ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

UNIVERSIDAD
PEDAGOGICA Y Héctor Adrian
TECNOLOGICA Castro Páez
DE COLOMBIA
 CONTENIDO

1. Conceptos de administración,
organización y estructura organizacional
2. Las partes esenciales de la organización
3. Mecanismos de coordinación
4. Los parámetros de diseño de la organización
5. Las configuraciones estructurales de la
organización
6. Modelos alternativos de análisis organizacional
 PARA EMPEZAR . . .

La administración se ve como un conjunto de

discursos fragmentados, estratificados en el tiempo
y yuxtapuestos en el espacio, más bien que reunidos
en un proyecto global y articulado en torno a una
problemática coherente (Chevallier, J. y Loschak, D.,
1980)

La administración se parece más a un terreno

cubierto de maleza, que a un jardín bien cuidado
(Pfeffer, 1982).

Estamos atrapados en una selva administrativa

(Koontz, 1961) o en un pantano semántico (Urwick,
1960)
 ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN?

QUIZÁ SE RECIBIRÁN TANTAS RESPUESTAS,

COMO PERSONAS INTERROGADAS

“El significado de la palabra administración ha sido

alterado y desfigurado, atribuyéndole definiciones
que lejos de clarificar, precisar, y enriquecer el
término, lo tornan vago, confuso, haciendo que sea
difícil identificar su objeto de estudio”
(Garcíacastillo, 1995) –Investigación y desarrollo en administración –
SINONIMIA
Existencia de términos diversos para referirse al
mismo concepto: administración, gestión,
dirección, gerencia, management.
POLISEMIA

Existencia de términos que poseen varios

significados: organización

NEOLOGISMOS

Proliferación injustificada de nuevos términos:

coaching, downsizing, mentoring, empowerment.
(Ríos Szalay, 2005) -Deficiencias de precisión de la terminología científico-técnica de la administración:
Un obstáculo al desarrollo del conocimiento administrativo-
“NO PERMITAS LA INCLINACIÓN DE TOMAR EN
SERIO LOS PROBLEMAS ACERCA DE LAS
PALABRAS Y SU SIGNIFICADO. LO QUE HA DE
TOMARSE EN SERIO SON LAS CUESTIONES DE
HECHO Y LAS ASERCIONES SOBRE HECHOS:
TEORÍAS E HIPÓTESIS; LOS PROBLEMAS QUE
RESUELVEN; Y LOS PROBLEMAS QUE PLANTEAN”

Popper (1994). –Búsqueda sin término, autobiografía intelectual–

 ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN?
“Tal pareciera como si para algunos, la
administración no fuese más que un conjunto de
técnicas para enseñar a planear, organizar, dirigir,
integrar y controlar las organizaciones, con lo cual
quedaría reducida al proceso administrativo mismo”
(Cruz Kronfly, 1982)
-Hacia una redefinición del concepto de organización-

Énfasis en el
ACCIÓN
CÓMO
HACER vs.
Desvirtuando el
REFLEXIÓN
POR QUÉ

“TRAS ESTE TOMAR PARTIDO POR LA ACCIÓN LO QUE

SE EXPRESA ES EL DESPRECIO POR EL CONOCIMIENTO”
(Le Mouël, 1992)
-Crítica de la eficacia-
 EL MAYOR PRIVILEGIO HACIA LO PRAGMÁTICO,
GENERA PROBLEMAS DE TIPO EPISTEMOLÓGICO

“No creo que hagamos nunca generalizaciones inductivas

en el sentido de que empecemos con observaciones e
intentemos derivar nuestras teorías de ellas. Creo que
el prejuicio de que procedemos de esta manera es una
especie de ilusión óptica, y que en ninguna fase del
desarrollo científico empezamos sin algo que tenga la
naturaleza de una teoría”.
(Popper,1973)
-La miseria del historicismo-

