Proyecto Residencia Completo

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA LAGUNA
INSTITUTO TECNOLÓGICO
de la laguna
“EFICIENTIZACION DE PROCESOS DE MANUFACTURA DE

ARNESES POR MEDIO DE MEJORAS DE MÉTODOS Y BALANCEO
DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.”
INFORME TECNICO DE
RESIDENCIA PROFESIONAL
DESARROLLADO EN LA EMPRESA:
CABLEADOS DEL NORTE II, S DE RL DE CV

PRESENTA:
MARIANA RODRÍGUEZ LÓPEZ

No. De control: 09130327
Carrera: INGENIERIA INDUSTRIAL

TORREON COAH. JUNIO 2013
INGENIERIA INDUSTRIAL
Dedicatoria
A Dios.
Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy,
por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de
estudio.
A mi madre.
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que
nada, por su amor y confianza incondicional sobre mis decisiones.
A mi padre.
Por sus palabras que me hicieron crecer.
A mis familiares.
A mi hermana de la cual aprendí de momentos difíciles y pude seguir adelante; más
que nadie a mi mamá teresa que es la persona que está en la mayoría de mis
recuerdos.
A mis amigos.
Que nos apoyamos mutuamente no solo en nuestra formación profesional sino
personal, y todas esas experiencias que hicieron de mi vida una aventura.
Pero en especial gracias a una persona que siempre estuvo conmigo en cada
momento de cada día sobrellevando todos los obstáculos que se presentaban en el
camino, no hubiera podido llegar a este momento de la vida sin esa persona que me
da la fuerza para seguir adelante y cumplir mis sueños.
Gracias a todos y cada uno de los que se cruzaron en mi camino e hicieron mi vida
más amena para poder alcanzar esta meta.
II
INDICE
PÁG.
Dedicatoria......................................................................................................................... I
CAPITULO I............................................................................................................................. 2
Cableados del Norte II, S. de R.L. de C.V................................................................................2
1.1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................2
NUESTRO PRODUCTO...................................................................................................4
¿Qué es un arnés?........................................................................................................... 4
Sistemas de distribución eléctrica.....................................................................................4
Sistemas de distribución eléctrica (EDS)..........................................................................5
PRODUCTO ENSAMBLADO............................................................................................6
1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA........................................................................................8
PLANTAS EN MEXICO....................................................................................................9
1.3. ORGANIGRAMA.........................................................................................................10
1.4 GIRO EMPRESARIAL Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA............................................12
1.5. MISION, VISION Y POLITICAS DE LA EMPRESA.........................................................13
CAPITULO II.......................................................................................................................... 20
Generalidades del departamento de ingeniería.....................................................................20
2.1. INTRODUCCION............................................................................................................ 20
2.2. FUNCIONES DEPARTAMENTALES...............................................................................20
2.3 ORGANIGRAMA DEPARTAMENTAL...............................................................................22
2.4 PROBLEMAS A RESOLVER............................................................................................23
2.5 JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................. 23
2.6 OBJETIVOS..................................................................................................................... 24
2.6.1 Objetivo General........................................................................................................24
2.6.2 Objetivos Específicos................................................................................................24
CAPÍTULO III......................................................................................................................... 25
Eficientización de procesos de manufactura de arneses por medio de mejoras de métodos y
balanceo de líneas de producción..........................................................................................25
3.1 INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 25
3.2 MARCO TEÓRICO.......................................................................................................... 26
¿Qué es la productividad?..............................................................................................26
III
Mejora Continua - Ciclo PDCA........................................................................................29

Lean Manufacturing - Manufactura esbelta.....................................................................31
Estudio de tiempos......................................................................................................... 33
Línea de producción.......................................................................................................38
3.3 ACTIVIDADES REALIZADAS..........................................................................................42
3.3.1Caracteristicas del área en que se participó...............................................................42
3.3.2. Procedimiento y descripción de las actividades realizadas.......................................42
3.4 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LAS ACTIVIDADES...................................................46
3.5 RESULTADOS ESPERADOS Y OBTENIDOS DE LAS ACTIVIDADES...........................47
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................50
ANEXO 1............................................................................................................................... 51
ANEXO 2............................................................................................................................... 55
ANEXO 3............................................................................................................................... 56
ANEXO 4............................................................................................................................... 57
ANEXO 5............................................................................................................................... 58
GLOSARIO............................................................................................................................ 60
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ELECTRÓNICAS.......................................................61
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRAFICOS.
fig.1.1...............................................................2 fig.1.11...........................................................10
fig.1.2...............................................................4 fig.1.12...........................................................11
fig.1.3...............................................................5 fig.1.13...........................................................12
fig.1.4...............................................................6 fig.1.14...........................................................14
fig.1.5...............................................................6 fig.1.15...........................................................14
fig.1.6...............................................................6 fig.1.16...........................................................17
fig.1.7...............................................................6 fig.1.17...........................................................18
fig.1.8...............................................................7 fig.1.18...........................................................19
fig.1.9...............................................................8 fig.1.19...........................................................22
fig.1.10.............................................................9 fig.3.1.............................................................47
IV
fig.3.2.............................................................48 tabla 3.1.........................................................49
grafico 3.1......................................................48
grafico 3.2......................................................49
anexo 1.1.......................................................51
anexo 1.2.......................................................52
anexo 1.3.......................................................52
anexo 1.4.......................................................53
anexo 1.5.......................................................53
anexo 1.6.......................................................54
anexo 1.7.......................................................54
anexo 1.8.......................................................54
V
INTRODUCCIÓN
La empresa está interesada en las ventajas que “lean manufacturing” puede brindar,
como evitar sobre producción, inventario entre estaciones y reducción de tiempos de
ciclo; que les permitirá mantener a sus clientes satisfechos, tener la oportunidad de
aumentarlos y principalmente entregar un producto de calidad a tiempo.
Para iniciar esta transformación, es importante partir de la situación actual de la

empresa. Comprender como se comporta el flujo de la información, y como se mueve
el producto a través de la línea de producción, esto es requisito indispensable para
mejorar.
Para entender la situación actual de la empresa, se realizó un estudio de tiempos en
cada estación el cual se tomó como base para tener los conocimientos necesarios de
cómo se trabajaba en cada línea de producción. Esto con la finalidad de revisar los
estándares de producción y las mejoras que se pudieran llevar a cabo.
Este documento habla de cómo realizar un balance en la línea de producción, cuáles

son los pasos a seguir, que instrumentos utilizar y lo más importante, qué beneficios
tiene la empresa al realizar esta técnica.
1
CAPITULO I
Cableados del Norte II, S. de R.L. de C.V.
1.1. INTRODUCCIÓN.
Fig. 1.1 logo de la empresa
Cableados del Norte II S. de R.L. de C.V es la razón social de una organización

trasnacional integrante a su vez, de otra industria llamada Platinum AEES
especializada en la fabricación de arneses para autos, es decir, un arnés es todo el
cableado como un tipo de sensor electrónico, el cual van colocado en todo el
cascaron del automóvil (puertas, asientos, focos, etc.), y se encarga de controlar todo
el funcionamiento eléctrico/electrónico del auto (luces, parabrisas, alarmas, etc.).
AEES es actualmente líder mundial en el diseño, desarrollo y producción de sistemas

de distribución eléctricos y electrónicos de alta calidad para vehículos comerciales y
personales.
Tenemos una fuerza global y con aproximadamente 17,000 asociados trabajando en
32 localidades en 12 países del mundo.
Nuestro nuevo logo con las características de AEES en letras en letras resaltadas
que representan una base sólida con profundidad y dimensión.
Las letras se inclinan hacia adelante para expresar impulso y lleva un tono rojo
intenso para reflejar fuerza, energía, pasión y confianza.
La línea representa nuestro recorrido comenzando con una conexión con nuestro
pasado y pasa a través de nuestro nombre a surgir con un camino recto hacia
nuestro futuro, por último la línea atrae la mirada hacia el lema “Facilitando el Poder”
lo que pone de relieve todo lo que hacemos
2
Esta empresa surge debido al aumento de demanda por parte de la industria

