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DG 16 N 01 IPADE
DG 16 N 01
Agosto, 2016
Para uso exclusivo de Pablo Martin Buitrón Morales, profesor del área de Análisis de Casos
¿POR QUÉ INNOVACIÓN?... ¿POR QUÉ HOY?...

¿POR QUÉ YO?
Nota técnica Hace mucho tiempo éramos niños. Jugábamos a “ir al espacio”.
elaborada por el En realidad no era un juego, era algo real. No estábamos
profesor Edmundo bromeando, ¡de verdad íbamos a ir al espacio!
Vallejo Venegas, del
área de Política de Usábamos tiempo para prepararnos, pero no mucho, apenas lo
Empresa del Instituto suficiente: desde temprano por la mañana, ¿para qué desperdiciar
Panamericano de Alta
tiempo? “Hoy vamos al espacio”, le decíamos a cualquier persona
Dirección de Empresa.
que nos encontráramos al paso. Empacábamos para el viaje. Lo
interesante es que decíamos “vamos al espacio”, y no, “voy al
espacio”, porque, seamos realistas, ir solo no era tan divertido:
siempre era una aventura al menos para dos, si eran más de dos,
aún mejor; mientras más éramos, más nos divertíamos.
No nos preocupaba mucho cómo llegar ni qué haríamos una vez

que estuviéramos ahí. ¿Regresar? No pensábamos en eso: no
porque no quisiéramos regresar; la mayoría queríamos volver, eso
era definitivo, pero la pregunta nunca pasó por nuestra mente.
Básicamente nos concentrábamos en prepararnos para la etapa de
lanzamiento de nuestro viaje, lo que de hecho ocurriría ese mismo
día, no mañana, ese día.
Trato de recordar cuántas veces me dijeron: “No podrás llegar

allá”, o me cuestionaron: “¿Estás seguro?” o me previnieron: “Ten
cuidado que puede ser peligroso”. ¡Nunca! ¿Me preocupaba la
posibilidad de fracasar? ¡Qué sugerencia más ridícula! De hecho,
mi jefa máxima (mi mamá, mientras que mi otro jefe máximo
estaba ocupado trabajando para pagar los gastos del viaje), me
motivaba a dedicar tanto tiempo como fuera posible para lograr la
meta de ese día.
Derechos Reservados © 2016 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

(Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F.
El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier
9 págs. medios –incluidos los electrónicos– sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.
-1-
De tener alguna duda o comentario en relación al presente material académico, por favor, remitirlo a casos@ipade.mx
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¿Presupuesto para el viaje? No era necesario. Mmmm. Déjenme reconsiderarlo. Ahora que lo pienso, me doy
cuenta de que en ese entonces yo no sabía que esa palabra existiera, así que no era un problema. Creía que
podíamos resolver cualquier inconveniente que surgiera durante el viaje con lo que hubiéramos empacado en
nuestra bolsa.
Cierro los ojos para regresar a esos primeros años de mi vida y noto que estaba plenamente empoderado; sin
límites. De hecho, nadie me dio una sola instrucción. ¿Motivación? Sí, absolutamente: “Buena suerte”, me
decían. “¡Diviértanse!”, “Ojalá pudiera ir con ustedes”, sólo palabras de aliento. Y si por alguna razón no
lográbamos llegar al espacio ese día, estaba bien. Nadie nos señalaba con el dedo, ni nos culpaban ni
avergonzaban por lo que hubiera salido mal, ni insinuaban: “Ya ven, nunca lo lograrán, ni se molesten en volver
a tratar, es muy difícil”. Con toda seguridad, volveríamos a intentar al día siguiente.
En un abrir y cerrar de ojos era hora de cenar pero definitivamente volveríamos a trabajar en el proyecto al
día siguiente. Y esta vez, lo lograríamos. Utilizaríamos las lecciones aprendidas ese día. ¡Esperábamos con
ansia que volviera amanecer!
Pero entonces algo sucedió: crecimos. Y lo perdimos. De algún modo. A lo largo de nuestro camino por la
vida, lo perdimos ¿Por qué? Sencillamente nos hicimos mayores y eso es lo que se supone que pasa cuando
crecemos: lo perdemos. Dejamos de creer y renunciamos al mundo de las posibilidades. Lo reemplazamos
por la absoluta certeza de lo que sí podemos lograr, evitando confrontar la incertidumbre y los miedos a
fracasar, montados en un falso sentido del deber. Tristemente perdemos la capacidad de asombrarnos.
Abandonamos en un cajón el factor sorpresa que solía inspirar nuestra imaginación. Básicamente, lo
perdemos.
Rápidamente aprendimos a seguir las reglas establecidas por alguien más, ya que de otra manera, corremos
el riesgo que nos digan cosas terribles como: terco, rebelde, hiperactivo, inestable, indisciplinado, incapaz
de poner atención. ¿Quién nos diría así? Entre otros, nuestro jefe, el jefe de nuestro jefe, o peor aún: ¡el jefe
del jefe de nuestro jefe y la inacabable jerarquía organizacional! ¿Por qué nos llamarían así? Porque eso es
lo que se supone que deben hacer. Ellos crecieron también. Al menos, antes que nosotros.
Pero no te preocupes, aguanta. Tú también tendrás la oportunidad de asegurarte que los jóvenes bajo tú
cargo también crezcan, igual que te sucedió a ti. Definitivamente les ayudarás a crecer. Mmm, bueno, no
lo pongamos tan dramático. Digamos que les facilitaras la posibilidad de bajar de su nube y enfrentar la
realidad. Sí, así suena mucho mejor: enfrentar la realidad. Será tu responsabilidad ayudarles a “aterrizar
con firmeza y seguridad para regresar del espacio exterior”.
He leído las biografías de Thomas Alva Edison, Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk, Steve Case, Phil Knight,
y Jack Ma, entre otros. No pude encontrar un solo capítulo, una página o ni siquiera un párrafo que sugiriera
que estuvieran envejeciendo, y por lo tanto, “que lo estuvieran perdiendo”. De hecho, nunca lo perdieron.
Pero no te preocupes. Nosotros no somos ellos, ni deberíamos intentar serlo. Somos lo que me gusta llamar
“ciudadanos de a pie”. Es más, está bien reconocer que lo hemos perdido. Hasta es positivo en cierta forma.
Y entonces, y a modo de reflexión, valdría la pena cuestionarnos: ¿Realmente lo perdimos? ¿Existen dentro