“EL MÉDICO SIN CIENCIA SE CONVIERTE EN CURANDERO,

EL PERITO TÉCNICO QUE ACTÚA SIN TENER EN CUENTA LOS
PRINCIPIOS EN UN OBRERO INSEGURO, Y EL DIRECTOR DE
EMPRESA QUE DIRIGE SIN TEORÍA HA DE CONFIAR EN LA
SUERTE Y EN LA INTUICIÓN”.
(Kliksberg, 1995)
-El pensamiento organizativo-
 Julio Mario Santo Domingo contrató a una reconocida
astróloga financiera para que le hiciera la carta astral de
SAB Miller y de Bavaria y saber si eran compatibles

Muchas de las decisiones importantes del Grupo Aval y de

Luis Carlos Sarmiento pasan por el péndulo de Bernardo
Ríos

Jaime Gilinski y su padre Isaac consultan sus negocios a

doña Alina, una exitosa gurú que también asesora a la
familia Cisneros de Venezuela, el grupo Techint de
Argentina y los dueños del Banco del Vaticano

Varios ejecutivos del Sindicato Antioqueño visitan con frecuencia al mago

Daniel, un reconocido astrólogo financiero de Medellín

Las presidencias y vicepresidencias de Colmena, Servientrega, Colpatria y

Bancafé siguen de cerca las recomendaciones de Luis Fernando Parra, un
consultor en numerología.
ARMAND HATCHUEL –Profesor de la Escuela de Minas de Paris–
“Creación de una “axiomática inédita de la acción colectiva”
que parta de la revisión del papel de la administración y de la
empresa en la sociedad para sacarlas de lo que él llama las
“metafísicas de la acción”

“Llevarla a un proyecto científico organizado en torno a la

acción colectiva como objeto de estudio en la que son
inseparables los SABERES de los individuos de las
RELACIONES sociales (principio de la no-separabilidad) que
los hombres tejen en el desarrollo de su trabajo y su
producción”.
(Hatchuel, 2000). -Quel horizon pour les sciences de la gestión? Vers une théorie de l’action
collective-
 HACIA UNA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
TEORÉTICA CONOCIMIENTO TECNOLÓGICA PRÁCTICA
(Episteme) ADMINISTRATIVO (Techné) ADMINISTRATIVA

Conjunto de nociones Arreglo conceptual-

referentes a la forma como
se construye el conocimiento
para comprender o prescribir
el fenómeno administrativo
instrumental, atinente a la
práctica reflexionada-
intencionada, y la
tecnología de conducción
de la organización

TEORÍAS DE LA GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN (Management
-gerencia)

Organizacional Administrativa Racionalidad

Técnica Social
 Conocimiento Administrativo (Teorías)
Comprende el ‘corpus’ teórico que engloba todas las
nociones para describir y prescribir a las organizaciones
y al comportamiento del individuo en su interacción con
ellas. Justamente conjunta dos áreas de pensamiento.
La primera enfatizando en la estructura y el proceso,
acopia los aportes que han intentado explicar el
fenómeno administrativo desde lo estructural–funcional,
mediante aproximaciones de tipo mecanicistas y
racionales (TEORÍA ORGANIZACIONAL); y la segunda
enfatizando en el hombre y su comportamiento como
gestor y gestionado, fundamenta las ideas en torno al
carácter conductual de los individuos en las relaciones
dirigente–dirigido, mediante aproximaciones sicológicas,
sociológicas y políticas (TEORÍA ADMINISTRATIVA).
Práctica administrativa (Gestión)
Es un concepto que abarca el compendio de técnicas
apropiadas por el ‘manager’ –gerente– para actuar
en las organizaciones con el objeto de garantizar la
racionalidad técnica y social. Su aplicación en ellas
es el resultado de la razón subjetiva y está al
servicio de una lógica de tipo instrumental–utilitaria
centrada en la adecuación de los medios para el
alcance de los fines. En ella se hallan las
‘herramientas’ conceptuales para direccionar las
organizaciones. Corresponde a la parte empírica del
discurso administrativo, por lo que su particular
característica es la de operacionalizar (llevar a la
práctica) el saber administrativo.
 ¿PARA QUÉ SIRVE LA TEORÍA?

Enunciado con
COMPRENSIÓN pretensión de PREDICCIÓN DE
DE LA REALIDAD validez LOS FENÓMENOS
Habermas (1999)

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA TEORÍA?

