Contenido

Mapa de Ramadi

Prefacio

Introducción

Liderazgo: el factor más importante

PARTE I: GANAR LA GUERRA DESDE ADENTRO

Capítulo 1: Compromiso excepcional

Capítulo 2: No hay equipos malos, solo líderes malos

Capítulo 3: Creer

Capítulo 4. Controlar el ego

PARTE II: LAS LEYES DEL COMBATE

Capítulo 5: Cubrir y moverse

Capítulo 6: Mantenerlo simple

Capítulo 7: Priorizar y ejecutar

Capítulo 8: Descentralización del mando

PARTE III: CONSERVAR LA VICTORIA

Capítulo 9: Planear

Capítulo 10: Liderar a todo lo largo de la cadena de mando

Capítulo 11: Firmeza en medio de la incertidumbre

Capítulo 12: Disciplina igual a libertad: la dicotomía del liderazgo

Epílogo

Índice analítico
 Prefacio

"Así que ahí estaba yo..."

Muchas pretensiosas historias de guerra comienzan de esa manera. En los equipos de SEAL (Sea, Air, Land;
miembro de las fuerzas especiales de mar, aire y tierra) nos reímos de quienes cuentan historias rimbombantes
acerca de sí mismos. Una historia de guerra habitual contada en broma sobre algo que un SEAL hizo suele
empezar de esta forma: "Yo estaba ahí, de veras, hundido en anillas de granada hasta las rodillas™"
Este libro no pretende ser una historia de guerra individual y ostentosa. En nuestra calidad de SEAL,
operamos como un equipo de individuos multitalentosos de grueso calibre que han pasado por los que son quizá
la más estricta instrucción militar y el proceso de selección más riguroso del mundo. Pero en el programa SEAL
todo se reduce al equipo: el todo es mucho mayor que las partes. Denominamos a nuestra comunidad de
guerreros profesionales sencillamente "los equipos"; nos autonombramos "miembros de equipos" Compromiso
excepcional describe operaciones de combate y adiestramiento de los SEAL a través de nuestra experiencia —
desde nuestra perspectiva individual—, y aplica esa experiencia a prácticas de liderazgo y gerencia en el mundo
de los negocios.
No obstante, nuestras operaciones SEAL no tienen nada que ver con nosotros como individuos; nuestras
historias son las historias del pelotón y la fuerza de tarea SEAL que tuvimos la suerte de liderar. Chris Kyle, el
francotirador SEAL y autor del bestseller American Sniper (El francotirador), que inspiró la película, fue
miembro de este pelotón y fuerza de tarea, principal francotirador del pelotón Charlie y punta de lanza de la
fuerza de tarea Bruiser. Participó en los ejemplos de combate que se incluyen en este libro, como también lo
hicieron muchos otros compañeros del equipo que, aunque merecen reconocimiento, han permanecido en el
anonimato. Lejos de ser solo nuestras, las historias de guerra que se narran en este libro lo son de los hermanos y
líderes con quienes servimos y a cuyo lado combatimos: el equipo. Los escenarios de combate describen cómo
enfrentamos obstáculos como grupo, y de qué manera vencimos juntos esos retos. Después de todo, no puede
haber liderazgo donde no hay equipo.
 Entre la guerra de Vietnam y la guerra global contra el terrorismo, el Ejército estadounidense experimentó
un lapso de 30 años en el que casi no hubo operación sostenida de combate. Con excepción de algunos destellos
de conflicto (Granada, Panamá, Kuwait, Somalia), solo un puñado de líderes militares estadounidenses tuvieron
alguna experiencia de combate real y sustancial. En los equipos SEAL esos fueron "años de secas" Al retirarse
los combatientes que habían servido en severas situaciones de combate en las selvas de Vietnam, sus lecciones de
liderazgo se evaporaron.
Esto cambió el 11 de septiembre de 2001, cuando los ataques terroristas contra su territorio sumergieron de
nuevo a Estados Unidos en conflicto permanente. Más de una década de guerra continua e intensas operaciones
de combate en Irak y Afganistán dieron origen a una nueva generación de líderes en las filas de las fuerzas de
combate estadounidenses. Estos líderes no se forjaron en las aulas con instrucción y teoría hipotéticas, sino en la
experiencia práctica y directa en el frente, en el primer escalón.1 Teorías sobre liderazgo fueron probadas en
combate; hipótesis fueron sometidas a la prueba de fuego. En todos los rangos de los servicios militares
estadounidenses, lecciones olvidadas de tiempos de guerra fueron reescr¡tas... con sangre. Algunos principios
sobre liderazgo desarrollados en la instrucción resultaron ineficaces en el combate real; así, habilidades efectivas
de liderazgo se pulieron, al tiempo que se descartaban las que resultaron imprácticas, lo cual dio lugar a una
nueva generación de líderes de combate a todo lo largo de los servicios militares estadounidenses —Ejército,
Cuerpo de Marines, Fuerza Aérea y Marina—, lo mismo que de nuestros aliados. Los equipos SEAL de la
Marina de Estados Unidos estuvieron en la vanguardia de esta transformación del liderazgo, emergiendo de los
triunfos y tragedias de la guerra con una comprensión cristalizada de lo que implica triunfar en los entornos más
desafiantes que el combate presenta.
 Entre esta nueva generación de líderes de combate hay muchas historias de guerra. Tras años de exitosas
operaciones, como el heroico ataque que cobró la vida de Osama bin Laden, los SEAL de la Marina
estadounidense hemos despertado el interés del público y recibido más atención de la que la mayoría de nosotros
hubiera querido. Este reflector ha arrojado luz sobre aspectos de nuestra organización que deberían haber
permanecido en secreto. En este libro hemos tenido el cuidado de no quitar más ese velo; no expondremos
programas secretos ni violaremos acuerdos de confidencialidad en torno a nuestras experiencias de operación.
Se han escrito muchas memorias de SEAL, algunas de ellas de operadores experimentados y respetados que
quisieron transmitir los heroicos logros y hazañas de nuestra tribu; unas cuantas, por desgracia, de SEAL que no
hicieron muchas contribuciones a la comunidad. Igual que muchos de nuestros compañeros, la publicación de
esos libros mereció de nuestra parte una opinión negativa.
¿Por qué, entonces, decidimos escribir Compromiso excepcional? Como líderes en el campo de batalla,
aprendimos lecciones bastante valiosas a través del éxito y el fracaso. Cometimos errores y aprendimos de ellos,
descubriendo así lo que funciona y lo que no; instruimos a líderes SEAL y los vimos poner en práctica los
principios que nosotros aprendimos con igual éxito en difíciles campos de batalla. Más tarde, al trabajar con
empresas en el sector civil, vimos de nueva cuenta que los principios del liderazgo que habíamos seguido en el
combate conducían a la victoria a las compañías y ejecutivos que capacitábamos. Muchas personas, tanto en los
equipos SEAL como en las empresas con las que trabajamos, nos pidieron documentar entonces las lecciones
aprendidas en una forma concreta que pudieran consultar los líderes.
Escribimos este libro para recopilar esos principios de liderazgo en beneficio de las generaciones futuras, a
fin de que no las olviden y de que, al iniciarse y terminar nuevas guerras, estas lecciones cruciales no deban ser
reaprendidas: reescritas con más sangre. Lo escribimos para que las lecciones del liderazgo puedan seguir
impactando a equipos más allá del campo de batalla, en todas las situaciones del liderazgo: cualquier compañía,
equipo u organización en que un grupo de personas pugna por alcanzar una meta y cumplir una misión.
Compromiso excepcional se hizo para que líderes de toda clase puedan utilizar, para liderar y ganar, los
principios que nosotros aprendimos.
 ¿Qué nos autoriza a escribir una obra como esta? Podría parecer que quien se cree capaz de escribir un libro
sobre liderazgo debería concebirse como el epítome de aquello a lo que cada líder debe aspirar; sin embargo,
nosotros estamos lejos de ser perfectos. Continuamos aprendiendo y creciendo como líderes todos los días, como
debe hacerlo uno en verdad honesto consigo mismo. Solo tuvimos la suerte de experimentar una serie de retos de
liderazgo que nos dieron valiosas lecciones. Este libro es nuestro mejor esfuerzo por transmitirlas no desde un
pedestal o una posición de superioridad, sino desde un lugar modesto, donde siguen siendo visibles las cicatrices
de nuestras fallas.
Somos Jocko Willink y Leif Babin, oficiales SEAL que servimos juntos en Ar Ramadi, Irak, durante la
operación Libertad Duradera. Ahí nos familiarizamos a fondo con las aleccionadoras pruebas de la guerra;
tuvimos la suerte de crear, instruir y dirigir equipos triunfadores de alto desempeño que resultaron ser bastante
efectivos. Vimos de primera mano los peligros de la complacencia, habiendo servido en un campo de batalla en el
que, en cualquier momento, la posibilidad de que nuestra posición fuera rebasada por una gran fuerza de bien
armados combatientes enemigos era bastante real. Sabemos qué significa fallar: perder, ser sorprendido, rebasado
o solo vencido. Estas lecciones fueron las más difíciles, pero quizá también las más importantes. Aprendimos que
el liderazgo requiere creer en la misión y perseverar para alcanzar la victoria, en particular cuando los escépticos
cuestionan si la victoria es incluso posible. Como líderes SEAL desarrollamos, probamos, confirmamos y
recogimos una amplia serie de lecciones de liderazgo, así como de buenas prácticas gerenciales y
organizacionales; luego creamos e impartimos instrucción de liderazgo SEAL y participamos en la redacción de
la doctrina para la siguiente generación de líderes.
 Nuestra fuerza de tarea prestó sus servicios durante la mayor parte de lo que se conoce como la batalla de
Ramadi, pero Compromiso excepcional no busca ser un informe histórico de esas operaciones de combate. En un
volumen tan conciso como este, no podríamos contar todas las historias de servicio y sacrificio de los hombres y
mujeres del Ejército estadounidense que sirvieron, combatieron, derramaron sangre y murieron ahí. Nosotros —
los autores, y los SEAL con quienes servimos en Ramadi— recibimos admirables lecciones procedentes del
valor, dedicación, profesionalismo, abnegación y sacrificio mostrados por las unidades en las que servimos, bajo
el mando tanto del equipo de combate de la 2a. y 28a. brigadas de infantería, como de la 1a. brigada de la 1a.
división blindada del Ejército estadounidense, el equipo de combate Relámpago de la 1a. brigada. Estos grupos
incluían una distinguida lista de unidades valientes y disciplinadas, lo mismo del Ejército que del Cuerpo de
Marines. Haría falta un libro entero (o varios) para detallar su heroísmo e inquebrantable dedicación a su misión
y a nuestro país: Dios los bendiga a todos.
Dentro del grupo de hermanos a cargo del combate general en pos de Ramadi estaba nuestra fuerza de tarea
SEAL: la fuerza de tarea de operaciones especiales Bruiser. Cabe insistir en que las experiencias de combate
mencionadas en los capítulos de la obra no persiguen ser referencias históricas. Aunque hemos usado citas
textuales para transmitir el mensaje de conversaciones reales que sostuvimos, no son perfectas, y están sujetas al
paso del tiempo, las restricciones de este formato y las deficiencias de la memoria. Nuestras experiencias de
combate SEAL descritas en este libro han sido editadas o alteradas con sumo cuidado para encubrir tácticas,
técnicas y procedimientos específicos, así como para resguardar información secreta sobre cuándo y dónde
tuvieron lugar operaciones particulares y quiénes participaron en ellas. Nuestro manuscrito fue sometido al
proceso de revisión de seguridad del Pentágono (que lo aprobó), de acuerdo con los requisitos establecidos por el
Departamento de Defensa. Hicimos todo lo posible por proteger la identidad de nuestros hermanos en los equipos
SEAL con quienes servimos y que aún sirven en ellos. Se trata de profesionales discretos que no buscan
reconocimiento. Nosotros asumimos con seriedad extrema la solemne responsabilidad de protegerlos.
Tomamos la misma precaución con el resto de los guerreros del equipo de combate Relámpago de la 1a.
brigada. Casi en todos los casos nos valimos únicamente del rango para identificar a esos valientes soldados y
marines. Esto no persigue, de ninguna manera, restar méritos a sus servicios, sino solo asegurar su privacidad y
seguridad.
 Asimismo, hicimos todo lo posible por proteger a los clientes de nuestra compañía consultora de liderazgo y
gerencia, Echelon Front, LLC. Por tanto, nos abstuvimos de usar nombres de compañías, cambiamos los nombres
de individuos, ocultamos información específica de ciertas industrias y, en algunos casos, alteramos la posición
de ejecutivos e industrias para proteger la identidad de personas y empresas: su confidencialidad es sacrosanta.
Aunque las historias de las lecciones aprendidas por nosotros en el mundo de los negocios se basan en modo
directo en nuestras experiencias, en algunos casos combinamos situaciones, condensamos líneas cronológicas y
modificamos líneas argumentales para enfatizar con mayor claridad los principios que queríamos ilustrar.
La idea de este libro surgió de la constatación de que los principios cruciales para el éxito de los SEAL en el
campo de batalla —cómo instruyen y preparan a sus líderes, cómo moldean y desarrollan equipos de alto
rendimiento y cómo lideran en combate— son directamente aplicables al éxito de cualquier grupo, organización,
corporación, empresa y, en un sentido más amplio, en la vida. Este volumen proporciona al lector nuestra fórmula
para el éxito: la mentalidad y principios guía que permiten a los líderes y unidades de combate SEAL obtener
resultados extraordinarios. Muestra cómo aplicar de manera directa esos principios a los negocios y la vida, para
alcanzar también la victoria.
 Introducción

Ramadi, Irak: El dilema del líder de combate

Leif Babin

Solo el débil murmullo de los motores de diésel podía escucharse mientras el convoy de humvees1 se disponía a
hacer alto en la avenida del canal. Campos de cultivo y palmares iraquíes se tendían a la distancia, perdiéndose en
la oscuridad en todas direcciones. Era una noche tranquila. Únicamente el ocasional ladrido de un perro a lo lejos
y una solitaria luz titilante daban algún indicio del pueblo iraquí al fondo. Si los informes de inteligencia eran
ciertos, esa aldea alojaba a un líder terrorista de alto nivel, y quizá también a su séquito de bien armados
combatientes. Desde el convoy no era visible ninguna luz, y la oscuridad cubría la avenida, volviendo
imperceptible a simple vista gran parte de los alrededores. No obstante, gracias al verde resplandor de nuestros
goggles de visión nocturna, podíamos ver desenvolverse una intensa actividad: un pelotón de SEAL de la Marina
habilitados con cascos, armaduras, armas y equipo, y acompañados por un pequeño grupo de soldados iraquíes,
descendían de los vehículos y se alineaban rápido en formación de patrulla.
 Un técnico de bombas de EOD (explosive ordinance disposal, despliegue explosivo) se adelantó para revisar
un sucio puente que cruzaba el canal frente a nosotros. Los insurgentes solían sembrar explosivos mortíferos en
cuellos de botella como ese. Algunos eran tan potentes que podían aniquilar un vehículo completo y a todos sus
ocupantes, en medio de un repentino infierno de metal dentado y calor abrasador. En ese momento, el camino al
frente parecía despejado, y la fuerza de asalto de SEAL y soldados iraquíes atravesó de manera furtiva el puente a
pie, hacia el grupo de edificios donde se suponía se refugiaba el terrorista. Malévolo insurgente responsable del
deceso de soldados estadounidenses, fuerzas de seguridad iraquíes y civiles inocentes, ese infame emir de al
Qaeda en Irak había logrado escapar a la captura durante meses. Esta era una oportunidad decisiva para atraparlo
o matarlo antes de su siguiente ataque.
La fuerza de asalto SEAL patrulló una calle angosta entre las altas paredes de conjuntos residenciales y se
desplazó hasta la puerta del edificio objetivo.
¡Pum!
La honda sacudida provocada por la carga explosiva hizo añicos la quietud de la noche. Para los ocupantes
de la casa fue un despertar infernal que la puerta volara en pedazos y al edificio entraran hombres agresivos y
bien armados listos para combatir. Los humvees cruzaron el puente, recorrieron la angosta calle con cabida a lo
ancho para un solo vehículo e hicieron alto en posiciones de seguridad alrededor del edificio objetivo. La torreta
de cada vehículo contenía un SEAL al mando de una ametralladora pesada, lista para prestar apoyo si las cosas
salían mal.
Yo era el comandante de las fuerzas de tierra, el SEAL de más alto rango a cargo de esta operación. Acababa
de bajar del vehículo de mando a la calle junto al edificio objetivo cuando de pronto alguien gritó: "¡Tenemos un
prófugo!" Nuestro operador de EOD, a mi lado, había visto a alguien que huía del edificio objetivo. Tal vez se
trataba del terrorista, o de alguien con información sobre su paradero; no podíamos permitir que escapara. El
operador de EOD y yo éramos los únicos en posición de perseguirlo, así que corrimos tras él. Lo seguimos por un
callejón estrecho, alrededor de un grupo de edificios y por otro oscuro callejón, paralelo a la calle donde estaban
estacionados nuestros humvees. Por fin lo atrapamos: un iraquí de mediana edad con la tradicional túnica árabe, o
dishdasha. Tal como se nos había instruido hacer, lo obligamos de inmediato a echarse al suelo y pusimos sus
manos bajo control. Estas no portaban ningún arma, pero él podía llevar una granada en el bolsillo o, peor
todavía, un explosivo cinturón suicida bajo la ropa. Cualquier individuo asociado con un terrorista de tan alto
nivel podía tener esos artefactos mortales, y nosotros no podíamos suponer lo contrario. Solo para estar seguros,
debíamos registrarlo de inmediato.
 En ese instante caí en la cuenta de que mi compañero y yo estábamos solos en el mundo, separados por
completo de nuestra unidad. El resto de nuestra fuerza de asalto SEAL no sabía dónde nos hallábamos; no
habíamos tenido tiempo de notificárselos. Yo ni siquiera sabía con exactitud dónde estábamos, en relación con su
posición. Lo único que nos rodeaba eran ventanas oscuras y azoteas de edificios sin desalojar, donde
combatientes enemigos podían estar al acecho, preparando un ataque para desatar un infierno sobre nosotros en
cualquier momento. Teníamos que regresar y unirnos a nuestras tropas lo más pronto posible.
Pero antes siquiera de que pudiéramos esposar a ese hombre e iniciar una búsqueda de armas palmeándolo,
oí un movimiento. Cuando volteé al callejón, a través de mis goggles de visión nocturna percibí de súbito a siete
u ocho hombres que daban vuelta en la esquina, a menos de 40 metros de nosotros. Iban bien armados y se
acercaban a toda prisa. Durante una fracción de segundo mi mente cuestionó lo que mis ojos veían. Pero ahí
estaba: el inconfundible perfil de los rifles AK-47, un lanzamisiles de hombro RPG-72 y al menos una
ametralladora con cinturón de municiones. Ellos no estaban ahí para darnos la mano, eran combatientes enemigos
armados que maniobraban para atacar.
 Ahora bien, nosotros dos —el operador de EOD y yo— estábamos en un grave aprieto. El iraquí y probable
terrorista sometido que teníamos en nuestro poder no había sido registrado aún, situación que implicaba enormes
riesgos. Debíamos retroceder y unirnos al resto de nuestra fuerza; pero con una gran fuerza enemiga maniobrando
contra nosotros con alta potencia de fuego, estábamos sobrepasados en número y armas. A final de cuentas, me
urgía reasumir mi papel como comandante de las fuerzas de tierra, delegar el manejo de prisioneros y volver a mi
labor de mando y control de la fuerza de asalto y de nuestros vehículos, así como de coordinación con nuestras
distantes bases de apoyo. Todo esto tenía que hacerse de inmediato.
Ya antes había sido desplegado en Irak, pero nunca había estado en una situación como esta. Aunque en
películas y videojuegos se suelen describir escenas de combate, esto no era una película, y menos aún un juego.
Estos eran hombres peligrosos y bien armados, decididos a aniquilar a tropas estadounidenses e iraquíes. Si
cualquiera de nosotros caía en sus manos, podía ser torturado en formas indecibles, y luego decapitado en video
para que todo el mundo lo viera. Ellos nada querían más que matarnos, y estaban dispuestos a morir por docenas
para hacerlo.
Con el corazón a toda prisa y la adrenalina en ascenso, supe que cada nanosegundo contaba. Esta situación
podía agobiar al líder más competente y al combatiente veterano más avezado. Pero las palabras de mi jefe
inmediato —el comandante de nuestra fuerza de tarea, capitán de corbeta Jocko Willink— resonaron en mi
cabeza, palabras que yo había oído con regularidad durante un año completo de intensa instrucción y preparación:
"Relájate. Mira a tu alrededor. Haz una llamada". Nuestro pelotón y fuerza de tarea SEAL se había entrenado
mucho en docenas de situaciones desesperadas, caóticas y abrumadoras, justo para estar preparado para un
momento como este. Yo sabía cómo poner en práctica las leyes del combate que Willink nos había enseñado:
cúbranse y muévanse, faciliten, prioricen y ejecuten, y descentralicen el mando. Las leyes del combate eran la
clave no solo para sobrevivir a una situación tan terrible como esta, sino, en realidad, también para aprovecharla,
permitiéndonos dominar por completo al enemigo y ganar; ellas guiaron mi siguiente paso.
Prioriza: de todas las apremiantes tareas en cuestión, si yo no comenzaba por hacerme cargo de los enemigos
armados que se nos vendrían encima en segundos, lo demás no importaba: moriríamos. Peor aún, los
combatientes enemigos continuarían su ataque, y quizá matarían a más miembros de nuestra fuerza de asalto
SEAL: esta era mi mayor prioridad.
 Ejecuta: sin titubear, enfrenté a los combatientes enemigos que se nos acercaban con mi rifle Colt M4,
descargando en el primer insurgente de la fila, el que llevaba el RPG, de tres a cuatro tiros en el pecho, el centro
mortal. Cuando cayó, desplacé rápido el fuego al siguiente adversario, y después al siguiente. Los destellos y la
detonación del rifle anunciaron a todos los circunstantes que se había puesto en marcha un tiroteo. El grupo de
combatientes enemigos no lo había previsto. Se aterraron, y quienes aún podían correr volvieron de forma
apresurada sobre sus pasos. Algunos gateaban, mientras que otros arrastraban a los agonizantes y heridos a la
vuelta de la esquina y fuera de nuestra vista, al tiempo que yo seguía atacándolos. Sabía que había alcanzado al
menos a tres o cuatro de ellos. Aunque las descargas habían sido certeras e impactado centros de masa de los
combatientes enemigos, la descarga de 5.56 mm era demasiado reducida para tener suficiente fuerza de
derribamiento. Nuestros oponentes estaban ahora a la vuelta de la esquina, algunos de ellos muertos o heridos de
gravedad... pero con seguridad los que habían salido ilesos se reagruparían y atacarían de nuevo, quizá reuniendo
a más combatientes para sumarlos a sus esfuerzos.
Debíamos movernos. No había tiempo para un plan complejo. No podía darme el lujo tampoco de hacer
indicaciones específicas a mi colega, el operador de EOD a mi lado, pero teníamos que ejecutar de inmediato.
Habiendo resuelto la tarea de más alta prioridad —enemigos armados que maniobraban para atacar— y con esa
amenaza al menos por un momento bajo control, nuestra siguiente prioridad era retroceder y unirnos a nuestra
fuerza de asalto SEAL. Para hacerlo, el operador de EOD y yo utilizamos "Cúbranse y muévanse: el trabajo en
equipo". Yo lo cubrí mientras él retrocedía a una posición donde pudiera cubrirme, luego me moví a una nueva
posición para cubrirlo a él. Fue así como, alternándonos, regresamos con el resto de nuestro equipo, con el
prisionero a remolque. Tan pronto como alcanzamos la protección de una pared de concreto en un callejón
perpendicular, preparé mi arma para cubrir al operador de EOD mientras él hacía un rápido cateo del prisionero.
No encontró armas, así que continuamos nuestro retorno y nos unimos a nuestro equipo; una vez ahí lo
entregamos al equipo designado de manejo de prisioneros de la fuerza de asalto. Yo reasumí entonces mi papel
como comandante de las fuerzas de tierra, e indiqué a mi comandante de movilidad a cargo de los vehículos que
desplazara un humvee con su ametralladora pesada calibre 0.50 a una posición en la cual pudiéramos repeler
cualquier nuevo ataque procedente de los combatientes enemigos. Luego pedí a nuestro radiotelegrafista SEAL
que se comunicara con nuestro centro de operaciones tácticas (COT), ubicado a varios kilómetros de distancia,
para mantenerlo informado y solicitarle coordinar el apoyo aéreo que necesitábamos.
 En la media hora siguiente los insurgentes trataron de maniobrar sobre nosotros y volcaron centenares de
descargas en nuestra dirección, pero nosotros permanecimos un paso adelante de ellos y en repetidas ocasiones
respondíamos sus ataques. El hombre que atrapamos resultó no ser nuestro objetivo. Fue detenido por un rato
para interrogarlo, y después fue trasladado a un centro de detención, del que se le liberó más tarde. Esa noche no
hallamos a nuestro objetivo, el emir de al Qaeda en Irak al parecer había partido antes de nuestra llegada, pero
aniquilamos al menos un puñado de sus combatientes y reunimos valiosa inteligencia sobre sus operaciones y
organización. Aunque la operación no cumplió su objetivo primario, demostramos al terrorista y sus allegados
que no había áreas en las que pudieran ocultarse. Tal vez esto obligó al emir (al menos a corto plazo) a concentrar
sus esfuerzos en su preservación, no en tramar su siguiente ataque. De este modo ayudamos a proteger vidas
estadounidenses, lo mismo que a fuerzas de seguridad iraquíes y a civiles inocentes, lo cual fue al menos un
premio de consolación.
Para mí, el mayor beneficio fueron las lecciones de liderazgo que aprendí. Algunas eran simples, como
admitir que antes de una operación de combate debía estudiar con más cuidado los mapas, para memorizar la
distribución básica y el área alrededor del objetivo, y recordarlos cuando no pudiera tener acceso inmediato a
ellos. Otras eran de procedimiento, como establecer una orientación clara para todos los operadores acerca de qué
tan lejos perseguir a prófugos sin previa coordinación con el resto del equipo. Otras lecciones más eran
estratégicas: con la comprensión y aplicación adecuadas de las leyes del combate, nosotros no solo habíamos
sobrevivido a una situación difícil y peligrosa, sino también predominada. Como aprenderíamos una generación
entera de líderes de combate SEAL y yo, esas leyes del combate podían aplicarse con igual efectividad a un
tiroteo intenso o a situaciones mucho menos dinámicas o de alta presión. Estas leyes me guiaron durante meses
de sostenido combate urbano en Ramadi, a lo largo de toda mi carrera como oficial SEAL y más allá.
 Esos mismos principios son la clave para el éxito de cualquier equipo en el campo de batalla o en el mundo
de los negocios: en cualquier situación en la que un grupo de personas deba trabajar en común para ejecutar una
tarea y cumplir una misión. Cuando se les aplica a cualquier equipo, grupo u organización, la adecuada
comprensión y ejecución de esas leyes del combate significan una cosa: victoria.

