¿Cómo Diseñar Una Organización - (PG 22 - 76)

El conocimiento
imprescindible
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.
Eva Gallardo Gallardo (coord.)1
1 El contenido de este apartado proviene del material docente de la asigna-

tura Organización de Empresas de la UOC, cuyo autor es el Dr. Alfonso Carlos
Morales Gutiérrez. La selección del texto aquí incluido ha sido responsabili-
dad de la coordinadora de este libro.
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
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El desafío de comprender
la organización empresarial
Nacemos, vivimos y morimos en y entre organizaciones. Estas orga-

nizaciones, como nosotros, también nacen, se desarrollan y a su vez
desaparecen. Estamos en ellas, nos servimos de ellas, nos afectan y
las afectamos. Luego ¿tiene sentido aprender cómo funcionan? ¿Nos
pueden servir los conocimientos y las experiencias de investigadores
para comprenderlas, para analizarlas críticamente, para mejorarlas?
Hemos de confesar que no somos “objetivos” a la hora de plantear-

nos la posible contestación de estos interrogantes, ya que son objeto
de nuestro ávido interés. No obstante, sólo apuntar, remitiéndonos
a los hechos, que en los últimos siglos son numerosas las personas
que se dedican a estudiar cómo son las organizaciones y a divulgar
sus conocimientos al respecto, lo que denota su protagonismo en la
sociedad y en el mercado.
De hecho, es habitual que comprender las organizaciones constituya

un lugar común de muchas disciplinas como la Administración de

empresas, la Sociología o la Psicología. Y es que profundizar en el
funcionamiento de las organizaciones puede ser de gran utilidad,
ya que:
1) Trabajemos donde trabajemos, a veces se precisa de una visión

global de las organizaciones, y no sólo la que puede conocerse o
deducirse desde la pertenencia a una organización en concreto o
desde lo que sucede en un puesto de trabajo determinado.
2) El estudio de “esos agentes”, el mundo de las organizaciones,

puede permitir una interpretación más completa de la sociedad
en la que vivimos.
23
3) La comprensión de los fenómenos organizativos también puede
ser de una utilidad más práctica. De hecho, podría redundar tan-
to en una mejora de las funciones y procesos que se desarrollan
en su seno, como en el análisis de los problemas que afectan a las
organizaciones, y en el enriquecimiento de sus soluciones.
4) Igual que la innovación técnica, la innovación organizativa es

un factor clave en la competitividad. Así, se requiere un esfuerzo
en el estudio de las organizaciones para innovar en este ámbito,
estimulando el cambio.
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1. Fines, medios y viabilidad
organizational
1.1. La finalidad de la organización: su razón de ser
El núcleo de la organización, su razón de existir y la que le otorga

permanencia temporal, está constituido por el logro de un objeti-
vo común, que en el caso de las empresas se concreta en la satis-
facción de unas necesidades. Si bien el mundo de las necesidades
es muy amplio, normalmente para su satisfacción precisamos de
organizaciones. Las necesidades de alimentación (organizaciones
agrícolas, empresas cárnicas, etc.), de salud (hospitales o empresas
farmacéuticas), de ocio (hoteles, restaurantes) de cultura (biblio-
tecas, teatros, cines, etc.) son habitualmente cubiertas por orga-
nizaciones.
Resulta curioso cómo el padre de Miguel expresa esta razón de ser o cuá-
les son las necesidades que satisface Tuercas y Tornillos: “La ferretería está
a prueba de recesión. En épocas de prosperidad vendes los accesorios, y

en tiempos difíciles, cuando la gente no puede permitirse comprar cosas
nuevas y ni siquiera pagar al fontanero o al electricista, les vendes los
materiales que necesitan para hacérselo ellos mismos”.
Una empresa tiene razón de ser mientras el objeto de su acti-

vidad permita satisfacer, de manera adecuada, alguna nece-
sidad de un conjunto de consumidores o usuarios. Por medio
de la satisfacción de esta necesidad la empresa debe obtener
un beneficio económico que le permita compensar la inver-
sión realizada.
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Esta finalidad deliberada genera unas relaciones, transacciones y
contratos con una serie de agentes o grupos de interés (stakeholders)
implicados, directa o indirectamente, en la actividad que desarrolla
la organización.
En el caso de Tuercas y Tornillos, se muestran tanto la identidad de deter-

minados grupos de interés significativos en el mundo empresarial, como
la influencia que ejercen sobre ella:
• Trabajadores: “En septiembre, el director del departamento de fon-

tanería y electricidad, Pablo Sánchez, presentó su dimisión: Sánchez
era, junto con Juan Rodríguez, el trabajador más competente y de
confianza de la empresa. Miguel sabía que sería difícil sustituir a Sán-
chez...”.
• Propietarios: Miguel como heredero del negocio familiar asume la
dirección y las dificultades que conlleva: “De repente se dio cuenta
de lo que le estaba preocupando de forma tan intensa. Había sido el
ayudante de su padre, pero ahora él no tenía ayudante”.
• Clientes: “Finalmente, en noviembre, varias constructoras anuncia-
ron despidos o cierres temporales debido a la caída de las ventas. Mi-
guel estaba preocupado porque la gran mayoría de sus clientes eran
de este sector”.
• Proveedores: Uno de los problemas que Miguel tuvo que afrontar
fue cómo reemplazar a un proveedor de forma rápida: Sin un sumi-
nistro apropiado de mercancías, el negocio se resentiría y los clientes

se irían a otras tiendas.
• Competidores: [...].
Esta finalidad, o propósito organizativo, aporta diferentes aspectos

al quehacer de la organización:
1) Representa un punto de encuentro, de cooperación, consi-

derando la propia definición de organización. Si bien también
puede ser una fuente de conflicto, en la medida en que las ex-
pectativas e intereses de los miembros de la organización no son
siempre totalmente coincidentes.
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De hecho, cada miembro de la organización tiene sus propios
intereses, y resulta necesario un sistema de incentivos que vin-
cule estrechamente los intereses individuales con los de la or-
ganización. Además, es necesario un sistema de control que
permita comparar los objetivos previstos con los resultados al-
canzados, de manera que se puedan adoptar las medidas correc-
toras oportunas para minimizar las desviaciones detectadas. Es-
tos sistemas de control se concretan, por un lado, en un sistema
de medida –indicadores– y evaluación del rendimiento, y, por
otro, en un sistema de incentivos (recompensa y castigo), que
vincula su actuación y rendimiento con los objetivos asociados
al puesto.
La facturación, los beneficios, la inflación y los costes son, entre otros,

indicadores significativos para que Miguel pueda constatar hasta qué
punto se consigue la finalidad: “El negocio había ido bien a pesar del
desconcierto y desorden inicial. El volumen de ventas había aumentado
un porcentaje anual del 17%, lo que estaba muy por encima del porcen-
taje de inflación. Los beneficios también habían aumentado de forma
significativa, ya que los costes también habían sido menores debido a la
adhesión a la cooperativa de mayoristas”.
No sólo existen indicadores de lo “tangible”. Miguel también valora as-

pectos “intangibles” en el desarrollo de la organización. Su “capacidad
organizativa” ha aumentado porque su persona en la figura de “director

de la empresa” ha dejado de ser imprescindible para su funcionamiento:
“...ahora podía tomarse unos días de descanso sabiendo que la empresa
seguiría adelante perfectamente sin él”.
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Los grupos de interés o stakeholders
Robert Freeman (1984), autor de la Teoría de los stakeholders, concibe a la

empresa como “un conjunto de contratos multilaterales” con sus grupos
de interés. Son stakeholders todos aquellos quienes pueden afectar o son
afectados por las actividades de una empresa. Los stakeholders primarios
serían aquellos grupos con derechos directos y legalmente establecidos en
la empresa. Por ejemplo, los accionistas y los empleados de la empresa. Los
secundarios serían aquellos cuyos derechos, más bien éticos que legales,
pueden verse afectados por la actividad de la empresa, por ejemplo, los
proveedores, los clientes, los acreedores, los gobiernos, la sociedad en su
conjunto. Obviamente, este tipo de enfoque puede aplicarse también a
entidades no lucrativas.
Fuente: Jiménez y Morales (2005)
Sistema de control integral: cuadro de mando
Un sistema de control integral es el denominado cuadro de mando

integral (balanced sco-recard) que complementa los sistemas desarrollados
con anterioridad, muy sesgados hacia indicadores exclusivamente
financieros y que, por tanto, se muestran incompletos para reflejar la
complejidad material e inmaterial de la organización. Este método, creado
originariamente por R. Kaplan y D. Norton (1992), mide las actividades de
una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los
administradores una mirada global del negocio.
2) Implica unos valores implícitos. La organización –al igual que

las personas– opta deliberadamente, explícita o implícitamente,
por una serie de valores que le sirven como marco de referencia
general o normas de conducta. En toda finalidad existe un tras-
fondo ético, ya que no sólo es importante el qué (la necesidad)

sino también el cómo: desde qué o con qué valores se pretende
desarrollar, hasta las actuaciones necesarias para cumplir la fina-
lidad.
Miguel hace referencia explícita a diversos valores importantes para el

negocio de Tuercas y Tornillos respecto a diferentes grupos de interés:
• Honestidad (clientes): El trato a los clientes se haría de manera justa

y honesta.
• Juego limpio (competidores y clientes): Nunca venderían produc-
tos de baja calidad y nunca emplearían tácticas agresivas para vender
algo que el cliente no desease.
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• Respeto y justicia (trabajadores): Cada trabajador sería respetado por
su contribución al negocio y sería tratado con respeto y de forma justa.
3) Debe explicitarse para que los demás la conozcan. En ella se

establece su identidad –en torno a unos valores– y se especifica
con unas miras elevadas la necesidad que dicha organización sa-
tisface.
La misión de Tuercas y Tornillos podría formularse de la siguiente manera:

“ofrecer un servicio integral de ferretería, carpintería y suministros para
la construcción con un especial énfasis en la atención al cliente, y la am-
plia gama de productos y servicios ofertados”.
4) Necesita concretarse y aplicarse. El marco general de la finali-

dad, explicitado en la misión, ha de concretarse no sólo en los
documentos sino sobre todo en el espacio y en el tiempo. Por
ello, se formulan planes con objetivos que concretan cómo lo-
grar específicamente la misión. Estos objetivos pueden clasificar-
se según su naturaleza (económica o no económica) y/o su siste-
ma de medición (cuantitativa o cualitativa). Obviamente, existen
objetivos formulados explícitamente y otros que no lo están. De
hecho, muchos objetivos se van descubriendo progresivamente
a medida que se van tomando decisiones y se va adquiriendo
experiencia. La finalidad (misión) se concreta en un plan que en-
laza decisiones estratégicas y tácticas, movilizando y asignando
recursos, de los que hablaremos a continuación.
Un plan permite concretar elementos más etéreos –como la misión o la

visión– en objetivos, medidas y sistemas de control. Miguel comenzó
su actividad con este instrumento. “Empezó a pensar en un plan de
organización de la empresa. Pasó el resto de la mañana tomando notas,
hablando con cada uno de sus empleados y dando vueltas por los 6.000
metros cuadrados de superficie del almacén y la tienda. Al final de la
jornada laboral, Miguel sintió que el plan de la empresa empezaba a
tomar cuerpo”.
29
Condiciones de un sistema de objetivos
Los requisitos que debe reunir un buen sistema de objetivos son, al menos,
los siguientes:
• Debe estar coordinado en al menos tres dimensiones, esto es, temporal-
mente (que exista una conexión entre los objetivos a largo, medio y corto
plazo), horizontalmente (debe confluir en el logro de los objetivos gene-
rales de la organización), y verticalmente (que existan objetivos para cada
nivel jerárquico de la organización);
• Los objetivos deben ser medibles, no se trata de meros deseos, deben
poder controlarse mediante indicadores;
• El sistema debe ser flexible, por tanto, susceptible de modificación en fun-
ción de las circunstancias;
• y, por último, los incentivos deben ser motivadores, significar un cierto
reto, pero también posibles y alcanzables.
1.2. Los medios de la organización:

recursos y capacidades
Para cumplir la finalidad organizativa se requiere de unos medios o

recursos. El término recurso puede ser conceptualizado de forma am-
plia como “todos los inputs del proceso productivo que están a dispo-
sición de una organización”, lo cual permite considerar como tales:
1) los factores tangibles (instalaciones, maquinaria, personas).

Las instalaciones son un recurso tangible importante para Tuercas y Tor-

nillos como se desprende de “cuando un conductor ebrio chocó contra
el escaparate delantero de la tienda. Por suerte, la policía se puso rápida-
mente en contacto con Juan Rodríguez, quien llegó al lugar de los hechos
y restauró la fachada delantera”.
2) los factores intangibles, aquellos de naturaleza incorpórea (su

imagen o su reputación, una personalidad propia, una manera de
conseguir lo que pretende, sus relaciones con los clientes, etc.).
Desde esta perspectiva las personas que componen la organiza-

ción cobran un papel muy relevante, ya que, aunque son eviden-
temente tangibles, ofrecen el recurso intangible de sus destrezas,
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conocimientos y habilidades de razonamiento para la toma de
decisiones y la ejecución de las mismas.
Los conocimientos y habilidades de Miguel son fundamentales para asu-

mir el cargo de máximo responsable de Tuercas y Tornillos: “A Miguel no
le preocupaba cómo llevar el negocio. Cuando trabajaba como ayudante
de su padre, hizo casi de todo y sabía casi todo lo que se debía saber so-
bre ferretería, carpintería y suministros de construcción. Además, había
llevado el negocio cuando su padre tomaba vacaciones o unos días libres.
También tuvo oportunidad de llevarlo durante las últimas dos semanas,
cuando su padre estuvo en el hospital”.
Pero estos recursos han de ser necesariamente combinados. En

efecto, los recursos no son productivos en sí mismos, requieren una
combinación adecuada, y la habilidad necesaria para su gestión.
Cuando los recursos se combinan para conseguir algo, se transfor-
man en capacidades.
Recursos y capacidades en un equipo
¿Puede disponer un equipo de fútbol de los jugadores mejor adiestra-

dos y experimentados para cada uno de sus puestos básicos (portero,
defensa, delanteros,...) y, sin embargo, no conseguir buenos resultados?
El sentido común y la experiencia nos dice que sí. Si los recursos –en
este caso humanos– no se combinan adecuadamente, por ejemplo, con

un liderazgo del entrenador que haga sincronizar todos los esfuerzos
con un espíritu de equipo que rebase la individualidad, con tácticas
adecuadas que aprovechen todas las especialidades, etc., difícilmente se
conseguirá el funcionamiento óptimo del equipo, de la organización,
del sistema. Esta capacidad no surge espontáneamente, es necesario de-
sarrollarla y aprenderla.
Cuando estas capacidades proporcionan una ventaja competitiva

fruto del aprendizaje colectivo, conforman lo que se denominan
competencias organizativas, trascendiendo y aumentando, por lo
tanto, las habilidades y recursos aportados y soportados por perso-
nas y equipos aisladamente considerados.
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En el caso de Tuercas y Tornillos, se puede vislumbrar cómo Miguel, desde
su puesto de responsabilidad, rediseñó una capacidad organizativa crítica
en el negocio ferretero –la capacidad de compras– y la convirtió en una
competencia a través de diferentes acontecimientos:
• Una determinada capacidad –comprar mercancías a mayoristas– pue-

de ser válida hasta que sucede un problema: “Más adelante, en julio,
el principal mayorista de artículos de ferretería de Tuercas y Tornillos
sufrió un grave incendio. El problema que Miguel tuvo que afrontar
inmediatamente fue cómo reemplazar a este proveedor de forma rá-
pida. Sin un suministro apropiado de mercancías, el negocio se resen-
tiría y los clientes se irían a otras tiendas”.
• Los problemas exigen soluciones más o menos adecuadas, lo que per-
mite el aprendizaje: “Como solución a corto plazo, Miguel utilizó pe-
queños mayoristas de ámbito local. A largo plazo, la crisis se convirtió
en un episodio positivo”.
• La búsqueda de soluciones puede desembocar en nuevas capacidades
–comprar mercancía a una organización que nos pertenece y contro-
lamos– para el negocio: “Miguel reevaluó cómo se compraba la mer-
cancía en la tienda, y tomó la decisión de unirse a una cooperativa
de mayoristas. Los suministradores más importantes de la industria
ferretera estaban organizados en forma de cooperativas. Este cambio
le permitió concentrar todas las compras de la tienda en un grupo re-
ducido de mayoristas, con lo cual se simplificó el proceso de pedidos
y se hizo más eficiente”.
Este tipo de competencias organizativas constituyen el fundamento

para el diseño interorganizativo, que veremos en el próximo apar-
tado.
Una fuente de capacidades organizativas puede ser el propio diseño

estructural de la organización, es decir, cómo se divide y coordina el
trabajo entre los miembros de la organización. Por tanto, la manera
como la organización combina sus recursos y aplica sus capacidades
constituye una vía fundamental para lograr un determinado nivel
de desempeño.
32
2. Condicionantes y limitaciones
a la hora de organizar
Diseñar o generar una organización que sobreviva, o que resuelva un

problema, constituye una actividad sometida a ciertos condicionan-
tes que conviene tener en cuenta: los derivados de la necesidad de
transmitir información, los que surgen a la hora de procesarla y los
que influyen en el momento de la toma de decisiones.
2.1. El conocimiento y su transmisión
El diseño organizacional debería procurar situar el poder de

decisión allí donde se encuentre aquel conocimiento valio-
so para la toma de cada decisión.
Existen dos maneras principales de lograr la conjunción de cono-

cimientos y poder de decisión: una de ellas consiste en desplazar la

información hacia los que tienen el poder de decisión a través de la
utilización de sistemas de información. La otra, en desplazar el po-
der de decisión hacia los que tienen el conocimiento.
En el caso de Tuercas y Tornillos, cuando Miguel designa a Pablo Sánchez

como responsable de los departamentos de fontanería y electricidad, des-
plaza claramente el poder de decisión hacia el que tiene el conocimiento
relevante, como se afirma expresamente: “y llegaría a poseer un profun-
do conocimiento de cada producto que se vendía en esos dos departa-
mentos, de cada proveedor y de cómo y cuándo hacer un pedido, qué
vender y qué no vender”.
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No todos los conocimientos pueden ser movilizados fácilmente. El
coste de transmisión del conocimiento depende de diversos facto-
res, como son su naturaleza, el entorno o la tecnología. Los conoci-
mientos generales tienen un coste de transmisión bajo –la dirección
puede centralizar decisiones– mientras que los conocimientos espe-
cíficos (científicos, circunstanciales,... ) tienen un coste de transmi-
sión elevado, por lo que las decisiones han de centralizarse en las
personas que los poseen.
Miguel no centraliza todas las decisiones. Miguel es consciente de que

determinadas decisiones delicadas requieren todos los conocimientos es-
pecíficos disponibles y, por tanto, diseña un mecanismo especial para
adoptarlas: “Las decisiones importantes, como efectuar pedidos de nue-
vos productos o despedir a vendedores ineficientes, serían realizadas por
un equipo compuesto por jefes de departamento en colaboración con
Miguel y Juan”.
2.2. Las decisiones y su racionalidad
Resolver problemas requiere tomar decisiones. La capacidad limitada

de la mente humana impide que la información necesaria para la
toma de decisiones pueda estar localizada en una sola persona o gru-
po de expertos. Por ejemplo, tener en cuenta y evaluar todas las posi-
bles soluciones a un problema puede ser muy costoso, como mínimo,
en términos de tiempo. Frente a esta realidad, en lugar de buscar la

solución óptima en términos absolutos, es decir, la mejor si existiera
información perfecta, lo que suelen hacer los agentes implicados en
una decisión es buscar una solución racional. Esta solución racional
implica tener en cuenta los costes y beneficios de obtener la infor-
mación y procesarla, así como la dilación en la toma de la decisión.
“Miguel sabía que si la empresa tenía que crecer y prosperar, no podía

quedarse atascado en la gestión del día a día. Miguel también es cons-
ciente de su capacidad de racionalidad limitada, que no puede decidir
todo, que precisa de planes para “aliviarse“ de las tareas diarias de hacer
pedidos, tratar con los proveedores o mayoristas, así como de ser la fuen-
te primaria de información sobre el producto y su manejo”.
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2.3. El conflicto de objetivos
Cualquier individuo va a traducir sus preferencias en objetivos pro-

pios, de manera que la organización se transformará en un univer-
so de competencia y de conflicto cuando sus objetivos y los de las
personas que tienen que cumplirlos son muy distantes o diferentes.
Toda diferencia o distancia entre los objetivos organizativos y perso-
nales constituye una fuente de costes e ineficiencias.
Miguel tuvo muy en cuenta los problemas de agencia a la hora de nom-

brar a Juan Rodríguez como su ayudante y director de tienda. “Juan
era el vendedor con más experiencia en Tuercas y Tornillos, además
del más brillante y responsable de los empleados”, y dedica tiempo a
su formación: “Miguel empezaría hoy mismo a formar a Juan en todas
las responsabilidades clave de la función directiva”. De hecho, fue el
que resolvió el problema de la rotura de la fachada “como si fuese el
dueño”.
Ante esta problemática la organización establece sistemas de con-

