CASO ALFA S.A.

Alfa S. A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de

acero para el mercado industrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo
con las necesidades de cada cliente. Así cada producto presenta especificaciones
diferentes, debiendo ser proyectado por el Departamento Técnico, compuesto de
ingenieros proyectistas, antes de iniciar la fabricación y el montaje.
La dirección de Alfa S. A esté compuesta así:
Director—Presidente: Alfredo Batista de Campos
Director Financiero: Eduardo Negreiros
Director Industrial: Oswaldo Leone
Oswaldo Leone es un ingeniero mecánico do 45 años de edad, amigo íntimo de
Alfredo Batista de Campos. Ambos tienen muchos puntos_ de Vista en común, Como
por ejemplo, el de que ningún operario es digno de confianza- Creen que los operarios
son holgazanes, prejuiciados, astutos, y necesitan ser tratados con mucha disciplina,
control y rígida supervisión, con lo que no está de acuerdo Eduardo Negreiros, el
director financiero. Eduardo es graduado en administración por Ia facultad San Judas
Tadeo, tiene 38 años y es el único director que no tiene participación accionaria, en
la .empresa. Tiene fama de ser e1 defensor de los operarios, desde que era asistente
dc} director, 3-" posteriormente gerente del departamento de personal, cuando
entonces tenía contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nominado director
financiero, 1e fue encargada Ia administración una empresa de servicios subsidiaria,
localizada. en Rio de Janeiro. Hace dos años, volvió a Sao Paulo, como director
financiero de Alfa S. A, en 1a.fé.bri.oa. Localizada en Santo Amaro. Rápidamente
renovó sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpatía por
él.
Oswaldo Leone es el més nuevo de la Casa. Fue nombrado director industrial hace
poco menos de dos años, habiendo antes trabajado Como gerente de producción en
una gran industria, textil. Luego de asumir la dirección industrial percibió que existía en
Alfa un gran número de pequeños grupos de trabajo, de 5 a 6 operarios bajo la jefatura
de un maestro, que también trabajaba directamente en la producción, frente al
pequeño número dc subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la
vez pasando a otros proyectos cada vez que faltaba materia prima o terminaba Ia
obra. Las tareas eran siempre no repetitivas, involucrando a los operarios en una
porción de actividades diferenciadas y especializadas. Leone creía que este sistema
dificultaba el planeamiento y control de la producción. Como cada grupo era pequeño,
no se disponía de todos Ios especialistas {Como herreros, mecánicos, soldadores,
etc.) necesarios para ejecutar totalmente un proyecto. Además de eso, Como los
grupos gozaban de un exceso de autonomía en la ejecución del trabajo, presentaban
alto índice de ineficiencia.
El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la
aprobación de un plan de ampliación de la producción (en la parte de tanques y
calderas) y diversificación de productos (involucrando otros tipos de equipos
industriales bajo pedido) Después de 15 meses, el número de operarios se elevé de
550 a 1200. Así, al lado empleados que en su mayoría tenían més de 10 años en la
empresa (los “estables”), entró a trabajar un volumen apreciable de nuevos
empleados (Ios “novatos”). Los “estables” veían con buenos ojos Ia creciente
contratación de “novatos” a quienes llamaban “bahianos
Y a quienes criticaban amargamente por su inexperiencia en el sector y por su
incapacidad de .trabajo y más aún por la carencia de entrenamiento. Uno de los
empleados “estables” llegó en cierta ocasión a reclamar al ingeniero Leone: Porqué
ustedes contratan tantos “bahianos”? nosotros podemos trabajar mucho mejor”- Leone
entendió ‘que aquel reclamo significaba que los operarios podían trabajar macho més
y no lo hacían por falta de voluntad mas no por falta de trabajo. Así, Leone aprovecho
la situación para aumentar e1 tamaño de los grupos de producción, a 20 operarios
subordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción,
sino apenas en Ia supervisión. El planeamiento y el control de la producción quedarían
totalmente a cargo de la oficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente
definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. El maestro tendría todo el
tiempo disponible para la disciplina, supervisión y control de sus operarios. Como tal
sistema había dado buenos resultados en la industria textil donde trabajo, Leone creía
aumentar poderosamente la eficiencia de los operarios y reducir drásticamente los
costos industriales de producción. '
Leone tiene fama de ser un administrador “duro” y dirigido casi exclusivamente a los
problemas técnicos de la producción. Aunque haya ordenado un mínimo de medidas
disciplinarias, como suspensiones y despidos, mantiene mucha distancia con relación
a los operados y solamente conversa con ellos asuntos relacionados con el trabajo.
E1 nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los operarios: los
“estables” consideraban ‘el antiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las
cosas, constituyeron una pequeña comisión para tratar ciertas reivindicaciones con
Leone, pero encontraron tanta dificu1tad en conseguir una entrevista que acabaron
desistiendo. Las relaciones entre la administración de Alfa S.'A. y sus operarios;
siempre fueron relativamente buenas, con algunos altos y bajos de Vez en cuando. Sin
embargo, todos los problemas siempre se resolvían internamente. La dirección de la
empresa, con todo, recibió con asombro un comunicado del sindicato de operarios,
denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas
por Alfa S. A. contra sus operarios, acusándola también de pagar salaries bajos, de
proporcionar condiciones pésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal y de
exigir una producción per encima de 10 normal de cada uno. Esa comunicación fue
también distribuida entre los operarios y entre los empleados sindicalizados de otras
empresas.
Eduardo Negreiros no se conformó con la forma y contenido de las acusaciones
hechas. Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas. Los salaries
de Alfa, por ejemplo, siempre fueron equiparados al promedio del mercado. Las
condiciones físicas de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema de trabajo
era el mismo desarrollado sin problemas per otras empresas. Las exigencias de
producción eran basadas en tiempos - patrón estimados por cronometristas y
cronoanalisias de experiencia. ¿Por qué los operarios no vinieron a reclamar
directamente con nosotros, que estamos más próximos y que tenemos todas las
condiciones para. Resolver sus problemas?
 Análisis del Caso Alfa S.A
Recopilación de hechos importantes :

