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Dirección estratégica de
proyectos: la empresa y su entorno
Diapositivas de clase
Oliva González González. PhD. EMBA. Mentora
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Dirección estratégica
Índice
1. Entorno y empresa
2. Estrategia y objetivos
3. Cultura organizativa y estructura
4. Alineación estratégica
5. PMO
6. Gestión del cambio
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Presentación de la asignatura
01. Entorno y empresa
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Índice
1. Entorno externo y entorno interno

2. Misión, visión y valores
3. Responsabilidad Social Empresarial
4. Competencia y competitividad
5. Éxito y factores claves de éxito
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1.1.- Entorno externo y entorno interno
SAWU BONA: TE VEO
LOS PECES NO PUEDEN VER EL MAR
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¿Desde dónde miramos?

¿Qué vemos?
¿Cómo lo vemos?
¿Cómo nos vemos a nosotros?
¿Cómo vemos al otro?
¿Qué relación tenemos con el riesgo?
Los límites de nuestra mirada definen nuestro

entorno, lo que está fuera, y lo que está
dentro, y por tanto, lo que es el entorno
externo, y lo que es el entorno interno
¿Cómo nos manejamos, con qué recursos y

de qué manera, en cada uno?
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¿Para qué nos movemos?

¿Cómo identificamos los recursos?
¿Cómo identificamos las capacidades?
¿Cómo sabemos hasta dónde llegar, y de qué
manera?
Todo depende de los intereses, de las

motivaciones, de los objetivos, ¿o no?
¿Qué son los intereses?

¿Qué son las motivaciones?
¿Qué son los objetivos?
¿Qué son los recursos?
¿Qué son las capacidades?
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Medios de
Sociedad en Accionistas comunicación
Sociedad civil
general
Comunidad Organizaciones Medio

Clientes Empleados
local sindicales Ambiente
Proveedores Competencia
Asociaciones
del sector Gobierno
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Intereses: Deseos, preocupaciones, necesidades. Según el DRAE: provecho, utilidad,

ganancia. Conveniencia o beneficio en el orden moral o material.
Motivaciones: causa ó razón que mueve para algo.
Recursos: medio de cualquier clase que sirve para conseguir lo que se pretende.
Capacidades: aptitudes, talentos, cualidades que dispone a alguien para el buen

ejercicio de algo. Oportunidad, lugar o medio para ejecutar algo.
Si no vemos bien esto en lo interno, no lo vemos en el externo. Todo lo que

vemos, está sesgado.
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1.2.- Misión, Visión y Valores
Misión: representa la razón fundamental para la existencia de una organización.

Responde a la pregunta ¿Para qué existe la empresa?
Visión: una imagen del futuro que queremos, escrita en presente. Responde a la
pregunta: ¿Qué queremos ser?
Valores: el modo en que nos proponemos actuar cada día, para conseguir nuestra
visión. Responde a la pregunta: ¿Cómo lo conseguimos?
¿Qué es más importante entonces?

¿Por qué?
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1.2.- Misión, Visión y Valores

Valores enunciados: los descritos por la organización.
Valores vividos: los que empapan y gobiernan el clima de cada día en la organización.
Los valores deben ser definidos en relación con la actividad de la empresa. Constituyen su
ADN. El objetivo debe ser que todos sean valores vividos y compartidos por todas y cada
una de las personas que integran la organización.
Prioridades de los propietarios.

Personas que conozcan bien la empresa.
Establecer aquellas cuestiones que sean prioritarias en la forma de enfocar
el negocio.
¿Cómo se Comisión que propone a nivel de Consejo de Administración.
definen? Listado de valores: confianza, honestidad, respeto al medio ambiente, etc.
Tienen que dar un mensaje determinado a TODOS los grupos de interés.
El tema de su cumplimiento es innegociable.
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1.3.- Responsabilidad Social Empresarial

Los valores vividos y transmitidos influyen en el posicionamiento de la empresa, y por
tanto, en su Marca, en su Reputación y en su Imagen Corporativa.
Tres aspectos fundamentales: comercial, financiera, y social.
Los inversores invierten en las empresas con un buen modelo de gobierno corporativo.
Estudio de Harvard/Wharton y McKinsey. Las agencias de rating valoran este tipo de cuestiones:
Fitch, Moody y S&P.
Los valores se plasman en: Códigos Éticos, Códigos de Buen Gobierno, y en Reputación
Corporativa.
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Código Ético: Documento formal donde se manifiestan los valores de la empresa y

orienta a la toma de decisiones. Ejemplo: Coca-Cola Femsa: http://goo.gl/IUibf6
Códigos de Buen Gobierno: Recomendaciones para mejorar el comportamiento de

las empresas en transparencia, composición y funcionamiento de los órganos de
gobierno, y su relación con los grupos de interés. En España: Comisión Olivencia, y
Comisión Aldama. Código Conthe. Código unificado de buen gobierno de las sociedades
cotizadas 2013: http://goo.gl/5nrNsB
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Reputación Corporativa:
Basada en hechos más que en lo que digo, en las actuaciones de la empresa y de los
responsables.
Transparencia en las prioridades, ya que es el ADN de la empresa, y en las pautas

establecidas.
Es así como la sociedad conoce la empresa.
Esto nos lleva a la ética
Los clientes, los ciudadanos y la sociedad en general demandan a las empresas que se
comporten de forma transparente, que se comprometan con el desarrollo de
sus entornos, que sean honestas y responsables en sus comportamientos.
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1.4.- Competencia y competitividad
¿Qué es competencia?
¿Qué es competitividad?
¿Para qué son necesarias?
¿En qué se basan?
¿Qué es la ventaja competitiva?
¿Para qué es importante?
¿Colaborar ó competir?
¿Es posible hacer ambas cosas?
Colaboración y competencia interna
Colaboración y competencia externa
Análisis de la situación
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Competencia: capacidad para producir un producto, estar presente en el mercado.

