Unidad 4 Organización

Unidad 5 Dirección

Unidad 4
Organización
4.1 Concepto e importancia de la organización
La organización es una unidad social coordinada consciente, compuesta por dos personas
más, que funciona con relativa constancia de forma eficaz y eficiente, a efecto de alcanzar
una meta o una serie de metas comunes. Las personas encargadas de que las actividades
se desarrollen son los administradores o gerentes.
Importancia. Es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan
a la eficiencia organizacional. De forma que cada una de las actividades desarrolladas en
cada departamento, aporte su mayor esfuerzo para alcanzarlo.
4.2 Principios de organización
Principio de la eficiencia organizacional: cuando se cumplen los objetivos con un mínimo
de consecuencias o costos.
Principio del tramo de administración: Encada departamento existe un límite de
personas que trabajan con eficacia, pero el número exacto depende de la repercusión de
diversas variables, es por eso que no hay un solo gerente.
Principio escolar: Cuanto más clara sea la línea de autoridad administrativa más
alto de una empresa, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz
la comunicación organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados: asegura la capacidad de cumplir
los resultados.
Principio de equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio, la
aplicación alas principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar la eficacia global
de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
4.3 Sistemas de organización

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así
poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

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4.3.1 Formales e informales

FORMAL: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente

organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia
las metas organizacionales.

INFORMAL: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas

por una organización formal pero que surge espontánea en la asociación entre sí de las
personas.
Naturaleza de los sistemas informales
Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman
parte de todas las organizaciones sociales, la organización formal comprende los
mecanismos de control que han sido establecidos explícitamente con el objeto de
garantizar la consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de sus miembros para
dichos fines.
El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando
la diferenciación de funciones, así como la estructura de poder y de comunicación
inherentes.
La asignación de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura
formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades
para trabajar juntas.
4.4 Proceso de organización
Muchas organizaciones recientes son prácticos y jerárquicos, pero también sufren de
departamentos remotos, organización muy pobre y limitada comunicación transversal.
Procesos proporcionan una solución probable
De la manera más amplia, puede definirse como colecciones de responsabilidades
y colectivamente se pueden convertir en entradas en salidas.
El resultado final es una organización, un conjunto que consta de partes
combinadas actuando como uno para realizar tareas para lograr objetivos en el trabajo del
día a día, tanto eficientemente y con éxito.
Un proceso de organización con precisión implementado debe resultar en un
ambiente de trabajo donde todos los miembros del equipo están alerta de sus tareas que
tienen que realizar.

Si el procedimiento de la organización no se lleva a cabo bien, puede cambiar la

salida en la confusión, irritación, pérdida de eficacia y utilidad limitada.

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El proceso organizativo

• Reconsidera los planes y objetivos y son las acciones específicas que deben terminarse
en la práctica cotidiana para alcanzar objetivos. Planes de prever las acciones necesarias
para alcanzar esos objetivos.

Los administradores deben controlar los planes al principio y mantenga porque cambia de
planes. Además, cada día viene con nuevos retos y nuevas metas se desarrollan según la
necesidad.

• Conocer las actividades de trabajo, aunque este trabajo puede parecer enorme a
algunos directivos.

Los administradores sólo pueden mostrar y, a continuación, analizar todas las tareas que
deben completarse para lograr objetivos individuales y organizacionales.

• Organizar y lo esencial del grupo actividades de trabajo en conveniente unidades-un

administrador pueden definir las acciones sobre la base de 4 modelos de
departamentalización-cliente, producto, geográfica y funcional.

• Asignar actividades y autoridad de traspaso a los administradores asignarán las

actividades de trabajo a personas determinadas. Además, ellos asignan a cada individuo la
autoridad para realizar las tareas asignadas.

• Establecer una jerarquía de relaciones es esencial para un administrador de ponerse de

acuerdo sobre las decisiones tomadas. Él o ella deben coordinar las relaciones de la
organización como un todo.
4.5 Técnicas de organización

El estilo y conceptos específicos incluidos en la definición "técnica" de una organización

dependen de la definición que escojas. Los puntos más consistentes incluidos en la
mayoría de las definiciones son que las organizaciones involucran a múltiples personas
que trabajan juntas para un fin determinado, siguiendo procesos específicos y realizando
funciones específicas. Las pequeñas empresas, sin duda entran en la definición de una
organización.
4.5.1 Organigramas
El organigrama es, al igual que aquellas viejas fotos familiares en que están los abuelos,
los padres, los tíos, primos y hermanos, un ordenamiento y jerarquización sobre la
realidad percibida en los vínculos y relaciones. No es lo mismo aquella foto con la abuela
al centro, rodeada por todos, como una gran reina, que otra en que los abuelos quizás
algo alejado están en una punta con mirada esquiva.