trol formal (medida, evaluación, incentivos) y/o informal (rumo-
res, “chivatos”, etc.) mecanismos para favorecer la identificación
con la organización, entre otros. Así intenta hacer confluir los in-
tereses y garantizar que las decisiones que se adopten en cualquier
parte sean coherentes con los objetivos o la finalidad global de la
adquisición.
En este marco de comprensión de las diversas limitaciones o condi-

cionantes en la organización, resulta interesante analizar el compor-
tamiento de las personas que asumen cierta responsabilidad. Estos
no se han de limitar a establecer mecanismos para situaciones esta-
bles.
De hecho, una de las claves de la supervivencia de la organización

parece situarse en la capacidad que tiene la dirección para decidir
velozmente aplicando la creatividad contextual, es decir, la impro-
visación a partir del conocimiento del terreno, su identificación de
los recursos disponibles y su disposición a desafiar los procedimien-
tos habituales.
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La gestión de Miguel no se explica sólo desde su plan de organización.
Tuvo que hacer frente a problemas inesperados en los que tuvo que im-
provisar soluciones y ser creativo.
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La estructura y el diseño de la
organización a nivel de puestos
Veamos cómo la sabiduría oriental ya explicaba la importancia de la

estructura para el éxito de una organización, en este caso, el gobier-
no de un país.
Liu Bang y su organización
Liu Bang, emperador de China en el siglo II antes de Cristo, celebró una

gran fiesta para conmemorar la unificación del imperio bajo la dinastía
Han. Liu Bang había invitado a funcionarios, militares políticos de alto
rango, poetas y maestros a una gran celebración. Entre ellos estaba Chen
Shen el maestro a quien Liu Bang había acudido muchas veces para pedir
consejo sobre su campaña de unificación de China.
Aquel banquete era el más espléndido que jamás se había visto. En la

mesa del centro se sentaba Liu Bang con sus tres grandes consejeros: Siao
He, que administraba la logística de la unificación; Han Xin, que organi-

zaba y dirigía la actividad guerrera, y Chan Yan, que formulaba las estra-
tegias diplomáticas y políticas. En otra mesa se sentaba Chen Sen y sus
tres discípulos. Mientras se servía la comida se pronunciaron discursos,
se entregaron condecoraciones y actuaron unos artistas. Todos miraban
con orgullo y alborozo, todos excepto los tres discípulos de Chen Sen,
que estaban asombrados. Sólo, hacia la mitad de la fiesta, pronunciaron
sus primeras palabras: “Maestro –observaron–, todo esto es magnifico,
todo está muy bien pero en el corazón de la celebración hay un enigma.
Percibiendo las dudas de sus discípulos, el maestro les alentó gentilmente
a continuar”.
“En la mesa del centro se sienta Siao He” –prosiguieron ellos–. “Su cono-
cimiento de la logística es innegable. Bajo su administración, los soldados
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siempre han estado bien alimentados y debidamente armados cualquie-
ra que fuera el terreno. Junto a él está Han Xin. Las tácticas militares de
Han Xin son irreprochables. Sabe exactamente dónde acechar al enemigo,
cuándo hay que avanzar y cuándo hay que retirarse. Ha ganado todas las
batallas que ha dirigido. A nuestro lado está Chan Yan. Chan Yan ve la
dinámica de la política y de las relaciones diplomáticas en la palma de su
mano. Sabe con qué estados hay que establecer alianzas, cómo ganarse los
favores políticos y cómo conseguir que se rindan los jefes de Estado sin
luchar. Esto lo entendemos bien. Lo que no podemos comprender es el
centro de la mesa, el propio emperador. Liu Bang no puede decir que es de
sangre noble y su conocimiento de la logística, de la guerra y de la diplo-
macia no iguala a la de sus consejeros. ¿Por qué entonces es él emperador?”
El maestro sonrió y pidió a sus discípulos que imaginaran la rueda de

un carro de guerra. “¿Qué es lo que determina la fuerza de una rueda al
llevar un carro hacia delante?”, preguntó. Tras un momento de reflexión,
sus discípulos respondieron: “¿No es la robustez de sus radios? Pero en-
tonces, ¿cómo es que dos ruedas hechas de idénticos radios difieren en
fortaleza? Tras un momento de silencio”, el maestro continuó. “Ved más
allá de lo que se ve. No olvidéis nunca que una rueda está hecha no sólo
de radios sino también del espacio entre ellos. Los radios fuertes mal
situados debilitan la rueda. El hecho de que se consiga o no su pleno
potencial depende de la armonía entre ellos. La esencia de la construc-
ción de las ruedas radica en la aptitud del artesano para concebir y crear
el espacio que contiene y equilibra los radios dentro de la rueda. Pensad

ahora quién es el artesano aquí.”
Fuente: W. Chan Kim; Renée A. Mauborgne (1993). “Parábolas del lide-

razgo”. Harvard Deusto business review (núm. 53, pág. 88-93).
En efecto, la estructura y su diseño no se ven a simple vista. Sin em-

bargo, representan aspectos sustanciales a la hora de considerar la efi-
cacia de una organización. La analogía del maestro chino es sugeren-
te: “No olvidéis nunca que una rueda está hecha no solo de radios,
sino también del espacio entre ellos”. Es decir, las organizaciones no
son sólo un agregado de las capacidades de las personas que las com-
ponen, sino que su comportamiento viene determinado en gran me-
dida por cómo estas personas se combinan y coordinan entre ellas.
38
Como indica el sabio Chen Sen:
“Los radios fuertes mal situados debilitan la rueda. El hecho de que se

consiga o no su pleno potencial dependerá de la armonía entre ellos. La
esencia de la construcción de las ruedas radica en la aptitud del artesano
para concebir y crear el espacio que contiene y equilibrar los radios den-
tro de la rueda”.
En este apartado vamos a profundizar en cómo son y se articulan los

“espacios organizativos”, los cuales son el resultado del diseño de
la estructura, de tal forma que nos permita concebirlos, generarlos,
equilibrarlos y, en definitiva, diseñarlos mejor. Siguiendo nuestra
analogía oriental: la estructura organizativa surgiría de aquellas es-
trategias e instrumentos que generan una serie de “espacios perma-
nentes” para conseguir lo que pretendemos.
Como sucede con “las ruedas”, en la estructura organizativa existen

elementos visibles a primera vista y otros que no lo son tanto. Por
ello, para comprender esta realidad de la organización adecuada-
mente, seguiremos el siguiente proceso:
1) Analizaremos cómo surge la estructura a partir de la división del

trabajo y las consecuentes estrategias de coordinación.
2) Describiremos diferentes instrumentos de la estructura organiza-

cional, como son las normas o los objetivos, así como los ámbi-
tos en los que se aplican (desde el punto de vista individual, de
puestos, o colectivo, de departamentos). Todo ello de forma simi-
lar a lo que sucedería si analizásemos cómo son los cimientos, los
pilares o los techos en el caso de las estructuras arquitectónicas.
3) Dado que las posibilidades de diseño de la estructura organiza-

tiva son múltiples, estudiaremos determinados parámetros que
nos ayudan a describir y analizar su naturaleza. En las estructuras
arquitectónicas se habla de “espacios”, más o menos “abiertos”,
más o menos “luminosos” o con mucha o poca “amplitud”. De
manera análoga, trataremos la mayor o menor relevancia de las
normas (formalización) y la asignación más o menos centraliza-
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da de los poderes de decisión (centralización) y su estrecha rela-
ción con determinados factores contextuales.
Otros parámetros estructurales como son el número de departamen-

tos y su tamaño óptimo (diferenciación) o los dispositivos reque-
ridos para establecer comunicación entre ellos (integración) serán
abordados en el apartado siguiente.
40
1. El diseño organizativo
La estructura de una organización se define a partir de cómo

se divide el trabajo en su seno y cómo éste se coordina poste-
riormente para alcanzar la finalidad organizativa.
Por tanto, los “elementos” que configuran la estructura surgen a par-

tir de la división del trabajo y el uso de determinadas estrategias de
coordinación, las cuales se concretan en el uso de diversos instru-
mentos a nivel individual y colectivo. Para facilitar la comprensión
de esta compleja realidad estructural, veamos una nueva analogía.
Estructura y diseño organizativos
En la literatura organizativa se suelen confundir con frecuencia dos términos

íntimamente ligados: estructura y diseño organizativos. La definición de la
estructura implica dos aspectos clave: diferenciar e integrar o coordinar.
El diseño de la organización es un concepto más amplio que incluye

la estructura, pero también otros aspectos adicionales. Por tanto, es un
concepto aglutinador que incluye aspectos relacionados con los procesos y
con la estructura. Dentro de los parámetros de diseño se incluyen elementos
como el tamaño y agrupación de los puestos, los sistemas de planificación y
control, la formalización, los procesos de adopción de decisiones y su nivel
de centralización, entre otros.
En el diseño de una estructura organizativa pueden considerarse di-

versas facetas en su origen, desarrollo y composición:
1) Cómo se genera. La estructura organizativa se genera con dos

actividades básicas, complementarias e incluso simultáneas: di-
vidir el trabajo y coordinarlo.
41
Estas actividades básicas van conformando ciertas formas de
adoptar decisiones en función del grado de complejidad al cual
se enfrenta la organización interna y externamente. Dedicare-
mos el siguiente apartado a tratar este tema en profundidad.
2) Qué instrumentos se utilizan para ajustar la organización a

las condiciones externas. La puesta en acción de estas activi-
dades básicas requiere de ciertos instrumentos estructurales (la
determinación de los valores a seguir establecidos en las declara-
ciones institucionales, las normas, los objetivos canalizados en
presupuestos, las órdenes surgidas de puestos con autoridad, etc.).
En el diseño de la estructura se utilizan también ciertos instru-

mentos, como son las normas.
3) En qué ámbitos se aplican estos instrumentos. Estos instru-

mentos pueden utilizarse tanto para que los aplique una perso-
na individualmente, a través de unidades individuales –como
los puestos– o un colectivo determinado –como el que pueden
constituir un equipo de trabajo, una sección, los departamentos,
etc.
4) Qué dimensiones caracterizan el resultado final. El resultado

es una estructura en la que se identifican ciertas dimensiones o
parámetros estructurales, los cuales sirven para describirla, anali-
zarla y, en su caso, “afinarla”, mejorando su ajuste a las condicio-

nes que rodean la organización.
La literatura (Mintzberg, 1984; Robbins, 1990; Daft, 2010; Mora-

les, 2004) distingue como principales parámetros (o dimensio-
nes) estructurales:
• la formalización que recoge la frecuencia, intensidad y dife-

rente naturaleza de las normas existentes;
• la centralización que muestra la diversa asignación de pode-
res de decisión –concentrada o dispersa– entre los miembros
de la organización,
42
• la diferenciación que hace referencia al número de puestos
y/o departamentos, entre otros aspectos, y
• la integración que refleja el uso, o no, de instrumentos que
ayudan a la coordinación horizontal y transversal entre pues-
tos y/o departamentos.
5) Cuáles son las variables externas que condicionan todas las

respuestas anteriores. La estructura resultante es una respuesta
ante una serie de condiciones externas, contingencias o factores
contextuales.
La literatura sobre las organizaciones nos indica que los principa-

les factores contextuales son el entorno en el que se mueve la
organización, la tecnología que utiliza, la estrategia que sigue, y
el sistema de gobierno bajo el que funciona. Obviamente, no se
trata de cuestiones totalmente externas a la organización, ya que
están íntimamente interrelacionadas con ella, especialmente la
estrategia y el sistema de gobierno (figura 1).
Figura 1. Contingencia de la estructura