Competencia perfecta: situación en la que nadie tiene ninguna influencia en nada,
donde no hay ni ganancia ni pérdida, y donde todos afrontan condiciones fijas y precios
dados debiendo de adaptarse a ellos para alcanzar un máximo individual.
Competitividad: capacidad para poner un producto en un mercado de forma rentable.
Ventaja competitiva: aquél factor o factores que hacen posible la ganancia de cuota
de mercado.
Mercado: todo aquello que tiene capacidad para adquirir un producto.
Cuota de mercado: cuántos me compran en la totalidad de mi mercado.
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¿Qué necesitamos entonces?

¿Por qué?
¿Cuál sería la situación ideal?
¿Cómo podemos utilizar la competencia en nuestro favor?
¿Queremos competencia? ¿La buscamos? ¿La creamos?
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1.5.- Éxito y factores claves de éxito
¿Cómo definir el éxito?

¿El propósito de una organización es obtener la
máxima rentabilidad?
¿El máximo beneficio?
¿Ambas cosas?
¿Cómo se afecta la ventaja competitiva en
función de la definición de éxito?
¿Qué nos pasa a nosotros cuando miramos
en una o en otra dirección?
¿Qué son los factores claves de éxito?
¿Son necesarios?
¿En base a qué?
¿Cuáles son?
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ORGANIZACIÓN/PROYECTO MERCADO
Estratégico Consumo
La obtención Financiero Servicio

La generación de
de VALOR
VALOR
Operativo Producción
Organizativo Financiero
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1.- Análisis del entorno

2.- La cadena de valor
3.- El modelo de cinco fuerzas de Porter
4.- La matriz del Boston Consulting Group
5.- Análisis DAFO
6.- El ciclo de vida
7.- ¿Otros?
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2.- La cadena de valor

Proceso completo de generación de valor al mercado, a través de identificación de las
actividades, fases y transformaciones por las que pasa la empresa.
Mapa completo de creación de valor, desde 0 hasta X
Materias primas/ Producción

Diseño Marketing Distribución Postventa
Tecnología
¿Dónde está posicionada la empresa?

¿Se puede ser clave o estar posicionado en todas las fases?
Permite tomar decisiones a futuro y análisis de la situación presente
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01.- Entorno externo y entorno interno

Nuevos
3.- El modelo de las cinco fuerzas de Porter competidores
Permite el análisis de las cinco fuerzas competitivas

en un sector.
Debe valorarse la importancia de dichas Competidores Proveedores

fuerzas, y cómo nos afectan a nosotros y a
nuestra competitividad. EMPRESA
Rivalidad, Negociación, Amenaza
Productos
Clientes
sustitutivos
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4.- La matriz del Boston Consulting Group

Análisis del posicionamiento de la cartera
de productos en el mercado Presente Futuro
Decisión sobre dónde enfocar los recursos

NIÑOS
ESTRELLAS
TRAVIESOS
Conseguir un equilibrio
Ventas
Niños-Estrellas-Vacas-Perros Pasado Prehistoria
VACAS PERROS
Rentabilidad
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5.- Análisis DAFO

Modelo que permite la distribución de
todo el entorno en cuatro categorías Positivo Negativo
relacionadas:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas,

y Oportunidades. Fortalezas Amenazas
INTERNO
Es el modelo más completo para describir

la situación actual y el mejor para elegir Oportunidades Debilidades EXTERNO
una situación futura.
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Relaciona lo que pasa fuera de la organización
6.- Ciclo de Vida con lo que pasa dentro
Evolución de un producto en el mercado:

Lanzamiento, Crecimiento, Pérdida de cuota,
Pérdida de rentabilidad
Rentabilidad
Perro
Niño Travieso
Crecimiento ventas
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7.- ¿Otros?
¿Qué es lo que nos hace únicos?

¿Qué es lo que no se puede copiar?
¿Es bueno que nos copien?
¿Dónde se encuentra nuestra fuerza motriz?
Según Porter sólo existen tres fuentes de ventaja competitiva:
a) Diferenciación. (Ser el mejor)

b) Costes. (Ser el más barato)
c) Concentración. (Ser el único)
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Dirección Estratégica
02.- Estrategia y objetivos
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Índice
1. Qué es estrategia. Diferentes tipos de estrategia

2. Qué son los objetivos
3. Gestión e implantación de la estrategia
4. Táctica
5. Operaciones
6. Proyectos
7. Planificación y control de objetivos estratégicos
8. Mapas estratégicos
9. Cuadros de mando
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2.1.- Qué es la estrategia. Diferentes tipos de estrategia
¿Qué es dirigir?
¿Qué es gestionar?
¿Qué es mejor, pensar, relacionarse, ó hacer?
Diferencias entre estrategia, táctica, operativa
¿Para qué la estrategia?

¿Es necesaria?
¿Existen diferentes tipos de estrategia?
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DIRIGIR
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GESTIONAR
Para mí, ¿hay diferencias entre dirigir y gestionar?

¿Dónde me sentiría más cómodo?
¿Por qué?
La dirección implica tres funciones:
a) Diagnóstico de la situación actual

b) Elección de una situación futura a alcanzar
c) Definición de cómo pasar de a) a b)
¿Es posible ser bueno en las tres funciones?
¿Dónde está la excelencia? ¿En la descompensación o en el equilibrio?
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Gestionar es realizar aquellas actividades que son necesarias para conseguir los objetivos
propuestos, con los medios y recursos de los que disponemos y en el plazo en el que se
han marcado los objetivos.
Por tanto, para gestionar, debemos tener claros los objetivos a conseguir, y el plazo en el
que hay que conseguirlos.
CONFIANZA
¿Dónde se encuentra la excelencia?
¿Cómo decir qué es una buena gestión?
¿Cómo decir qué es una mala gestión?
CONOCIMIENTO ACCIÓN
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Estrategia: ARTE
¿De qué depende este arte?

