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1 Conceptos básicos para la gestión de proyectos

Introducción
Un planteamiento de aceptación universal asegura que el crecimiento de la economía depende
en gran parte de la producción de más y mejores bienes y servicios; y dado que los recursos
suelen ser inferiores a las necesidades, se precisa aplicar procesos racionales de utilización de
los factores que garanticen el mejor aprovechamiento de los mismos. Es por esta razón que en
el proceso de planeación estratégica del desarrollo institucional y empresarial resulta de vital
importancia canalizar los recursos hacia programas y proyectos que, por un lado, mejoren el
nivel de vida de los ciudadanos y, por otro, garanticen su recuperación para emprender nuevas
fuentes de inversión.

No cabe duda que los procesos de modernización y competitividad de las empresas modernas
(públicas y privadas) tienen un claro ingrediente de capacitación y entrenamiento en el ámbito
de la "gestión de proyectos" (identificación, formulación, evaluación y gerencia) de sus
directivos y empleados, que procuren una mejor asignación y aprovechamiento de los recursos
escasos, garantizando su sostenibilidad y el logro de su objetivo social.

1.1.1 Definiciones

Gestión de Proyectos consiste en planificar y dar seguimiento a los proyectos de

desarrollo de software utilizando los recursos necesarios para realizar el proyecto en el
menor tiempo posible y con un mínimo número de fallas.

Gestión:
Son todas las actividades y tareas ejecutadas por una o más personas con el propósito de
planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un objetivo o completar una
actividad que no puede ser realizada por otros actuando independientemente.

Proyecto:
Es una asociación de esfuerzos, limitado en el tiempo, con un objetivo definido, que requiere
del acuerdo de un conjunto de especialidades y recursos. También puede definirse como una
organización temporal con el fin de lograr un propósito específico. Cuando los objetivos de un
proyecto son alcanzados se entiende que el proyecto está completo.

La gran variedad de elementos que intervienen en un proyecto, hace que éste sea único.
Pese a ello, es posible aplicar técnicas y métodos comunes para asistir su gestión.

• Características:

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Según la definición de proyecto, es posible representarlo en el eje del tiempo con la duración
requerida para lograr el objetivo establecido, comenzando en un instante hasta finalizar en el
momento T, donde el período T representa la duración esperada del proyecto.

Al definir un proyecto es necesario tener claridad sobre los puntos que se definen a
continuación:

• Cliente: Persona a quien va dirigido el resultado del proyecto, generalmente ellos

presentan un problema que requiere solución.
• Usuarios: Persona que utilizará el sistema o parte de él.
• Inicio: Momento en que es expresada la necesidad específica en el cliente.
• Término: Momento en que se cumple el resultado definido tanto en costo, oportunidad,
calidad o desempeño técnico.
• Costo: Recurso o insumo entrante al proyecto, expresado generalmente en dinero.
• Tiempo: Recurso que origina una secuencia y luego un programa, es transformable en
costo. Se incorpora al proyecto en dos dimensiones: la duración del esfuerzo y el
momento en que éste se realiza.
• Desempeño Técnico: Característica de los resultados expresados a través de un
prototipo, gráfico, índices y funcionamiento fiable en términos de los objetivos intermedios
y del objetivo final.
Jefe del Proyecto: Persona responsable del proyecto. Encargado de la dirección del proyecto, su
planificación y el control de todos los costos, recursos, programas y de la satisfacción del cliente.

Tipos de proyectos.
Debemos diferenciar tres tipos de proyectos desde el punto de vista de su gestión:

· Proyectos nuevos: se busca analizar costos, tiempos y cantidad de personas. Es el caso

más difícil de todos.

· Replanteo de proyectos viejos: se busca afinar las metodologías de estimación. Es la

principal fuente de información

· Extensiones: o ampliaciones de un proyecto existente: Es un caso intermedio donde se

desea tener buena precisión en plazos y costos.
El tamaño de los proyectos

Los proyectos de software son diferentes por la sola razón de su tamaño.

· Proyectos pequeños: consisten solamente en implementación. No tienen costos indirectos

importantes

· Proyectos medianos: es un caso intermedio entre los dos.

· Proyectos grandes: poseen implementación, pero hay más cosas. Poseen gerencia de
proyecto, control de calidad, capacitación de personal, hay un plan de mantenimiento, hay
documentación importante para uso interno y externo. Se genera información para mercadeo.

