UNIVERSIDAD CATOLICA DE HONDURAS

“NUESTRA SEÑORA REINA DE LA PAZ”

Maestría: Gerencia de Servicios de Salud

Asignatura: PLANEACION ESTRATEGICA
Docente: Master Henry Andino
PLAN ESTRATEGICO DEL
CENTRO DE AISLAMIENTO PROVISIONAL COVID-19
DEL POLIDEPORTIVO DE LA UNAH
PARA LOS AÑOS 2022 AL 2025

NOMBRE NO. DE CUENTA

Jenny Geohana Paz 0103-1987-00041
Gladys Joseline Morel Carranza 0801-1990-146221
Thelma Larissa Baldelomar Leclair 0801-1993-22956
Sheila Marilin Mejía Valladares 0801-1992-08719
Tania Giselle López Flores 0801-1981-210151 (coordinador)

Tegucigalpa, M. D. C., Honduras C.A. 09 de septiembre 2021

 INDICE

RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
Según el nuevo modelo de Gestión Hospitalaria, el proceso para dar paso a la implementación de
la mejora en la eficacia, eficiencia y la calidad en la gestión y prestación de servicios de salud se
asegura al contar con la participación social en la gestión y el control de los mismos. El
desarrollo del trabajo metodológico y operativo de la estructura tanto organizacional como
funcional de todos los sistemas hospitalarios ha sido la base para asegurar servicios de salud
públicos con equidad, calidad y accesibilidad a la población más vulnerable y excluida.
La Secretaria de Salud ha fortalecido a política de incentivar la participación activa de la
comunidad, promoviendo la puesta en funcionamiento de programas de prevención de riesgo de
enfermedades y promoción de salud. La participación social comprende las acciones colectivas
mediante las cuales la población enfrenta los retos de la realidad, identifica y analiza sus
problemas, formula y negocia propuestas y satisface las necesidades en materia de salud de una
manera concertada y democrática.
Honduras, en materia de salud, ha alcanzado importantes logros en los últimos años. Uno de
ellos ha sido la erradicación de enfermedades infantiles prevenibles por vacunación a través del
Programa Ampliado de Inmunizaciones, reduciendo la razón mortalidad infantil. No obstante, se
observa una alta incidencia de enfermedades transmisibles y vectoriales dimensionadas en la
incidencia de dengue y otras Arbovirosis en la población general y en aquellas personas de alto
riesgo, pues no se logra superar las enfermedades características de la pobreza.
En la agenda actual de la reforma en salud se constituye el análisis de la situación actual en base
a las condiciones de vida de la población a nivel nacional, creando un puente de entendimiento
que intenta conectar los procesos de vigilancia epidemiológica, procesos de asignación de
recursos y la propia búsqueda de equidad en salud como un principio básico. Por lo tanto, existen
datos procesados que confirman la hipótesis sobre el riesgo de cursar con enfermedades
prevenibles que se encuentran estrechamente ligados a las condiciones de vida de cada persona.
El modelo Nacional de Salud, prioriza que entre el 70 al 80% de la provisión de los servicios de
salud se deben proporcionar en el primer nivel de atención. La atención primaria de salud forma
parte integrante tanto del sistema nacional de salud del que constituye la función central y el
núcleo principal, como del desarrollo social y económico global de la comunidad. Las acciones
que se proveen en el primer nivel de atención, deben proporcionar el máximo nivel de resolución
para minimizar las referencias al segundo y tercer nivel de atención.
La nueva estructura presupuestaria que se encuentra en vigencia, a partir del plan de nación y del
marco conceptual político y estratégico de la reforma del sector salud, introdujo mejoras
significativas orientadas a la planificación y resultados. Fundamentado en los antecedentes antes
mencionados, se establece la planificación estratégica del CENTRO DE AISLAMIENTO
PROVISIONAL COVID-19 DEL POLIDEPORTIVO DE LA UNAH, que guía y orienta el
proceso de desarrollo administrativo, gerencial y clínico que beneficiaran a la población
hondureña con el objetivo de descongestionar los centros especializados y de referencia en la
región metropolitana de salud, dada la alta demanda de atención ocasionada por la pandemia y
los crecientes contagios por el COVID-19, así como también de enfermedades emergentes.
MARCO CONCEPTUAL
El nuevo coronavirus se llama SARS-CoV-2, es el responsable de causar la enfermedad llamada
COVID-19. Es un nuevo tipo de coronavirus que puede afectar a las personas y fue detectado por
primera vez en diciembre de 2019 en la ciudad de Wuhan, provincia de Hubei, en China.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró el 30 de enero del 2020 a la enfermedad
por COVID-19 una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII).
El virus se propaga de persona a persona por contacto directo con gotas respiratorias de
personas infectadas, transmitidas directamente o mediante las manos, después de contacto con
fómites, al entrar en contacto con las mucosas del receptor. Se ha demostrado en ensayos
científicos que el SARS-CoV-2 puede transmitirse por medio de aerosoles, que pueden
encontrarse suspendidos en el aire hasta por un período de tres horas, hasta cuatro horas en
cobre, hasta 24 en cartón y hasta dos o tres días en acero inoxidable y en plástico, aunque la vida
media estimada en acero inoxidable y en plástico fue de 5,6 y 6,8 horas respectivamente.
No se conoce con seguridad el grado de contagio en cada etapa de la enfermedad. Se ha
detectado carga viral en muestras nasales en la fase presintomática y en pacientes asintomáticos,
aunque la etapa más contagiosa parece ser la inicial, tras los primeros síntomas con una
disminución progresiva en los casos de evolución favorable.
El 10 de febrero 2020 se aprueba el Decreto Ejecutivo Numero PCM-005-2020 en donde se
Declara, ESTADO DE EMERGENCIA SANITARIA, en todo el territorio nacional, con el
propósito de continuar y fortalecer las acciones de prevención y control y garantizar la atención a
las personas que están padeciendo de la COVID-19; asimismo fortalecer las acciones de
vigilancia, prevención, control y garantizar la atención a las personas ante la probable ocurrencia
de infección por coronavirus (COVID-19).
En este PCM se instruye a la Secretaría de Estado en el Despacho de Salud, a coordinar con las
Organizaciones del Sector Salud y con la Secretaría de Estado en el Despacho de Finanzas, a fin
de garantizar la provisión de servicios y la atención oportuna de las personas afectadas por la
enfermedad y sus complicaciones en el primer y segundo nivel de atención, garantizando su
manejo de manera transparente y con veeduría social. (ARTÍCULO 4 y 7.)

La secretaria de Salud junto con el apoyo del Comité Permanente de Contingencias, COPECO, y
cuyo mayor objetivo de Salud pública, era contener y controlar el coronavirus (COVID-19) y
mitigar su efecto en la prestación de servicios en Honduras, lograron implementar los triajes y/o
centros de aislamiento, con el fin que fueran establecimientos de salud para el tratamiento de
pacientes acovid-19, y así lograr descongestionar la alta demanda en los hospitales públicos.
Por lo que la creación e implementación de procesos clínicos contra la COVID-19, en el Centro
de aislamiento COVID-19, del polideportivo de la UNAH, fue una muy buena opción en el
sentido de ofrecer a la población la atención inmediata a los pacientes con COVID-19, en
situaciones clínicas estables.

I. DESCRIPCION GENERAL DE LA INSTITUCION DE SALUD

Ante los avances de la pandemia por COVID-19 a nivel mundial y nacional, El Gobierno de la
República a través de la Secretaria de Salud (SESAL) y otras instancias realizo desde el año
2020 las gestiones correspondientes para dar respuesta a tal situación de emergencia. En ese
sentido Honduras al igual que otros países continua su preparación con las capacidades
existentes y manteniendo un alto nivel de frecuencia, transparencia y volumen de comunicación
con las instancias que corresponden para definir las acciones en cumplimiento a lo que el
Reglamento Sanitario Internacional establece.
En ese sentido se tomó la decisión de la habilitación del CENTRO DE AISLAMIENTO
PROVISIONAL COVID-19 DEL POLIDEPORTIVO DE LA UNAH, el cual está ubicado en las
instalaciones del Polideportivo de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH);
Este es un centro público, el cual beneficia diariamente a la población hondureña, y apoyará la
descongestión de pacientes en los hospitales públicos más complejos, ya que su cartera de
servicios será básica.
El Centro COVID19 polideportivo UNAH, consta con capacidad máxima para habilitar 130
camas, de las cuales actualmente 75 camas son gestionadas por la SESAL para brindar atención a
pacientes sospechosos y positivos por COVID-19, con nexos y riesgo social en condición estable
y Neumonía Leve: Confirmada con TAC o Rayos X de tórax, sin síntomas de gravedad de SO2
mayor de 90; 20 camas fueron gestionadas por la Organización Médicos sin Fronteras y 35
camas fueron solicitadas por el Instituto de Seguridad Social (IHSS) para sus derechos habientes.
Dicho Centro, cuenta con el recurso humano especializado, técnico y de apoyo, así como el
equipamiento necesario, insumos-medicamentos, mobiliario médico, y todo el abastecimiento en
relación al equipo de protección personal (EPP) para cumplir con los protocolos de bioseguridad
definidos.
El Centro COVID19 polideportivo UNAH, del Ministerio de Salud Pública, es una institución de
referencia del departamento de Francisco Morazán, creado con el fin de descongestionar los
casos leves de la COVID-19, que asisten a los hospitales públicos de la red en dicho
departamento, siendo estos, Hospital Escuela Universitario, Instituto Nacional cardiopulmonar
Tórax, Hospital San Felipe, Hospital María de Especialidades Pediátricas, entre otros. Con un
total de 2,8 millones de habitantes en el departamento de Francisco Morazán, el cual serán los
beneficiados directos que asistirán a este Centro COVID-19, el centro Polideportivo, es un centro
de atención a pacientes COVID-19, en condición estable y Neumonía Leve: Confirmada con
TAC o Rayos X de tórax, sin síntomas de gravedad de SO2 mayor de 90. Su cartera de Servicios
está conformada únicamente para pacientes ingresados por sospecha o caso confirmado de
COVID-19.

I.1 Organización del Centro COVID-19, Polideportivo

Actualmente el centro no cuenta con el diagrama de una estructura organizativa, sin embargo,
funcionalmente operan como un centro de segundo nivel de atención, con la siguiente estructura
organizativa, como lo es indicado en el nuevo Modelo de Gestión Hospitalaria, MGH:
1. Coordinador Ejecutivo del Centro de aislamiento COVID-19, del Polideportivo de la
UNAH.
2. Subdirector de Gestión Asistencial
3. Sub director de Gestión de Recursos
4. Subdirector de Gestión de la Información
5. Enfermera jefa de Sala COVID-19
6. Coordinadores Médicos por jornada / guardias medicas
El equipo de maestrantes diseño el diagrama de la estructura organizativa que funcionalmente se
desarrolla en el Centro COVID-19, polideportivo de la UNAH, siendo el siguiente.