Categorización en términos de
DE Grados de
los atributos visibles más obvios
incertidumbre
del fenómeno

Correlaciones en términos de las

A Avance hacia la
causas que producen ciertos
predictibilidad
resultados

Christensen, M. and Raynor, M. (2003). Why hard-nosed executives should care about mangement
theory. Harvard Business Review . September, 4-10.
 ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?
Actividades
Institución
Relaciones
social

Diego A.
Marín I.
Reciprocidad
1 2
Sistema
CONTENIDO Estructura
abierto y
5 3 Ideología
caótico

Perspectiva

RACIONALIDAD INSTRUMENTAL
 EL INSTITUCIONALISMO

Perspectiva de pensamiento que asume a la organización como un

conjunto de prácticas asociadas a los procesos de socialización
secundaria, configuradas para crear estructuras y rutinas que se
convierten en parámetros conductuales para los individuos

NORMAS, RUTINAS, MITOS

PRESCRIBEN PAUTAS DE COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE

ACEPTADAS

PROPICIAN EN LAS ORGANIZACIONES UNA TENDENCIA A

LA UNIFORMIDAD
 ¿QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
CONJUNTO DE TODAS LAS FORMAS EN QUE SE DIVIDE EL
TRABAJO EN TAREAS DISTINTAS (DIFERENCIACIÓN),
CONSIGUIENDO POSTERIORMENTE LA COORDINACIÓN
DE LAS MISMAS (INTEGRACIÓN).
Alfred Chandler en su texto “Strategy and
structure” (1962), plantea que existe una
relación intrínseca entre las estrategias que
formulan las empresas y sus estructuras
organizacionales.

LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA

Proceso a través del cual construimos o cambiamos la

Marín I.
Diego A.
estructura de una organización con la finalidad de lograr
aquellos objetivos que tiene propuestos .
(Brown y Moberg, 1980; Minzberg, 1991; Robbins, 1991; Simon, 1981; Starbuk y Nystrom, 1981).

Diseñar organizaciones supone un doble proceso por el

cual:
a) Elaboramos planes mediante los que concebimos,
fragmentamos y coordinamos unidades de actividad
constituyendo sistemas de significados para la
consecución de un fin
b) Operacionalizamos tales proyectos en acciones que
convierten la forma representacional pretendida en una
realidad objetiva
 CONTENIDO

1. Conceptos de administración, organización y

estructura organizacional
2. Las partes esenciales de la organización
3. Mecanismos de coordinación
4. Los parámetros de diseño de la organización
5. Las configuraciones estructurales de la
organización
6. Modelos alternativos de análisis organizacional

Diego A. Marín I.
 LOS COMPONENTES ESENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN
(Mintzberg, 1984)
IDEOLOGÍA
NIVEL ÁPICE

Marín I.
Diego A.
INSTITUCIONAL ESTRATÉGICO

NIVEL TECNO- LÍNEA STAFF

DIVISIONAL ESTRUCTURA MEDIA DE APOYO

NIVEL
OPERATIVO NUCLEO DE OPERACIONES
EL DESDOBLAMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Marín I.
Diego A.
DESPLIEGUE (Cascada)
Jerarquía
ESTRATÉGICOS

Largo
Plazo TÁCTICOS
Mediano OPERACIONALES
Plazo Corto Plazo
Institucional Divisional De base
NÚCLEO DE OPERACIONES
(Nivel de base u operativo)

Marín I.
Diego A.
Lo conforman los empleados de base
operativa, quienes son responsables de todas
las tareas relacionadas con la producción
directa de bienes y servicios.