Fuente: elaboración propia.
43
Otros autores consideran también como factores contextuales,
además de los ya enunciados: la edad y el tamaño organizativo,
el clima organizativo y el estilo de dirección.
6) Quién diseña definitivamente la estructura. Los propietarios o

directivos son los responsables del diseño de la estructura, para
lo que precisan interpretar estos elementos de situación y esta-
blecer la combinación de instrumentos adecuada para posibilitar
la adaptación y el ajuste de la organización. Evidentemente, esta
combinación se encuentra influida no sólo por la elección de los
instrumentos adecuados que realizan sus dirigentes. La interpre-
tación del contexto, los esquemas de resolución de problemas
disponibles (conocimiento del diseño organizativo) y cierta li-
bertad de acción de los diversos miembros de la organización
(que también tienen algo que decir favoreciendo, ralentizando
u obstaculizando los procesos) juegan un papel importante a la
hora de reconocer dicha estructura resultante.
44
2. Cómo se genera una estructura
organizativa: división del trabajo
y coordinación
La estructura es el resultado de dos verbos: dividir y coordinar
“Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de

barro hasta el envío del hombre a la luna) plantea dos requisitos, a la vez
fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que
deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.”
(Mintzberg, 1979, pág. 26).
La diferenciación se refiere a la división del trabajo en ta-

reas, mientras que la integración se centra en la coordina-
ción entre las diferentes tareas especializadas para conseguir
el fin organizativo. La estructura de la organización normal-
mente se representa mediante un organigrama que muestra
las relaciones de autoridad formal existentes en la organiza-

ción.
Pero ¿cómo puede dividirse el trabajo?, ¿en qué consiste y cómo

se consigue su coordinación? Vamos a responder primeramente a
estas cuestiones utilizando una historia breve de la evolución de una
empresa.
Artesanía y Cerámicas Internacionales, S. A.
Siguiendo la tradición familiar, Juan Jiménez se dedicaba a crear piezas

de barro en una pequeña habitación de su casa. Esto le suponía efectuar
45
una serie de operaciones distintas como: hacer porciones de arcilla, dar-
les forma, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a
continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas y venderlas. La coor-
dinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: todo
lo hacía él mismo.
Las cerámicas elaboradas por Juan tenían muy buena acogida en el mer-
cado. Pero Juan no podía dar abasto. Los encargos excedían su capacidad
de producción, así que contrató a su amigo Antonio González, que te-
nía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. Juan se vio
obligado entonces a dividir el trabajo. Dado que las tiendas que vendían
sus obras querían que las piezas fuesen elaboradas por el Sr. Jiménez, se
decidió que Antonio hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes,
quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coor-
dinar el trabajo, lo que suponía un problema ínfimo, ya que dos personas
pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal pun-

to que, al poco tiempo, el Sr. Jiménez se encontró nuevamente frente
a un exceso de pedidos. Necesitaba más ayudantes. Pero esta vez, anti-
cipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, Juan se
decidió por contratarlos directamente de la Escuela Taller de Artesanía
de la Comarca. Así, mientras el aprendizaje de Antonio le había llevado
algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde
el principio, lo que tenían que hacer. Incluso siendo cinco personas, la

coordinación no presentaba problema alguno.
No obstante, y tras contratar a dos ayudantes más, empezaron a surgir pro-

blemas de coordinación. Un día, el Sr. González tropezó con un cubo de es-
malte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, el Sr. Jiménez abrió el horno
y se encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas de color
amarillo. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño
taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo espontáneamente.
Para colmo, el Sr. Jiménez, que ya se daba a conocer como director general
de Artesanía S. L., se veía obligado a prestar más y más atención al trato con
los clientes, siendo más probable en esos días encontrarle “encorbatado”
que con traje de faena. Así que nombró al Sr. González como jefe de taller,
46
pasando desde ese momento a ocuparse exclusivamente de la supervisión
y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se pro-

dujeron cuando contrataron los servicios de una consultora en procesos
de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea
en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras):
el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el terce-
ro puliría las piezas ya moldeadas, y así sucesivamente, realizándose la
producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de
instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el
trabajo. Naturalmente, Artesanía y Cerámicas ya no vendía a tiendas de
artesanía. Juan Jiménez sólo aceptaba pedidos al por mayor, muchos de
los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.
La capacidad emprendedora del Sr. Jiménez no conocía límites, por lo

que, cuando pudo, diversificó sus actividades. Empezó por azulejos, pa-
sando luego a gres para cocinas y cuartos de aseo y, por último, a los
ladrillos especiales de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres
secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde
su despacho, de la central del edificio Artesanía y Cerámicas de la Comar-
ca, en la Diagonal, coordinaba las actividades de las distintas secciones,
revisando asiduamente el rendimiento de cada una y pasando personal-
mente a la acción cuando las cifras de beneficio y crecimiento no alcan-
zaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentado en su despacho

para revisar estos presupuestos, alzó la vista hacia las otras empresas de
la famosa calle barcelonesa y decidió dar a la suya el nuevo nombre de
Artesanía y Cerámicas Internacionales, S. A. En su discurso anual ante los
directivos de toda la empresa pronunció estas palabras: “Lo que fue ayer
el oficio de mi padre, constituye hoy una actividad que os proporciona
un trabajo satisfactorio, y quizás también lo llegará a ser para alguno de
vuestros hijos e hijas...”.
47
2.1. La división del trabajo
La generación de la estructura organizativa comprende al menos dos

procesos de división del trabajo.
• En primer lugar, decidir aquello que se hará dentro de la orga-

nización, es decir, internamente, y aquellas actividades que se
llevarán a cabo externamente, fuera de los límites organizativos.
• En segundo lugar, entre las actividades que deben realizar inter-

namente, se debe decidir cómo se dividen en acciones o en tareas
más elementales, y cómo se distribuyen las responsabilidades y la
potestad para decidir entre puestos.
2.1.1. Diseño intraorganizativo e interorganizativo
El problema de la gestión administrativo-contable
Supongamos que somos propietarios/as de una empresa pequeña y, por

tanto, precisamos “llevar las cuentas” o sea, la gestión administrativo-
contable de la organización. Veamos diversas alternativas para resolver
esta necesidad:
1) Lo haremos nosotros/as. Pero ¿sabremos hacerlo bien?, ¿no estare-

mos sobrecargándonos de actividades que nos distraigan de otras ta-

reas más importantes?
2) Contrataremos a una persona para que asuma el puesto de “conta-
ble” bajo nuestra supervisión, es decir, la asignaremos jerárquicamen-
te a nuestra organización (diseño intraorganizativo). Obviamente
tendremos que pagarle por esta actividad en función del tiempo que
precise para realizarla.
3) Contrataremos los servicios de una consultora para que se responsa-
bilice del tema (diseño interorganizativo). Esta alternativa implica
recurrir al “mercado de servicios de consultoría” para buscar la orga-
nización que nos reporte el mejor servicio al menor precio.
48
Las organizaciones empresariales suelen plantearse como una cues-
tión básica de “división de la actividad”: qué se hace dentro y qué
se hace fuera de la organización. La primera opción podríamos for-
mularla como qué se hace “intraorganizativamente”, mientras que
la segunda sería qué se hace recurriendo a las diversas opciones exis-
tentes en el mercado, es decir, “interorganizativamente”. La organi-
zación puede elegir para la realización de determinadas actividades
incorporar dicha función en su estructura interna –desarrollo de un
diseño intraorganizativo– o establecer relaciones contractuales en
el mercado con otros individuos u organizaciones –relaciones inte-
rorganizativas.
El análisis de las actividades y de los conocimientos que requiere la

realización de una determinada actividad empresarial resulta crucial
para dirimir cuál es el diseño adecuado: intraorganizativo o interor-
ganizativo.
Si la actividad que se necesita realizar es clave con relación a la mi-

sión, nos inclinaremos hacia un diseño intraorganizativo, ya que
esta situación implica el uso de recursos específicos, de manera re-
currente y que constituyen la actividad central de la organización.
Por el contrario, si la actividad a considerar en el diseño es periférica

con relación a la finalidad organizativa o de utilización ocasional
en el contexto organizacional, optaremos por un diseño interorga-
nizativo.
El análisis de los procesos productivos constituye en este caso una activi-

dad importante para resolver un problema, pero ocasional para Artesanía
y Cerámicas, pues una vez establecido el sistema productivo adecuado,
no se precisará modificarlo continuamente. Por tanto, recurre a la con-
tratación de una consultora, es decir, a un diseño interorganizativo, para
resolver el problema de cómo producir: “Los siguientes cambios impor-
tantes se produjeron cuando contrataron los servicios de una consultora
en procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una
única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, mace-
tas y figuras)”.
49
2.1.2. Nivel horizontal-vertical
Se entiende por división horizontal la descomposición de una

actividad en otras más simples, generalmente, de diversa na-
turaleza, que suelen denominarse tareas. Por tanto, la división
horizontal se representa por una serie de diferentes individuos
o unidades que están en el mismo nivel de la organización.
Algunos autores definen la diferenciación horizontal como el grado

de especialización en el trabajo y es que la división horizontal per-
mite alcanzar ciertas ventajas, entre las que destaca el aumento de
la productividad, gracias a la especialización y, además, simplifica la
posible complejidad que implica la consecución del fin organizativo.
Dividir el trabajo fue la respuesta del fundador de la empresa al aumento

de la demanda:
“Juan se vio obligado entonces a dividir el trabajo. Dado que las tiendas
que vendían sus obras querían que las piezas fuesen elaboradas por el Sr.
Jiménez, se decidió que Antonio hiciera porciones de barro y preparara
los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos”.
Conviene precisar que este “proceso” de división del trabajo:

1) No sólo se produce a nivel individual (agrupando las tareas en

puestos) también es factible a nivel colectivo o estructural (agru-
pando los distintos puestos en departamentos).
2) No sólo se realiza en su momento fundacional. Se produce casi

continuamente y de manera más acentuada en ciertos momen-
tos de la vida organizacional.
Cuando la empresa creció, se diseñaron departamentos especializados:
“La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de

consumo, de construcción e industriales”.
50
Además de la división horizontal tenemos la división vertical. La
organización divide verticalmente el trabajo cuando se establecen
diversos niveles de responsabilidad que son asignados posiblemente
a puestos diferentes. De esta forma las decisiones importantes sue-
len adoptarse en unos niveles, y en otros se toman otras decisiones
menos relevantes. También en este caso –como en la división hori-
zontal– se trata de un proceso de simplificación, ya que se reducen
los canales y los flujos de información (jefes-subordinados) y se mi-
nimiza la necesidad de transmitir conocimiento para la adopción de
las decisiones.
La diferenciación vertical hace referencia a la división del

trabajo por niveles de autoridad, jerarquía o cadena de man-
do. En este proceso, el trabajo se divide en función de la au-
toridad que tiene cada unidad o persona sobre otra persona
o unidad de la organización. La diferenciación vertical está
representada por el número de niveles diferentes de una or-
ganización.
“Así que nombró al Sr. González como jefe de taller, pasando desde ese
momento a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación
del trabajo de los cinco ceramistas”.
Una división vertical extrema, caracterizada por muchos niveles je-

rárquicos, puede generar problemas, como son:
• la lenta comunicación entre los niveles jerárquicos,

• la demora en la adopción de decisiones, y
• la desconexión entre la realidad operativa y los niveles superiores
de la jerarquía.
Para reducir estos problemas, en los últimos años existe una tenden-
cia a aplanar las organizaciones, disminuyendo el grado de diferen-
ciación vertical.
51
2.2. Estrategias de coordinación
Los procesos de división del trabajo horizontal y vertical requieren

de posteriores estrategias de integración y coordinación.
Las estrategias de coordinación son diversas alternativas

que facilitan la integración y la adopción de decisiones me-
diante la utilización de determinados instrumentos organiza-
tivos (normas, grupos, objetivos, etc.).
Estas estrategias permiten que la información necesaria para la toma

de decisiones se procese mejor, más rápidamente y con menos erro-
res. Las estrategias de coordinación más importantes serían la coo-
peración, la jerarquización y la estandarización.
2.2.1. Cooperación
La cooperación puede definirse como la acción conjunta,

realizada desde la autonomía personal, que utiliza la comuni-
cación para conseguir el acuerdo mutuo.
El dilema organizativo sobre cómo organizarse se resuelve dividien-

do horizontalmente las tareas entre los diversos componentes que
comparten el fin organizativo y compartiendo, posteriormente, la
toma de decisiones.
“Dado que las tiendas que vendían sus obras querían que las piezas fue-
sen elaboradas por el Sr. Jiménez, se decidió que Antonio hiciera porcio-
nes de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus
propias manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que suponía
un problema ínfimo, ya que dos personas pueden comunicarse informal-
mente sin demasiada dificultad”.
52
Hay que considerar que la verdadera cooperación tiene un elevado
contenido psicológico (confianza, identificación con los objetivos
organizativos, etc.) y colectivo. No es algo que se pueda imponer,
programar o formalizar. Para fomentar una buena colaboración hay
que ayudar a las personas a que se comuniquen de manera respon-
sable y empática. Además, la cooperación está condicionada por el
tamaño del grupo: un grupo muy numeroso tiene dificultades para
comunicarse directamente y ponerse de acuerdo.
Pensemos en los siniestros que se producen en grandes aglomeraciones

en los que sucede un acontecimiento imprevisible: ¿cómo se puede coo-
perar en esas circunstancias?
La cooperación se ve favorecida por la realización simultánea y con-

junta de una actividad, lo que facilita el control mutuo. Por ejemplo,
los remeros de un barco de reducidas dimensiones a la vez que rea-
lizan su trabajo pueden observar, sin apenas esfuerzo adicional, el
trabajo desempeñado por sus compañeros, lo que favorece el acuer-
do mutuo.
2.2.2. Jerarquización
La jerarquización supone que alguien asume un grado dife-

rente de responsabilidad: la función de decir lo que tienen
que hacer el resto de componentes.
Al adoptarse esta estrategia se produce instantáneamente una divi-

sión vertical del trabajo: unos miembros de la organización toman
las decisiones (personal directivo) y otros las ejecutan (personal
operativo).
“Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller

de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo espontáneamente. (...)
así que nombró al Sr. González como jefe de taller, pasando desde ese
53
Pero las personas que asumen esta función precisan de cierta au-
toridad y, por tanto, presupone que los demás estén dispuestos a
aceptar su poder en la toma de decisiones. De hecho una cosa es la
autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. En la or-
ganización no sólo es importante la autoridad formal, sino también
la que informalmente adquieren algunos de sus miembros.
En una organización pequeña el poder de decisión resulta fácil de

asignar: alguien se hace responsable de las actuaciones (normalmen-
te el mismo propietario), y se le atribuye el poder de decisión su-
ficiente para hacer que se lleven a cabo. En la medida en que esta
distribución personalizada va recayendo mediante un proceso de
delegación en otras personas, va generándose una estructura jerár-
quica.
2.2.3. Estandarización
Si una determinada tarea tiene que repetirse rutinariamente, puede

resultar útil desvincularla de las posibles decisiones discrecionales
de otra persona. En lugar de preguntarle a un jefe, “¿qué tengo que
hacer?”, se establece una norma o un criterio que canaliza la resolu-
ción de determinados problemas repetitivos y se libera a la función
directiva para otros menesteres más excepcionales, urgentes o im-
portantes.
Por tanto, un criterio que oriente una tarea de una forma determina-
da, la disposición de una habilidad personal específica que capacite
para su desempeño o el cumplimiento de determinados objetivos o
valores pueden ser susceptibles de ser estandarizados y estar dispo-
nibles para los componentes de la organización, consiguiendo así
que sus acciones estén más coordinadas. Esta estrategia se denomina
genéricamente estandarización.
La estandarización consiste en la utilización de estándares

(de proceso, de inputs y/o de outputs) como mecanismo de
coordinación organizativa.
54
Al igual que la jerarquización, también pretende reducir los proble-
mas de comunicación que surgen en el seno de la organización.
Dado que la estandarización utiliza diversos instrumentos organiza-

tivos, como son, por ejemplo, las normas y los resultados, presenta
igualmente distintas variantes: por normas, por competencias y
por metas.
Estandarización por normas
La estandarización mediante normas implica que los conte-

nidos de los posibles procesos que implica una determinada
tarea quedan especificados y programados para que sean
seguidos por la persona que lo deba ejecutar.
En organizaciones, como las franquicias, las empresas franquiciadas

reciben un catálogo de directrices e instrucciones para desarrollar su
actividad.
“...cada persona realizará una única tarea en una de las líneas de produc-
tos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras): el primero haría porciones de
barro, el segundo les daría forma, el tercero puliría las piezas ya moldea-
das, y así sucesivamente, efectuándose la producción en cuatro cadenas

de montaje. Cada una seguía una serie de instrucciones normalizadas,
preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo.”
Gracias a la estandarización, se favorece la coordinación al reducir

la necesidad de comunicación con alguien que te diga lo que has
de hacer de una manera continuada (bajo el riesgo de que no se
indique correctamente o que no se entienda bien o que diferentes
personas proporcionen instrucciones con matices diferentes). Las
políticas, procedimientos, reglamentos, manuales, descripciones de
puestos o de procesos que utilizan las organizaciones son algunas de
las técnicas más utilizadas para la aplicación de este tipo de estan-
darización.
55
Estandarización por metas
Este tipo de coordinación se consigue cuando se especifica lo que

se debe obtener como resultado de las tareas. Las características del
producto final –cantidad, calidad, dimensiones–, el nivel de rendi-
miento esperado –cifra de ventas– o los límites de gasto permitidos
son algunos de los estándares por metas que se pueden establecer.
La estandarización por metas, outputs o resultados, consiste

en la especificación del resultado a obtener con las diferen-
tes tareas o actividades.
“Desde su despacho, de la central del edificio Artesanía y Cerámicas de

la comarca, en la Diagonal, coordinaba las actividades de las distintas
secciones, revisando asiduamente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio y crecimiento
no alcanzaban los niveles presupuestados”.
Los presupuestos y la dirección por objetivos son algunas de las

técnicas de gestión más desarrolladas, directamente relacionadas
con esta estrategia organizativa.
También se pueden estandarizar los valores cuando en la organi-

zación se realizan una serie de prácticas (como discursos, logotipos,
declaraciones de misión o de valores, rituales anuales de celebración,
etc.) que favorecen la adopción de unos valores comunes a los cuales
se adhieren todos sus miembros.
“El contenido del discurso del propietario de Artesanía y Cerámicas evoca

cierta estandarización de valores enfatizando la implicación de los em-
pleados:
En su discurso anual ante los directivos de toda la empresa, pronunció

estas palabras: “Lo que fue ayer el oficio de mi padre, constituye hoy una
56
actividad que os proporciona un trabajo satisfactorio, y quizás también
lo será para alguno de vuestros hijos e hijas...”.
La estandarización de los valores se basa en la adopción o

identificación de los miembros de la organización con unos
valores y formas de hacer organizativos.
La identificación de las personas que componen la organización con

los objetivos organizativos supone una forma de evitar problemas,
de coordinar la actividad, facilitando la adopción de decisiones con-
vergentes con los intereses de la organización definidos por sus pro-
pietarios. Así pues, se trata de un proceso en el que se consigue una
mayor coordinación al minimizar los problemas de agencia, deriva-
dos de los conflictos entre los objetivos personales de cada miembro
de la organización y los organizativos en general. Por ejemplo, las
organizaciones religiosas basan una parte fundamental de su activi-
dad de coordinación en la estandarización de valores.
Estandarización por competencias
La toma de decisiones en la organización también puede simplificar-

se cuando quien ha de ejecutar una tarea no precisa instrucciones,
puesto que ya dispone del conocimiento específico para realizarlas.
Estos conocimientos o competencias los puede haber adquirido fue-

ra o dentro de la organización.
La estandarización de las competencias o los inputs constitu-

yen otra manera de coordinación basada en que los trabaja-
dores ostenten las competencias, conocimientos y habili-
dades necesarios para realizar su trabajo.
“Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma
a las piezas, Juan se decidió por contratarlos directamente de la Escuela
57
Taller de Artesanía de la Comarca. Así, mientras que el aprendizaje de
Antonio le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían
exactamente y, desde el principio, lo que tenían que hacer. Incluso sien-
do cinco personas, la coordinación no presentaba ningún problema”.
Ejemplo
Un ejemplo clásico de estandarización por competencias lo constituyen