de nosotros algunos elementos de esa infancia que valdría la pena intentar rescatar? ¿Debemos darnos por
vencidos, al fin que “ya llegamos”? Quizá algunos de esos elementos estén listos para regresar. Quién sabe.
Quizá sólo necesiten una oportunidad. Quizá.
Y es por eso que hoy estamos aquí. Todos tenemos la sensación que necesitamos hacer algo diferente, pero
la mayoría de nosotros no sabemos qué es. Estamos hambrientos de crecimiento, o temerosos de que alguien
trate de robar la propiedad que tanto trabajo nos ha costado conseguir. Por cierto, no es cuestión de tomar
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decisiones; definitivamente estamos empoderados para hacerlo. Sencillamente no estamos seguros de qué
hacer, o bien, qué paso dar para llegar a donde queremos. Así que estamos dispuestos a intentar algo nuevo.
¿Innovación? Mmm, ¿Por qué no? Démosle una oportunidad. Pero necesitaremos ayuda. Todos la
necesitamos, de lo contrario, se estaría escribiendo un libro acerca de nosotros y de nuestras aventuras
buscando hacer algo diferente.
La invitación es que nos permitamos regresar a aquellos primeros años y tratar de “ir al espacio”,
nuevamente, como solíamos hacer, y ver qué sucede. Era divertido, ¿recuerdan?
¿Por qué hoy?
La Dra. Rosabeth Moss Kanter, reconocida profesora de Harvard Business School, publicó un artículo en
Harvard Business Review de 2006 que se convirtió en un éxito de ventas, llamado: “Las trampas clásicas
de la innovación”. La Dra. Kanter inicia su artículo mencionando que la innovación es redescubierta cada
seis años (según ella, el tiempo que dura en promedio el ciclo de vida del management en una organización)
como una forma para fomentar y estimular el crecimiento.
En este artículo, ella retrocede 25 años e identifica cuatro olas diferentes, una cada seis años, que llevaron
a un entusiasmo muy amplio por la innovación (dos de ellas, por ejemplo: las compras apalancadas en los
80´s y la burbuja del dot com hacia finales de los 90´s). Es interesante notar que unos años más tarde, como
la Dra. Kanter pronosticó, ha surgido una nueva ola de innovación. Sin embargo, esta vez, desde mi punto
de vista, de impacto y transcendencia nunca antes vivido.
El Dr. Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, menciona en el libro que acaba de publicar,
La cuarta revolución industrial, que los cambios son “históricos en términos de tamaño, rapidez y alcance”.
¿Pero por qué? ¿Qué pasó esta vez? ¿Qué es diferente?
Existen muchas fuerzas, que combinadas, han generado la revolución que hoy vivimos, en todas las
industrias sin excepción y a nivel global (la globalización, por cierto, es una de ellas). Sin embargo, hay
tres mega turbinas que han convertido la ola de la Dra. Kanter en un tsunami de innovación: la demografía,
la tecnología digital y la magnitud de la recesión económica de 2008.
Combinadas, han tenido un impacto masivo en los modelos de negocio de las organizaciones, grandes y
pequeñas, locales o globales, lucrativas o sin fines de lucro, por igual, al punto de forzar a la mayoría de
ellas a reinventarse o enfrentar el riesgo de desaparecer. El impacto fue tan transformador, que afectó no
sólo a los modelos de negocios de las empresas, sino también a los “modelos de negocio de los países” y al
“modelo de negocios de los individuos”, en todo el mundo.
La demografía
Hay siete mil millones de personas en el mundo, y este número sigue creciendo. De acuerdo a McKinsey
(la firma de consultoría), 60% del crecimiento económico global se explica por razones demográficas.
La dinámica que se genera todos los días y globalmente, se ve así: mujeres ingresando a la fuerza laboral,
gente migrando entre países, así como de las zonas rurales a las urbanas, la clase media se expande y su
ingreso crece. Aunado a esto, la población envejece; en algunas regiones del mundo ya lo hicieron. Mientras