1. Garantizan los inputs para la producción

2. Transforman los inputs en outputs
3. Distribuyen los outputs
4. Proporcionan apoyo directo a todo el
proceso
EL ÁPICE ESTRATÉGICO
(Nivel institucional o de plana mayor)

Marín I.
Diego A.
Lo conforman los directivos de alto nivel, que
poseen mayor jerarquía y controlan la
totalidad de la organización. Se ocupan de
garantizar el cumplimiento de la misión y de
satisfacer a los “stakeholders”

ALGUNAS OBLIGACIONES
• Supervisión directa
• Relaciones con el entorno
• Desarrollo de la estrategia
LA LÍNEA MEDIA
(Nivel divisional o táctico)

Marín I.
Diego A.
La integran los directivos de mando medio
quienes provistos de autoridad formal actúan
como el puente que une al ápice estratégico
con el núcleo de operaciones.
Su responsabilidad recae sobre
departamentos, divisiones, áreas funcionales,
secciones, etc.
Su objetivo esencial es asimilar las directrices
estratégicas, para plasmarlas en planes
operativos
LA TECNO-ESTRUCTURA
(Nivel divisional o táctico)

Marín I.
Diego A.
Lo conforman los analistas que influyen en el
“trabajo ajeno”, planificándolo y controlándolo,
sin participar en el flujo de actividad de la
organización. Estudian la adaptación, el cambio,
la normalización y el control.
• Analistas de estudios de trabajo: Ing. Industriales.
Normalizan los procesos.
• Analistas de planificación y control: Planeación,
presupuestos, analistas de costos, control interno.
Normalizan los outputs.
• Analistas de personal: Gestión humana
Normalizan las habilidades.
STAFF DE APOYO
(Los tres niveles)

Marín I.
Diego A.
Lo conforman los agentes cuya función consiste en
proporcionar orientación, apoyo, asistencia y/o
soporte a la organización fuera del flujo de trabajo.

1. Nivel institucional: asesoría profesional

(comercial, laboral, fiscal, etc.)
2. Nivel divisional: soporte a decisiones tácticas
(investigación y desarrollo, gestión ambiental,
TI/SI, etc.).
3. Nivel operativo: soporte a actividades
operacionales (tesorería, restaurante, oficina de
correos, recepción, mensajería, etc).
IDEOLOGÍA
(Toda la organización)

Marín I.
Diego A.
En el marco de la complejidad se le conoce como el
ATRACTOR, entendido como aquel marco de referencia
que permite la actuación de la organización en sus
diferentes dimensiones, y que establece ciertos límites
para el desempeño organizacional. Dentro de esos
límites las variables están sujetas a una dinámica
bastante compleja de orden-desorden.

PRINCIPALES ATRACTORES (Tótem Ideológico)

• Misión
• Visión
• Cultura organizacional
 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES MUCHO MÁS QUE
EL ORGANIGRAMA

La organización como
una mezcla compleja de
flujos formales e
informales de
autoridad, materiales
de trabajo, información
y procesos de decisión.
 CONTENIDO

1. Conceptos de administración, organización y

estructura organizacional
2. Las partes esenciales de la organización
3. Mecanismos de coordinación
4. Los parámetros de diseño de la organización
5. Las configuraciones estructurales de la
organización
 MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Marín I.
Diego A.
ADAPTACIÓN
MUTUA

NORMALIZACIÓN NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS DE RESULTADOS
MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
NORMALIZACIÓN NORMALIZACIÓN
DE NORMAS DE HABILIDADES

SUPERVISIÓN
DIRECTA
 ADAPTACIÓN MUTUA

La coordinación del trabajo en la

organización, a todos los niveles, se consigue
mediante la simple comunicación informal.
 SUPERVISIÓN DIRECTA

La coordinación del trabajo en la

Marín I.
Diego A.
organización, se consigue cuando una
persona por delegación asume, de acuerdo a
su autoridad formal, la responsabilidad por el
trabajo de los demás.
 NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

La coordinación se fundamenta en la

Marín I.
Diego A.
especificación de los logros por alcanzar.
Se definen los objetivos y el personal se auto-
regula para su alcance.
 NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES

La coordinación parte del análisis y descripción de

Marín I.
Diego A.
los cargos, con lo que se establecen las
competencias cognitivas y técnicas requeridas
para ocupar un cargo.
Tales competencias, por lo regular, se adquieren
por fuera de la organización; verbigracia en las
universidades.
 NORMALIZACIÓN DE LAS NORMAS