Como el centro es una dependencia de la Secretaria de Salud Pública, específicamente de la

Región Sanitaria Metropolitana del D.C, todos sus procesos son guiados por la normativa de la
SESAL, ya sea en Gestión de Recursos, financieros, humanos, y protocolos clínicos ya
establecidos.
 1. Coordinador Ejecutivo del Centro de aislamiento COVID-19, del Polideportivo de la
UNAH.
Responsable: Dra. Keyla Williams Pérez
La coordinación ejecutiva tiene como misión principal ejecutar las directrices que la SESAL rige
como ente rector, y quien emite las pautas a seguir en los protocolos de los pacientes COVID-19,
velando por la buena gestión y administración de los recursos ejerciendo su labor ejecutiva sobre
todas las acciones que se desarrollen en el mismo, debiendo rendir cuenta de su accionar ante la
SESAL y entes contralores. Para ello dispone de una estructura de gestión subordinada que se
responsabiliza de las tres áreas básicas del hospital: área de gestión clínica, área de gestión de
recursos y gestión de la información.

MAPA DE PROCESOS CENTRO COVID-19, POLIDEPORTIVO DE LA

UNAH
Componente de Conducción
Sistema de Planificación por Resultados
Proceso Procedimientos
Implementación de normas y políticas hospitalarias según
protocolo COVID-19.
Monitoreo de normas y políticas hospitalarias.
Planificación de la implementación de normas y
políticas hospitalarias Monitoreo y evaluación de los protocolos y guías de
atención.

Mapa de procesos y procedimientos Sistema de Dirección Hospitalaria.

Componente de Conducción
Sistema de Dirección Hospitalaria
Dirección Hospitalaria Conducción y socialización
Toma de decisiones

Mapa de procesos y procedimientos Sistema de Control de Gestión

Componente de Conducción
Sistema de Control de Gestión

Rendición de cuentas a entidades contraloras del estado

Rendición de cuentas
Rendición de cuentas a la sociedad civil
Bioseguridad
Vigilancia de la salud Alerta respuesta
 2. Subdirector de Gestión Asistencial
Responsable: Dr. Angello Moreno
Es la instancia dependiente de la Coordinación Ejecutiva, misma que apoya la implementación
del proceso de atención clínica para pacientes COVID-19, a través de las coordinaciones
médicas, y el apoyo con la gestión de pacientes y el departamento de enfermería.

Los servicios clínicos subrogados son:

1. Ambulancia: Se gestiona el apoyo con 911 y MSF (médicos sin fronteras) NO HAY UN
COSTO para tal servicio.
2. Radiología: Se gestiona el apoyo con la UNAH y su departamento de Radiología. NO
HAY UN COSTO PARA TAL SERVICIO.
3. Terapia Respiratoria: Se gestiona el apoyo con la UNAH, y su departamento de
Rehabilitación Pulmonar. NO HAY UN COSTO PARA TAL SERVICIO.
4. Atención Psicológica: Se gestiona con el apoyo de MSF, la participación de promotores
de la salud y un médico en el área de psicología. NO HAY UN COSTO PARA TAL
SERVICIO.

Mapa de Procesos y Procedimientos del Sistema de Internamiento no Quirúrgico

Gestión Clínica
Sistema de Internamiento No Quirúrgico
Proceso Procedimientos
Diagnóstico del paciente
Atención de internamiento Definición del manejo a seguir en
internamiento
Alta medica
Atención de internamiento de personas en Diagnóstico del paciente
condiciones especiales (ej. áreas sépticas o Manejo a seguir en internamiento
infectadas, cólera, entre otros) Alta médica

Planificación
Dirección del sistema Conducción y socialización
Toma de decisiones

3. Sub director de Gestión de Recursos

Responsable: Ing. Tania López
Es la instancia dependiente de la Coordinación Ejecutiva que incluye dentro de su ámbito de
responsabilidad totas las unidades que relacionan los recursos humanos, materiales y financieros,
de todo el Centro COVID-19, siendo estas:
Recursos Humanos: Administrado con la normativa de la SESAL-Estatutos de colegios.
Con un total de 93 RRHH.
 Unidades Administrativo-Financieras: Presupuesto de compras por parte de COPECO,
planilla mensual con presupuesto de la SESAL.
Bienes nacionales: Administrado con normativa de la SEFIN
Logística y suministros: Los medicamentos son proporcionados por la SESAL, pero los
insumos por COPECO. El centro cuenta con su propio almacén y farmacia.
Servicios generales y mantenimiento: Actualmente y con el apoyo del Comité
Permanente de Contingencias, COPECO, este centro ha logrado gestionar la contratación
de 6 servicios subrogados, siendo estos financiados con presupuesto de COPECO o de la
UNAH:
1. Servicio de Lavandería y hostería
2. Servicios de Limpieza
3. Servicios de Alimentación y Dieta, (con un aproximado de 3,610 platos de
comida al mes)
4. Servicios de Transporte para personal contratado (con un recorrido diario de
dos turnos, el A y el C)
5. Servicios de O2 (oxígeno líquido, con un aproximado de 840 tanques de O2
de capacidad de 220 PSI, por mes)
6. Servicio de Vigilancia (es subrrogado por la empresa contratada por la
UNAH)
Los 6 servicios subrogados han mantenido sus servicios desde inicios del proyecto, en junio del
año 2020.
Mapa de procesos y procedimientos del Sistema de Gestión de Desarrollo del Talento
Humano
Gestión de Recursos
Gestión del Desarrollo del Talento Humano
Procesos Procedimientos
Planificación estratégica de RRHH Determinación de necesidades de RRHH

Selección y contratación
Administración del personal
Desarrollo del Recurso Humano
Reclutamiento
Selección
Contratación por acuerdo
Contratación temporal
Inducción general
Incapacidades
Plan de vacaciones
Gestión de permisos
Control de entradas y salidas de personal
Licencias de Personal (con y sin goce de sueldo)
Traslado externo
Acciones disciplinarias
Gestión de planillas
Plan de sustitución de personal
Identificación de necesidades de capacitación
 Gestión del plan de capacitación
Evaluación y desarrollo Evaluación del desempeño
profesional
Mapa de procesos y procedimientos Sistema de Logística y Suministros
Gestión de Recursos
Gestión de Logística y Suministros

Procesos Procedimientos
Recepción de entradas
Almacenamiento de medicamentos y bienes
Control de stocks
Almacenamiento
Gestión de incidencias
Inventario de almacén
Pacto de stock
Suministros Reposición de stock
Reposición urgente

Mapa de procesos y procedimientos Sistema de Mantenimiento de Equipos y Edificios

Gestión de Recursos
Gestión del Mantenimiento de Equipos y Edificios
Gestión base de datos activos Instalación de activos
hospital
Bajas de activos
Registro de activos

Mapa de procesos y procedimientos Sistema de Servicios Generales

Gestión de Recursos
Servicios Generales
Seguridad de pacientes, visitantes Seguridad de pacientes
y bienes Seguridad de visitantes
Seguridad de empleados
Control de seguridad
Administración del transporte Control y manejo de vehículos
hospitalario
Elaboración de las dietas
Reparto de alimentos preparados
Alimentación y Nutrición Recolección de residuos de alimentos
Lavandería y Ropería Lavado y secado de ropa
Entrega de ropa limpia
Confección y reparación de ropa
Limpieza Recolección de residuos
Limpieza de baños, paredes, pisos y mobiliario
Mapa de procesos y procedimientos Sistema de Gestión Financiera
No existen procesos financieros, ya que los mismos son manejados por la Administración de
COPECO.

4. Subdirector de Gestión de la Información.

Responsable: Dr. Jorge Rivas
Siendo la unidad responsable de ordenar, tabular y registrar la información generada por el
Centro COVID-19, polideportivo de la UNAH, en cada una de las matrices correspondientes,
con el fin de emitir informes de producción de casos ingresados por la COVID-19, todas según
sean las necesidades de información solicitadas y como consecuencia la evaluación de la gestión
en términos de la producción del centro.

Información General del Centro:

Distribución de camas: 55 con oxígeno (sala C) + 20 sin oxígeno (Sala A)
Cartera de servicios: atención de internamiento para pacientes COVID-19
Horario de atención: 24/7
Teléfono del Centro: 32-19-62-44

Actualmente los indicadores estadísticos del centro son:

Ingresos del mes: 250
Días estancia: 1,581
Promedio de días estancia: 6 días
Días cama disponible: 1,650
Porcentaje de ocupación: 95%
Giro Cama: 15.58
Intervalo de sustitución: 0.27

Mapa de procesos y procedimientos Sistema de Información

Gestion de la información
Sistema de Información
Procesamiento y generación de
información
Información asistencial
Recopilación y validación de datos
Procesamiento y almacenamiento de datos
Planificación y notificación de reportes
Información de producción de servicios
 5. Enfermera jefa de Sala COVID-19.
Responsable: Lic. Lucy Quiñonez
Instancia responsable de proporcionar a los pacientes COVID-19, atendidos en el Centro
COVID-19, polideportivo de la UNAH, los cuidados integrales de enfermería procurando un
óptimo nivel científico, humano y profesional, respondiendo a todo tipo de necesidades de cada
uno de los pacientes.
6. Coordinadores Médicos
Responsable: Medico general coordinador de jornada o guardia medica
Los Servicios Clínicos del Centro COVID-19, polideportivo de la UNAH, son los responsables
de diagnosticar e indicar el tratamiento respectivo a cada caso COVID-19, ya sea en materia de
consultas, interconsultas, hospitalización y demás procedimientos diagnósticos y terapéuticos, en
lo concerniente al tratamiento de patológico correspondiente.
Tabla 1. Coordinadores Médicos.

NO. NOMBRE DEL EMPLEADO JORNADA /GUARDIA

1 DILMA EDITH MARTINEZ CASTRO JORNADA AM

2 NINETH BERENICE MEJIA GRANDES JORNADA PM
3 STEPHANY CHARLINE MATAMOROS MONTOYA T1
4 ADA YOSLENY GARCIA RODRIGUEZ T2
5 DAYSI NICOLLE UMANZOR MARTÍNEZ T3
6 MAYBELIN STEFANY ALFARO ALVARADO T4
7 GARY JOSUE QUESADA ZUNIGA T5
8 DANIEL ENRIQUE ZEPEDA KORTE T6
9 JOSE DANIEL FALOPE MURILLO T7
Fuente: Elaboración Propia.