otras se benefician de un bono demográfico (gente joven que se une al mundo productivo) lo que es muy
buena noticia, pero que al mismo tiempo, enfrentan la posibilidad de no poder encontrar suficientes
oportunidades de trabajo. Por último, pero no por eso menos importante, la población que vive en la base
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de la pirámide socioeconómica exige participar de forma mucho más activa en las actividades económicas
en el mundo para convertirse en protagonistas de su desarrollo social. Nuevamente, todo esto está
ocurriendo a diario, al mismo tiempo y en todo el mundo.
Cada uno de estos factores puede ser respaldado y argumentado con cifras, tendencias, predicciones y
referencias. Existen muchas y muy valiosas, pero revisarlas no es el propósito de esta nota.
Sin embargo, comparto una referencia, a manera de ejemplo. De acuerdo con el Dr. Ian Goldin de la
Universidad de Oxford, existen aproximadamente 230 millones de migrantes alrededor del mundo, lo que
representa cerca del 3% de la población mundial. Esta proporción no ha cambiado mucho en los últimos
100 años, de acuerdo al Dr. Goldin, pero en la medida en que la población mundial se cuadruplicó y el
número de países pasó de 50 a más de 200, el número de migrantes lo ha hecho proporcionalmente. En la
actualidad, enormes decisiones geopolíticas se toman bajo la influencia de este factor de inmigración que
impacta el crecimiento global de forma drástica.
Una población de siete mil millones de habitantes amplifica este dinamismo; un claro ejemplo de la
complejidad que crea la escala antes mencionada. La demografía toma el papel de la primera mega turbina
que le da vida a la ola actual de innovación.
Tecnología digital
Omnipresente (pervasive en inglés): que existe en cada parte de algo: que se extiende a todas las partes de
algo.1
La participación que la tecnología digital tiene en el mundo actual se debe etiquetar imperativamente como
omnipresente. En este caso, algo se refiere a la forma en que nos comunicamos o transportamos, algo se
refiere también a la forma en que tratamos nuestra salud. También se refiere a los formatos que utilizamos
para acceder a los recursos educativos; la forma en que hacemos negocios, sin importar de qué sector se
trate, e incluso las formas de entretenimiento. En pocas palabras, algo se refiere a nuestra vida.
La tecnología digital, por tanto, es omnipresente porque existe en cada parte de nuestra vida y se ha
extendido a todas las partes de nuestra vida.
Fue tan sólo hace unos años, mientras explicábamos los cambios que ocurrían en el mundo de los negocios,
y las correspondientes oportunidades que se creaban, que nos referíamos al Internet como el factor que
daría lugar a una transformación enorme.
Poco tiempo después, destacamos la interconectividad global, proporcionada por el Internet mismo, que
permitía que el conocimiento, los expertos y los recursos, sin importar su ubicación en el mundo, se
enlazaran y estuvieran disponibles todo el tiempo mediante un concentrador (hub) virtual. Esto causó que
la información se compartiera abierta e instantáneamente, lo que ayudó a desarrollar nuevos modelos de
negocio.
Seguidamente llegó la movilidad de la tecnología digital, que facilitó a las personas llevar con ellos sus
plataformas digitales, mediante teléfonos inteligentes, entre otros dispositivos, a donde quiera que fueran.
Esto le dio un poder gigantesco a la sociedad. Cualquier persona, en cualquier parte del mundo, sin importar
su posición socioeconómica, con un movimiento sencillo y veloz de su dedo al presionar una tecla en su
1Nota del Autor: La definición de “omnipresente” corresponde a la traducción del término pervasive, en inglés, que para los fines
de esta nota el autor considera como el que más se acerca al sentido de la propuesta.