Liderazgo: el factor más importante

Leif Babin y Jocko Willink

Compromiso excepcional trata sobre liderazgo. Fue escrito para líderes de equipos grandes y pequeños, hombres
y mujeres; cualquier persona que aspire a ser mejor. Aunque contiene emocionantes relatos de operaciones de
combate SEAL, no es un testimonio de guerra. Es, más bien, una colección de lecciones aprendidas de nuestras
experiencias, para ayudar a otros líderes a alcanzar la victoria. Si sirve de guía a líderes que aspiran a crear,
instruir y dirigir equipos ganadores de alto desempeño, habrá logrado su propósito.
Entre los numerosos libros que abordan el tema del liderazgo, descubrimos que la mayoría se concentra en
prácticas individuales y rasgos personales de carácter. También observamos que muchos programas de
capacitación en liderazgo corporativo y empresas de consultoría gerencial hacen lo mismo; pero sin un equipo —
un grupo de individuos que trabajan para cumplir una misión— no puede haber liderazgo. La única medida
significativa para un líder es si su equipo triunfa o fracasa. Pese a todas las definiciones, descripciones y
caracterizaciones de los líderes, solo hay dos que importan: eficaz e ineficaz. Los líderes eficaces dirigen equipos
exitosos que cumplen su misión y ganan; los líderes ineficaces, no. Los principios y conceptos descritos en este
libro, cuando se entienden y aplican de forma adecuada, permiten a cualquier líder ser eficaz y dominar su campo
de batalla.
 Todo líder y equipo fallará en algún momento, y debe enfrentar ese fracaso, esa es también una parte
importante de este libro. No somos de ninguna manera líderes infalibles, nadie lo es, por mucha experiencia que
posea; tampoco tenemos todas las respuestas, ningún líder las tiene. Nosotros hemos cometido grandes errores,
pero a menudo estos nos dieron nuestras mayores lecciones, nos escarmentaron y permitieron crecer y mejorar.
Para los líderes, la humildad de admitir sus errores y desarrollar un plan para remediarlos es esencial para el
éxito. Los mejores líderes no son motivados por el ego o por agendas personales, se concentran solo en la misión
y la mejor manera de cumplirla.
Como líderes hemos experimentado tanto triunfos como tragedias. El grueso de nuestras experiencias de
combate y de las historias narradas en este libro proceden del que siempre será el momento estelar de nuestra
carrera militar: el equipo SEAL tres, fuerza de tarea Bruiser, y nuestro histórico despliegue de combate en Ar
Ramadi, Irak, en 2006, durante lo que se conoce como la batalla de Ramadi. Willink dirigió Bruiser como
comandante de fuerza de tarea. Babin y su pelotón SEAL Charlie, al que perteneció el francotirador principal y
punta de lanza Chris Kyle, el francotirador americano, así como los SEAL hermanos del pelotón Delta,
participaron en las que siguen siendo algunas de las operaciones de sostenido combate urbano más intensas en la
historia de los equipos SEAL. Los SEAL de Bruiser desempeñaron un papel integral en la estrategia "Toma,
despeja, conserva y construye" de la 1a. brigada Relámpago de la primera división blindada del Ejército
estadounidense, la cual liberó poco a poco la ciudad de Ramadi, desgarrada por la guerra y ocupada por rebeldes,
y redujo en forma radical el nivel de violencia. Estas operaciones establecieron seguridad en la que era entonces
el área más peligrosa y volátil de Irak, y sentaron las bases para el Despertar de Anbar, movimiento que
terminaría por cambiar la suerte de Estados Unidos en Irak.
En la primavera de 2006, cuando la fuerza de tarea Bruiser llegó a Ramadi, la destrozada capital de la
provincia de Al Anbar era el mortífero epicentro de la insurgencia iraquí. Ramadi, ciudad de 400 000 habitantes,
era una zona de guerra total, repleta de edificios reducidos a escombros y cráteres de bombas: cicatrices de la
violencia continua. En ese entonces las fuerzas estadounidenses solo controlaban un tercio de la ciudad, una
insurgencia brutal de combatientes enemigos bien armados y decididos manejaba el resto. Todos los días,
valientes soldados y marines estadounidenses eran lesionados. El centro médico del campamento Ramadi veía un
flujo casi constante de heridos o muertos. Valerosos equipos de médicos militares luchaban con desesperación
por salvar vidas. Un informe de inteligencia de Estados Unidos filtrado a la prensa decía con pesar que Ramadi y
la provincia de Anbar estaban "casi perdidas". Casi nadie creía posible que las fuerzas estadounidenses invirtieran
la situación ahí y ganaran.
 Durante el verano y otoño de 2006, Willink orquestó la contribución de la fuerza de tarea Bruiser a los
esfuerzos de la 1a. brigada Relámpago, cuando sus pelotones SEAL lucharon lado a lado con soldados y marines
para despejar áreas de la ciudad retenidas por el enemigo. Babin dirigió a SEAL del pelotón Charlie en gran
número de violentas batallas y muy efectivas misiones de vigilancia por francotiradores. El pelotón Delta libró
también incontables y feroces batallas. Juntos, los SEAL de la fuerza de tarea Bruiser —francotiradores, rifleros
y ametralladores— aniquilaron a cientos de combatientes enemigos y frustraron ataques enemigos sobre soldados
y marines, y fuerzas de seguridad iraquíes.
Los SEAL de Bruiser encabezamos con frecuencia las operaciones de la 1a. brigada Relámpago como
primeras tropas estadounidenses en el terreno sobre los barrios más peligrosos en poder del enemigo.
Aseguramos edificios, ocupamos posiciones elevadas y cubrimos después a soldados y marines en su ingreso a
áreas en disputa, así como a ingenieros militares empeñados en levantar y fortificar puestos de avanzada en
territorio enemigo; junto con los soldados y marines de la 1a. brigada Relámpago establecimos un vínculo que
será recordado siempre por quienes sirvieron ahí. Con abundante sangre, sudor y esfuerzo el equipo de combate
de la 1a. brigada Relámpago y la fuerza de tarea Bruiser cumplieron su misión. La insurgencia violenta fue
expulsada de la ciudad, los jeques tribales de Ramadi se aliaron con las fuerzas estadounidenses y el Despertar de
Anbar emergió. Por último, en los meses posteriores a la partida de Bruiser, Ramadi se estabilizó y la violencia se
desplomó a niveles antes impensables.
 Por desgracia, la fuerza de tarea Bruiser pagó un alto costo por el éxito de esas operaciones: ocho SEAL
resultaron heridos, y tres de los mejores guerreros concebibles dieron su vida. Marc Lee y Mike Monsoor
murieron en acción; Ryan Job fue cegado por la bala de un francotirador enemigo, y murió después, mientras se
recuperaba en el hospital de una cirugía para curar sus heridas de combate. Estas pérdidas fueron devastadoras
para nosotros. Aun así, fueron solo tres de las casi 100 bajas estadounidenses en acción sufridas por el equipo de
combate de la 1a. brigada Relámpago, cada una de ellas una pérdida trágica e inmensa.
Pese a los escépticos y negativistas, Ramadi fue ganada, la ciudad estabilizada y la población asegurada. A
principios de 2007 los ataques enemigos se habían reducido de un promedio de entre 30 y 50 al día durante gran
parte de 2006, a uno por semana, y más tarde, uno al mes. Ramadi permaneció durante muchos años como
modelo de estabilidad y una de las áreas más seguras de Irak, además del norte históricamente estable, bajo
control kurdo.
Esas operaciones fueron victoriosas, pero también muy aleccionadoras; sus conclusiones, buenas y malas,
son vastas. La batalla de Ramadi impartió toda una letanía de lecciones, que nosotros hemos sido capaces de
recoger y transmitir, la principal fue el reconocimiento de que el liderazgo es el factor más importante en el
campo de batalla, la razón primordial tras el éxito de cualquier equipo. Con liderazgo no nos referimos solo al
alto mando, sino también a los líderes cruciales en cada nivel del equipo: los líderes formales de alto rango, los
líderes de los equipos de fuego a cargo de cuatro personas, los de escuadrón a cargo de ocho y los oficiales de
bajo nivel que asumen el control de una situación, se hacen cargo de ella y dirigen. Cada uno de ellos desempeñó
un papel integral en el éxito de nuestro equipo. Nosotros tuvimos la suerte de dirigir al increíble grupo que triunfó
en esa difícil contienda.
Al volver a casa adoptamos papeles decisivos como instructores del liderazgo. Durante muchos años la
capacitación en liderazgo de los SEAL de la Marina consistió casi por completo en capacitación en el trabajo y
mentoría. La formación de un nuevo líder dependía por entero de la fortaleza, experiencia y paciente guía de un
mentor. Algunos eran excepcionales; otros, deficientes. Aunque la mentoría procedente de los líderes adecuados
es crítica, este método dejaba vacíos sustanciales en el conocimiento y comprensión del liderazgo. Nosotros
contribuimos a cambiar eso y desarrollamos planes de estudio de capacitación en liderazgo para sentar firmes
bases para todos los líderes SEAL.
 Como oficial a cargo de la totalidad de la instrucción de los equipo SEAL de la costa oeste, Willink impartió
parte de la más realista y desafiante instrucción de combate del mundo. Hizo nuevo énfasis en capacitar a los
líderes en la toma de decisiones críticas y la comunicación efectiva en situaciones de alta presión, para
prepararlos mejor para el combate. Babin dirigió el curso de instrucción de jóvenes oficiales SEAL, el programa
básico de capacitación en liderazgo para todos los oficiales que se gradúan en la capacitación formal. Ahí
reformó y mejoró la instrucción para sentar de manera más eficaz las bases del liderazgo necesarias para el éxito
en combate de nuevos oficiales. En esos papeles ambos ayudamos a guiar a una nueva generación de líderes
SEAL que continúan desempeñándose con un éxito sin parangón en el campo de batalla, confirmando así los
principios de liderazgo que les enseñamos.
Alguien podría preguntar cómo se traducen los principios del liderazgo en combate de los SEAL de la
Marina fuera del ámbito militar para dirigir cualquier equipo en cualquier circunstancia; pero el combate es
reflejo de la vida, solo que amplificado e intensificado. Las decisiones tienen consecuencias inmediatas, y todo
—todo en absoluto— está en juego. La decisión correcta, aun si todo parece perdido, puede arrebatar la victoria
de las garras de la derrota. La decisión incorrecta, aun si un resultado victorioso parece casi seguro, puede
resultar en un fracaso mortífero y catastrófico. A este respecto, un líder de combate puede adquirir lecciones de
liderazgo que valen toda una vida en apenas unos cuantos despliegues.
Nosotros esperamos destruir el mito de que el liderazgo militar es fácil porque los subordinados siguen
órdenes ciegamente, como robots. Por el contrario, el personal militar está integrado por individuos inteligentes,
creativos y con criterio propio: por seres humanos. Ellos deben arriesgar literalmente la vida para cumplir su
misión. Por este motivo deben creer en la causa por la que luchan, en el plan que se les pide ejecutar y, sobre
todo, creer y confiar en el líder que se les pide seguir. Esto es en especial cierto en los equipos SEAL, donde la
innovación y la aportación de todos (incluidos los oficiales más jóvenes) son alentadas.
 El liderazgo en combate requiere lograr que un equipo diverso de personas en varios grupos ejecute misiones
muy complejas para alcanzar metas estratégicas, algo directamente correlacionado con cualquier compañía u
organización. Los mismos principios que vuelven a los líderes de combate y unidades SEAL tan efectivos en el
campo de batalla pueden aplicarse al mundo de los negocios con igual éxito.
Desde nuestra salida de los equipos SEAL hemos trabajado con compañías de una amplia gama de
industrias, desde la financiera, de energía, tecnológica y de la construcción, hasta la de seguros, automotriz,
minorista, manufacturera, farmacéutica y de servicios. Hemos capacitado y trabajado con un gran número de
líderes y equipos de liderazgo de compañías, y atestiguado el extraordinario impacto en mayor eficiencia,
productividad y rentabilidad que resulta cuando estos principios son bien entendidos y aplicados.
Los conceptos de liderazgo y trabajo en equipo contenidos en este libro no son teorías abstractas, sino
prácticas, y aplicables. Alentamos a los líderes a hacer las cosas que saben que deberían llevar a cabo pero que no
hacen. Al no hacerlas, fallan como líderes, y les fallan a sus equipos. Aunque echan raíces en el sentido común y
se basan en la realidad de la experiencia práctica, estos principios requieren habilidad para ponerse en marcha.
Son conceptos simples, pero no fáciles,3 y se aplican a casi cualquier situación, a cualquier grupo, equipo,
organización o individuo que busca mejorar su desempeño, capacidad, eficiencia y trabajo en equipo. A veces
son contraintuitivos y requieren de un esfuerzo e instrucción concentrados para llevarse a la práctica, pero este
libro brinda la guía necesaria para que cualquiera pueda aplicarlos y, con dedicación y disciplina a lo largo del
tiempo, dominarlos y convertirse en un líder eficaz.
Organización y estructura

Las lecciones que aprendimos como líderes SEAL en nuestros años de experiencia combinada son numerosas. En
este libro hemos concentrado nuestros esfuerzos en los aspectos decisivos: los elementos fundamentales del
liderazgo. El libro deriva su título del principio —la mentalidad— esencial que sirve de base al resto: el
compromiso excepcional. Los líderes deben comprometerse con todo en su mundo, no hay nadie más a quien
culpar.
Este libro está organizado en tres partes: I, "Ganar la guerra desde adentro"; II, "Las leyes del combate" y III,
"Conservar la victoria" "Ganar la guerra desde adentro" desarrolla los elementos fundamentales y la mentalidad
necesaria para liderar y triunfar. "Las leyes del combate" cubre los cuatro conceptos cruciales (ya descritos) que
permiten a un equipo desempeñarse al más alto nivel y dominar. Por último, "Conservar la victoria" analiza el
sutil y difícil equilibrio que los líderes deben alcanzar para mantener la ventaja y garantizar que su equipo opere
siempre al más alto nivel.
Cada capítulo se centra en un concepto de liderazgo distinto, cada uno muy específico, aunque bastante
relacionado con los demás, todos se apoyan entre sí. Cada uno de ellos consta de tres subsecciones: la primera
identifica una lección de liderazgo aprendida mediante nuestra experiencia de combate o instrucción como SEAL
de la Marina; la segunda explica ese principio de liderazgo, y la tercera muestra su aplicación en el mundo de los
negocios, con base en nuestro trabajo con numerosas compañías de una amplia variedad de industrias.
Creemos en estos conceptos de liderazgo porque los hemos visto funcionar una y otra vez, tanto en el
combate como en los negocios. Su apropiada aplicación y comprensión asegura líderes efectivos y equipos de
alto desempeño que producen resultados extraordinarios. Esos principios potencian a los equipos para que
dominen sus campos de batalla y permitan a los líderes cumplir su propósito: dirigir y ganar.
El distrito de Ma’laab, Ramadi, Irak: niebla de guerra

La luz de las primeras horas de la mañana estaba atenuada por una niebla literal de guerra que se esparcía
por todas partes: hollín de llantas a las que los insurgentes habían prendido fuego en las calles, nubes de tierra
levantadas por tanques y Humvees* estadounidenses, y concreto hecho polvo de las paredes de edificios
pulverizados por el fuego de las ametralladoras. Cuando nuestro Humvee blindado dio vuelta en una esquina y
enfiló calle abajo hacia los disparos, pude ver un tanque estadounidense M1A2 Abrams a media avenida adelante
de nosotros, con la torreta abierta y el arma principal apuntada a un edificio casi a quemarropa. Pese al aire lleno
de partículas, observé una bruma rojiza, producida por una granada de humo rojo utilizada por las fuerzas
estadounidenses en el área como una señal general de "¡Auxilio!"
 Mi mente se aceleró. Esa era nuestra primera operación de importancia en Ramadi, y era un caos total. Más
allá de la niebla literal de guerra que impedía nuestra visión, la "niebla de guerra" figurada, que suele atribuirse al
estratega militar prusiano Carl von Clausewitz,1 había descendido sobre nosotros, y era pródiga en confusión,
información imprecisa, comunicaciones interrumpidas y tumulto. Para esta operación teníamos cuatro grupos
separados de SEAL en varios sectores de esta violenta ciudad desgarrada por la guerra: dos equipos de
francotiradores SEAL con francotiradores exploradores del Ejército estadounidense y un contingente de soldados
iraquíes, más otro grupo de SEAL compuesto por soldados iraquíes y sus asesores de combate del Ejército de
Estados Unidos asignados para despejar un sector entero edificio por edificio. Por último, mi asesor SEAL de alto
rango (un oficial no comisionado) y yo avanzamos con uno de los comandantes de las compañías del Ejército. En
total, unos 300 efectivos estadounidenses e iraquíes — fuerzas amigas — operábamos en ese peligroso y muy
disputado barrio del este de Ramadi, conocido como distrito de Ma'laab. El lugar estaba repleto de muj, como las
fuerzas estadounidenses los llamábamos. Los combatientes insurgentes enemigos se denominaban a sí mismos
mujaidines, término árabe que significa "los que participan en la jihad" que nosotros abreviábamos para mayor
facilidad. Ellos suscribían una versión implacable y militante del Islam y eran astutos, bárbaros y letales. Durante
años, Ma'laab había permanecido firme en sus manos, ahora las fuerzas estadounidenses buscábamos revertirlo.
 La operación había comenzado antes del amanecer, y con el sol ahora ascendiendo en el horizonte todos
disparaban. Las incontables redes de radio usadas por las unidades estadounidenses de tierra y aire explotaban de
intercambios e informes entrantes. Detalles acerca de efectivos estadounidenses e iraquíes heridos o muertos
llegaban de diferentes sectores. A ellos les seguían informes de combatientes enemigos eliminados por elementos
estadounidenses que intentaban descifrar qué ocurría con otras unidades estadounidenses e iraquíes en sectores
adyacentes. Equipos ANGLICO (Air-Naval Gunfire Liaison Company, compañía aeronaval de enlace) del
Cuerpo de Marines de Estados Unidos, coordinados con aviones de ataque también estadounidenses,
sobrevolaban el área con la intención de arrojar bombas sobre posiciones enemigas.
A solo unas horas de iniciada la operación, mis dos grupos de francotiradores SEAL habían sido atacados y
ya estaban enfrascados en intensos tiroteos. Al despejar edificios en todo el sector, el grupo de soldados iraquíes,
los estadounidenses y nuestros SEAL hallaron fuerte resistencia. Docenas de combatientes insurgentes montaron
ataques virulentos con ametralladoras rusas de cadera PKC,2 mortíferos lanzamisiles de hombro RPG-7 y fuego
de fusiles automáticos AK-47. Al monitorear el radio nos enteramos de que los asesores estadounidenses de uno
de los grupos de avanzada del Ejército iraquí estaban envueltos en un tiroteo feroz y solicitaban la ayuda de la
QRF (Quick Reaction Force, Fuerza de Reacción Rápida). Esta QRF particular constaba de cuatro Humvees
blindados del Ejército estadounidense, cada uno equipado con una ametralladora pesada M2 calibre 0.50, y una
docena de soldados que podían descender y prestar asistencia. Minutos más tarde, por la red de radio, uno de mis
equipos de francotiradores SEAL requirió la "QRF pesada" una sección (que significa dos) de tanques M1A2
Abrams Main Battle, capaces de una intensa ofensiva con sus armas de 120 mm y sus ametralladoras. Eso quería
decir que mis SEAL estaban en un grave aprieto y en urgente necesidad de ayuda. Le pedí al comandante de la
compañía del Ejército que nos acompañaba que comprometiera sus tanques, y él accedió.
 Nuestro Humvee se detuvo justo detrás de uno de los tanques Abrams, con su enorme cañón apuntado
directamente contra un edificio y listo para atacar. Abrí la pesada puerta blindada de mi vehículo y bajé a la calle;
tuve entonces la sensación de que algo no marchaba bien.
Corrí hasta un sargento de artillería de ANGLICO y le pregunté:
—¿Qué ocurre?
—¡Lo peor! —gritó alterado—. ¡En ese edificio hay unos muj que están dando feroz batalla!
Señaló el edificio al otro lado de la calle, apuntando su arma en esa dirección. Era obvio que creía que esos
muj eran de núcleo duro.
—Mataron a uno de nuestros soldados iraquíes cuando entramos al edificio, e hirieron a algunos más. No
hemos dejado de atacarlos, y yo estoy tratando de lanzarles algunas granadas.
Justo en ese momento, el sargento intentaba coordinar un ataque aéreo con aviones estadounidenses para
eliminar a los combatientes enemigos refugiados en el edificio.
Miré a mi alrededor. El edificio al que él apuntaba estaba lleno de orificios de bala. Los Humvees de la QRF
habían arrojado más de 150 cartuchos de una ametralladora pesada calibre 0.50 y muchas más descargas de
calibre menor de sus fusiles y ametralladoras ligeras. Ahora el tanque Abrams apuntaba su enorme cañón contra
el edificio, preparándose para reducirlo a escombros y aniquilar a todos sus ocupantes. Y si aun así no se cumplía
este objetivo, bombas caídas del cielo darían el siguiente paso.
Pero algo no cuadraba. Nosotros estábamos muy cerca de donde se suponía que se encontraba uno de
nuestros equipos de francotiradores SEAL. Este equipo había abandonado el lugar originalmente planeado y se
hallaba en proceso de reubicarse en un nuevo edificio cuando comenzó el tiroteo. En medio del tumulto no había
reportado su ubicación exacta, pero sabía que estaba cerca del punto donde me encontraba, en las proximidades
del edificio al que el artillero de los marines apuntaba. Lo que no cuadraba era que estos soldados iraquíes y sus
asesores estadounidenses no debían haber llegado ahí en un par de horas más. Ninguna fuerza amiga adicional
tenía que haber entrado a ese sector hasta que nosotros la hubiéramos "desconflictuado" apropiadamente,
determinando la posición exacta de nuestro equipo de francotiradores SEAL y transmitiendo esa información a
las demás unidades amigas en la operación. No obstante, por algún motivo, en el área había docenas de efectivos
iraquíes y sus asesores de combate del Ejército y los marines estadounidenses; esto no tenía sentido para mí.
 —Espera un momento, artillero. Iré a revisar —le dije, y avancé hacia el edificio contra el cual intentaba
coordinar el ataque aéreo.
Él me miró como si yo estuviera totalmente loco. Sus marines y un pelotón completo de soldados iraquíes
habían estado trabando feroz combate con los enemigos al interior de ese edificio y no podían sacarlos.
Quienesquiera que fuesen, oponían intensa resistencia. En opinión del artillero, aproximarnos siquiera a ese lugar
era un suicidio. Le hice una seña con la cabeza a mi SEAL de alto rango, quien actuó de igual manera en
respuesta, y cruzamos la calle hacia la casa infestada de enemigos. Como la mayoría de las casas en Irak, esta
estaba rodeada por un muro de concreto de 2.5 metros de altura. Nosotros nos acercamos a la puerta del conjunto,
que estaba ligeramente abierta. Con mi rifle M4 en alerta, pateé la puerta para terminar de abrirla por completo,
solo para topar de frente con uno de los jefes de mi pelotón, quien me miró con ojos bien abiertos de sorpresa.
—¿Qué sucedió? —le pregunté.
—Unos muj entraron al conjunto. Le disparamos a uno de ellos y nos atacaron con fuerza. Tuvimos que
defendernos.
Recordé lo que el artillero acababa de decirme: que uno de sus soldados iraquíes había sido atacado cuando
entró al conjunto.
Todo quedó claro entonces. En medio del caos y la confusión, un grupo solitario de soldados iraquíes rebasó
los límites en los que se le había confinado e intentó entrar al edificio ocupado por nuestro equipo de
francotiradores SEAL. En la oscuridad de las primeras horas de la mañana, nuestro grupo de francotiradores vio
la silueta de un hombre armado con un AK-47 introducirse con sigilo en el conjunto. Aunque supuestamente no
había fuerzas amigas en los alrededores, se sabía que en el área había muchos combatientes enemigos. Con ello
en mente nuestros SEAL abrieron fuego contra el hombre con el AK-47, pensando que estaban bajo ataque, y
luego se desató el infierno.
 Cuando el tiroteo hizo erupción en la casa, los soldados iraquíes fuera del conjunto devolvieron el fuego y se
refugiaron detrás de los muros de concreto al otro lado de la calle y en los edificios circundantes. Pidieron
refuerzos, y marines y efectivos estadounidenses respondieron con una enconada descarga contra la casa que
supusieron ocupada por combatientes enemigos. Entretanto, dentro de la casa nuestros SEAL estaban
inmovilizados y no podían identificar con claridad que quienes les disparaban eran fuerzas amigas. Lo único que
podían hacer era devolver el fuego lo mejor posible y mantener la batalla para no ser dominados por quienes
creían eran combatientes enemigos. El equipo ANGLICO de marines había estado a punto de dirigir ataques
aéreos sobre la casa en la que se escondían nuestros SEAL. Cuando la ametralladora calibre 0.50 abrió fuego
contra su posición, nuestro grupo de francotiradores dentro del edificio, pensando que estaba bajo intenso ataque
enemigo, pidió apoyo a los tanques Abrams de la QRF pesada. Fue entonces cuando llegué a la escena.
Dentro del conjunto, el jefe de los SEAL me miró, un tanto confundido. Sin duda se preguntó cómo le había
hecho para atravesar el infernal ataque enemigo y llegar hasta su edificio.
—Era fuego amigo —le dije.
Fuego amigo, fratricida, lo peor que puede ocurrir. Ser muerto o herido por el enemigo en batalla es bastante
malo; pero morir o ser herido de manera accidental por fuego amigo porque alguien metió la pata es el más
horrible de los destinos; sin embargo, también es una realidad. Yo había escuchado la historia del pelotón X-Ray
del Equipo Uno de SEAL en Vietnam. El escuadrón se dividió en un patrullaje nocturno en la selva, se perdió, y
cuando ambos grupos tropezaron entre sí en la oscuridad, se confundieron uno a otro con el enemigo y abrieron
fuego. Se desató así un violento tiroteo, del que resultó un muerto y varios heridos. Ese fue el último pelotón X-
Ray de los equipos SEAL. En adelante, ese nombre fue prohibido; era una maldición, y una lección. El fuego
amigo terminó por ser completamente inaceptable en los equipos SEAL, y ahora acababa de sucedernos a
nosotros, a mi unidad de tareas.
—¿Qué? —respondió el jefe SEAL con absoluta incredulidad.
—Era fuego amigo —repetí, con serenidad y objetividad.
 No había tiempo para discutir ni conversar. Había enemigos cerca, y aun mientras nosotros hablábamos, a
nuestro alrededor seguían oyéndose disparos esporádicos, pues otros grupos trababan combate con insurgentes en
las inmediaciones.
—¿Qué tienes? —pregunté, para conocer su situación y la de sus hombres.
—Un SEAL herido en la cara, nada de gravedad. Pero todos están muy nerviosos. Saquémoslos de aquí —
contestó el jefe.
Para ese momento ya había llegado un APC (armored personnel carrier, vehículo blindado para transporte
de personal),3 junto con la QRF pesada, los cuales se hallaban afuera.
—Hay un APC aquí enfrente. Que lo ocupen tus chicos —le indiqué.
—De acuerdo —dijo él.
El jefe SEAL, uno de los mejores líderes tácticos que he conocido, reunió pronto en la puerta al resto de sus
hombres y otros efectivos. Yo nunca había visto a individuos tan nerviosos. Tras haber estado en el extremo
receptor de devastadoras descargas de ametralladora calibre 0.50 que destrozaron las paredes a su alrededor,
habían visto la muerte a la cara y creyeron que no sobrevivirían. Pero se repusieron de inmediato, abordaron el
APC y partieron a la base de operación estadounidense más cercana, con excepción del jefe SEAL. Con una
resistencia a toda prueba y listo para más, permaneció a mi lado, impertérrito ante lo ocurrido y preparado para lo
que fuera.
Yo regresé con el artillero de ANGLICO.
—El edificio está despejado —le dije.
—¡Entendido, señor! —contestó sorprendido, mientras lo informaba con rapidez en el radio.
—¿Dónde está el capitán? —pregunté, en busca del comandante de compañía del Ejército.
 —Allá arriba —respondió, señalando el edificio frente al que nos encontrábamos.
Al subir las escaleras hallé al comandante agachado en la azotea de un edificio.
—¿Todo bien? —inquirió.
—Era fuego amigo —contesté secamente.
—¿Qué? —preguntó asombrado.
—Fuego amigo —reiteré—. Un KIA4 iraquí y unos cuantos heridos, entre ellos uno de los míos, en la cara.
Todos los demás están bien, de milagro.
—Entendido —dijo, sorprendido y decepcionado por lo ocurrido.
Es indudable que, siendo un líder destacado, se sentía un poco responsable. Pero habiendo operado en ese
caótico campo de batalla urbano durante meses al lado de soldados iraquíes, él sabía lo fácil que podía suceder
una cosa así.
Sin embargo, todavía teníamos trabajo por hacer y debíamos marcharnos. La operación continuó. Dirigimos
dos misiones más, despejamos una gran porción del distrito de Ma'laab y exterminamos a docenas de insurgentes.
El resto de la misión fue un éxito.
Pero eso no importó. Yo me sentía mal. Uno de mis hombres había resultado herido, mientras que un
soldado iraquí murió y otros más salieron heridos. Nos lo habíamos hecho a nosotros mismos, y había ocurrido
bajo mi mando.
Cuando terminamos la última misión de ese día fui al centro de operaciones tácticas de mi batallón, donde
estaba instalada mi computadora de campaña para recibir correos electrónicos del cuartel general. Tenía miedo de
abrir y contestar las inevitables indagaciones electrónicas sobre lo ocurrido. Deseé haber muerto en el campo de
batalla; sentí que lo merecía.
La bandeja de entrada de mi correo electrónico estaba llena. Se había corrido rápidamente la voz de nuestro
incidente de fuego amigo. Abrí el correo de mi superior, que iba directo al grano. Decía así: "DESTITUIDO.
NO DIRIJA MÁS OPERACIONES. OFICIAL INVESTIGADOR, 1ER. COMANDANTE Y YO, EN
CAMINO". Como suele hacerse en la Marina cuando hay un percance, el comandante había nombrado a un
oficial investigador para determinar los hechos de lo sucedido y quién era el responsable.
Otro correo era de uno de mis exjefes, estacionado en otra ciudad iraquí; pero tras haberse enterado de lo
acontecido en Ramadi, se limitó a decir: "Supe que tuviste un fuego amigo. ¿Qué diablos pasó?".
Todo lo bueno que yo había hecho y la sólida reputación que tanto me había esforzado en establecer en mi
carrera como SEAL ahora carecían de sentido. Pese a las muchas operaciones de combate que había dirigido con
éxito, ahora era el comandante de una unidad que había cometido el pecado mortal de los SEAL.
Pasó un día mientras esperaba la llegada del oficial investigador, nuestro comandante y el primer oficial, el
SEAL de alto rango al mando. Entre tanto, se me instruyó preparar un informe que detallara lo sucedido. Supe lo
que esto significaba: buscaban alguien a quien culpar, y muy probablemente alguien a quien "relevar" el
eufemismo militar de alguien por despedir.
Frustrado, molesto y desilusionado de que esto hubiera ocurrido, comencé a reunir información. Mientras la
analizábamos, resultó obvio que muchos individuos habían cometido graves errores tanto en la fase de planeación
como en el campo de batalla durante la ejecución. Los planes se alteraron sin que se enviaran las respectivas
notificaciones; el plan de comunicación era ambiguo, y la confusión sobre el momento específico de
procedimientos de radio contribuyó a fallas decisivas; el Ejército iraquí había ajustado su plan, pero no nos lo
dijo; las líneas cronológicas se alargaron sin aclaración; la ubicación de fuerzas amigas no fue reportada; la lista
era interminable.
Dentro de la unidad de tareas Bruiser —mis propias tropas SEAL— se habían cometido errores similares: la
ubicación específica del equipo de francotiradores en cuestión no se transmitió a otras unidades; la identificación
positiva del supuesto combatiente enemigo, quien resultó ser un soldado iraquí, fue insuficiente; un SITREP
(situation report, informe de situación) completo no se me transmitió después de que tuvo lugar el
enfrentamiento inicial.
 La lista de errores era sustancial. Tal como se me instruyó, elaboré un informe, una presentación en
PowerPoint con líneas cronológicas y descripciones de los movimientos de unidades amigas en un mapa del área;
luego hice la lista de todo lo que todos habían hecho mal.
Fue una explicación muy completa de lo ocurrido. Esbocé las fallas decisivas que convirtieron la misión en
una pesadilla y costaron la vida de un soldado iraquí, heridas a varios más y que, por un verdadero milagro, no
segaron la vida de varios de nuestros SEAL.
Pero faltaba algo. Había un problema, una pieza que yo no había identificado y que me hacía sentir que la
verdad no estaba saliendo a la luz. ¿De quién era la culpa?
Revisé mi informe una y otra vez, tratando de detectar la pieza faltante, el punto de falla que había
provocado el incidente. Pero había tantos factores que me fue imposible deducirlo.
Al final, el comandante, el primer oficial y el oficial investigador llegaron a nuestra base. Luego de dejar su
equipo y consumir a toda prisa algunos alimentos en el comedor, todos nos reunimos para examinar el suceso.
Yo volví a revisar mis notas, tratando de asignar la culpa.
Y entonces comprendí.
Pese a todas las fallas de individuos, unidades y líderes, y pese a los incontables errores cometidos, solo
había una persona por culpar de todo lo que había salido mal en la operación: yo. No había estado con nuestro
equipo de francotiradores cuando le disparó al soldado iraquí; tampoco controlado al grupo extraviado de iraquíes
que entraron al compuesto. Pero eso no importaba. Como comandante de la fuerza de tarea SEAL, el principal
líder en el terreno a cargo de la misión, era responsable de todo en la unidad de tareas Bruiser, tenía que asumir
toda la responsabilidad de lo que marchó mal. Eso es lo que hace un líder, aun si esto significa que se le despida.
Si alguien debía ser culpado y despedido por lo sucedido, ese era yo.
Minutos después entré a la sala del pelotón, donde todos se habían reunido para la rendición de parte. El
silencio era ensordecedor. El comandante estaba sentado en primera fila; el primer oficial permanecía
ominosamente al fondo; el SEAL que había sido lastimado —herido en la cara por una descarga calibre 0.50—
también se encontraba ahí, con el rostro vendado.
 Yo me paré frente al grupo.
—¿Quién tuvo la culpa de esto? —pregunté a la sala, llena de mis compañeros de equipo.
Tras unos momentos de silencio, el SEAL que había atacado de manera equivocada al soldado iraquí tomó la
palabra:
—Yo la tuve. Debí haber identificado inequívocamente a mi objetivo.
—No —respondí yo—. No fue culpa tuya. ¿Quién la tuvo?
—volví a preguntar al grupo.
—Yo —dijo el radiotelegrafista del grupo de francotiradores—. Debí haber transmitido más pronto nuestra
posición.
—Falso —contesté—. Tampoco fue culpa tuya. ¿Quién tuvo la culpa? —inquirí una vez más.
—Yo —dijo otro SEAL, asesor de combate del equipo de evacuación del Ejército iraquí—. Debí haber
controlado a los iraquíes y confirmado que permanecieran en su sector.
—Negativo —dije—. Tú no tuviste la culpa.
Otros de mis SEAL estaban dispuestos a explicar lo que habían hecho mal y cómo eso había contribuido al
fracaso. Pero yo ya había oído suficiente.
—¿Saben quién tuvo la culpa? ¿Saben quién tuvo toda la culpa de esto? —El grupo entero permaneció en
silencio, incluidos el comandante, el primer oficial y el oficial investigador. Sin duda se preguntaban a quién iba
yo a hacer responsable. Por fin, respiré hondo y dije: Solo una persona tuvo la culpa de esto: yo. Yo soy el
comandante. Soy el responsable de la operación entera. Como el individuo de más alto rango soy el responsable
de cada acción que tiene lugar en el campo de batalla. Nadie tuvo la culpa más que yo. Y les diré esto: me haré
cargo de que jamás vuelva a sucedernos nada semejante.
Era una carga muy pesada por echarse a cuestas, pero era cierto. Yo era el líder, estaba a cargo y era el
responsable. Así, tenía que asumir la responsabilidad de todo lo que había salido mal. Pese al fuerte golpe a mi
reputación y ego, eso era lo correcto, lo único por hacer. Me disculpé con el SEAL herido y le expliqué que había
sido culpa mía que se le hubiera lastimado y que teníamos la suerte de que no hubiese muerto.
 Procedimos entonces a examinar la operación completa, pieza por pieza, identificando todo lo ocurrido y lo
que podíamos hacer a futuro para evitar que eso volviera a suceder.
Viéndolo ahora, es evidente que, pese a lo ocurrido, el hecho de que yo haya asumido toda la
responsabilidad de la situación aumentó la confianza que mi comandante y el primer oficial tenían en mí. Si yo
hubiera intentado echarles la culpa a otros, sospecho que me habrían despedido, merecidamente. Los SEAL del
pelotón, quienes no esperaban que yo asumiera toda la responsabilidad, respetaron que lo hiciera sobre todo lo
que había acontecido. Sabían que esa había sido una situación dinámica causada por múltiples factores, pero yo
me hice responsable de todos.
Los comandantes convencionales del Ejército y el Cuerpo de Marines estadounidenses tomaban como
lecciones aprendidas la rendición de parte y seguían su camino. Tras haber peleado en Ramadi durante un largo
periodo, comprendían algo que nosotros, los SEAL, no: el fuego amigo era un riesgo que debía mitigarse lo más
posible en un entorno urbano, pero no podía eliminarse. Aquel era un combate urbano, la más compleja y difícil
forma de guerra, y sencillamente era imposible realizar operaciones sin cierto riesgo de fuego amigo.
Acostumbrados, sin embargo, a trabajar en pequeños grupos contra objetivos específicos, para los SEAL el
fratricidio no debía volver a ocurrir.
Un oficial SEAL de muy alto rango y muy respetado, que antes de alistarse en la Marina había sido
comandante de pelotón en el Cuerpo de Marines de Estados Unidos en Vietnam en la histórica batalla de la
ciudad de Hue, visitó nuestra fuerza de tarea poco después de ese incidente. Me contó que muchas de las bajas de
marines en Hue habían sido producto de fuego amigo, parte de la brutal realidad del combate urbano.
Comprendió lo que nosotros habíamos experimentado, y sabía lo fácil que esto podía suceder.
No obstante, aunque en un entorno como Ramadi era probable, si no es que esperado, que se presentara un
incidente de fuego amigo, nosotros juramos no volver a permitirlo nunca más. Analizamos lo sucedido y pusimos
en práctica las lecciones aprendidas; revisamos nuestros procedimientos estándar de operación y nuestra
metodología de planeación para mitigar el riesgo. Como consecuencia de ese trágico incidente, salvamos vidas en
lo sucesivo, y aunque en el resto del despliegue muchas veces volvimos a ser atacados de manera equivocada por
elementos amigos, jamás permitimos que esto escalara y siempre fuimos capaces de recuperar el control con toda
rapidez.
 Sin embargo, la prevención táctica del fratricidio fue solo una parte de lo que yo aprendí. Cuando volví a
casa después de ese despliegue me hice cargo de Training Detachment One, órgano que administraba toda la
instrucción dirigida a pelotones y unidades de tareas SEAL de la costa oeste de Estados Unidos en preparación de
despliegues de combate. Establecí escenarios en los que la ocurrencia de tiroteos de fuego amigo estaba casi
garantizada. Cuando sucedían, nosotros, el cuadro de instructores, explicábamos cómo evitarlos.
Pero, sobre todo, los comandantes en instrucción pudieron aprender lo que yo había aprendido sobre el
liderazgo. Aunque algunos de ellos asumían toda la responsabilidad sobre fuego amigo, otros culpaban a sus
subordinados de incidentes simulados de fratricidio en la instrucción. Estos débiles comandantes recibían una
explicación sólida sobre la carga del mando y el significado profundo de la responsabilidad: que, en última
instancia, el líder es el único responsable de todo.
Esto es compromiso excepcional, el núcleo fundamental de lo que constituye un líder efectivo en los equipos
SEAL o en cualquier otro empeño de liderazgo.

