EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

Este documento es un extracto del informe Evaluación estratègica. Modelo teórico y
aplicación aprobado por el plenario del CoNCA el 21 de noviembre de 2014.

Elaboración de la guía:
Jordi Auladell Marquès
Ramon Castells Ros
Mercè Gisbert i Cervera

Corrección lingüística: Tau traduccions, S.L.

Diseño y maquetación: Eloi Andiñach - www.andinach.com

El CoNCA está integrado por:

Plenario: Carles Duarte, Gemma Sendra, David Albet, Mercè Gisbert,
Pilar Parcerisas i Isona Passola
Dirección: Sílvia Muñoz d’Imbert
Equipo técnico: Anna Andreu Martínez, Jordi Auladell Marquès, Lídia Benito
Porté, Gemma Carbonell Jorquera, Ramon Castells Ros, Jesús Fernández
Acebal, Cèlia Garcia Trujillo, Cristina Huguet Martínez, Lluïsa Sala i Tubert i
Joan Torrent Pérez

El documento Evaluación estratégica. Guía de aplicación, editado por el Consejo

Nacional de la Cultura y de las Artes (CoNCA), está sujeto a una licencia de Reco-
nocimiento-No Comercial 4.0 Internacional de Creative Commons. Se permite su
copia, distribución y comunicación pública sin uso comercial siempre que se cite
la fuente.

Puede descargarse la versión electrónica de este informe en www.conca.cat.

Barcelona, marzo de 2015

Dipòsit legal: B 12791-2015
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN
 PRESENTACIÓ
Cataluña se configura, se expresa, se reconoce y se proyecta desde la cul-
tura. Con esta premisa el catalanismo político ha construido su discurso y
su acción en todas sus corrientes y en sus diversas sensibilidades desde el
siglo xix.
En nuestro país la cultura ha recibido el impulso decidido de las institu-
ciones democráticas en los diferentes períodos de autogobierno, pero en
la continuidad y en la vitalidad de nuestra vida cultural los creadores, los
intérpretes, las entidades y las industrias han sido y son protagonistas pri-
mordiales. El CoNCA apuesta por una alianza fecunda entre las administra-
ciones y la sociedad civil a fin de fortalecer el sistema cultural y potenciar
su reconocimiento público.
El Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes (CoNCA) surgió de la vo-
luntad del Parlamento de Cataluña de crear una institución con vocación
transversal que llegara a ser analista e intérprete calificado del sector, que
contribuyera a definir y a orientar las políticas culturales y que velara por
garantizar criterios independientes y por impulsar una gestión eficaz de
los recursos y equipamientos al servicio de una dimensión creciente de la
cultura en nuestra vida colectiva.
Con este objetivo, la Ley 6/2008, de 13 de mayo, del Consejo Nacional de la
Cultura y de las Artes, establece que el CoNCA tiene por objeto asesorar al
Gobierno en el conjunto de la política cultural, velar por el apoyo a la crea-
ción artística y por la promoción de la misma y realizar su evaluación.
Entre las responsabilidades que dicha Ley atribuye al CoNCA, el articulo
4.k) incluye la elaboración de las auditorías culturales de los equipamien-
tos culturales de titularidad de la Administración de Generalitat y de las
entidades públicas o privadas que se lo encomienden.
En cumplimiento de este mandato, en el año 2012 se iniciaron los trabajos
para determinar el alcance de las evaluaciones estratégicas como plasma-
ción de las auditorías culturales previstas, incluyendo el encaje de la acción
en la misión definida, la interrelación territorial, la incidencia social o la im-
plicación internacional, entre otros. Esta labor se ha nutrido de experien-
cias anteriores en otros ámbitos, se ha realizado con espíritu investigador
y se ha enriquecido con el contraste derivado de la aplicación práctica en
diversos equipamientos de ámbito nacional, una acción que ha ayudado a
perfilar y a mejorar los documentos diseñados inicialmente.
El resultado final de este proceso se reflejó en la publicación Evaluación
estratégica. Modelo teórico y aplicación, que ha sido la base para la elabora-
ción de la guía que ahora damos a conocer con la esperanza de que pueda
ser una herramienta útil para la gestión de equipamientos culturales y el
estudio de su capacidad para alcanzar los objetivos que en ella se definen
(http://www.conca.cat/ca/avaluacions_estrategiques).
Agradezco, en primer lugar, el apoyo y la colaboración que hemos reci-
bido de los directores y de los equipos del MNAC, el Mercat de les Flors,
L’Auditori y la Biblioteca de Cataluña, sin cuya contribución nuestros pasos
habrían sido más inciertos. Mi reconocimiento a Mercè Gisbert, secretaria
del CoNCA, que ha encabezado con criterio, acierto y dedicación este pro-
yecto, y a los expertos del CoNCA, particularmente a Ramon Castells y Jordi
Auladell, que han aportado inteligencia crítica y profesionalidad exigente
para superar con éxito las diversas fases de este trabajo.
Carles Duarte i Montserrat
Presidente del CoNCA
 ÍNDEX

¿Hay que evaluar la cultura? . ............................................... 6

¿Cómo se evalúa la cultura?.................................................. 6

¿Qué es una evaluación estratégica? .................................. 7

¿A quién va dirigida la evaluación estratégica?................... 7

Alcance de la evaluación estratégica.................................... 7

Proceso de trabajo de la evaluación estratégica................ 8

Fase 1. Sistematización.......................................... 10

Fase 2. Parametrización......................................... 12

Fase 3. Evaluación................................................... 14

Fase 4. Mejora continua......................................... 16

Ejes estratégicos transversales e indicadores . .................. 18

Ejes de eficiencia..................................................................... 20

Ejes de eficacia........................................................................ 24