Cabe mencionar que el Centro COVID19 polideportivo UNAH, no tiene un plan estratégico
definido, funciona de manera operacional en sus procesos clínicos y administrativos, sin
embargo, no cuenta con estrategias de sostenibilidad de dicho proyecto, ya que fue creado por
una emergencia sanitaria que ayudara a solventar la respuesta para la población. Al no contar con
un PEI, el equipo de maestrantes diseño un PEI que servirá de guía para dicha institución, en la
misma fue creada la misión y visión, de acuerdo a su razón de ser, siendo la misma, acorde a los
lineamientos establecidos.
I.2 Misión, Visión, Valores Y Objetivos Estratégicos
1.1.3 DESCRIPCION Y EVALUACION DEL AMBIENTE EXTERNO
En vista que el centro COVID-19, polideportivo de la UNAH, fue implementado con el fin de
dar tratamiento oportuno a los casos leves de COVID-19, en apoyo para los establecimientos de
II nivel de atención más complejos del Depto. De Francisco Morazán, con el diagnostico
levantado para el diseño de un PEI, se logra describir el ambiente externo, como un ambiente
influenciado con factores que de manera directa también afectan o benefician el alcance de
objetivos del Centro COVID-19.
 DESCRIPCION DEL AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
Tipo de factor
NO. (Factores Externos EXPLICACION
externo
Claves)
Ubicación estratégica con La visita de familiares para entrega de insumos, medicamentos o demás, es una
1 Geografico alto tránsito de personas y oportunidad identificada por el acceso al Centro, lo que genera satisfaccion
amplio parqueo. al usuario externo.
La actualización del personal médico y de enfermería en la COVID-19 y sus
protocolos, ha logrado a través de las capacitaciones virtuales que el personal
2 Tecnologico Capacitaciones virtuales conozca las ultimas actualizaciones e investigaciones de la pandemia, el cual
son aplicadas a los protocolos clínicos ya autorizados, lo que lograra un buen
manejo de la enfermedad.
Buenas relaciones con
agentes comunitarios, La comunidad y demás entidades han sido parte crucial en el desarrollo del
3 Sociales líderes que apoyan Centro COVID-19, por lo que las buenas relaciones siempre serán
acciones de prevención y oportunidades que se aprovecharan para el desarrollo de las actuvidades.
promoción de salud.
Al no haber otro centro con la misma complejidad, la competencia se
Mercado desocupado por enmarcará en los mismos Establecimeintod de Salus públicos de la SESAL,
4 Competencia
competidor. por lo que los objetivos serian los mismos, la mejor atencion a los pacientes
COVID-19.
 Considerando la salud como un derecho individual, un bien común y un
Variedad en el perfil de la elemento fundamental de la salud humana. Es una oportunidad para
5 Culturales población y necesidad del desarrollar y generar las mejores condiciones y acciones en promoción,
usuario.  prevención y recuperación según la variedad del perfil patológico y la
necesidad de resolución que se presente en el usuario.
Convenios con entidades a El apoyo de entidades sin fines de lucro a reducido gastos en el desarrollo de
6 Sociales nivel nacional, MSF y actividades del centro COVID-19. Servicio de ambulancia gratuita, donacion
UNAH. de insumos, servicios radiologicos etc.
La oportunidad de dar un mejor manejo a los pacientes a través de la
telemedicina ha favorecido los procesos clínicos. Ejemplo: terapia respiratoria.
Atención psicológica, el cual por la misma enfermerad se ha recurrido a
7 Tecnologico Telemedicina
utilizar mecanismos informaticos, para realizar desde interconsultas a pacietes
con alguna especialidad, asi como la telemedicina a pacientes recuperados
que requeiren terapia pulmonar.
Normativa Legal en Es una oportunidad el ser regidos por las leyes ya establecidad, al lograra a
8 Gubernamentales
derechos de salud. atraves de ellas un ordenamiento de los derechos de la salud.
Una alta producción en la resolución de casos COVID-19, reflejara una
Alta demanda pacientes
necesidad en la sostenibilidad del centro, el mismo descongestionara la alta
COVID, lo que
9 Salud demanda en los hospitales publicos, el cual se congestiona en la mayoria de
descongestionara los
casos por pacientes clinicamente diagnisticados como casos leves de COVID-
Hospitales públicos.
19.
Con la alta demanda de hospitales que requieren el vital insumo, el estar
Acceso cercano de la
enfrente de las instalaciones de la empresa actual que provee el mismo, la
10 Geografico empresa que abastece el
identificamos como una oportunidad, ya que somos los primeros en ser
02.
abastecidos diariamente.
 DESCRIPCION DEL AMBIENTE EXTERNO
Tipo de factor AMENAZAS (Factores
NO. EXPLICACION
externo Externos Claves)
Siendo este un proceso que se escapa de la administración y manejo del
Inadecuado manejo de los
Centro COVID-19, polideportivo, se identifica como una amenaza al no poder
Proceso de desechos
1 Geografico/cultural controlar ni mejorar el proceso de desechos tóxicos, que realiza la alcaldía
tóxicos por parte de la
municipal. El centro COVID-19, tiene control sobre el proceso de desechos
alcaldía.
hospitalarios interno, pero el proceso ya externo, no hay control sobre el.
La zona donde esta ubicado el Centro COVID-19, polideportivo, presenta
problemas en el voltaje de las líneas energéticas, poniendo en riesgo los
Variaciones de voltaje de pacientes que son tratados con baja concentración de o2 a través de
2 Geografico
energía eléctrica concentradores de oxígeno, lo que dara lugar a realizar mayores esfuerzos en
la gestion por problemas energeticos, que hasta pueden llegar a requerir de
mayores inversines con el equipamiento a necesitar.
El mal manejo, diagnóstico y poca resolución en el primer nivel de atención
en salud, a pacientes COVID-19, por ausencia de conocimiento de la
enfermedad y falta de actualizacion en los protocolos de manejo clinico,
Poco poder resolutivo del genera que al centro COVID-19 polideportivo, se ingresen pacientes mal
3 Salud
primer nivel de atención. diagnosticados, o que necesiten de un manejo especializado, como ser
pacientes que requieren diálisis, pacientes post operados etc, como
consecuencia que el primer nivel no da una atención integral, y refiere al
paciente erróneamente.
 Los niveles de atención son una forma ordenada y estratificada de organizar
Líneas de servicio no los recursos para satisfacer las necesidades del usuario. Dichas necesidades,
4 Salud
diferenciadas.  no pueden verse en términos de servicios prestados, sino en el de los
problemas de salud que se deben resolver, según la precisión de cada caso.
Como en todo ES, las asociaciones gremiales, siempre serán una amenaza
5 Sociales Conflictos gremiales. hacia la institución, ya que su mayor interés son la lucha de los derechos de
los empleados mas no la de los pacientes.
La creación de nuevas Al no tener experiencia en el diagnostico de COVID-19, la apertura de nuevas
6 Competencia clínicas de atención clínicas, podrá generar casos mal tratados y por ende una sobre demanda
privada en la zona. hacia el Centro COVID-19.
El comercio, la economía del país, también está identificando estrategias para
Cercanía del centro
la apertura de las mismas, y al estar el Centro COVID-19, ubicado en una
7 Geografico COVID a la UNAH y
zona estudiantil, y de constante movimiento, este podría cerrase por presión
lugares comerciales.
de los mismos o de las colonias aledañas.
Aumento de enfermedades Al funcionar de manera eficiente el Centro COVID-19, este generara en la
8 Salud que obliguen a ingresarlos autoridad la necesidad de querer tratar otro tipo de patologías a lo interno del
al centro. centro, alterando los objetivos del mismo.
Como en toda la red, este seguirá siendo un problema al depender de otras
Burocracia en los trámites
9 Gubernamental entidades en el buen desarrollo de los procesos administrativos efectivos y
administrativos
eficientes.
Cierre del centro por no
Al ser las instalaciones parte de los procesos educativos de la máxima casa de
tener instalaciones propias
10 Geografico estudio la UNAH, este corre el riesgo que se solicite la devolución de las
adecuadas a procesos de
mismas para dar continuidad a sus actividades programadas.
salud.
Dentro del ambiente externo, también se logra analizar el ambiente de las fuerzas competitivas,
teniendo como resultados lo siguiente:

1.1.5 ANÁLISIS COMPETITIVO:  EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

Identificar a través del modelo de las 5 fuerzas de Porter las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de nuestros rivales, nos dio a conocer cuales eran los puntos más
débiles de ellos y que podrían ser oportunidades nuestras, así como las fortalezas de ellos que
podrían ser nuestras amenazas, esto con el fin de evaluar que tan fuerte e importante es cada uno
de nuestros competidores, y la manera de decidir si vale la pena que el Centro COVID-19, entre
en la competencia o simplemente se mantenga igual en el rubro de servicios de salud.

I. 1ra Fuerza de Porter----------- Rivalidad entre organizaciones

Siendo esta la fuerza más poderosa en el análisis de la competencia, demanda al centro COVID-
19 polideportivo, a concentrarse en la ventaja competitiva de su propia estrategia sobre las
estrategias del resto de rivales.
Sin embargo al analizar el entorno externo de competidores e identificar que al ser el centro
COVID-19 polideportivo, un Establecimiento de Salud pública, relativamente nuevo (creado en
junio 2020), y cuyo objetivo desde un inicio fue la contención y control del coronavirus
(COVID-19), así como lograr mitigar su efecto en la prestación de servicios en Francisco
Morazán, al mismo tiempo de su implementación se logró desarrollar el modelo de los triajes con
características similares en relación a la enfermedad, sin embargo no a la complejidad del
establecimiento, ya que los triajes son establecimientos de salud ambulatorios, y el Centro
COVID-19 polideportivo, es un centro de internamiento para aislar al paciente positivo por la
COVID-19, mismo que según los indicadores estadísticos permanece un aproximado de 6 días
estancia; Por lo que el simple análisis detectaría que no se identifica una fuerte rivalidad que
afecte directamente al centro COVID-19 polideportivo, sin embargo por la complejidad que
tienen algunos triajes en cuanto a sus servicios, se tomara como competencia el triaje CCG y
triaje del Bazar del Sábado, ya que ambos al ver el éxito en el centro COVID-19, con el manejo
de los pacientes COVID-19, tendrán interés particular en transformar sus triajes para un mayor
cuidado a la población.