¿Cómo ligamos estrategia con misión, visión y valores?
La mirada sistémica: todo está conectado. No es posible tomar una decisión para
nosotros sin influir en la totalidad.
Inteligencia política, inteligencia competitiva, pensamiento estratégico
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El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza profunda de un

proyecto y los desafíos que plantea.
Se desarrolla con la comprensión del foco y la sincronización.
Foco significa saber dónde concentrar la atención. ¿Qué es lo esencial? ¿Qué es lo

secundario? ¿Qué factores no pueden ignorarse sin poner en riesgo el éxito?
Sincronización significa tener presente una dinámica de desarrollo. Es esencial conocer

esa dinámica de desarrollo, en términos de aceptación del cambio.
También deben salir a la superficie los dilemas esenciales, los conflictos entre objetivos
contradictorios, para encontrar la forma de poder gestionarlos.
Adaptación de Peter Senge. La quinta disciplina
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Niveles estratégicos: corporativo, competitivo, funcional
Estrategia corporativa: dirigida a los objetivos corporativos globales. Generación de

valor.
Estrategia competitiva: dirigida a los objetivos de presencia en el mercado. Generación

de ventaja competitiva.
Estrategia funcional: dirigida a los objetivos de la forma de organización. Generación de

estructura corporativa.
Tipos de estrategias funcionales: de tecnología, de diseño, de producción, de

marketing, de distribución, de postventa (según la cadena de valor que hemos visto en el
tema 1)
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2.2.- ¿Qué son los objetivos?
¿Diferentes tipos de objetivos si tenemos diferentes tipos de estrategia?

¿Cuántos son los ideales?
¿Qué pasa con los objetivos contradictorios?
¿Qué cualidades deben tener para ser unos buenos objetivos?
¿Hay alguno esencial?
Objetivo esencial: generar caja, generar valor, generar beneficios. Sin este objetivo, todos
los demás no sirven.
Deben ser CLAROS, CONCRETOS, MENSURABLES, POCO NUMEROSOS.
Tipos de objetivos: económicos, sociales, de innovación, normativos, relacionales, etc.
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¿Diferentes tipos de objetivos si tenemos diferentes tipos de estrategia?

¿Cuántos son los ideales?
¿Qué pasa con los objetivos contradictorios?
¿Qué cualidades deben tener para ser unos buenos objetivos?
¿Hay alguno esencial?
Objetivo esencial: generar caja, generar valor, generar beneficios. Sin este objetivo, todos
los demás no sirven.
Deben ser CLAROS, CONCRETOS, MENSURABLES, POCO NUMEROSOS.
Tipos de objetivos: económicos, sociales, de innovación, normativos, relacionales, etc.
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Objetivos económicos: rentabilidad, facturación, tesorería, valor por acción, etc.
Objetivos sociales: estar asociado a determinados grupos sociales y hacer por

cumplir sus expectativas y/ó objetivos, donar determinados beneficios a determinadas
ONGs, dar servicios preferentes a determinados grupos sociales, etc.
Objetivos de innovación: ser una empresa innovadora en un determinado sector,

adaptar las últimas tendencias en tecnología ó en algún sector determinado, etc.
Objetivos normativos: cumplir con las normas de calidad vigentes, con normas
especiales, ambientales, etc.
Objetivos relacionales: estar relacionado con determinados grupos empresariales,

políticos, hacer lobby, etc.
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2.3.- Gestión e implantación de la estrategia

Definida la estrategia, ¿qué hacemos??
IMPLANTARLA
Sin implantación, no hay estrategia que valga.
Sin gestión de la implantación, no hay estrategia que Pensar
valga.
¿Qué significa implantarla?
¿Qué significa gestionar la implantación?
Corregir Definir
Controlar Implantar,
Supervisar hacer
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2.4.- Táctica
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2.5.- Operaciones
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2.6.- Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
Un proyecto intenta dar solución a un

problema (cubrir una necesidad). Operaciones Coste
Es temporal
Riesgos Tiempo
Es único en el tiempo
y no repetible bajo las mismas circunstancias
Estrategia y
Calidad
objetivos
Conlleva incertidumbre
Valor del
Proyecto
Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales
y trabajo.
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2.7.- Planificación y control de objetivos estratégicos
¿Qué es planificar?
¿Qué es controlar?
¿Para qué?
¿No es lo mismo que gestionar?
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CONTROL
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Planificación: Definición y refinación de objetivos; definición de pasos de acción;
Control: medición, supervisión y regulación del progreso y desempeño de las

acciones, para tomar medidas si fuera necesario
¿Cómo?
Distintas herramientas: cuadros de mando, mapas estratégicos, mapas mentales,

diagramas, cronogramas…
Los objetivos tienen que ser CONCRETOS. A través de indicadores CONCRETOS de

LOGRO: fecha, cifra, hito, descripción precisa. Cuanto más vaga sea la definición, más
vagamente se conseguirán.
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2.8.- Mapas estratégicos
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir los indicadores para evaluar su desempeño.
Se realizan a través de contemplar cuatro perspectivas: financiero, clientes,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Son una descripción gráfica de la estrategia. Deben estar íntimamente

relacionados con la misión, visión y valores.
Relacionan los distintos objetivos que se quieren conseguir, en cada una de esas
perspectivas, entre sí, mediante relaciones de causa-efecto.
Es fundamental reflexionar y definir la propuesta de valor, y ésta nace, deriva, de los

procesos internos.
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2.8.- Mapas estratégicos
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2.9.- Cuadros de mando

Cabina de control de un piloto
Contiene indicadores para saber si se va bien o no, y poder tomar decisiones al
respecto. Herramienta.
Existen muchas formas de hacer cuadros de mando.
La más interesante es el Balanced Scorecard, o cuadro de mando integral.
Ligados íntimamente a los mapas estratégicos.
Financieros Clientes
Aprendizaje y
Procesos
crecimiento
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2.9.- Cuadros de mando

Facturación
Satisfacción del cliente
Ingresos por cliente
Retención del cliente
Rentabilidad por cliente
Clientes nuevos
Rentabilidad global
Clientes con máxima calidad
Apalancamiento
Costes por cliente
Número visitas comerciales Tamaño de la plantilla

Productividad Proyectos de innovación
Horas de carga y descarga Rotación de trabajadores
Capacidad óptima flota Costes de formación
Consumo energético Costes de las TIC y los SIT
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Reflexión
Adonde dirija su pensamiento, apuntará su acción.