Un error clásico en la historia de la gestión de proyectos fue no advertir la existencia de éstas

tres categorías y es un error pensar que la experiencia adquirida en proyectos pequeños nos
pueda servir en proyectos medianos o grandes.

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Gestión de Proyectos
Es el proceso de planificar, organizar y administrar, tareas y recursos para alcanzar un
objetivo concreto, generalmente con delimitaciones de tiempo, recurso y costo.
Rama de la ciencia de la administración que trata de la planificación y el control de proyectos.
La gestión de proyectos es un proceso continuo. Este proceso requiere de una estrategia
global, apoyada por herramientas de trabajo que incrementen la productividad. El propósito de
planificar y controlar es proveer una propuesta uniforme para el desarrollo y la administración
de los proyectos. Los planes deben apoyar los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
de las organizaciones con el fin de alcanzar las metas corporativas de largo, mediano y corto
plazo.
A través del ciclo de vida de un proyecto, se conforman dos categorías de actividades a
realizar y que se encuentran directamente relacionadas: las actividades de gestión y las
actividades de desarrollo del sistema.
Las actividades de gestión son aquellas relacionadas con la administración de las
organizaciones, personas, sistemas y procedimientos comprometidos en el proceso de
planificación y construcción del sistema. La planificación del proyecto, junto con las
actividades de control, es iterada para cada fase del proyecto y proveen de la estrategia de
administración con la cual las actividades de desarrollo del sistema son estimadas,
programadas y ejecutadas.
Las actividades de desarrollo del sistema se centran en el desarrollo mismo.
Las metodologías de desarrollo están típicamente organizadas en distintas fases, agrupadas
en áreas funcionales de estudio, diseño y construcción, basadas en una estructura de
partición del trabajo.
La administración y planificación de proyectos requiere de la integración de dos modelos
implícitos de trabajo, usualmente no reconocidos: el modelo de administración y el modelo de
desarrollo.

1.1.2 Universalidad de la gestión

Los administradores realizan las mismas funciones independientemente de su lugar en la

estructura organizacional o el tipo de empresa.

1.1.3 Habilidades de Gestión y la Jerarquía Organizacional.

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Habilidades Técnicas. Conocimiento y pericia en actividades que involucran métodos,
procesos y procedimientos. Esto implica trabajar con herramientas y técnicas específicas.

Habilidades Humanas. Habilidad para trabajar con gente, del esfuerzo cooperativo, del
trabajo en equipo, de la creación de un ambiente donde la gente se sienta segura y libre de
expresar sus opiniones.

Habilidades Conceptuales. Habilidad para ver la “Imagen Completa” (the big picture), para
reconocer los elementos relevantes de una situación, y para entender las relaciones entre los
elementos.

Habilidades de Diseño. Habilidad para resolver problemas de manera que beneficie a la

empresa. Para ser efectivos, particularmente en los niveles organizacionales altos, los
gerentes deben ser capaces de más que sólo ver un problema. Si los gerentes solamente ven
los problemas y se transforman en “observadores de problemas”, fallarán. Deben tener,
además, la habilidad de un buen ingeniero de diseño para generar una solución práctica a un
problema.

1.1.4 Planteo del problema de la gestión

La gestión de proyectos de software persigue la misma finalidad que todas las gestiones de
proyectos de ingeniería:

· Estimar que sucederá con un proyecto nuevo

· Analizar qué sucedió con un proyecto ya finalizado

En todos los casos se tratará de dar respuestas cuantitativas a preguntas precisas tales
como:

· ¿Cuál será el plazo de entrega?

· ¿Cuántas personas necesito?
· ¿Cuánto costará el proyecto?

La gestión de proyectos de software es una rama especializada de la Ing. de software. Es por

ello que la Gestión de proyectos de Software no debe perderse de vista nunca que lo que
intentamos hacer no es una rama de la brujería sino una rama de la Ing. del Software. No se
busca preparar gurús sino ingenieros, no se apela a oscuros mecanismos sino a datos
numéricos en información medible.

No debe confundirse una ecuación empírica, obtenida del análisis de muchos casos y
sometida reiteradas veces al contraste con la experiencia práctica con una forma de brujería.

Por esta razón, estamos hablando de una rama de la ingeniería que:

· Emplea metodologías bien definidas.

· Realiza medidas repetibles y confiables.
· Estima costos y tiempos.
· Da elementos para la gestión de los proyectos.
· Replantea resultados para ajustar la información disponible.