Glosario.................................................................................... 28
 ¿HAY QUE EVALUAR LA CULTURA?
La dualidad «público-privado» en referencia a la cultura implica concepciones an-
titéticas en función de su dependencia de la sociedad o de la política. En la tra-
dición anglosajona, los entes y equipamientos surgen de la sociedad civil como
proyecto mercantil que, según la ley del mercado, ofrecen un servicio con fina-
lidad lucrativa. En contraposición, en sociedades con una mayor implicación del
sector público, las políticas culturales definen los objetivos que deben alcanzarse
cediendo el protagonismo a los equipamientos culturales: estos se convierten en
la cadena de transmisión para llevar a cabo las finalidades establecidas.
A fin de evaluar el retorno social que han tenido los gastos e inversiones desti-
nadas al beneficio público, se procede al análisis de conceptos transversales. No
obstante, hay dificultades para identificar los resultados y objetivarlos.
En el sector cultural, las actuaciones llevadas a cabo por los equipamientos pú-
blicos se enmarcan en la conceptualización de objetivos. Del hecho de que se
cumplan o no dependerá una valoración previa al retorno social de las actividades
propuestas; si los objetivos marcados han sido llevados a cabo por el equipamien-
to, se podrán valorar los resultados obtenidos y replantear, en su caso, la idonei-
dad de los procedimientos empleados o la validez de las políticas originales.
Los objetivos que definen las actuaciones de los entes del sector público se expre-
san mediante las siguientes vías:
normas jurídicas,
planes de acción departamentales,
planes estratégicos de los equipamientos,
acuerdos o convenios entre administración y equipamientos, generalmente
con el formato de contrato programa.
6 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN
¿CÓMO SE EVALÚA LA CULTURA?
La medición de la consecución de objetivos depende de su concreción, tanto ini-
cial como final. La sistematización posibilitará que resulten cuantificables y medi-
bles y, en consecuencia, susceptibles de comparación.
Con los datos y referencias objetivables y disponibles para la interpretación pos-
terior, la evaluación incluye el análisis cualitativo de las evidencias, donde lo que
se añade de subjetividad complementa la contextualización de los resultados y su
motivación.
Es necesario definir un marco que permita comprender:
el porqué de las casuísticas de las instituciones,
cuáles son los efectos de su actividad,
cómo operan para alcanzar los objetivos,
dónde se encuentran las ineficiencias que hay que revertir,
cuáles son las herramientas, actuaciones y estrategias que permitirán mejorar.
Con independencia de la medición de los objetivos, la finalidad de toda metodolo-
gía de valoración y evaluación consiste en verificar la idoneidad de las estrategias
y acciones para cumplirlos (la efectividad) y en la optimización de su ejecución
con los medios disponibles (la eficiencia). Asimismo, el modelo teórico tiene que
desarrollar los procedimientos que identifiquen los elementos clave de la insti-
tución, estableciendo un modelo de indicadores que cuantifique y sistematice la
información susceptible de análisis e interpretación.
 ¿QUÉ ES UNA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA?
Un modelo metodológico aplicado al análisis de equipamientos culturales con la
finalidad de valorar la adecuación de las propuestas a las necesidades de la so-
ciedad, la consecución de los objetivos establecidos y la aplicación correcta de los
recursos disponibles.
Las evaluaciones estratégicas centran su estudio en los aspectos siguientes:
cumplimiento de los objetivos culturales y estratégicos que la misión y el inte-
rés público determinen,
gestión de las actividades y aprovechamiento económico que se deriva de la
financiación pública,
oferta de contenidos y adecuación al plan estratégico o programa correspon-
diente,
estimación del impacto social y cultural de las acciones y estrategias llevadas a
cabo.
¿A QUIÉN VA DIRIGIDA LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA?
La metodología desarrollada se ha diseñado para evaluar equipamientos de ti-
tularidad pública, preferentemente de ámbito nacional. Para el resto de equipa-
mientos públicos, el modelo se puede implantar siempre que se vincule la activi-
dad a unos objetivos predefinidos.
También es aplicable a proyectos y equipamientos impulsados por agentes priva-
dos que, con ayuda de las administraciones, disponen de una estructura jurídica y
unos objetivos fundacionales desarrollados en una estrategia de acción.
ALCANCE DE LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
El marco teórico que conforma la evaluación estratégica asimila conceptos adop-
tados de otros modelos de evaluaciones, algunos de ellos específicos del sector
cultural y otros genéricos relativos a la gestión y administración de proyectos. Por
la naturaleza de los entes evaluados, la metodología resultante se adapta a un
necesario enfoque microeconómico que acoge aspectos propios de la gestión pri-
vada y de la idiosincrasia organizativa y operativa de las instituciones de carácter
público.
La argumentación lógica del proceso evaluador obliga a adaptar estas aportacio-
nes con el fin de fijar el objetivo en el seguimiento de determinados parámetros
de especial interés, como por ejemplo aquellos aspectos relativos a la calidad y al
retorno social.
La obtención, la verificación y la interpretación de la información se consiguen
gracias a las diferentes fases que configuran el proceso evaluador, asegurando la
objetividad y la validez de la información obtenida.
El objetivo final de la evaluación estratégica se centra en alcanzar un estándar de
calidad. Se configura, por tanto, un análisis conformado por una interacción de
procesos con el evaluador cuya finalidad es la mejora continua del ente evaluado.
ENTE EVALUADO
Evaluación Proceso de
estratégica mejora continua
ENTE EVALUADOR
7 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN
 PROCESO DE TRABAJO DE LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

INICIO A DEFINICIÓN DEL

MARCO DE EVALUACIÓN
Temporal
Jurídico B OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
Operativo
Fichas de evaluación
NO
Documentación específica
Trabajo de campo
C VERIFICACIÓN

Información externa Incidencias

Aceptación
D DESCRIPCIÓN POR
EJES TRANSVERSALES
SI Ejes de eficiencia
Ejes de eficacia

FASE 1. Sistematización

La metodología de la evaluación estratégica se articula a través del desarrollo de
las fases siguientes:
1. Sistematización de la información: incluye los procesos para su obtención y
verificación.
2. Parametrización de la información: se relacionan los procesos vinculados a
la descripción del ente evaluado y a la interpretación de los datos obtenidos
previamente.
3. Evaluación de los resultados e interpretaciones: grado de consecución
de los objetivos estratégicos de la entidad evaluada y conclusiones que se
extraen de la parametrización previa.
4. Mejora continua: seguimiento de las ineficiencias detectadas y de las reco-
mendaciones efectuadas.
Tareas incluidas en las fases de los procesos de trabajo:
identificar características de la organización y las casuísticas que la determinen,
evidenciar las prácticas realizadas,
comprobar el cumplimiento de los objetivos estratégicos predefinidos,
analizar la gestión con parámetros objetivos,
relacionar los contenidos ofrecidos, el retorno social, la inversión y la gestión de
los recursos asignados,
evidenciar las fortalezas y debilidades de la organización,
explorar vías y posibilidades de mejora.