Donde apunte su acción, se hallará el resultado.
Gregory Cajina
CONFIANZA
No hay objetivos imposibles.

Hay plazos inadecuados.
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03.- Cultura organizativa y estructura
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Índice
1. Qué es la cultura organizativa y para qué es importante

2. Estructuras organizativas y diseño de las mismas en función de la estrategia
3. Estructuras organizativas y cultura
4. ¿Qué es una buena cultura organizativa?
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3.1.- Qué es cultura organizativa y para qué es importante

Cultura organizativa: toda empresa, todo colectivo de personas, tiene su propia cultura,
entendiendo por tal el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, valores, juicios,
prejuicios, formas de hacer, etc. que configuran a ese colectivo.
En el ámbito de la empresa, o de un proyecto, se quiere que la cultura esté determinada por su

misión, visión y valores. Sin embargo, una cosa es lo que se DICE, y otra lo que se HACE. El
valor de una buena dirección se encuentra en que se logre la menor distancia posible entre las
dos cosas.
Lo que se HACE es la cultura. Lo que se DICE es lo que nos gustaría ser.
Determina la forma en cómo se hacen las cosas, y por tanto, determina quién pertenece
al colectivo, y quién no. Quien se sale de la “norma” termina excluido, termina por no
pertenecer.
Las personas queremos pertenecer, por lo cual, se puede terminar yendo en contra de lo
individual para seguir perteneciendo al colectivo.
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Determina el ambiente del grupo, la forma en cómo se entiende la estrategia, los objetivos, la
forma en cómo se gestiona, la forma en cómo se entiende el entorno, y la forma de obtener los
beneficios.
Determina si existe propensión al cambio, o no.
Determina si existe adaptación al entorno, o no.
Determina si puede sobrevivir a largo plazo, o no.
Determina quién pertenece y quién no. Quiénes son los excluidos. Los reinos de taifas.
Determina las posibilidades de desarrollo de las personas.
Determina el grado de motivación del grupo.
Determina, en esencia, la calidad y la cantidad de vida del proyecto o de la empresa.

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¿Dónde nos encontramos nosotros cómodos?

¿Por qué?
¿Qué tipo de ambiente preferiríamos?
¿Qué tipo de ambiente creamos?
En nuestro entorno, ¿cuáles son las creencias? ¿Cuáles son los juicios? ¿Cuáles
son los prejuicios?
¿Cómo podríamos cambiar de alguna manera ese tipo de cosas?
¿Qué pasa cuando los valores son unos, y los comportamientos son otros?
Como directivos, ¿cómo podemos tratar de trabajar para asegurar la
coherencia entre lo que decimos, lo que declaramos, y lo que hacemos?
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3.2.- Estructuras organizativas
La forma determina la función.

La función determina la forma.
¿Existe, para cada forma, una función ideal para ella, y para cada función, una forma ideal?
La estructura organizativa es el patrón de diseño o modelo con el que se organiza una entidad
a fin de cumplir con la misión, la visión y los valores, aparte de con los objetivos estratégicos.
¿Se requiere una estructura diferente en función de la fase de vida en que se encuentra la
empresa?
Lo más importante de una estructura organizativa no es lo que se ve, sino lo que no se ve. Lo
intangible, que viene determinado por la forma de relacionarse y la forma de
comunicarse. Cómo fluye la información, y cómo fluyen las conversaciones.
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INCERTIDUMBRE FUNCIÓN
CAOS ADAPTACIÓN
ESTRUCTURA
FLUIDEZ
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Estructura lineal o jerárquica
Dirección
General
Dirección
Dirección Dirección
Producción Dirección RRHH
Financiera Comercial
Empleados Empleados Empleados Empleados
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Estructura lineal o jerárquica
Dirección
General
Dirección
Empleados Empleados Empleados Empleados
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Estructura funcional
Dirección
General
Dirección
Empleados
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Estructura divisional Dirección General
Dirección Producción
Dirección RRHH Dirección Financiera Dirección Comercial
Dirección Unidad1 Dirección Unidad 2
Dirección RRHH Dirección Financiera Dirección Comercial Dirección RRHH Dirección Financiera Dirección Comercial
Producción Producción
Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados
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Estructura matricial
Dirección General
Dirección Producción
Dirección RRHH Dirección Financiera Dirección Comercial
Director proyecto 1
Empleados producción 1 Empleados RRHH1 Empleados Financiero 1 Empleados Comercial 1
Director proyecto 2
Empleados producción 2 Empleados RRHH2 Empleados Financiero 2 Empleados Comercial 2
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3.2.- Estructuras organizativas y cultura
¿Existen diferentes tipos de gestión, en función del tipo de estructura?

¿Qué es una gestión por proyectos?
¿Qué dificultades tiene?
¿Qué ventajas tiene?
¿Dónde te sentirías tú más cómodo y por qué?
¿Cómo crees que es el flujo de la información y de las conversaciones en cada
una de esas estructuras?
¿Cómo decidir adecuadamente?
¿Dónde interviene aquí la estrategia?
Si la cultura determina la forma de HACER, y la estructura determina la forma en la que fluyen

las CONVERSACIONES y la información, entonces, ambas se influyen mutuamente. ¿O no?
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3.4.- ¿Qué es una buena cultura organizativa?