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Tampoco dice lo mismo la foto en que están todos impecablemente vestidos, que
aquella espontánea tomada durante un asado. Ni hablemos de la importancia que se dé a
la foto, encuadrada en el living, o guardada en algún cajón.
Todo organigrama entonces, nos da ese tipo de información: las preferencias, las
jerarquías, lo importante, lo accesorio, lo valorado, lo descuidado.
Aspectos de la lectura del organigrama

En primer lugar, genera una representación jerárquica donde hay un arriba y un abajo, con
todas sus connotaciones, algo que ha sido difícil de evitar inclusive en organizaciones del
tipo social, cooperativo, etc. (Algunas organizaciones han ensayado con distinto éxito,
confeccionar organigramas circulares, de forma que todos se ubiquen a igual distancia de
uno al centro, o inclusive organigramas invertidos, donde el cliente y quienes le dan
servicio están en la cúspide).

Delimita las áreas de responsabilidad (o territorios), estableciendo las posibilidades

de los temas que se deben o pueden abarcar en un área y a su vez, la limitación respecto a
los que se asignan a otros.

Condiciona en la mayoría de los casos el flujo de comunicaciones, en la medida que

los canales formales se deben a la estructura. Inclusive en aquellas organizaciones en que
se busca que las comunicaciones sean más horizontales, existe siempre un cuidado por
parte del empleado por tener al tanto a sus superiores de lo que se comunica, por lo
menos en sus aspectos más relevantes.
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Micro-administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en

forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
Macro-administrativos: Involucran a más de una organización.
Meso-administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso administrativo
corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque
también puede utilizarse en el sector privado.

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4.5.2 Diagramas de distribución del trabajo

También llamado cuadro de distribución del Trabajo, es un cuadro que contiene el
conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una unidad
administrativa, que revela al analista gran parte de lo que necesita saber a cerca de la
división del trabajo en esa unidad.

El diagrama de distribución del trabajo debe cubrir un grupo de empleados que

realice actividades homogéneas, con una presentación lógica y ordenada para facilitar su
análisis.
Preparación del diagrama de distribución:
El primer paso se hace con base en textos escritos y no en símbolos, se registran los datos
relacionados con todas las personas que hacen parte de una unidad funcional, dicha
descripción se realiza mediante dos listas:

 Lista de tareas por empleado

 Lista de actividades por unidad
 Lista de tareas.

Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el supervisor las verifica, en
esta lista se describen las tareas o deberes asignados a cada empleado. Esta descripción
debe ser detallada, clara y debe ir acompañada del tiempo que se dedica semanalmente a
cada una de ellas.
La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y, además, se
traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario, Cargo, Unidad,
Fecha, etc.), y tres columnas bautizadas con los nombres: Número de tarea, descripción y
por último horas por semana, al final de la primera columna se conocerá cuantas tareas
realiza el empleado y al final de la última se deben sumar las horas y se conocerá cuantas
horas trabaja el empleado por semana.

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La forma más recomendable para hacer la descripción de tareas es comenzar por las
tareas o deberes principales o esenciales y seguir con aquellas que se realizan
esporádicamente, o de vez en cuando, pero que no constituyen tareas básicas para
alcanzar el objetivo fundamental de la unidad; éstas pueden ser denominadas tareas
esporádicas.

Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboración directa del analista de O.
y M.
Lista de actividades
Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se estudia, allí se identifican
las funciones principales de la unidad las cuales justifican su existencia.
Mediante su análisis se puede establecer fácilmente una relación lógica entre las
funciones y las tareas descritas en la lista de tareas de manera individual.

La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y, además, se
traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio.

Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y dos columnas
bautizadas con los nombres: Número de actividad y descripción de las actividades, al final
de la primera columna se conocerá cuantas actividades se realizan en la unidad.

Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el supervisor con la

colaboración directa del analista de O. y M.
Formato propuesto:
Con base en la información recolectada mediante las dos listas antes mencionadas se hace
el cuadro de distribución del trabajo, para ello se recomienda el siguiente formato:
Filas

En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del cuadro, Empresa,
Preparado por, Aprobado por, Unidad, Fecha, Actual, Propuesto).

Segunda fila, debe contener en primer lugar el título de la primera columna "Actividades",
luego el título de la segunda columna "total de horas por semana", a continuación, tendrá
el nombre de cada uno de los empleados.

Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada empleado dos informaciones, el
cargo del empleado y el titulo horas semanales.
Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.
Al final, la última columna debe contener los totales de las columnas en las que se
registraron las horas semanales.

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Columnas

En la primera columna se registran todas las actividades realizadas por la unidad en

estudio.
En la segunda columna se registra el número de horas frente a cada actividad.
De la tercera columna en adelante se registran los nombres de los empleados, debajo sus
cargos y debajo del cargo, frente a cada actividad, las tareas que ellos realizan
relacionadas con la actividad.
La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas dedicadas por cada empleado a las
tareas que se registraron frente a las actividades correspondientes.