Se logra la coordinación mediante el

Marín I.
Diego A.
adoctrinamiento, a través del cual se busca
influir en el comportamiento del empleado
para que asuma y comporte las normas,
creencias, valores y rituales de la
organización.
NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

Marín I.
Diego A.
La coordinación del trabajo se logra mediante
la especificación directa del contenido del
trabajo, es decir su programación.
Diego A.
Marín I.
Diego A.
Marín I.
 CONTENIDO

1. Conceptos de administración, organización y

estructura organizacional
2. Las partes esenciales de la organización
3. Mecanismos de coordinación
4. Los parámetros de diseño de la
organización
5. Las configuraciones estructurales de la
organización
 LOS PARAMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Especialización del cargo

Marín I.
Diego A.
I. Diseño de puestos 2. Formalización del comportamiento
3. Preparación y adoctrinamiento

4. Agrupación de unidades
II. Diseño de la superestructura
5. Tamaño de la unidad

III. Diseño de vínculos laterales 6. Dispositivos de enlace

IV. Diseño del sistema de toma 7. Descentralización vertical

de decisiones 8. Descentralización horizontal
 1. ESPECIALIZACIÓN DEL CARGO

Se refiere al número de funciones de un determinado puesto y al

control que el trabajador tiene sobre ellas.

Marín I.
Diego A.
Según la amplitud del puesto Según la profundidad del puesto
(cuantas tareas distintas (cuantas tareas distintas
contiene) supervisa)

Especialización horizontal Especialización vertical

Una persona hace una Una persona supervisa una
tarea tarea

Ampliación horizontal Ampliación vertical

Una persona hace varias Una persona supervisa
tareas varias tareas
 2. FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

Grado en que los trabajos de una organización son

estandarizados y el comportamiento de los empleados es

Marín I.
Diego A.
guiado por reglas y procedimientos, llegando incluso a
predecirlo.
SEGÚN EL PUESTO
Serie de características de comportamiento, las que se
documentan en la descripción formal del puesto de trabajo.

SEGÚN EL FLUJO DE TRABAJO

En lugar de vincular las características al puesto, se
introducen en el mismo trabajo.

SEGÚN LAS REGLAS

La organización instaura una serie de reglas para todo tipo
de situaciones, que recoge en manuales de procedimiento.
“No podemos hacer que las personas se comuniquen y
coordinen en esta organización. Se supone que especificar
tareas y papeles ayuda a coordinar el proceso de trabajo, pero
aquí crea barricadas entre personas y funciones.
COORDINACIÓN
Siempre que necesito que alguien satisfaga una petición poco
usual de algún cliente o necesito un servicio realmente rápido
de otra función, no obtengo nada porque nadie está dispuesto
a forzar o violar las reglas.
FORMALIZACIÓN
Las personas de esta organización siempre buscan al jefe para
recibir instrucciones y supervisión. Como resultado, la toma de
decisiones es lenta y pesada, y desperdiciamos muchas
oportunidades para crear valor”.
CENTRALIZACIÓN
Jones, Gareth. (2008). Teoría de la organización. México: Pearson

¿HASTA DONDE ESPECIALIZAR?

¿HASTA DONDE FORMALIZAR?

 3. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

Marín I.
Diego A.
LA FORMACIÓN EL ADOCTRINAMIENTO

Corresponde al proceso en Se adquieren las normas

el que se enseñan las de la organización. Ésta,
habilidades y los para su propio beneficio,
conocimientos socializa formalmente a
relacionados con el sus individuos. Está
puesto. relacionado con la cultura
organizacional.
 LOS PARAMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Marín I.
Diego A.
4. Agrupación de unidades
II. Diseño de la superestructura
5. Tamaño de la unidad
 4. AGRUPACIÓN EN UNIDADES

Se le conoce como departamentalización, y se refiere a la

selección de las bases a partir de las cuales los puestos

Marín I.
Diego A.
diseñados (con base en la especialización, formalización y la
preparación-adoctrinamiento) serán agrupados en unidades
y éstas, a su vez, en unidades de orden superior.
Mediante la agrupación en unidades se establece el sistema
de autoridad formal y se construye la jerarquía de la
organización. El organigrama es una representación gráfica
de la jerarquía.

