CAPITULO III

LA GERENCIA CIENTÍFICA

La breve reseña histórica hecha en el capítulo anterior, aunque in-

completa, muestra con toda claridad que los procesos administrativos
har sido motivo de preocupación en toda actividad, en todo tipo de so-
ciedad y en toda época y que los conocimientos que en dicha materia
se tiene en la actualidad, se remontan aún a los tiempos más antiguos.
Muchas de las aportaciones hechas han tenido tal validez, que su aplica-
bilidad ha persistido hasta nuestros d ías.
A pesar de lo anterior, los conocimientos y prácticas administrativas
no fueron objeto de un análisis y sistematización tan profundos como
lo han sido durante el presente siglo, y por tanto, cuando ha surgido un
cuerpo o campo de estudio definido que se pueda llamar teoría admi-
nistrativa.
Este y los siguientes dos capítulos tienen por objeto describir las
principales teorías administrativas desarrolladas en la primera mitad del
siglo XX, que los tratadistas agrupan en lo que se conoce como teoría
clásica. Todas ellas son contribuciones importantes, y por consiguiente,
avances hacia una teoría moderna y prácticas mejoradas de administra-
ción. Están, además, íntimamente entrelazadas, de modo que su agrupa-
miento obedece sólo a fines analíticos.
Los conceptos clásicos están representados por el movimiento de la
administración científica, el de la teoría de la gerencia administrativa,
y el de relaciones humanas, que estudiaremos con detalles, pues no sólo
son los cimientos en que descansa el pensamiento administrativo mo-
derno, sino que sus preceptos están aún vigentes en multitud de casos,
y muchos de los principios enunciados dentro de esta escuela han mos-
trado su validez científica y su utilidad pragmática cuando se han apli-
cado con racionalidad y discreción.
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El desarrollo y aplicación del enfoque de la gerencia científica ini-

ciado a fines del siglo XIX, hizo surgir nuevas actividades muy distintas
a las existentes en la época. La aplicación de los principios enunciados
en manos de empresarios sin escrúpulos, dio origen a una más acelerada
explotación del trabajador, haciendo subir su productividad sin hacerle
partícipe de las utilidades obtenidas. En ocasiones se hacía uso excesivo
de la especialización y de la estandarización, sin tomar en cuenta la na-
turaleza humana, lo que provocó rechazos violentos por parte de la cla-
se trabajadora. Sin embargo, el sistema en sí, ni mucho menos la teoría,
eran culpables. La gerencia científica pedía conservación y no desper-
dicio y afirmaba que la forma más efectiva de ser de un administrador,
era la de eliminar desperdicios de esfuerzos, materiales, tiempo, etc. El
desarrollo de esta ¡dea hizo posible su aplicación a muchas áreas, inclu-
sive en la más amplia del llamado desperdicio social.
La gerencia científica invocaba como principio fundamental la in-
vestigación de alternativas de todo esfuerzo humano, para determinar
científicamente la mejor forma de llevar a cabo una tarea, punto de vis-
ta opuesto al método empírico prevaleciente. Pedía una cooperación es-
trecha entre la gerencia y el obrero en vez del rudo individualismo im-
perante; hacía énfasis en la planificación, estandarización de leyes den-
tro de cada situación, en oposición a las prácticas intuitivas. Estos nue-
vos puntos de vista son todavía aceptados como válidos.
Taylor fue desde luego el principal propugnador de la gerencia cien-
tífica y sus puntos de vista estuvieron fuertemente imbuidos de la ética
protestante de su tiempo que proclamaba el valor del trabajo duro, la
racionalidad económica, el individualismo y la creencia de que cada
hombre tiene un papel que desempeñar en la sociedad, de modo que el
movimiento de la gerencia científica fue un producto de los valores éti-
cos de fines del siglo XIX y los conceptos claves de la teoría inicial re-
flejan esa ideología.
Por lo demás, la gerencia científica no desarrolló una teoría amplia
de gerencia. Estaba orientada pragmáticamente, con un énfasis empírico
de ingeniería, mecanístico, preocupada principalmente por el incremen-
to de la eficiencia del trabajador. Los escritos iniciales se referían a estas
ideas en la forma "gerencia de tareas". No fue sino hasta 1910 en que
el término "gerencia científica" fue acuñado por Louis Brandéis en un
discurso ante la Comisión Interestatal de Comercio de los Estados Uni-
dos.
La gerencia científica sostenía que el trabajo podía analizarse cien-
tíficamente y que era responsabilidad de la gerencia proveer las orienta-
ciones específicas para la forma de laborar del obrero. Esto conducía al
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desarrollo del mejor método de hacer una tarea, estandarización de di-