automotriz de los Estados Unidos de América, de esta forma, en la frontera
mexicana, en Ciudad Juárez Chihuahua, para ser más específico, se decide montar
una empresa que satisfaga las crecientes necesidades de la industria automotriz
norteamericana, en cuanto volumen, calidad, especificaciones así como en el servicio
de entrega.
Esta empresa se encontraba ubicada en la ciudad de Mattawan Michigan, en este

momento se encuentra en transferencia de toda la maquinaria al igual de todos los
moldes de cada una de las piezas. Todos los moldes tuvieron que pasar o están en
proceso de validación, por el momento se cuenta con 520 moldes validados de 900.
Las piezas son enviadas al Laboratorio de Mattawan y de Torreón para hacerles las
pruebas correspondientes, para así poder saber que las piezas cuentan con el
estándar de calidad requerido por el cliente, para que se pueda empezar a producir
en masa para todos los clientes. Hay piezas que deben de ser ensambladas, están
piezas son enviadas a la ciudad de Juárez para su ensamble ya que ellos son los
que cuentan con la maquinaria necesaria para este trabajo, y ellos son los
encargados de enviar las muestras a los laboratorios correspondientes.
Cableados del norte II tiene como objetivo ser una empresa exitosa y competitiva,
superior a las demás productoras de arneses, cuenta con un cliente potencial que
son las industrias automotrices FORD S.A. de C.V. al igual que la GM (general
motors company), como podemos ver, son 2 empresas de gran auge a nivel mundial.
3
NUESTRO PRODUCTO
¿Qué es un arnés?
Es un sistema de distribución de corriente eléctrica de todas aquellas partes del
automóvil que lo requieran para hacerle funcionar, por mencionar algunas: la marcha,
el aire acondicionado, indicadores, luces, entre otros. Te darás cuenta que un arnés
es una parte esencial en el buen funcionamiento de un vehículo, que está constituido
de 7-13 arneses dependiendo del modelo y características de cada vehículo.
Sistemas de distribución eléctrica

Desarrolla, diseña y fabrica sistemas eléctricos de distribución compleja y
personalizada, componentes y cables y cables. La mayoría de los clientes están
operando en la de vehículos comerciales y la industria automotriz. Concepto de
servicio se compone de costo-eficiencia de fabricación por contrato, el desarrollo de
productos profesionales, compras y servicios de diseño Las fábricas están
certificadas de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001 y TS 16949 de
calidad y normas ambientales ISO 14001. Las fábricas en Brasil, China, Estonia,
Alemania, Irlanda, México, Polonia, Rusia, Ucrania y los EE.UU
Fig. 1.2 arnés
4
Sistemas de distribución eléctrica (EDS)

Global líder de sistemas de distribución eléctrica de proveedores de camiones
pesados Fabrica sistemas de distribución eléctrica también para vehículos ligeros,
autobuses, vehículos recreativos, así como equipos de construcción, la silvicultura y
la agricultura. Capacidades de servicio completo desde el diseño hasta las pruebas
funcionales finales Fuerte experiencia en altos volúmenes de entregas justo a tiempo
con las variaciones de productos personalizados. Fabricación de agua del motor
resistente apretado y el calor y otros sistemas de cableado y de moldeo por inyección
de conectores y ojales.
Fig. 1. 3 distribución eléctrica
5
PRODUCTO ENSAMBLADO
EDGE. Destino: Oakville, Canadá
Fig. 1.4 Ford edge
Super Duty. Destino: Louisville, Dakkota y JCIM
Fig. 1. 5 Ford super duty
Lincoln Navigator. Destino: Louisville, Grupo Antolin y JCIM
Fig. 1.6 lincon navigator
Expedition. Destino: Louisville, Grupo Antolin y JCIM
Fig. 1.7 Ford expedition
6
1.2.
H
Fig. 1.8 programas

ISTORIA DE LA EMPRESA.
7
Cableados del Norte II, S. De R.L. de C.V. adquiere el nombre en 1995 al fusionarse
con Electrowire y AFL, sin embargo, el inició de nuestras arneseras fue en 1991 con
la Planta 41 en donde participaron 170 personas.
Después de 3 años (1994) se inauguró la planta 42, aumentando la demanda de

arneses fue necesario tener un Centro de Distribución de material y uno de Corte.
Continuando con el crecimiento Planta 44 comenzó a operar en 1996 con 300

personas aproximadamente entre personal administrativo y operadores dedicados a
la manufactura de los arneses.
Actualmente tenemos 2 plantas en Torreón, Planta 1 se dedica a la Elaboración de

arneses para autos y Planta 2 a la elaboración de componentes.
La planta 2 de Cableados del Norte cuenta con poco más de un año de existencia, y
desde entonces se ha encontrado en proceso de arranque y transferencia de la
maquinaria como lo son las máquinas moldeadoras, brazos robóticos (pics),
secadores de material (resina), Thermolator Controller Unit (TCU). Al igual que todos
los moldes para cada una de las piezas de que se fabrican.
Estas piezas son conectores que forman parte de los arneses que se fabrican y se
ensamblan en las planta 1 de Cableados del Norte.
Fig. 1.9
(a) PLANTA 1 (b) PLANTA 2
8
PLANTAS EN MEXICO
Fig. 1.10
9
1.3. ORGANIGRAMA.
Fig. 1.11
10
LAYOUT ACTUAL TRN1

Fig. 1.12
O
P
A
H
J
K
Q
R
W
CKTS
RA CK
DE
11
1.4 GIRO EMPRESARIAL Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
GIRO
CABLEADOS DEL NORTE II, S.DE R.L. DE C.V. es una empresa manufacturera de
giro industrial-automotriz dedicada a la fabricación de arneses para automóviles.
UBICACIÓN
Carretera a Matamoros entronque con Mieleras S/N

Parque Las Américas
Torreón, Coah. 27278
Tel. (871) 733-59-13, 733-68-66 al 68 Fax 733-65-19
Fig. 1.13ubicacion de la planta
12
1.5. MISION, VISION Y POLITICAS DE LA EMPRESA.

 Misión
Ser la mejor compañía del mundo
Alcanzar y mantener niveles de Calidad, entrega y servicio que superen las

expectativas de nuestros clientes.
 Visión
En AEES nuestra visión es ser la mejor empresa del mundo a la vista de nuestros
Clientes, Accionistas, Comunidades y Asociados.
Exhortamos y esperamos de nuestros asociados a dar lo mejor de sus capacidades a

través de conservar los valores primordiales de AEES.
Elegimos clientes que valoren una relación con un proveedor que escucha, enfoca en
aportar soluciones y prácticas de comunicación interna.
 Políticas de la empresa
Política de calidad de AEES
Alcanzar y mantener niveles de Calidad, entrega y servicio que superen las

expectativas de nuestros clientes.
13
Política de materiales
La organización de materiales de AEES debe mantener guías operacionales,

procedimientos y sistemas que nos proporcionen procesos de clase mundial con
inventarios optimizados, manteniendo el mejor cumplimiento en entrega a nuestros
clientes.
Fig. 1.14 cinta
Política de respeto al material

La materia prima representa para nuestro negocio un alto porcentaje del costo de la
operación. Por lo cual, nos comprometemos a cuidar de los materiales como si
fueran propios. El buen uso que se hagan de ellos y el respeto que les demos como
parte importante de la operación, nos permitirán mejorar nuestro desempeño como
compañía de clase mundial ante un mercado cada vez más competitivo.
Fig. 1.15 material utilizado
(a) (b) (c)
14
Politica de EHS
Es Política de AEES MANUFACTURERA S. DE R. L. DE C.V., operar en una manera

segura y responsable, respetando el Medio Ambiente, Salud y Seguridad de nuestros
empleados, nuestros clientes y las comunidades en las que operamos.
Cumplir con todas las Leyes y Regulaciones Mexicanas.
Estamos comprometidos a la revisión y mejora continua de nuestro desempeño e

incluiremos objetivos, metas y medibles de Medio Ambiente, Salud y Seguridad en
nuestro Plan Anual.
Apoyar la selección y el buen uso de los materiales, el manejo responsable de los

residuos mediante su reúso y reciclaje para la prevención de la contaminación.
Se espera que todos los empleados de AEES MANUFACTURERA S. DE R.L. DE

C.V. entiendan y promuevan esta Política apoyados por la participación activa de la
Dirección.
Política de joyería para visitantes
Es Política de la empresa que en los pasillos de las áreas de producción se permita

el uso de joyería exclusivo para visitantes y personal externo tal como relojes, anillos,
collares, aretes, y pulseras.