los médicos. Cuando un equipo médico ha de realizar una operación
quirúrgica, el mecanismo inicial de coordinación lo constituye el hecho de
que todos ellos disponen de una formación que les permite saber cuál es su
tarea en cada momento. Todo ello, sin menoscabo de la cooperación que
debe existir entre ellos.
En esta situación, el decisor conoce lo que tiene que hacer –puesto

que dispone de las competencias necesarias– ante determinadas cir-
cunstancias sin necesidad de ponerse de acuerdo con nadie (coope-
ración), ni de solicitar instrucciones a fuentes de autoridad personal
(jerarquización) o impersonal (estandarización por normas).
La asignación de poderes de decisión a las personas –los puestos–

constituye el pilar básico de la estructura organizativa. En dicha uni-
dad podemos considerar qué es lo que se tiene que realizar (dimen-
sión objetiva) y quién lo realizará (dimensión subjetiva). Para lograr
esa deseada armonía, en cuanto a la dimensión subjetiva, la persona
que ocupa el puesto de trabajo ha de disponer de las competencias

personales necesarias: que pueda (que tenga aptitudes para desarro-
llarlo); que sepa (que disponga de los conocimientos y habilidades
para desarrollar ese trabajo); que quiera (que tenga una actitud posi-
tiva hacia dicho puesto); y, por último, que crea (que se identifique
con los valores de la organización).
Para que “pueda”, la organización ha de realizar una buena selec-

ción de personal. La selección de personal resuelve el problema de
la capacidad y, en parte, el dilema de disponer de las actitudes clave
para el éxito, difíciles de desarrollar en el individuo a corto plazo por
parte de la organización. Que “sepa” podría afrontarse mediante los
procesos de formación y desarrollo del personal. Ambos mecanismos
58
garantizarían y desarrollarían la estandarización de competencias y
conocimientos. Que “quiera” quedaría resuelto por los sistemas de
compensación e incentivos. Por último, el problema de “creer” es
objeto de los elementos considerados dentro de lo que hemos consi-
derado como estandarización de valores.
La utilización simultánea de diversas estrategias de coordinación se

corresponde normalmente con la adaptación de la organización a
unas condiciones de mayor complejidad en el entorno. No obstan-
te, en determinadas circunstancias, algunas estrategias pueden ser
sustitutivas entre sí, por ejemplo, la estandarización por normas y
por competencias.
Por ejemplo, una forma de solucionar una situación problemática puede

ser convocar una reunión para buscar alcanzar un consenso. O por el
contrario, requerir que una persona con autoridad se encargue de adop-
tar la decisión pertinente (jerarquización), pues la cooperación puede
resultar complicada o inviable por razones de tiempo o de tamaño del
grupo.
59
3. La estructura organizativa
a nivel de puestos
3.1. Los puestos, los principios organizativos

y la especialización
La estructura organizativa se refleja, entre otros aspectos, en cómo

se organiza lo que una persona tiene que hacer individualmente, los
puestos, o en su relación con el resto de componentes y su acción
conjunta, los departamentos.
A nivel de puestos, pueden considerarse dos dimensiones básicas: la

subjetiva, es decir, las competencias personales de quién lo ocupa,
y la objetiva, es decir, el contenido del mismo. Ahora vamos a cen-
trarnos en esta última. El referente básico de la dimensión objetiva
del puesto es el desarrollo de la misión organizativa. Esta actividad
puede descomponerse en tareas más elementales. Una o varias de es-
tas tareas pueden constituir lo que denominamos puesto de trabajo,
que a su vez pueden interrelacionarse con otros puestos en función
de las tareas que desempeña en el marco de un proceso.
Un puesto de trabajo constituye un conjunto de tareas

susceptibles de ser realizadas de forma más o menos per-
manente por una persona, surgidas a partir de la división y
coordinación del trabajo, y que han sido agrupadas según los
principios de eficacia, eficiencia, flexibilidad y coherencia-
flexibilidad.
Así, un diseño adecuado de todos los puestos se traduce en tareas y

responsabilidades bien repartidas en el tiempo y en el espacio con
60
el menor coste posible (eficiencia) en función de las necesidades y
requisitos del entorno más o menos cambiante o más o menos com-
plejo (flexibilidad). Además, el ajuste de la persona a dichas tareas
y responsabilidades y un adecuado sistema de incentivos producirá
un nivel de rendimiento satisfactorio en dicho puesto, es decir, una
mayor eficacia. Por su parte, si la persona se identifica con las tareas
(compromiso con el trabajo) y con las metas, objetivos y valores
organizativos (compromiso con la organización), su actividad estará
dotada de mayor coherencia.
¿Especialización por productos o por clientes?
Prendas para Dormir, S. A. es una empresa dedicada a la fabricación y ven-

ta de este tipo de productos y que desarrolla su actividad vendiendo su
producción a sesenta tiendas dispersas territorialmente. Su jefe de ventas
se plantea dos opciones para el diseño de tres puestos de vendedores.
• En la primera opción cada vendedor llevaría uno de los tres segmen-

tos de mercado de la empresa (caballero, señora y juvenil) y vendería
a unos sesenta clientes dispersos en un territorio extenso.
• En la segunda opción cada vendedor llevaría las tres líneas y vendería
a unos veinte clientes, por lo que el territorio abarcado para cada
vendedor sería más reducido.
¿Qué le aconsejarías?
Veamos cómo se incorporan los principios de eficiencia-eficacia-

coherencia-flexibilidad a la realidad de un puesto a efectos de un
diseño óptimo.
¿Lo mejor es una especialización de los vendedores por clientes?
Para hacer su elección, diseñar el puesto de vendedor por producto o por

cliente, el directivo se planteó tres cuestiones críticas:
1) ¿Qué factor es más importante en el éxito de ventas de nuestro nego-

cio (eficacia): el conocimiento del producto o las relaciones con los
clientes (flexibilidad)?
61
2) ¿Qué resulta más dificultoso para un vendedor (eficiencia) especiali-
zarse en una de las líneas de nuestro producto o construir una rela-
ción con un cliente?
3) ¿Qué beneficios (eficiencia) obtendré de la opción especialización
producto-línea al considerar los gastos de viaje y de coordinación de
los tres vendedores que trabajan juntos en un área de ventas?
Después de analizar la situación, el jefe de ventas decidió la segunda op-

ción y diseñó puestos de ventas que llevaran las tres líneas a unos veinte
clientes. Era la opción más adecuada puesto que:
• la relación con los clientes era más importante que el conocimiento

del producto;
• construir esa relación más estrecha con veinte clientes era más pro-
bable que con sesenta;
• las tiendas suelen vender los tres tipos de prenda;
• por último, formar a un vendedor en las tres líneas resultaba más
barato que los costes de viaje y coordinación asociados a la primera
opción.
No todos los puestos requieren la misma dosis de eficacia, eficiencia,

flexibilidad y coherencia. Una forma de considerar el contenido de
un puesto de trabajo consiste en analizar su grado de especializa-
ción. Por un lado tendríamos una coordenada horizontal –tareas–
y, por otra, la vertical –responsabilidades (figura 2).
Hablamos de amplitud, ámbito o coordenada horizontal del pues-

to de trabajo cuando nos referimos al conjunto de tareas que le
corresponde y a la amplitud que tienen dichas tareas. De esta for-
ma pueden considerarse por lo menos dos situaciones extremas:
especialización horizontal (EH), en la que el trabajador centra su
atención y sus esfuerzos en una única tarea repetida a lo largo del
tiempo; y amplitud horizontal (AH), en la cual el trabajador es
un comodín de múltiples funciones moviéndose continuamente de
una tarea a otra.
62
Figura 2. Coordenadas horizontales y verticales de los puestos
AH: amplitud horizontal; AV: amplitud vertical; EH: especialización horizontal; EV: especialización vertical
Fuente: Morales Gutiérrez (2004).
Ventajas e inconvenientes en la especialización horizontal

La ventaja general de la especialización horizontal está en el incremento

de la productividad (mayor cantidad) que se produce como consecuencia
de la repetición, la mayor destreza del individuo, ahorro del tiempo que
supondría el cambio de tarea, facilitación del aprendizaje, etc. Sin embar-
go, también hemos de apuntar una serie de inconvenientes, como son:
problemas de coordinación entre puestos especializados, inviabilidad
económica si no reúne un volumen suficiente de trabajo; desintegración
y degradación de la actividad productiva, que merma el interés de la per-
sona por la tarea que realiza, ya que no visualiza el resultado final de su
actividad, sino una tarea muy concreta.
La coordenada vertical del puesto, o profundidad, se refiere al gra-

do de control que se ejerce sobre la tarea realizada. Existen igual-
mente dos situaciones extremas:
63
• especialización vertical (EV), en la que el trabajador se limita a
realizar su trabajo sin preguntar cómo ni por qué: él sólo ejecuta,
no decide, y
• amplitud vertical (AH), según la cual el trabajador, además de

realizar el trabajo, controla cada aspecto del mismo. La amplitud
vertical puede redundar en una mayor calidad en la realización
de las tareas.
Veamos a continuación la diversidad de unidades organizativas indi-

viduales o puestos, que suelen existir en las organizaciones, así como
los diferentes tipos de relaciones y los parámetros estructurales que
pueden considerarse para su diseño considerando diversos factores
contextuales.
3.2. Áreas organizativas y tipos de puestos
Los factores contextúales demandan una división del trabajo y unas

determinadas estrategias de coordinación que perfilan internamen-
te varias áreas organizativas con un diseño específico de puestos, y
distintos grados de especialización, como son:
• el personal operativo,
• el personal directivo, y
• el personal profesional-tecnocrático.
3.2.1. El personal operativo
En los puestos operativos se realizan tareas básicas, de diversa na-

turaleza, íntimamente relacionadas con la finalidad de la organiza-
ción. Se trata de los puestos habitualmente más especializados en
ambas dimensiones, tanto horizontal –pocas tareas– como vertical
–pocas responsabilidades.
64
Transformación, transacción y conocimiento
Mckinsey,en su estudio La revolución de las interacciones (2000), clasificó a

los trabajadores en tres grupos:
• aquellos dedicados a la transformación productiva (incluye actividades del
sector primario, secundario y construcción);
• los ocupados que se dedican a procesos transaccionales (ventas, comercio,
relaciones, distribución...), y
• los que se dedican a la generación, tratamiento y difusión del conocimiento
(enseñanza, ingeniería, consultoría, abogacía, auditoría, etc.).
Por ejemplo, en el caso de la empresa Prendas para Dormir, S. A., estas