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1.1.5 El Espectro de la Gestión
La gestión eficaz de un proyecto de software se centra en las cuatro P's: personal, producto,
proceso y proyecto. El orden no es arbitrario. El gestor que se olvida de que el trabajo de
ingeniería del software es un esfuerzo humano intenso nunca tendrá éxito en la gestión de
proyectos. Un gestor que no fomenta una minuciosa comunicación con el cliente al principio
de la evolución del proyecto se arriesga a construir una elegante solución para un problema
equivocado.
El administrador que presta poca atención al proceso corre el riesgo de arrojar métodos
técnicos y herramientas eficaces al vacío. El gestor que emprende un proyecto sin un plan
sólido arriesga el éxito del producto.

1.1.5.1 Personal
La necesidad de contar con personal para el desarrollo del software altamente preparado y
motivado se viene discutiendo desde los años 60. De hecho, el «factor humano» es tan
importante que el Instituto de Ingeniería del Software ha desarrollado un Modelo de madurez
de la capacidad de gestión de personal (MMCGP) «para aumentar la preparación de
organizaciones del software para llevar a cabo las cada vez más complicadas aplicaciones
ayudando a atraer, aumentar, motivar, desplegar y retener el talento necesario para mejorar
su capacidad de desarrollo de software».
El modelo de madurez de gestión de personal define las siguientes áreas clave prácticas para
el personal que desarrolla software: reclutamiento, selección, gestión de rendimiento,
entrenamiento, retribución, desarrollo de la carrera, diseño de la organización y del trabajo y
desarrollo cultural y de espíritu de equipo.
El MMCGP es compañero del modelo de madurez de la capacidad software, que guía a las
organizaciones en la creación de un proceso de software maduro. Más adelante en este
capítulo se consideran aspectos asociados a la gestión de personal y estructuras para
proyectos de software.

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 Los participantes en un Proyecto de Software

Consiguiendo Personal para un proyecto de Ingeniería de Software

Consiste en todas aquellas actividades que involucran llenar (y mantener llenos) los
puestos que fueron establecidos en la estructura organizacional del proyecto. Esto incluye
selección de candidatos, entrenamiento y otros.
Los principales problemas en esta etapa son:
Los jefes de proyecto son frecuentemente seleccionados por su habilidad para programar o
realizar tareas de ingeniería en vez de su habilidad de gestión (pocos ingenieros son buenos
gerentes)
La productividad de los programadores, analistas e ingenieros de software varía mucho de
individuo en individuo.
Hay grandes cambios en el equipo de un proyecto software, especialmente en aquellos
organizados matricialmente.
Las universidades no están produciendo un número suficiente de ingenieros que entiendan el
proceso de la ingeniería de software o gestión de proyectos.
Los planes de entrenamiento para desarrolladores individuales de software no se desarrollan
o mantienen.
Actividades derivadas:
Llenar los puestos de la organización.
Asimilar al personal recientemente asignado
Educar o entrenar al personal
Proveer de desarrollo general
Evaluar y valorar al personal
Compensar

Puesto
Responsabilidades
Jefe de Proyecto
Asignar los recursos, gestionar las prioridades, coordinar las interacciones con los clientes y
usuarios, mantener al equipo del proyecto enfocado en los objetivos. También establecer un
conjunto de prácticas que aseguran la integridad y calidad del proyecto. Supervisará el
establecimiento de la arquitectura del sistema, la gestión de riesgos y la planificación y control
del proyecto.

Analista de Sistemas
Capturar, especificar y validar requisitos, interactuando con el cliente y los usuarios mediante
entrevistas. Elaborar el Modelo de Análisis y Diseño. Colaborar en la elaboración de las
pruebas funcionales y el modelo de datos.

Analista -Programador
Construir prototipos. Colaborar en la elaboración de las pruebas funcionales, modelo de datos
y en las validaciones con el usuario.

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Ingeniero de Software
Gestión de requisitos, gestión de configuración y cambios, elaborar el modelo de datos,
preparar las pruebas funcionales, elaborar la documentación. Elaborar modelos de
implementación y despliegue.

La dirección del Proyecto de Software

Dirigir un proyecto de ingeniería de software consiste en aquellas actividades de gestión que
involucran aspectos interpersonales y de motivación por medio de las cuales el personal del
proyecto entiende y contribuye a alcanzar los objetivos del proyecto. Una vez que los
subordinados son entrenados y orientados, el jefe de proyecto tiene una responsabilidad
continua por clarificar sus asignaciones, guiándolos hacia la mejora de la productividad, y
motivándolos a trabajar con entusiasmo y confianza hacia las metas del
proyecto.