II. 2da Fuerza de Porter----------- Entrada potencial de nuevos competidores

En vista que el Centro COVID-19, es un establecimiento público, el cual no genera gastos a los
pacientes ingresados, este podría ser una ventaja del mismo centro ya que la entrada de mas
competidores que aseguren gratuidad en sus servicios, correrá el riesgo de no ser factible, por el
alto costo que generan los servicios de salud en su sostenibilidad y sobre todo asegurando la
calidad de los mismos.
 III. 3ra Fuerza de Porter----------- Desarrollo potencial de productos sustitutos
Los posibles competidores identificados como ser CCG y Bazar del sábado, podrían ser un tipo
de competencia al desarrollar nuevos productos, es decir, actualmente el Centro COVID-19
polideportivo, no cuenta con los servicios de apoyo diagnóstico, como ser laboratorio sin
embargo ambos triajes si ofrecen ese tipo de servicio, lo que da lugar a ser un punto a favor de la
competencia del centro COVID-19. Esto tomando en cuenta que el triaje bazar del sábado es
administrado por la empresa privada, mismos con amplias posibilidades de expandir el triaje en
mención, pero el CCG al ser administrado con fondos de la SESAL, este no generaría una
competencia directa al Centro COVID-19.
IV. 4ta Fuerza de Porter----------- Poder de negociación de los proveedores
Una debilidad del sistema publico de salud en Honduras, es la falta de compromiso institucional
en los procesos de pago hacia los proveedores, el cual, aun negociando con ellos, estos deciden
no seguir proporcionando a la Secretaria de Salud la venta de insumos, medicamentos, alimentos
etc, por la falta de pago; Siendo esta una historia vieja en la gestión de los procesos
administrativos – financieros, el cual reducen la credibilidad hacia las instituciones de gobierno.
Por ende, en el Centro COVID-19, se correría el riesgo de no contar con un registro de
proveedores que deseen seguir participando en procesos de compra, lo que tendría un impacto
negativo en el abastecimiento de insumos.

V. 5ta Fuerza de Porter----------- Poder de negociación de los consumidores

Los clientes, no son cualquier tipo de clientes, ya que son pacientes en la espera de un
tratamiento que mejore sus condiciones de salud/vida; Por ende, los pacientes se concentran y
exigen la calidad de los servicios, la gratuidad de los mismos, y sobre todo el aseguramiento de
los tratamientos efectivos para su salud.
Al hablar de una pandemia, una emergencia en salud, es toda la población la que corre el riesgo
de contagio, es por eso que al habilitar el centro COVID-19, se establecieron las líneas a seguir,
asegurando en primera instancia la recuperación del paciente positivo por COVID-19, cuya
satisfacción estaba por encima de lo esperado, al ser un establecimiento de salud pública.

1.1.6 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.

Al lograr analizar las 5 fuerzas de Porter, podemos identificar que el Centro COVID-19, al ser un
establecimiento nuevo desde su habilitación en el año 2020, es muy seguro que no exista una
competencia muy marcada en la actualidad, ya que, aun habiendo establecimientos de salud,
similares estos serán competidores indirectos.
Los aspectos, económicos, sociales, culturales, ambientales, demográficos, políticos,
gubernamentales, legales, tecnológicos y competitivos, no darán a conocer la industria de los
servicios de salud, al tratarse de recuperar la salud de los pacientes COVID-19.
La industria también está conformada por esa competencia indirecta, el cual lograra su fuerza
hasta no generar en los ES una complejidad en sus tratamientos y servicios, y que sea
comparativa a la del Centro COVID-19 polideportivo.
Al ser los triajes establecimientos de Salud ambulatorios, sus servicios serán de primer nivel sin
embargo los del Centro COVID-19, son servicios de segundo nivel de atención por lo que los
mismos serán de mayor complejidad.
Sin embargo, al encontrar una pequeña competencia entre los centros de triaje CCG - Bazar del
sábado y el centro COVID-19, se pudo diseñar la matriz MCP, identificando las fortalezas y
debilidades ubicados estratégicamente, así como los factores críticos para el éxito institucional.

1.1.7 FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADA.

Las fuentes de información NO publicadas
 Entrevista a coordinadores de centros de triaje CCI y Bazar del sábado
 Historias mencionadas por pacientes ingresados en Centro COVID-19 polideportivo de
las experiencias en los triajes en mención.
 Reuniones con los coordinadores de los triajes identificados como competencia.
 Conversatorio con las autoridades de SINAGER-SESAL, 2021

Las fuentes de información Publicadas

1. La tribuna, https://www.latribuna.hn/2020/07/20/habilitan-centro-de-triaje-en-el-bazar-
del-sabado/; habilitan centro triaje bazar del sábado. Julio 2020
2. Web;https://www.sefin.gob.hn/el-sexto-centro-de-triaje-de-la-capital-comienza-a-
funcionar-en-el-cci/; habilitación del CCI.
3. Informes de actividades de la competencia y del Centro COVID-19.
4. Protocolos de atención al paciente COVID-19; Agosto 2021; última actualización;
SESAL
5. Modelo de Gestión Hospitalaria, 2014, SESAL
6. Modelo Nacional de Salud, SESAL, 2013.
1.1.4 DESCRIPCION Y EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO
Siendo la organización de conducción del centro COVID-19 polideportivo, la cual está basada en
tres procedimientos principales que son orientados a la atención de pacientes; recepción,
evaluación e ingreso, el Centro COVID-19, polideportivo, es conducido por un coordinador
médico, junto con su equipo de subdirectores ya sea en la Gestión clínica, la Gestión de los
recursos, y la Gestión de la información, en el diagnóstico del ambiente interno del Centro
COVID-19, se ha logrado identificar un ambiente interno el cual relaciona sus procesos clínicos-
administrativos y de recursos humanos, identificando las fortalezas y debilidades del mismo,
enfocadas ya sea en, fortalezas siendo las actividades las cuales sobresalen, al compararlos con
nuestros competidores, y que cada vez se mejoran por la gestión que a diario se realiza, los
cuales se deberán mantener con el paso del tiempo; y las debilidades aquellas que hay que tener
cuidado en lograr resolver en el menor corto tiempo, para que no sigan afectando las actividades
del centro COVID-19 polideportivo.
DESCRIPCION DEL AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS
Tipo de factor
NO. (Factores Internos EXPLICACION
interno
Claves)
Al ser un ES nuevo, el personal de las diversas áreas encuentra un buen
1 Cultura organizacional Buen ambiente laboral
ambiente laboral para desempeñarse.
Conocimiento del area y Con el flujo de la atención y la descripción de funciones por perfiles, ya se
2 Capacidades
capacidad de atencion. conoce a la perfección el proceso clínico a seguir.
 La gestión por competencias es un enfoque que fortalece el desarrollo de los
Proactividad en la gestion
3 Competencias recursos humanos, por lo tanto, disminuye la brecha entre la formación del
de competencias
personal y los resultados sanitarios deseados.
Con el apoyo de médicos generales, especialistas, terapistas, psicólogos, se le
4 Recursos Mano de Obra Calificada
da una atención integral al paciente COVID-19
Buena Atención al
5 Cultura organizacional Muy pocas quejas por malos tratos o insatisfacción de los pacientes.
Paciente
Cuenta con un equipo de Personal Administrativos que desarrolle los procesos administrativos, los
6 Recursos
salud multidisciplinario. cuales son de mucho apoyo para los procesos clínicos.
Apoyo de la
La sostenibilidad del Centro, se ha logrado por el compromiso de la
7 Recursos Administración de Copeco
autoridad.
y la Sesal.
Talento humano
capacitado y con Ser el mayor centro COVID-19, de la ciudad, con casi 100 RRHH capacitados
8 Recursos
Experiencia en la en los procesos de atención al paciente COVID-19.
enfermedad.
Flujo de los procesos clínicos y administrativos bien definidos con sus
9 Procesos Procesos bien definidos
responsables.
Buenas relaciones con Ser el centro COVID-19, con buenas relaciones con el segundo nivel de
10 Cultura organizacional
hospitales publicos. atención con mayor complejidad, para la gestión de cupos.
 DESCRIPCION DEL AMBIENTE INTERNO
DEBILIDADES
Tipo de factor
NO. (Factores Internos EXPLICACION
interno
Claves)
Falta de equipamiento Al tratar pacientes con COVID-19, en grado leve, nos limita la oportunidad
1 Recursos para necesidades de de tener pacientes que requieran alto flujo, por ausencia de equipo
oxigeno de alto flujo. especializado.
Ausencia de auditoria de Hasta el momento solo se ha auditado procesos administrativos, mas no
2 Procesos
procesos clinicos. clínicos, el cual son necesarios, para identificar las debilidades del mismo.
3 Recursos Ausencia de incentivos. No existe como en todo ES de la SESAL.
Falta de conocimiento del
4 Cultura organizacional El organigrama no es del conocimiento de muchos.
organigrama institucional.
Ausencia de Equipo de
5 Recursos transporte propia Ausencia del transporte tipo ambulancia.
(ambulancia).
Personal medico NO
6 Procesos Cero casos investigados por COVID-19.
realiza investigacion
Desconocimiento de la Siendo el apoyo de COPECO en la parte financiera, el centro COVID-19,
7 Recursos
asignacion presupuestaria. carece de presupuesto propio.
 El mercado potencial y objetivo está compuesto por personas de la región
Ausencia de plan de metropolitana de salud, por lo que, para lograr una mayor penetración del
8 Cultura organizacional
marketing mercado se debe establecer un plan de marketing donde se promocione y
posicione la prestación del servicio de salud con un alto nivel de satisfacción
Servicios Generales
Subrrogados Ningún análisis que los servicios subrogados, puedan ser más efectivos que
9 Recursos
(alimentacion, lavanderia, tener un propio servicio. Costo + beneficios.
transporte, limpieza)
Deficit de medicos Solo se cuenta con 1 médico general que funcionalmente es médico
10 Recursos
especialistas especialista.

1.4 6 ANÁLISIS DE CULTURA DE LA EMPRESA.

La cultura organizacional es el “conjunto de creencias, costumbres y prácticas que los miembros
de la organización comparten y se refleja en la forma en la que hacen las cosas” (Chiavenato,
2007, p. 10)
Al entender cultura organizacional como aquellas normas y valores por los que se rige
una empresa, incluyendo desde los principios relacionados con la estructura de la empresa hasta
los métodos de desempeño del trabajo, y el modo en que se relaciona la planilla, a todo esto le
llamamos cultura organizacional.