tareas básicas podrían consistir en:
• asegurar los inputs, es decir, proveer a la organización de todo aque-

llo que se necesita para empezar o realizar el proceso de transforma-
ción, este sería el caso del personal dedicado a la compra de tejidos.
• transformar los inputs en outputs como sería el caso del personal
de fabricación,
• distribuir los outputs lo que requiere venderlo y repartirlo por diver-
sos lugares del territorio, como es el caso de los vendedores y
• proporcionar apoyo directo a las funciones de inputs o outputs
como sería el caso del personal de almacén la materia prima (input) o
de los productos terminados (output).
No puede deducirse necesariamente que cuando hablamos de per-

sonal operativo nos estemos refiriendo a puestos que implican baja

cualificación o de poco poder de decisión. Los consultores o los abo-
gados de un bufete también pueden considerarse personal operati-
vo, desarrollando una actividad compleja en aquellas organizacio-
nes en las que el desempeño de dicha profesión constituye la misión
fundamental. En este caso se trata, por tanto, de puestos ampliados
en la dimensión vertical.
3.2.2. Los directivos
Los directivos asumen, en general, la responsabilidad derivada de la

especialización vertical. Normalmente desempeñan una diversidad
de roles, realizando aquellas actividades indelegables directamente.
65
Éstas pueden referirse a la gestión propiamente dicha (asignar re-
cursos, resolver problemas, impulsar proyectos, etc.) y al control de
la información (captación, difusión, etc.). Además desarrollan otras
actividades a través de la delegación en sus colaboradores directos.
Se trata, por tanto, de puestos ampliados en ambas dimensiones,
vertical y horizontal.
El cerebro de la organización
“De la misma forma que el cerebro asegura la adaptación del ser humano
al mundo externo, la dirección debe asegurar la adaptación de la organi-
zación a las condiciones variables de su entorno.”
Lawrence y Lorsch, 1966.
Los puestos de naturaleza directiva pueden ser muy diversos. Esta

diversidad puede provenir del tipo de responsabilidad asumida (di-
mensión horizontal) o de la amplitud o grado de especialización de
las tareas encomendadas (dimensión horizontal). Veamos a conti-
nuación, las diferentes tipologías:
Según la responsabilidad
Desde un criterio vertical –de menos a más responsabilidad– podrían

distinguirse:
• Los directivos de bajo nivel –por ejemplo, encargados, supervi-

sores– se corresponden con aquellos puestos que supervisan di-
rectamente al personal operativo. Suelen presentar un problema
de identificación: se encuentran en tierra de nadie, entre traba-
jadores y directivos, y no les resulta fácil identificarse con unos
ni con otros sin ambigüedades. Dedican considerablemente más
tiempo a las relaciones con los subordinados, que con el resto de
los directivos. Los adelantos tecnológicos –sistemas de informa-
ción, tecnología productiva,...– están transformando sus funcio-
nes y el desempeño de las mismas.
66
El Sr. González encaja dentro de este tipo de directivos en el caso de Arte-
sanías y Cerámicas Internacionales:
“Así que nombró al Sr. González como jefe de taller, pasando desde ese
• Directivos de línea media –mandos intermedios. Se encuen-

tran entre los supervisores o encargados y la alta dirección. El
directivo de nivel intermedio no sólo se relaciona con el cliente
externo, sino que también tiene sus propios clientes de carácter
interno (alta dirección, operarios, staff técnico, etc.), con los que
necesariamente ha de relacionarse y a los que debe atender ade-
cuadamente, lo que suele provocar diferentes conflictos.
• Alta dirección. Comprende tanto la dirección general, que os-

tenta la responsabilidad general de la organización –a la que nos
referiremos a continuación–, como los directivos inmediatamen-
te bajo su responsabilidad.
Según la tarea
Desde una perspectiva horizontal –de tareas más generales a más

especializadas– tendríamos los siguientes directivos:
• La dirección general, también denominada CEO (chief executive

officer), es decir, aquella persona que se ocupa de que la organización
cumpla su misión y satisfaga a los diferentes grupos de interés (es-
pecialmente, los propietarios o los accionistas, cuando los hubiera).
La dirección es un agente en el que la titularidad de la organización,
es decir, los propietarios, depositan su confianza para que genere
aquellas acciones necesarias que permitan el cumplimiento de la
misión institucional. Los propietarios suelen controlar la actuación
de este “agente” con diversos mecanismos, que suelen concretarse
en la elaboración de ciertos informes periódicos o controles.
El Sr. Juan Jiménez, director general de Artesanías y Cerámicas de España,

S. A., constituye el CEO de la organización.
67
• Los directivos especializados en funciones (directores de
compras, de producción, etc.), los directivos de áreas de ne-
gocio (director de un producto, director de un proyecto, etc.).
La comprensión de estos puestos requiere la comprensión de
la lógica de los departamentos y su diseño, que veremos más
adelante.
Toda empresa –tambien Artesanías y cerámicas de España, S. A.– precisa

adquirir suministros, y el trabajo especializado de comprarlos puede ser
asignado a un departamento particular, cuyo directivo se encarga de la
función de compras de la empresa.
3.2.3. El personal profesional-tecnocrático
Fundamentalmente se trata de expertos en métodos de trabajo para

la estandarización de normas, metas o competencias. Técnicos, con-
troladores, programadores para la especificación de resultados y es-
pecialistas en gestión de recursos humanos son algunos ejemplos
de este tipo de puestos. En algunos casos son también directivos,
puesto que mantienen relaciones de autoridad funcional dentro de
la organización.
Juan Jiménez “revisaba asiduamente el rendimiento de cada sección y

controlaba las cifras de beneficio y crecimiento”. Este tipo de informa-
ción la tendría que suministrar un departamento financiero o de control

de gestión, encargado de estandarizar los objetivos presupuestarios y es-
tablecer mecanismos de nivel de cumplimiento.
3.3. La descripción y las relaciones entre puestos
La coordinación a nivel interno exige que los puestos se relacionen

entre sí tanto a nivel formal como informalmente. Los tipos de re-
laciones más frecuentes en este ámbito, y que explicaremos a conti-
nuación, son las siguientes: la colaboración (de naturaleza simétri-
ca, de igual a igual) y las relaciones jerárquicas, funcionales y de
staff (de naturaleza asimétrica, ya que implican cierta dependencia
de unos puestos respecto a otros).
68
Si la organización es pequeña –con pocos puestos–, las relaciones no
suelen ser una fuente de “problemas” organizativos. Sin embargo, a
medida que la organización crece en puestos y en posiciones –pues-
tos que se replican en función de las necesidades de ubicación de la
organización en diversos lugares o por necesidades de producción–,
las relaciones entre puestos tienen que definirse. Éste es uno de los
cometidos de los manuales de organización, en general, en los que
se incluyen las descripciones de los principales puestos. En dichas
descripciones suelen establecerse, además de su función básica y ac-
tividades a realizar, las relaciones que se espera que tengan con otros
puestos en la organización. En todo caso, se trata de un instrumento
que ha de ser utilizado adecuadamente.
La descripción de un puesto de trabajo supone establecer:
1) El título del puesto.
2) La responsabilidad personal ante (dependencia jerárquica).

¿De qué puesto depende nuestra unidad?
3) Las unidades directamente subordinadas (autoridad jerárqui-

ca). Unidades que colaboran en el desarrollo de las funciones del
puesto y que dependen directamente del mismo.
4) La función general. Se trata de clarificar y comprender los ob-

jetivos de la unidad y su relación con los objetivos de la uni-

dad superior, indicando exclusivamente las funciones específi-
cas asignadas a su puesto de trabajo, de acuerdo con el esquema
verbo-función-resultado.
5) Las actividades. Aquí se describen con más detalle aquellas ta-

reas que son necesarias para conseguir las funciones descritas en
el apartado anterior: tareas concretas que dan sentido a la activi-
dad cotidiana del puesto.
6) Las responsabilidades materiales. Describir la naturaleza de la

responsabilidad de su trabajo, las decisiones que puede adoptar,
69
así como los límites en los que se mueve (presupuestos, objetivos,
costes, etc.).
7) Las relaciones internas y externas. Se detallarán tanto las rela-

ciones internas (con quién, a qué nivel, frecuencia...) como las de
índole externa (con quién, a qué nivel, frecuencia...).
Veamos cómo puede describirse un puesto directivo en una organi-

zación determinada.
El director comercial de plantas
• Dependencias. El director comercial depende del gerente de la Car-

bónica, de quien recibe instrucciones y a quien da cuenta de su ges-
tión.
• Funciones generales. La función general de la Dirección Comercial
de Plantas de La Casera, Central de Servicio, S. A. es dirigir la política y
actividad comercial de la Carbónica dentro de los objetivos generales
de la empresa.
• Actividades o funciones específicas. Las funciones específicas se
concretan en:
–– Planificar la actuación comercial de la Carbónica.
–– Elaborar y recomendar los planes de marketing, estableciendo los
objetivos de ventas y de acciones comerciales y publicitarias co-
rrespondientes.
–– Ejecutar los programas comerciales aprobados.
–– Programar, controlar y supervisar los lanzamientos de nuevos
productos y tamaños.
–– Controlar y supervisar el desarrollo comercial de la Carbónica en
todas sus vertientes.
–– Formar y entrenar al personal del departamento.
–– Informar a la Gerencia del desarrollo de su gestión.
–– Realizar la función de relaciones públicas desde el aspecto comer-
cial.
–– Definir y proponer el organigrama del departamento.
–– Recomendar la estructura salarial más adecuada, así como las
promociones, ascensos, premios, incentivos, sanciones, etc. del
personal a sus órdenes.
70
• Responsabilidades.
–– Consecución del presupuesto de ventas e ingresos previstos.
–– Mantenimiento del nivel de crédito establecido por la Carbónica.
–– Mantenimiento del coste comercial presupuestado.
–– Previsión de inversiones en los medios comerciales convenciona-
les u otros que se establezcan (botellas, cajas, vehículos, personal
etc.).
–– Control y administración de la publicidad local.
–– Realizar la mejor y más rentable distribución de los productos.
–– Información sobre el mercado establecido, para el mejor segui-
miento de los programas aprobados.
–– Crear y mantener un equipo de ventas motivado y eficiente.
• Unidades subordinadas. Tienen relaciones jerárquicas sobre los
puestos del departamento comercial.
• Otras relaciones.
–– Con los directivos de otros departamentos de la Carbónica, de los
que recibe toda la información necesaria para el mejor desempe-
ño de su función.
–– El Comité de Gestión de la Carbónica, como miembro del mismo.
–– La Casera, Central de. Servicios, S. A., de la que recibe instruccio-
nes, solicita el asesoramiento comercial necesario y a la que pro-
porciona la información comercial requerida.
–– El mercado, mediante un contacto permanente con los clientes,
distribuidores y la competencia.
Fuente: A. Rodríguez Merino (1986). “La organización comercial de La