Los principales problemas en la dirección son:

Fallas para tener una comunicación efectiva entre las entidades del proyecto y aquellas que
no pertenecen al proyecto.
El dinero no es un motivador suficiente para los desarrolladores de software.
Las compañías y los jefes no poseen las técnicas y herramientas apropiadas para motivar a
los ingenieros de software.
Los clientes y gerentes no reconocen el impacto potencial en el software causado por un
aparentemente cambio trivial, por ejemplo, ellos creen que es "sólo un problema simple de
programación".

Actividades de dirección:
•Proveer liderazgo
•Supervisar personal
•Delegar autoridad
•Motivar personal
•Construir equipos
•Coordinar actividades
•Facilitar comunicaciones
•Resolver conflictos
•Manejar cambios
•Documentar las decisiones de dirección.

Aspectos sobre la Coordinación y la Comunicación

Hay muchos motivos por los que los proyectos de software pueden tener problemas. La
escala (tamaño) de muchos esfuerzos de desarrollo es grande, conduciendo a complejidades,
confusión y dificultades significativas para coordinar a los miembros del equipo. La

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incertidumbre es corriente, dando como resultado un continuo flujo de cambios que impactan
al equipo del proyecto. La interoperatividad se ha convertido en una característica clave de
muchos sistemas. El software nuevo debe comunicarse con el anterior y ajustarse a
restricciones predefinidas impuestas por el sistema o el producto.

Estas características del software moderno, son aspectos de la vida. Para enfrentarse a ellos
eficazmente, un equipo de ingeniería del software debe establecer métodos efectivos para
coordinar a la gente que realiza el trabajo. Para lograr esto se deben establecer mecanismos
de comunicación formales e informales entre los miembros del equipo y entre múltiples
equipos.

1.1.5.2 El Problema o Producto

El primer paso para la identificación del proyecto es el reconocimiento del problema o
necesidad que se quiere solucionar. El propósito de todo proyecto de inversión es el de
resolver un problema o necesidad, o aprovechar una oportunidad cuyos efectos beneficiarán
a un grupo de ciudadanos o a la comunidad.

El análisis del problema o necesidad es el punto de partida para la identificación del proyecto.
Es preciso conocer las características específicas del mismo, sus causas y los aspectos que
lo rodean y que pueden ser importantes en el momento de buscar una solución a través de un
proyecto. Es importante buscar la mayor concreción posible en la identificación del problema
o necesidad, determinando los aspectos específicos y las características más importantes, las
posibles causas y repercusiones del problema o necesidad y las condiciones en que se está
presentando dicha situación.

Para describir el problema se deben incluir en lo posible algunos de los siguientes aspectos:
¿Existe el problema?
¿Cuál es el problema?
¿Cuáles son los elementos esenciales del problema?

Descripción del problema.

Aspectos sociales, económicos y políticos directamente relacionados con el problema o
necesidad.
Condiciones socioeconómicas y ambientales, aspectos administrativos y de
gestión, consideraciones tecnológicas específicas como parte del entorno de la situación
encontrada
Localización de la población afectada y el área geográfica sobre la cual tiene influencia el
problema identificado.
Algunos antecedentes sobre cómo ha evolucionado el problema, y qué intentos de solución
se han presentado anteriormente.

Causas del problema

Consecuencias que está generando actualmente el problema.
Algunas consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo.
¿Cuál es la magnitud actual del problema?
¿Se cuenta con toda la información relevante suficiente acerca del problema para hacer un
estudio completo?
¿Cuáles son las principales dificultades para enfrentar el problema?
La identificación del problema constituye, tal vez, el ejercicio más complejo en la preparación
de un estudio de preinversión, dada la cantidad de variables interrelacionadas que afectan el
contexto del mismo. Su definición clara y precisa es un requisito esencial para alcanzar el
impacto deseado.

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Definición
El desarrollador de software y el cliente deben reunirse para definir los objetivos del producto
y su ámbito. En muchos casos, esta actividad empieza como parte del proceso de ingeniería
del sistema o del negocio y continúa como el primer paso en el análisis de los requisitos del
software. Los objetivos identifican las metas generales del proyecto sin considerar cómo se
conseguirán (desde el punto de vista del cliente).