Principio

En cualquier equipo u organización, toda la responsabilidad sobre el éxito y el fracaso descansa en el líder. Este
debe hacerse responsable de todo lo que está presente en su mundo. No hay nadie más a quien culpar. El líder
debe reconocer errores y admitir fracasos, asumir el compromiso de ellos y desarrollar un plan para ganar.
Los mejores líderes no solo asumen la responsabilidad de su trabajo, sino también un compromiso
excepcional con todo lo que impacta su misión. Este fundamental concepto nuclear permite a los líderes SEAL
dirigir equipos de alto desempeño en circunstancias extraordinarias y ganar. Pero el compromiso excepcional no
es un principio cuya aplicación se limite al campo de batalla, este concepto es la característica número uno de
cualquier equipo ganador de alto desempeño, en cualquier unidad militar, organización, equipo deportivo o de
negocios en cualquier industria.
 Cuando los subordinados no hacen lo que deben, los líderes que ejercen el compromiso excepcional no
pueden culparlos, primero deben verse al espejo. El líder asume toda la responsabilidad de explicar la misión
estratégica, desarrollar las tácticas y obtener la instrucción y recursos para permitir que el equipo ejecute los
planes en forma apropiada y exitosa.
Si un individuo del equipo no rinde en el nivel requerido para que este tenga éxito, el líder debe capacitar y
servir de mentor a ese sujeto que hace menos de lo esperado. Pero si este último incumple las normas en forma
continua, un líder que ejerce el compromiso excepcional debe ser leal al equipo y la misión por encima de
cualquier individuo. Si estos sujetos no mejoran, el líder tiene que asumir el difícil deber de cesarlos y contratar a
quienes puedan hacer el trabajo. Todo recae en el líder.
Como individuos solemos atribuir el éxito de los demás a la suerte o las circunstancias y excusar nuestros
propios fracasos y los de nuestro equipo. Atribuimos la culpa de nuestro mal desempeño a la mala suerte,
circunstancias ajenas a nuestro control o el bajo rendimiento de nuestros subordinados: a cualquier cosa menos
nosotros mismos. La responsabilidad total del fracaso es difícil de aceptar, y asumir el compromiso cuando las
cosas marchan mal requiere una humildad y un valor extraordinarios. Pero hacer justo eso es absolutamente
necesario para aprender, crecer como líder y mejorar el desempeño de un equipo.
El compromiso excepcional requiere que los líderes examinen los problemas de una organización a través de
la lente objetiva de la realidad, sin apegos emocionales a agendas o planes. Obliga a un líder a dejar de lado su
ego, aceptar la responsabilidad de los fracasos, atacar debilidades y empeñarse de forma sistemática en formar un
equipo mejor y más efectivo. Un líder así, sin embargo, no se atribuye el crédito de los éxitos de su equipo, sino
que cede ese honor a sus líderes subordinados y miembros del equipo. Cuando un líder pone este ejemplo y
espera lo mismo de líderes de menor rango dentro del equipo, esta mentalidad se convierte en cultura del equipo
en todos los niveles. Con el compromiso excepcional, los líderes de bajo rango se hacen cargo de sus pequeños
equipos y su parte de la misión. La eficiencia y efectividad aumentan de manera exponencial, de lo que resulta un
equipo ganador de alto desempeño.
Aplicación a los negocios

El plan del vicepresidente lucía bien en el papel. El consejo de administración lo había aprobado el año anterior y
pensaba que podía reducir los costos de producción, pero no estaba dando resultado y el consejo quería saber por
qué. ¿Quién era el culpable? ¿A quién había que atribuir la responsabilidad?
Fui llamado por la compañía para dar orientación de liderazgo y coaching ejecutivo al vicepresidente de
manufactura (VP) de la corporación. Aunque técnicamente apto y experimentado en esa industria particular, ese
VP no había cumplido las metas de manufactura fijadas por el consejo de administración. Su plan incluía lo
siguiente: fusionar plantas manufactureras para eliminar redundancias, aumentar la productividad laboral por
medio de un programa de bonos de incentivo y optimizar el proceso de manufactura.
El problema surgió en la ejecución. En cada reunión trimestral del consejo el VP daba múltiples excusas de
que su plan se hubiera realizado en forma tan limitada. Un año más tarde el consejo se preguntó si, en efecto, ese
VP podía liderar aquel cambio. Con pocos progresos que mostrar, ahora el puesto del VP estaba en riesgo.
Entré en escena dos semanas antes de la siguiente reunión del consejo. Luego de pasar varias horas con el
director general para hacerme una idea de la situación, fui presentado con el VP de manufactura. Mi evaluación
inicial fue positiva. El VP era muy inteligente y conocía muy bien el ramo. Pero ¿estaría abierto al coaching?
—Usted está aquí para ayudarme, ¿verdad? —me preguntó.
A sabiendas de que, por motivos de ego, algunas personas rechazan la idea de la crítica y el coaching, por
constructivos que sean, decidí adoptar un enfoque más indirecto.
—Tal vez no tanto para ayudarlo, sino para mejorar la situación —respondí, contribuyendo de este modo a
que el VP bajara la guardia.
 En las semanas previas a la reunión del consejo, investigué y examiné los detalles del porqué el plan del VP
había fracasado y qué había salido mal, y hablé con él sobre los problemas detectados en su ejecución. Me
explicó que la fusión de las plantas manufactureras no había funcionado porque sus gerentes de distribución
temían que incrementar la distancia entre plantas y centros de distribución impediría la interacción frente a frente
con el equipo de manufactura y reduciría la posibilidad de ajustar las especificaciones de pedidos. Suponían
igualmente que eso también les impediría manejar entregas de pedidos urgentes. El VP juzgó infundadas las
preocupaciones de sus gerentes de distribución. Si de pronto surgía la necesidad de ajustar o personalizar pedidos,
una tele o videoconferencia sería más que suficiente.
El VP explicó asimismo por qué la estructura de bonos de incentivo no se había puesto en marcha. Cada vez
que a sus gerentes de planta y otros líderes clave se les presentaba el plan de despliegue, oponían objeciones: los
empleados no recibirían suficiente dinero; optarían por puestos con salario base más alto que no requirieran
estándares mínimos; los reclutadores aprovecharían el cambio y dejarían de lado a trabajadores calificados.
Cuando el VP presionó más a los gerentes de manufactura, estos se aliaron con los gerentes de ventas. Ambos
grupos se opusieron al plan del VP, afirmando que la reputación de manufactura calificada de la compañía era lo
que atraía ventas, y que un cambio así las pondría en riesgo.
Por último, en cuanto al plan de optimización del proceso de manufactura del VP el rechazo fue universal y
directo, con base en el mantra clásico contra el cambio: "Siempre lo hemos hecho así" y "Si no está
descompuesto, no lo arregles".
—¿Qué opina el consejo de estas razones? —pregunté cuando hablamos de la inminente reunión anual del
consejo de administración.
—Los consejeros las escuchan, pero no creo que las comprendan, y ya llevan un buen tiempo oyéndolas, así
que supongo que se sienten frustrados. No sé si las sigan creyendo válidas. Parecen...
—¿Pretextos? —terminé por él la frase, sabiendo que esta palabra era un fuerte golpe a su ego.
—Sí, parecen pretextos. Pero son reales y legítimas —insistió el VP.
—¿Podría haber otras razones por las que su plan no se haya ejecutado con éxito? —pregunté.
 —Desde luego —contestó él—. El mercado ha sido difícil. Nuevos adelantos tecnológicos han tardado algo
de tiempo en funcionar. Todos se concentraron además en algunos productos que en realidad nunca llegaron a
gran cosa. Así que, en efecto, hay muchas otras razones.
—Todos esos pueden ser factores, pero solo hay una importante razón de que este plan haya fallado —dije.
—¿Cuál? —inquirió interesado el VP.
Hice una breve pausa para ver si él estaba preparado para lo que yo le iba a decir. El impacto sería
desagradable, pero no había forma de eludirlo. Dije sin más ni más:
—Usted. Usted es la razón.
El VP se sorprendió, y después se puso a la defensiva.
—¿Yo? —protestó—. ¡Yo hice el plan! Lo he cumplido una y otra vez. ¡No es mi culpa que los demás no lo
hayan ejecutado!
Escuché con paciencia.
—Los gerentes de planta y los equipos de distribución y ventas no apoyan por completo el plan —continuó
él—. ¿Cómo entonces podría yo ejecutarlo? Yo no estoy en el campo con ellos. No puedo obligarlos a que me
escuchen.
Las afirmaciones del VP eran cada vez menos enfáticas. Pronto se dio cuenta de lo que decía: eran pretextos.
Le expliqué que la responsabilidad directa de un líder incluía lograr que la gente escuche, apoye y ejecute
planes. Para remachar esa idea, dije:
—Usted no puede obligar a la gente a escucharlo o a ejecutar un plan. Esta podría ser una solución temporal
para una tarea simple, pero para poner en práctica un cambio verdadero, para motivar a la gente a realizar algo
verdaderamente complejo, difícil o peligroso, usted no puede obligarla: tiene que liderarla.
—La lideré —protestó el VP—. Pero no ejecutaron el plan.
Lo cierto, sin embargo, era que él no la había liderado, al menos no de manera eficaz. La medida de esto era
clara: no había logrado poner en práctica su plan.
—Cuando estuve a cargo de un pelotón o una unidad de tareas SEAL en operaciones de combate, ¿cree
usted que todas las operaciones que dirigí fueron un éxito?
 Él sacudió la cabeza.
—No.
—¡Desde luego que no! —confirmé—. Claro que dirigí muchas operaciones que salieron bien y cumplieron
su misión, pero no siempre. Estuve a cargo de operaciones que salieron muy mal por varias razones: mala
inteligencia, malas decisiones de líderes subordinados, errores de tiradores, coordinación de unidades que no
seguían el plan. La lista es larga. El combate es una situación peligrosa, compleja y dinámica, donde todo tipo de
cosas pueden desviarse en un instante, con consecuencias de vida o muerte. Es imposible controlar cada decisión,
cada persona, cada suceso que se presenta; sencillamente imposible. Pero déjeme decirle algo: cuando las cosas
salían mal, ¿sabe usted a quién le echaba yo la culpa? —pregunté, haciendo una breve pausa para que esta idea se
asentara—. A mí —respondí—. Me culpaba a mí mismo.
Y continué:
—Como comandante, todo lo que sucedía en el campo de batalla era mi responsabilidad: todo. Si una unidad
de apoyo no hacía lo que necesitábamos que hiciera, se debía a que yo no había dado instrucciones claras; si uno
de mis ametralladores disparaba a objetivos fuera de su campo de fuego, se debía a que yo no había confirmado
que él entendiera cuál era su campo de fuego; si el enemigo nos sorprendía y atacaba donde no lo esperábamos,
se debía a que yo no había pensado todas las posibilidades. Pasara lo que pasara, nunca podía culpar a otras
personas cuando una misión salía mal.
El VP contempló esto. Tras un silencio de reflexión, respondió:
—Siempre creí que yo era un buen líder. Siempre he ocupado puestos de liderazgo.
—Ese podría ser uno de los problemas: en su opinión, usted hace todo bien. Así que cuando las cosas no
marchan, en vez de examinarse a sí mismo, culpa a otros, pero nadie es infalible. Con el compromiso
excepcional, debe hacer a un lado su ego y su agenda, todo se reduce a la misión. ¿Cómo puede lograr que su
equipo ejecute el plan con efectividad a fin de cumplir la misión? —continué—. Esa es la pregunta que tiene que
hacerse. Justo en eso consiste el compromiso excepcional.
El VP asintió, comenzando a entender el concepto y a ver su eficacia.
 —¿Cree que todos sus empleados son en verdad desobedientes? —inquirí.
—No —contestó el VP.
—Si lo fueran, tendrían que ser despedidos. Pero ese no parece ser el caso aquí —proseguí—. Su personal
no tiene que ser despedido, tiene que ser liderado.
—¿Qué estoy haciendo mal como líder entonces? —preguntó el VP—. ¿Cómo puedo dirigir a mis
empleados?
—Todo comienza con usted —respondí—. Debe asumir toda la responsabilidad en el fracaso de la puesta en
práctica de su plan. La culpa es suya, y eso es justo lo que le debe decir al consejo.
—¿Decírselo al consejo? ¿Habla en serio? —preguntó incrédulo el VP—. No me importaría echarme un
poco de culpa, pero la responsabilidad no es solo mía.
Aunque él empezaba a ver la luz, se seguía resistiendo a la idea de asumir la responsabilidad total.
—Para poder ejecutar su plan, para convertirse realmente en un líder efectivo, tiene que aceptar la
responsabilidad total —le dije—. Tiene que asumirla por completo.
El VP no estaba convencido aún.
—Si uno de sus gerentes de manufactura le dijera: "Mi equipo está fallando" ¿qué le respondería? ¿Culparía
a ese equipo? —pregunté.
—No —admitió él.
Le expliqué entonces que, como oficial a cargo de la instrucción de los equipos SEAL de la costa oeste, yo
había puesto a unidades en escenarios muy exigentes, para prepararlas para combatir en Irak y Afganistán.
Cuando líderes SEAL eran colocados en situaciones de instrucción de pésimo escenario, era casi siempre su
actitud la que determinaba si sus unidades alcanzaban el éxito o fracaso definitivo. Nosotros sabíamos lo duras
que eran las misiones de instrucción, porque las habíamos diseñado.
En prácticamente cualquier caso, las tropas y pelotones que no se desempeñaban bien tenían líderes que
culpaban a todos y a todo: sus tropas, sus líderes subordinados o el escenario. Culpaban al personal de
instrucción, al equipo inadecuado o al nivel de experiencia de sus hombres; se negaban a aceptar la
responsabilidad. Un mal desempeño y el fracaso de la misión eran el resultado de ello.
 Las unidades SEAL de mejor desempeño tenían líderes que aceptaban la responsabilidad de todo. Cada
error, cada fracaso o deficiencia: esos líderes lo asumían. Durante el análisis posterior a una misión de
instrucción, esos buenos líderes tomaban la responsabilidad de los fracasos, buscaban orientación sobre cómo
mejorar y deducían la manera de vencer retos en la siguiente oportunidad. Los mejores líderes controlaban su
ego, aceptaban la culpa, buscaban la crítica constructiva y tomaban notas detalladas para mejorar. Exhibían un
compromiso excepcional y, en consecuencia, sus pelotones y fuerzas de tarea predominaban.
Cuando un mal líder SEAL llegaba a una rendición de parte y culpaba a los demás, esa actitud era captada
por sus subordinados y los demás miembros del equipo, quienes después seguían el ejemplo. Todos culpaban a
los demás, e inevitablemente el equipo era ineficaz y no podía ejecutar un plan en la forma adecuada.
Continuando con mi razonamiento, le dije al VP:
—En esas situaciones, uno terminaba con una unidad que nunca creía ser culpable de nada. Todo lo que
hacía era poner pretextos, y en definitiva nadie hacía los ajustes necesarios para resolver los problemas. Ahora,
compare eso con el comandante que llegó y asumió la culpa. Dijo: "Mis líderes subordinados giraron órdenes
equivocadas, seguro no les expliqué bien el propósito general" o "La fuerza de asalto no ejecutó el plan como lo
preví, en adelante tendré que confirmar que haya entendido mi propósito y que haga un ensayo más completo"
Los buenos líderes asumían la responsabilidad de los errores y deficiencias. Esa es la diferencia clave. ¿Cómo
cree usted que sus pelotones y unidades de tareas SEAL reaccionaban a este tipo de liderazgo?
—Me imagino que lo respetaban —reconoció el VP.
—Exactamente. Ven el compromiso excepcional en sus líderes y, en consecuencia, emulan el compromiso
excepcional a todo lo largo de la cadena de mando, hasta el personal más joven. Como grupo, ellos intentan saber
cómo resolver sus problemas, en lugar de saber a quién culpar. Para quienes ven las cosas desde fuera, como
nuestro grupo de instructores (o como el consejo en el caso de usted), la diferencia es obvia.
—Y eso es lo que yo parezco estar haciendo ante el consejo: culpando a todos y a todo —admitió el VP.
—Solo hay una manera de arreglarlo —le dije.
 Durante los siguientes días ayudé al VP a prepararse para la reunión del consejo. A veces él volvía a ponerse
a la defensiva, sin querer aceptar la culpa. En numerosos sentidos pensaba que sus conocimientos excedían los de
muchos miembros del consejo, y tal vez tenía razón, pero eso no modificaba el hecho de que él era el líder de un
equipo que estaba incumpliendo su misión. Cuando ensayamos su parte de la presentación ante el consejo, no me
pareció que verdaderamente aceptara la total responsabilidad de los fracasos de su equipo, y se lo dije con
franqueza.
—Estoy diciendo justo lo que usted me pidió que dijera —replicó el VP—. La razón de que esta misión no
haya tenido éxito fue mi fracaso como líder para forzar la ejecución.
—Ese es el problema —repuse—: usted lo está diciendo, pero yo no estoy convencido de que lo crea. Mire
su carrera. Ha obtenido grandes logros, pero ciertamente no es perfecto: ninguno de nosotros lo es. Nunca cesa de
aprender y crecer, como todos, y esta es una lección para usted: si vuelve a comprometerse con esta tarea, si hace
una seria autoevaluación de cómo lidera y cómo puede hacerlo mejor, el resultado será diferente. Pero todo
comienza aquí, en la reunión del consejo: cuando llegue, deje de lado su ego y acepte la responsabilidad del
fracaso de la compañía en esta instancia. A los miembros del consejo les impresionará lo que vean y oigan,
porque la mayoría de la gente es incapaz de hacer eso; respetarán su compromiso excepcional. Asuma la
responsabilidad personal de los fracasos, saldrá de esa reunión más fuerte que nunca —concluí.
En la reunión del consejo el VP hizo justo eso: se echó la culpa del fracaso en el cumplimiento de los
objetivos de manufactura y detalló una sólida y sensata lista de las medidas correctivas que aplicaría para
asegurar la ejecución. Esa lista empezaba con lo que él iba a hacer de otra manera, no con lo que los demás
debían hacer: había iniciado su camino al compromiso excepcional.
Coronado, California: instrucción submarina básica de demolición/SEAL