Propósito
La empresa tiene como propósito la prevención de accidentes causados por el uso

de joyería que pueda ser atrapada o atorarse en partes móviles o fijas de maquinaria,
eximiendo de esta Política a los Visitantes y personal externo siempre y cuando
camine por los pasillos de las diferentes áreas de la planta.
15
Alcance
A todos las localidades de AEES México.
Lineamientos
El personal que se encuentre de Visita en la Planta y que requiera ingresar a las

áreas de producción deberá permanecer el 100% de su tiempo en los pasillos
peatonales donde se les autoriza portar la Joyería de su propiedad.
El personal de la Planta seguirá acatando la Política de No Joyería vigente por

laborar en áreas de Producción.
El personal de oficina que requiera entrar a las áreas de producción no importando

cual deberá quitarse sus joyas colocándolas en un lugar seguro.
El personal indirecto, tal como gerentes, foreman, Gral. Foreman, supervisores, etc.,
no deben usar joyería en general, no importando las áreas donde se desplacen o si
no tiene relación con la producción.
El personal de nuevo ingreso, con antigüedad y /o transferidos, deben ser entrenados

en la Política de no uso de joyería en áreas de producción.
Las formas de capacitación que se utilicen pueden ser variadas para una mejor
difusión de la Política, pudiendo utilizarse el sistema de voceo, periódico o revista de
la planta, juntas de 5 minutos, pizarrones, boletines, etc.
El uso de joyería es permitido en las áreas de oficina, comedor, salas de juntas o

conferencias
16
Política de lugar de trabajo libre de drogas y alcohol
AEES no tolerará el robo de propiedad de cualquier tipo.
Consideramos que el robo de propiedad es uso no autorizado de los servicios y

localidades de la Empresa incluyendo el tomar propiedad de cualquier Empresa, de
compañeros de trabajo, o algún proveedor, de tomar tecnología o información
propietaria, para uso personal e inapropiado sin antes obtener permiso. Cualquier
robo de este tipo resultará en disciplina hasta incluir terminación de empleo
inmediata.
Política de información confidencial del empleado

AEES considera confidencial la información personal de asociados y respetará la
necesidad de proteger la privacidad de cada asociado y de cumplir con todas las
leyes federales, estatales, y locales con respecto a la confidencialidad de información
personal. Todos los asociados tienen el derecho de revisar y comentar sobre
Figura 14 información contenida en sus records de empleo que son mantenidos por la
Empresa.
La Empresa evaluará la necesidad de grabar, utilizar y diseminar, y su disponibilidad

a los asociados.
Fig. 1.16 confidencialidad
(a) (b)
17
Politica de acoso de AEES
El acoso es ilegal si es dirigido hacia alguna persona por su sexo, raza, color,
religión, edad, lugar de origen o discapacidad.
Si un empleado considera que está siendo sujeto al acoso por otro empleado, cliente,
o contratista de la empresa, debe reportarlo a su supervisor, gerente, o al
departamento de Recursos Humanos inmediatamente. Fig. 1.17 acoso
(a) (b) (c)
Politica de fumar y de uso de tabaco
Se prohíbe fumar y usar cualquier producto de tabaco en todas las áreas de oficinas
y ambientes de manufactura de AEES.
Se prohíbe fumar, a excepción de en las áreas designadas externas las cuales están
localizadas a una distancia razonable de cualquier entrada o salida de las
instalaciones. Fumar durante horas de trabajo se limita a los horarios de descanso y
periodos de comida programados regularmente. En todo tiempo las colillas de
cigarrillos deben ser tiradas en ceniceros y recipientes apropiados.
Se prohíbe fumar en todo vehículo de la empresa.
18
Fig. 1.18 áreas al aire libre (a) (b)
19
CAPITULO II
Generalidades del departamento de ingeniería.
2.1. INTRODUCCION
La ingeniería industrial es una rama de la ingeniería que se ocupa del desarrollo,

mejora, implantación y evaluación de sistemas integrados de personal, dinero,
conocimientos, información, equipamiento, energía, materiales y procesos. También
trata con el diseño de nuevos prototipos para ahorrar dinero y hacerlos mejores. La
ingeniería industrial está construida sobre los principios y métodos del análisis y
síntesis de la ingeniería y el diseño para especificar, predecir y evaluar los resultados
obtenidos de tales sistemas. Los ingenieros industriales trabajan para eliminar
desperdicios de todos los recursos.
El departamento de ingeniería es el responsable de obtener toda la información

necesaria sobre cada área y línea en la planta y llevar a cabo los cálculos y
programas necesarios para realizar mejoras y tener las condiciones actuales de la
empresa así como de llevar a cabo los planes en el momento justo con proyectos
que conlleven a un desempeño mejor en los procesos y en la producción.
2.2. FUNCIONES DEPARTAMENTALES

Gerente de ingeniería.
 Plantación de lay-out.
 Staffing.
 Optimización de labor directa.
 Veracidad en libros de materiales.
 Arranques de programas nuevos.
 Implementación de conectividad Fuel System.
20
Asistente administrativo.
 Apoyo en los cambios de lay-out.

 Manejo de visuales.
 Modificación de visuales.
Ing. Manufactura P473 (Super Duty y Lobo), U22x (Expedition y Lincoln Navigator),
U38x (Edge).
 Revisión de nuevos métodos.

 Diseño de planos de arneses.
 Implementación de nuevos componentes en las líneas.
 Actualización de bases de datos del programa.
 Coordinar la incorporación cambios de ingeniería y arranques.
 Diagramas de flujo, requisición de tooling.
 Revisión de planos.
 Juntas con ingeniería avanzada y diseño.
Cartas eléctricas (FET).
 Encargado de la programación para la realización de las pruebas eléctricas de

arneses.
 Diseño y corrección de cartas eléctricas.
Ing. Industrial U22X, P473, U38x.
 Elaboración de ayudas visuales.

 Trabajo estandarizado.
 Balances de líneas, actualización de tableros de ensamble.
 Cambios de lay-out, identificación de bin y racks.
 Cargas de máquinas de proceso.
 Conectividad de circuitos.
 Componentes y procesos.
 Tear down.
Ingeniero de planta.
 Diseño de radiografías de arneses.

 Diseño de Lay Out.
 Lectura de planos.
21
Servicios de Manufactura.
 Revisión de planos en EPD, requerir cambios de bom’s y oracles.

 Manejo de bases de datos de conectividad.
Ingeniero de Conectividad.
 Identificación de circuitos y componentes.

 Facilitar el acceso de materiales a la línea de producción.
 Elaboración de tarjetas Kanban.
2.3 ORGANIGRAMA DEPARTAMENTAL.
Fig. 1.19 organigrama departamental
22
2.4 PROBLEMAS A RESOLVER.