8 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 PROCESO DE TRABAJO DE LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

FASE 2. Parametrización

FASE 3. Evaluación

E INTERPRETACIÓN POR EJES

TRANSVERSALES
Valoración por parte del evalua-
dor de los ejes transversales
Valoración de los expertos
F CONSECUCIÓN
DE OBJETIVOS

De tipo organizativo
De tipo económico
Relativas a la oferta
H RECOMENDACIONES
Y REFLEXIONES FINALES
y al contenido Reflexiones finales

G CONCLUSIONES
Oportunidades detectadas
durante el proceso
I SEGUIMIENTO

Asunción de responsabilidades Evidencias de seguimiento J AUTOEVALUACIÓN

K EVALUACIÓN
CONTINUA

FASE 4. Mejora continua

9 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

1 SISTEMATIZACIÓN de la información: incluye los procesos para su
obtención y verificación. 2 PARAMETRITZACIÓN de la información: se relacionan los procesos vinculados a
la descripción del ente avaludo y a la interpretación de los datos obtenidos previamente.

OBJETIVO:
obtención de la información necesaria para realizar el análisis del equipamiento.

A DEFINICIÓN DEL MARCO DE EVALUACIÓN

Especificación de los límites del proceso

Temporal
Los tres últimos ejercicios cerrados.

Jurídico
Afectación con la gobernanza del equipamiento. B OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
Recopilación de datos necesarios para realizar el análisis

Operativa Fichas de evaluación

Metodología de intervención y asignación de responsabilidades. Fichas estandarizadas que agrupan la
información en apartados temáticos.

Documentación específica
Obtenida del evaluado.

Trabajo de campo
Las fichas se hallan en el anexo I del documento Evaluación
estratégica. Modelo teorico y aplicación.
Información externa
¿Qué debe de permitir la información obtenida?
la descripción por ejes temáticos y estructuras organizativas;
la motivación y el marco conceptual de actividades;
la interacción con las administraciones públicas y el sector.

INICIO
10 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN
 3 EVALUACIÓN de los resultados e interpretaciones: grado de consecución de los objetivos
estratégicos de la entidad evaluada y conclusiones que se extraen de la parametrización previa. 4 MEJORA CONTINUA: seguimiento de las ineficiencias detectadas y de las
recomendaciones efectuadas.

GOBERNANZA: aspectos legales y normativos, configuración y funciones de los órganos de gobierno.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: características de la organización, segmentación y funcionamiento, El análisis a partir de da-
recursos humanos y relación de los procesos desarrollados y de los procedimientos vinculados. tos incorrectos tiene como
consecuencia una diagno-
ACTIVIDADES Y PÚBLICO: contenidos producidos para el público, características de los receptores y
sis errónea que supondría
destinatarios, aspectos de marketing y políticas comerciales.
la adopción de medidas
ESTRUCTURA FINANCIERA Y PRESUPUESTARIA: desglose económico, con ingresos y gastos, cálcu- contraproducentes.
lo de costes y análisis presupuestario.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: desarrollos previsionales y líneas de actuación, definición del
plan estratégico y del contrato programa, plan de operaciones y plan de marketing.

Normativa y documentación legal y estratégica;

VERIFICACIÓN
C
informes económicos;
Identificación de incidencias
descripciones de organización interna; en los contenidos o aceptación
de la información
NO
registros de público, de usuarios y de aforo;
memorias de actividad y de público, mercadotecnia y acción comercial;
metodologías de registro y sistemas de control interno.
Incidencias
De organización, de cuestio-

SI
Conocimiento de las instalaciones y de la estructura organizativa; nes económicas y de registro
entrevistas individuales con personal directivo y operativo; de públicos o de actividades.
reuniones colectivas.
Aceptación
Búsqueda informativa sobre el sector; De la información.
revisión de la web de la entidad y redes sociales;
referencias externas al equipamiento;
documentación instituciones de referencia.

2 PARAMETRIZACIÓN
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11 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

1 SISTEMATITZACIÓN de la información: incluye los procesos para su
obtención y verificación. 2 PARAMETRIZACIÓN de la información: se relacionan los procesos vinculados a la
descripción del ente avaludo y a la interpretación de los datos obtenidos previamente.

OBJETIVO:
Ordenar la información obtenida en la fase de sistematización para facilitar
su estudio y análisis.

D DESCRIPCIÓN POR EJES TRANSVERSALES

Objetivización de la información y los datos obtenidos del equipamiento 1. Gobernanza y coordinación institucional.
2. Economía, financiación y gestión del gasto.
Ejes de eficiencia 3. Estructura organizativa e interacción sectorial.
o de optimización de la gestión: miden la evolución interna del ente, 4. Actividades y públicos.
en referencia al consumo de recursos físicos, humanos y económicos.
5. Paradigma digital.
Ejes de eficacia
o de consecución de objetivos: miden el grado de éxito en la ejecución y 6. Cohesión social.
el resultado obtenido en relación con los propósitos preestablecidos.
7. Educación.

Con los datos articulados temáticamente por las fichas, la gestión de los conceptos y la 8. Internacionalización.
interpretación posterior se vertebran empleando una estructura de ejes transversales 9. Excelencia.
adaptados a la realidad microeconómica de los equipamientos culturales.

Evidencias de funcionamiento:
Indicadores cuantitativos.
Indicadores cualitativos.

1 SISTEMATIZACIÓN
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12 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

3 EVALUACIÓN de los resultados e interpretaciones: grado de consecución de los objetivos
estratégicos de la entidad evaluada y conclusiones que se extraen de la parametrización previa. 4 MEJORA CONTINUA: seguimiento de las ineficiencias detectadas y de las
recomendaciones efectuadas.

En relación con cada eje estratégico transversal, la valoración debe incluir:

información simplificada;
significado de los resultados de ratios y valores;
interpretación de los valores absolutos;
incidencia de los valores obtenidos en la descripción del ente;
sentido evolutivo de los valores en los tres ejercicios de análisis;

E
INTERPRETACIÓN POR EJES TRANSVERSALES conceptualización de los indicadores cualitativos;
Diagnosis del ente evaluado a partir de los datos con valor intrínseco,
comparables y extensibles a otros equipamientos. deficiencias observadas y documentadas: origen, causa y
afectación en el equipamiento;

Valoración por parte del evaluador de los ejes fortalezas evidenciadas y documentadas: consecuencias
positivas respecto a otros indicadores y en la gestión y los
transversales Recopilación e interpretación de los datos aportados. resultados obtenidos.

Valoración de los expertos Criterios a valorar:

Contribución de especialistas externos al proceso evaluativo. calidad de la oferta;
singularidad del producto;
innovación;
valores culturales o formativos;
valor implícito de la oferta;
¿Qué se valora? proyección exterior.
Valoración de aspectos genéricos y sectoriales: naturaleza de los ob-
jetivos, adaptación a la demanda social y cultural, impacto en la dinámica
del sector y rol territorial.
Valoración de contenidos: recursos y organización, adecuación de las
actividades, proyectos digitales y comunicación.
Propuestas de mejora: fortalezas, debilidades y recomendaciones.