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teléfono inteligente, tenía ahora el poder de tomar decisiones que afectaban por igual a otras personas,
emprendedores, compañías e incluso gobiernos.
Es ahora el asombroso poder y velocidad de la computación lo que ocasiona que la tecnología digital
penetre en todos y cada uno de los aspectos de nuestra vida. La ley de Moore ha abierto el camino para los
efectos de red, el incremento en la capacidad de transmisión, la inmensa disponibilidad de almacenamiento
de información, así como su correspondiente y drástica reducción de costos, lo que ha hecho a la “nube”
económicamente factible.
Este poder está inyectando vida a conceptos como el Internet de las Cosas, la inteligencia artificial, la
administración del big data, los análisis predictivos, la secuenciación del genoma, los vehículos sin
conductor, la energía renovable, y los nano materiales, entre muchas otras cosas.
Algunos ejemplos. Una gran cadena de hoteles está probando un robot con el papel de conserje. Tiene
capacidad de entender, razonar y aprender. Podrá dar cualquier clase de información que le pida un huésped,
24/7, sin cambios de humor a lo largo del día, y como alguien me lo hizo notar, sin tener que darle propinas.
“Watson” de IBM tomará la información proporcionada por un paciente, evaluará los síntomas, los
comparará con los de otros pacientes a escala global, revisará las investigaciones más recientes disponibles
en bases de datos y, en cuestión de segundos, presentará las posibles situaciones con sus probabilidades,
para ayudar al doctor a diagnosticar y tomar una decisión informada y actualizada sobre un tratamiento a
seguir. Los autos sin conductor (Apple, Google, Tesla y otros) desafiarán la existencia de los
estacionamientos, y transformarán a los autos de ser un medio de transporte a ser nodos de información y
datos para que sean utilizados por nuevas industrias.
GE Digital y sus algoritmos predictivos permiten hoy a las empresas que ofrecen servicios públicos de
energía prepararse para el siguiente apagón eléctrico e incluso evitarlo. El procesamiento de alimentos
reemplazará a los productos agrícolas que requieren grandes cantidades de valiosa y escasa agua,
ofreciendo al mismo tiempo el contenido correcto de proteínas y nutrientes. Los ejemplos impactantes
abundan y seguirán haciéndolo.
Mientras tanto, la nube, los analíticos, el big data y la movilidad, están creando los fundamentos para la
siguiente etapa: la era cognitiva. Todos ellos guiados e impulsados por el poder digital.
Esta omnipresente tecnología digital, que ha abierto puertas a aplicaciones inimaginables a lo largo de
todos los campos, representa la segunda mega turbina que ha dado lugar a la actual ola de innovación.
La recesión económica de 2008
El 15 septiembre de 2008, el mundo cambió para siempre con la chispa que creó la bancarrota de Lehman
Brothers. Un acontecimiento aún más impactante que la infame Gran Depresión de fines de la década de
1920, más transformadora que la caída del muro de Berlín en 1989 y extendida más rápido que el reciente
cataclismo dot com.
Ese día, el sistema financiero global entero se paralizó durante varios días y afectó de inmediato al sistema
económico, y debido a la interconectividad global, entre otros elementos, las consecuencias se esparcieron
repentinamente entre países, industrias, compañías, y sociedades por igual.
Grandes corporaciones tuvieron que vender o cerrar negocios enteros, mientras que otras tuvieron que
revisar de inmediato sus modelos de negocio que fueron creados para condiciones distintas que difícilmente
pudieran haber imaginado antes de ese día. Mientras tanto, otras firmas y emprendedores mucho más
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pequeños y esbeltos, se apresuraron a aprovechar la situación y crearon modelos, conceptos imaginativos