-Mantener la eficiencia de cada uno de los operarios.
-Disminuir los tiempos de espera.
-Evitar los cuellos de botella.
-Mejorar la productividad
-Reducir costos
-Reducir tiempos de ciclo
-Mejorar los resultados de las líneas.
2.5 JUSTIFICACIÓN.
Los departamentos dentro de una compañía son muy necesarios, la relación entre
estos es necesaria para llevar a cabo el sistema que comprende a la empresa, cada
uno de ellos permite el buen funcionamiento de la planta dedicándose
exclusivamente a los problemas de su interés.
Si hablamos de los departamentos que intervienen en una empresa, sin duda

podemos decir que el Departamento de Ingeniería es uno de los más importantes
para el desarrollo de una industria, pues en él se aplican todos los conocimientos y
técnicas mediante las cuales se pretenden solucionar los problemas que puedan
generarse dentro de cualquier negocio.
Dentro de las actividades del departamento se encuentra el balanceo de líneas de
producción, este constituye una de las herramientas más importantes pues de un
buen balance o equilibrio de una línea de producción depende que se consiga el
máximo aprovechamiento de los recursos tanto humanos como de maquinaria y
demás elementos.
23
2.6 OBJETIVOS.
2.6.1 Objetivo General.
Balancear las líneas de producción de acuerdo al estudio de tiempos de cada
estación, realizando hojas de ruta, gráficas en las cuales se visualicen las mejoras y
el Flow Path de los diseños de distribución.
2.6.2 Objetivos Específicos.

 Usar el tiempo takt o tiempo de ciclo para balancear la línea.
 Valorar la línea de producción según las piezas requeridas y el personal.
 Cronometración de tiempos de cada estación en la línea.
 Observar el procedimiento de producción
 Vaciar datos adquiridos en hojas de ruta.
 Evaluar los datos cronometrando nuevamente
 Dar a conocer la mejora con un nuevo número de personal y hora standard.
24
CAPÍTULO III.
Eficientización de procesos de manufactura de arneses por medio

de mejoras de métodos y balanceo de líneas de producción.
3.1 INTRODUCCIÓN.
El balance de líneas de producción consiste en distribuir físicamente las tareas o
procesos individuales entre estaciones o celdas de trabajo, con el objetivo de que
cada estación de trabajo nunca esté ociosa.
Se lleva a cabo en organizaciones orientadas al producto:
 Dispuesta para fabricar un producto específico.
 Asignar tareas individuales a estaciones de trabajo tal que se optimice una

cierta medida de desempeño definida para tal fin.
Un balanceo de líneas de producción pretende minimizar el desequilibrio en la línea

de fabricación o ensamblaje:
 Balancear la salida de cada estación de trabajo.
 Reducir los desequilibrios entre máquinas o personal, al tiempo que se obtiene
la producción deseada en la línea.
 Crear un flujo suave y continuo en la línea de producción.
 Mínimo de tiempo ocioso entre cada estación.
 Maximizar la eficiencia.
3.2 MARCO TEÓRICO.

25
Durante años, diversas investigaciones aplicadas han ido incorporando conceptos

sobre cómo obtener la competitividad en las organizaciones.
La gestión del conocimiento en las empresas se encuentra actualmente apoyada por

las tecnologías de información, que permiten contar con herramientas para la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, y por sistemas diseñados para contribuir a un mejor uso de ese
conocimiento.
Para mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, una organización,

cualquiera que sea la actividad que realiza, debe utilizar unos procedimientos de
análisis y decisiones formales en el marco del proceso de “planificación estratégica”.
En este caso el balanceo de líneas.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución

de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones
económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan
el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación
de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones.
El balanceo de líneas lleva consigo información como:
¿Qué es la productividad?
La productividad es la relación entre producción e insumo.
Esta definición se aplica a una empresa, un sector de actividad económica o toda la

economía. El término productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en
que puede extraerse cierto producto de un insumo dado. Aunque esto parece
bastante sencillo cuando el producto y el insumo son tangibles y pueden medirse
fácilmente, la productividad resulta más difícil de calcular cuando se introducen
bienes intangibles.
Primeramente, la productividad servía para medir el aumento de la producción

expresado en número de tiestos producidos, en el primer caso, y en términos
26
monetarios en el segundo, obteniéndose en uno y otro caso valores diferentes. En

otras palabras, según lo que se tenga interés en medir, variarán la índole del
producto y del insumo.
Productividad en la empresa
La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores

externos, así como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos.
Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de

materias primas y mano de obra calificada, las políticas estatales relativas a la
tributación y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad de
capital y los tipos de interés, y las medidas de ajuste aplicadas a la economía o a
ciertos sectores por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del control del
empleador. No obstante, examinaremos otros factores que estén sometidos al control
de los directores de las empresas.
Los factores de insumo y producto en una empresa.
En una empresa típica la producción se define normalmente en términos de

productos fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los
productos se expresan en número, por valor y por su grado de conformidad con unas
normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicios como una
compañía de transporte público o una agencia de viajes la producción se expresa en
términos de los servicios prestados. En una empresa de transportes la producción
puede consistir en el número de clientes o de toneladas de carga por kilómetros
transportados. En una agencia de viajes podría ser el valor de los billetes vendidos o
el valor medio de los billetes por cliente, etc. Tanto las empresas manufactureras
como las de servicios deben estar igualmente interesadas en la satisfacción de los
clientes o usuarios, medida, por ejemplo, por el número de quejas o rechazos.
Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el
producto deseado. Estos son:
27
 Terrenos y edificios.- Terrenos y edificios en un emplazamiento conveniente.
 Materiales.- Materiales que pueden transformarse en productos destinados a

la venta, como materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo
disolventes u otros productos químicos y pinturas que se necesitan en el
proceso de fabricación, y el material de embalaje.
 Energía.- Energía en sus diversas formas como electricidad, gas, petróleo o

energía solar.
 Máquinas y equipo.- Las máquinas y el equipo necesarios para las actividades

de explotación de la empresa, incluso los destinados al transporte y la
manipulación, la calefacción o el acondicionamiento de aire, el equipo de
oficina, las terminales de computadora, entre otros.
 Recursos humanos.- Hombres y mujeres capacitados para desempeñar la

actividad operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las
cuentas y realizar otras actividades como las de mantenimiento o trabajos
administrativos y de secretaria.
Otro factor de producción o insumo es el capital que, puesto que se emplea para
financiar la compra de terrenos, maquinaria, equipo, materiales y trabajo, y para
pagar los servicios prestados por los recursos humanos. La utilización que se hace
de todos estos recursos agrupados determina la productividad de la empresa.
28
Mejora Continua - Ciclo PDCA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de
la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de
mejora continua de la gestión de la calidad.
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos

puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo
deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.
29
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros

casos
 Analizar los datos obtenidos.
 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en

el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización,
y prepararse para los próximos retos.
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las
cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con
estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización,
porque los datos e información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un
problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar,
pues podría originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje

continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la
participación activa de todo las personas.
30
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la

capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. En las
empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí para el éxito de la
organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de
desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello.
Basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestión.
Lean Manufacturing - Manufactura esbelta

Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el
máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en

productos manufacturados:
 sobreproducción
 tiempo de espera
 transporte
 exceso de procesados
 inventario
 movimientos
 defectos
 potencial humano sub-utilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el

costo. Las herramientas lean (esbelto) incluyen procesos continuos de análisis
(llamadas kaizen), producción pull (disuasión e incentivo), y elementos y procesos a
prueba de fallos (poka yoke).
31
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costos se calculan en la etapa de diseño

de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos
y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del
proyecto, o lo que es lo mismo, el costo según el ingeniero, pero a base de aumentar
los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones
desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución

de los problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son

de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": los productos son solicitados por el cliente final, no empujados
por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
32
Estudio de tiempos
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un
número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr

una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se establece un método,
la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda
dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar
que se cumplan las normas o estándares predeterminados, y de que los trabajadores
sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento. Estas medidas incluyen
también la definición del problema en relación con el costo esperado, la reparación
del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar
los procedimientos de manufactura más económicos según
la producción considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente,
las acciones necesarias para asegurar que el método prescrito
sea puesto en operación cabalmente.
Elementos y preparación para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la

experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie
de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho
estudio.
Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden

es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de
la medición.
Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:
Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia
33
Actitud frente al trabajador
 El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no

criticarlas con el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su

colaboración.
 Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.
 El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá

favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Análisis de comprobación del método de trabajo.
Nunca debe cronometrar una operación que no haya sido normalizada.
La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual

se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las
operaciones que se realizan en la fábrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características,

las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere
para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales,
botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los
acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano
izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material

será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de
ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos
básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de
trabajo.
34
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la

habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye
la supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones
necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
a. Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el

tiempo de una operación.
c. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona

retrasos en las demás operaciones.
d. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna

máquina o grupo de máquinas.
Pasos para su realización
Preparación
 Se selecciona la operación
 Se selecciona al trabajador
 Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
 Se establece una actitud frente al trabajador.
35
Ejecución
 Se obtiene y registra la información.
 Se descompone la tarea en elementos.
 Se cronometra.
 Se calcula el tiempo observado.
Valoración
 Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
 Se aplican las técnicas de valoración.
 Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
Suplementos
 Análisis de demoras
 Estudio de fatiga
 Cálculo de suplementos y sus tolerancias
Tiempo estándar
 Error de tiempo estándar
 Cálculo de frecuencia de los elementos
 Determinación de tiempos de interferencia
 Cálculo de tiempo estándar
36
TIEMPO ESTANDAR
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin
mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación.
Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar
1.- Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos

ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un mayor
número de unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer
sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir
un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal,
perciben una remuneración extra.
TIEMPO NORMAL
La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario

normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar,
si ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará,

con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara
vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la " normal ", o
llamada a veces también "estándar". De aquí se desprende que es esencial hacer
algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere
para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.
37
El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una
actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo,
el tiempo que requiere un operario inferior estándar para desarrollar una actividad,
debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo
que requiere un operario inferior al estándar debe reducirse al valor representativo de
la actuación normal. Sólo de esta manera es posible establecer un estándar
verdadero en función de un operario normal.
Línea de producción
Es reconocida como la principal forma de producir grandes cantidades de elementos
normalizados a costos bajos.
El Balanceo de Líneas de Ensamble consiste en agrupar actividades u operaciones

que cumplan con el tiempo de ciclo determinado con el fin de que cada línea de
producción tenga continuidad, es decir que en cada estación o centro de trabajo,
cuente con un tiempo de proceso uniforme o balanceado, de esta manera las líneas
de producción pueden ser continuas y no tener cuellos de botella.
En su estado más refinado, la producción en línea es una disposición de áreas de

trabajo en el cual las operaciones consecutivas están colocadas inmediata y
mutuamente adyacentes, en donde el material se mueve continuamente y a un ritmo
uniforme a través de una serie de operaciones equilibradas que permiten efectividad
simultánea en todos los puntos, moviéndose el producto hacia el fin de su
elaboración a lo largo de un camino razonable directo. Este total refinamiento en el
proceso no es, sin embargo, absolutamente necesario.
Los obstáculos a los que no enfrentaremos al tratar de balancear una línea de

producción serán:
• Líneas con diferentes tasas de producción
• Inadecuada distribución de planta
• Variabilidad de los tiempos de operación.
38
Para remediar esta situación debemos nivelar las cargas de trabajo, de tal manera
que los operarios tengan una misma cantidad de trabajo en un tiempo determinado,
de modo que se pueda reducir al máximo el tiempo ocioso de las estaciones de
trabajo mediante una secuencia tecnológica predeterminada.
Para poder realizar un balance de línea es necesario contar con:
• Descripción de las actividades
• Determinación de la precedencia de cada operación o actividad
• Determinar el tiempo de cada actividad u operación.
• Tener un diagrama de proceso.
• Determinar el tiempo ciclo,
• Determinar el número de estaciones.
• Determinar el tiempo de operación
• Determinar el tiempo ciclo.
• Determinar el tiempo muerto
• Determinar el número de estaciones
• Determinar la eficiencia
• Determinar el retraso del balance
• Determinar que operaciones quedan en cada estación de trabajo
• Determinar el contenido de trabajo en cada estación
• Determinar el contenido total de trabajo
La idea fundamental de una línea de ensamble es que un producto se arma

progresivamente a medida que es transportado, pasando frente a estaciones de
trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de manejo de materiales, por ejemplo
una cinta transportadora.
39
Los principios básicos en línea son los siguientes:
• Principio de la mínima distancia recorrida
• Principio del flujo de trabajo
• Principio de la división del trabajo
• Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultáneas
• Principio de operación conjunta
• Principio de la trayectoria fija
• Principio del mínimo tiempo y de material en proceso
• Principio de la intercambiabilidad
Los elementos de trabajo, establecidos de acuerdo con el principio de la división del

trabajo, se asignan a las estaciones de manera que todas ellas tengan
aproximadamente la misma cantidad de trabajo. A cada trabajador, en su estación,
se le asignan determinados elementos y los lleva a cabo una y otra vez en cada
unidad de producción mientras pasa frente a su estación.
Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo

fuesen iguales no existirían tiempos muertos, y la línea estaría perfectamente
equilibrada. El problema de diseño para encontrar las formas de igualar los tiempos
de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea.
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica.
1.- Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el
costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la
duración que tendrá la tarea.
2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en la línea deben ser

aproximadamente iguales.
40
3. Continuidad. Una vez puesta en marcha debe continuar pues la detención en un

punto, corta la alimentación del resto de las operaciones. Esto significa que deben
tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material,
piezas, subensambles, etc., y la previsión de fallas en el equipo.
Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:
1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios

necesarios para cada operación.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.
3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la
misma.
3.3 ACTIVIDADES REALIZADAS.
41
Durante la estadía en la empresa Cableados del Norte, se participó en el

departamento de ingeniería.
Las actividades que se realizaron fueron las siguientes:
 Toma de tiempos.
 Descripción del método de trabajo.
 Actualización de Hojas de ruta.
 Juntas de información
 Balanceo de líneas.
 Realización de layout de las líneas.
 Trabajo estandarizado en líneas nuevas.
 Trabajar en nuevo método sobre la eficiencia de las líneas.
Esto se realizó para toda la planta en los programas P473, U222X, U38X.
3.3.1Caracteristicas del área en que se participó.

El departamento de ingeniería es aquel en el que se desarrolla el proyecto,
efectuando los planos, en plano preparación del lugar, cálculos del mismo y en fin,
cumplir con todas las características técnicas que cubran los requisitos de seguridad
para que sea aprobado tanto por el cliente como por el Departamento Oficial al cual
hay que recurrir para su aprobación.
3.3.2. Procedimiento y descripción de las actividades realizadas.