¿Qué es para cada uno de nosotros una buena cultura organizativa?
¿Por qué?
¿Con qué indicadores la mediríamos?
¿A qué le vamos a dar valor:
1.- A los objetivos estratégicos
2.- A la rentabilidad financiera
3.- Al valor para el accionista
4.-Al valor para el mercado
5.- A un buen clima interno
6.- A las conversaciones?
¿Por qué?
LA EMPRESA es UNA CONVERSACIÓN

EL PROYECTO es UNA CONVERSACIÓN
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04.- Alineación estratégica
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Índice
1. Qué es alineación estratégica y por qué es importante

2. Proyectos
3. Programas
4. Portfolios
5. Beneficios y rentabilidad. Cuenta de resultados
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4.1.- Qué es alineación estratégica y por qué es importante

Alineación
Todos en la misma dirección, trabajando para un mismo interés, un mismo

objetivo, con todo el cuerpo, el corazón, la mente, las capacidades, los recursos. La
atención centrada únicamente en eso.
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4.1.- Qué es alineación

estratégica y por qué es
importante
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4.1.- Qué es alineación estratégica y por qué es importante

Alineación
El FOCO es el objetivo a conseguir.

La forma de conseguir alineación: ganarse el corazón de las personas.
¿Cómo? ¿Por qué es eso y no otra cosa?
¿Cómo nos vemos a nosotros haciendo eso?
¿Qué juicios y prejuicios nos salen ahí?
¿Cómo trabajarlos?
¿Qué pasa si no hay alineación?
El alineamiento es un proceso más de GESTIÓN, y es un proceso fundamental

para poder IMPLANTAR una estrategia con éxito.
Sin IMPLANTANCIÓN NO HAY ESTRATEGIA.
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4.2.- Proyectos
¿Qué es alineación estratégica de un proyecto?

¿Es necesario elegir estratégicamente los proyectos?
¿Qué proyectos son culturalmente compatibles y cuáles no?
¿Es importante ese criterio?
¿Qué pasa si no lo son?
¿Cómo podríamos lograr que fuera compatibles y que estuvieran alineados?
¿Qué se gana con ello?

¿Es más eficiente la organización así?
¿Cuál es el objetivo de la gestión de un proyecto?
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4.3.- Programas
Un programa es una entidad de gestión agregada de un conjunto de proyectos para la
consecución de unos objetivos y beneficios de negocio. Estos objetivos se obtendrán en su
mayor parte mediante el sumatorio combinado de los resultados de cada uno de los
proyectos integrantes.
Puede incluir decenas de proyectos.
¿Dónde reside la complejidad de la gestión?
¿Para qué se hacen programas? ¿No basta con gestionar cada proyecto?
¿Ventajas e inconvenientes?
¿Cuál es el objetivo de la gestión de programas?
¿Cuáles son las diferencias con la gestión de un proyecto?
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4.4.- Portafolios
Cartera de proyectos: es una colección de proyectos, programas y otras actividades o trabajos
de una organización que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de los esfuerzos que permiten
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
¿Cuál es el objetivo de la gestión aquí?

Al menos, entonces, 5 niveles de gestión,
Empresa ¿o no?
Portfolio ¿Cómo lo hacemos?

¿Cuál es la complejidad?
Programa ¿Cómo hacerlo sencillo?
Proyecto
Actividades
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4.4.- Portafolios
3.- Cultura organizativa y estructura
OBJETIVO: Maximizar
Empresa valor
OBJETIVO: Identificar, seleccionar, priorizar,

Portfolio controlar, e informar. Asegurar alineación
OBJETIVO: Maximizar valor

Programa
OBJETIVO: Plazo,
Proyecto coste, calidad
Actividades
OBJETIVO: coste, plazo, calidad
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4.4.- Portafolios
La gestión de proyectos considera solamente a un proyecto (ya sea grande o pequeño)

enfocándose en la generación de entregables de acuerdo a un plazo y un presupuesto.
La gestión de programas se encarga de coordinar múltiples proyectos que de manera

conjunta generan un resultado para el negocio. Es la gestión de las dependencias entre los
proyectos lo que diferencia la gestión de proyectos de la de programas.
La gestión del portafolio coordina un conjunto de proyectos y programas que pueden o no

tener interdependencias y que están enfocados a cumplir un objetivo de la compañía.
¿Qué es tener éxito en cada uno de estos niveles?

¿Cuáles son los factores clave en cada caso?
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4.5.- Beneficios y rentabilidad. Cuenta de resultados
¿Qué es el beneficio?
¿Qué es la rentabilidad?
¿Qué tipos de rentabilidades hay?
¿Cuáles son importantes para la gestión de un proyecto?
¿Qué es más importante, el beneficio o la rentabilidad?
¿Qué es la caja?
¿Qué es la cuenta de resultados?
¿Para qué sirve?
¿Cómo se gestiona?
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Beneficio: el beneficio de una empresa es una hipótesis, que depende de las condiciones y
características que ha asumido de cara a su cuenta de resultados. Depende de los ingresos (de explotación
y financieros), de los gastos (de explotación y financieros) y de las condiciones que la empresa haya
asumido para la amortización y las provisiones. Depende también de si tiene crédito fiscal o no, generado
en años anteriores.
Rentabilidad: se llama rentabilidad de una actividad a todo excedente de beneficios obtenidos por la
realización de esa actividad frente a los costes incurridos para poder realizarla. Existen distintos tipos de
rentabilidades, típicamente, podemos hablar de:
Rentabilidad social: cuando los beneficios obtenidos son sociales
Rentabilidad económica: cuando se obtienen más ingresos al realizar la actividad, que la cantidad de
gastos en los que se ha incurrido para realizarla. Esto no quiere decir que físicamente se obtenga más
dinero, ya que ingresos y gastos no se traducen, y cada vez más, en dinero en caja. Estos ingresos y gastos,
además, son contabilizados sin el componente financiero, es decir, no tiene en cuenta si para conseguir el
gasto, el que realiza la actividad se ha endeudado.
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Rentabilidad ambiental: cuando los beneficios obtenidos son medioambientalmente
favorables.
Rentabilidad financiera: Cuando sí se obtiene físicamente un excedente de dinero en