de negocios y plataformas únicas, que crearon nuevas industrias.
Muchas empresas reconocieron que no tenían los recursos ni las competencias para enfrentar esta nueva
complejidad, por lo que tuvieron que ser receptivas a la idea de establecer alianzas con empresas
significativamente más pequeñas pero con conocimientos de avanzada. Esas empresas se vieron obligadas
a cuestionar el tipo de capacidades que tendrían que desarrollar entre sus colaboradores, dado este nuevo
contexto. Con menos recursos, muchas de ellas tuvieron que delegar el desarrollo de tecnología y productos
a otros, o bien abandonar sectores enteros donde llegaron a la conclusión que no podrían competir con éxito.
Al mismo tiempo, muchos países llegaron a niveles de deuda nunca antes alcanzados al tratar de rescatar
sus inestables economías de crecimientos negativos. Las personas perdían sus empleos de un día para otro,
y enfrentaban una baja probabilidad de recuperarlos en un futuro, al menos de la forma que conocían y
entendían. Las organizaciones de la sociedad civil, que por años dependieron del financiamiento de
donadores, enfrentaban penosamente las implicaciones de estar sujetas a fondos externos para cumplir con
su misión e incluso con su supervivencia.
El populismo (apelar a grupos con privilegios socioeconómicos muy limitados para obtener poder, ahora
también extendido a facciones ultraconservadoras) tomó al mundo por sorpresa. Sin embargo, una vez que
reflexionamos sobre las implicaciones de la recesión de 2008, esto no nos debe sorprender, cuando nos
damos cuenta de que cientos de millones de personas en el mundo perdieron su trabajo y siguen aun sin
tener uno. Muchos de ellos no tienen ni las capacidades ni las credenciales para el tipo de oportunidades
que se están creando en la actualidad. Y para complicar aún más esta situación, además de perder sus
empleos, han visto a empresas establecidas localmente, utilizar outsourcing en otros países para poder
competir, mientras que otros observan olas de individuos migrar a sus propios países en busca de mejores
formas de vida.
Un gran número de la población mundial, de nuevo en los cientos de millones, ha decidido que el sistema
económico, social y político global actual debe ser desafiado. Casualmente, escribo esta nota mientras el
referendo en Reino Unido aprobó su salida de la Comunidad Europea, con todas las correspondientes
implicaciones, previstas e imprevistas.
Los motores que impulsaron la recesión de 2008 han sido bien estudiados. Se ha generado literatura extensa
que incluye documentos académicos serios, artículos periodísticos bien fundamentados y cientos de libros.
Hasta Hollywood ha explotado con éxito este hecho.
Las explicaciones sobre las causas de la recesión satisfacen a los expertos. Las consecuencias de este evento
las viviremos para siempre creando así la tercera mega turbina que da vida a la ola de innovación actual.
¿Por qué yo?
La innovación es una iniciativa que se mueve de arriba hacia abajo en la organización, y por lo tanto,
nosotros, los líderes de nuestras empresas, nos convertimos en los protagonistas, tenemos el papel principal,
somos el personaje central de la historia. El guion no debe ser sobre la tecnología, productos, dispositivos,
plataformas, ni los modelos de negocio como los héroes proclamados de la trama. La obra no tendría sentido
si nosotros no estuviéramos en el papel de mando. La innovación se trata de nosotros. La innovación se
trata de mí.
Todo comienza con una pregunta, que con suerte, será la correcta.
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Platón se preguntó: ¿cuál es el orden político correcto? Elaboró las respuestas y así dio vida a su obra
pionera en filosofía política.
Newton intentó responder la pregunta: ¿por qué las cosas caen y los planetas giran? La pregunta de Maxwell
de por qué el calor se mueve de lo caliente a lo frío y no al revés generó teorías fundamentales. Einstein se
hacía preguntas y experimentaba con respuestas imaginadas dentro de su brillante mente. Steve Jobs se
preguntaba qué se requeriría para llevar la computadora diseñada por su amigo Steve Wozniak a los hogares
de todo el mundo. En un ejemplo más reciente, Elon Musk, de SpaceX, se preguntó por qué tenía que ser
tan caro lanzar un satélite al espacio.
Formular la pregunta correcta lleva nuestros recursos limitados, el tiempo escaso y capacidad mental por
un viaje productivo de valor agregado. Una pregunta equivocada lleva estos recursos directamente al
abismo. Un abismo formado por ineficiencia, desperdicio y bajas probabilidades de éxito.
GE está comenzando a evaluar el desempeño de sus líderes con base en su capacidad de formular y hacer
las preguntas correctas, en vez de conocer las respuestas, como se hacía tradicionalmente. El mundo se ha
vuelto tan complicado, y se mueve a tal velocidad y profundidad, que es imposible que alguien sepa todas
las respuestas. No se debería esperar eso de nadie. Debemos apoyarnos en las fuentes disponibles de
conocimiento, de expertos y de alianzas, y como predica el Dr. Alejandro Ruelas-Gossi, orquestar estos
recursos. En la actualidad, la capacidad de generar la pregunta correcta es una habilidad crítica.
Ciertamente, la pregunta podría ser generada por una máquina, en el actual y prometedor mundo de la
inteligencia artificial, pero esa pregunta carecería de pasión, intuición, emoción, sentido común. Entonces,
¿quién mejor para aprovechar el flujo de imaginación y creatividad que existe dentro de nuestra gente, que