Al inicio de mi residencia me dieron el nombre de mi proyecto, el cual es Balanceo de
líneas de Producción.
Para realizar un balance de líneas primero se evalúa el trabajo de los operadores

revisando los pasos de la producción en cada estación, después de tener en claro las
actividades de cada uno, se procede a tomar el tiempo.
42
Esto se realiza en cada estación de la línea de producción: procesos, pre ensamble,

ensamble, encinte y postmoldeo, para tener noción de cómo está trabajando la línea
en su actualidad.
Cuando se realiza un balanceo para obtener una mejora en la empresa, se debe

tener cierta información que se considera al momento de pasar los datos, se calcula
el tiempo takt de la línea, las piezas que se corren por día, los operadores que
deberían de trabajar en la línea y los operadores reales que están en la línea. Alguna
de esta información tiene que ser dada por los líderes o supervisores. Después de
tener esta información se toman los tiempos de cada estación con cinco ciclos.
Se realizan juntas informativas en las cuales primero se les informa a los líderes y
supervisores sobre la realización de toma de tiempos y que ellos estén enterados de
la razón por la que se está en las líneas cronometrando los procesos.
 Toma de tiempos.- como su nombre lo indica, es la toma del tiempo que dura
la operación que realiza el trabajador. Primero se tiene que observar cual es el
proceso completo de cada estación, en dado caso que resulte confuso o difícil
de entender se le pregunta al operador. Después de conocer el trabajo se
toma el cronometro y toma el tiempo desde que empieza a tomar la primer
pieza hasta que coloca el proceso al inicio de la segunda estación, esto se
realiza cinco veces y a los cinco ciclos tomados se obtiene el promedio y ese
es el tiempo que se toma en cuenta. Este proceso se realiza en todas las
estaciones. Cuando se termina la toma de tiempos, se tiene que verificar los
resultados obtenidos con los líderes de equipo, si existe alguna inconformidad,
se realiza la toma de tiempos otra vez pero ahora con el líder a un lado para
que vea la forma en que se realiza y quede conforme.
43
 Describir el método de trabajo.- se tuvo que describir el método de trabajo, es

decir, describir detalladamente cómo es que realizaba el trabajo el operador y
el tiempo que duraba en cada paso, como tomar los circuitos, conectores,
ensamblaje, etc. Para presentar esta información a los supervisores y líderes
que verifican si falta algún proceso.
 Actualizar la hoja de ruta.- al término de la toma de tiempos, se dirige a la

computadora a vaciar los resultados obtenidos en las hojas de ruta las cuales
con sus determinadas formulas arrojan el número de personas que se
requieren en toda la línea y por estaciones, al final de estas hojas se calcula la
eficiencia a la cual está trabajando la línea, y con esto se puede proceder a
realizar los cambios. En este caso no se tuvo que realizar el formato de la hoja
de ruta ya que la empresa nos los proporcionó. Al finalizar la captura de datos,
se realiza una gráfica con los resultados obtenidos.
Después de considerar la información calculada como número de operadores, takt

time, piezas requeridas por día y los tiempos tomados, se llega a una conclusión para
obtener mejoras en la producción. Las gráficas de la información se les presentan a
los líderes y supervisores de las líneas, los cuales las revisan y de ser necesario se
vuelven a evaluar ciertos aspectos que ellos consideren.
 Balancear la línea.- al finalizar la actualización de la hoja de ruta, se tuvo que

imprimir dicho formato para dirigirse a la línea y presentarlo ante el líder de
equipo y supervisor para dar a conocer cómo es que iba a quedar la línea
balanceada, en algunos casos hubo recorte de personal y en otros solo
reacomodo.
Para esto se vuelve a realizar otra junta, ésta ya con el fin de tener un registro que
ambas partes están de acuerdo con el balanceo. En las dos juntas se toma un pase
de lista en minutas las cuales son archivadas junto con la demás información de cada
línea.
44
Después de todos los pasos anteriores se hace llegar al gerente de departamento la

nueva hora estándar con la que se estará trabajando.
 Realización de layout de las líneas.-Se realizan los layout por líneas

actualizando la distribución de las estaciones de trabajo y se archivan los
documentos.
 Trabajo estandarizado en líneas nuevas.- durante el tiempo de residencia

hubo un cambio de líneas. Llegaron de otra parte del estado algunas partes en
donde se realizan arneses pequeños. Por ser líneas nuevas se realizó el
trabajo estandarizado de cada una cronometrando cada paso que realizaba el
operador así como su descripción detallada con número de circuitos,
conectores, tipo de cinta que usan, etc. Estos resultados se pasaron a los
formatos requeridos para después colocarse como visuales en cada estación
de trabajo.
 Trabajar en nuevo método sobre la eficiencia de las líneas.-se trabajó en un

método para conocer la eficiencia que tiene una línea grande en los niveles
pesado, mediano y ligero, y así saber cuántas personas se requieren en cada
uno para que al momento de correr dichos niveles reacomodar las personas
que sobren o falten, esto se realizó de igual manera con la descripción de
cada área y toma de tiempos.
45
3.4 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LAS ACTIVIDADES.

Alcances:
 Un correcto balanceo de las líneas para mantener una eficiencia constante

y poder cumplir con el rate de producción establecido.
 La empresa obtuvo un mejor control de gastos debido a que solo existen
los operadores necesarios para cumplir con la producción.
 Los ingenieros industriales de cada programa están enterados y nos
apoyan en cada una de las actividades que se realizan en las líneas y con
esto es más fácil llevar a cabo un nuevo balance de las líneas cuando el
rate de producción cambie.
 Para el personal de nuevo ingreso será más fácil la adaptación a la línea
ya que al tener el método de trabajo actualizado podrá observar la
descripción del trabajo y lo realizará al pie de la letra.
Limitaciones
 Actitud negativa de los trabajadores cuando notan que se les realizara un

estudio de tiempos.
 Tiempo perdido debido a inconformidad sobre toma de tiempos en los
procesos.
 Rotación constante del personal.
 Balances constantes por los Team Leader y cambio constante de posiciones.
 Resistencia al cambio por parte del personal por creer que se les cargara el
trabajo o simplemente no querer cambiar su rutina.
46
3.5 RESULTADOS ESPERADOS Y OBTENIDOS DE LAS

ACTIVIDADES.
Con la información recabada para la línea 631 del programa P473 se obtuvo el
siguiente resultado.
Fig. 3.1 hoja de ruta anterior línea 631
DC3T-14631 NIVEL EN QUE SE TOMO LOS TIEMPOS (BK) TAKT TIME 50.19 Se g.
STD. PC S/ PC S/ PRO D. MAN PEO P. O % OF C IC LE
HRS /PC HR 8.7 REQ . HRS NEED P W O RK TIME
OPERATION DESCRIPTION Hrs 624 REQ . S LO AD S e c.

TRENZADORA
A_RME07-A+A_VME07-A 0.00417 240 2088 624 2.60 0.30 30% 15
RME08A+VM E08A 0.00417 240 2088 624 2.60 0.30 30% 15
RR131-A+VR217-A 0.00417 240 2088 624 2.60 0.30 1 30% 15
1
SOLDADORA Y ENCAPSULADO OPERATORS =
SAGD133 0.00712 140 1222 624 4.44 0.51 51% 26
SAGD137 0.00596 168 1459 624 3.72 0.43 43% 21
CPM 26 0.00651 154 1336 624 4.06 0.47 47% 23
CPM 23 0.00528 189 1648 624 3.29 0.38 2 38% 19
OPERATORS = 2
PRE-ENSAMBLE
EST#1 0.01361 73 639 624 8.49 0.98 98% 49
EST#2 0.01511 66 576 624 9.43 1.08 108% 54
EST#3 0.01417 71 614 624 8.84 1.02 102% 51
EST#4 0.01472 68 591 624 9.19 1.06 106% 53
EST#5 0.01361 73 639 624 8.49 0.98 98% 49
EST#6 0.01500 67 580 624 9.36 1.08 108% 54
EST#7 0.01389 72 626 624 8.67 1.00 7.18 100% 50
OPERATORS = 7
ENSAMBLE FINAL
EST#1 0.01333 75 653 624 8.32 0.96 96% 48
EST#2 0.01500 67 580 624 9.36 1.08 108% 54
EST#3 0.01222 82 712 624 7.63 0.88 88% 44
EST#4 0.01472 68 591 624 9.19 1.06 106% 53
EST#5 0.01361 73 639 624 8.49 0.98 4.94 98% 49
OPERATORS = 5
ENCINTE
P#1 ENCINTAR 0.01417 71 614 624 8.84 1.02 102% 51
P#2 ENCINTAR 0.01589 63 548 624 9.91 1.14 114% 57
P#3 ENCINTAR 0.01433 70 607 624 8.94 1.03 103% 52
P#4 ENCINTAR 0.01306 77 666 624 8.15 0.94 94% 47
P#5 ENCINTAR 0.01528 65 569 624 9.53 1.10 110% 55
P#6 ENCINTAR 0.01472 68 591 624 9.19 1.06 6.27 106% 53
OPERATORS = 6
ESTACION DE GROMET
quita el arnes de maq. Coloca grommet y
tapa lo lleva a pico de fet 0.01361 73 639 624 8.49 0.98 0.98 98% 49
OPERATORS = 1
FET
Prueba electrica 0.02639 38 330 624 16.47 1.89 1.89 189% 95
OPERATORS = 2
AMARRE Y EMPAQUE
EST.#1 0.02306 43 377 624 14.39 1.65 1.65 165% 83
OPERATORS = 2
PROCESOS 3 25.60 1284.73
PRE-ENSAMBLE 7
ENSAMBLE 4
GROMMET Y ENCINTADO 6
GROMMET Y PRUEBA ELECTRICA 3 OPERADORES 26
EMPAQUE 2 LIDERES 1
TOTAL = 25
0.35687 TOTAL HRS/ STD
TOTAL HRS/ STD 0.39038
DE FLOW PATH ACTUAL PZAS REQ. 624