caja. Tiene además la dimensión de tener en cuenta que para conseguir el gasto, el que
realiza la actividad se ha endeudado.
En esencia, la rentabilidad, es una manera de medir la eficiencia en el uso de unos

recursos.
Entonces, ¿cabría la posibilidad de hablar de rentabilidad de las personas? ¿Y de los

equipos? ¿De qué forma y manera? ¿Cómo medir?
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Cuenta de resultados: junto con el balance, es uno de los estados financieros fundamentales
de una empresa. Se elabora a partir de los ingresos y los gastos de la empresa y se rige su
elaboración, al igual que el balance, por el Plan General Contable. Como se decía cuando se
hablaba del beneficio, se pueden asumir ciertas hipótesis y condiciones de cálculo de algunas
partidas, típicamente la amortización (siempre según las limitaciones a las que obliga la
normativa), que determinan distintas configuraciones de la cuenta de resultados para una misma
empresa.
Caja: la caja, a diferencia del beneficio, es un hecho. Es lo que queda neto de tesorería, el dinero
que la empresa tiene, después de haber hecho efectivos los cobros y los pagos. Determina la
viabilidad económica de una empresa, no así el beneficio. Una empresa puede tener beneficio
negativo y sin embargo, tener dinero disponible para sus operaciones.
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¿Cómo se elabora la cuenta de resultados en cada nivel?
¿Cómo contribuye cada nivel a la creación de valor?
¿Cómo contribuye cada nivel a los objetivos estratégicos?
¿Cuál es la rentabilidad en cada nivel, y cómo afecta a la rentabilidad global?
Empresa
Portfolio
Programa
Proyecto
Actividades
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Estrategia
ESTRATEGIA
PORTFOLIO
Análisis
Propuesta de Selección del Balanceo y
individual del
proyectos proyecto priorización
proyecto
PROYECTO
Evaluación de Desarrollo del
fases proyecto
Cierre del
proyecto
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RIESGO
- VALOR +
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Presupuesto: DECISIONES DE INVERSIÓN Y DE

Real: ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Balance entre proyectos cortos y urgentes, y largos e

importantes
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Visión centralizada
Análisis financiero y análisis de riesgos.
Restricciones: limitaciones de recursos, capacidades del staff, de presupuesto, o de
infraestructura
Interdependencias entre proyectos.
Priorización, selección y alineamiento.
OBJETIVOS CLAROS.
GESTIÓN ALINEADA CON EL NEGOCIO.
GESTIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS.
METODOLOGÍA Y PROCESOS FLEXIBLES.
HERRAMIENTAS.
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Integridad
Tiempo
Alcance
Comunicación
Adquisiciones,
inversiones
Interesados
Riesgos Financiera Gobierno
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Como resumen, es necesario insistir en la necesidad de:
Estructura-Estrategia.
Movilización, traducción, alineación, motivación, y gobernanza.
7 S: Estructura, Estrategia, Sistemas, Personal, Habilidades, Estilo, y Valores

Compartidos.
Sin MEDICIÓN, sin IMPLANTACIÓN, NO HAY NADA
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05.- PMO
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Índice
1. Qué es una PMO y por qué es importante

2. Función y relevancia
3. Claves de éxito
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5.1.- Qué es una PMO y por qué es importante
PMO: Oficina de Gestión de Programas, Portfolios y Proyectos.
3 tipos
Oficina de Oficina de Oficina de

Gestión de Gestión de Gestión de
Proyectos Programas Portfolios
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OBJETIVO: Prestar servicios para maximizar eficiencia y eficacia.
¿Qué tipo de servicios?

Oficina de Oficina de
Oficina de
Gestión de Gestión de
Gestión de
Proyectos Portfolios
Programas
Tareas OGP+estándares,
administrativas priorización
OGP+coordinación
Información inversiones,
, estándares,
actualizada y procedimientos y
procedimientos,
precisa selección de
guías,…
iniciativas, etc.
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¿Cómo organizarla?
Depende de la Organización.
Es necesario definir sus objetivos de forma precisa, su estructura, sus recursos, sus
procedimientos, sus responsabilidades.
Cada caso es único porque cada empresa es única.
Cada proyecto, cada programa, y cada portfolio es único.
Tendrá que tener sentido, coherencia, y alineación con la cultura, con la misión, visión y
valores de la organización.
NO HAY RECETAS.
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¿Cómo integrarla en la estructura organizativa?
SPECIAL
DEPARTAMEN- INTERNA
TO PURPOSE EXTERNA
CORPORATIVA
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¿Cuándo es interesante?
MULTINACIO
START-UP MICRO-PYME PYME
-NAL
¿Por qué?
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Asegura la calidad.
Controla los riesgos.
¿Dónde reside su valor

añadido?
Aceleradora de la estrategia,
de la excelencia, y de los
resultados
¿Qué se necesita para ello?
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ENLACE ENTRE ESTRATEGIA Y PROYECTOS

PARA LA MAXIMIZACIÓN DE LA PROPUESTA
ESTRATEGIA DE VALOR
PMO
PROYECTOS
Obliga a la estandarización, incluye economías VALOR

de escala y de repetición en la ejecución de los
proyectos, y es la fuente de documentación,
guías, y métricas, para la gestión y ejecución
de los proyectos.
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Proporciona visión global.
Proporciona información detallada.
Proporciona metodologías detalladas.
Asegura la calidad.
Controla los riesgos.
¿Dónde reside su valor

añadido?
Aceleradora de la estrategia,
de la excelencia, y de los
resultados

http://www.projectsmart.co.uk/docs/the-growing-
importance-of-epmo-in-todays-organisations.pdf
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5.2.- Función y relevancia