La cultura organizacional también incluye los aspectos que forman parte y a la vez estructuran el
pensamiento cotidiano, sirviendo de pautas de análisis a la organización. Se hace necesario
conocer cuáles son, ya que determinan e inciden en la cultura para el logro de los propósitos
organizacionales.
En el Centro COVID-19 Polideportivo, la meta es que nuestros colaboradores creen sentido de
pertenencia al ser un ente de salud nuevo, los colaboradores tienen la oportunidad de participar
en el diseño por lo tanto se sienten participes de su definición.
Nuestra cultura organizacional va más allá de la estructura formal, como los dispositivos para la
gestión de la cultura organizacional, los reglamentos internos, la escala jerárquica, el puesto de
trabajo, etc.; en la organización se generan relaciones sociales, personales y espontáneas entre los
empleados, que repercuten sobre la realidad final de la organización brindad servicios de salud
con calidad y calidez.
En el presente PE, se diseño el organigrama del centro COVID-19, con el objetivo de dar a
conocer a sus recursos humanos y que ellos mismos se sientan parte de esa estructura, y parte de
la cultura de la institución.
La identificación de los Recursos humanos es una parte importante en el desarrollo de los
procesos, al involucrarlos en las decisiones, actividades y tareas que llevan una importancia
significativa en en la conducción del Centro y que se sientan parte importante del mismo.
Al ser un centro relativamente nuevo, se tiene la ventaja de amoldar el recurso humano, y lograr
que adapten la cultura que hará que todos tengan las mismas metas, objetivos y sibre todo visión
de la institución.

ANÁLISIS DE LAS 7 ESES.

Esta metodología, esta diseñada para valorar como las estrategias seleccionadas están alineadas a
los 7 factores que indica la metodología, siendo estas
1. Estructura,
2. Estrategia,
3. Sistemas,
4. Recursos humanos,
5. Estilos,
6. Habilidades, y
7. Valores comparativos
Cuando hablamos de la ESTRUCTURA del Centro COVID-19 polideportivo, estamos
enfocados en las 3 subdirecciones que lo conforman que son los brazos estratégicos de la
Coordinación, estos proporcionan la información efectiva en tiempo y forma para la toma de
decisiones de la alta dirección, no se puede obviar que cada una de ellas se interrelacionan para
la misma toma de decisiones gerenciales y sobre todo de la producción del Centro. Los procesos
administrativos no pueden estar divorciados de los procesos clínicos y estos al generar la
producción del centro se gestiona la información del mismo.

La ESTRATEGIA del centro COVID-19, se basa en la resolución al dar una respuesta efectiva
que mejore la salud de los clientes externos o pacientes diagnosticados con la COVID-19, con el
fin de mejorar su condición de salud en el mayor de los porcentajes. Las constantes
capacitaciones harán que el Recurso humano este actualizado en una enfermedad que hasta la
fecha no tiene muchas respuestas a las preguntas generadas por el personal médico, pero que a
pesar de ello, y con el uso de herramientas y apoyo de servicios diagnósticos ha logrado una
buena aceptación por parte de la población.

Los actuales SISTEMAS del Centro COVID-19, aun son básicos, ya que al ser un centro
relativamente nuevo no se cuenta con tecnología que apoye la gestión en sus procesos. Sin
embargo la gestión de la información, la gestión clínica y la gestión de recursos fueron acoplados
para hacer del centro un espacio de hospitalización que tenga los servicios básicos, sus insumos y
demás para solventar la situación de salud de la población ingresada por la COVID-19 y sobre
todo que logre la pronta recuperación de la población contagiada.

Los RECURSOS HUMANOS del centro COVID-19 polideportivo, esta conformado por un
equipo multidisciplinario de las áreas clínicas en medicina general, medicina interna, enfermería,
servicios generales y administrativos, que en conjunto realizan los procesos de las 3
subdirecciones con el fin de solventar la problemática de salud de los pacientes hospitalizados. A
parte del recurso contratado, se tiene el apoyo de un psicólogo, de personal de terapia respiratoria
que sean parte de la rehabilitación de los pacientes post COVID-19.

Al hablar del ESTILO de la organización, la SESAL, es el ente regulador del centro COVID-19,
el cual lo rigen sus protocolos, reglamentos, y demás leyes, así mismo la región Metropolitana
como inmediato superior del centro COVID-19, realiza una función directa al conducir el centro
dentro de los parámetros establecidos por la SESAL, con el fin de apoyar toda la gestión del
Centro COVID-19, en base al modelo nacional de salud y su respectivo código.
Dentro de los procesos del Centro COVID-19, el abordaje del paciente COVID-19, es su mayor
HABILIDAD, sin embargo no podemos dejar de lado que al centro han referidos pacientes con
complejidades de salud, como ser, diálisis, ortopedia, cirugía, el cual son abordados de la mejor
madera de acuerdo a su tratamiento oportuno y con la ayuda del medico especialista y la
interconsulta al resto de especialidades se logra destetar a un paciente con requerimiento de
oxigeno de manera exitosa, siendo este una escena compleja en el desarrollo de los casos
COVID-19.
Siendo los valores de centro COVID-19:

 Compromiso

 Respeto
 Solidaridad
 Trabajo en equipo
  Calidad
 Honestidad
 Calidez
 Ética
 Disciplina
 Equidad

Son el diario vivir de los recursos humanos, enfocados en el compromiso de cada uno de ellos
que impulse a la realización de sus obligaciones y tareas de manera efectiva no dejando de lado
los valores institucionales.
Estos valores, sumados a las actividades de todos los procesos ya sea clínicos o administrativos
impactaran en la satisfacción no solo de los clientes externos o pacientes si no en la satisfacción
de los clientes internos o empleados.

Luego del análisis de la información interna y externa que relaciona la operatividad del centro
COVID-19, se logra la construcción de las matrices EFE (factores externos, oportunidades y
amenazas), EFI (factores internos, fortalezas y debilidades) y el FODA institucional,

CONSTRUCCION DEL FODA Y MATRICES DE ANALISIS EFE, EFI, EP, EI, EPI
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES
(Factores Externos EXPLICACION
Claves)
Ubicación estratégica con La visita de familiares para entrega de insumos, medicamentos o demás, es una
alto tránsito de personas y oportunidad identificada por el acceso al Centro, lo que genera satisfaccion
amplio parqueo. al usuario externo.
La actualización del personal médico y de enfermería en la COVID-19 y sus
protocolos, ha logrado a través de las capacitaciones virtuales que el personal
Capacitaciones virtuales conozca las ultimas actualizaciones e investigaciones de la pandemia, el cual
son aplicadas a los protocolos clínicos ya autorizados, lo que lograra un buen
manejo de la enfermedad.
Buenas relaciones con
agentes comunitarios, La comunidad y demás entidades han sido parte crucial en el desarrollo del
líderes que apoyan Centro COVID-19, por lo que las buenas relaciones siempre serán
acciones de prevención y oportunidades que se aprovecharan para el desarrollo de las actuvidades.
promoción de salud.
Al no haber otro centro con la misma complejidad, la competencia se
Mercado desocupado por enmarcará en los mismos Establecimeintod de Salus públicos de la SESAL,
competidor. por lo que los objetivos serian los mismos, la mejor atencion a los pacientes
COVID-19.
 Considerando la salud como un derecho individual, un bien común y un
Variedad en el perfil de la elemento fundamental de la salud humana. Es una oportunidad para
población y necesidad del desarrollar y generar las mejores condiciones y acciones en promoción,
usuario.  prevención y recuperación según la variedad del perfil patológico y la
necesidad de resolución que se presente en el usuario.
Convenios con entidades a El apoyo de entidades sin fines de lucro a reducido gastos en el desarrollo de
nivel nacional, MSF y actividades del centro COVID-19. Servicio de ambulancia gratuita, donacion
UNAH. de insumos, servicios radiologicos etc.
La oportunidad de dar un mejor manejo a los pacientes a través de la
telemedicina ha favorecido los procesos clínicos. Ejemplo: terapia respiratoria.
Atención psicológica, el cual por la misma enfermerad se ha recurrido a
Telemedicina
utilizar mecanismos informaticos, para realizar desde interconsultas a pacietes
con alguna especialidad, asi como la telemedicina a pacientes recuperados
que requeiren terapia pulmonar.
Normativa Legal en Es una oportunidad el ser regidos por las leyes ya establecidad, al lograra a
derechos de salud. atraves de ellas un ordenamiento de los derechos de la salud.
Una alta producción en la resolución de casos COVID-19, reflejara una
Alta demanda pacientes
necesidad en la sostenibilidad del centro, el mismo descongestionara la alta
COVID, lo que
demanda en los hospitales publicos, el cual se congestiona en la mayoria de
descongestionara los
casos por pacientes clinicamente diagnisticados como casos leves de COVID-
Hospitales públicos.
19.
Con la alta demanda de hospitales que requieren el vital insumo, el estar
Acceso cercano de la
enfrente de las instalaciones de la empresa actual que provee el mismo, la
empresa que abastece el
identificamos como una oportunidad, ya que somos los primeros en ser
02.
abastecidos diariamente.
AMENAZAS (Factores
EXPLICACION
Externos Claves)
Siendo este un proceso que se escapa de la administración y manejo del
Inadecuado manejo de los
Centro COVID-19, polideportivo, se identifica como una amenaza al no poder
Proceso de desechos
controlar ni mejorar el proceso de desechos tóxicos, que realiza la alcaldía
tóxicos por parte de la
municipal. El centro COVID-19, tiene control sobre el proceso de desechos
alcaldía.
hospitalarios interno, pero el proceso ya externo, no hay control sobre el.
La zona donde esta ubicado el Centro COVID-19, polideportivo, presenta
problemas en el voltaje de las líneas energéticas, poniendo en riesgo los
Variaciones de voltaje de pacientes que son tratados con baja concentración de o2 a través de
energía eléctrica concentradores de oxígeno, lo que dara lugar a realizar mayores esfuerzos en
la gestion por problemas energeticos, que hasta pueden llegar a requerir de
mayores inversines con el equipamiento a necesitar.
El mal manejo, diagnóstico y poca resolución en el primer nivel de atención
en salud, a pacientes COVID-19, por ausencia de conocimiento de la
enfermedad y falta de actualizacion en los protocolos de manejo clinico,
Poco poder resolutivo del genera que al centro COVID-19 polideportivo, se ingresen pacientes mal
primer nivel de atención. diagnosticados, o que necesiten de un manejo especializado, como ser
pacientes que requieren diálisis, pacientes post operados etc, como
consecuencia que el primer nivel no da una atención integral, y refiere al
paciente erróneamente.
 Los niveles de atención son una forma ordenada y estratificada de organizar
Líneas de servicio no los recursos para satisfacer las necesidades del usuario. Dichas necesidades,
diferenciadas.  no pueden verse en términos de servicios prestados, sino en el de los
problemas de salud que se deben resolver, según la precisión de cada caso.
Como en todo ES, las asociaciones gremiales, siempre serán una amenaza
Conflictos gremiales. hacia la institución, ya que su mayor interés son la lucha de los derechos de
los empleados mas no la de los pacientes.
La creación de nuevas Al no tener experiencia en el diagnostico de COVID-19, la apertura de nuevas
clínicas de atención clínicas, podrá generar casos mal tratados y por ende una sobre demanda
privada en la zona. hacia el Centro COVID-19.
El comercio, la economía del país, también está identificando estrategias para
Cercanía del centro
la apertura de las mismas, y al estar el Centro COVID-19, ubicado en una
COVID a la UNAH y
zona estudiantil, y de constante movimiento, este podría cerrase por presión
lugares comerciales.
de los mismos o de las colonias aledañas.
Aumento de enfermedades Al funcionar de manera eficiente el Centro COVID-19, este generara en la
que obliguen a ingresarlos autoridad la necesidad de querer tratar otro tipo de patologías a lo interno del
al centro. centro, alterando los objetivos del mismo.
Como en toda la red, este seguirá siendo un problema al depender de otras
Burocracia en los trámites
entidades en el buen desarrollo de los procesos administrativos efectivos y
administrativos
eficientes.
Cierre del centro por no
Al ser las instalaciones parte de los procesos educativos de la máxima casa de
tener instalaciones propias
estudio la UNAH, este corre el riesgo que se solicite la devolución de las
adecuadas a procesos de
mismas para dar continuidad a sus actividades programadas.
salud.
ANALISIS DE LA MATRIZ EFE
Factores externos, Oportunidades y Amenazas del Centro COVID-19 polideportivo
Como podemos observar dentro del análisis del ambiente externo podemos identificar que los
factores externos que influyen en de la normativa legal en derechos humanos (0.36) y la
telemedicina y capacitaciones virtuales (0.28) son las oportunidades claves para que el desarrollo
de los procesos del centro COVID-19, y los mismos serán oportunidades factibles en el
desarrollo del presente plan estratégico,