PROCESOS 2 HORAS TRABAJADAS 8.7
PRE-ENSAMBLE 8 PZAS POR HORA 71.72
ENSAMBLE 5 NUEVA HRA STDR 0.39038
GROMMET YENCINTE 7
PRUEBA ELECTRICA 2 T.TACK POR OP 1405.38
AMARRE Y EMPAQUE 2 HRS STD POR SEG. POR HORA 1284.73
TOTAL 26 RESULTADO DE % 91.41%
TIEMPOS TOTAL DE HORAS 8.7 TACK TIME 50.19 GENTE ACTUAL 28

SEG. DE TODO EL TURNO 31320 GENTE REQ. 25.60
PZAS REQ. 624 PORCENTAJE 91.41%
47
Gráfico. 3.1 grafica anterior línea 631
El staffing de la línea 631 indica un personal de 28 operadores, con los tiempos que
se tomaron la hoja de ruta arroja a 25 operadores con un porcentaje del 100%, sin
embargo la línea no puede estar al 100% debido a que no se tendría tiempo de
descanso.
La línea contaba con 26 operadores reales, por lo que se tomó la decisión de dejar a
esos mismos operadores lo cual mostraba un porcentaje del 98% de eficiencia.
Fig. 3.2 hoja de ruta actual línea 631

PROCESOS 3 25.60 1284.73
PRE-ENSAMBLE 7
ENSAMBLE 4
GROMMET Y ENCINTADO 6
GROMMET Y PRUEBA ELECTRICA 3 OPERADORES 26
EMPAQUE 2 LIDERES 1
TOTAL = 25

PROCESOS 2 HORAS TRABAJADAS 8.7
PRE-ENSAMBLE 8 PZAS POR HORA 71.72
ENSAMBLE 5 NUEVA HRA STDR 0.36250
GROMMET YENCINTE 7
PRUEBA ELECTRICA 2 T.TACK POR OP 1305.00
AMARRE Y EMPAQUE 2 HRS STD POR SEG. POR HORA 1284.73
TOTAL 26 RESULTADO DE % 98.45%

48
Con la parte del trabajo estandarizado se rebalanceo la línea, demostrando que con
los 26 operadores la línea podía trabajar a un ritmo normal, esto se evidenció con
una gráfica en la cual los procesos se observaron más estables ya que se
encontraban dentro del tiempo takt.
Gráfico. 3.2 grafica actual línea 631
Con el trabajo realizado en toda la planta la tabla de resultados para los programas
P473, U222X, U38X es la siguiente:
*COSTOS APROX
TABLA DE RESULTADOS PROGRAMAS P473, U222X, U38X.

COSTO EN
DLLS POR OPERADORE AHORRO AHORRO
OP. S A REDUCIR MENSUAL ANNUAL
$508 108 $54,864 $658,368
COSTO
MX. POR OPERADORE AHORRO AHORRO
OP. S A REDUCIR MENSUAL ANNUAL
$7,971,81
$6,151 108 $664,318 2
Tabla 3.1 resultados de los programas
Un operador genera un costo de $508 dlls por mes.
Dependiendo del número de operadores que se fije para el balanceo como una meta
seria el cálculo del ahorro mensual y anual para la empresa.
49
En este caso son 108 operadores los que se redujeron ya sea por rebalanceo o
eliminación y el ahorro mensual en toda la planta será de $54,864 dlls.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
La toma de tiempos en una línea de producción es una herramienta muy importante,
ya que gracias a esta, se puede conocer cómo está funcionando la producción y
productividad de los operadores y si se necesita balancear la línea debido a que esta
fuera de rango del tiempo que se requiere para producir una pieza.
El balance de una línea de producción sirve para que la empresa solo tenga los
trabajadores necesarios para cumplir con la producción determinada en el horario de
trabajo y así ahorrar dinero.
Al realizar las prácticas profesionales en la empresa Cableados del Norte, se obtuvo

ciertos beneficios, los cuales son:
 Conocer en realidad como se lleva a cabo la ingeniería industrial, sus

departamentos y la diferencia entre estos.
 Conocer el método base de la ingeniería que es la toma de tiempos, el cual

deriva el balanceo de líneas de producción.
 Que tan importante es el balance de líneas para ahorrar costos a la empresa y

mejorar la producción.
Con el estudio de tiempos y balanceo de líneas se pueden determinar los tiempos

estándar de cada una de las operaciones que componen un proceso, así como
detectar no solo cuales áreas se pueden mejorar sino que procesos, ya que al estar
observando las operaciones que realiza el personal y como se desempeñan en su
labor deja en claro los problemas que puedan surgir en la línea o cuales métodos se
pueden implementar para obtener los resultados que se desean en cuanto a calidad
y producción.
50
Al igual permite detectar operaciones que estén causando retrasos en la producción

y mejorar la eficiencia de la línea, también se toman en cuenta las condiciones del
ambiente, ya que estas influyen en el desempeño de los operarios.
ANEXO 1.
Anexo 1.1 Hoja de ruta implementada para cálculos de eficiencia.
BC3T-14334-M (1st. Shift) TAKT TIME 55.63 Seg.
STD. PCS/ PCS/ PRO D. MAN PEO P. O % OF CICLE
HRS/PC HR 8.7 REQ . HRS NEED P WO RK TIME
OPERATION DESCRIPTION Hrs 563 REQ . S LO AD Sec.