REPERCUSIONES
1. Establece un sistema de supervisión común entre puestos
2. Permite que los puestos compartan recursos comunes.
3. Crea medidas comunes de rendimiento.
4. Estimula la adaptación mutua.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

Dirección
General

Gerente Gerente de Gerente de

Financiera Mercadeo Producción

 Presenta un línea de negocio simple, con una gama

reducida de productos.
 Se da en organizaciones que poseen estándares
comunes (funcionalidad homogénea)
FUNCIONAL
 No compite en mercados basados en desarrollo
rápido de productos.
 Es adecuada para actividades continuas, rutinarias
y establecidas a largo plazo.
DEPARTAMENTALIZACIÓN SEGÚN EL OUTPUT (PRODUCTO)

Dirección
General

Director Línea Director Línea Director Línea

Audio Video Computadores

 Se da en empresas que producen una gama

amplia de productos dirigidos a diferentes
segmentos y que por lo general poseen un
POR PRODUCTO ciclo de vida corto.
 Este tipo de departamentalización está
orientada a los resultados y es apropiada para
los entornos cambiantes
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE

Dirección
General

Jefe Sección Jefe Sección Jefe Sección

Caballeros Damas Infantil

Se da en empresas que compiten en mercados

con alta influencia de los clientes, en donde el
POR CLIENTES
conocimiento de estos es fuente de ventaja
competitiva.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Dirección
General

Director Regional Director Regional Director Regional

Zona Centro Zona Oriente Zona Norte

Es apropiada cuando el costo de transporte es alto

Requerida para entrega del producto on site y por
la proximidad necesaria para entregar servicio y
GEOGRÁFICA soporte al cliente
Requerida para crear la percepción de una
organización global con atención local
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

Dirección
General

Jefe Depto Jefe Depto Jefe Depto

Corte Confección Empacado

• Consiste en agrupar las funciones empleando

las fases seguidas por el proceso, por lo que es
frecuente utilizarla en los niveles inferiores de
POR PROCESOS
las áreas productivas de las empresas.
• Es adecuada cuando la tecnología y el
producto son estables y permanentes
 DEPARTAMENTALIZACIÓN HÍBRIDA

Dirección
General

Jefe Zonal Director Línea Gerente

Antioquia Deportiva Administrativo

Se da en empresas que poseen una amplia gama

de productos y segmentos de mercado, que
HIBRIDA
generalmente sirven a clientes globales y que son
muy complejas en su administración
HIBRIDA Presidencia

Marín I.
Diego A.
Vice-presidencia Vice-presidencia Vice-presidencia
FUNCIONAL administrativa Regionales Financiera

Zona Centro Zona este Zona oeste

GEOGRÁFICA

Director Director
POR CLIENTES Banca Personal Banca Empresarial

Inversión y
POR PRODUCTO Ahorro
Crédito

Colocación Cartera
POR PROCESOS
 ORGANIGRAMAS Director

Finanzas Producción Administración

• Los organigramas son la representación gráfica del

diseño organizacional:

• Los diferentes niveles jerárquicos

• La departamentalización
• Los canales formales de comunicación
• Las líneas de autoridad y responsabilidad
• La naturaleza lineal o de staff de la autoridad
• Las relaciones que existen entre diferentes
áreas
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS (1) …
Verticales:
La jerarquía de las unidades se representa de arriba hacia
abajo, colocándose el nivel institucional en la parte superior.
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS (2) …
Horizontales:
Representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha,
colocándose el nivel institucional al extremo izquierdo.
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS (3) …
Matriciales:
Representan la estructura utilizando combinaciones verticales
y horizontales. La jerarquía recae sobre varias unidades
despreciándose la unidad de mando.
 TIPOS DE ORGANIGRAMAS (4) …
Circulares:
Los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.
 Consejo Directivo Presidente
Accionistas Carlos Orduz