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¿Para qué sirve el diagrama de distribución del trabajo?

Tiene dos propósitos:
 El análisis
 Los costos
4.5.3 Diagramas de flujo
Un diagrama de flujo, también llamado Flujo-grama de Procesos, representa la secuencia
o los pasos lógicos para realizar una tarea mediante unos símbolos. Dentro de los
símbolos se escriben los pasos a seguir. Un diagrama de flujo debe proporcionar una
información clara, ordenada y concisa de todos los pasos a seguir.

Normalmente para realizar un diagrama de flujo primero se hace lo que se llama el

algoritmo. Un algoritmo es una secuencia de PASOS a seguir para resolver un problema de
forma escrita.
Reglas Básicas Para la Construcción de un Diagrama de Flujo
1. Todos los símbolos han de estar conectados.
2. A un símbolo de proceso pueden llegarle varias líneas.

3. A un símbolo de decisión pueden llegarle varias líneas, pero sólo saldrán dos (Si o No,
Verdadero o Falso).
4. A un símbolo de inicio nunca le llegan líneas.
5. De un símbolo de fin no parte ninguna línea.
Los símbolos que se usan para realizar los diagramas de flujo son los siguientes:

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En el Símbolo de decisión a tomar los valores de salida pueden ser SI o NO o VERDADERO

o FALSO.
4.5.4 Análisis de puesto

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan

los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos
de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y

organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.
Identificar los puestos que es necesario analizar
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el análisis
de puesto anterior.
El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la estructura
organizacional y donde se presenta el título de la posición y a través de líneas conectoras
quien reporta a quien, y quien está a cargo de qué departamento.
Escoger el método que se utilizará
Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:
La entrevista
La observación de puesto
Cuestionario de puesto
Bitácora del empleado
Combinación

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4.5.5 Manuales administrativos

Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma

sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la
conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos
de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido
estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y
la forma en la que la empresa se encuentra organizada.
Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene información
ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas,
políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para
lograr una eficiente administración.

Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en
la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a
la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de
información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la
adecuada realización de las actividades que se le han encomendado.

Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para

determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran
adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier
área componente de la organización, su alcance se ve limitado únicamente por las
exigencias de la administración.

Unidad 5
Dirección
5.1 Concepto e importancia de la dirección
Es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución de los
planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la
organización.
5.2 Principios de la dirección
Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

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Unidad 5 Dirección

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),

surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se

antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
5.3 Elementos de la dirección
Los elementos del concepto son:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
5.3.1 Integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,

de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.

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Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras, esto quiere decir
que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto.

2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe

proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de él dependerán su
adaptación al ambiente de la empresa.
5.3.2 Motivación

Se define usualmente como el proceso por el cual la conducta es energizada y dirigida. A

pesar de su atracción intuitiva, el concepto de motivación ha resultado problemático. Una
razón para ello es que la motivación no es observable directamente.

Es un proceso intuitivo que puede ser inferido solo observando la conducta de las
personas, midiendo los cambios en sus maneras de actuar, o pidiéndoles que describan
sus necesidades y metas. Aunque existen algunas necesidades fisiológicas – tales como el
hambre y la sed- que pueden ser estimuladas a través de la privación, la mayoría de las
necesidades humanas que han sido propuestas no pueden ser fácilmente manipuladas de
esta manera.

El hacer inferencia sobre los motivos para la conducta es difícil porque esta puede
servir a más de un simple motivo, y el mismo móvil puede estar manifiesto en diferentes
clases de conducta. El suponer motivaciones a partir de los cambios en la actuación es
riesgoso porque la actuación depende de la habilidad y percepción de la persona respecto
a los requerimientos del puesto, así como de la motivación.
A pesar de las dificultades para medir la motivación, ha probado ser un concepto
extremadamente útil para el análisis de la conducta en las organizaciones.
Motivos significativos para la conducta en las organizaciones

Para ayudar a la comprensión de la motivación, el concepto de necesidades ha sido de

gran utilidad. Excepto por algunas necesidades fisiológicas, la mayoría de las necesidades
son influidas por las experiencias previas de las personas.

Consecuentemente, la fuerza relativa de necesidades variadas difiere de persona a

personas, debido a la dificultad para medir la motivación, los psicólogos no están
totalmente de acuerdo sobre la identidad y la importancia de las necesidades.

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5.3.3 Comunicación

Es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. El acto de

comunicar es un proceso complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través
de un intercambio de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse
de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal que
actúa de soporte en la transmisión de la información. Es más, un hecho sociocultural que
un proceso mecánico.
Tipos de comunicación
Las formas de comunicación humana pueden agruparse en dos grandes categorías:
1. La comunicación verbal
2. La comunicación no verbal
La comunicación verbal se refiere a las palabras que se utilizan y a las inflexiones de la voz
(tono de voz).