PRENSAMBLE
EST.1 0.01139 88 764 563 6.41 0.74 74% 41
EST.2 0.01167 86 746 563 6.57 0.75 75% 42
EST.3 0.01056 95 824 563 5.94 0.68 2.18 68% 38
OPERATORS = 2
PROCESOS
FOILL 0.00694 144 1253 563 3.91 0.45 45% 25
EST#2 EMPALME Y COLOCAR TAPE 0.00667 150 1305 563 3.75 0.43 43% 24
EST#3 EMPALME & ENCAPSULADO 0.01333 75 653 563 7.51 0.86 86% 48
EST#6 EMPALME & ENCAPSULADO 0.00750 133 1160 563 4.22 0.49 3 49% 27
OPERATORS = 3
ENSAMBLE FINAL
EST#1 0.01489 67 584 563 8.39 0.96 96% 54
EST#2 0.01421 70 612 563 8.00 0.92 1.88 92% 51
OPERATORS = 2
ENCINTE
P#1 ENCINTAR 0.01017 98 856 563 5.72 0.66 66% 37
P#2 ENCINTAR 0.02589 39 336 563 14.58 1.68 168% 93
P#3 ENCINTAR 0.01417 71 614 563 7.98 0.92 92% 51
P#4 ENCINTAR 0.02428 41 358 563 13.67 1.57 157% 87
P#5 ENCINTAR 0.01944 51 447 563 10.95 1.26 126% 70
P#6 QUITA EL ARNES Y COLOCA SELLO 0.01278 78 681 563 7.19 0.83 6.91 83% 46
OPERATORS = 7
FET
Prueba electrica y empaque 0.01300 77 669 563 7.32 0.84 1 84% 47
OPERATORS = 1
AMARRE Y EMPAQUE
EST.#1 0.01389 72 626 563 7.82 0.90 1 90% 50
OPERATORS = 1
PROCESOS 3 15.78 16 878
PRE-ENSAMBLE 2
ENSAMBLE 2
GROMMET Y ENCINTE 7
PRUEBA ELECTRICA 1
AMARRE Y EMPAQUE 1 OPERADORES 16
TOTAL = 16 LIDERES 1
17
PROCESOS 3 3 HORAS TRABAJADAS 8.7
PRE-ENSAMBLE 3 3 PZAS POR HORA 64.7
ENSAMBLE 3 2 NUEVA HRA STDR 0.2627
GROMMET YENCINTE 8 7
PRUEBA ELECTRICA 1 1 T.TACK POR OP 945.72
AMARRE Y EMPAQUE 1 1 HRS STD POR SEG. POR HORA 877.79
TOTAL 19 17 RESULTADO DE % 92.82%

51
Anexo 1.2 Grafica de información de hoja de ruta
Anexo 1. 3 Flow path de línea
52
Anexo 1. 4 Junta informativa
Anexo 1. 5 Minuta de juntas informativas
53
Anexo 1. 6 Carpeta de archivos
54
Anexo 1. 7 Hojas de descripción y toma de tiempos Anexo 1. 8 cronometro utilizado
55
ANEXO 2.
56
ANEXO 3.
57
ANEXO 4.
58
ANEXO 5.
59
60
GLOSARIO
Bin: tipo de contenedor o recipiente el cual almacena el material que utiliza el operador para
realizar el trabajo.
Bom: lista de componentes y materiales que se requiere.
Flow path: diseño gráfico que representa la distribución de área ya sea de la planta o de una
línea.
Fuel system: sistema lleno
Lay out: plano o diseño de algún trabajo.
Línea: área en la cual se encuentra la distribución de la realización del arnés. Está compuesta
por procesos, pre ensamble, ensamble, encinte y postmoldeo.
Minuta: documento donde se recaban las firmas de los presentes en las juntas, la cual lleva el
nombre de la línea, objetivo de la junta, nombre y firma de los asistentes.
Oracle: número que identifica a cada componente en la planta.
Postmoldeo: actividades de línea de producción en la cual se realiza la última fase de la

fabricación del arnés. Se compone principalmente por revisión, prueba eléctrica y empaque,
Rack: estantes en los que están distribuidos y almacenados los materiales y componentes.
Rate: valor que define la producción que se requiere en la planta, varía según las peticiones
del cliente.
Staffing: es la dotación de personal que se asigna a cada línea.
Takt time: tiempo promedio que tarda cada operador en realizar una pieza para terminar un
arnés.
Team leader: encargado de la línea que también puede realizar tareas del operador en caso
necesario.
Tear down: medición de cinta para tener información del uso y desperdicio de esta.
Tooling: herramientas.
Visuales: guías que sirven para observar los diferentes tipos de procesos que se realizan en la
línea, así como el trabajo estandarizado y las herramientas que se utilizan.
61
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ELECTRÓNICAS.

http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/ingMetII/POLILIBRO/2%20PORTAL/PRACTI
CA%206/GENERALIDADES6.htm
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml
62

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA LAGUNA

“EFICIENTIZACION DE PROCESOS DE MANUFACTURA DE

CABLEADOS DEL NORTE II, S DE RL DE CV

MARIANA RODRÍGUEZ LÓPEZ

Carrera: INGENIERIA INDUSTRIAL

Mejora Continua - Ciclo PDCA........................................................................................29

fig.3.2.............................................................48 tabla 3.1.........................................................49

Para iniciar esta transformación, es importante partir de la situación actual de la

Este documento habla de cómo realizar un balance en la línea de producción, cuáles

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Cableados del Norte II S. de R.L. de C.V es la razón social de una organización

AEES es actualmente líder mundial en el diseño, desarrollo y producción de sistemas

Esta empresa surge debido al aumento de demanda por parte de la industria

Esta empresa se encontraba ubicada en la ciudad de Mattawan Michigan, en este

Sistemas de distribución eléctrica

Fig. 1.2 arnés

Sistemas de distribución eléctrica (EDS)

Fig. 1. 3 distribución eléctrica

Fig. 1.4 Ford edge

Super Duty. Destino: Louisville, Dakkota y JCIM

Fig. 1. 5 Ford super duty

Lincoln Navigator. Destino: Louisville, Grupo Antolin y JCIM

Fig. 1.6 lincon navigator

Expedition. Destino: Louisville, Grupo Antolin y JCIM

Fig. 1.7 Ford expedition

Fig. 1.8 programas

Después de 3 años (1994) se inauguró la planta 42, aumentando la demanda de

Continuando con el crecimiento Planta 44 comenzó a operar en 1996 con 300

Actualmente tenemos 2 plantas en Torreón, Planta 1 se dedica a la Elaboración de

(a) PLANTA 1 (b) PLANTA 2

LAYOUT ACTUAL TRN1

1.4 GIRO EMPRESARIAL Y UBICACIÓN DE LA EMPRESA.

Carretera a Matamoros entronque con Mieleras S/N

Fig. 1.13ubicacion de la planta

1.5. MISION, VISION Y POLITICAS DE LA EMPRESA.

Alcanzar y mantener niveles de Calidad, entrega y servicio que superen las

Exhortamos y esperamos de nuestros asociados a dar lo mejor de sus capacidades a

Política de calidad de AEES

Alcanzar y mantener niveles de Calidad, entrega y servicio que superen las

La organización de materiales de AEES debe mantener guías operacionales,

Fig. 1.14 cinta

Política de respeto al material

Fig. 1.15 material utilizado

(a) (b) (c)

Es Política de AEES MANUFACTURERA S. DE R. L. DE C.V., operar en una manera

Cumplir con todas las Leyes y Regulaciones Mexicanas.

Estamos comprometidos a la revisión y mejora continua de nuestro desempeño e

Apoyar la selección y el buen uso de los materiales, el manejo responsable de los

Se espera que todos los empleados de AEES MANUFACTURERA S. DE R.L. DE

Política de joyería para visitantes

Es Política de la empresa que en los pasillos de las áreas de producción se permita

La empresa tiene como propósito la prevención de accidentes causados por el uso

A todos las localidades de AEES México.

El personal que se encuentre de Visita en la Planta y que requiera ingresar a las

El personal de la Planta seguirá acatando la Política de No Joyería vigente por

El personal de oficina que requiera entrar a las áreas de producción no importando

El personal de nuevo ingreso, con antigüedad y /o transferidos, deben ser entrenados

El uso de joyería es permitido en las áreas de oficina, comedor, salas de juntas o

Política de lugar de trabajo libre de drogas y alcohol

AEES no tolerará el robo de propiedad de cualquier tipo.

Consideramos que el robo de propiedad es uso no autorizado de los servicios y

Política de información confidencial del empleado

La Empresa evaluará la necesidad de grabar, utilizar y diseminar, y su disponibilidad