Asesor
Gerente
Jurídico
Danilo Patiño
Luís Fierro

Jefe de Secretaria
Personal Gerencia
Duvan Suárez Teresa Duque

Asistente Jefe de Jefe de Jefe de

Jefe Financiero
Talento Humano Producción Mercadeo Despachos
Maria Cárdenas
Diana Molina Daniel Pinto Lina Santos Lina Santos

Supervisores
Juan Tobon Operarios
Revisor Fiscal Supervisor
Sergio Tenjo
Pedro Duarte de ventas
Pedro Olarte

Jefe de Contador Supervisor

Mantenimiento Manuel Otero de Servicio
Pilar Torres

Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3

Vendedores
Sol Bustos Angela Niño Karol Peña
CARACTERÍSTICAS DE DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

Cargo

Autoridad de Línea

Coordinación-Interfuncionalidad

Autoridad Staff
(Cargo externo-no implica jerarquía

Autoridad (mando) directo

Asistencia-soporte-apoyo
(no implica jerarquía)
 5. TAMAÑO DE LA UNIDAD
¿Cuántos cargos están contenidos en cada nivel organizacional?, es
decir ¿Cuáles son los tramos de autoridad de la organización?

Marín I.
Diego A.
El tamaño puede formularse desde dos perspectivas:
a) ¿Cuántas personas tendrán que estar bajo el mando de cada
directivo?
b) ¿Qué forma tendrá de tener la superestructura: alta o ancha?

TRAMO DE CONTROL CORTO TRAMO DE CONTROL AMPLIO

 La amplitud del tramo es afectada por:
• Habilidades y destrezas del gerente
• Características de los empleados
• Proximidad física de los subordinados
• Características del trabajo que debe hacerse:
 Similitud y complejidad de las tareas
 Estandarización de las tareas

PRINCIPIO DE LA CADENA MÍNIMA DE MANDO

Una organización debe elegir el número mínimo de niveles

jerárquicos de acuerdo con sus objetivos y el ambiente en el
que opera.
DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Organización mecanicista
Estructura rígida y muy
controlada
 Alta especialización
 Departamentalización rígida
 Tramo de control reducido
 Alta formalización
 Red de información limitada
 Baja participación en las
decisiones
Organización orgánica
Marín I.
Diego A.
Estructura adaptable y
muy flexible
 No hay trabajos
estandarizados
 Estructura basada en equipos
 Poca supervisión directa
 Reglas formales mínimas
 Red de comunicación
abierta
 Empleados con facultades de
decisión
 LOS PARAMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

III. Diseño de vínculos laterales 6. Dispositivos de enlace

 6. DISPOSITIVOS DE ENLACE

Comprenden toda una serie de mecanismos utilizados para

estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.

EQUIPOS DE
TRABAJO

DIRECTIVOS PUESTOS DE
INTEGRADORES ENLACE

ESTRUCTURAS
MATRICIALES
DESARROLLANDO EQUIPOS DE TRABAJO
TIPOLOGIAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
 DIRECCIÓN SITUACIONAL (Hersey y Blanchard)
C Alta E
O S
N T
D I
U L
Baja relación Alta dirección
C
T
Baja dirección S3 S2 Baja relación O
Delegativo Autocrático
A
D
R Democrático Persuasivo I
E
L
S4 Alta relación Alta dirección S1 R
Baja dirección Alta relación E
A C
C T
I
Ó
I
N V
Baja Alta O
CONDUCTA LABORAL

M4 M3 M2 M1
Madura MADUREZ DEL COLABORADOR Inmadura
 Preferencia de Estilos Estilo Apropiado

1 B D A C 1 C B D A
2 A C D B
2 A C B D

Marín I.
Diego A.
S 3 A D B C
S 3 C B D A I
4 C A D B
I T
T 4 C A D B U 5 C A B D
U A
5 A C B D 6 C A B D
A C
C 6 B D A C I 7 D B C A
I O
8 C B A D
O 7 A C B D N
N E 9 B D A C
E 8 C A D B S
10 B D C A
S
9 B D A C 11 A D B C
10 D A C B 12 C B D A

11 C B D A Total

12 C B D A
Factor -2 -1 +1 +2

Total Resultado

Total
Estilo S1 S2 S3 S4 General
 ROLES INTEGRADORES

Comprenden cargos creados para garantizar la alineación y el

acople con los objetivos, ya sean divisionales o estratégicos

DIRECTIVO INTEGRADOR
Posición permanente en la jerarquía; ostenta autoridad
formal.
CARGO DE ENLACE

Posición temporal en la jerarquía; no ostenta autoridad

formal.