Por otro lado, los factores externos que amenazan el efectivo desarrollo de los procesos del
centro COVID-19, son el aumento de enfermedades que obliguen al ingreso de pacientes en el
centro y que no sean diagnosticados por COVID-19 (0.28) y los conflictos gremiales (0.24),
aspectos que el Centro deberá hacer hincapié en la forma de solventarlos, con el fin que no
entorpezcan el buen desarrollo de sus actividades.

Con un valor ponderado promedio de 2.5 y Obteniendo en la matriz EFE, un 3.35 entre
oportunidades y amenazas, lo que indica que el centro covid-19, al ser un establecimiento de
salud reciente, tiene oportunidades más atractivas que las amenazas, las cuales deberá aprovechar
para el buen desarrollo de sus actividades, lo que significa que el centro COVID-19 del
polideportivo de la UNAH responde bien a las oportunidades y amenazas presentes.
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES
(Factores Internos EXPLICACION (Factores Internos EXPLICACION
Claves) Claves)
Falta de equipamiento Al tratar pacientes con COVID-19, en grado leve, nos limita la oportunidad
Al ser un ES nuevo, el personal de las diversas áreas encuentra un buen
Buen ambiente laboral para necesidades de de tener pacientes que requieran alto flujo, por ausencia de equipo
ambiente laboral para desempeñarse. oxigeno de alto flujo. especializado.
Conocimiento del area y Con el flujo de la atención y la descripción de funciones por perfiles, ya se Ausencia de auditoria de Hasta el momento solo se ha auditado procesos administrativos, mas no
capacidad de atencion. conoce a la perfección el proceso clínico a seguir. procesos clinicos. clínicos, el cual son necesarios, para identificar las debilidades del mismo.
 La gestión por competencias es un enfoque que fortalece el desarrollo de los Ausencia de incentivos. No existe como en todo ES de la SESAL.
Proactividad en la gestion Falta de conocimiento del
recursos humanos, por lo tanto, disminuye la brecha entre la formación del El organigrama no es del conocimiento de muchos.
de competencias organigrama institucional.
personal y los resultados sanitarios deseados.
Ausencia de Equipo de
Con el apoyo de médicos generales, especialistas, terapistas, psicólogos, se le transporte propia Ausencia del transporte tipo ambulancia.
Mano de Obra Calificada
da una atención integral al paciente COVID-19 (ambulancia).
Buena Atención al Personal medico NO
Muy pocas quejas por malos tratos o insatisfacción de los pacientes. Cero casos investigados por COVID-19.
Paciente realiza investigacion
Cuenta con un equipo de Personal Administrativos que desarrolle los procesos administrativos, los
Desconocimiento de la Siendo el apoyo de COPECO en la parte financiera, el centro COVID-19,
salud multidisciplinario. cuales son de mucho apoyo para los procesos clínicos. asignacion presupuestaria. carece de presupuesto propio.
Apoyo de la
La sostenibilidad del Centro, se ha logrado por el compromiso de la  El mercado potencial y objetivo está compuesto por personas de la región
Administración de Copeco
autoridad. Ausencia de plan de metropolitana de salud, por lo que, para lograr una mayor penetración del
y la Sesal. marketing mercado se debe establecer un plan de marketing donde se promocione y
Talento humano
posicione la prestación del servicio de salud con un alto nivel de satisfacción
capacitado y con Ser el mayor centro COVID-19, de la ciudad, con casi 100 RRHH capacitados
Experiencia en la en los procesos de atención al paciente COVID-19. Servicios Generales
Subrrogados Ningún análisis que los servicios subrogados, puedan ser más efectivos que
enfermedad.
(alimentacion, lavanderia, tener un propio servicio. Costo + beneficios.
Flujo de los procesos clínicos y administrativos bien definidos con sus transporte, limpieza)
Procesos bien definidos
responsables.
Deficit de medicos Solo se cuenta con 1 médico general que funcionalmente es médico
Buenas relaciones con Ser el centro COVID-19, con buenas relaciones con el segundo nivel de especialistas especialista.
hospitales publicos. atención con mayor complejidad, para la gestión de cupos.
ANALISIS DE LA MATRIZ EFI
Factores internos, fortalezas y debilidades del Centro COVID-19 polideportivo
Como podemos observar dentro del análisis del ambiente interno podemos identificar que los
factores internos más relevantes son los relacionados con los recursos humanos ya que al contar
con recurso humano capacitado y con fuerte experiencia en la enfermedad por la COVID-19 (21)
y recurso humano multidisciplinario (0.15), son las mayores fortalezas que tiene el centro
COVID-19 y de las cuales deberá mantener para lograr el éxito en su visión institucional.

Por otro lado los factores internos que debilitan los procesos del centro COVID-19, son la cultura
organizacional, al desconocer la estructura organizativa del Centro COVID-19 (0.28) y el
desconocimiento de la asignación presupuestaria (0.24) así como Ausencia de auditoría de
procesos clínicos (0.24). Siendo la asignación presupuestaria un fuerte factor para el desarrollo
de todas las actividades clínicas.

Con un valor ponderado promedio de 2.5 y Obteniendo en la matriz EFI, un 2.68 entre fortalezas
y debilidades, lo que indica que el centro covid-19, al ser un establecimiento de salud reciente,
tiene mayores fortalezas que debilidades que deberá aprovechar para el buen desarrollo de sus
actividades, lo que significa que el centro COVID-19 del polideportivo de la UNAH, mantiene
una posición interna fuerte.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MCCP

Siendo esta la matriz de posición competitiva, se logra analizar cual es la posible competencia
para el centro COVID-19, identificando primero:

Factores críticos de éxito

Para conseguir lograr los objetivos estratégicos del Centro COVID-19 polideportivo, se necesita
contar con factores críticos de éxito, cuyo análisis va dirigido a identificar aquellos factores del
entorno que con su funcionamiento adecuado o evolución favorable permitirán la implantación
con éxito de un plan estratégico determinado.
Como consecuencia de la identificación de estos factores externos, se podrá́ ́ proceder a una
aplicación adecuada de los recursos de la organización con el fin de conseguir una eficacia
optima del plan establecido.
Entre los factores críticos de éxito encontrados tenemos:
1. Talento humano capacitado y con Experiencia en la enfermedad.
2. Contar con los recursos financieros adecuados, para responder a la ejecución
presupuestaria, adquisición y mantenimiento de equipamiento e infraestructura.
3. Incorporar en todos los procesos la metodología de mejoramiento continuo en busca de la
eficiencia para una calidad de la atención al paciente.
4. Capacidad limitada de atención al usuario interno y externo.
5. Aseguramiento de la estabilidad de los recursos humanos
6. Alta competitividad en la cartera de servicios.
7. Disponibilidad de Recursos Humanos competentes, motivados y comprometidos con los
objetivos de la organización, y multidisciplinario.

Como se puede observar la posición competitiva del centro COVID-19, es alta comparada con el
triaje CCG, sin embargo con el triaje del Bazar del sábado tienen puntuaciones cercanas al centro
COVID-19 polideportivo, aunque siempre sea mal alta la de este último. Lo que significa que la
posición competitiva de los triajes es débil hacia el centro COVID-19 polideportivo de la UNAH

MATRIZ FODA

Identificar las estrategias, al analizar los ambientes externos, internos, dentro del centro COVID-
19 polideportivo, es una ardua tarea, ya que las mismas serán las guías para que el presente plan
estratégico de llegue a cumplir a los largo de los 3 años de planificación.
Dentro de la matriz FODA, se puede presentar 4 tipos de estrategias
1. FO = Fortalezas/Oportunidades
2. FA = Fortalezas/Amenazas
3. DO = Debilidades/Oportunidades
4. DA = Debilidades/Amenazas
Utilizando los resultados de las matrices EFE y EFI, se diseña la matriz FODA con los totales
calificados como los más altos, siendo estos:
 MATRIZ IE

Matriz Interna – Externa, diseñada para la toma de decisiones estratégicas de cartera de servicios,
en el caso del Centro COVID-19, de su cartera de servicios sobre la enfermedad COVID-19

La misma se elabora con los totales ponderados de la matriz EFI (eje X) y EFE (eje Y)

Al ser esta Matriz elaborada en función de las matrices EFI y EFE desarrolladas en los
capítulos anteriores, tomando como referencia los promedios de cada una de ellas y
trasladándolos en los cuadrantes.
De acuerdo con los resultados obtenidos de las matrices antes mencionadas, la interpretación de
ambos promedios nos lleva a ubicar al Centro de Aislamiento Provisional COVID-19 del
Polideportivo de la UNAH en la celda II correspondiente a las estrategias para crecer y
construir, con una representación de posición interna promedio para los factores internos y una
posición fuerte en factores externos.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

En el eje X se ubica la posición competitiva de la empresa, en el eje Y se ubica la velocidad de
crecimiento del mercado. De acuerdo a las características encontradas, se deduce que el Centro
de Aislamiento Provisional COVID-19 del Polideportivo de la UNAH se ubica en el cuadrante I,
ya que se encuentra en una posición competitiva fuerte y en un mercado de rápido crecimiento,
por lo que debería enfocarse en desarrollar algunas de las estrategias como el desarrollo del
mercado, la penetración del mercado, integración vertical y horizontal e incluso en la
diversificación concéntrica.