Alfa S.A, empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para el
mercado industrial, produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las
necesidades de cada cliente. Así cada producto presenta especificaciones diferentes,
donde el Departamento Técnico, es el responsable y se encargara que el producto sea
proyectado previamente por ingenieros proyectistas, antes de iniciar la producción y el
montaje.
1- Tiene un Director Presidente: Alfredo Batista de Campos; un Director Industrial:
Oswaldo Leone, (ambos directores son accionistas) y un Director Financiero: Eduardo
Negreiros,( no es accionista).
2- Leone, tiene 2 años en la empresa es el más nuevo y viene de ser gerente de
producción de una gran industria textil y fue nombrado Director Industrial a raíz de la
aprobación de un plan de ampliación de la producción de tanques y calderas, y la
diversificación de producción de otros tipos de equipos industriales, bajo pedido).
Leone, al tomar el cargo percibió:
(a) Que el sistema de trabajo establecido en Alfa era que tenía un gran número de
pequeños grupos de trabajo de 5 a 6 operarios, bajo la jefatura de un maestro, quien
también laboraba igual que el resto del grupo; cada grupo tenía 1 o 2 proyectos a la
vez, pasando a hacer otros proyectos cada vez que terminaban uno o cuando faltaba
materia prima,
(b) Que las tareas eran siempre no repetitivas, involucrando a parte de los operarios
en actividades diferenciadas y especializadas.
Leone creía que dicho sistema dificultaba el planeamiento y control de la producción
por que en cada grupo pequeño, no disponía de todos los especialistas necesarios
para ejecutar el proyecto.
Leone también creía, que los grupos tenían un exceso de autonomía en la ejecución
de los trabajos y presentaban alto índice de ineficiencia, al cabo de 15 meses el
número de operarios se elevó de 550 a 1200.

Ante el incremento de personal se forman empleados estables (antiguos) y empleados

novatos, se presenta un reclamo al ingeniero Leone, de porque contratan personal sin
experiencia y sin entrenamiento, indicando que los operarios estables pueden hacerlo
mejor.
Leone ante este reclamo entendió (supuso) que los operarios podían trabajar más y
que por falta no lo hacían por falta de voluntad y no por falta de trabajo.

Ante esta situación, se aprovecha para formar grupos de trabajo de 20 operarios

subordinados a un maestro, a cargo, para supervise el trabajo del grupo, pero que no
participe en la labor de producción, de forma que el planeamiento y control de la
producción quede totalmente a cargo de su oficina, y así todas las tareas pasarían a
ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo……de
forma que el maestro de cada grupo tenga tiempo para disciplina, supervisión y control
de sus operarios.
El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien recibido por los trabajadores
estables y consideraban al sistema anterior era mucho mejor y mas saludable, una
comisión de operarios para tratar algunas reivindicaciones con Leone y sin lograr
conseguir una entrevista desistieron ante tanta dificultad.

Las relaciones de la administración con sus trabajadores siempre fueron relativamente

buenas y todos los problemas se resolvían internamente-,sin embargo la dirección de
la empresa recibió con sorpresa un comunicado del sindicato de operarios
denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadas
por Alfa S.A. , contra sus operarios, acusándola de pagar salarios bajos, de pésimas
condiciones de trabajo, de un control rígido de personal y de exigir un nivel de
producción por encima de lo normal a cada operario. Ese comunicado fue distribuido
entre los operarios y entre los empleados de otras empresas

De otro lado Eduardo Ferreiros no se conformó con la forma y contenido de las

acusaciones hechas. Principalmente porque muchas acusaciones no eran correctas.
En cuanto a los salarios siempre estuvieron al promedio del mercado, las condiciones
físicas eran relativamente satisfactorias, en cuanto al sistema de trabajo era el mismo
desarrollado por otras empresas. En cuanto a las exigencias de producción eran
basadas en tiempos patrón estimados por cronometristas y de cronoanalisias de
experiencia.
¿Por qué los operarios no vinieron a reclamar directamente con nosotros?.