Algunos ejemplos
Gestión del conocimiento, gestión del aprendizaje, gestión de la
innovación, gestión de calidad.
DIRECTIVO INTEGRADOR

Regional sales
manager
Diego A.
Marín I.
 LOS PARAMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

IV. Diseño del sistema de toma 8. Descentralización vertical

de decisiones 9. Descentralización horizontal
 8. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

La autoridad formal se adquiere jerárquicamente

hacia abajo hasta los responsables de línea.

Corresponde a la dispersión del poder de muchos tipos

de decisiones diferentes en diferentes puntos
jerárquicos, de forma descendente.

Es regulada, principalmente, por sistemas de control

del rendimiento.
 9. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

Grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la línea

jerárquica (operadores, analistas y personal de apoyo).

Poder en manos de los

analistas (tecno-estructura)

Poder en manos de los

expertos (Staff de apoyo)
 CONTENIDO

1. Conceptos de organización y estructura

organizacional
2. Las partes esenciales de la organización
3. Mecanismos de coordinación
4. Los parámetros de diseño de la organización
5. Las configuraciones estructurales de la
organización
6. Modelos alternativos de análisis organizacional
 ESTRUCTURA BUROCRACIA
SIMPLE MAQUINAL

CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES
BUROCRACIA
ADHOCRACIA
PROFESIONAL

FORMA
DIVISIONAL
 1. ESTRUCTURA SIMPLE

La estructura es sencilla y
parecida a una gran unidad
que consiste en uno (o pocos)
gerentes ejecutivos que
dominan y un grupo de
operarios que hacen el trabajo
básico.
 2. BUROCRACIA MAQUINAL

Es hija de la revolución industrial, cuando

los puestos se convirtieron en altamente
especializados y el trabajo muy
estandarizado. Primero requiere que la
propia organización elabore su
administración con una gran
Tecnoestructura que diseña sus sistemas
de estandarización. Estas organizaciones
encajan con la producción masiva.
 3. BUROCRACIA PROFESIONAL

En esta organización predomina el impulso

hacia la profesionalización. La estructura
es horizontal y altamente descentralizada.
Existe poca necesidad de tecnoestructura
ya que la principal estandarización sucede
como resultado de la capacitación que se
lleva a cabo fuera de la organización. El
tamaño de las unidades suele ser grande.
Normalmente, es necesario un staff de
apoyo numeroso.
 4. FORMA DIVISIONAL

Es parecida a la profesional, pero en

lugar de individuos está formada por
unidades de línea intermedia,
comúnmente denominadas divisiones.
Cada división tiene su propia estructura.
La divisionalización se hace porque las
líneas de sus productos son
diversificadas y eso se produce cuando se
trata de organizaciones grandes y viejas.
 5. ADHOCRACIA

Ninguna de las configuraciones descritas

encaja con algunas organizaciones
actuales que necesitan la innovación en
formas complejas. Se necesitan
estructuras por proyectos que puedan
fusionar a expertos de diferentes
especialidades en equipos creativos que
funcionen armoniosamente.
 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El Modelo de la Estrella
(Jay Galbraith)

ESTRATEGIA
Misión
Visión
Ventaja Competitiva

PERSONAL ESTRUCTURA
Reclutamiento y selección Autoridad y Poder
Aprendizaje Información e Interacciones
Desempeño Funciones

RETRIBUCIÓN PROCESOS
Objetivos e indicadores Interfuncionalidad
Valores y comportamientos Vínculos laterales
Reconocimiento y Compensación Redes-Equipos
Las cuatro fases para el diseño organizacional

Marín I.
Diego A.