"¡Conviene ser ganador!" gritó por el megáfono un muy temido instructor SEAL de la Marina, de camiseta
azul y oro. Era la tercera noche de la despiadada semana infernal de la instrucción. Los estudiantes, vestidos con
uniforme de faena de camuflaje, estaban empapados hasta los huesos y cubiertos de arena que les rozaba la piel
hasta irritarla y hacerla sangrar. Temblaban a causa del agua fría del mar y el viento fresco de la noche del sur de
California. Al moverse sentían los dolores que solo conocen quienes han pasado por 72 horas seguidas de
esfuerzo físico casi ininterrumpido. Exhaustos; en los tres días previos habían dormido menos de una hora en
total. Desde el comienzo de la semana infernal docenas de ellos habían desertado, otros se habían enfermado o
lesionado, y habían sido sacados de la instrucción. Al iniciarse este curso de BUD/S (basic underwater
demolition/SEAL training, instrucción básica de demolición submarina/SEAL), el curso de instrucción básica
SEAL, varias semanas antes lo comenzaron ansiosamente cerca de 200 jóvenes decididos. Todos ellos soñaban
con convertirse en SEAL de la Marina estadounidense, se habían preparado durante años y habían llegado a
BUD/S con todas las intenciones de graduarse, pero a menos de 48 horas de empezada la semana infernal la
mayoría se había dado por vencida ante ese reto brutal, tocado la campana tres veces, la señal de DOR (drop on
request, baja voluntaria), y abandonado su sueño: habían desertado.
 La semana infernal no era una prueba de condición física. Aunque requería cierta capacidad atlética, cada
estudiante que sobrevivía a las semanas de instrucción BUD/S previas a la semana infernal ya había demostrado
buena condición para graduarse. No era una prueba física, sino mental; a veces, los mejores atletas del curso no
completaban la semana infernal. El éxito resultaba de la determinación y la voluntad, pero también de la
innovación y la comunicación con el equipo. Tal instrucción graduaba a hombres que eran no solo físicamente
resistentes, sino que también podían pensar mejor que su adversario.
Apenas unos años antes yo había pasado por mi propia semana infernal de curso BUD/S en esa misma playa.
Comenzamos nuestra semana infernal con 101 estudiantes; cuando terminamos, solo permanecíamos 40. Algunos
de los deportistas más dotados y listos del grupo habían sido los primeros en retirarse. Los que sobrevivimos nos
dimos cuenta de que podíamos llegar mental y físicamente más lejos de lo que la mayoría creía posible mediante
el dolor, las penalidades y el agotamiento de días sin dormir, justo el motivo de que existiera la semana infernal.
Ahora yo vestía la camiseta azul y oro de los instructores SEAL. Luego de dos despliegues de combate a
Irak, fui asignado a nuestro Centro de Adiestramiento Naval para Operaciones Especiales para impartir el curso
de capacitación de jóvenes oficiales, nuestro programa de liderazgo para oficiales. Además de mis actividades
normales, prestaba apoyo a la semana infernal como instructor. Como oficial a cargo de este turno de la semana
infernal, mi labor era supervisar al equipo de instructores BUD/S que impartían la capacitación, quienes eran
expertos en sus tareas de poner a prueba a los alumnos y especialmente aptos para eliminar a quienes no daban el
ancho para ser SEAL. Para mí, observar la semana infernal desde la perspectiva de los instructores era una
experiencia por completo nueva.
 Los estudiantes de BUD/S eran separados en equipos, "tripulaciones navales" de siete hombres, establecidos
por la estatura. A cada tripulación se le asignaba una IBS (inflatable boat small, pequeña lancha inflable); era
reducida para los estándares de la marina, pero muy grande y pesada cuando se le cargaba a mano. Esas grandes
lanchas de hule, negras y de borde amarillo, pesaban casi 90 kilogramos, y se volvían más pesadas aún cuando se
llenaban de agua y arena. Reliquia de los días de los hombres rana de la Marina (equipo de demolición
submarina) de la Segunda Guerra Mundial, esas temidas lanchas tenían que ser torpemente transportadas a todas
partes, con regularidad sobre la cabeza de los siete miembros de la tripulación naval que batallaban debajo de
ellas. En tierra, las tripulaciones navales las subían a acotamientos de arena de 7.5 metros de alto y corrían con
ellas kilómetros enteros a lo largo de la playa. Las cargaban en calles de duro asfalto frente a la Naval
Amphibious Base Coronado, haciendo todo lo endemoniadamente posible para seguir el paso a los instructores
que encabezaban la marcha. Las tripulaciones navales incluso empujaban, jalaban, apretaban e inflaban los
imprácticos botes por medio de las cuerdas y sobre los postes telefónicos y los muros de la infame pista de
obstáculos de BUD/S. En el océano Pacífico las tripulaciones navales remaban a bordo de sus lanchas en medio
de poderosas y destructivas corrientes, a menudo volcándose y dispersando a estudiantes empapados y remos por
la playa, como despojos de un naufragio. Esas malditas lanchas de hule eran la fuente de gran cantidad de
penurias para los hombres asignados a ellas. Cada una tenía un número romano pintado al frente con un vivo
color amarillo, que indicaba el número de la tripulación naval; todas menos la de la tripulación de hombres de
más baja estatura del grupo, conocidos como "tripulación Smurf"* ellos tenían un Smurf de un azul muy vivo
pintado en el arco de su bote.
En cada tripulación naval, el hombre de más alto rango fungía como líder, responsable de recibir órdenes de
los instructores e informar, dirigir y liderar a los otros seis miembros. El líder de la tripulación naval asumía la
responsabilidad del desempeño de su equipo, y aunque cada miembro del grupo tenía que rendir lo posible, el
líder —dada su posición— era objeto del mayor escrutinio por parte del equipo de instructores.
 Durante la capacitación SEAL (y, en realidad, a lo largo de toda la carrera), cada evolución era una
competencia: una carrera, una pelea, una contienda. En BUD/S este hecho era remarcado por los instructores
SEAL, quienes de manera constante recordaban a sus alumnos: "Conviene ser ganador". En carreras de
tripulaciones navales durante la semana infernal, el premio para la tripulación ganadora era la exclusión de la
carrera siguiente, lo que proporcionaba breves minutos de respiro de las extenuantes e ininterrumpidas
evoluciones físicas. No se le permitía dormir, pero sentarse a descansar era una mercancía en especial preciada.
Aunque convenía ser ganador, esa regla tenía un corolario: en realidad era una desgracia ser perdedor. En
términos de los instructores, el segundo lugar era simplemente "el primer perdedor" Sin embargo, el mal
desempeño —rezagarse mucho del resto y llegar en último lugar— acarreaba sanciones agobiantes: indeseada
atención de los instructores SEAL, quienes añadían experiencias punitivas a las ya de suyo agotadoras
evoluciones de la semana infernal. Mientras tanto, la tripulación naval victoriosa celebraba quedando excluida de
la carrera siguiente y, sobre todo, de los improperios, durante breves minutos.
El cuadro de instructores SEAL mantenía activos a los estudiantes con constantes carreras de tripulaciones
navales, dando detalladas e intencionalmente complicadas instrucciones a los líderes de tripulación, quienes a su
vez giraban indicaciones a sus hombres y ejecutaban las instrucciones lo mejor que podían en su estado de
extenuación. El instructor SEAL con el megáfono daba la orden: "Líderes de tripulaciones navales, ¡repórtense!".
Los líderes dejaban sus botes y corrían para tomar posiciones, formando una fila recta frente al instructor, quien
exponía los detalles de la carrera siguiente.
"Remen hasta la zona de surfeo, viertan su lancha,1 remen hasta la siguiente indicación en la playa, luego
remen de regreso, suban corriendo al acotamiento y den la vuelta a la indicación en la playa, vuelvan después a la
estación de cuerdas cargando la lancha en la cabeza, suban de nuevo al acotamiento y terminen ahí" ordenaba el
instructor. "¿Entendido?".
 Los líderes de tripulación regresaban corriendo e informaban a sus compañeros, tras lo cual empezaba la
carrera. En vez del tradicional "¡Preparen, apunten, fuego!". la orden SEAL para comenzar era "Preparen... ¡al
ataque!" y los equipos salían disparados.
En cada carrera había ejecutantes sobresalientes. A todo lo largo de esta particular semana infernal, una
tripulación naval dominó la competencia: la tripulación II. Este equipo ganó, o estuvo muy cerca de hacerlo,
todas las carreras. Sus miembros hacían en toda ocasión un gran esfuerzo, trabajando al unísono y operando
como equipo. La tripulación naval II tenía un líder fuerte, y cada uno de los miembros individuales de la
tripulación parecía muy motivado y se desempeñaba bien. Todos compensaban sus mutuas debilidades, se
ayudaban entre sí y se tomaban a orgullo ganar, lo cual tenía sus recompensas. Después de cada victoria la
tripulación II disfrutaba de preciosos minutos de descanso mientras las demás tripulaciones se agotaban en la
carrera siguiente. Aunque los miembros de la tripulación II aún tenían frío y se sentían exhaustos, yo veía
sonrisas en el rostro de casi todos. Se desempeñaban de manera excepcional; ganaban, y su moral era alta.
Entre tanto, la tripulación naval VI rendía un desempeño sobresaliente de otro tipo. Llegaba en último lugar
en casi todas las carreras, rezagándose a menudo del resto. En vez de operar juntos como equipo, lo hacían como
individuos, furiosos y frustrados por sus compañeros. Los oíamos gritar y maldecirse entre sí a la distancia,
acusando a los demás de no poner de su parte. Cada miembro de esta tripulación se concentraba en su dolor e
incomodidad individual, y el líder no era la excepción. Desde luego que reconocía que alcanzaban un rendimiento
menor al esperado, pero es probable que en su opinión, y en la de su equipo, ningún esfuerzo podía cambiarlo, y
el resultado de todo ello era un desempeño pésimo.
 "Tripulación naval VI, ¡más le vale salir!" tronaba el instructor SEAL en su megáfono. La atención extra del
equipo de instructores tenía graves consecuencias. Todos nuestros instructores tenían la mira puesta en la
tripulación VI, a la cual castigaban por su mal desempeño. Así, las penalidades de ese grupo se multiplicaban por
10: se obligaba a sus integrantes a correr de ida y vuelta por el acotamiento de arena, zambullirse en el agua para
mojarse y llenarse de arena y luego andar a gatas sobre manos y pies ampollados. Luego tenían que sostener el
bote en "carga de brazo tendido" con los brazos extendidos sobre sus cabezas, soportando el peso entero de la
IBS hasta que sus hombros estaban completamente bronceados. Este castigo agotaba por entero las fuerzas que
quedaban en una tripulación cansada y desmoralizada. El líder del equipo, un oficial joven e inexperto, recibía
más atención todavía. Como líder, tenía la responsabilidad del bajo rendimiento de su grupo, pero parecía
indiferente, como si el destino le hubiera hecho una mala jugada poniéndolo en un equipo de mediocres que, por
más que intentaran, no podían cumplir sus labores.
Yo reparé en particular en el líder de la tripulación VI. Si no mostraba una mejora sustancial en su capacidad
de liderazgo, no se graduaría de este programa. De los oficiales SEAL se esperaba que rindieran como todos los
demás, pero, sobre todo, que lideraran. Hasta ese momento había mostrado un desempeño inferior e inaceptable.
Nuestro oficial SEAL de alto rango, el oficial no comisionado más experimentado y respetado del cuadro de
instructores, cobró mucho interés en la tripulación VI y su deslustrado líder.
—Más le valdría hacerse cargo de su bote y enderezarlo, señor —decía el jefe al líder de la tripulación VI.
El jefe era un Goliat, con ojos penetrantes que infundían temor lo mismo en terroristas en el campo de
batalla que en estudiantes en instrucción. Él mismo, un líder excepcional y venerado, había sido mentor de
muchos jóvenes oficiales y ahora ofreció una interesante solución al desastroso desempeño de la tripulación naval
VI.
—Intercambiemos a los líderes de la mejor y la peor tripulación y veamos qué pasa —dijo el jefe.
Todos los demás controles permanecerían igual: lanchas pesadas y difíciles de manejar ocupadas por las
mismas tripulaciones exhaustas, agua fría, arena irritante, hombres agotados en competencia en carreras
desafiantes. Solo un individuo cambiaría: el líder.
"¿Era posible que eso hiciera una diferencia?" me pregunté.
El plan fue transmitido a los demás instructores SEAL.
 —Líderes de las tripulaciones navales II y VI, ¡repórtense! —estalló el instructor en el megáfono. Ambos
líderes llegaron corriendo y adoptaron la posición de firmes—. Intercambiarán posiciones y cada uno se hará
cargo de la tripulación del otro. Líder de la tripulación VI, ahora lo es de la tripulación II; líder de la tripulación
II, ahora lo será de la VI, ¿entendido? —dijo el instructor.
Fue obvio que esto no le hizo gracia al líder de la tripulación II. Estoy seguro de que la idea de dejar al
equipo que tan bien había formado y conocía le resultó insoportable. Sin duda, estaba orgulloso de su
predominante desempeño. La nueva asignación de hacerse cargo de una tripulación de bajo rendimiento sería
difícil y podía provocar indeseada atención de los instructores. Aun así, no se atrevió a discutir el asunto con el
instructor. Sin otra opción, aceptó la desafiante tarea con una mirada de determinación.
El líder de la tripulación VI estaba obviamente satisfecho. Era evidente que creía que solo la mala suerte en
el sorteo —y ninguna falta de su parte— era la causa de que se le hubiera asignado la peor tripulación de
mediocres. En su opinión, ningún esfuerzo de su parte podía lograr que la tripulación VI mejorara. El instructor
SEAL le ordenó ahora hacerse cargo de la tripulación II. Su rostro reveló su convicción interna de que por fin se
hacía justicia y su nueva tarea significaba que, en adelante, las cosas serían fáciles para él.
Tras haber recibido la orden de intercambiar lugares, cada líder asumió su nuevo puesto en la tripulación
contraria y se preparó para la siguiente carrera. Como siempre, los líderes de tripulación recibieron instrucciones
que transmitieron a su vez a sus equipos.
—Preparen. ¡al ataque! —llegó la orden.
Y todos salieron disparados.
Nosotros vimos a las tripulaciones correr acotamiento arriba cargando sus lanchas, y después precipitarse a
la zona de surfeo y sumergirse en las oscuras aguas. Saltaron a sus botes y remaron furiosamente. Al pasar los
rompientes vertieron lanchas, volvieron a abordar y remaron de regreso a la playa. Los faros de los vehículos de
nuestros instructores reflejaban las bandas amarillas en el borde de las lanchas. Nosotros ya no podíamos ver los
números de los botes; sin embargo, dos de ellos encabezaban la marcha, casi codo a codo, aunque uno arrebataba
la delantera. Ochocientos metros playa abajo, mientras las camionetas de los instructores seguían las acciones, las
tripulaciones remaron de vuelta a la orilla. Cuando los botes volvieron a reflejarse en los faros, sus números
fueron claramente visibles. La tripulación naval VI llevaba la delantera, y mantuvo el primer lugar hasta la línea
de meta, justo por delante de la tripulación II. La tripulación VI había ganado la carrera.
 Había tenido lugar un vuelco milagroso: la tripulación naval VI pasó del último al primer lugar. Los
miembros de este grupo comenzaron a trabajar en equipo, y ganaron. La tripulación II se desempeñó bien, como
siempre, pero perdió la carrera por un pelo. Continuó disputando la delantera a la tripulación VI en las carreras
subsecuentes, y cada una de estas tripulaciones superó a las demás, aunque la tripulación VI ganó la mayoría de
las carreras en buena parte de la hora siguiente.
Este vuelco en los acontecimientos resultó sorprendente. La tripulación VI, el mismo equipo en las mismas
circunstancias y solo bajo un nuevo liderazgo, pasó de la peor a la mejor del grupo. Sus maldiciones y
frustraciones quedaron atrás, lo mismo que el constante escrutinio y la atención individual que había recibido del
equipo de instructores. Si yo no hubiera presenciado esta asombrosa transformación, tal vez dudaría de ella, pero
fue un ejemplo brillante e innegable de una de las verdades fundamentales y más importantes en el centro mismo
del compromiso excepcional: que no hay equipos malos, solo líderes malos.
¿Cómo es posible que cambiar a un solo individuo —el líder— haya transformado por completo el
desempeño de un grupo entero? La respuesta: el liderazgo es el principal factor en el desempeño de cualquier
equipo. Que un equipo triunfe o fracase depende solo del líder. Su actitud fija el tono del equipo entero. El líder
motiva el rendimiento... O no lo hace, y esto se aplica no solo al líder de más alto rango de un equipo general,
sino también a los líderes subalternos de equipos dentro del equipo.
Reflexioné en mi experiencia como líder de tripulación naval en BUD/S durante las tribulaciones de la semana
infernal; en qué había fallado y debía haber hecho mejor las cosas, y en qué había triunfado. Mi tripulación había
tenido dificultades en ocasiones para rendir, hasta que entendí que yo debía ocupar la posición más difícil al
frente del bote y liderar; esto requería motivar a los miembros de la tripulación, más allá de lo que ellos creían
posible. Descubrí que era mucho más efectivo concentrar sus esfuerzos no en los días por venir ni en la distante
línea de meta que ellos no podían ver aún, sino en una meta física justo frente a ellos: el indicador en la playa, el
hito o señal de caminos a 100 metros de distancia. Si podíamos ejecutar el plan con un esfuerzo monumental solo
para alcanzar una meta inmediata que todos podíamos ver, seríamos capaces entonces de continuar a la siguiente
meta visualmente alcanzable, y luego a la siguiente. Considerado en conjunto esto significaba que nuestro
rendimiento a lo largo del tiempo aumentaría de manera sustancial, y que al final cruzaríamos la línea de meta a
la cabeza de todos los participantes.
Mirándolo ahora, pude haber gritado mucho menos y alentado más. Como líder de tripulación naval protegí
a mi grupo del equipo de instructores lo más posible; era "nosotros contra ellos" tal como yo lo veía. Al hacerlo,
en realidad defendí a un par de mediocres perpetuos que rezagaban al resto de la tripulación. Al terminar la
semana infernal y conversar con algunos miembros de mi tripulación, nos percatamos de que habíamos cargado
con estos ejecutantes mentalmente inmotivados. Es casi indudable que ellos no habrían cumplido las normas de
otra manera, esa lealtad era errónea. Si no queríamos estar junto con los peores ejecutantes de nuestra tripulación
una vez que fuimos asignados a pelotones SEAL en varios equipos, no teníamos derecho a obligar a otros a hacer
lo mismo. Los instructores estaban a cargo de eliminar a aquellos sin la determinación y voluntad necesarias para
cumplir los altos estándares de desempeño. Nosotros lo habíamos impedido.
En definitiva, el desempeño de mi tripulación dependía solo de mí. El concepto de que no hay equipos
malos, solo líderes malos, era difícil de aceptar, pero también un concepto crucial que los líderes deben
comprender e implementar a plenitud para dirigir con la máxima efectividad un equipo de alto rendimiento. Los
líderes deben aceptar la responsabilidad total, apropiarse de los problemas que inhiben el desempeño y desarrollar
soluciones. Un equipo solo puede rendir un desempeño excepcional si el líder se cerciora de que trabaje en
común hacia una meta específica y hace cumplir altas normas de rendimiento, en continuo esfuerzo por mejorar.
Con una cultura de compromiso excepcional dentro de un equipo, cada miembro puede contribuir a ese esfuerzo
y garantizar los más altos niveles de desempeño.
Al presenciar el desenvolvimiento de esos hechos como instructor BUD/S, supe que por difícil que fuera el reto
de la semana infernal para los estudiantes, no pasaba de ser adiestramiento. Esos jóvenes líderes de tripulación no
podían comprender del todo la carga del liderazgo del que pronto serían responsables como oficiales SEAL en el
campo de batalla. Como líderes de combate la presión sobre ellos sería inmensa, más allá de lo que ellos mismos
podían concebir.
Apenas meses antes de esa semana infernal había visto a un comandante de un pelotón SEAL en Ramadi,
Irak, dirigir misiones de combate en las áreas más violentas de esa ciudad en poder del enemigo. Nosotros
habíamos participado en más tiroteos de los que yo podía contar, contra un enemigo fuertemente armado,
experimentado y resuelto. La muerte acechaba en cualquier momento a la vuelta de la esquina. Cada decisión que
yo (y los líderes de nuestro pelotón y fuerza de tarea) tomaba, acarreaba consecuencias potencialmente mortales.
Habíamos tenido gran impacto en el campo de batalla, eliminado a cientos de insurgentes y protegido a soldados
y marines estadounidenses. Estaba orgulloso de esos triunfos, pero también habíamos sufrido una tragedia
inmensa con la pérdida del primer SEAL de la Marina muerto en combate en Irak, Marc Lee. Él era un
compañero de equipo increíble, un guerrero inigualable con un extraordinario sentido del humor que no cesaba de
hacernos reír en los momentos más oscuros, pero cayó muerto por un disparo en medio de un intenso cañoneo en
una de las mayores batallas libradas por fuerzas estadounidenses en el centro sur de Ramadi. Marc era mi amigo
y hermano. Fui su comandante, responsable en última instancia de su vida, pero yo solo había recibido ese día
una herida menor, mientras que Marc murió al instante por el impacto. Yo había vuelto a casa, él no; esto fue
devastador más allá de toda medida.
También sentía pesar por Mike Monsoor, del pelotón Delta de la fuerza de tarea Bruiser, quien, aunque no
era miembro de mi pelotón, también había sido amigo y hermano. Mike saltó sobre una granada para salvar a tres
de sus compañeros. Fue amado y respetado por todos los que lo conocieron. Como la de Marc, lamentamos
profundamente su pérdida.
 El mismo día en que Marc Lee murió, otro querido SEAL del pelotón Charlie, Ryan Job, recibió un disparo
en la cara de parte de un francotirador enemigo. Fue gravemente herido, y no estábamos seguros de que
sobreviviera, pero dotado de una firmeza inquebrantable, salvó la vida, aunque su herida lo dejó ciego. Aun así,
su motivación y determinación eran imparables: se casó con la mujer de sus sueños, y después de retirarse de la
Marina por motivos de salud se inscribió en una carrera universitaria hasta obtener su título como administrador
de empresas, habiendo alcanzado el promedio más alto. Pese a su ceguera, venció la cima del monte Rainier, de
4400 metros de altura, y se embolsó como trofeo la cabeza de un alce (usando un rifle equipado con un alcance
especialmente diseñado, con una cámara de observación).2 Ryan era un SEAL excepcional, un maravilloso
compañero de equipo y un amigo que inspiraba a todos los que lo conocían. Aunque tenía más derecho que nadie
a amargarse por lo que la vida le había deparado, no lo hizo. Reíamos sin parar cada vez que nos reuníamos.
Cuando él y su esposa esperaban a su primer hijo, él apenas si podía contener su emoción. Pero justo cuando yo
pensaba que los hombres del pelotón Charlie y la fuerza de tarea Bruiser y sus familias, que tanto habían sufrido
y soportado, estaban por fin a salvo del espectro de la muerte, Ryan Job falleció mientras se recuperaba de una
cirugía para curar sus heridas en combate, heridas que había recibido bajo mi cargo. No hay palabras que puedan
describir el golpe que esta noticia me asestó, una angustia más allá de toda comprensión.
Como comandante de su pelotón, la pérdida de Marc y Ryan fue una carga aplastante que yo llevaría a
cuestas el resto de mis días. Sabía que el comandante de Mike en el pelotón Delta sentía lo mismo, y como
comandante de la fuerza de tarea Bruiser, Jocko Willink llevaba esa carga por todos. Pero por difícil que eso
fuera para mí, sabía que nunca podría comprender por completo lo devastadora que había sido la pérdida de esos
buenos hombres para sus familias e íntimos amigos. En los meses y años posteriores, era mi deber ayudarlos y
apoyarlos en lo posible.
Mientras observaba a esos jóvenes líderes de tripulación naval —todavía no SEAL—, supe que no podían
entender las responsabilidades que les aguardaba el futuro como oficiales y líderes en combate. Claro que la
instrucción BUD/S era dura. La semana infernal era pavorosa, pero nadie estaba empeñado en matarlos; las
decisiones en la instrucción no eran de vida o muerte; las carreras de tripulaciones no desembocaban en
funerales; no existía la presión de que malas decisiones pudieran provocar un incidente internacional, que llegaría
al instante a los noticieros de la noche o a los titulares de primera plana de los diarios, con repercusiones
negativas para todo el esfuerzo bélico, tal como había sido para nosotros en Irak.
Cuando estos inexpertos pero aspirantes a oficiales SEAL se graduaron de BUD/S, los hice pasar por nuestro
curso de instrucción de jóvenes oficiales de cinco semanas de duración, un curso centrado en el desarrollo de su
liderazgo. Hice entonces todo lo posible por transmitirles lo que deseaba que alguien me hubiera enseñado antes
de dirigir en combate. En las últimas semanas de cada uno de estos cursos celebrábamos una carrera, en memoria
de Marc Lee y Mike Monsoor, de ocho kilómetros cuesta arriba para llegar a lo alto de los inmensos acantilados
de Point Loma y que terminaba en el cementerio nacional de Fort Rosecrans, donde tanto Marc como Mike están
sepultados. En ese sereno escenario que da al océano Pacífico, más que adecuado para esos dos nobles guerreros,
reunía al grupo de jóvenes oficiales en torno a las lápidas y les contaba de Marc y Mike. Para mí era de la mayor
importancia relatar esas historias, a fin de que el legado de Marc Lee y Mike Monsoor pudiera perdurar. Esto
también servía como una vívida constatación para esos futuros líderes en combate SEAL de lo enormes que eran
sus responsabilidades y de la gran seriedad de la carga del mando.
Cuando ellos procedieran a servir como oficiales y líderes en pelotones SEAL y más allá, toda la
responsabilidad recaería en sus hombros. Si sus pelotones rendían menos de lo esperado, a ellos les
correspondería resolver los problemas, vencer obstáculos y lograr que el equipo trabajara en común para cumplir
su misión. En última instancia, ellos debían aceptar a plenitud que no hay equipos malos, solo líderes malos.
Principio

About Face: The Odyssey of an American Warrior, del coronel (retirado) del Ejército estadounidense David
Hackworth, influyó a numerosos líderes de los equipos SEAL en el frente, así como a muchos miembros del
Ejército. En esas extensas memorias se detalla la carrera militar del coronel, sus experiencias de combate en
Corea y Vietnam, y las incontables lecciones de liderazgo que aprendió. Aunque en etapas posteriores de su vida
se convirtió en una figura controvertida, Hackworth fue un líder excepcional y muy respetado en el campo de
batalla. En ese libro relata la filosofía de sus mentores en el Ejército que combatieron y derrotaron a los alemanes
y los japoneses en la Segunda Guerra Mundial: "No hay unidades malas, solo oficiales malos"3 Esto recoge la
esencia del compromiso excepcional. Se trata de un concepto difícil y aleccionador para cualquier líder, pero es
una mentalidad fundamental para formar un equipo ganador de alto desempeño.
Cuando líderes que personifican el compromiso excepcional motivan a sus equipos a alcanzar un más alto
nivel de desempeño, deben reconocer que, en lo relativo a niveles y líderes, lo que importa no es lo que predicas,
sino lo que toleras. Al fijar expectativas, y dígase lo que se diga o escríbase lo que se escriba, si se acepta un
desempeño subestándar del que no se hace a nadie responsable —es decir, si no hay consecuencias de ello—, ese
mal desempeño se convierte en el nuevo estándar; por tanto, los líderes deben cumplirlos. Las consecuencias de
no hacerlo no tienen por qué ser graves de manera inmediata, pero los líderes deben confirmar que las tareas se
repitan hasta alcanzar el más alto nivel esperado. Los líderes deben elevar esos estándares a fin de alentar y
permitir a su equipo utilizar el compromiso excepcional.
 El líder debe reunir los diferentes elementos dentro del equipo con objeto de que se apoyen unos a otros,
para que todos se concentren de forma exclusiva en la mejor manera de cumplir su misión. Una lección del
ejemplo anterior de los líderes de tripulación naval BUD/S es que la mayoría de las personas, como la tripulación
naval VI, quieren formar parte de un equipo ganador, pero a menudo no saben cómo, o simplemente necesitan
motivación y aliento. Los equipos precisan de una función de forzamiento para conseguir que sus diferentes
miembros trabajen en común en el cumplimiento de su misión, y no en otra cosa consiste el liderazgo.
Una vez que una cultura de compromiso excepcional se integra al equipo en todos los niveles, este se
desempeña bien, y el rendimiento continúa mejorando, aun si un líder fuerte es temporalmente alejado del
equipo. En el campo de batalla la preparación para posibles bajas desempeña un papel crucial en el éxito de un
equipo si un líder clave debe retirarse. Pero la vida puede presentar un sinnúmero de circunstancias a cualquier
empresa o equipo, y cada uno debe tener líderes subalternos listos para ascender y asumir temporalmente las
funciones y responsabilidades de sus jefes inmediatos para cumplir la misión del equipo y llevar a término su
labor, en caso de ser necesario.
Los líderes nunca deben sentirse satisfechos. Han de pugnar siempre por mejorar e integrar esa mentalidad al
equipo; deben enfrentar los hechos con una evaluación realista y brutalmente honesta de sí mismos y del
desempeño de su equipo. Al identificar debilidades los buenos líderes buscan solventarlas e idear un plan para
vencer retos. En cualquier parte los mejores equipos —como los SEAL— buscan de manera constante mejorar,
aumentar su capacidad y elevar sus estándares. Todo comienza con el individuo, y se esparce a todos los
integrantes hasta convertirse en la cultura: el nuevo estándar. El reconocimiento de que no hay equipos malos,
solo líderes malos facilita el compromiso excepcional y permite a los líderes formar equipos de alto rendimiento
que predominen en cualquier campo de batalla, literal o figurado.