MATRIZ PEYEA
Posicion estratégica y evaluación de la acción

Agregar una descripción de la misma

 Factores Calificación
FF. Fortaleza Financiera

La asignacion anual presupuestaria 4.00

Cuota de recuperacion interna del centro COVID-19, que

5.00
genere fondos para situaciones de emergencia.
FACTORES INTERNOS

Manejo propio del presupuesto asignado 4.00

Total 13.00
Promedio FF 4.33
VC.Ventaja Competitiva

Calidad y seguridad en la prestacion de los servicio -1.00

Alta experiencia en el manejo adecuado de la enfermedad

-2.00
COVID-19.

Recurso humano comprometido a su trabajo -2.00

Total -5.00
PromedioVC -1.67
EA.Estabilidad del Macro Ambiente
Telemedicina como una ventaja -1.00

Demanda Viable -2.00

FACTORES EXTERNOS

Nuevas enfermedades a nivel mundial -5.00

Total -8.00
Promedio EA -2.67
FI. Fortaleza de la industria
Alta oportunidad de crecimiento en la prestacion de
5.00
servicios mas complejos.

Acceso a telemedicina actualizada 4.00

Poca competitividad 4.00

Total 13.00
Promedio FI 4.33
RESULTADOS DE LA MATRIZ PEYEA

En vista que los resultados de los fatores internos y externos se ubican en el I cuadrante, dando
como resultado una estrategia agresiva, indicando que el centro COVID-19, polideportivo,
deberá enfocarse en las siguientes estrategias:

1. Penetración o Desarrollo de Mercado

2. Desarrollo del Producto
3. Integración Hacia Atrás, Adelante, Horizontal
4. Diversificación En Conglomerados, Concéntrica, Horizontal
5. Una estrategia combinada sería una recomendación de la matriz.

Reflejando una Fortaleza de la industria y una ventaja competitiva.

 MATRIZ MPCE
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Esta matriz permite evaluar las estrategias alternativas de manera objetiva

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
NO Analizar el costo beneficios de servicios
Seguridad del paciente, Asignacion
Cumplimiento de subrrogados que se incluyan en servicios
Factores criticos para lograr el exito Peso a traves del tratamiento
indicadores clinicos
presupuestaria de
propios del centro COVID-19, para el ahorro
clinico. acuerdo a ley
de presupuesto.
CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
FORTALEZAS (Factores Internos Claves)
1 Buen ambiente laboral 0.12 0 0 3 0.36 4 0.48 3 0.36
2 Conocimiento del area y capacidad de atencion. 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 0 0
3 Mano de Obra Calificada 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48 0 0
4 Buena Atención al Paciente 0.09 3 0.27 0 0 4 0.36 4 0.36
5 Cuenta con un equipo de salud multidisciplinario. 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 0 0
6 Apoyo de la Administración de Copeco y la Sesal. 0.09 4 0.36 0 0 4 0.36 0 0
Talento humano capacitado y con Experiencia en la
7 0.21 0 0 4 0.84 4 0.84 0 0
enfermedad.
8 Buenas relaciones con hospitales publicos. 0.12 0 0 0 0 0 0 2 0.24
OPORTUNIDADES (Factores Externos Claves)
Ubicación estratégica con alto tránsito de personas y amplio
1 0.12 0 0 0 0 0 0 0 0
parqueo.
2 Capacitaciones virtuales 0.28 4 1.12 4 1.12 4 1.12 0 0
Buenas relaciones con agentes comunitarios, líderes que
3 0.12 0 0 0 0 0 0 0 0
apoyan acciones de prevención y promoción de salud.
4 Variedad en el perfil de la población y necesidad del usuario.  0.24 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Convenios con entidades a nivel nacional, MSF y UNAH. 0.18 0 0 0 0 0 0 0 0
6 Telemedicina 0.28 3 0.84 4 1.12 3 0.84 0 0
7 Normativa Legal en derechos de salud. 0.36 4 1.44 4 1.44 3 1.08 3 1.08
Alta demanda pacientes COVID, lo que descongestionara los
8 0.12 0 0 0 0 0 0 0 0
Hospitales públicos.
9 Acceso cercano de la empresa que abastece el 02. 0.12 0 0 0 0 0 0 0 0
DEBILIDADES (Factores Internos Claves)
1 Ausencia de auditoria de procesos clinicos. 0.24 4 0.96 4 0.96 0 0 0 0
2 Falta de conocimiento del organigrama institucional. 0.28 0 0 0 0 0 0 0 0
3 Desconocimiento de la asignacion presupuestaria. 0.24 0 0 0 0 3 0.72 4 0.96
Servicios Generales Subrrogados (alimentacion, lavanderia,
4 0.21 0 0 0 0 4 0.84 0 0
transporte, limpieza)
5 Deficit de medicos especialistas 0.12 0 0 0 0 3 0.36 0 0
AMENAZAS (Factores Externos Claves)
Inadecuado manejo de los Proceso de desechos tóxicos por
1 0.06 0 0 0 0 0 0 0 0
parte de la alcaldía.
2 Variaciones de voltaje de energía eléctrica 0.16 0 0 0 0 3 0.48 0 0
3 Conflictos gremiales. 0.24 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Cercanía del centro COVID a la UNAH y lugares comerciales. 0.2 0 0 0 0 0 0 0 0
Aumento de enfermedades que obliguen a ingresarlos al
5 0.28 0 0 0 0 0 0 0 0
centro.
6 Burocracia en los trámites administrativos 0.15 0 0 0 0 4 0.6 3 0.45
Cierre del centro por no tener instalaciones propias adecuadas
7 0.08 0 0 0 0 0 0 3 0.24
a procesos de salud.
TOTALES 5.98 6.98 9.13 3.69
Análisis de la Matriz MPCE

Las 2 alternativas mas altas en dicha evaluación están relacionadas con:

1. Asignación presupuestaria de acuerdo a ley, en vista que actualmente el centro COVID-
19, no tiene una asignación presupuestaria que lo pueda ejecutar de acuerdo a sus
necesidades.
2. Cumplimiento de indicadores clínicos, ya que, al cumplir los indicadores clínicos, estos
servirán para el aseguramiento de los tratamientos de los pacientes Positivos por la
COVID-19.

Factores Críticos del Éxito

La formulación de estrategias se realiza bajo el modelo analítico para la formulación de

estrategias desarrollado por Fred R. Davis. La detección de los factores críticos de éxito en una
organización, permite la priorización de las actividades que se deben alcanzar para el éxito de la
entidad.
1) Generar una cultura organizacional enfocada a una experiencia gratificante y beneficiosa
para el usuario: En la actualidad existen grandes cambios del entorno producto de la
globalización, la apertura económica, la orientación a los cambios tecnológicos y la
tendencia de la internacionalización hacen que el campo laboral sea cada vez más
competitivo. Una forma efectiva de hacer frente a estos cambios es el desarrollo de la
cultura organizacional en las empresas, pues de esta forma se logra crecer, sobrevivir y
mantenerse en el camino de la excelencia, alcanzando niveles altos de productividad y
éxito.
Es un esfuerzo que debe ser asumido por la gerencia de las empresas, involucrando todos
los recursos humanos de la organización para lograr los objetivos y metas establecidos.

2) Optimizar los procesos clínicos y asistenciales orientados a la máxima eficiencia de los

recursos disponibles: La calidad de los servicios de salud es diverso y ha sido objeto de
muchos acercamientos. Desde el punto de vista de los gestores de la atención médica, la
calidad con que se brinda un servicio de salud no puede separarse de la eficiencia puesto
que, si no se tienen en cuenta el ahorro necesario de los recursos disponibles, el alcance
de los servicios será menor. La eficiencia está estrechamente relacionada con el
desempeño de un sistema de salud y se debe evaluar sobre la base de objetivos, por lo que
debe considerarse la eficiencia como el máximo resultado posible de productividad que
puede ser alcanzado a partir de un volumen de recursos determinado.

3) Implementar la formación continua a través de capacitaciones para contar con personal

competente, comprometido y motivado: la capacitación para el personal del área de la
salud obedece a la necesidad y al compromiso por parte de la entidad sanitaria de ofrecer
servicios de salud de vanguardia. Los programas de capacitación y entrenamiento del
personal de salud deben adaptarse a la situación local y a los servicios clínicos ofrecidos.
 4) Estandarizar y optimizar un sistema de monitoreo de la satisfacción del usuario:
La satisfacción del usuario es un indicador de calidad de atención prestada en los
servicios de salud. Conocer el nivel de satisfacción permitirá mejorar falencias y
reafirmar fortalezas a fin de desarrollar un sistema de salud que brinde la atención de
calidad que los pacientes demandan. El sistema de salud debe implementar estrategias de
mejora de los servicios de atención con el fin de proporcionar una atención oportuna y de
calidad a los usuarios.

5) Fortalecer el sistema de gestión de la calidad y los estándares de bioseguridad en la

atención: El sistema de gestión de la calidad en salud está definido como el conjunto de
elementos interrelacionados que contribuyen a regular, conducir y brindar asistencia para
evaluar el cumplimiento de las políticas de calidad expresadas por la entidad. Incluye
ciertos componentes de planificación, organización, garantía y mejora de la calidad e
información dentro de la dirección estratégica, en perspectiva también incluye el manejo
y la implementación de una cultura de calidad que es responsable ante los
acontecimientos recientes derivados por la pandemia, salvaguardando no solo al recurso
humano sino también al usuario a través de la utilización e implementación de equipo de
bioseguridad.
Tabla 2. Matriz de Factores Críticos

Matriz de Factores Críticos Dimensiones Indicadores

del Éxito
Factores políticos y legales
Economía Nacional
Factores Sociales
Factores Críticos Externos Tecnología Disponible
Competencia del sector
Calidad de los proveedores
Calidad de los Clientes
Factores Críticos Planificación a futuro
Organización Interna
Integración de conocimientos
Factores Críticos Internos Dirección de la empresa
Control interno
Procesos eficientes
Atención a clientes
Recursos Financieros
Fuente: Elaboración Propia
Los resultados de la Matriz MPC, indican que el triaje Bazar del Sábado obtiene el mayor
puntaje entre los dos competidores, sin embargo no supera el Centro COVID-19 del
polideportivo de la UNAH.