cho método (por lo general a través de estudios de tiempo y movimien-
tos), selección de los trabajos mejor capacitados para desarrollar tareas
específicas y adiestramiento en el método eficiente de efectuar el tra-
bajo. Fue un tratamiento de ingeniería considerando al trabajador como
un apéndice de la máquina. Se partía del supuesto de que los trabajado-
res podían motivarse mediante compensaciones económicas cada vez
mayores, provenientes del incremento de la productividad. Taylor decía
al respecto: "no es un solo elemento, sino más bien una combinación
de ellos lo que constituye la gerencia científica, que se puede sumarizar
como: ciencia en vez de la regla del dedo. Armonía en vez de discordan-
cia. Cooperación en lugar de individualismo. Máxima producción en vez
de producción restringida. El desarrollo de cada hombre hacia su mayor
eficiencia y prosperidad".1
Dicho enfoque tuvo un impacto directo en la relación entre los tra-
bajadores y sus tareas, pues eliminó la discreción de aquél para planifi-
car, organizar y controlar el desarrollo de su propio trabajo. Si el traba-
jador hacía exactamente lo que le indicaba el especialista en producción,
lograría un incremento de su productividad y mayores ingresos mone-
tarios.
La gerencia científica requería que la gerencia planeara, organizara
y controlara el desarrollo de las tareas, por lo que demandó un trata-
miento nuevo, más sistemático de los procesos gerenciales. Sostenía que
aunque había cierta resistencia al tratamiento científico por parte de los
trabajadores, la principal resistencia provenía de la propia gerencia, a
quien instaba a desechar los viejos métodos empíricos. Este papel tan
importante de la gerencia lo enfatizó Taylor en la siguiente forma:
"Es solamente introduciendo la estandarización de métodos, la
adopción de los mejores implementos y condiciones de trabajo y la
cooperación, como se puede asegurar mayor rapidez en el trabajo. Y el
deber de hacer cumplir la adopción de normas y de forzar esta coopera-
ción, es solamente de la gerencia... La gerencia debe también reconocer
el hecho importante de que los trabajadores no se someterán a una más
rígida estandarización y no trabajarán más duramente a menos de que
reciban una mejor paga por hacerlo".2
La gerencia científica tuvo un gran impacto en las prácticas geren-
ciales durante varias décadas. Aun en nuestros días, los principios bási-
cos que estableció son la clave del pensamiento gerencial particularmen-
1 Frederick Winslow Taylor: "Scisntitic Management" Harper & Brothers. New York and
London, 1947, Pag. 18.
2 Frederjck Winslow Taylor, op. cit. Pág. 27.
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te en las operaciones fabriles e industriales. Taylor y sus asociados Henry

Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Horace Hathaway
y Sanford Thompson diseminaron la doctrina a través de incontables
discursos, artículos y libros y llegó a ser un movimiento de amplia apli-
cación con muchos propaladores. Este sistema tuvo su principal impac-
to en la práctica industrial, no solamente de los Estados Unidos, sino
también de Europa. No sólo afectó el desarrollo de las tareas a nivel de
trabajador sino que provocó también muchos cambios en las estructuras
de la organización industrial. Antes de la gerencia científica, eran des-
conocidas unidades tales como la de ingeniería industrial, la de perso-
nal, la de mantenimiento y la de control de calidad.
La gerencia científica tuvo objetivos claramente definidos, que la
Sociedad Taylor se encargó de enunciar en la siguiente forma:
1. Investigar las tendencias industriales y del mercado a efecto de
regularizar las operaciones de manera que se conserve la inversión, se
sostenga la empresa como fuente generadora de empleos y se asegure la
continuidad de las operaciones v el emDleo.
2. Asegurar al trabajador no sólo su empleo y una ocupación conti-
nuada a través del correcto sondeo del mercado, sino también mediante
operaciones planificadas y balanceadas, una continua participación en
las ganancias mientras trabaje para la empresa.
3. Lograr a través de técnicas productivas y administrativas que
eviten el desperdicio, el mayor ingreso de un gasto dado de energía ma-
terial y humana, y compartirlo a través del salario y de utilidades más
altas, con los trabajadores y la administración.
4. Hacer posible un nivel de vida más alto para los trabajadores
como resultado de mejores ingresos.
5. Asegurar a los trabajadores un hogar y una vida social más feliz
eliminando, mediante aumentos en el ingreso, muchos de los factores y
preocupaciones desagradables.
6. Asegurar condiciones saludables de trabajo, así como individual
y social mente agradables.
7. Dar la mayor oportunidad de desarrollo de la capacidad indivi-
dual a través de métodos científicos de análisis del trabajo y de selec-
ción, adiestramiento, asignación, transferencia y promoción de los
trabajadores.
8. Dar oportunidad a los trabajadores, a través del adiestramiento
y la supervisión en su instrucción, de que desarrollen nuevas y mejores
capacidades a fin de que puedan ser elegibles para ocupar posiciones
más altas.
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9. Desarrollar entre los trabajadores la confianza y el respeto a sí