Aplicación a los negocios

—Me gusta este concepto de compromiso excepcional —dijo el director general—. Realmente podríamos usarlo,
al menos en parte, en mi compañía. Tenemos un equipo muy sólido, pero yo cuento con algunos líderes clave que
carecen de compromiso excepcional. Me gustaría que trabajaras con nosotros.
 El director general y fundador de una compañía de servicios financieros había observado una presentación
que di ante un grupo de altos ejecutivos corporativos. Intrigado por el concepto de compromiso excepcional, se
acercó a mí para conversar.
—Me encantaría colaborar —contesté.
Para comprender la dinámica de su equipo y los retos particulares de su compañía e industria, pasé un
tiempo con él en conversaciones telefónicas, visité las oficinas de su compañía y me entrevisté con su equipo de
liderazgo, después dirigí un curso de liderazgo para los jefes de departamento y líderes clave de esa empresa.
El director general abrió el curso y me presentó ante los asistentes, explicando por qué había invertido en esa
capacitación.
—No estamos ganando —declaró llanamente. El reciente lanzamiento de un nuevo producto de la compañía
no había marchado bien, y los libros de la empresa arrojaban números rojos; por tanto, se encontraba en una
coyuntura capital—. Debemos adoptar conceptos como el de compromiso excepcional, del que Babin les hablará
hoy, para poder volver a la senda correcta y ganar.
El director general me dejó entonces la sala, en presencia de sus gerentes ejecutivos y jefes de departamento.
Luego de presentar algunos antecedentes de mi experiencia en combate y de lo decisivo del concepto de
compromiso excepcional para el éxito de cualquier equipo, involucré en una conversación a los jefes de
departamento y gerentes.
—¿Cómo pueden aplicar el compromiso excepcional a fin de que sus equipos triunfen y su compañía gane?
—pregunté.
Uno de los líderes clave de la compañía, el director tecnológico, quien había creado los productos
emblemáticos de la empresa, exhibió una actitud defensiva. No le agradaba el compromiso excepcional; pronto
me di cuenta por qué. Dado que la nueva línea de productos había sido creación suya, asumir la responsabilidad
de ese desastroso lanzamiento era humillante y difícil. El director tecnológico tenía muchos pretextos de por qué
su equipo había fallado, y del daño resultante para las ganancias de la empresa. Culpó desvergonzadamente del
fallido lanzamiento del nuevo producto a un mercado desafiante, una industria en estado de flujo, personal
inexperto dentro de su equipo, la mala comunicación con la fuerza de ventas y un deslucido servicio al cliente;
acusó asimismo a los altos ejecutivos de la compañía. El director tecnológico se negó a asumir la responsabilidad
de los errores, o a admitir que su equipo podía desempeñarse mejor, pese a que el director general había dejado
en claro que toda la empresa debía mejorar para evitar un desastre.
 Le conté al grupo la historia de los líderes de tripulación naval BUD/S: cómo la tripulación VI había
transformado su rendimiento bajo un nuevo liderazgo, y describí el concepto de que no hay equipos malos, solo
líderes malos.
—Durante mi capacitación y desempeño en BUD/S como líder de tripulación —les dije—, recuerdo las
veces que mi equipo se vio en dificultades. Era fácil presentar pretextos del desempeño de nuestro equipo, y de la
razón de que este no fuera como debería, pero aprendí que los buenos líderes no ponen pretextos; en cambio,
encuentran la manera de hacer las cosas y ganar.
—¿Cuál era la diferencia entre los dos líderes del ejemplo de tripulaciones navales? —preguntó uno de los
gerentes, a cargo de un equipo decisivo de la compañía.
—Cuando la tripulación VI fallaba bajo su líder original —contesté—, ese líder no parecía pensar que fuera
posible que su equipo se desempeñara mejor, y ciertamente no pensaba que pudiera hacerlo. Esta negativa actitud
contagió a toda la tripulación. Como suele ocurrir en los equipos en dificultades, el líder original de la tripulación
VI casi justificaba el bajo rendimiento de su equipo con toda clase de excusas. En su opinión, las demás
tripulaciones superaban a la suya debido a que sus líderes habían tenido la suerte de que se les asignaran mejores
elementos. Su actitud reflejaba victimización: la vida les había impuesto a él y a los miembros de su tripulación
una desventaja, lo que justificaba su bajo rendimiento. En consecuencia, su actitud impedía a su equipo hacer un
examen de conciencia para saber en qué podía mejorar. Por último, el líder y cada uno de los integrantes de la
tripulación VI no se concentraban en su misión, sino en ellos mismos: su fatiga, penalidades, dolores y
sufrimientos individuales. Aunque los instructores le exigían mejorar, la tripulación VI estaba a gusto con su
desempeño subestándar. Operando bajo un liderazgo deficiente y un interminable ciclo de culpabilización, este
equipo fallaba sin cesar; nadie asumía ningún compromiso, aceptaba ninguna responsabilidad ni adoptaba una
actitud ganadora.
 —¿Qué hizo de otra manera el nuevo líder de esa tripulación? —inquirió otro jefe de departamento.
—Cuando el líder de la tripulación II se hizo cargo de la tripulación VI, exhibió total compromiso
excepcional—expliqué—. Enfrentó los hechos: reconoció y aceptó que el desempeño de la tripulación VI era
terrible, que estaba perdiendo y tenía que mejorar. No culpó a nadie ni puso pretextos para justificar el bajo
rendimiento; no esperó a que otros resolvieran los problemas de su tripulación. Su realista evaluación,
reconocimiento del fracaso y compromiso con la resolución del problema fueron clave para desarrollar un plan
para mejorar el desempeño y, en última instancia, ganar. Pero, sobre todo, él creía que era posible hacerlo. En
una tripulación en la que ganar parecía muy lejos del alcance, la creencia de que el equipo realmente podía
lograrlo era esencial.
Y continué:
—El nuevo líder de la tripulación naval VI concentró a su equipo en su misión. En vez de tolerar sus peleas
y disputas internas, unió al equipo y concentró sus esfuerzos colectivos en la meta específica de ganar la carrera.
Estableció un nuevo y más alto estándar de desempeño y no aceptó nada menos de los hombres de su tripulación.
—¿Por qué cree que la tripulación II, que perdió a su líder fuerte, siguió desempeñándose bien aun con el
mucho menos capaz líder de la tripulación VI? —preguntó otro líder de departamento.
—El compromiso excepcional (el buen liderazgo) es contagioso —respondí—. El líder original de la
tripulación II había inculcado una cultura de compromiso excepcional, de ganar y cómo hacerlo, en cada
individuo. La tripulación II había desarrollado un sólido equipo de individuos de alto desempeño. Cada miembro
demandaba de los demás el más alto rendimiento. El repetido desempeño excepcional se volvió hábito. Cada
individuo sabía qué debía hacer para ganar, y lo hacía, ya no necesitaban la dirección explícita de un líder. En
consecuencia, la tripulación II siguió superando a prácticamente todas las demás, y disputó a la tripulación VI el
primer lugar en casi todas las carreras.
 Detallé cómo el líder original de la tripulación VI se incorporó a la tripulación II pensando que la vida sería
fácil para él. En cambio, tuvo que elevar seriamente su nivel de juego para estar a la altura de ese equipo de alto
rendimiento. Para él, la mayor lección de ese día fue presenciar un cambio radical en el desempeño de su antiguo
equipo gracias a que un nuevo líder demostró que lo que parecía imposible era alcanzable con buen liderazgo.
Aunque hasta entonces él no había dirigido con eficacia, el líder original de la tripulación VI aprendió y puso en
práctica esa aleccionadora conclusión. Al final, se graduó de la instrucción BUD/S y tuvo una exitosa carrera en
los equipos SEAL.
—En suma —dije—, que su equipo triunfe o fracase depende solo de ustedes. El compromiso excepcional es
un concepto que les ayudará a tomar las decisiones correctas como líderes clave para poder ganar.
El director tecnológico protestó.
—Ya tomamos las decisiones correctas —dijo, muy serio.
Sorprendido por su afirmación, respondí:
—Todos han admitido ya que no están ganando como compañía.
—Tal vez no estemos ganando —replicó el director tecnológico—, pero eso no quiere decir que no tomemos
las decisiones correctas.
—Si ustedes no están ganando —repuse—, no están tomando las decisiones correctas.
El director tecnológico estaba tan seguro de tener la razón, tan satisfecho con poner pretextos y echar a otros
la culpa de sus propios errores y fracasos, que hacía afirmaciones ridículas para no asumir ninguna
responsabilidad.
Igual que el líder original de la tripulación VI, exhibía lo contrario al compromiso excepcional: no había
emprendido ninguna acción significativa para mejorar su desempeño ni motivar a su equipo a superarse; peor
todavía, se negaba a admitir que su propio rendimiento era menor a lo esperado y que él y su equipo podían
mejorar. El director general había dicho con claridad que el desempeño de la compañía debía mejorar de manera
sustancial, pero el director tecnológico estaba estancado en un ciclo de culpar a otros y se negaba a asumir su
responsabilidad. Se había convertido en lo que un buen amigo de mi grupo de BUD/S y capacitación de
calificación SEAL llamó un "genio torturado" No se refería al artista o músico que sufre de problemas de salud
mental, sino que lo ubicó en el contexto del compromiso. Por obvio que sea su fracaso, o por válidas que sean las
críticas que se le dirigen, un genio torturado en este sentido acepta cero responsabilidad por sus errores, pone
pretextos y culpa a los demás de sus fracasos (y los de su equipo). A su parecer, el resto del mundo sencillamente
no puede ver ni apreciar la genialidad en lo que ellos hacen. Un individuo con una mentalidad de genio torturado
puede tener un impacto catastrófico en el desempeño de un equipo.
 Luego de una larga conversación con los jefes de departamento y gerentes, muchos de ellos terminaron por
comprender y apreciar el compromiso excepcional, pero no el director tecnológico. Al concluir el taller me reuní
con el director general de la compañía para transmitirle mis impresiones.
—¿Cómo marcharon las cosas? —preguntó.
—El taller salió bien. La mayoría de los jefes de departamento y líderes clave aceptaron el concepto de
compromiso excepcional —contesté—. Pero usted tiene un grave problema.
—Déjame adivinar —dijo el director general—. Se trata del director tecnológico.
—Así es —confirmé—. Él se resistió al concepto de compromiso excepcional en todo momento.
Yo ya había visto esto antes, tanto en los equipos SEAL como en otras compañías de clientes. En todo grupo
siempre hay un reducido número de personas que quieren librarse de toda responsabilidad, pero este director era
un caso particularmente grave.
—El director tecnológico podría ser uno de los peores "genios torturados" que yo haya visto hasta ahora —
dije.
El director general reconoció que su director tecnológico era un problema, que resultaba difícil trabajar con
él y que otros líderes departamentales de la compañía tenían grandes conflictos con esa persona. Sin embargo, el
director general creía que como el nivel de experiencia y conocimientos de ese director eran cruciales para la
empresa, resultaba imposible despedirlo. Todo indicaba asimismo que el director tecnológico se consideraba
irreprochable.
 —Yo no puedo decirle que despida a alguien —repliqué—, esas son decisiones que solo usted puede tomar,
pero sí puedo decirle que cuando se trata de estándares de desempeño, lo que importa no es lo que se predica,
sino lo que se tolera. Usted tiene que motivar al director tecnológico a ejercer compromiso excepcional: a
reconocer sus errores, dejar de culpar a otros y llevar a su equipo al éxito. Si permite que persista el estado de
cosas presente, no puede esperar que el rendimiento mejore, ni que su compañía gane.
Una semana después le llamé por teléfono al director general para saber cómo le iba a su equipo.
—Algunas personas realmente han abrazado el concepto de compromiso excepcional —dijo entusiasmado
—, pero el director tecnológico sigue siendo un problema.
Me contó cómo, después de mi partida, había irrumpido en su oficina para advertirle que el concepto de
compromiso excepcional tendría "repercusiones negativas". Era de dar risa.
—El compromiso excepcional no puede tener ninguna repercusión negativa —le dije—. Solo hay dos tipos
de líderes: los eficaces y los ineficaces. Los líderes eficaces, que dirigen exitosos equipos de alto desempeño,
exhiben compromiso excepcional. Todo lo demás es simplemente ineficaz, todo lo demás es mal liderazgo.
El desempeño del director tecnológico y su equipo ilustra esto en tecnicolor. La rispidez de ese director
afectaba a todo su equipo y a los departamentos de la compañía que tenían dificultades para trabajar con él. El
director general lo comprendía. Su empresa no estaba ganando, y a él le preocupaban demasiado la compañía que
había erigido y el bienestar de sus empleados como para permitir que la empresa quebrara: todos debían mejorar.
Así que lo dejó partir.
El nuevo director tecnológico llegó con una actitud diferente, una mentalidad de compromiso excepcional.
Con este cambio en el liderazgo del equipo tecnológico de la compañía otros departamentos comenzaron a
trabajar con éxito en común, y este trabajo en equipo desempeñó un papel clave en la recuperación de la empresa.
Antes fallida y en dificultades para sobrevivir, la compañía estaba otra vez en camino a la rentabilidad y el
crecimiento. Su éxito ilustró una vez más que el liderazgo es lo más importante en cualquier campo de batalla: el
principal factor en el hecho de que un equipo triunfe o fracase. Un líder debe encontrar la manera de ser eficaz y
de motivar un alto rendimiento en su equipo a fin de ganar. Así se trate de la instrucción SEAL, el combate en
campos de batalla remotos, los negocios o la vida, no hay equipos malos, solo líderes malos.
Base Tiburón, campamento Ramadi, Irak: cuestionar la misión

"Esto no tiene sentido, ningún sentido" pensé mientras leía la declaración de misión del alto mando.
Debíamos ejecutar misiones "por, con y mediante las fuerzas de seguridad iraquíes". A diferencia de mi primer
despliegue en Irak, cuando los SEAL trabajaron casi de manera exclusiva con nuestro propio equipo SEAL y
otras unidades de operaciones especiales estadounidenses o de la OTAN (Organización del Tratado del Atlántico
Norte), mi fuerza de tarea recibía ahora la orden de trabajar con fuerzas convencionales, pero no con cualquiera:
con las fuerzas convencionales iraquíes.
 Los SEAL de la fuerza de tarea Bruiser eran como un equipo deportivo profesional, excepcionalmente bien
entrenados para desempeñarse al más alto nivel. Nos conocíamos tan bien que podíamos prever nuestros
respectivos pensamientos y movimientos; podíamos reconocer nuestras mutuas siluetas en el patrullaje nocturno.
Esto era resultado de años de instrucción, no solo en BUD/S, el curso de instrucción básica de SEAL del que
todos nos habíamos graduado, sino también en el largo ciclo de capacitación por el que toda la fuerza de tarea
había pasado. Esa preparación consistía en la instrucción y práctica como equipo: en el desierto; en entornos
urbanos y marítimos; en vehículos, botes, aviones, helicópteros y a pie. Habíamos disparado miles de descargas
con nuestro vasto arsenal de armas, hasta que pudiéramos hacerlo con el más alto grado de precisión bajo enorme
presión; también entrenado durante cientos de horas, repetición tras repetición, ejercicio tras ejercicio, hasta que
pudiéramos operar no solo como un grupo de individuos, sino también como un equipo, una máquina
sincronizada capaz de maniobrar con precisión y eficiencia entre los retos de caóticos campos de batalla.
Como SEAL nos manteníamos en óptima condición física para poder ejecutar misiones difíciles y satisfacer
las extremas exigencias físicas del combate. Hacíamos centenares de abdominales y lagartijas, corríamos
kilómetros enteros, levantábamos pesas, nadábamos grandes distancias en mar abierto; todo para prepararnos
para el combate. Durante nuestro ciclo de entrenamiento, en las pocas y preciosas horas en las que no estaba
programada una evolución de adiestramiento, estábamos en el gimnasio, probándonos físicamente mediante
ejercicios agotadores y de alta intensidad. Si no había gimnasio en nuestro sitio de instrucción, salíamos a la calle
a correr, al estacionamiento a arrastrar o lanzar llantas pesadas o librábamos sobre colchonetas feroces contiendas
de lucha cuerpo a cuerpo y jiu-jitsu, cualquier cosa que nos mantuviera fuertes y en buena condición. De cada
hombre se esperaba que mantuviese ese alto nivel de acondicionamiento físico, para que pudiera empeñar toda su
fuerza y nunca tambalearse en una operación. Teníamos que estar preparados para cargar a un camarada herido
con pesado equipo de combate para ponerlo a salvo al otro lado de terreno rudo. Como parte crítica de nuestra
cultura, nos retábamos de manera constante unos a otros en pruebas de fuerza física.
Teníamos asimismo parte del mejor equipo del mundo: radios encriptados, goggles de visión nocturna, rayos
láser infrarrojos, lámparas y marcadores, chalecos y cascos Kevlar. En manos de operadores que sabían cómo
usarlo, la ventaja táctica sobre el enemigo era enorme.
Ahora se me decía que la fuerza de tarea Bruiser —mis amigos, mis hermanos, esos hombres muy capacitados y
motivados— tendrían que combatir junto a los soldados convencionales del Ejército iraquí, quizá algunos de los
peores contingentes de combate del mundo. La mayoría de los soldados iraquíes eran pobres, iletrados, sin
preparación, desnutridos e inmotivados. Con condiciones económicas terribles en todo Irak, muchos simplemente
se habían alistado en busca de un ingreso. Cuando las cosas se ponían difíciles, muchos solían desertar (como
veremos más adelante).
Hay que reconocer, sin embargo, que todos esos soldados habían arriesgado su vida para formar parte del
Ejército iraquí. A menudo sus familiares eran blanco de terroristas, quienes amenazaban su vida mientras el
soldado era enviado a combatir en una lejana ciudad iraquí. Por supuesto, entre ellos había algunos buenos, pero
el soldado iraquí competente y capaz era una rara excepción, no la regla. La vasta mayoría de los soldados del
Ejército iraquí estaban muy por debajo, como combatientes, del estándar esperado en cualquier militar, y de lo
que se necesitaba para enfrentar y vencer a la creciente insurgencia iraquí.
En 2003, la autoridad provisional de la coalición encabezada por Estados Unidos disolvió por completo el
Ejército iraquí de Saddam Hussein, y tuvo que ser reconstruido después desde cero. La capacitación del nuevo
Ejército iraquí fue desorganizada, específica y dispersa en el mejor de los casos. Algunos soldados carecían casi
por completo de instrucción; los oficiales solían comprar su ascenso en las filas. La principal meta de los jóvenes
soldados iraquíes era sobrevivir, no ganar; físicamente eran débiles. La mayoría de ellos eran incapaces de hacer
siquiera unas cuantas lagartijas o saltos de burro. Eran peligrosos y erráticos, pues por lo regular violaban
procedimientos básicos de seguridad.
Peor todavía, algunos soldados iraquíes tenían una lealtad cuestionable a la coalición y al nuevo gobierno de
su nación. Algunos soldados sunitas seguían siendo leales a Hussein, aunque la mayoría de los soldados iraquíes
eran chiítas, y muchos de ellos consideraban a Muqtada al-Sadr, el feroz clérigo hostil a los estadounidenses y
estrecho aliado de Irán, como un héroe nacional. Muy a menudo se informaba de soldados iraquíes que volvían
sus armas contra sus asesores del Cuerpo de Marines o el Ejército estadounidenses. En conocimiento de esto,
¿cómo era posible generar confianza?
 Además de estar mal instruidos, los soldados iraquíes estaban pobremente equipados para una excursión de
campaña, y menos todavía para operaciones de combate. Algunos usaban tenis o sandalias, su uniforme era una
variada colección de prendas de camuflaje militar estadounidenses, soviéticas o del Medio Oriente. La diversidad
de atuendos dificultaba distinguir al amigo del enemigo, en especial en un entorno donde el enemigo también
usaba uniforme y equipo paramilitar.
El equipo básico de los soldados iraquíes (o de carga) consistía en maltrechos chalecos de lona de la época
soviética con bolsas para cartuchos de AK-47 que a menudo estaban hechas pedazos. Las armas que portaban
eran una mezcla de rifles confiscados a insurgentes, muchos malas copias iraquíes o chinas del AK-47; la
mayoría se hallaba en mal estado y eran muy inferiores a los estándares del diseño original ruso. No era raro
encontrar armas deterioradas, al punto de que sus piezas no pudieran ajustarse. Su tecnología terminaba por lo
general en su armamento; no tenían goggles de visión nocturna, equipos de rayo láser ni radios. De hecho, muy
pocos tenían siquiera una simple linterna; su armadura era anticuada y de cuestionable efectividad.
La fuerza de tarea Brusier fue encargada de equipar, organizar y, sobre todo, capacitar y preparar a los
soldados iraquíes para combatir a los insurgentes, quienes parecían eficaces contra las fuerzas militares
estadounidenses. En áreas menos hostiles de Irak, esto significó crear cursos de capacitación en bases seguras y
desarrollar las destrezas básicas de los soldados iraquíes, así como algunas tácticas avanzadas de infantería antes
de aplicarlas en el patrullaje en territorio enemigo.
Pero esto era Ramadi, el epicentro de la insurgencia y la batalla decisiva por la provincia de Anbar. Había
combates por realizar, puestos de avanzada que proteger y combatientes enemigos por capturar y eliminar. Sacar
a los soldados iraquíes del campo de batalla para instruirlos más allá de uno o dos días era imposible.
 Nuestra misión como SEAL era entrar a territorio hostil con esos variopintos soldados iraquíes y luchar
contra combatientes insurgentes mujaidines de núcleo duro resueltos a matar a tantos de nosotros como pudieran.
Ahora bien, los SEAL se distinguen por correr justo en dirección del ruido de las armas, pero correr hacia el
sonido de las armas es mucho más fácil cuando un SEAL está rodeado por otros SEAL; cuando sabemos que el
hombre que cubre a nuestros "seis" (o retaguardia) es alguien que ha pasado por la misma instrucción, tiene el
mismo equipo y habla el mismo idioma: alguien en quien confiamos. Que un SEAL ponga su vida en manos de
alguien que no conoce —una persona con la que apenas ha trabajado, que no está bien entrenada, indisciplinada,
habla otro idioma y cuya confiabilidad es dudosa— es mucho pedir. En los equipos SEAL, el lazo de nuestra
hermandad es nuestra mejor arma; si nos la quitan, perderemos nuestra cualidad más importante como equipo.
Cuando nuestros SEAL en la fuerza de tarea Bruiser se enteraron de que solo se les permitiría realizar
operaciones de combate con soldados iraquíes, se pusieron pálidos y se opusieron por completo a la idea.
Sabíamos que los peligros en Ramadi a causa del enemigo eran muy altos. No había necesidad de incrementar el
riesgo para nuestra fuerza, pero eso era justo lo que se nos ordenaba hacer.
Incluso mi reacción inicial fue: "No, en absoluto’! El riesgo no valía la pena. ¿Por qué entraríamos en
combate sin todas las ventajas posibles, y menos todavía con una clara desventaja autoinfligida? Yo no creía que
esa misión tuviera sentido, tampoco que fuera inteligente, menos aún que sería exitosa. Imaginar un tiroteo junto
a soldados iraquíes de tan inferior instrucción y cuestionable lealtad parecía ofensivo, y hasta suicida. Pero como
comandante de la fuerza de tarea Bruiser, sabía que mis acciones y mentalidad tenían mucho peso entre mis
tropas. Esas eran mis órdenes, y para que yo pudiera liderar tenía que creérmelas. Así que guardé mis dudas para
mí mientras me hacía esta simple pregunta: "¿Por qué?"
¿Por qué el liderazgo militar estadounidense en los terrenos en Irak y Estados Unidos —de Bagdad al
Pentágono y la Casa Blanca— encargaba a los SEAL de la Marina, otras fuerzas de operaciones especiales y
unidades del Ejército y el Cuerpo de Marines una misión de tan alto riesgo? Había visto lo difícil que podía ser el
combate con las mejores personas a mi lado, ¿por qué volverlo más difícil todavía?
Sabía que tenía que adecuar mi perspectiva, retroceder mentalmente del combate inmediato y reflexionar en
esta pregunta desde un nivel estratégico, como si yo fuera uno de esos generales en Bagdad o en el Pentágono.
Claro que ellos estaban lejos del frente, pero era indudable que tenían la misma meta que nosotros: ganar.
Eso me llevó a otra pregunta: ¿qué era ganar? Ciertamente no era en el sentido militar tradicional. El
enemigo con el que luchábamos no se rendiría, tampoco se firmaría un tratado de paz. Ganar significaba que Irak
fuera un país seguro y estable.
 Así que me pregunté: "¿Cómo podemos preparar a los soldados iraquíes para que manejen la seguridad en su
propio país?". Ellos necesitaban comenzar en alguna parte, y si no había tiempo para instruirlos fuera del campo
de batalla en un entorno seguro en una base, entonces ellos tendrían que aprender mediante capacitación en el
trabajo. Si los iraquíes nunca llegaban a un nivel de habilidad en el que pudieran defender su país de insurgentes
terroristas, ¿quién lo haría? La respuesta era demasiado clara: nosotros, el Ejército estadounidense. Estaríamos
atrapados ahí por generaciones, protegiendo su país en nombre de ellos.
La disparidad entre la capacidad de soldados iraquíes mal adiestrados, mal equipados e inmotivados, y la de
combatientes insurgentes resueltos, bien equipados y muy efectivos contra los que luchaban era gigantesca.
Prácticamente cada vez que un puesto de avanzada estadounidense en Ramadi era entregado al control de
soldados iraquíes, los insurgentes atacaban y arrasaban con su posición, matando a docenas de efectivos iraquíes,
y a veces a los asesores del Cuerpo de Marines o el Ejército estadounidense que se les habían asignado. Los
soldados iraquíes no eran un digno rival de los insurgentes. Serían necesarias generaciones de instrucción para
llevar a los soldados iraquíes al nivel necesario para vencer y derrotar a un enemigo tan agresivo. Y aun así, era
probable que estos deslucidos soldados nunca fueran capaces de combatir y derrotar a un adversario serio. Para
nosotros, en el frente de este conflicto, resultaba claro que había muchos altos oficiales estadounidenses que,
lejos de la interacción directa con los soldados iraquíes, no entendían su auténtica incapacidad, que era
sencillamente terrible, y ninguna instrucción los convertiría en soldados de excelencia, aunque quizá nosotros
podíamos volverlos suficientemente buenos.
 Mientras yo pensaba en esto, me di cuenta de que había algo que nosotros —la fuerza de tarea Bruiser y
otras fuerzas estadounidenses y de la coalición— podíamos hacer. Estas tropas iraquíes, o jundhis1, como se
llamaban a sí mismas en árabe, quizá nunca serían lo bastante buenas para enfrentar a un enemigo bien equipado
y resuelto, pero podían serlo para manejar a un enemigo menos sustancial. Nosotros podíamos garantizar que el
enemigo presente se ajustara a esa categoría reduciendo la capacidad de los insurgentes para librar una batalla.
Además de aumentar la capacidad del Ejército iraquí mediante la capacitación y la asesoría de combate en el
campo de batalla, nosotros (SEAL y fuerzas estadounidenses) tendríamos que aplastar a la insurgencia y reducir
su aptitud a un punto en el que los soldados y la policía iraquíes tuvieran al menos la posibilidad de mantener una
paz relativa por sí mismos: la posibilidad de ganar. Para hacer eso, los SEAL de nuestra fuerza de tarea Bruiser
tenían que presentarse en el campo de batalla e infligir grave daño a los combatientes insurgentes, pero no
podríamos operar a menos que nuestras misiones de combate recibieran la aprobación de nuestra cadena de
mando. La fuerza de tarea SEAL que había estado en Ramadi los meses previos a nuestro arribo nos había dicho
que planeó varias operaciones de combate únicamente integradas por SEAL, sin soldados iraquíes. Casi todas
esas operaciones habían sido rechazadas. Para recibir esa aprobación, sabía que en cada operación debíamos
llevar con nosotros a soldados iraquíes, ellos eran nuestro boleto para salir de la base, entrar a territorio enemigo
y desatar la furia sobre los insurgentes.
Esto me permitió comprender, y creer. Ahora tenía que confirmar que mis tropas también lo hicieran.
Convoqué a una reunión y llevé a todos los operadores de SEAL de la fuerza de tarea Bruiser a la sala de
juntas.
—Bueno, compañeros —les dije—, ya oyeron los rumores. Cada operación que realicemos deberá incluir a
soldados iraquíes.
Hubo murmullos de obscenidades y claras exclamaciones de disgusto. Entonces repetí:
—Cada misión que emprendamos tendrá que ser librada con jundhis.
La sala se soltó de nuevo, esta vez con ruidosos desacuerdos y maldiciones. El consenso de nuestros SEAL,
de las tropas en el frente que ejecutarían nuestras misiones, era claro: "Esto es inaceptable"
Entonces detuve en seco la no tan sutil protesta:
 —Comprendo. El campo de batalla en Ramadi es peligroso. Es difícil. ¿Por qué volverlo más difícil todavía
obligándonos a pelear junto a soldados iraquíes?
Gran parte de la sala expresó su acuerdo inclinando la cabeza, en señal de "¡Maldición!".
—Bueno, déjenme preguntarles algo —continué—. Si el Ejército iraquí no puede llegar a un punto en el que
le sea posible manejar la seguridad de su propio país, ¿quién va a hacerlo?
La sala cayó en silencio. Yo recalqué el asunto reformulando la pregunta:
—Repito: si el Ejército iraquí no puede manejar la seguridad de su país, ¿quién lo va a hacer?
Había captado la atención de todos los presentes, y ellos sabían cuál era la respuesta. Pero para confirmar
que todos entendían con claridad la importancia estratégica del porqué se nos ordenaba hacerlo, fui perfectamente
claro:
—Si los soldados iraquíes no pueden llevarlo a cabo, solo hay un grupo que lo hará: nosotros. Si nosotros no
avivamos a estos tipos, tendremos esta misión el próximo año, y el año siguiente, y el año siguiente. El Ejército
estadounidense estará atrapado aquí por generaciones. Tocará a nuestros hijos y a los hijos de nuestros hijos
proteger a Irak.
Pude ver que aunque seguía habiendo resistencia a la idea de trabajar con los soldados iraquíes, los presentes
comenzaban a ver esta misión desde una perspectiva estratégica. Continué:
—Como ustedes, yo también entiendo que por más que lo entrenemos, el Ejército iraquí nunca estará cerca
de alcanzar los estándares que nosotros nos fijamos, pero le ayudaremos a mejorar. Y hay algo más que podemos
hacer para ayudarle: enfrentaremos y destruiremos al enemigo en las calles de Ramadi para reducir la capacidad
militar de los insurgentes y bajar el nivel de violencia. Cuando el enemigo sea batido, el Ejército iraquí podrá
hacerse cargo de la seguridad.
Vi algunas cabezas inclinarse en señal de aceptación.
—Pero para hacerlo —dije—, tenemos que recibir aprobación para cada misión, cada operación. Y si
queremos que nuestras misiones sean aprobadas, debemos llevar con nosotros a soldados iraquíes en cada una.
¿Alguien no lo entiende?
 La sala guardó silencio. Todos comprendían. No tenían que saltar de alegría por la idea de combatir junto
con soldados iraquíes en un campo de batalla peligroso, pero debían entender por qué íbamos a hacerlo para que
pudieran creer en la misión.
Más tarde hablé con mis líderes clave en mayor detalle sobre por qué esta misión era importante. A
diferencia de la anterior fuerza de tarea SEAL, les dije a mis oficiales y jefes que no debían presentar ningún
CONOPS (concept of operations, concepto de operaciones), documento que expone la idea básica de una
operación para su aprobación por el cuartel general, sin que soldados iraquíes formaran parte de nuestra fuerza.
—¿Y las operaciones unilaterales2 que realizó en su último despliegue? —preguntó Babin—. ¿Hicieron
alguna diferencia?
El otro comandante de pelotón y ambos jefes de pelotones esperaron mi respuesta.
—Sí. Hicimos muchas DA3 unilaterales en Irak hace dos años —contesté—. Y desde entonces, fuerzas de la
coalición en todo el país las han replicado. Pero los hechos son estos: en los dos últimos años, los ataques
enemigos han aumentado 300%. ¡Trescientos por ciento! Este lugar está en una espiral descendente. Tenemos
que hacer algo diferente si queremos ganar.
"Cada una de sus operaciones contará con soldados iraquíes —les dije—. Estos soldados son nuestro medio
para hacer algo diferente, nuestro boleto para operar. Nosotros los avivaremos, los prepararemos lo mejor
posible, combatiremos con ellos y aplastaremos al enemigo hasta que incluso el Ejército iraquí sea capaz de
combatirlo solo. ¿Alguna otra pregunta?"
No hubo más. La más importante había sido respondida: ¿por qué? Una vez que analicé la misión y
comprendí para mí esa pieza crítica de información, pude creer en la misión. Si no lo hacía, era imposible que
convenciera a los SEAL de mi fuerza de tarea de creer en ella.
 Si expresaba dudas o cuestionaba la sensatez de ese plan frente a mis tropas, su rechazo de la misión
aumentaría en forma exponencial: nunca creerían en ella. En consecuencia, jamás se comprometerían y
fracasaría. Pero una vez que comprendí y creí, transmití de manera clara y sucinta esta idea a mis tropas para que
también creyeran en ella. Cuando entendieron por qué, se comprometieron con la misión, perseverarían a lo largo
de los inevitables retos que nos aguardaban y cumplirían la tarea ante nosotros.
La mayoría de los operadores aceptaron mi explicación. No todos los miembros de la fuerza de tarea Bruiser
se convencieron de inmediato. Nosotros tuvimos que reforzar continuamente la importancia de asesorar en
combate a los soldados iraquíes.
En el curso del despliegue nuestros SEAL realizaron todas las grandes operaciones con soldados iraquíes. A
menudo estos hacían cosas tontas o peligrosas: en una operación de combate, un soldado iraquí jaló por accidente
el gatillo de su rifle AK-47 y disparó una docena de descargas de fuego totalmente automático en el piso junto a
los operadores SEAL que lo acompañaban; las balas pasaron a unos centímetros de algunos de nuestros SEAL.
En otra operación, Babin y sus asesores de combate tuvieron que arrebatar rifles de manos de soldados iraquíes
que, estando bajo fuego, huyeron corriendo del contacto enemigo mientras disparaban sus AK-47 hacia atrás
sobre sus cabezas, al mismo tiempo que otros SEAL y soldados iraquíes huían con ellos, una verdadera tontería.
En una ocasión más, soldados iraquíes en patrullaje con nuestros SEAL fueron atacados por combatientes
enemigos, y al ser alcanzado un soldado iraquí, sus camaradas lo abandonaron en la calle y corrieron a
protegerse; dos SEAL tuvieron que sortear una embestida de fuego enemigo a lo largo de una calle descubierta
(lo que nosotros llamamos una carrera "de medalla de honor") para recuperar al soldado iraquí herido y
arrastrarlo para ponerlo a salvo mientras algunas balas impactaban alrededor.
Los soldados iraquíes causaron incontables frustraciones a nuestros SEAL encargados de entrenarlos y
combatir a su lado, pero también resultaron útiles en formas que no habíamos previsto. Un zapador SEAL podía
usar un mazo o una carga explosiva para abrir una puerta —un método eficaz, aunque muy ruidoso, que hacía
saber a todos en el barrio que estábamos ahí—. Nuestros soldados iraquíes sabían cómo estaban aseguradas las
puertas y las abrían en silencio a mano, con poco esfuerzo; también podían distinguir a enemigos de amigos. Para
nuestros ojos estadounidenses, cuando combatientes enemigos desarmados se ocultaban entre la población civil,
nosotros no notábamos la diferencia, pero nuestros soldados iraquíes discernían prendas de vestir, modales y
acentos árabes diferentes a los de la población local. Su conocimiento local y cultural fue ventajoso y nos ayudó a
conocer e identificar mejor al enemigo.
 En los seis meses siguientes llevamos a soldados iraquíes al seno mismo de algunas de las mayores batallas
por la ciudad de Ar Ramadi: varios de ellos perdieron la vida en acción, otros fueron heridos. Pese a las protestas
de la fuerza de tarea Bruiser, cierto nivel básico de camaradería se formó entre nuestros SEAL y sus contrapartes
iraquíes a través de la sangre, el sudor y las lágrimas de difíciles operaciones de combate.
Gracias al éxito de la estrategia "Toma, despeja, conserva y construye" del equipo de combate de la la.
brigada relámpago de la primera división blindada del Ejército estadounidense, combatientes enemigos fueron
sacados por la fuerza de sus antiguos refugios de seguridad en Ramadi. Como nosotros incluíamos a soldados
iraquíes en cada operación, nuestra cadena de mando aprobó todos nuestros planes para sumergirnos en peligroso
territorio enemigo en apoyo de esa estrategia, esto nos permitió golpear a combatientes enemigos con mortífero
efecto, volviendo esas áreas un poco más seguras para los soldados y marines estadounidenses que levantaban los
puestos de combate permanentes y vivían y patrullaban con base en ellos, lo que obligaba a los insurgentes a salir
de sus antiguos bastiones. En consecuencia, los lugareños cesaban su apoyo pasivo a los insurgentes y cambiaban
de bando para apoyar a las fuerzas estadounidenses e iraquíes. Con el paso del tiempo, el nivel de violencia
disminuyó de manera drástica, lo mismo que la capacidad militar de los insurgentes. Al final de nuestro
despliegue, el área ya era lo bastante segura para permitir a nuestras unidades del Ejército iraquí iniciar
operaciones bajo su propio mando y control: patrullaje de la ciudad, combate con el enemigo y captura o muerte
de insurgentes. Esa porción de la misión fue un éxito desde cualquier punto de vista.
Principio