El ámbito del Software

El gestor de un proyecto de software se enfrenta a un dilema al inicio de un proyecto de
ingeniería del software. Se requieren estimaciones cuantitativas y un plan organizado, pero no
se dispone de información sólida.

El ámbito se define respondiendo a las siguientes cuestiones:

Contexto. ¿Cómo encaja el software a construir en un sistema, producto o contexto de
negocios mayor y qué limitaciones se imponen como resultados del contexto?
Objetivos de información. ¿Qué objetos de datos visibles al cliente se obtienen del software?
¿Qué objetos de datos son requeridos de entrada?
Función y rendimiento. ¿Qué función realiza el software para transformar la información de
entrada en una salida? ¿Hay características de rendimiento especiales que abordar?

Descomposición del Problema

La descomposición del problema, denominado a veces particionado o elaboración del
problema, es una actividad que se asienta en el núcleo del análisis de requisitos del software.
Durante la actividad de exposición del ámbito no se intenta descomponer el problema
totalmente. Más bien, la descomposición se aplica en dos áreas principales:
1. La funcionalidad que debe entregarse.
2. El proceso que se empleará para entregarlo.

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1.1.5.3 El Proceso
Un proceso de software proporciona la estructura desde la que se puede establecer un
detallado plan para el desarrollo del software. Un pequeño número de actividades
estructurales se puede aplicar a todos los proyectos de software, sin tener en cuenta su
tamaño o complejidad.

Maduración del problema y el proceso

La planificación de un proyecto empieza con la maduración del producto y del proceso. Se
asumen las siguientes actividades estructurales:
Comunicación con el cliente- tareas requeridas para establecer la obtención de requisitos
eficiente entre el desarrollador y el cliente.
Planificación- tareas requeridas para definir los recursos, la planificación temporal del
proyecto y cualquier información relativa a él.
Análisis del riesgo- tareas requeridas para valorar los riesgos técnicos y de gestión.
Ingeniería- tareas requeridas para construir una o más representaciones de la aplicación.
Construcción y entrega- tareas requeridas para construir, probar, instalar y proporcionar
asistencia al usuario.
Evaluación del cliente- tareas requeridas para obtener información de la opinión de cliente
basadas en la evaluación de las representaciones de software creadas durante la fase de
ingeniería e implementas durante la fase de instalación.

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Descomposición del proceso
Un equipo de software debería tener un grado significativo de flexibilidad en la elección del
paradigma de ingeniería del software que resulte mejor para el proyecto y de las tareas de
ingeniería del software que conforman el modelo de proceso una vez elegido.
No asuma que la identificación de procesos, y subprocesos es rápida y secuencial. El análisis
de procesos es cambiante: Si estás discutiendo una sección del Modelo del Proceso, lo más
probable es que descubrirás formas para mejorar la descomposición de procesos a través de
temas que se habían documentado previamente.
No permita que el grupo entre en discusiones sobre cómo, cuándo, o dónde ocurrió el
proceso, en lugar de ello motívelos a clarificar la jerarquía de la estructura. Recuerde, esta
técnica es acerca de la estructura no sobre cómo es el proceso de trabajo.
Debemos mantener el nivel de detalle consistente con los niveles de la jerarquía.
Asegure que el subproceso dentro de cada proceso esta completo y si es suficiente para
describir el proceso original dentro de la jerarquía.
Valida el proceso cuando tienes un sólido proyecto de Descomposición de Procesos
caminando de inicio a fin, usando escenarios de negocio para ayudar a confirmar la
suficiencia, y finalización del modelo de proceso.
Use el Modelo final para comunicar el alcance del proyecto, y proveer un mapa del camino,
para ayudar el análisis de seguimiento.

1.1.5.4 El Proyecto
Para gestionar un proyecto de software con éxito, debemos comprender qué puede ir mal
(para evitar esos problemas) y cómo hacerlo bien.
1.- La gente del software no comprende las necesidades de los clientes.
2.- El ámbito del producto está definido pobremente.
3.- Los cambios están mal realizados.
4.- La tecnología elegida cambia.
5.- Las necesidades del negocio cambian (o están mal definidas)
6.- Las fechas de entrega no son realistas.
7.- Los usuarios se resisten.
8.- Se pierden los patrocinadores (o nunca se obtuvieron adecuadamente)
9.- El equipo del proyecto carece del personal con las habilidades apropiadas.
10.- Los gestores (y los desarrolladores) evitan buenas prácticas y sabias lecciones.

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