3 EVALUACIÓN
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13 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

1 SISTEMATITZACIÓN de la información: incluye los procesos para su
obtención y verificación. 2 PARAMETRITZACIÓN de la información: se relacionan los procesos vinculados a
la descripción del ente avaludo y a la interpretación de los datos obtenidos previamente.

F CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
Comparación entre objetivos preestablecidos vs. objetivos alcanzados
Los equipamientos culturales determinan su plan de acción me-
diante el establecimiento de objetivos estratégicos, los cuales son
consecuencia de las voluntades y el compromiso público adquirido
con las administraciones impulsoras y con la sociedad a la que sirven.
La interpretación de las informaciones relativas a objetivos debe responder:
a la vigencia de los propósitos fundacionales, la adecuación al contexto presente y el interés y oportunidad
de la propuesta;
a la viabilidad en la gestión de las estrategias, la idoneidad de la estructura en referencia a sus propó-
sitos y la capacidad para llevarlos a cabo;
a la traslación efectiva en objetivos operativos y concordancia con la línea de actuación vigente;
al grado de seguimiento y de cumplimiento de los diferentes objetivos, según estándares
de eficacia y de eficiencia.

Simplicidad, eficacia y eficiencia, donde la arquitectura de los pro-

cesos conduzca a las vías de funcionamiento más directas y las relacio-
Esta fase se organiza a partir de la definición de las fortalezas y las debilidades,
nes de dependencia se perfilen para consumir el mínimo dae recursos;
agrupadas en tres grandes temáticas de interpretación:
confluencia en los objetivos y en las acciones por parte de todos los
miembros de la organización;
De tipo organizativo transparencia en los flujos de decisión que permita en todo momento su
Aspectos propios de gobernanza, relaciones institucionales,
estrategia y objetivos, diseño de la organización y de la gestión interna. trazabilidad;
responsabilidad en la asunción de decisiones.
De tipo económico La situación patrimonial, la financiación y la
gestión de los ingresos y los gastos deben ser los ejes de las conclusiones económi- Evidencia que la aportación pública se aprovecha con el máximo de eficacia y eficiencia;
cas, así como de la implantación de mecanismos de aviso y de control.
señalar la posible limitación ante variaciones de dotación;
Relativas a la oferta y al contenido financiación mediante la actividad propia y el aprovechamiento de los recursos procedentes
Actividades desarrolladas, públicos y aceptación social de la pro-
puesta y los aspectos que participan. del patrocinio y mecenazgo;
las dinámicas de coste y de optimización del gasto.

G
CONCLUSIONES
Síntesis de la información recopilada y Naturaleza de los contenidos, justificación en función de la demanda social, diversidad, oportunidad,
destacado de las evidencias detectadas idoneidad y calidad de la oferta;
identificación de los contenidos con los objetivos del ente, viabilidad y corrección de la gestión operacional y
su ejecución según las capacidades del ente;
difusión y políticas de comunicación, efectividad y medición del impacto y contextualización de las acciones en

2
función del entorno;

PARAMETRIZACIÓN
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diversidad de los públicos y usuarios; técnicas de segmentación, posicionamiento y fidelización, calidad de ges-
tión, y tratamiento de la información, etc.

14 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 3 EVALUACIÓN de los resultados e interpretaciones: grado de consecución de los objetivos
estratégicos de la entidad evaluada y conclusiones que se extraen de la parametrización previa. 4 MEJORA CONTINUA: seguimiento de las ineficiencias detectadas y de las
recomendaciones efectuadas.

OBJETIVO:
destacar la excelencia y señalar ineficiencias a partir de la información obtenida.
A fin de articular los resultados de la diagnosis, los parámetros evaluados se agrupan
para la valoración de la consecución de los objetivos previamente marcados y la genera-
ción de recomendaciones que afronten las problemáticas detectadas.
Los aspectos de optimización y mejora continua se centran en las ineficien-
cias detectadas y sus causas:
posibles defectos de origen en los vínculos de relación con las instituciones;
gobernanza u organización;
aspectos inherentes a la producción del servicio o a la difusión;
indicios sintomáticos del aprovechamiento inadecuado de los recursos.

Aspectos a destacar:

H RECOMENDACIONES Y REFLEXIONES FINALES

Presentación de las ineficiencias más significativas y propuesta de posibles soluciones
tendencias y las perspectivas que la dinámica del equipamiento y del entorno indican;
relación que, a partir de estas perspectivas, se establece con las características del
ente (estrategias, organización, servicio, comunicación);
Reflexiones finales capacidad para asumir los escenarios previsibles.
Se confrontan datos o estimaciones de tipo sectorial o social que contextualizan
la cotidianidad del equipamiento y que le acercan a su incidencia externa. Internas: potencialidades del propio equipamiento que no se
explotan de forma adecuada, temáticas o aspectos de contenidos
posibles de alcanzar y capacidades comerciales.
Oportunidades detectadas durante el proceso
Externas: incluyen aspectos en el contexto sectorial,
socioeconómico o geográfico que suponen un marco de
Asunción de responsabilidades actuación abierto al equipamiento.
Entre los actores que participan en la gestión y evaluación del ente.
Direcció equipament.
Administracions vinculades.
Ens avaluador.
Respecto a los contenidos, los parámetros de mejora cualitativa son:
Agregación de valor: singularidad, innovación, creación y prestigio.
Proyección en el entorno inmediato: comunicación e integración ciudadana.
Proyección exterior: de la cultura propia y de toda expresión contemporánea y de interés patrimonial.
Diversidad en los contenidos: variedad temática y multicultural.
Organización enfocada a los objetivos: liderazgo de la dirección e implicación del personal.

4 MEJORA CONTINUA
Eficiencia en la gestión operativa: definición de procesos y calidad procedimental, control de actividades,
gestión de los recursos y del marketing;

Transparencia en la gestión económica y medidas de control interno.
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15 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

1 SISTEMATITZACIÓN de la información: incluye los procesos para su
obtención y verificación. 2 PARAMETRITZACIÓN de la información: se relacionan los procesos vinculados a
la descripción del ente avaludo y a la interpretación de los datos obtenidos previamente.