Con objeto de convencer e inspirar a otros a seguir y cumplir una misión, un líder debe ser un verdadero creyente
de esta. Aun si otros dudan y cuestionan el grado de riesgo, preguntando "¿Vale la pena?", el líder debe creer en
la causa superior. Si un líder no cree en ella, no correrá los riesgos requeridos para vencer los inevitables retos
necesarios para ganar, y no podrá convencer a otros —en especial a las tropas en el frente, que deben ejecutar la
misión— de hacerlo. Los líderes siempre deben operar en el entendido de que forman parte de algo superior a
ellos mismos y a sus intereses personales; deben impartir esta comprensión a sus equipos, hasta llegar a los
operadores de nivel táctico en el terreno. Mucho más importante que la instrucción o el equipo, una creencia
decidida en la misión es crucial para que un equipo u organización gane y obtenga buenos resultados.
En muchos casos, el líder tiene que alinear sus pensamientos y visión con los de la misión. Una vez que un
líder cree en esta, esa creencia se refleja en quienes ocupan los niveles inferiores y superiores de la cadena de
mando. Acciones y palabras reflejan la creencia con una confianza clara y una seguridad en uno mismo que no
son posibles cuando la convicción está en duda.
El reto llega cuando ese alineamiento es explícito. Cuando la confianza de un líder se viene abajo, aquellos
que deben seguirlo ven eso y empiezan a cuestionar su propia creencia en la misión.
Cada líder debe ser capaz de apartarse de la misión táctica inmediata y comprender cómo encaja en las metas
estratégicas. Cuando los líderes reciben una orden que cuestionan y no entienden, deben hacerse esta pregunta:
¿Por qué? ¿Por qué se nos pide hacer esto? Deben dar un paso atrás, reestimar la situación, analizar el panorama
estratégico y llegar a una conclusión. Si no pueden determinar una respuesta satisfactoria, deben hacer preguntas
a los niveles superiores de la cadena de mando hasta comprender por qué. Si los líderes en el frente y las tropas lo
hacen, pueden avanzar, creyendo plenamente que es lo correcto.
 Corresponde de igual modo a los líderes de alto rango darse tiempo para explicar y contestar las preguntas de
sus líderes subalternos, a fin de que también ellos puedan entender por qué y crean. Así se trate de las filas de
unidades militares o de compañías o corporaciones, las tropas en el frente nunca tienen una comprensión tan clara
del panorama estratégico como los líderes de alto rango podrían prever. Es decisivo entonces que esos altos
líderes impartan una comprensión general de ese conocimiento estratégico —el porqué— a sus tropas.
En cualquier organización las metas siempre deben estar alineadas: si no es así, este problema ha de atacarse
y resolverse. En los negocios, tanto como en el Ejército, ningún equipo de altos ejecutivos optaría por un curso de
acción o emitiría una orden que resultara en fracaso intencional, pero un subordinado podría no entender cierta
estrategia y, por tanto, no creer en ella. Los líderes subalternos deben hacer preguntas y ofrecer comentarios a los
niveles superiores de la cadena para que los altos líderes puedan comprender por completo las ramificaciones de
cómo los planes estratégicos afectan la ejecución en el terreno.
La creencia en la misión tiene que ver con la cuarta ley del combate: la descentralización del mando
(capítulo 8). El líder debe explicar no solo qué hacer, sino también por qué. Es responsabilidad del líder
subordinado ponerse en contacto con sus subalternos y preguntarles si no entienden. Solo cuando los líderes de
todos los niveles comprenden y creen en la misión pueden transmitir esa comprensión y creencia a sus equipos
para que puedan perseverar en medio de los desafíos, ejecutar la misión y ganar.

Aplicación a los negocios

—Este nuevo plan de compensaciones es terrible —dijo uno de los gerentes de nivel medio—. Ahuyentará a
nuestros mejores vendedores.
El resto del grupo estuvo de acuerdo.
Hacia el final de un breve curso de desarrollo del liderazgo para los mandos medios de una compañía, mis
conversaciones con el grupo habían revelado un grave problema que generaba estrés y fragmentación entre las
filas de la compañía.
El liderazgo corporativo había anunciado recientemente una nueva estructura de compensaciones para la
fuerza de ventas; el nuevo plan reducía de manera sustancial las compensaciones, en especial de los vendedores
poco productivos.
 —¿Cuál es el problema? —pregunté al grupo.
—Ya es bastante difícil conservar vendedores aquí; ¡eso no va a contribuir en absoluto! —respondió un
gerente.
—No entiende lo difícil que es el mercado —dijo otro, en referencia al alto liderazgo corporativo—. Este
nuevo plan de compensaciones empujará a nuestro personal a pasarse a la competencia.
—Algunos de mis empleados ya oyeron rumores de esto, y no les gusta nada. No puedo convencerlos de lo
contrario. ¡No me creo a mí mismo! —respondió otro.
Les hice a todos una simple pregunta:
—¿Por qué?
—¿Por qué, qué? —contestó uno de los gerentes.
—¿Por qué el liderazgo está haciendo este cambio? —inquirí.
—¡Como si yo lo supiera! —exclamó de manera enfática un gerente, lo que despertó risas en el grupo.
Yo sonreí y asentí. Pero luego volví a preguntar:
—¿Por qué creen que se está poniendo en práctica este plan? ¿Creen que la alta dirección quiere deshacerse
de sus mejores vendedores o que desea que se pasen a la competencia? ¿Creen que realmente quiere que la
compañía pierda dinero y quiebre?
La sala guardó silencio. Los gerentes —la mayoría de los cuales respetaban a sus jefes y mantenían buenas
relaciones con el liderazgo corporativo de la compañía— sabían que sus líderes eran listos, experimentados y
comprometidos con el éxito de la compañía. El problema era que ninguno de ellos entendía por qué se ponía en
práctica este nuevo plan.
—¿Alguno de ustedes ha preguntado? —cuestioné.
La sala se mantuvo en silencio. Por fin, el gracioso del grupo soltó:
—Yo no pregunto. ¡Quiero conservar mi empleo!
Una carcajada hizo erupción en la sala.
Sonreí y los dejé tranquilizarse.
—Es comprensible —repliqué—. ¿Quiere decir entonces que el director general es irrazonable? ¿Realmente
despediría a alguien por hacer la pregunta?
—No —murmuró ese grupo de gerentes.
 —¿Qué pasa entonces? —pregunté.
Por fin, uno de los gerentes de más alto rango dio una respuesta seria:
—Yo me sentiría un idiota si preguntara. El director general es inteligente y tiene mucha experiencia,
entiende este negocio.
—Está bien —repuse—. ¿Así que todo se reduce a que temen parecer idiotas?
Las cabezas se inclinaron en un sí universal.
Yo también asentí, comprendiendo ahora más el problema: nadie quiere parecer idiota, sobre todo frente al
jefe.
—Déjenme preguntarles esto —continué—: Cuando no puedan explicar la razón detrás de este nuevo plan
de compensaciones a su área de ventas, ¿cómo van a quedar frente a ella?
—Como unos verdaderos idiotas y miedosos —contestó el gracioso del grupo.
—¡Exacto! —exclamé en el acto.
Pero yo sabía que se había descubierto una forma simple y fácil de resolver el problema.
Esa tarde me presenté en la oficina del director general, quien se hallaba reunido con el presidente de ventas
de la compañía.
—¿Cómo va el taller? —inquirió el director general.
—Muy bien —contesté—. Cuenta con un sólido grupo de gerentes.
—Desde luego. Son un grupo excelente —comentó el director.
—¿Qué tal es su relación con ellos? —pregunté.
—Muy fuerte con la mayoría. A algunos de los más recientes todavía no los conozco muy bien, pero en
general tengo una buena relación con nuestros gerentes —respondió.
—¿Alguna vez le comentan algo o le hacen preguntas? —sondeé.
El director pensó unos segundos.
—En realidad no —reconoció—. Creo que conocen el ramo y saben qué queremos hacer, así que casi no hay
razón para que me hagan comentarios. Llevo mucho tiempo en este juego y no estaría aquí hoy si no supiera lo
que hago. Ellos saben eso, y creo que lo respetan, la experiencia cuenta mucho en este negocio. Pero pienso que
si tuvieran un problema, sin duda me lo plantearían.
 Una percepción equivocada muy común entre los líderes militares o los altos ejecutivos corporativos,
ejemplo de un jefe que no comprendía a cabalidad el peso de su posición. A su parecer, él era por completo
accesible, abierto a preguntas, comentarios y sugerencias de su personal. Hablaba de mantener una "política de
puertas abiertas" Pero en opinión de sus gerentes de ventas, él seguía siendo el jefe: experimentado, inteligente y,
sobre todo, poderoso. Ese puesto demandaba un alto nivel de veneración; tan alto, de hecho, que el acto de que un
empleado cuestionara las ideas del director general parecía irrespetuoso. Ninguno de ellos estaba dispuesto a
cuestionarlo, aunque en realidad ninguno de los mandos medios temía perder su empleo por hacer una pregunta.
Sin embargo, era indudable que temían quedar mal frente al jefe.
—No estoy seguro de que estén dispuestos a hacerle comentarios o a abrirse como lo cree —declaré con
brusquedad.
—¿De veras? —preguntó el director general, con un rostro de leve estupefacción.
—Déjeme darle un ejemplo que surgió hoy —contesté—: el nuevo plan de compensaciones de ventas.
—¿Qué con eso? ¿No les gusta? —preguntó sorprendido el director.
—No es que no les guste —respondí—. No creo que lo entiendan.
—¿No lo entienden? Ese plan no es en realidad tan complejo. De hecho, es simple —dijo el director general,
preparándose para darme una explicación rápida.
—No es que no entiendan el plan —dije—. Usted tiene razón: es simple. Reduce la compensación general
del personal de ventas, en especial del poco productivo.
—Exacto. ¿Cuál es el problema con eso? —preguntó el director.
Tenía razón. Aun yo, sin experiencia en ese campo particular, no tenía ninguna dificultad para comprender el
concepto básico del nuevo plan de compensaciones.
—El problema no es entender el plan, sino por qué se está poniendo en práctica. No creen en él. Piensan que
ahuyentará a los buenos vendedores, quienes buscarán y quizá encuentren mejores planes de compensación en la
competencia —expliqué.
El director general se puso un poco a la defensiva.
 —Es evidente entonces que no comprenden qué estoy haciendo en esta empresa —afirmó—. Cuando
reduzcamos las compensaciones, sobre todo de los vendedores poco productivos, reduciremos costos; esto
reducirá nuestros costos generales, lo que me permitirá bajar el precio de nuestros productos, y eso facilitará a su
vez a nuestros mayores productores conseguir más ventas. Claro que el nuevo plan de compensaciones es
punitivo respecto a nuestro personal de más bajo nivel, pero esas personas en realidad no llevan la batuta en
nuestra empresa. Si alguno de ellos se va, eso no impactará nuestras ventas; de hecho, permitirá que nuestros
mejores productores amplíen esas cuentas e incrementen las ventas. Así pues, nuestra fuerza de ventas tiene una
oportunidad de mejorar más todavía.
—Eso tiene mucho sentido —observé.
—Desde luego —dijo el director general, y explicó cómo él ya había dado este mismo paso en un mercado
difícil—. Casi siempre resulta beneficioso. Puede reducir la dimensión general de nuestra fuerza de ventas, pero
incrementará nuestro volumen a largo plazo. Una fuerza de ventas más reducida y eficaz rebaja también los
costos generales: menos costos de atención a la salud, menos escritorios, menos computadoras que comprar, más
eficiencia. Es una solución de beneficio mutuo.
—Eso suena muy bien. Solo que hay un problema —dije.
—¿Cuál? —preguntó el director, incrédulo.
—Sus mandos medios no entienden esos argumentos, no comprenden el porqué, y por lo tanto no creen en la
estrategia; si no creen en ella, tampoco lo hará la fuerza de ventas. Si este plan se aplica y quienes deben
ejecutarlo no creen en él, su plan muy probablemente fallará.
—¿Qué puedo hacer entonces para que crean en él? —demandó el director general.
—Es fácil —expliqué—. Dígales por qué.
El director comprendió por fin lo que debía hacer.
En mi sesión de capacitación con los mandos medios del día siguiente, el director apareció y resolvió las
cosas con una breve presentación.
—Buenos días a todos —comenzó—. Willink me comentó que todos tienen algunos problemas con el nuevo
plan de compensaciones. ¿Qué no les gusta?
Tras unos momentos de silencio, uno de los gerentes de más alto rango por fin se armó de valor y habló.
—Duele reducir el salario de nuestro equipo de ventas —dijo—. Esto podría hacer que algunos vendedores
se vayan, lo que a la larga nos podría afectar.
 El director general sonrió. Explicó los detalles de la estrategia detrás del plan: el mayor volumen, la
reducción de costos generales, la mayor captura de cuentas existentes al manejárseles con vendedores más
productivos. Los gerentes vieron pronto la relación y entendieron los beneficios del plan.
—¿Alguien tiene alguna otra pregunta? —concluyó el director. Nadie habló—. De veras: ¿alguien tiene otra
pregunta? No teman hacerla. Es obvio que yo no les había aclarado esto, y por desgracia, ¡ninguno de ustedes
preguntó! —los espoleó.
—No, creo que ya entendimos —dijo uno de los gerentes.
—¿Creen poder explicarle esto a su fuerza de ventas de manera que entienda? —preguntó el director.
—Sí —respondió un gerente—. Pero sigo pensando que algunos de los vendedores poco productivos se van
a enojar.
—Sin duda lo harán —dijo el director—. Como ya dije, eso forma parte de esta estrategia. En lo que quiero
que ustedes se fijen es en los grandes productores y en quienes tienen potencial para serlo. Yo ya he hecho esto
antes; obtendremos resultados. ¿Otra pregunta?
La sala, ahora relajada por la franca conversación con el director general, se dedicó a hablar de minucias
antes de que el director se marchara. Luego seguimos con nuestro curso.
—¿Qué piensan? —pregunté al grupo.
—Eso era justo lo que necesitábamos —respondió un gerente.
—Ahora entiendo —comentó otro.
—Ojalá lo hubiéramos sabido desde el principio —declaró un tercero.
—Déjenme hacerles otra pregunta: ¿quién tiene la culpa de que el director general no les haya explicado esto
con más detalle? —cuestioné.
Los gerentes en la sala guardaron silencio. Sabían la respuesta y asintieron mientras reconocían un tema que
ya había cubierto en detalle.
—Así es —dije—: ¡ustedes! Justo en esto consiste el compromiso excepcional. Si ustedes no comprenden o
creen en las decisiones que reciben del liderazgo, les corresponde hacer preguntas hasta comprender cómo y por
qué se tomaron esas decisiones. No saber el porqué les impide creer en la misión. Cuando están en una posición
de liderazgo, esa es una receta para el fracaso, y es inaceptable. Como líderes, ustedes deben creer.
 —Pero el jefe nos lo debió haber explicado, ¿no? —preguntó un gerente.
—Por supuesto. Yo se lo expliqué a él, y por eso vino aquí a hacerlo, pero él no les lee la mente. El director
general no puede predecir lo que ustedes no captarán o entenderán, no es perfecto; ninguno de nosotros lo es. Las
cosas se escurren por las grietas de vez en cuando, esto ocurre. Yo cometí todo tipo de errores cuando dirigía una
fuerza de tarea SEAL. A menudo mi liderazgo subordinado remediaba las cosas en mi lugar y no la tomaba
contra mí, ni yo pensaba que infringía mi liderazgo, al contrario, le agradecía que me cubriera. El liderazgo no es
que una persona guíe a un equipo, consiste en que un grupo de líderes trabaje en común, a todo lo largo de la
cadena de mando, en su función de dirigir. Si ustedes marchan solos, y por muy bien que lo hagan, nunca podrán
manejar las cosas como se debe.
—Así que defraudamos al jefe cuando no hacemos preguntas ni nos comunicamos con él —dijo uno de los
gerentes más callados, al fondo de la sala.
—Así es —confirmé—, la gente dice que el liderazgo requiere valor. Esta es una de esas situaciones. Hace
falta valor para presentarse en la oficina del director general, tocar la puerta y explicar que ustedes no entienden
la estrategia detrás de sus decisiones. Podrán sentirse idiotas, pero se sentirán mucho peor tratando de explicar a
su equipo una misión o estrategia que no entienden o en la que no creen. Y, como señaló, ustedes defraudan a su
jefe porque él nunca sabrá que su orientación no está siendo promulgada de manera adecuada entre las filas. Si
ustedes no hacen preguntas para poder entender y creer en la misión, fallan como líderes y le fallan a su equipo.
Así que si alguna vez reciben una tarea, instrucción o misión en la que no crean, no se limiten a recostarse en su
asiento y aceptarla, hagan preguntas hasta que entiendan por qué, para que puedan creer en lo que hacen y
transmitir esa información a lo largo de la cadena, a su equipo, con toda confianza, de modo que él pueda salir a
ejecutar su misión: eso es liderazgo.
Campamento Corregidor, Ramadi, Irak: bienvenidos a Ramadi