Cuatro formas de enfocar la función:
Soporte Control Directiva
Mixta
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1.- Soporte: ayuda a los gestores de proyecto, proporcionando soporte en forma de guía,
mejores prácticas, conocimiento y experiencia, plantillas.
2.- Control: es interesante cuando hay un deseo de conseguir una fuerte disciplina y a la larga,
crear cultura, en todas las actividades de proyecto, métodos, procedimientos, y documentación.
3.- Directiva: proporciona la experiencia y los recursos en la gestión de proyectos.
4.- Mixta: Combinación de soporte, control y dirección.
¿Se puede elegir una de ellas en cualquier organización, con cualquier grado de
madurez de cultura y experiencia?
¿Cuál sería el posicionamiento de cada una dentro de una organización? ¿Por qué?
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MIXTA
Control
Soporte
Estándares Directiva
Gestión del Unidad
Ayuda
riesgo Garantía
Compartir
Perfiles Propiedad
Refuerzo
Fuente:Leading Successful PMOs. Peter Taylor.
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5.3.- Claves de éxito
Hemos dicho que la PMO ayuda y acelera la implantación de la estrategia, y la

maximización de valor.
Pero para ello, ella misma y su gestión, debe estar alineada y debe ser gestionada de
tal manera que maximice su valor.
¿Es una cuestión de definición, es una cuestión de medición, es una

cuestión de gestión de intangibles?
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Definición
Gestión Métricas
Intangibles
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DEFINICIÓN: estructura, tipología, responsabilidades, recursos, localización dentro de la

organización.
GESTIÓN: ¿Cómo hago para maximizar su aportación de valor?

NEGOCIO
MÉTRICAS: Indicadores
INTANGIBLES: Comunicación, Liderazgo.
¿Dónde está el foco?
PERSONAS PROYECTOS
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Tener muy claro qué es y para qué sirve dentro de la organización.

Tener en cuenta la madurez de la organización y la madurez de la PMO
Tener en cuenta y gestionar los grupos de interés
Sin apoyo de la alta dirección, no hay nada
Competencias necesarias. ¿De qué va esto?
Negocio Liderazgo
Gestión
Técnica Habilidades
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06.- Gestión del cambio
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Índice
1. El cambio y sus resistencias

2. La importancia de la gestión del cambio
3. Formas y metodologías
4. Interrelación entre cultura, valores, misión, visión y resultados
105
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6.1.- El cambio y sus resistencias
¿Qué es el cambio?
¿Por qué inmediatamente que se habla
de cambio se habla de resistencias?
¿Dónde situaríamos esas resistencias?
¿Siempre pasa lo mismo?
FLUIDEZ
INCERTIDUMBRE
RIESGO
CAOS
CONTROL
HÁBITOS
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El cambio es pasar de un estado A a un estado B.
El estado A lo conocemos, o no?

El estado B lo desconocemos, o no?
En el momento en que aparece algo diferente, aparecen emociones.
El problema del cambio no reside en el papel, en lo enunciado, sino reside en lo que las personas
asocian con él. Por tanto, la gestión del cambio es un problema de gestión de personas.
Un cambio organizativo es un proceso emocional humano.
¿Qué hacemos entonces?

¿Tenemos idea de gestionar emociones?
¿Cómo nos llevamos con nuestras propias emociones?
¿Cómo nos llevamos con las emociones de los demás?
¿Dónde nos situamos: personas de acción, personas de conocimiento, o personas emocionales?
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Existen tres elementos esenciales para una gestión del cambio:
1.- ESTRATEGIA
2.- EJECUCIÓN DE LA MISMA
3.- SENSIBILIDAD HACIA EL PROBLEMA EMOCIONAL Y DE COMPORTAMIENTO QUE
SUPONE
¿CÓMO hacemos para tener sensibilidad y gestionar lo emocional y el comportamiento? ¿Es

cuestión de psicología?
NO. Para enfrentar un proceso de cambio, lo primero que es necesario tener es un mapa del
proceso. Todos los procesos, en lo esencial, comparten el mismo mapa:
ESTANCAMIENTO; PREPARACIÓN; IMPLANTACIÓN; DETERMINACIÓN;

CONSECUCIÓN
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ESTANCAMIENTO:
Hace un tiempo que no se consiguen los objetivos.

Productos o servicios desfasados.
Disminución de ventas y cuota de mercado.
Pérdida de talento.
No apariciones en prensa.
Incapacidad de atraer capital e inversores.
Sabemos que estamos en esta situación, pero seguimos haciendo lo mismo esperando resultados
diferentes.
Ponemos excusas, inventamos causas, elaboramos razonamientos, señalamos hacia fuera.
Se termina cuando alguien con autoridad enuncia enérgicamente que es necesario un cambio.
PUEDE SER IR HACIA UNA NUEVA SITUACIÓN INTERNA, UNA NUEVA SITUACIÓN
EXTERNA, O UNA COMBINACIÓN DE AMBAS.
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PREPARACIÓN:
Si la nueva situación que se quiere es INTERNA, entonces hay que hacer el anuncio rápido, e
involucrando a todo el mundo.
Si la nueva situación que se quiere es EXTERNA, entonces hay que hacer el anuncio cuando las
negociaciones estén cerradas.
Comienza entonces la fase de preparación, que tiene que ver con:
Diseño de la nueva estructura organizativa.
Definición de responsabilidades.
Productos, servicios, y capacidades.
Rediseño de procesos.
Rediseño de la cadena de valor.
….
Paralelamente, comienzan a surgir especulaciones, rumores, y EMOCIONES, ya que existe una
AMENAZA, a la seguridad, a los roles establecidos, a las cuotas de poder.
Esta fase hay que procurar hacerla rápido, y trabajando el ALINEAMIENTO.
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IMPLANTACIÓN:
Se anuncian y ejecutan los cambios, y es entonces cuando a las emociones de AMENAZA se
unen las emociones de CONFUSIÓN, APATÍA, RESENTIMIENTO, INADECUACIÓN,
ALIVIO, ENTUSIASMO, RECONOCIMIENTO, ETC.
Todo ha cambiado, pero nada ha cambiado, porque estamos en el comienzo de la nueva forma
de trabajar.
SE ESTÁ PLENAMENTE SUMERGIDO EN UNA ETAPA DE INCERTIDUMBRE, nadie sabe