nosotros mismos, como líderes, al hacer preguntas profundas, emocionantes y desafiantes, que muevan
nuestros recursos hacia delante con máxima energía?
Y habiendo dicho esto, hay preguntas, sin embargo, que deben ser respondidas por nosotros mismos, los
líderes. ¿Por qué innovar? ¿Cuál es la conexión potencial entre la innovación y los resultados? Si estoy
enfocado en hacer crecer mi empresa doble dígito, ¿podría la innovación proporcionar la estrategia correcta
para lograrlo? Si el entorno representa hoy una amenaza, ¿me ayudaría la innovación a construir las barreras
necesarias para proteger mi territorio? Si la innovación es sinónimo de incertidumbre ¿Por qué debería
invertir en ella y correr el riesgo de retornos bajos o nulos?
El Dr. Carlo Rovelli escribió un gran libro llamado Siete lecciones breves de física. En este libro, ofrece
explicaciones fáciles de entender, de teorías muy complicadas que van desde la relatividad a la gravedad y
los agujeros negros. El último capítulo cierra con su visión del papel que los seres humanos juegan. Lo cito:
“Nosotros, los seres humanos, somos, primero y ante todo, los sujetos que observan este mundo, los
hacedores colectivos de la fotografía de la realidad, nodos en una red de intercambios por los que pasamos
imágenes, herramientas, información y conocimiento. Pero nosotros también somos parte integral del
mundo que percibimos; no somos observadores externos. Nosotros estamos situados dentro de él”.
Eventualmente llegando a: “…el yo que decide es el mismo yo que se forma a partir de reflexiones de sí
mismo; mediante autorepresentaciones en el mundo, de entenderse a sí mismo como un punto de vista
variable colocado en el contexto del mundo… Cuando tenemos la sensación de que soy yo quien decide,
no podríamos estar más en lo correcto. ¿Quién más?”
¿Por qué yo? Porque la innovación empieza desde arriba. Porque soy responsable absoluto de hacer la
pregunta que llevará los recursos escasos en la dirección correcta. Porque soy yo quien decide. ¿Quién más?
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Lamentablemente, reflexionar sobre nuestro papel como el que, al final de todo, toma las decisiones para
buscar la innovación dentro de una organización, no es suficiente. Debemos reconocer que para que la
innovación permee, necesitamos crear una cultura que sea conducente a ella, con las prácticas, las normas
y las estructuras que la motiven y apoyen.
Esta no es una afirmación trivial. No hay nada más difícil para un líder empresarial que intentar un cambio
cultural: introducir un producto, lanzar una nueva tecnología, reducir costos, o vender un proyecto grande
a una entidad pública, todos estos representan retos desafiantes para un líder de negocios. Sin embargo, no
hay nada más complicado para cualquier líder que intentar un cambio cultural, nada más amenazador que
una nueva idea radical que no entra en la cultura actual. Es tan difícil, que preferimos mejor no intentarlo y
optamos por construir una nueva iniciativa en cualquiera que sea la cultura que prevalezca en la
organización.
La innovación requiere de una cultura abierta, donde la gente no tenga miedo de decir lo que piensa. Una
que motive el aprendizaje constante y promueva la experimentación, que construya a partir de las lecciones
aprendidas y que recompense la toma de riesgos, entre otros elementos. Construir tal ambiente lleva mucho
tiempo y esfuerzo.
Ed Catmull, cofundador de Pixar Animation Studios, narra en su fantástico libro Creativity, Inc., lo arduo
que fue crear una cultura dentro de esta gran compañía que fomentara que sus empleados experimentaran
y se permitieran fallar como método de aprendizaje.
Hasta que leí ese libro, que por cierto recomiendo ampliamente, pensaba que la gente nacida en la región
conocida como el Silicon Valley tenía en su ADN el cromosoma de la creatividad y la innovación,
sencillamente porque haber nacido allí. Después de leer este libro, me di cuenta de que aún allí, el epítome
del ecosistema innovador, en una de las industrias y compañías más innovadores que existen en el mundo,
el líder necesita también trabajar muy duro para crear la cultura correcta que permita innovar. Después de
todo somos seres humanos y el riesgo de fracasar representa una gran barrera.
¿Por qué yo? Porque sólo un líder empoderado, convencido de los beneficios de la innovación, tiene la
autoridad y el acceso a los recursos para proteger la germinación de una organización que nutra la
innovación.
¿Por qué yo? Porque sólo un líder reconoce el efecto multiplicador del enfoque de equipo hacia la
innovación.
¿Por qué yo? Porque sólo un líder puede navegar a través del difícil equilibrio entre entregar los resultados
a corto plazo que la compañía y sus inversionistas exigen, y a la vez, tomar el tiempo y espacio para dar
forma a las ideas nacientes.
¿Por qué yo? Porque sólo un líder tiene la visión para confrontar la incertidumbre intrínseca y natural que
la innovación conlleva. Porque sólo un líder puede recompensar la consistencia requerida para fomentar los
esfuerzos de prueba y error que se necesitan para generar resultados positivos a lo largo del tiempo.
¿Por qué yo? Porque tú eres el líder.
Cierre
Hace unos meses, el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) me pidió que me
dirigiera a un amplio público en la Convención Anual de Jóvenes Emprendedores de la Confederación
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Patronal de la República Mexicana (Coparmex). La noche anterior a la presentación me encontraba en casa