Balas trazadoras enemigas zumbaban en lo alto mientras yo subía corriendo las escaleras a la azotea en el tercer
piso de nuestro centro de operaciones tácticas (COT). Nuestro campo estaba bajo ataque, y ni siquiera había
tenido tiempo de sujetarme mi armadura. Cuando comenzaron los disparos tomé mi casco y mi rifle, me colgué el
equipo de carga al hombro y me dirigí al techo. Los SEAL llegaban allá por docenas, algunos en sandalias,
pantalón corto y camiseta bajo su armadura, aunque con el casco puesto y las armas listas.
Justo al otro lado del río, bajo la oscuridad, combatientes enemigos habían lanzado grandes descargas de
ametralladora contra dos puestos estadounidenses, y los soldados devolvían el fuego en represalia. El brillo del
fuego trazador era evidente en ambas direcciones. Otro grupo de combatientes enemigos había atacado nuestro
campamento y disparaba contra el edificio de nuestro COT desde la distante orilla del río Eufrates.
 Pero no habían contado con la respuesta. En cuestión de minutos todos los SEAL de la Marina de la fuerza
de tarea Bruiser y varios integrantes de nuestro personal de apoyo no SEAL estábamos en el tejado disparando.
Algunos SEAL habían llevado sus rifles M4; otros, lanzagranadas M79 de 40 mm, y otros más sus ametralladoras
de cinto Mk48 y Mk46. Arrojamos increíbles ráfagas de fuego contra las iluminadas armas de los combatientes
enemigos. Yo ordené a un artillero M79 lanzar algunas granadas de iluminación de 40 mm para que pudiéramos
identificar mejor a nuestros objetivos.
Babin se encontraba en la azotea junto a mí, disparando y dirigiendo el fuego. El SEAL a su lado despachó
dos cintas completas de 100 cartuchos con su ametralladora, llenando el tejado de casquillos, que rebotaban con
un chasquido metálico. Todos disparábamos, viviendo un momento muy intenso. Había risas cuando algunos de
los nuestros descargaban una cantidad evidentemente ridícula de disparos contra el adversario. Pronto los
combatientes enemigos estaban muertos o en retirada, y su ataque declinó. El ametrallador SEAL miró alrededor
con una sonrisa.
—Este es mi tercer despliegue en Irak —dijo emocionado—, y es la primera vez que disparo mi
ametralladora en combate.
Era su primer día en el terreno en Ramadi.
Algunos de nosotros ya llevábamos ahí una semana, entre ellos Babin, otros líderes clave y yo, pero la
mayoría de los SEAL de la fuerza de tarea Bruiser acababa de llegar ese mismo día. Aunque nos divertimos
disparando desde la azotea, ese fue un llamado de alerta para todos los miembros de la unidad. Estábamos en
Ramadi, una zona de guerra total y el lugar más violento de Irak. Para quienes antes, ya habíamos sido
desplegados ahí, esa fue una constatación de que esta vez sería diferente, y mucho más peligrosa. Bienvenidos a
Ramadi.
Durante todo 2005 y 2006, la vasta y volátil provincia de Al Anbar fue el lugar más peligroso de Irak, el cual dio
cuenta de la mayoría de las bajas estadounidenses en la operación Libertad Iraquí. De todos los lugares de Anbar,
la ciudad de Ar Ramadi era la más mortífera. Localizada a orillas del río Eufrates, Ramadi, con 400 000
habitantes, era la capital de la provincia de Anbar y el epicentro de la violenta insurgencia sunita. Esta ciudad
estaba salpicada de edificios en ruinas, cascos quemados de metal torcido que alguna vez habían sido vehículos y
paredes perforadas por agujeros de balas. Gigantescos cráteres de bombas de IED1 salpicaban las principales
calles de la ciudad. Miles de combatientes insurgentes sunitas bien armados y leales a al Qaeda en Irak
controlaban dos tercios del área geográfica de la ciudad. Las fuerzas estadounidenses no podían siquiera
comenzar a penetrar esas áreas sin sufrir cuantiosas bajas. Al Qaeda en Irak reclamaba la ciudad como capital de
su califato.
 Valientes soldados y marines estadounidenses recorrían las letales calles repletas de IED con convoyes y
patrullas. Efectuaban operaciones de acordonamiento y búsqueda en territorio enemigo y participaban en feroces
batallas. La mayoría de las tropas estadounidenses en Ramadi, las cuales se contaban en miles, se ubicaban en
grandes y seguras bases a las afueras de la ciudad. Pero en la avenida principal de la urbe, una hilera de aislados
puestos del Ejército y el Cuerpo de Marines estadounidenses se hallaban bajo constante ataque.
El nivel de determinación y refinamiento de los combatientes insurgentes en Ramadi era alarmante, muy
superior al que cualquiera de nosotros en la unidad de tareas Bruiser hubiera visto en despliegues anteriores.
Varias veces a la semana, grupos de 20 o 30 combatientes enemigos muy bien armados lanzaban infernales
ataques contra fuerzas estadounidenses. Eran ataques complejos y bien coordinados, ejecutados de manera
simultánea contra múltiples puestos estadounidenses separados varios kilómetros entre sí, y ellos eran mujs de
núcleo duro.
 adentro del compuesto de la coalición, los que a menudo hacían impacto con alarmante exactitud. Todo esto
se hacía en un esfuerzo por expulsar a los centinelas o forzarlos a permanecer agachados el tiempo suficiente para
que no pudieran devolver el fuego, mientras el enemigo lanzaba su última y más devastadora arma: el terrorista
suicida VBIED al mando de un gran camión o vehículo con varios miles de kilogramos de explosivos.2 Si el
camión atravesaba las barreras de concreto, pasaba junto a los marines o soldados centinelas y entraba al
compuesto, los resultados podían ser catastróficos, tan mortíferos como los del más poderoso misil
estadounidense Tomahawk lanzado de un buque de guerra de la Marina o de una bomba guiada de Joint Direct
Attack Munition (JDAM, pertrechos conjuntos de ataque directo) arrojada desde un avión estadounidense.
Esos ataques enemigos estaban bien coordinados y eran ejecutados con ferocidad. Los jihadis sunitas
militantes eran mucho más capaces de los que yo había visto dos años antes en Irak, y ansiaban destruir los
puestos estadounidenses, dejando docenas de marines o soldados muertos y muchos más heridos. Pero esos
intrépidos centinelas del Cuerpo de Marines y del Ejército defendían cada vez su terreno y hacían retroceder a los
insurgentes. En vez de cubrirse para salvarse, los jóvenes marines y soldados que ocupaban las torres de vigía y
los puestos de centinelas se mantenían en pie y devolvían el fuego con metralletas de mortífera precisión. Este
desinteresado arrojo impedía casi siempre que los VBIED entraran de lleno al conjunto. Estos podían estallar,
formando una enorme bola de fuego y provocando una sacudida, pero el enemigo no podía acercarse lo suficiente
a las fuerzas estadounidenses, protegidas detrás de sacos de arena y barreras de concreto. Marines y soldados
repelían estos ataques con tanta frecuencia que se volvieron casi rutinarios, parte de un día más en Ramadi.
En la fuerza de tarea Bruiser nos sentíamos muy seguros de nosotros mismos, y éramos tal vez un poco
engreídos. Pero yo intentaba moderar esa seguridad infundiendo en nuestra unidad una cultura de no estar
satisfechos nunca; nos obligábamos a mejorar de manera continua nuestro desempeño. Le recordaba a nuestras
tropas que no podíamos subestimar al enemigo ni ser complacientes jamás. Con todo eso en mente, los chicos de
la fuerza de tarea Bruiser mantenían su entusiasmo y ansiaban probarse a sí mismos cuando fuimos desplegados a
Ar Ramadi en la primavera de 2006.
 Después de nuestra llegada, nos impresionaron la violencia del campo de batalla y el increíble heroísmo de
los soldados y marines estadounidenses convencionales del equipo de combate de la 2a. brigada de la 28a.
división de infantería (2-28). Nuestros SEAL tenían el beneficio de una instrucción mucho más avanzada y las
mejores armas, rayos láser, óptica y artefactos que el enorme presupuesto del comando de operaciones especiales
podía comprar. Pero nos impactaron los soldados y marines que ocupaban los puestos de avanzada en territorio
enemigo y estábamos atrapados a diario en una lucha a muerte con un enemigo feroz y determinado. Cuando el
equipo de combate de la la. brigada Relámpago de la la. división blindada llegó en reemplazo del 2-28 un mes
después de nuestro despliegue, desarrollamos de nueva cuenta un profundo respeto y admiración por estos
hermanos de armas y nos sentimos orgullosos de servir a su lado. Cada una de las unidades convencionales3 con
las que trabajamos había visto grandes combates; todas habían perdido efectivos y sufrido un mucho mayor
número de heridos. Estos soldados y marines eran fantásticos, personificaban el término guerrero.
El enemigo también era fuerte y muy capaz. Era mortífero y eficiente, siempre observando, analizando y
buscando debilidades por explotar. Entendí de inmediato que para que las fuerzas estadounidenses pudieran
triunfar en Ramadi, todos nosotros —las unidades convencionales del Ejército y marines de Estados Unidos y las
unidades de operaciones especiales como nuestros SEAL de la fuerza de tarea Bruiser— teníamos que trabajar en
equipo y apoyarnos unos a otros. Por desgracia, había un reducido número de unidades de operaciones especiales,
incluidos algunos SEAL, que se consideraban superiores a los soldados y marines y solo operarían en forma
independiente. Esa altanería provocó que a algunos comandantes del Ejército y el Cuerpo de Marines no les
agradaran las unidades de operaciones especiales, pero para que las fuerzas estadounidenses ganaran esa difícil
batalla en Ramadi sería necesario que todos mantuviéramos nuestro ego bajo control y trabajáramos en común.
 Desde nuestra primerísima llegada sentamos el precedente de que en la FT Bruiser trataríamos a nuestros
hermanos y hermanas de armas del Ejército y marines con el mayor respeto profesional y cortesía. Algunas
unidades SEAL se distinguen por su cabello largo y descuidados uniformes, pero para las unidades
convencionales la apariencia era una medida de profesionalismo. En la fuerza de tarea Bruiser, insistí en que
nuestros uniformes fueran correctos y nuestro corte de cabello acorde con el reglamento militar. Además,
buscamos la manera de trabajar con esas unidades apoyándonos mutuamente. La meta era simple: asegurar y
estabilizar Ramadi. Con esta actitud de humildad y respeto mutuo forjamos fuertes relaciones con los batallones y
compañías del Ejército y marines en poder del espacio bélico en Ramadi y sus alrededores. Corrimos grandes
riesgos al introducirnos en territorio enemigo para prestar apoyo de francotiradores y proteger a tropas amigas en
las calles. Estos soldados y marines pusieron a su vez constantemente en riesgo a sus tropas para darnos apoyo de
fuego pesado —tanques M1A2 Abrams y vehículos de combate Bradley M2— y en desalojo de bajas en caso
necesario.
Luego de un mes en el terreno en Ramadi, la fuerza de tarea Bruiser había dejado huella. Habíamos resuelto
cómo ubicarnos en las alturas en las que podíamos hacer más daño a combatientes enemigos y apoyar mejor a las
unidades del Ejército y marines que operaban en la ciudad. Cuando el enemigo se unió para atacar, los
francotiradores SEAL entraron en acción y opusieron fuego de precisión, lo que costó la vida a un gran número
de muj armados hasta los dientes y frustró sus ataques. Al aumentar la actividad enemiga, se incrementó también
la agresividad de los SEAL. Una vez descubiertos nuestros elementos, nuestras posiciones transitaron de
escondites clandestinos de francotiradores a posiciones de combate fortificadas. Ametralladores SEAL se unieron
al combate, dirigiendo contra combatientes enemigos cientos de descargas de sus armas de cinturón. Otros SEAL
arrojaban granadas explosivas de 40 mm y lanzaban al enemigo nuestros propios misiles de hombro. Con rapidez,
el número de combatientes enemigos caídos a manos de los SEAL de nuestra fuerza de tarea Bruiser aumentó a
niveles sin precedente. Cada adversario muerto significaba que más soldados, marines y SEAL estadounidenses
sobrevivirían un día más; estaban un día más cerca de volver a salvo a casa, junto a sus familias. Cada
combatiente enemigo muerto también significaba que otro soldado, policía o funcionario gubernamental iraquí
sobreviviría, y que más civiles iraquíes vivirían con un poco menos de miedo a al Qaeda en Irak y a sus aliados
insurgentes. Luchábamos con un enemigo malicioso, quizá tanto como cualquier otro que el Ejército
estadounidense haya enfrentado en su larga historia. Estos violentos jihadis usaban la tortura, la violación y el
homicidio como armas para aterrorizar, intimidar y sojuzgar de manera implacable a la población civil, que vivía
en un temor abyecto. La sociedad estadounidense y gran parte del mundo occidental vivían en voluntaria
ingenuidad respecto de las bárbaras e indecibles tácticas que esos jihadis empleaban. Era un salvajismo
inhumano. Tras haber presenciado esto en forma repetida, en nuestra mente y la de quienes sufrían ese reinado
brutal los muj no merecían piedad.
Para nuestro pequeño grupo de 36 SEAL, el número de combatientes enemigos caídos a diario llamó la atención
de las altas esferas de nuestra cadena de mando. Mientras la fuerza de tarea Bruiser seguía operando con
imponente letalidad, otras unidades en todo Irak deseaban entrar en acción en Ramadi.
Un grupo particular de asesores de otra parte de Irak tenía una capacidad similar a la de nuestros SEAL en
Ramadi y trabajaba con una bien entrenada unidad del Ejército de Irak. A diferencia de la mayoría de los
soldados de esa nación, estas tropas estaban dotadas de buen equipamiento, lo que incluía algunos de los mejores
rifles, telescopios, rayos láser, goggles de visión nocturna y armaduras en Irak. Con la instrucción y el equipo
correctos, el nivel de habilidad y capacidades operativas de estos soldados iraquíes excedían con mucho las de las
unidades del Ejército iraquí con las que nosotros trabajábamos en Ramadi. Debido a su superior instrucción y alto
nivel de visibilidad para el alto mando militar de Estados Unidos, esta unidad iraquí y los asesores de ese país
tenían un amplio margen para operar donde y como quisieran. Cuando se enteraron de la acción en Ramadi,
pronto obtuvieron aprobación para desplazarse ahí y ponerse a trabajar.
 Cuando llegó la nueva unidad, fue enviada a la base de operación de avanzada del Campamento Corregidor,
en el lado este de la ciudad, el cual se hallaba a cargo y bajo operación del 506o. regimiento de paracaidistas del
primer batallón de la 101a. división aerotransportada del Ejército estadounidense, el legendario "Cinco-O-Sexto"
que debe su fama al libro Band of Brothers de Stephen Ambrose (el cual se convirtió en una miniserie). Este libro
seguía los heroicos esfuerzos de una compañía en la campaña europea contra la Alemania nazi en la Segunda
Guerra Mundial. Estos valientes hombres habían fijado un estándar muy alto, y los modernos soldados del
1/506o. mantenían esa tradición con orgullo y contribuían a ese legado histórico.
El batallón 1/506o. estaba comandado por un teniente coronel del Ejército estadounidense, un oficial muy
inteligente, carismático y profesional que era un ejemplo para los líderes militares; uno de los mejores
comandantes en el campo de batalla a los que he tenido el honor de servir. Este coronel mandaba con sutil
intensidad complementada con una actitud muy amable y cordial. Era un líder increíble; dirigir a hombres en la
violenta batalla en Ramadi demandaba todo el liderazgo posible.
El Campamento Corregidor se definía por vivir en combate. Todo era difícil ahí. Una fina y granulada arena,
que las tropas estadounidenses llamaban "polvo lunar" cubría edificios, equipo, armas, vehículos, ropa y piel.
Pero ese era el menor de los problemas, el Campamento Corregidor lindaba con una de las áreas más peligrosas
de Ramadi, el distrito de Ma'laab. Este campamento estaba bajo constante ataque de morteros, ametralladoras y
proyectiles.
El coronel esperaba el más alto nivel de disciplina de sus soldados del 1/506o.; sabía que el relajamiento ahí,
aun si se reducía a ir a almorzar al comedor, podía resultar en terribles heridas y muerte. La disciplina en una
situación así comenzaba por los detalles: riguroso corte de pelo, rasurada diaria y uniformes en buen estado. Con
eso, las cosas más importantes ocupaban solas su sitio: armadura y cascos usados afuera en todo momento, y
armas limpias y listas para su empleo sin previo aviso. La disciplina generaba vigilancia y rapidez operativa, lo
que se traducía en alto rendimiento y éxito en el campo de batalla.
Nosotros enviamos al SEAL de la fuerza de tarea Bruiser del pelotón Delta a vivir y trabajar en el
Campamento Corregidor para instruir y ase-
 Nosotros enviamos al SEAL de la fuerza de tarea Bruiser del pelotón Delta a vivir y trabajar en el
Campamento Corregidor para instruir y asesorar a soldados iraquíes y apoyar a la Banda de Hermanos del
1/506o. Cuando el grupo de SEAL llegó allá, adoptó los mismos hábitos de sus anfitriones del 1/506o. Pese a que
los SEAL suelen disfrutar en todas partes de normas de aseo personal más relajadas, los que fueron apostados en
el Campo Corregidor se cortaron el pelo casi a rape, se afeitaban todos los días e incluso se ponían el mismo
ACU (army combat uniform, uniforme de combate del Ejército) de camuflaje de sus homólogos del Ejército. Esta
señal expresa de camaradería les ganó a los SEAL el aprecio de los soldados del 1/506o., que llevaban casi seis
meses en una batalla sangrienta, y los SEAL los trataron con profesionalismo y respeto. El Ejército correspondió
ese gesto, y pronto se estableció un lazo de amistad entre soldados y SEAL.
Nuestros SEAL llevaban trabajando varias semanas en el Campamento Corregidor, ejecutando peligrosas
operaciones con valor, habilidad y efectividad, cuando llegó la nueva unidad. Al principio, al comandante del
pelotón de SEAL en el Campamento Corregidor le preocupó el arribo de la nueva y bien entrenada unidad iraquí
y sus asesores estadounidenses. Entonces me llamó por el teléfono de campaña y me confesó:
—Es probable que la unidad que acaba de llegar tenga mucho mayor capacidad que nosotros; tiene mucha
experiencia. El nivel de habilidad de sus iraquíes es muy superior al de nuestros jundhis convencionales; tienen
mejor equipo y buenas armas, y sus iraquíes tienen incluso capacidad de francotiradores.
Le contesté:
—¡Qué bueno! Me da gusto que haya soldados iraquíes que hayan progresado tanto. Si se les enseñan los
gajes del oficio y se les familiariza con el espacio bélico, serán de mucha utilidad.
—No sé —replicó el comandante del pelotón de SEAL—. Me preocupa que estos tipos sean mejores que
nosotros y se apoderen de nuestra misión. Tal vez yo debería permitir que ellos entiendan eso por sí solos.
Pronto me di cuenta de lo que ocurría. Aunque este comandante de pelotón era muy apto, sentía amenazado
su ego. En un entorno como Ramadi, tratar de entender cosas por uno mismo podía significar con facilidad la
muerte: aquel no era un sitio para el ego.
—¡Ni se le ocurra! Mire, el enemigo está a un paso —le dije ásperamente a mi comandante de pelotón de
SEAL.
 Nuestros enemigos eran los insurgentes que acechaban la ciudad de Ramadi, no otras fuerzas de la coalición
dentro de nuestras líneas en las bases estadounidenses con nosotros. Todos debíamos trabajar en común en pos
de la misma meta: derrotar a esa insurgencia. No podíamos permitir que el ego se interpusiera en el camino, y
continué:
—Los miembros de esta nueva unidad con asesores son estadounidenses y buenos iraquíes, quizá los
mejores; haga todo lo que pueda por ayudarlos. Si ellos superan a su equipo y le arrebatan su misión, de acuerdo,
nosotros le buscaremos otra. Nuestra misión es derrotar a esta insurgencia. No podemos permitir que nuestro ego
impere sobre hacer lo mejor para cumplir eso.
—Entendido, jefe —dijo el comandante de pelotón.
Guerrero inteligente y humilde, pronto reconoció que su punto de vista estaba equivocado y cambió de
actitud. Era intrascendente qué unidades hacían qué y quién realizaba la mayoría de las operaciones. Todo se
reducía a la misión y a la mejor manera en que podíamos cumplirla y ganar. El comandante de pelotón y su grupo
de SEAL habían combatido con valentía hasta entonces; habían estado en docenas de enfrentamientos en las
pocas semanas que llevaban en Corregidor y podían beneficiarse de la ayuda de otra unidad competente.
Aunque este comandante de pelotón SEAL puso bajo control su ego, por desgracia otros se interponían en el
camino. Cuando la nueva unidad comenzó a interactuar con los SEAL y el personal del 1/506o., algunas de sus
actitudes provocaron que más de una ceja se alzara. Algunos de sus miembros no se conducían con la misma
humildad que los soldados de la Banda de Hermanos del 1/506o. y de nuestros SEAL en el Campamento
Corregidor. Un puñado de efectivos de la nueva unidad ostentaban una apariencia indisciplinada. Algunos tenían
bigote y barba de chivo, además de pelo largo; usaban gorras sucias y camisetas recortadas con uniformes que no
hacían juego. Ahora bien, unidades militares en bases remotas y aisladas podían relajar sus normas de aseo
personal para adecuarse a la población local o a las unidades militares extranjeras con las que trabajaban. En
algunos casos tal aspecto podía ser incluso necesario, pero en Ramadi, en tan estrecha proximidad con fuerzas
convencionales en bases bajo control y operación del Ejército y el Cuerpo de Marines, eso tenía por fuerza que
causar fricción.
 En opinión de algunos de los miembros de esa nueva unidad, ellos estaban exentos de las estrictas políticas
de aseo del coronel, pero ese era un asunto que se podía resolver; después de todo, el hábito no hace al monje. Sin
embargo, los problemas no terminaban ahí. Algunos de los asesores estadounidenses de esa unidad no se dirigían
a los soldados del 1/506o. con profesionalismo y respeto. Hablaban no solo con soldados rasos, sino también con
altos líderes. Considerando que prácticamente todos los rifleros del 1/506o. tenían más experiencia de combate
que la mayoría de los hombres de esa unidad, esto era inquietante.
Peor aún, la nueva unidad dejó en claro que tenía poco interés en oír consejos o aprender del comandante de
pelotón SEAL y sus hombres. Luego de semanas de sostenidas operaciones de combate en uno de los peores
sectores de Ramadi, nuestros SEAL habían aprendido lecciones que salvaron vidas: desde el equipo específico
necesario hasta cuántos pertrechos portar, la cantidad de agua necesaria para las misiones y eficaces tácticas y
planes de comunicación; los SEAL habían aprendido mucho sobre la ejecución de operaciones con el 1/506o. en
esa área específica. Cuando intentaron transmitir esta valiosa información a la nueva unidad, su consejo fue
rechazado. El exceso de confianza era riesgoso en un medio tan hostil, error muy común en guerreros que en
realidad nunca han sido puestos a prueba.
A causa de los miles de insurgentes bien armados y la extrema violencia que aquejaba a Ramadi, cada
unidad estadounidense tenía que coordinar cuidadosamente sus planes y estar preparada para dar y recibir apoyo.
Ahí, la constante amenaza de un ataque enemigo a gran escala, con el potencial de arrollar y aniquilar a un
reducido grupo de tropas estadounidenses, era muy real. Esto significaba que todos debían compartir detalles
operativos de sus planes en la mayor medida posible, para garantizar esfuerzos sincronizados. Desde grandes
operaciones de batallones hasta simples convoyes logísticos, era esencial coordinar y mantener informadas a
otras unidades a fin de dar a todos la mayor oportunidad de sobrevivencia e impedir el fratricidio. Sin embargo, al
planear sus misiones, esa nueva unidad en operación en el espacio bélico del 1/506o. se negaba a revelar sus
planes, ubicaciones, líneas cronológicas y otros detalles operativos. No creía tener necesidad de informar al
coronel de sus planes, esto significaba que pretendía entrar en el espacio bélico del coronel y entre sus unidades,
recurrir a su apoyo cuando las cosas se complicaran y ejecutar operaciones sin una plena coordinación. Cuando el
oficial de operaciones del batallón 1/506o. enfrentó a la unidad y le requirió el plan que detallaba su primera
misión, el líder de le dijo: "Se lo proporcionaremos después, conforme vaya siendo necesario".
 Cuando el centro de operaciones tácticas (COT) del 1/506o. inquirió sobre la ubicación específica planeada
por la unidad para una misión (práctica estándar para impedir que unidades amigas que operan en el área se
combatan de manera accidental, permitiendo así al COT del 1/506o. enviar ayuda a una ubicación en caso
necesario), el líder de la unidad dio una rejilla de cuatro dígitos (del sistema de referencia de rejilla del Ejército).
Esto significaba que las tropas de esa unidad podían situarse en cualquier parte dentro de un cuadrado de 1 000
metros, algo prácticamente inútil para el COT del 1/506o. Para ese momento nosotros ya habíamos aprendido
duras lecciones sobre compartir información, o dejar de hacerlo, que habían resultado en fratricidio. En un
entorno operativo tan peligroso, con gran número de combatientes enemigos fuertemente armados y múltiples
unidades amigas que maniobraban en el mismo espacio bélico, esa falta de coordinación bien podía significar una
sentencia de muerte.
El comandante del pelotón SEAL me informó pronto de la fricción entre la nueva unidad y los soldados del
1/506o. Mi consejo fue simple: "Deles lo que necesiten y trate de ayudarles si puede, aunque todo indica que van
a operar por su cuenta".
Por desgracia, el comandante de pelotón no pudo ayudar y la situación no mejoró. Menos de dos semanas
después, el coronel ordenó a la unidad abandonar el Campamento Corregidor. Con una capacidad operativa tan
impresionante, esa unidad debía haber hecho grandes contribuciones a la lucha, pero el coronel y sus tropas no
podían arriesgarse a trabajar con un grupo cuyos miembros, o al menos algunos de ellos, tenían un ego que les
impedía integrarse con el batallón 1/506o. En consecuencia, esa unidad tuvo que presenciar la histórica batalla de
Ramadi desde lejos, mientras los SEAL del pelotón Delta y los soldados del 1/506o. trababan combate con el
enemigo en Ma'laab, quitando la vida a un sinfín de insurgentes y contribuyendo a cumplir los objetivos
estratégicos de asegurar y estabilizar la ciudad.
Principio

El ego lo oscurece y perturba todo: el proceso de planeación, la capacidad para oír consejos y la aptitud para
aceptar críticas constructivas, incluso puede anular el sentido de autopreservación de una persona. A menudo el
ego con el que es más difícil tratar es el propio.
Todos tenemos uno. El ego dirige en la vida a las personas de más éxito, en los equipos SEAL, en el
Ejército, en el mundo de los negocios. Estas personas quieren ganar, ser las mejores. Y esto es bueno, pero
cuando el ego oscurece nuestro juicio y nos impide ver el mundo tal como es, se vuelve destructivo. Cuando
agendas personales pasan a ser más importantes que el equipo y el éxito general de la misión, el desempeño sufre
las consecuencias y se presenta el fracaso. Muchas de las cuestiones conflictivas que surgen en cualquier equipo
pueden atribuirse directamente a un problema de ego.
Poner en práctica el compromiso excepcional requiere controlar el ego y operar con un alto grado de
humildad. Admitir errores, asumir la responsabilidad y desarrollar un plan para vencer retos es parte integral de
cualquier equipo exitoso. El ego puede impedir que un líder lleve a cabo una evaluación honesta y realista de su
desempeño y el de su equipo.
En los equipos SEAL pugnamos por tener seguridad en nosotros mismos, pero no por ser altaneros (véase
capítulo 12). Nos enorgullece enormemente la historia y legado de nuestra organización; estamos seguros de
nuestras habilidades y ansiamos ocuparnos de misiones desafiantes que otros no pueden o no están dispuestos a
ejecutar. Pero ni siquiera se nos ocurre que somos demasiado buenos para fallar, o que nuestros enemigos no son
capaces y mortíferos ni están ansiosos de explotar nuestras debilidades. Nunca debemos ser complacientes, aquí
es donde resulta más importante controlar el ego.
Aplicación a los negocios

Leif Babin

"Tengo fuego inmediato que nos está causando grandes problemas, y necesito ayuda" decía el correo de voz.
"Llámame lo más pronto posible."
Este correo de voz procedía de Gary, gerente de nivel intermedio del departamento de operaciones de una
corporación con la que Willink y yo habíamos trabajado mediante nuestra compañía, Echelon Front. Habíamos
desarrollado para esa corporación un curso de liderazgo de 12 meses. Cada tantas semanas viajábamos a sus
oficinas para instruir a un grupo de una docena de mandos medios de varios departamentos. Además de las
sesiones en el aula, brindábamos coaching y mentoría, para ayudar a los participantes en nuestro curso a aplicar
lo aprendido en clase a sus diarios retos de liderazgo.
Willink y yo habíamos hablado varias veces por teléfono con Gary en los últimos meses, para ayudarle a
resolver algunos dilemas menores de liderazgo y formar un equipo más efectivo. Él trabajaba mucho, estaba
consagrado a su empleo y su equipo y ansiaba aprender, fue muy satisfactorio verlo crecer como líder durante los
meses de nuestro curso. En consecuencia, ya tenía mucho más confianza en sí mismo para tomar las decisiones
que ayudaran a su equipo a cumplir su misión de manera eficaz. Ahora tenía un grave problema: un serio desafío
de liderazgo que le apremiaba, y me dispuse a ayudar de inmediato.
Le llamé para saber qué pasaba y qué podía hacer por él.
—¿Cómo te va, Gary? —le pregunté cuando contestó.
—No muy bien —respondió—. Acabamos de tener un problema importante en uno de nuestros proyectos
cruciales.
—¿Qué ocurrió? —pregunté.
Era impensable que yo igualara la experiencia de Gary en esa industria, pero podía ayudarle a resolver sus
retos de liderazgo, mejorar la comunicación y dirigir un equipo más efectivo.
—Nuestro supervisor de perforación pidió sin consultar el cambio de una pieza de equipo decisiva —dijo—.
Infringió por completo nuestros procedimientos de operación estándar. Ya le había dicho cómo debía actuar,
¡pero me ignoró por completo!
 Estaba molesto. Era obvio que el ego de Gary había sido ofendido porque el supervisor de perforación no
había manejado la decisión a través de él.
—Él sabía que debía consultarme —continuó Gary—, pero no lo hizo. Tomó una decisión equivocada, lo
cual nos atrasó varios días, con altos costos de capital para la compañía.
En esa industria, cada día perdido en el proyecto podía costar cientos de miles de dólares.
—Cuéntame de tu supervisor —le dije—. ¿A qué crees que se deba lo que hizo?
—No tengo idea —contestó Gary—. Él sabe que tiene que consultarme para cosas así, pero lleva más tiempo
que yo en este negocio y tiene mucha experiencia. A veces me mira como si dijera: "¿Qué diablos sabes tú?"
Estoy seguro de que se cree mejor que yo.
—Tal vez solo rompió el molde para ver hasta dónde podía llegar —repliqué—, lo cual podría llegar más
lejos si tú lo toleras.
—Eso es parte del problema. Me preocupa cómo reaccionará a mis críticas —dijo Gary—. Con sus años de
conocimiento y experiencia, es un miembro decisivo de este equipo. No nos podemos permitir perderlo. Si le
llamo la atención, no me va a hacer caso, y la fricción entre nosotros podría empeorar, tú conoces la atmósfera de
esta industria. Con su experiencia, él podría encontrar mañana otro trabajo si quisiera.
—Eso quiere decir que tendrás que controlar tu ego para poder tener una conversación constructiva con él y
poner esto en orden —respondí—. Pensemos más en lo sucedido: ¿Crees que él haya tratado deliberadamente de
afectar las operaciones de perforación y de imponer un costo a la compañía?
—No —admitió Gary—. Estoy seguro de que pensó que hacía lo mejor para la situación inmediata.
—En el nivel táctico, en el frente donde la gente en el terreno ejecuta la misión —dije—, es crucial que las
tropas sepan qué relación existe entre lo que hacen y el panorama general. Tal vez tu supervisor no ha entendido
que el hecho de que no siga los procedimientos establecidos ni pida aprobación para hacer cambios puede resultar
en pérdidas de cientos de miles de dólares. ¿Crees que esto sea posible?
 —Por supuesto. Él tiene un excepcional conocimiento práctico de la perforación, pero en realidad no tiene
mucho que ver con la panorámica general —contestó Gary.
Su enojo disminuyó y su ofendido ego se redujo al darse cuenta de que el supervisor quizá no se había
insubordinado de manera voluntaria. Comenzó a entender las razones de que el supervisor hubiera tomado esas
decisiones.
—Como líder te corresponde explicarle el panorama general, lo mismo que a todos tus líderes en el frente.
Este es un componente crucial del liderazgo —repuse.
Sin embargo, a Gary le seguía preocupando cómo tratar con ese supervisor de perforación, y con su ego.
—¿Cómo puedo comunicárselo sin alterarlo y sin que se moleste conmigo? —preguntó—. Si le planteo este
asunto, nuestra comunicación empeorará.
—Ese es otro componente crucial del liderazgo —repliqué de inmediato—, tratar con el ego de la gente, y tú
puedes hacerlo usando uno de los principios básicos que te enseñamos en nuestro curso: el compromiso
excepcional.
Gary respondió:
—¿Compromiso con qué? Él fue el que metió la pata, no yo.
Era obvio que el ego de Gary se interponía en la solución de este problema.
—¡Compromiso con todo! —contesté—. No fue culpa suya, sino tuya. Tú eres quien está a cargo, así que si
él no siguió el procedimiento establecido fue tu culpa, y tienes que convencerte de eso, porque es cierto. Cuando
hables con él, inicia la conversación de esta manera: "Nuestro equipo cometió un error por mi culpa. Es mi culpa
porque es evidente que no fui tan claro como debía al explicar por qué existen estos procedimientos y que no
seguirlos puede costarle a la compañía muchísimo dinero. Usted es un supervisor muy calificado y conocedor,
sabe más de este negocio que yo. Me corresponde confirmar que conozca los parámetros con los que tenemos que
trabajar y sepa por qué algunas decisiones tienen que pasar por mí. Ahora tengo que reparar ese error para que
esto no vuelva a suceder"
 —¿Crees que eso dé resultado? —preguntó Gary, al parecer poco convencido.
—Estoy seguro de que sí —contesté—. Si tú das a entender que él hizo algo malo, que lo debe reparar y que
cometió un error, todo se convertirá en una lucha de egos y ambos terminarán enfrentados: así es la naturaleza
humana. Si, en cambio, pones tu ego bajo control, lo cual quiere decir que asumes la culpa, le permitirás percibir
el problema sin que el ego empañe su visión. Gracias a eso, ambos podrán confirmar la clara comprensión de los
procedimientos de operación estándar de tu equipo: cuándo comunicarse, qué está y qué no dentro de su
autoridad para tomar decisiones.
—No se me había ocurrido seguir esa táctica —admitió Gary.
—Es contraintuitiva —dije—. Es natural que cualquiera en un puesto de liderazgo culpe a líderes
subordinados y mande reportes cuando algo no marcha bien. A nuestro ego no le gusta asumir la culpa, pero
como líderes tenemos que ver en qué no nos comunicamos eficazmente y ayudar a nuestras tropas a comprender
con claridad cuáles son sus funciones y responsabilidades y cómo impactan sus acciones el gran panorama
estratégico.
"Recuerda que lo que importa no eres tú —continué—, tampoco el supervisor de perforación. Lo importante
es la misión, y la mejor manera de cumplirla. Si tú y tus líderes clave ponen el ejemplo de esa actitud, tu equipo
prevalecerá.
Centro sur de Ramadi, Irak: cubrir el flanco

—¿Qué hacemos entonces? —preguntó nuestro suboficial a cargo.