La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, entre los que se
podrían citar como los más importantes el contacto visual, los gestos faciales, los
movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.
Elementos que intervienen en la comunicación

El mensaje. Formado por las diferentes ideas o informaciones, que se transmiten

mediante códigos, claves, imágenes, etc., cuyo significado interpretará el receptor.
El emisor y el receptor. El emisor es el sujeto que comunica en primer lugar o toma la
iniciativa de ese acto de comunicación, mientras que el receptor es el que recibe el
mensaje.
El código. Es el conjunto de claves, imágenes, lenguaje, etc., que sirven para trasmitir el
mensaje. Debe de ser compartido por emisor y receptor.
El canal. Es el medio a través del cual se emite el mensaje. Habitualmente se utiliza el oral-
auditivo y el gráfico-visual complementándose.
El contexto. Se refiere a la situación concreta donde se desarrolla la comunicación. De él
dependerá en gran parte la forma de ejercer los roles por parte de emisor y receptor.
Los ruidos. Son todas las alteraciones de origen físico que se producen durante la
transmisión del mensaje.
Los filtros. Son las barreras mentales, que surgen de los valores, experiencias,
conocimientos, expectativas, prejuicios, etc. de emisor y receptor.

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El feedback o la retroalimentación. Es la información que devuelve el receptor al emisor

sobre su propia comunicación, tanto en lo que se refiere a su contenido como a la
interpretación del mismo o sus consecuencias en el comportamiento de los interlocutores.
5.3.4 Liderazgo

Consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa es capaz de
influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la
empresa. Busca desarrollar el máximo potencial en empresa y trabajadores. Por eso, las
empresas ya no solo necesitan jefes sino también líderes.
Características del liderazgo empresarial:
Buena capacidad de comunicación
Buena capacidad de motivación del equipo
Carisma
Entusiasmo
Capacidad de resolución
Organización y capacidad para gestionar los recursos
Visión de futuro
Capacidad de negociación
Creatividad
Disciplina
Escucha activo
Honestidad
Estrategia
Capacidad para tomar decisiones
Buena imagen

Aunque según cual sea la empresa darán más importancia a unos valores,
capacidades o habilidades que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha
de conocer cuáles son los más adecuados para su negocio.
5.3.5 Supervisión

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El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. La calidad del

trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
empleados a su cargo dependen de él.
El supervisor es un administrador que normalmente reporta a un gerente medio.
Tiene la responsabilidad de lograr el máximo rendimiento posible de la fuerza de,
cumpliendo los objetivos de eficiencia, efectividad y calidad impuestos por la empresa.
El supervisor moderno ha dejado de ser un simple capataz y debe ser el líder nato
del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que
concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su
cargo.

El término supervisor tiene sus raíces en el latín y significa “el que mira por
encima”. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que hacen posible la realización de los
procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero – entre otros elementos – que en forma directa o indirecta intervienen en la
consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades
de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la organización.
5.4 Proceso de la toma de decisiones
Toma de decisiones: 8 pasos
¿Lanzar el producto A o el B? ¿Abrir una sucursal o dar franquicias? La elección entre
cursos de acción alternativos es la esencia de la gestión empresarial. Cómo seguir un
proceso racional que garantice las mejores decisiones.
 Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda
racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. ¿Quién y por qué debe
tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación? En el
mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y organizarse las ideas,
y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.
 Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en
información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto,
reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras
fuentes. La clave en este paso es buscar la información mínima necesaria para un
buen análisis.
 Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de
evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar
prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es

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más importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los

criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
 Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evalué
la situación desde distintos ángulos y analiza si no existen soluciones ya
desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para
encontrar caminos alternativos.
 Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me
decido por A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los caminos bien
identificados es posible imaginar los resultados, no sólo en términos de números
(costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o
satisfacción.
 Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza
todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal,
¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me
garantizo que funcione bien? La comparación entre las distintas alternativas suele
mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. ¡Tenemos
una decisión!
 Paso 7. ¡Implementar! Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone
en marcha. Son muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de
ejecución.
 Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los
resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no
repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es clave para
mejorar.

¿Sigue todos los pasos para tomar decisiones sobre tu negocio?

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¡Éxito!

Actividades de reforzamiento:
1.- De los diferentes tipos de Manuales elige uno, investiga, identifica y elabora su
contenido.

2.- Analiza las ventajas de los diferentes tipos de motivación y el empleo específico de
cada uno.

3.- Investigar los tipos de supervisión y su aplicación.

4.- Utiliza la bibliografía del curso.

5.- Una vez terminado envíalo para su revisión, de acuerdo a la fecha señalada.

Imagen: especial

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