A. Conceptos de control: Objetivos operativos del equipamiento y recomendaciones presentadas en las conclusiones de la

I
evaluación estratégica. Se miden mediante indicadores y evidencias que indican su cumplimento o señalan la tendencia o
SEGUIMIENTO evolución. Verificación de las propuestas a partir de:
Indicaciones para contrarrestar las ineficiencias detectadas
formulario – check list de cumplimiento individualizado;

Evidencias de seguimiento indicadores cualitativos o preguntas diagnósticas referentes;

Aspectos de revisión de la gestión y de las indicadores cuantitativos singularizados en la recomendación y la proporción de ejecución llevada a cabo.
actividades de los equipamientos culturales.
B. Conceptos clave: Identifican informaciones de valor genérico o de interés particular de los evaluados
A partir de la implementación de las reformas originadas por el que se corresponden con indicadores procedentes de la evaluación estratégica que hacen referencia
seguimiento, se continúa el ciclo cualitativo hasta culminar en la poste- a características relevantes del ente y de los que tendrá que realizarse un seguimiento detallado.
rior autoevaluación y la medición de los resultados de la innovación apli-
cada. La continuidad del proceso y el control de innovaciones y reformas C. Identificación de innovaciones e implementación de reformas:
permitirán orientar acciones sucesivas hacia la excelencia, bajo los criterios de innovaciones o cambios que la evaluación estratégica propuso y que se han implantado
eficacia y de eficiencia y al amparo del cumplimiento de los objetivos estratégicos. como reformas;
propuestas no implantadas y motivo por el que no se han implantado;
áreas estructurales o procedimientos que variarán por efecto de las reformas;
consideraciones y evolución de los resultados de las reformas asumidas.

Programación de la fase de mejora continua

Ejercicio Ejercicio n+1 Ejercicio n+2 Ejercicio n+3

Evaluación
Evaluación continua
EVALUADOR estratégica
Recomendaciones
Recomendaciones

Autoevaluación Autoevaluación
Aplicación de innovaciones MEJORA
EVALUADO Aplicación de innovaciones Aplicación de innovaciones
y reformas CONTINUA
y reformas y reformas

3 EVALUACIÓN
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16 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

3 EVALUACIÓN de los resultados e interpretaciones: grado de consecución de los objetivos
estratégicos de la entidad evaluada y conclusiones que se extraen de la parametrización previa. 4 MEJORA CONTINUA: seguimiento de las ineficiencias detectadas y de las
recomendaciones efectuadas.

OBJETIVO:
implementar las recomendaciones surgidas de la evaluación y realizar su seguimiento.
La mejora continua requiere una planificación acordada entre el ente evaluado y el evaluador. Consiste en es-
tablecer unos plazos de seguimiento interno de los instrumentos de control adoptados y de la implementación
de las propuestas derivadas de la evaluación, a la vez que se acuerda el momento en que el órgano evaluador
realizará su revisión a través del proceso de evaluación continua.

J AUTOEVALUACIÓN
Procedimiento de seguimiento para implementar una polí-
tica de mejora continua
Factores habituales que condicionan la calendarización:
disponer de los planes estratégicos o contratos programa actualizados o en aplicación en el ente;
La autoevaluación corresponde al evaluado e implica la existencia disponer del ejercicio económico cerrado y, a ser posible, auditado;
de un comité interno que participa en el diseño del procedimiento de
seguimiento y en su redacción. Se establece una periodización anual a disponer de la memoria de actividades cerrada.
partir de la evaluación estratégica que sistematiza y actualiza su implanta-
El resultado de la autoevaluación es la actualización de los índices señalados y la
ción en una disciplina de autoevaluación normativizada por cada año natural.
generación de un informe de evidencias y compromisos.

Medidas que permiten la observancia:

K
la recopilación de las recomendaciones vigentes de la evaluación estratégica anterior;
EVALUACIÓN CONTINUA la compilación cronológica y temática de modificaciones originadas por la autoevaluación;
Evaluación estratégica periódica que verifica las autoevaluaciones
y comprueba el efecto de las innovaciones y consiguientes refor- la revisión de las autoevaluaciones: procedimiento, resultados obtenidos, conclusiones,
mas aplicadas como resultado del procedimiento de seguimiento innovaciones y reformas propuestas;

La evaluación continua corresponde al evaluador como garante del estándar
procedimental y de calidad.
A efectos de planificación, el horizonte temporal de la evaluación continua compren-
de tres ejercicios, de forma paralela al proceso original. Por tanto, en el momento de la
puesta en marcha del nuevo proceso diagnóstico, se dispondrá de la evaluación estratégica
y de dos autoevaluaciones que permitirán advertir la evolución del equipamiento a partir de
la intervención cualitativa.
la actualización de los contenidos de los ejes transversales.
Acciones a implementar:
la verificación de la eficacia de las reformas introducidas por la autoeva-
luación con respecto a la situación previa;
la verificación del cumplimento de los parámetros de armonización
entre actividades e innovaciones incorporadas y objetivos estratégicos;
la detección de ineficacias o ineficiencias vinculadas;
recomendaciones: propuesta de mejora y de acciones correctivas;
el establecimiento de objetivos potenciales u objetivos parciales
de consecución para comprobar la optimización de la medida y su
aplicación.

17 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 EJES ESTRATÉGICOS TRANSVERSALES EJES DE EFICIENCIA

Los objetivos transversales se estructuran a fin de objetivizar la información

referente al equipamiento de estudio en la fase de parametrización.

Identifican los siguientes EJES DE EFICIENCIA

conceptos: Agrupan a aquellos que se centran en medir la evolución
de la gestión interna del ente.
Modelos de actuación de los entes evaluados.

1
Actividades que realiza.
Gobernanza y coordinación institucional

Sirven para ordenar 2 Economía, financiación y gestión del gasto

y clasificar:
Las características del ente.

La organización interna.
3 Estructura organizativa e interacción
sectorial

Las actividades desarrolladas.

La gestión de recursos.
4 Actividades y públicos

5 Paradigma digital

Se clasifican en:
Según la naturaleza de sus objetivos en:

Ejes de eficiencia. Optimización de la gestión

Ejes de eficacia. Consecución de objetivos

18 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

EJES DE EFICACIA INDICADORES

Hay que definir los indicadores que manifiestan cada uno de los ejes
transversales y que han de servir de ítem comparativo y evidencia de
la actividad. Corresponden a cualquier elemento que informe respecto
al ente evaluado, ya sea una cantidad, una ratio, una proporción, una
medida o cualquier valor perceptivo.