Centro de Aislamiento 1. Competencia Bazar 1. Competencia CCG

NO. Factores críticos para el éxito Ponderación
Calificación Puntuación Calificación Puntuación Puntuación Calificación
1 Talento humano calificado 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

2 Recurso Financiero 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3

3 Calidad de atención al paciente 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

4 Capacidad limitada para la atención del usuario 0.2 2 0.4 2 0.4 2 0.4

5 Estabilidad del recurso humano 0.2 3 0.6 4 0.8 3 0.6

6 Competitividad de servicios 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3

7 Equipo de salud multidisciplinario 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6

Total 1 3.3 3.1 2.8

LIENZO CON EL MODELO DE NEGOCIOS

Estrategia genérica de Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas,

propuestas por el profesor e investigador Michael Porter. Estas estrategias buscan especialmente
obtener una ventaja competitiva para la institución, ya sea a través de un liderazgo en costos, una
diferenciación o un enfoque o segmentación del mercado.

La estrategia que más destaca en el centro de aislamiento provisional covid-19 del polideportivo
de la UNAH es el liderazgo en costos ya que se ofrece servicios médicos integrales de calidad,
con la finalidad de atender a un amplio rango de pacientes sospechosos y positivos de COVID-
19 beneficiando la población más vulnerable económicamente.
 Diseño del mapa estratégico centro de aislamiento provisional covid-19 del
polideportivo de la UNAH.
Durante el análisis de cada uno de los diferentes aspectos de la perspectivas de la institución,
aspectos como son la forma de organización de la empresa, como deben funcionar sus
profesionales, los conocimientos que deben adquirir, sus servicios, etc.
1.Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3.Perspectiva de los procesos.
4.Pespectiva de aprendizaje y crecimiento.

A continuación, se detalladamente los distintos objetivos de cada perspectiva del polideportivo.

Las perspectivas son las siguientes: Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje.
Perspectiva financiera
Agregar desxripcion finanicera
Objetivos e Indicadores de la perspectiva financiera
Factores Responsable de
Objetivos Indicadores Previsión claves del conseguir
estratégicos éxito

Aumentar la Evaluacion Aumento de Aumento de Director de la

eficiencia de los financiera productividad ingresos. institución y jefe
recursos empresarial del de servicios. de
financieros del Crecimiento de los Utilización de administración.
centro COVID- servicios prestados. la capacidad de
19 producción.

Perspectiva de los clientes

Si el polideportivo no puede ofrecer un adecuado servicio para satisfacer las necesidades de los
usuarios, al ofrecer servicios seguros y de calidad, tanto a corto como a largo plazo, no se podrá
generarán ingresos que serían los fondos de recuperación para gastos de emergencia y el negocio
se irá debilitando de manera progresiva. Por tanto, es muy importante el concepto de satisfacción
de cliente. Es necesario determinar cuáles son las preferencias y necesidades de los usuarios y
determinar qué se puede hacer desde la empresa para garantizar la prestación de un servicio
óptimo.

Objetivos e Indicadores de la perspectiva clientes

Objetivos Indicadores Previsión Factores claves Responsable
estratégicos del éxito de conseguir
Retener clientes Indicador de Buenas Director de la
Obtener una calidad. Encuestas funciones de institución y
satisfacción a la de satisfacción de servicios, buen diferentes jefes
vez innovando clientes. Indicador precio, y la de cada unidad
en la imagen de de retención de calidad de de la
los servicios. clientes. Indicador servicio. institución.
de autosuficiencia. Además de la
imagen y
reputación de
los servicios.

Perspectiva de los procesos internos

La perspectiva del proceso interno analiza la adecuación operativa interna del polideportivo de
cara a mejorar la satisfacción del cliente y posibilitar la obtención de beneficios. Para ello se
propone un análisis desde una perspectiva de negocio mediante una cadena de valor,
diferenciando aquellos procesos considerados críticos.
Objetivos e Indicadores de la perspectiva de los procesos internos
Objetivos Indicadores Previsión Factores claves Responsable
estratégicos del éxito de conseguir
Identificar unos Incremento de Buen trabajo en Recursos
procesos gastos en equipo. Obtener humanos
totalmente tecnologías de una satisfacción RRHH y
nuevos. Intentar la información y y motivación de director de la
controlar y la comunicación los institución.
mejorar las (TIC). profesionales.
operaciones Mejorar el
existentes. conocimiento
profesional.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La cuarta perspectiva del cuadro de mando integral permite que la empresa se asegure su
capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera.

Objetivos e Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Objetivos Indicadores Previsión Factores claves Responsable

estratégicos del éxito de conseguir
Fomentar Potencial de Un aumento de Reparto claro Director de la
espacio y tiempo Satisfacción de la satisfacción de tareas. institución y
para el laboral, Promedio de los Presencia de diferentes jefes
pensamiento de horas de profesionales. sistemas de de cada unidad
crítico del formación Retención de información. de la
personal, disponibles por empleados. Mejorar el institución
Fomentar las Productividad servicio al
cada miembro.
prácticas del de los cliente.
Productividad
diálogo y la empleados.
discusión, laboral evaluar el crecimiento
rendimiento salarial.

Perspectiva ObjetivosEstrategicos
Aumentar la eficiencia de los
Financiera recursos financieros del centro
COVID-19.
Retener clientes, obtener una
Cliente satisfacción, innovar imagen de los
servicios.
Identificar unos procesos
totalmente nuevos. Intentar
Procesos
controlar y mejorar las
operaciones existentes.
Potencial de satisfacción
Fomentar espacio y tiempo para el laboral, promedio de horas de
pensamiento crítico del personal, formación disponibles por
Aprendizaje y Crecimiento
Fomentar las prácticas del diálogo cada miembro. Productividad
y la discusión.
BALANCED SCOREDCARD (BSC)
Cuadro de mando integral
Medidas y metas Plan de accion
Indicadores Meta Factores Claves del éxito Responsable de conseguir Polideportivo UNAH
El recurso financiero lo
Evaluacion financiera provee la Secretaría de
enero 2022 a diciembre Director de la institución y
empresarial del Crecimiento Aumentar ingresos salud por lo que se necesita
2024 jefe de la administración
de los servicios prestados. suficientes fondos para que
sea sostenible.
La calidad de atención
Indicador de calidad, aplicar Buenas funciones de brindada al paciente está
encuestas de satisfaccion, servicios, buenos precios, Director de la institución y dirigida a obtener
enero 2022 a diciembre
Indicador de retención de calidad de servicio,Imagen diferentes jefes de cada satistacción por parte de
2025
clientes, indicador de de reputación de los unidad de la institución. nuestros clientes, ofrecer
autosuficiencia. servicios. calidad en función a los
servicios prestados.
Atención de
internamiento,atención de
Indicador de cobertura, Buen trabajo en equipo,
internamiento de personas
Indicador de eficacia, obtener una satisfacción y
Recursos humanos RRHH y en condiciones especiales,
indicador de competitividad, enero a diciembre 2022 motivación de los
director de la institución dirección del sistema en
indicador de calidad,indicador profesionales, mejorar el
cuanto a planificación,
de satisfaccion del cliente conocimiento profesional.
conducción, socialización y
toma de decisiones.
Identifiación de
Un aumento de la necesidades de
satisfacción de los capacitación, Gestionar plan
Director de la institución y
profesionales, retención de de capacitación, evaluar el
Enero a diciembre 2023 diferentes jefes de cada
empleados, productividad de desempeño del recurso
unidad de la institución.
laboral evaluar el los empleados, crecimiento humano, aumentar la
rendimiento. salarial. satisfacción de los
profesionales.
DESPLIEGUE DEL MAPA ESTRATEGICO
 SISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
El sistema de control estratégico se determinará con los siguientes factores:
Medir el rendimiento de la organización
Estas medidas del rendimiento se evaluarán a través de auditorías estratégicas y métodos de
medición en la auditoria estratégica.
En la fase de la auditoria estratégica se revisarán documentos claves como, por ejemplo: el plan
estratégico, los planes de negocio u operativos, aspectos organizativos, políticas que rijan
asuntos como la asignación recurso y medición del rendimiento. También se deberán revisar
resultados financieros, comerciales y operativos, se identificarán implicaciones estratégicas de
habilidades para la estructura organizativa y determinar perspectivas internas y externas.
Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estándares
• Estándares de rentabilidad
• Estándares de posición de mercado
• Estándares de productividad
• Estándares de liderazgo de producto
• Estándares de desarrollo personal
• Estándares de actitudes del personal
• Estándares de responsabilidad pública
• Estándares que reflejan el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo

Emprender la acción correctiva necesaria

Esto será necesario para ejercer un cambio en las operaciones de la organización que asegure que
se puede lograr los objetivos con mayor con mayor eficiencia y eficacia apegándose a los
estándares establecidos.

Pasos a seguir para implementar el Sistema de Control Estratégico

Variables importantes para manejar el control estratégico

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EJECUTAR EXITOSAMENTE LA

ESTRATEGIA
• Formar una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para
ejecutar con éxito las estrategias.
• Asignar los recursos a quienes dirigen la ejecución adecuada de una estrategia.
• Instituir normas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia.
• Adoptar mejores prácticas y buscar la mejora continua.
• Instalar sistemas operativos y de información que permitan llevar a cabo las funciones
estratégicas de manera competente.
• Vincular recompensas e incentivos directamente con el logro de objetivos estratégicos.
• Inculcar una cultura corporativa que promueva una adecuada ejecución de la estrategia.
• Ejercer un liderazgo firme para impulsar la ejecución.

k. Conclusiones y recomendaciones

Anexos
FOTOGRAFIAS DEL CENTRO COVID-19, POLIDEPORTIVO DE LA UNAH

Sala C,
 Sala con requerimiento de oxigenoterapia a bajo flujo,
 Capacidad disponible 55 camas
Sala A
 Sala sin requerimiento de oxigenoterapia, pacientes destetados, esperando el alta medica
 Capacidad disponible 55 camas

Área de insumos varios

Estación médicos

Entrega de insumos médicos quirúrgicos

Equipo de colaboradores

Estación de enfermería