tratando de pensar qué decirle al joven público que estaría allí.
Tenía un esquema que me permitiría hablarles acerca de las “Tres i´s barreras a la innovación”, de las que
usualmente hablo en el aula en mis sesiones con empresarios: ignorancia, incertidumbre e inconsistencia.
Trataba de pensar en la mejor forma de presentar estos conceptos al día siguiente cuando mi hija Andrea se
acercó y me preguntó qué estaba haciendo. Con tono académico, compartí con ella mi concepto de las “Tres
i´s”. Básicamente, le di todo mi discurso.
Ella me miro y me dijo: “Papá, esas son tus Tres í´s… para nosotros, la generación que está llegando, las
Tres i´s son totalmente diferentes. Las nuestras son imaginar, intentar e impactar. Y por cierto, ya que
estamos en esto, éstas no son barreras, son incentivos”. No tengo que decirles que compartir esta anécdota
con la joven audiencia al día siguiente funcionó mucho mejor que mi planteamiento original.
Ese día en Toluca, cerré mi presentación con una frase en la que creo profundamente: “La innovación es
una licencia para soñar”.
Mientras elaboraba esta idea en el evento, a manera de comentarios finales, se me ocurrió de repente hacer
una pregunta, así que me detuve y dije: “Aquellos de ustedes que tengan hoy un sueño, por favor levanten
la mano”.
Para mi gran sorpresa, las manos se empezaron a elevar, cada vez más y más manos, y la gente comenzó a
murmurar en el auditorio, hasta que en un momento todos tenían los brazos levantados. Impresionado, les
hice entonces un segundo planteamiento: “Bajen las manos” les pedí, “ahora, por favor levanten la mano
aquellos que ya están haciendo algo para alcanzar ese sueño”. Mil asistentes en el auditorio de nuevo
levantaron las manos. Sólo atiné a decirles: “Acaban de hacer que regrese a casa realmente alentado y
motivado al saber que todos ustedes están trabajando ya por darle forma a sus propios sueños”.
La innovación es una licencia para soñar. Es el proceso que te permitirá a ti, como líder, junto con los
miembros de tu equipo, transformar y modelar la mente y el espíritu de tu organización; de una que tiene
que superar barreras a otra enfocada en crear incentivos… para innovar.
¿Cuál es mi invitación en última instancia? Regresar a esos primeros años cuando solíamos jugar a ir al
espacio. ¡Qué sueño aquel, ir al espacio! Era divertido. Mi invitación es: volvamos a soñar. Volvamos a
divertirnos. Y, quién sabe, quizá, esta vez sí lo logremos.
-9-

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No nos preocupaba mucho cómo llegar ni qué haríamos una vez

Trato de recordar cuántas veces me dijeron: “No podrás llegar

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¿Por qué hoy?

¿Pero por qué? ¿Qué pasó esta vez? ¿Qué es diferente?

La recesión económica de 2008

pequeños y esbeltos, se apresuraron a aprovechar la situación y crearon modelos, conceptos imaginativos

¿Por qué yo?

¿Por qué yo? Porque tú eres el líder.

Patronal de la República Mexicana (Coparmex). La noche anterior a la presentación me encontraba en casa

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