EJES DE EFICACIA
Son los que miden el grado de éxito en la ejecución y el
resultado obtenido en relación a lo objetivos de la entidad.
INDICADORES CUANTITATIVOS
Permiten obtener expresiones objetivas de las realidades evaluadas y posibili-
tan la interpretación a partir de:
la representatividad intrínseca del valor existente, en forma de dato econó-
mico o número real de unidades, proyectos, visitantes, etc.;

6 Cohesión social
la evolución singularizada como comparativa anual de los diferentes indica-
dores en el mismo ente: justificación de los crecimientos y decrecimientos
vinculados (con la inclusión de los tres últimos ejercicios presupuestarios
cerrados);

7
la comparación con indicadores de igual naturaleza obtenidos de entes ter-
Educación ceros.

8 Internacionalización INDICADORES CUALITATIVOS

Informan de aspectos de difícil reflejo en las ratios cuantitativas. Por un lado,
se caracterizan por mostrar la información de tipo legal, normativo, contrac-

9 Excelencia tual, etc., y por otro lado, se corresponden al texto libre, descriptivo y com-
prensivo de todas las singularidades, apriorismos o circunstancias relevantes
que explican la cotidianidad de los entes.

Cadascun dels eixos transversals

s’expressen en diversos indicadors

19 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 EJES DE EFICIENCIA
Ejes estratégicos transversales e indicadores

1 Gobernanza y coordinación institucional

El diseño institucional determina aspectos básicos vinculación programática y económica con los entes
Gobernanza

de la capacitad para llevar a cabo los objetivos y las financiadores, los compromisos temporales adquiri- Planificación estratégica y operativa
funciones del equipamiento; entre estos, hay que dos y las relaciones estratégicas con otros entes pú-
destacar las limitaciones que implica el marco legal, la blicos o privados.
Coordinación

2 Economía, financiación y gestión del gasto

La financiación ha sido desde siempre una cuestión La gestión interna, la eficiencia del gasto, el procedi-
central en el desarrollo cultural del país; pero, en la miento de control económico y el proceso de optimi- Financiación pública
actualidad, su preponderancia se acentúa con la exi- zación en la operativa se convierten en los aspectos
gencia básica de sostenibilidad económica para todo de intervención más directa por parte de la dirección
proyecto. En este sentido, buena parte de los equi- ejecutiva de los entes.
pamientos públicos dependen en un alto porcentaje Situación patrimonial
del apoyo institucional, y el consumo que hacen de
él las personas es una aportación porcentualmente
menor. Desde la óptica de las aportaciones recibidas
se puede evidenciar el grado de centralidad que tiene Mecenazgo y autofinanciación
la cultura en la estrategia de país y la implicación del
sector privado, en lo que al mecenazgo y el patrocinio
se refiere, en la construcción de esta identidad.
Gestión del gasto

20 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 EJES DE EFICIENCIA Ejes estratégicos transversales e indicadores

INDICADORES CUANTITATIVOS (propuesta) INDICADORES CUALITATIVOS (propuesta)

número de colaboraciones institucionales (% diferencial respecto al año n-2);
número de entidades públicas colaboradoras (% diferencial respecto al año n-2);
número de sesiones o préstamos en el territorio (% diferencial respecto año n-2).
actividades de coordinación con otros equipamientos;
proyectos participados y acciones de difusión comunes presupuestadas;
descripción de la gobernanza y procesos de decisión;
optimidad de la gobernanza y agilización de procesos de toma de decisiones;
ámbitos estratégicos y cumplimiento de objetivos vinculados;
planes estratégicos y vinculaciones programáticas.

total ingresos (% diferencial respecto al año n-2); dimensionamiento de la financiación para desarrollar los objetivos estatutarios;
total ingresos de explotación (% diferencial respecto al año n-2); políticas de control de costes
ingresos por actividad (ingresos por actividades / número de actividades); evolución de ajustes y de medidas de ahorro.
% autofinanciación (ingresos propios / ingresos totales);
% patrocinio privado (patrocinio privado / ingresos totales);
% aportaciones públicas (ingresos presupuestarios / ingresos totales);
% ingresos actividades (ingresos de actividades / ingresos totales);
gasto en estructura (% diferencial respecto al año n-2);
gasto en actividades (% diferencia respecto al año n-2);
coeficiente de estructura (gasto estructural / gasto directo);
índice de eficiencia de actividades (ingresos de actividades / gastos actividades);
coste total por usuario (gasto total / número de usuarios);
coste de estructura por usuario (gasto de estructura / número de usuarios);
% cofinanciación actividades (importe cofinanciado por actividades / gasto de actividades);
% gasto de actividades (gasto en actividades / gasto total);

21 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

EJES DE EFICIENCIA Ejes estratégicos transversales e indicadores

3 Estructura organizativa e interacción sectorial

En la cadena de consecución de los objetivos de los La interacción sectorial hace referencia a una dimen-
Organización interna

equipamientos culturales, otro de los eslabones bási-
cos corresponde a la eficacia de la organización para
alcanzarlos y su eficiencia para hacerlo empleando
los medios más justos y apropiados.
sión de la cultura que tiene que ver con los creadores
y el resto de participantes que conforman toda la ca-
dena de valor del sector.
Interacción sectorial

4 Actividades y públicos
Llegar a los diferentes públicos es el objetivo princi-
pal de toda creación y producción cultural. Con esta
finalidad, se articula la oferta de actividades de los
equipamientos.
El análisis de la naturaleza de las actividades, de los
públicos a los que se dirigen y de la tipología de con-
sumidor final que las recibe genera el volumen de
datos más amplio que gestiona la evaluación. La in-
formación se refiere tanto al proceso material de la
producción, y las variables de recursos y logísticas im-
plicados, como a los contenidos de la oferta.
Oferta y actividades
Es necesario contar con la información vinculada a su
número, naturaleza, motivaciones, opiniones o varia-
ciones en el tiempo. Del estudio del público usuario
podrán deducirse las políticas de marketing y las es-
trategias destinadas a hacer la oferta más atractiva. Usuarios

5 Paradigma digital
El consumo cultural a través de medios digitales es del conocimiento, el estudio del patrimonio y su di-
Nuevos modelos de consumo

cada vez más importante y expresa un cambio de fusión. Innovación en la producción

modelo. Hay que valorar cómo evolucionan estos
El nuevo paradigma digital es un espacio que se abre
cambios, donde están los límites y qué acceso se tie-
ne a ellos. A la vez, hay que incidir en la necesidad
a la creatividad y a la innovación superando límites Presencia / impacto
que hasta hoy dificultaban su desarrollo. No se trata
de disponer de los medios suficientes para optimizar
exclusivamente de modelos de negocio innovadores,
su rendimiento. La digitalización de elementos patri-
moniales, sobre todo documentales, ha sido un gran
sino de la apertura de oportunidades para la creación Digitalización para conservar y
avance en el objetivo de asegurar la conservación
y la innovación en formatos y en modelos de distri- difundir el patrimonio
bución.