Casera, funciones, responsabilidades, autoridad y relaciones funcionales
y jerárquicas”. Marketing Actualidad.
3.3.1. Relaciones de colaboración
La cooperación entre personas que trabajan en un mismo nivel es

un comportamiento esperado en las organizaciones. Pero “las supo-
siciones más peligrosas son las que no se hacen explícitas”: ¿depen-
de la colaboración de un mandato o un deseo o son otros factores
los que realmente intervienen? Generalmente, la existencia de este
tipo de relaciones está supeditada a factores personales, estructurales
y culturales. La perspectiva simbólica y política que abordaremos
71
en posteriores apartados nos ayudará posiblemente a comprender
mejor ciertos condicionantes de este tipo de relación colaborativa.
3.3.2. Relaciones jerárquicas
Esta relación tiene su origen en el vértice de la jerarquía organizati-

va. El propietario o director/a general (designado por quien ostente
la propiedad de la organización) despliega su autoridad a través de
un proceso descendente de delegación. De esta forma, cada subordi-
nado está conectado a la dirección a través de un único punto si se
cumple el principio de unidad de mando.
En nuestro caso se especifica en un apartado titulado precisamente “De-

pendencias” la dependencia jerárquica de este puesto:
• El director comercial depende del gerente de la Carbónica, del que

recibe instrucciones y al que da cuenta de su gestión.
• A su vez este director tiene autoridad jerárquica sobre “los puestos
asignados al departamento comercial”.
El poder asignado contactualmente a determinadas personas, di-

rectivos, les permite condicionar la acción y el comportamiento de
otras personas (los subordinados) en temas relacionados con su ám-
bito de actuación y el uso de los recursos de la organización: los
medios materiales y el tiempo.
Cuando en una organización existen únicamente este tipo de rela-

ciones, decimos que presenta una estructura jerárquica. Estas rela-
ciones son habituales en pequeñas empresas, donde se consigue ra-
pidez en la adopción de decisiones y claridad en las relaciones entre
sus diferentes miembros.
3.3.3. Las relaciones funcionales
En organizaciones más complejas también existen otro tipo de re-

laciones que nacen de las decisiones técnicas o especializadas que
han de tomarse por parte de determinados profesionales para que se
implanten en toda la organización.
72
Autoridad funcional
Un responsable de prevención de riesgos laborales podría tener autoridad

funcional sobre todos los puestos de la organización, si en ésta se esta-
blece que podrá fijar aquellos criterios y procedimientos necesarios para
evitar que se produzcan siniestros.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correc-

tamente debido a que pueden destruir la posición del directivo de
línea o jerárquico: supone la transgresión del principio de unidad
de mando. Por ello han de concentrarse en el punto más cercano a
la dirección general dado que sus servicios se refieren más a toda la
organización que a una parte en concreto.
La estructura jerárquico-funcional
Taylor concibió la estructura denominada jerárquico-funcional como

instrumento para la dirección científica. En ella, cada subordinado recibe
las órdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de
jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.
El esquema jerárquico-funcional concibe como elementos básicos dos ti-
pos de órganos. Por un lado, está la línea jerárquica. Por otro lado, los
servicios llamados funcionales que desarrollan una función especializa-
da. Éstos, por su competencia y preparación, actúan como centros en los
que se establecen criterios y procedimientos que han de ser adoptados.
En nuestro caso se especifica en un apartado titulado “Otras relaciones”

una relación de naturaleza funcional de este puesto:
• “La Casera, Central de Servicios, S. A., de la que recibe instrucciones,

solicita el asesoramiento comercial necesario y a le proporciona la
información comercial requerida”.
3.3.4. Relaciones de staff
También existen relaciones que surgen de puestos originados para

ayudar y asesorar al personal de línea a trabajar con mayor eficien-
cia. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría (servicio, coor-
73
dinación, control) a los puestos que apoyan. El personal de staff no
tiene autoridad jerárquica sobre el puesto al que ayudan.
¿Qué hace un staff?
Lyn Johnson, director de relaciones públicas, trabaja para John F.

Bookout, presidente y jefe ejecutivo de Shell Oil. En 1978, cuando
Bookout acababa de ocupar su puesto, pronunció cinco discursos y con-
cedió dos entrevistas a los reporteros. Después de la llegada de Johnson,
pronunciará 12 discursos y concederá 26 entrevistas. Johnson se encarga
de: asesorarle en la selección de los discursos para conseguir el máximo
efecto, ayudarle a escribir sus comentarios, indicarle los artículos de la
prensa que posiblemente ha de tener en cuenta en sus discursos, etc.
Hemos sintetizado las características diferenciales entre los diferen-

tes tipos de relaciones internas en la tabla siguiente.
74
Relaciones formales intraorganizativas
Relaciones de
Relaciones jerárquicas Relaciones funcionales Relaciones staff
colaboración
Se sobreentienden en Parten del derecho Surgen de un aumento de Parten de la delegación de aquellas

la dimensión formal de propiedad y se complejidad en la organización y actividades que un directivo no
pero están muy fundamentan en un de la integración de una serie de puede atender en otro puesto que
Origen
condicionadas por la contrato. asuntos especializados. le sirve de apoyo.
dimensión informal.
Simétricos Asimétricos Asimétricos Asimétricos

Compañero- Jefe-subordinado. Con Experto-otros miembros de la Asesor-directivo; Ayudante-
compañero autoridad formal, limitada organización. Con autoridad directivo; Asistente-directivo sin
Reconocidas a a su departamento o al derivada de su experiencia, autoridad. Sólo supone apoyo
nivel formal entre ámbito de control del capacitación o competencia. en determinadas actividades.
Rol
componentes directivo. Se fundamentan Entra en conflicto con la Se limita a prestar apoyo a un
pertenecientes a una en el principio de unidad autoridad jerárquica. Afecta departamento, proceso o a un
misma subunidad. de mando (una persona a diversos departamentos y miembro en concreto.
tiene un solo jefe). miembros de la organización.
Compartir Necesidad de consultar o Posibilidad de imponer reglas, Supone una extensión de alguna
determinados pedir permiso para realizar criterios, procedimientos sobre de las actividades que desarrolla el
recursos. algo (horarios de trabajo, asuntos especializados (asuntos directivo (posibilidad de proponer
asignación de recursos de personal, seguridad e higiene, determinados informes, asesorar
Acciones
humanos y materiales, administración, etc.). sobre la mejor forma de organizar
etc.). un proceso, etc.).
En principio todas las Personal profesional con Directivos y personal operativo. Personal profesional sin autoridad
áreas, tanto operativas autoridad funcional. funcional ni jerárquica.
como directivas.
Áreas
implicadas
75

¿Cómo Diseñar Una Organización - (PG 22 - 76)

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El conocimiento

Eva Gallardo Gallardo (coord.)1

1 El contenido de este apartado proviene del material docente de la asigna-

Nacemos, vivimos y morimos en y entre organizaciones. Estas orga-

Hemos de confesar que no somos “objetivos” a la hora de plantear-

De hecho, es habitual que comprender las organizaciones constituya

un lugar común de muchas disciplinas como la Administración de

1) Trabajemos donde trabajemos, a veces se precisa de una visión

2) El estudio de “esos agentes”, el mundo de las organizaciones,

4) Igual que la innovación técnica, la innovación organizativa es

1.1. La finalidad de la organización: su razón de ser

El núcleo de la organización, su razón de existir y la que le otorga

a prueba de recesión. En épocas de prosperidad vendes los accesorios, y

Una empresa tiene razón de ser mientras el objeto de su acti-

En el caso de Tuercas y Tornillos, se muestran tanto la identidad de deter-

• Trabajadores: “En septiembre, el director del departamento de fon-

nistro apropiado de mercancías, el negocio se resentiría y los clientes

Esta finalidad, o propósito organizativo, aporta diferentes aspectos

1) Representa un punto de encuentro, de cooperación, consi-

La facturación, los beneficios, la inflación y los costes son, entre otros,

No sólo existen indicadores de lo “tangible”. Miguel también valora as-

organizativa” ha aumentado porque su persona en la figura de “director

Robert Freeman (1984), autor de la Teoría de los stakeholders, concibe a la

Sistema de control integral: cuadro de mando

Un sistema de control integral es el denominado cuadro de mando

2) Implica unos valores implícitos. La organización –al igual que

fondo ético, ya que no sólo es importante el qué (la necesidad)

Miguel hace referencia explícita a diversos valores importantes para el

• Honestidad (clientes): El trato a los clientes se haría de manera justa

3) Debe explicitarse para que los demás la conozcan. En ella se

La misión de Tuercas y Tornillos podría formularse de la siguiente manera:

4) Necesita concretarse y aplicarse. El marco general de la finali-

recursos, de los que hablaremos a continuación.

Un plan permite concretar elementos más etéreos –como la misión o la

1.2. Los medios de la organización:

Para cumplir la finalidad organizativa se requiere de unos medios o

1) los factores tangibles (instalaciones, maquinaria, personas).

Las instalaciones son un recurso tangible importante para Tuercas y Tor-

2) los factores intangibles, aquellos de naturaleza incorpórea (su

Desde esta perspectiva las personas que componen la organiza-

Los conocimientos y habilidades de Miguel son fundamentales para asu-

Pero estos recursos han de ser necesariamente combinados. En

Recursos y capacidades en un equipo

¿Puede disponer un equipo de fútbol de los jugadores mejor adiestra-

este caso humanos– no se combinan adecuadamente, por ejemplo, con

Cuando estas capacidades proporcionan una ventaja competitiva

• Una determinada capacidad –comprar mercancías a mayoristas– pue-

y se hizo más eficiente”.

Este tipo de competencias organizativas constituyen el fundamento

Una fuente de capacidades organizativas puede ser el propio diseño

Diseñar o generar una organización que sobreviva, o que resuelva un

2.1. El conocimiento y su transmisión

El diseño organizacional debería procurar situar el poder de

Existen dos maneras principales de lograr la conjunción de cono-

cimientos y poder de decisión: una de ellas consiste en desplazar la

En el caso de Tuercas y Tornillos, cuando Miguel designa a Pablo Sánchez

Miguel no centraliza todas las decisiones. Miguel es consciente de que

2.2. Las decisiones y su racionalidad

Resolver problemas requiere tomar decisiones. La capacidad limitada

en términos de tiempo. Frente a esta realidad, en lugar de buscar la

“Miguel sabía que si la empresa tenía que crecer y prosperar, no podía

Cualquier individuo va a traducir sus preferencias en objetivos pro-

Miguel tuvo muy en cuenta los problemas de agencia a la hora de nom-