Determinación del Problema:

El problema central es básicamente el cambio de sistema de producción que planteo y

ejecuto el señor Leone, en una empresa como Alfa S.A. que fabrica y abastece al
mercado industrial exclusivamente bajo pedido y de acuerdo a necesidades del cliente
de tanques y calderas, donde cada pedido presenta especificaciones diferentes, para
lo cual un equipo de ingenieros proyectistas, elabora un proyecto antes de iniciar la
producción y montaje del producto.

Leone replico en Alfa S.A., un sistema de producción que fue exitoso, en una gran
industria textil donde él fue gerente, a fin de aumentar la eficiencia y reducir los costos
de producción

Un simple análisis del tipo de sistema de producción de Alfa, nos indica que se trata de
productos- por no decir equipos-, cuyas características principales de las tareas
producción son: diferenciadas, especializadas, no repetitivas, con especificaciones
tecnicas diferentes para cada pedido.es decir no estandarizadas, ni homogéneas, ni
de producción en línea – automatizada. Alfa prácticamente entregaba proyectos de
llave en mano, es decir un producto singular y diferente para cada cliente a la medida
de sus requerimientos.

En un sistema de producción de una gran industria textil sus tareas son:

automatizadas, repetitivas, homogéneas, estandarizadas y en línea, en ese tipo de
tareas si se pueden aplicar con relativo éxito, las exigencias de producción basados
en tiempo patrón (estimados por cronometristas y cronoanalisias). Sus tareas no son
especializadas, ni diferenciadas para cada único cliente.

Causas principales del problema central

El nombramiento de Leone como Director Industrial, que no supo distinguir la realidad

entre un sistema de producción textil, frente al sistema de producción de una empresa
metalúrgica como Alfa
La implantación de medidas de patrón tiempo para medir el rendimiento de cada
trabajador, fue otro error derivado de la experiencia en la empresa textil, y
relativamente restarles la autonomía a cada grupo.

Consecuencias del problema central

En 15 meses el número de trabajadores paso de 550 a1200.

Más de la mitad era personal nuevo.
Rompió el esquema de trabajo de grupos pequeños por grupos grandes, todo
por el reclamo de un trabajador, que fue mal entendido por Leone
Nuevo sistema de producción no fue bien recibido por los operarios, preferían
el anterior sistema.
Leone no recibió a una comisión de trabajadores
Las relaciones laborales se deterioraron, el sindicato envía comunicado a la
dirección de la empresa, denunciando medidas atentatorias contra los
trabajadores y los distribuye en Alfa y operarios sindicalizados de otras
empresas.
Atrás quedaron las buenas relaciones de la empresa con sus trabajadores,
antes de Leone.

Alternativas de solución

1.- Contrastar los planes de producción a corto y mediano plazo y los

requerimientos de personal especializado y ayudantes para cumplir las metas
Ventajas: Para saber si hay exceso de personal, y a cuanto personal capacitar
Desventajas: La liquidación de personal no requerido, generara conflictos con
sindicato.

Luego conformar una comisión técnica que revise los cambios realizados por
Leone con propuestas de solución que rinda cuentas al director presidente
Ventajas: para tener un control de daños y que tanto se puede mejorar en
colaboración con los operarios.
Desventajas: ninguna, a todos conviene reparar los daños por mínimos que
sean.

Designar una comisión de conciliación con el sindicato.

Ventajas: restablecer las relaciones armoniosas con los trabajadores y acordar
mejoras tanto para la empresa como para los trabajadores.
Desventajas: ninguna excepto los costos que ocasionaría un paro si no se llega
a conciliar.

Plan de acción:

Acciones inmediatas:
Plan de capacitación a operarios nuevos de acuerdo a requerimientos, tiempo
máximo entre 3 a 6 meses.
Designar un nuevo director o gerente industrial, máximo 15 días.
Designar una comisión técnica que evalue los cambios realizados en el área de
produccion y tener un mapa de daños y mejoras, presidido por el director
financiero, el nuevo gerente industrial, personal de mando medio y un maestro
operari, plazo 30 dias para informe de recomendaciones.
Actualizar los planes y proyecciones de producción a corto plazo, plazo de 30 a
60 días.
Restablecer de inmediato las relaciones laborales con el sindicato.
Liquidar personal excedente, determinado por el plan de corto ,plazo.
Elaborar un plan económico financiero, para determinar los costos y/o
beneficios de las solucion planteada, plazo 30 dias.