22 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 EJES DE EFICIENCIA Ejes estratégicos transversales e indicadores

INDICADORES CUANTITATIVOS (propuesta) INDICADORES CUALITATIVOS (propuesta)

distribución porcentual del personal por naturaleza de las funciones; eficiencia de la organización y dimensión de la estructura en comparación con la
distribución porcentual del personal por departamentos - áreas; actividad;

% coproducciones catalanas – estatales – internacionales (número de coproduccio- promoción y apoyo a grupos emergentes;
nes / total producciones); promoción y apoyo a grupos consolidados.
número de acciones y actividades compartidas en red;

% ocupación actividades (número de usuarios / aforo); adecuación de oferta de actividades y demanda;

número de actividades principales (% diferencial respecto al año n-2); definición de públicos objetivos y acciones vinculadas (micromarketing, segmenta-
número de sesiones – repeticiones de actividades (% diferencial respecto al año n-2); ción, posicionamiento, fidelización y medidas de atracción de público)

número de otras actividades (% diferencial respecto al año n-2); política de precios y acceso.

índice de rendimiento de producciones (número de sesiones / número producciones);

número de visitas (% diferencial respecto al año n-2);
número de usuarios – espectadores (% diferencial respecto al año n-2);
número de usuarios por actividad (% diferencial respecto al año n-2);

número de entradas en la página web (% diferencial respecto al año n-2); presencia de las nuevas tecnologías en las diversas actividades de la institución;
número de impactos en las redes sociales (% diferencial respecto al año n-2); accesibilidad y virtualidad mediante la web de los fondos y/o actividad de la institución;
número de usuarios en línea (% diferencial respecto al año n-2); actuaciones de promoción con medios digitales.

23 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 EJES DE EFICACIA
Ejes estratégicos transversales e indicadores
6 Cohesión social
La cultura es generadora de cohesión social. Esta
función, que siempre ha sido básica en una sociedad
diversa, se hace aún más necesaria en contextos de
dificultad económica y de aceleración de los cambios
en una realidad cada vez más compleja.
La cultura aporta instrumentos para la capacidad re-
flexiva, la comprensión, la adaptación y la creatividad.
La diversidad social, que se expresa en multitud de
7 Educación
El nivel de desarrollo de las enseñanzas artísticas en
un país es indicador de la importancia que da la ciu-
dadanía a estos tipos de lenguaje en su educación.
Una población formada en enseñanzas artísticas será,
probablemente, una mayor consumidora y creadora
de cultura: la apuesta por estas enseñanzas tiene re-
percusiones positivas de cara al futuro.
24 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN
formas, es preciso que sea atendida desde la cultura
Acceso a la cultura y difusión
y, especialmente, desde los equipamientos cultura- Diversidad
les. Por un lado, facilitando su acceso, independiente-
mente de la situación personal o del colectivo social,
y por otro lado, a partir de lea estructuras en que se Asociacionismo
organiza la sociedad civil y que generan un tejido so-
cial cohesionador.
La cultura como motor de cohesión
La totalidad de la actividad cultural puede entenderse
Nivel educativo
como una actividad educativa. Muchas instituciones
culturales han desarrollado programas específicos en Enseñanzas artísticas
los que el acento educativo todavía se hace más pre-
sente. La singularidad y preponderancia de los pro-
ductos y servicios educativos determinan el posterior Acento educativo en la acción cultural
retorno social del mensaje transmitido desde el equi-
pamiento.
 EJES DE EFICACIA Ejes estratégicos transversales e indicadores

INDICADORES CUANTITATIVOS (propuesta) INDICADORES CUALITATIVOS (propuesta)

número de entidades sociales colaboradoras (% diferencial respecto al año n-2); definición de las actividades territorializadas;
número de medidas de integración y participación social (% diferencial respecto al impacto y dinamización socioeconómica del entorno;
año n-2); descripción de los valores comunitarios implícitos promovidos;
% de público en riesgo de exclusión (número de visitantes en riesgo de exclusión / retorno social y consolidación de los valores a partir de la oferta.
total visitantes);
número de acciones de mejora del entorno (% diferencial respecto al año n-2);
número de apariciones - noticias en medios públicos (% diferencial respecto al año
n-2);

número de actividades formativas (% diferencial respecto al año n-2); análisis de los nichos de mercado y la posible oferta formativa;
número de sesiones de actividades formativas (% diferencial respecto al año n-2); informe curricular de la oferta;
% de participación en actividades formativas (número de usuarios de formación / modelo organizativo para la producción y práctica de actividades de carácter didáctico.
total de visitantes);
% de asistentes a otros programas socioeducativos (familiares, específicos, etc.)
(número de usuarios de otros programas socioeducativos / total de visitantes);

25 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

EJES DE EFICACIA Ejes estratégicos transversales e indicadores

8 Internacionalización
La internacionalización de la cultura se entiende po-
sitivamente como un elemento de progreso o desa-
rrollo cultural. En un mundo globalizado, la presen-
cia internacional se hace más necesaria que nunca,
sobre todo dada la reducida dimensión del mercado
interno. Para crecer y consolidarse, el sector cultural
tiene que incrementar su presencia en los mercados
internacionales de la cultura.
La internacionalización también se puede entender
Mercados
como la apertura o permeabilidad de la cultura en
relación con las expresiones artísticas de otros países
que enriquecen la propia cultura y la oferta a la que Creación y producción
puede acceder la ciudadanía.
Redes

Permeabilidad y atractividad

9 Excelencia
La excelencia se convierte en el objetivo que debe
orientar la actividad cultural a fin de que sea enrique-
cedora y provechosa para el conjunto de la sociedad.
Conocimiento e innovación
La apuesta por el conocimiento y la innovación debe
tener reflejo en un contexto cultural en el que se da Reconocimiento externo
valor a lo que se produce. Hay que expresarla en to-
dos los ámbitos de la gestión de los equipamientos
culturales: desde la mejora continua de la calidad
percibida y manifestada en el funcionamiento inter-
Reconocimiento interno
no hasta la excelencia en la investigación, la difusión
científica y la divulgación al público.
Prestigio intelectual y científico