mismos, dándoles la oportunidad de comprender las implicaciones de
su esfuerzo en los planes generales y métodos de trabajo de la empresa.
10. Desarrollar la autoexpresión y la autorealización entre los tra-
bajadores creando una atmósfera estimulante de investigación, evalua-
ción y comprensión de los planes y métodos y de libertad en los contac-
tos tanto verticales como horizontales, previstos en la organización fun-
cional.
11. Modelar el carácter a través de una conducta apropiada en el
trabajo.
12. Fomentar la justicia mediante la eliminación de discriminacio-
nes en las tasas de salarios y cualquier otro aspecto.
13. Eliminar aquellos factores del medio ambiente que sean irritan-
tes y causen fricción y promover la comprensión común, la tolerancia,
y el espíritu de equipo.3
Los principios de gerencia científica más comúnmente enunciados
por la mayoría de los autores sobre la materia y aceptados por hombres
de empresa, como guía valiosa de las actividades administrativas, datan
principalmente del tiempo de Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt
que fueron los precursores de la gerencia científica.
Aunque no se pretende incluir los principios de todos los autores
enunciados, que hicieron aportaciones a la gerencia científica, los que
aquí vamos a estudiar constituyen un grupo representativo, además de
que establecen una estrecha relación de causa a efecto o marcan tenden-
cias que son un índice de valuación de los resultados que pueden espe-
rarse en toda decisión administrativa. Por consiguiente, han probado
ser una valiosa ayuda para la formulación de objetivos, planes, proce-
mientos y métodos, así como para evitar errores fundamentales. La sola
lectura de estos* principios provee, por sí misma, valiosas orientaciones
y bases de meditación a toda persona interesada en los procesos admi-
nistrativos.
Por su naturaleza, los principios administrativos no pueden tener la
exactitud de las leyes físicas. Debe recordarse que los primeros intentos
de formular principios generales, se han dirigido no tanto hacia propósi-
tos exclusivos de investigación, sino más bien hacia la aplicación de
conocimientos obtenidos en un reducido número de casos. Así, por
ejemplo, las condiciones existentes durante la época de Taylor no eran
las mismas que existen en la actualidad y, por tanto, sus afirmaciones
reflejan problemas específicos de la época, tales como inducir a los tra-
bajadores a obtener un ingreso mayor que su salario diario, y enfocar la
3 Sdentific Management ¡n the American Industry, ed. H.S. Person (New York: Harperi
Bros., 1929) Pógs. 16-17.
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responsabilidad de la gerencia hacia la planificación del trabajo en for-

ma tal que se pusiese en efecto dicho incentivo. En contraste con tal
tendencia, las organizaciones modernas de trabajadores tienden a dar
mayor rigidez al funcionamiento de la ley de la oferta y demanda en
conexión con los salarios. Es, en consecuencia, necesario tomar siempre
en cuenta consideraciones como las anteriores cuando se trata de anali-
zar los principios administrativos que vamos a estudiar.

1. LOS PRINCIPIOS DE GERENCIA CIENTÍFICA DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor nació en 1856 en Filadelfia, Estados Uni-

dos, e inició sus estudios de leyes en la Universidad de Harvard. Aunque
no un estudiante brillante, logró distinguirse en su clase, pagando el
precio de su aplicación con una enfermedad de la vista que lo obligó a
desistir de los estudios. Con toda energía buscó una ocupación que no
exigiese una lectura excesiva y en 1874 entró como aprendiz en un
pequeño taller, donde llegó a maquinista y a diseñador. Atraído por el
trabajo industrial, pasó a la Compañía de Acero de Midvale en calidad
de simple obrero, ascendiendo en un lapso de ocho años, a tomador de
tiempo, maquinista, jefe de grupo, capataz, ayudante de ingeniero e
ingeniero. Cuando mejoró de la vista continuó sus estudios y obtuvo un
grado académico en el Instituto Stevens. Durante el curso de su trabajo
en la empresa siderúrgica desarrolló y probó el valor de las técnicas de
gerencia que él llamó "Sistemas de Tareas", al que sus asociados dieron
el nombre de "Sistema Taylor" y que se generalizó después con el nom-
bre de "Gerencia Científica".
El desarrollo de su técnica surgió cuando fue nombrado jefe de gru-
po y trató de aumentar la producción presionando a sus hombres, lo
cual suscitó airadas protestas por parte de los trabajadores. Aunque
Taylor ganó la batalla, su experiencia fue amarga, lo cual le hizo pensar
y concluir que la causa principal de los conflictos entre obreros y patro-
nes es que el gerente, sin conocer con precisión el equivalente de un día
apropiado de tarea, trata de elevar la producción a base de compulsiórr.
Mediante múltiples experimentos, logró establecer lo que podría consi-
derarse un día apropiado de tarea para cada fase del trabajo en la com-
pañía y sus experimentos los aplicó a otras compañías. En pocos años
logró establecer una técnica de gerencia que, aplicada conscientemente,
daba por resultado una efectividad mayor y más alta productividad, a la
vez que conservaba las buenas relaciones con los trabajadores en forma
tal que pronto llamó la atención del resto de las empresas.