si va a funcionar o no, si existe capacidad para ello o no. Se hacen apuestas.
Se necesita una visión sólida, y un liderazgo fuerte, que haga frente a esa incertidumbre. Para
ello, se necesitan crear nuevas CONVERSACIONES, para poder cambiar las mentalidades, y
las prácticas laborales.
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DETERMINACIÓN:
Se ha implantado el cambio, se está realizando un esfuerzo importante, y entonces, se cae en el

error de que ya está, se ha conseguido. Se relaja la comunicación y el liderazgo, y entonces, sin
dar tiempo a instaurar nuevos hábitos, se cree que ya está.
Es importante no caer en ese error.
En esta fase las personas se dan cuenta de que el cambio es real y de que los hábitos han
cambiado, y la forma de trabajar también, y que va a ser permanente, o semi-permanente.
Hay que gestionar la apatía, las expectativas, la energía, y la experiencia de las personas.
Hay que ABORDAR los problemas, ENFRENTARLOS y SOLUCIONARLOS.
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CONSECUCIÓN:
Se ha conseguido. La nueva estrategia, la nueva estructura, la nueva forma de trabajar se
ha conseguido. Las emociones son ahora diferentes, se ha reducido la incertidumbre,
vuelven a aparecer la confianza, la seguridad, el optimismo y la energía.
Hasta el próximo…CAMBIO…
AHORA TODO ES CAMBIO…
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ESTANCAMIENTO CONSECUCIÓN
PREPARACIÓN
DETERMINACIÓN
IMPLANTACIÓN
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6.2.- La importancia de la gestión del cambio

Por tanto, ante un cambio no se puede estar pasivo. Es necesaria la GESTIÓN ACTIVA DEL
MISMO.
¿Cómo?
ALINEAMIENTO, COMUNICACIÓN, EMPATÍA, LIDERAZGO

CONFIANZA
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6.3.- Formas y metodologías

Tantas formas como personas y organizaciones existen.
Cada caso es único.
En todo caso, siempre es necesario:
1.- Reconocer la situación actual, hechos, cifras. La imagen interna y la imagen externa. La cultura en
el hoy, real, no la enunciada.
2.- Trabajar para alinear visión y estrategia.
3.- Trabajar para alinear recursos con visión y estrategia.
4.- Trabajar la pasión, el entusiasmo, la energía.
5.- Entender que es necesario un cambio personal para producir un cambio organizativo. El cambio
no se produce por el enunciado del mismo, se produce porque cada persona lo interioriza, lo
comparte, se compromete, y trabaja de manera diferente, alineado con la visión y la estrategia.
6.- Reconocer que la cultura de la empresa la forman distintas subculturas, que pueden oponerse o
remar a favor.
7.- Lograr el entendimiento, lograr el COMPROMISO, el corazón de cada persona de la organización.
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6.4.- Interrelación entre cultura, misión, visión, valores y resultados
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Si uno piensa que una cosa es la cultura, otra los valores, la misión, la visión, y los
resultados, es el camino más fácil para fracasar.
El fracaso no es siempre el cierre, la quiebra, la inexistencia de caja.

El fracaso es no conseguir exprimir el jugo al máximo. Poder tener capacidad para dar 100
y dar 40.
La mayoría de las organizaciones se encuentran en ese 40, cuando podrían dar 100.
La diferencia se encuentra en la ALINEACIÓN, en la COMUNICACIÓN, que permiten una
interrelación continua entre cultura, valores, misión, visión, y resultados.
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Declarada
Real
Cultura
Declarados Declarados
Reales Resultados Valores Reales
Un buen trabajo de gestión

y de dirección
es el que se enfoca en lo
Declarada
Real Declarada
REAL y no en
Visión Misión
Real DECLARAR
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¿Cómo enfocarse en lo REAL?
PRECISIÓN en el enunciado de los objetivos.

Indicadores (KPI’s concretos, fáciles, medibles)
COMUNICACIÓN
CONVERSACIÓN
EMPATÍA
CONFIANZA
HACER
Análisis coste beneficio
DAFO
¿Qué hicimos para fallar?
Gestión de los Juicios, creencias, prejuicios
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01. Entorno y empresa

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1.3.- Responsabilidad Social Empresarial

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1.3.- Responsabilidad Social Empresarial

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Códigos de Buen Gobierno: Recomendaciones para mejorar el comportamiento de

1.3.- Responsabilidad Social Empresarial

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Es así como la sociedad conoce la empresa.

Esto nos lleva a la ética

1.4.- Competencia y competitividad

1.4.- Competencia y competitividad

Competencia: capacidad para producir un producto, estar presente en el mercado.

Competitividad: capacidad para poner un producto en un mercado de forma rentable.

Mercado: todo aquello que tiene capacidad para adquirir un producto.

Cuota de mercado: cuántos me compran en la totalidad de mi mercado.

1.4.- Competencia y competitividad

¿Qué necesitamos entonces?

1.5.- Éxito y factores claves de éxito

¿Cómo definir el éxito?

1.5.- Éxito y factores claves de éxito

La obtención Financiero Servicio

1.5.- Éxito y factores claves de éxito

1.- Análisis del entorno

1.5.- Éxito y factores claves de éxito

2.- La cadena de valor

Materias primas/ Producción

¿Dónde está posicionada la empresa?

01.- Entorno externo y entorno interno

Permite el análisis de las cinco fuerzas competitivas

Debe valorarse la importancia de dichas Competidores Proveedores

Rivalidad, Negociación, Amenaza

1.5.- Éxito y factores claves de éxito

4.- La matriz del Boston Consulting Group

Decisión sobre dónde enfocar los recursos

1.5.- Éxito y factores claves de éxito

5.- Análisis DAFO

Debilidades, Amenazas, Fortalezas,