26 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

 EJES DE EFICACIA Ejes estratégicos transversales e indicadores

INDICADORES CUANTITATIVOS (propuesta) INDICADORES CUALITATIVOS (propuesta)

número de actividades con proyección internacional (% diferencial respecto al año n-2); participación de creadores – intérpretes internacionales en actividades propias;
número de sesiones de actividades con proyección internacional (% diferencial respec- disponibilidad de recursos para internacionalizar actividades;
to al año n-2); localización del ente en la escena sectorial internacional; contactos e intercambios;
% de actividades con proyección internacional (número de actividades internacionales modelos externos con paralelismo con la institución: modelos objetivos.
/ total actividades);
nombre de coproducciones internacional;
% de visitantes internacionales (número de visitantes internacionales / total de visitan-
tes);
número de apariciones - noticias en medios internacionales (% diferencial respecto al
año n-2);
producciones propias en acontecimientos internacionales;
coproducciones en acontecimientos internacionales;

% de actividades de excelencia (número de actividades de excelencia / total de activi- aspectos relevantes respecto a singularidad, innovación y creatividad de la oferta
dades); presentada al público (prestigio de contenidos);
grado de satisfacción (media aritmética en la encuesta de visitantes); aplicación de estándares internacionales: sistemas de calidad en vigor;
grado de calidad percibida en diseño y servicios (media aritmética en la encuesta de análisis de encuestas de públicos.
visitantes);
número de actividades para el fomento de la creatividad (conferencias, debates,
jornadas, mesas redondas, presentaciones, congresos, etc.) (% diferencial respecto al
año n-2);
número de proyectos subvencionados por la UE;
importe de los proyectos subvencionados por la UE;
número de artículos científicos o de difusión publicados por el equipo propio (%
diferencial respecto al año n-2);
número de publicaciones propias;
número de materiales o servicios cedidos externamente (% diferencial respecto al
año n-2);
número de procedimientos en el manual de calidad;

27 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN

Glosario
Autoevaluación: Procedimiento que consiste en el seguimiento de la evolución de los pa-
rámetros e indicadores de evaluación por parte del equipamiento evaluado. Metodológi-
camente, se establece efectuarlo con periodicidad anual y disponiendo de los datos del
ejercicio precedente.
Concepto / indicador clave: Ítem, valor o parámetro considerado identificativo y sinté-
tico como evidencia de la situación de un equipamiento cultural.
Concepto / indicador de control: Parámetros establecidos como objetivos estratégi-
cos u operativos que se asimilan a un estándar de verificación y cumplimiento.
Contenidos: Conocimientos culturales y artísticos que conforman las actividades del equi-
pamiento. Constituyen la base de la competencia científica, cultural y artística que funda-
menta el know how sobre el que se motiva la constitución de equipamientos.
Contrato-programa: Instrumento estratégico para la gestión de entes vinculados a ins-
tituciones públicas en el que se pactan objetivos a ejecutar a cambio de la dotación presu-
puestaria correspondiente en horizontes plurianuales (generalmente, a medio plazo). Se
determina una revisión de objetivos de acuerdo con los resultados y las medidas de control
destinadas a la comprobación de la consecución de los objetivos mencionados.
Eficacia: Medida de proximidad entre el resultado (output) y el objetivo esperado. En la eva-
luación se valora el grado de consecución del objetivo prefijado en la norma legal, el plan
estratégico, el contrato-programa o el plan de actuación.
Eficiencia: Mejor relación posible entre inputs y outputs. Consiste en la medida de la conse-
cución de resultados con el menor gasto de recursos.
Eficiencia social: Conceptualización de lo socialmente deseable en lo que a distribución de
recursos se refiere.
Eje estratégico transversal: Elemento de parametrización de la información aportada
por los equipamientos evaluados, correspondiente a un aspecto o conjunto de conceptos
común y equiparable a todo tipo de equipamiento cultural.
Evaluación continua: Procedimiento incluido en la mejora continua y desarrollado como
la verificación periódica de las autoevaluaciones y la actualización de parámetros repre-
sentativos de la evaluación estratégica. Metodológicamente, se programa con periodicidad
trienal.
Evaluación estratégica: Suma de procesos destinados al estudio y análisis de los equipa-
mientos culturales, sus características estructurales y sus dinámicas de actuación. Se entien-
de como la etapa introductoria al proceso de mejora continua por parte del evaluado.
28 <Evaluación estratégica para los equipamientos culturales. GUÍA DE APLICACIÓN
Fuentes primarias: Datos obtenidos de la organización que los genera, previos a cual-
quier parametrización.
Fuentes secundarias: Datos obtenidos de la misma organización original o de terceros,
caracterizados por la preparación sobre la versión inicial o por la simple repetición de estos.
Gobernanza: Modelo de relación y vinculación entre los diferentes actores implicados en el
gobierno de una institución pública o privada. En la evaluación se mencionan los órganos de
gobierno de máxima jerarquía en los equipamientos culturales.
Indicador: Ítem o evidencia en forma de ratio, porcentaje, valor o concepto que se interpreta
como representativo de la casuística o la estructura de una organización.
Indicador cualitativo: Evidencia descriptiva a partir de la conceptualización de un aspec-
to identificador de la organización sin estimación numérica.
Indicador cuantitativo: Evidencia objetivable a partir de la cuantificación o medida de
valores representativos de la organización.
Mejora continua: Proceso mantenido en el tiempo que implica la sucesión de la evalua-
ción estratégica de un equipamiento, la aplicación de las recomendaciones derivadas, la
autoevaluación y la valoración externa (evaluación continua). Supone la estructuración pro-
cedimental de un ciclo de optimización y agregación de valor.
Paradigma digital: Marco de adaptación de los equipamientos culturales a las nuevas
tecnologías y a los nuevos formatos, tanto en referencia a la gestión interna como la comu-
nicación con el público general y a los destinatarios de la oferta producida.
Parametrización: Proceso de conversión de la información obtenida en parámetros e
idealizaciones evaluables e interpretables.
Plan estratégico: Definición de la misión de la organización y del programa de actuación
respecto a los objetivos a largo plazo vinculados. Constituye el documento de referencia
que enmarca las finalidades de la organización o equipamiento.
Procedimiento: Descripción concreta del método y las diferentes acciones para llevar a
cabo las tareas que articulan los procesos.
Proceso: Actividad o conjunto de actividades que, con medios y recursos, se gestionan a fin
de posibilitar que los ítems de entrada se transformen en resultados.
Sistematización: Proceso de recopilación de información y procedimentación de la misma
a estándares susceptibles de gestión posterior.