El reloj corría y cada segundo contaba. No había buenas opciones, cada cual podía tener consecuencias
letales, pero yo tenía que tomar una decisión.
Como SEAL, a menudo protegíamos a las tropas en las calles con nuestros francotiradores y ametralladores en un
tipo de operación que llamábamos "vigilancia de francotiradores". Si nos situábamos en la parte más alta de los
edificios y colocábamos francotiradores donde mejor pudieran observar y abatir a combatientes enemigos que
maniobraban para atacar, podíamos eliminar amenazas y perturbar ataques insurgentes antes de que se
materializaran por completo. Esto contribuía a mitigar los sustanciales riesgos para las tropas estadounidenses e
iraquíes que patrullaban las calles, les permitía cumplir su misión en forma más segura y garantizaba que más
soldados y marines estadounidenses volvieran vivos a casa, junto a su familia.
 El equipo de combate de la 1a. brigada Relámpago (1a. división blindada) del Ejército de Estados Unidos
adoptó una estrategia radical e innovadora para arrancar Ramadi de las malévolas garras de la insurgencia: tomar,
despejar, mantener, construir. Esto implicaba para las fuerzas estadounidenses penetrar en los barrios más
peligrosos en poder del enemigo, expulsar a combatientes insurgentes y construir puestos de combate
estadounidenses permanentes como base de nuevas operaciones. Soldados iraquíes fueron incluidos en este
esfuerzo. Una vez establecido un bastión en territorio enemigo, el siguiente paso requería una demostración de
fuerza en áreas controladas por el enemigo y el enfrentamiento con la población iraquí en el área. Pese a estar
rodeados de batallas, cientos de miles de civiles seguían habitando en la ciudad, con la mera intención de
sobrevivir. Asegurar a la gente y protegerla de los brutales combatientes jihadis ocultos entre ella era la clave de
la victoria. Parte integral del éxito de esta estrategia eran las operaciones de acordonamiento y registro: la
inspección de manzanas enteras casa por casa. Ejecutadas con frecuencia a la luz del día, estas operaciones
podían ser traicioneras para los soldados y marines estadounidenses y las tropas iraquíes mientras acordonaban
barrios (o sectores) y se desplazaban de una calle a otra y de una casa a otra en algunas de las más violentas áreas
de la ciudad.
En una operación particular, el equipo Bulldog (37o. regimiento blindado del 1er. batallón de la compañía Bravo
del Ejército estadounidense) planeó una gran operación de acordonamiento y registro en un área en particular
peligrosa del centro sur de Ramadi que abarcaba varias cuadras desde su base, ubicada en el corazón del territorio
enemigo, puesto de combate llamado COP Falcon. Tal operación requería un centenar de soldados en el terreno,
apoyados por equipo blindado —tanques de guerra M1A2 Abrams y vehículos de combate M2 Bradley— con su
sustancial potencia de fuego. Fuerzas adicionales del batallón participarían para reforzar al equipo Bulldog en
esta tarea.
 Gracias a docenas de peligrosas operaciones de combate, habíamos establecido una excelente relación de
trabajo con los soldados y tanque-ros del equipo Bulldog. El comandante de compañía de Bulldog era uno de los
mejores líderes de combate que he conocido; él y sus soldados eran guerreros excepcionales. Nuestros SEAL
tenían enorme respeto y admiración a su valor y espíritu de lucha, pues vivían a diario bajo constante ataque,
justo en el corazón de peligroso terreno enemigo. Nuestros elementos SEAL trabajaban con COP Falcon, desde
donde incursionaban más todavía en el espacio bélico de al Qaeda. Cuando éramos atacados con violencia por
insurgentes, lo que sucedía con frecuencia, el comandante de la compañía se subía a su tanque, convocaba a sus
tropas y desataba en nuestro favor la tormenta de los cañones de los tanques M1A2 Abrams del equipo Bulldog.
Sus soldados y él eran un grupo sobresaliente, ansioso de enfrentar y destruir al enemigo, y nosotros los
apreciábamos mucho por eso.
En esa operación particular de acordonamiento y registro, nuestros SEAL del pelotón Charlie y la fuerza de
tarea Bruiser ofrecerían vigilancia de francotiradores, mientras que nuestros asesores de combate dirigirían a un
pelotón iraquí que participaría en el despeje del terreno. Willink hizo equipo con el oficial de operaciones de ese
batallón del Ejército, que contribuiría a realizar el desalojo, mientras que Willink brindaría mando y control, así
como coordinación, de nuestros elementos SEAL en apoyo a la operación.
Al planear, decidimos plantar dos posiciones de vigilancia de francotiradores a varios cientos de metros de
distancia entre sí para cubrir a los equipos de acordonamiento y registro de los Ejércitos estadounidense e iraquí
en su entrada a edificios cuadra por cuadra del sector. La primera posición de vigilancia de francotiradores
SEAL, OP1, encabezada por el suboficial a cargo del pelotón Charlie, se fijaría en un gran edificio de
departamentos de cuatro pisos 300 metros al este de COP Falcon para proteger el flanco norte de los equipos de
acordonamiento y registro. Yo lideraría una segunda posición de vigilancia de francotiradores, OP2, de ocho
SEAL y siete soldados iraquíes. Planeamos ubicarnos un kilómetro al sureste de COP Falcon, a lo largo del
flanco sur de los equipos de acordonamiento y registro; esta área estaba repleta de artefactos explosivos
improvisados (IED).
 A las 0200 hora local (o dos de la mañana), los integrantes de OP2 iniciamos un patrullaje a pie desde COP
Falcon en dirección a las oscuras y peligrosas calles de Ramadi. Vacías a esa hora, todas parecían tranquilas, pero
en ese barrio combatientes enemigos podían esperar a la vuelta de cada esquina. El otro equipo de vigilancia,
OP1, partiría una hora después, ya que su posición estaba muy cerca del puesto de combate amigo, que
conocíamos muy bien, tras haber utilizado antes esa posición. Mi equipo, OP2, tenía que viajar mucho más lejos,
y sin haber estado en ninguno de los edificios del área inmediata, necesitábamos más tiempo para establecer una
buena posición. En el patrullaje fungí como líder de patrulla, colocado en segundo sitio desde el frente, justo
detrás de la avanzada. Nos desplazamos lo más silenciosos posible por las calles, apuntando las armas en todos
los ángulos, en alerta frente al enemigo y listos para hacer contacto entre nosotros en todo momento. Pusimos
especial cuidado en evitar escombros, como pilas de basura en las calles u otros objetos sospechosos, fijándonos
bien en dónde pisábamos, ya que la amenaza de IED era sustancial. Cada hombre portaba una enorme carga de
armas, pertrechos y agua en previsión de lo que sabíamos podía convertirse en una inmensa y prolongada batalla
que se extendiera más allá del amanecer.
Esta zona de guerra urbana parecía como salida de un foro de Hollywood para una película sobre la Segunda
Guerra Mundial, como las que vimos de chicos: paredes horadadas por orificios de bala, autos quemados en las
calles, edificaciones en ruinas y cráteres de bombas. Era algo surreal estar en un sitio lleno de tanta violencia y
destrucción. Continuamos nuestro patrullaje por aquellas calles polvorientas y cubiertas de basura, dispuestas las
armas en todas direcciones; nuestra patrulla se escabullía por callejones, para evitar los pocos faroles en
funcionamiento (la mayoría habían sido blanco de disparos o no tenían energía eléctrica), y maniobraba lo mejor
posible para eludir manadas de perros callejeros sarnosos cuyos ladridos podían delatar nuestra posición.
Planeábamos utilizar una casa de dos pisos como nuestra posición de vigilancia OP2, y pensamos que esta nos
ofrecería una vista clara para cubrir el flanco sur de los equipos de acordonamiento y registro.
 Luego de un patrullaje de 20 minutos sin incidentes, llegamos al lugar. Justo afuera del compuesto
amurallado, el grupo entero ocupó posiciones de seguridad en torno a la puerta. Con armas que nos cubrían,
subimos a la pared a un par de nuestros soldados iraquíes, quienes abrieron rápido la puerta desde dentro para que
entráramos. Tiradores SEAL y soldados iraquíes nos introdujimos rápida pero silenciosamente en el complejo y
nos desplazamos a la puerta principal de la casa. Soldados iraquíes tocaron e instruyeron a la familia ocupante
para que nos abriera; un asombrado iraquí atendió la puerta y obedeció. Los SEAL despejamos a toda prisa el
conjunto, revisando cada habitación, un balcón en el segundo piso, el tejado y el patio interior en busca de
amenazas. Una vez despejado el terreno, ocupamos posiciones de seguridad.
La casa brindaba una vista aceptable en una dirección, a lo largo de la calle principal. En la otra, sin
embargo, ofrecía poca visibilidad, salvo desde un balcón expuesto. También era difícil fijar posiciones de
seguridad clave sin exponer al personal a ataques de los edificios circundantes. Nuestros francotiradores de OP2
nos plantearon estas sustanciales inquietudes tanto a mí como al suboficial a cargo (SAC) de nuestro pelotón, uno
de mis líderes de más confianza. Estábamos en un aprieto.
—Podíamos tomar el edificio de junto y mantener ahí un contingente de seguridad —propuso el SAC.
Era una excelente idea, y decidimos seguir esa opción.
Luego de dejar un equipo en el sitio, enviamos otro de despeje al edificio adyacente, pero lo que
encontramos no era alentador: la visibilidad no mejoraba. Situar fuerzas de seguridad adecuadas en dos
edificaciones diferentes nos dispersaría demasiado, sobre todo en un barrio tan peligroso, repleto de muj bien
armados. Tras descartar esta opción, conferencié con el SAC. Seguía oscuro, pero no tardaría mucho en
amanecer, así que pronto se dejaría oír el primer llamado a orar desde los minaretes de las mezquitas, que
despertaría a la ciudad. Se nos agotaba el tiempo para estar en posición, considerando que los equipos de
acordonamiento y registro de soldados del Ejército, nuestros equipos de asesores SEAL y los soldados iraquíes
comenzarían en poco tiempo su operación y dependían de que nuestro equipo de vigilancia de francotiradores los
cubriera.
—Ninguna opción es buena —lamenté—, pero la menos mala es volver a reunir a todos en el edificio
original y asegurar esa posición lo mejor posible.
 El SAC estuvo de acuerdo y ejecutó de inmediato el plan. Sabíamos que esa posición tenía vulnerabilidades
esenciales, pero tendríamos que hacer todo lo posible por mitigar los riesgos. Nuestros francotiradores SEAL
tomaron posiciones para proteger a las tropas en el terreno, y luego colocamos al resto de nuestro equipo en
posiciones aptas para proteger a los francotiradores, uno de los cuales estaba un poco expuesto en el balcón.
Establecida la posición, el radiotelegrafista SEAL de OP2 se comunicó con la otra vigilancia de francotiradores,
OP1, para informarle de nuestra posición. Luego nos reportamos con la red del equipo Bulldog y transmitimos
nuestra posición a Willink, quien se encontraba con el equipo Bulldog en COP Falcon, para que pudiera
coordinarse con las demás tropas en el terreno.
—¡Aaaaallllllaaaaaaaaaahhhhhuu Akbar!
El primer llamado a orar se dejó oír desde los altavoces en los minaretes de todas las mezquitas de la ciudad,
indicando así el comienzo del día. Pronto los primeros rayos del sol pintaron el horizonte al oriente, y el centro
sur de Ramadi comenzó a despertar. Aun en esta ciudad desgarrada por la guerra, seguía en pie cierta semejanza
de normalidad. Gente emergía de sus casas; automóviles y camionetas salían de las entradas de residencias para
enfilar por las calles de la ciudad; pastorcitos conducían sus rebaños de ovejas por las calzadas para pastar en las
fértiles orillas del río Éufrates. El sol se elevaba en medio de un calor sofocante, que llegaría a mediodía a
calcinantes temperaturas superiores a los 46 °C.
Por el radio, los soldados del equipo Bulldog señalaron que su operación de acordonamiento y registro ya
estaba en marcha. Docenas de soldados (entre ellos el equipo de desalojo de asesores SEAL y soldados iraquíes)
salieron del COP Falcon acompañados por potencia de fuego blindada de tanques Abrams y vehículos Bradley.
Desde nuestra posición a centenares de metros de distancia, OP2 podía oír el pesado avance de las orugas de los
tanques en el pavimento y el girar de las poderosas turbinas de sus motores de gasolina. Me reporté con Willink
vía radio, mientras él salía con el equipo de acordonamiento y registro: todo marchaba conforme a lo planeado.
 En un barrio tan hostil, no pasó mucho tiempo antes de que combatientes enemigos montaran un ataque. Los
primeros intentos procedieron del norte. OP2 pudo oír el reporte de potentes rifles mientras los francotiradores
SEAL de OP1 disparaban contra un par de insurgentes armados que se disponían a atacar. Pronto nuestros
francotiradores de OP2 observaron a tres combatientes enemigos con AK-47 y un misil RPG que maniobraban
por las calles en dirección a los equipos de despeje. Los francotiradores SEAL entraron en acción, alcanzando a
dos de esos tres enemigos y haciendo huir al tercero en busca de un refugio. Con esos disparos, el enemigo tenía
una buena indicación de dónde estábamos. En menos de una hora las primeras descargas de fuego de metralla
muj pasaron rozando la cabeza de los SEAL ubicados en el balcón. Ese fue solo el principio, pues el enemigo
asaltaba en intervalos nuestro edificio y sondeaba nuestra posición. Sabíamos que sus ataques se intensificarían
conforme precisaran nuestra posición y el día avanzara.
La operación de acordonamiento y registro siguió su curso, con disparos esporádicos y algunos tiros de
advertencia. Las posiciones de vigilancia de francotiradores SEAL fueron capaces de ayudar a frustrar grandes
ataques antes de que se materializaran. Los vigilantes soldados del equipo Bulldog, con sus tanques en alerta,
también fueron un sustancial factor de disuasión. Unas dos horas después del amanecer, los soldados del Ejército,
junto con Willink y el pequeño equipo de asesores de combate SEAL con sus soldados iraquíes, habían despejado
todos los edificios del sector. Tras haber cumplido su misión, todos regresaron a salvo a COP Falcon. Había sido
una operación relativamente fluida, lo que en un barrio tan peligroso justo en el corazón del centro sur de
Ramadi, no dejaba de resultar milagroso. Ningún soldado estadounidense ni iraquí había sido herido ni muerto,
eso también daba fe de una buena planeación y ejecución por parte de las fuerzas estadounidenses involucradas, y
era un tributo a la efectividad de los equipos de vigilancia de francotiradores SEAL.
Con la fuerza de acordonamiento y registro de vuelta en COP Falcon, ambos equipos de vigilancia —OP1 y
OP2— habíamos cumplido los objetivos. Nuestro procedimiento de operación estándar (POE) dictaba que
debíamos permanecer en posición hasta que cayera la noche y patrullar después de regreso a la base bajo el
amparo de la oscuridad, cuando podríamos atravesar a salvo las peligrosas calles. Un reducido grupo que
patrullara a plena luz del día por territorio enemigo corría grave riesgo de contacto casi seguro. Ametralladoras,
misiles de hombro RPG-7 e IED enemigos podían utilizarse con letal efecto. Pero para OP2, permanecer en su
posición de ese momento también entrañaba grandes riesgos. El edificio en nuestro poder tenía sustanciales
vulnerabilidades tácticas.
 El enemigo sabía dónde estábamos, y había una alta probabilidad de que, con tiempo suficiente,
combatientes enemigos montaran un serio ataque. De hacerlo así, podíamos sufrir muchas bajas y ver incluso
cercada nuestra posición por resueltos combatientes enemigos desde recintos próximos.
Esto planteaba un delicado dilema de liderazgo. De nueva cuenta, hablé de las opciones con mi SAC de
confianza:
—Podemos quedarnos en donde estamos y esperar a que anochezca, o salir rápido de aquí y patrullar a pie
nuestro retorno a COP Falcon. También podíamos pedir Bradleys1 para nuestra extracción, aunque eso podría ser
tardado.
Los vehículos de combate Bradley brindaban protección de fuego de armas pequeñas detrás de sus cubiertas
blindadas, y aportaban significativa potencia de fuego, con un arma en cadena de 25 mm y una ametralladora
coaxial de 7.62 mm. Pero coordinarlos consumía algo de tiempo, pues era necesario instruir a sus tripulantes y
dirigirlos a nuestra posición. Los Bradleys eran ruidosos, y nuestros adversarios los oirían aproximarse desde
cierta distancia. Esta opción también expondría a los soldados estadounidenses en los vehículos a la sustancial
amenaza de IED (explosivo mortal enterrado en las calles y capaz de matar o herir de gravedad a soldados), ya
que las calles aledañas a nuestra posición eran bastante peligrosas y no habían sido recorridas por los equipos de
detección, lo que bien podría resultar en un ataque. Si esto ocurría, sería preciso enviar todavía más vehículos y
tropas para evacuar bajas y vehículos dañados.
Pedir Bradleys significaba esperar quizá media hora más y pondría en extremo peligro a soldados del equipo
Bulldog. También nos expondría a nosotros, pues los vehículos tendrían que transitar por calles cargadas de IED.
Si, de acuerdo con el POE, permanecíamos en posición hasta que oscureciera, casi sin duda tendríamos que
repeler ataques enemigos cada vez más violentos durante ocho a diez horas más. Si esos ataques explotaban las
significativas debilidades de nuestras defensas, podríamos vernos inmovilizados e incapaces de partir sin la
intervención de considerable apoyo de fuego, poniendo más fuerzas en un riesgo aún mayor para rescatarnos.
 Si salíamos de inmediato a pie y hacíamos un rápido patrullaje de regreso a COP Falcon, era probable que
nos dispararan, pero también que fuera un ataque precipitado que los muj, por falta de tiempo, no pudieran
coordinar para una efectividad máxima. Podíamos mitigar ese riesgo desplazándonos a toda velocidad y
utilizando desviaciones en las calles y callejones para impedir que el enemigo predijera nuestra exacta ruta de
retorno a COP Falcon, para que no pudiera lanzar una emboscada. Aun así, por apresurados que fueran, los
disparos que recibiéramos podrían eliminar o herir de gravedad a alguno de nosotros.
Ninguna opción era buena, pero teníamos que elegir la menos mala.
—¿Qué hacemos entonces, L-T?2 —pregunté al SAC.
El tiempo seguía corriendo y tuve que tomar una decisión.
—Vámonos —resolví que era la opción menos mala—. Empaquemos rápido y salgamos de aquí lo más
pronto posible.
—Entendido —dijo el SAC.
Transmitió la instrucción al resto de OP2, y todos recogieron deprisa su equipo y verificaron que no dejaban
nada. Nuestro radiotelegrafista se puso en contacto con OP1, el otro equipo de vigilancia de francotiradores, para
avisar que volveríamos a pie al puesto de combate. También notificamos esto a los soldados del equipo Bulldog
en COP Falcon, adonde Willink y algunos de nuestros SEAL habían retornado junto con el equipo de despeje.
Para OP1, a un patrullaje de apenas 300 metros de COP Falcon, no había tal dilema. Su patrullaje a pie de
regreso a COP Falcon era fácil, cubierto por los tanques y ametralladoras pesadas de COP Falcon en todo el
trayecto. OP1 nos comunicó por radio que también desalojaría el lugar, pero cometió el error de no informar a
Willink, lo cual significa que no pudo coordinar el desplazamiento.
 —Entendido —respondió nuestro radiotelegrafista al llamado de OP1, y nos transmitió la información al
SAC y a mí.
Con nuestra atención puesta en lograr que OP2 se marchara a toda prisa, no reparamos mucho en lo que se
nos dijo. Cada minuto que pasaba daba más tiempo a los combatientes enemigos para coordinar un severo ataque
contra nuestra posición. Minutos después, todos estábamos listos. Instruimos pronto al equipo y enfatizamos que
debíamos avanzar rápido.
"Hagámoslo" fue el consenso. Todos sabían que era probable que nos viéramos involucrados en un tiroteo,
pero queríamos que este ocurriera bajo nuestras condiciones, no de las del enemigo.
Todos listos salimos del edificio a la calle, con las armas apuntadas en todas direcciones, listos para
combatir. Avanzamos deprisa y nos abrimos paso por las calles, cubriéndonos y moviéndonos como equipo junto
a ciudadanos iraquíes que nos miraban sorprendidos. Cuando agresivos hombres armados apuntaban sus armas
contra ellos, los lugareños sabían mantener su distancia; quien no evitaba interferir con una escuadra SEAL bien
armada, se buscaba problemas. Pasamos a toda prisa junto a autos estacionados y pilas de basura. Había
amenazas por todas partes en este entorno urbano: cada acceso, puerta y callejón que atravesábamos; las distantes
intersecciones a nivel, y sobre nosotros cada azotea, balcón y ventana, todo representaba una posibilidad de
combatientes muj bien armados dispuestos a herirnos o matarnos.
Nuestra táctica, la cual habíamos aprendido, practicado y utilizado, era una de las fundamentales: "Cubrir y
moverse" En la escuadra OP2 teníamos cuatro grupos de equipos menores. Un equipo cubría, apuntadas sus
armas contra amenazas, mientras el otro equipo se movía. Luego, estos equipos invertían papeles, de esta manera
avanzaban en etapas, utilizando con frecuencia "Cubrir y moverse" para garantizar que estuviéramos preparados
para repeler un ataque mientras maniobrábamos por las calles.
A lo largo de unos 500 metros, OP2 se desplazó en forma sostenida, de vuelta a COP Falcon. Entonces se
desató el infierno: metralla automática hizo erupción en la retaguardia de la patrulla. Combatientes insurgentes
nos habían seguido y nos acometieron de lleno con AK-47 y ametralladoras de cinto PKC cuyas descargas
impactaban en las paredes próximas y levantaban el polvo de la calle a nuestros pies.
 Nosotros reaccionamos de inmediato con una arrasadora metralla propia. Nuestros ametralladores SEAL
eran un espectáculo impresionante, descargando fuego en forma temeraria con letal precisión, rodeados de rondas
enemigas. Como una máquina bien aceitada, ejecutamos una maniobra de depilación del centro: una táctica
coordinada en la que dos columnas se alternan disparando contra el enemigo y alejándose en una dirección segura
hasta poder romper el contacto. Yo arrojé algunas granadas de 40 mm por encima de nuestra patrulla a posiciones
enemigas para contribuir a que los miembros del grupo se agacharan mientras retrocedíamos. Nuestro fuego
agobiante repelió pronto el ataque enemigo, y proseguimos hasta una esquina que nos brindó cobertura adicional
en nuestro precipitado desplazamiento a COP Falcon. Esos valerosos ametralladores SEAL nos habían provisto el
fuego de cobertura que nos permitió avanzar a salvo en medio del caos. En cuestión de minutos recorrimos la
distancia restante hasta el COP y pasamos junto al tanque Abrams de la entrada. Luego de cruzar la alambrada y
barreras de concreto, llegamos a la relativa seguridad del puesto de combate del Ejército estadounidense.
Respirábamos de manera entrecortada tras haber corrido y combatido bajo el calor del mediodía con equipo
pesado, pero todos habíamos sobrevivido sin un rasguño. El SAC y yo reímos juntos. Acabábamos de participar
en un intenso tiroteo en la calle, abatido al enemigo y devuelto ilesos a todos. Era impresionante, estábamos
exaltados.
Pero en COP Falcon ya se encontraba también el jefe de nuestro pelotón. Él había estado con la fuerza de
acordonamiento y registro y había regresado antes con Willink y el resto de nuestro reducido equipo de SEAL y
los soldados iraquíes. No estaba satisfecho y me llevó a un lado.
—¿Qué diablos hicieron allá? —preguntó muy serio.
—¿A qué se refiere? —pregunté, poniéndome de inmediato a la defensiva.
Este jefe era un gran líder en el campo de batalla, extraordinario en tiroteos. Con una larga carrera de casi 20
años, era el SEAL más experimentado de la fuerza de tarea, y valorábamos mucho sus orientaciones y mentoría.
Jamás se acobardaba en el combate; era valiente, y siempre ansiaba enfrentar y destruir al enemigo. ¿Por qué,
entonces, nos criticaba ahora, y en particular mi liderazgo en el campo de batalla?
—¿De qué habla? —dije.
 —¿Por qué no dejaste en su lugar a la otra posición de vigilancia de francotiradores SEAL (la OP1) para que
cubriera su regreso aquí, a COP Falcon? —preguntó.
Pensé un momento. Mi estrategia de defensa inicial se desvaneció. Él estaba en lo cierto.
—No hubo ninguna razón —contesté, comprendiendo que su lógica era en absoluto correcta. Me di cuenta
de mi error—. Estaba tan concentrado en el dilema de nuestra escuadra, que no se me ocurrió coordinarme con el
otro equipo, OP1, para trabajar en común. Desde luego que debimos hacerlo.
Esta era la primera regla de las leyes de combate de Willink: "Cubrir y moverse". Yo la había incumplido.
Habíamos usado "Cubrir y moverse" en mi equipo OP2 inmediato, pero me había olvidado del equipo en general
y del apoyo disponible. Habíamos operado en forma independiente, sin apoyarnos ni ayudarnos. Si hubiéramos
dejado a OP1 en su lugar, esta habría tenido un excelente mirador desde arriba y podría haber cubierto el
movimiento de OP2 durante gran parte del trayecto mientras nosotros patrullábamos peligrosas calles de vuelta a
COP Falcon. Una vez en el COP, nosotros (OP2) podríamos haber provisto cobertura adicional a OP1 en su
retorno.
Fue una tontería no haber trabajado juntos. Aunque operábamos en pequeños equipos a cierta distancia entre
sí, no estábamos solos, todos intentábamos cumplir la misma misión. El enemigo operaba contra nosotros, contra
todos nosotros. Era esencial que nos apoyáramos y trabajáramos en común. Un grupo debe cubrir para que el otro
pueda moverse. Nuestro OP2 había tenido suerte esta vez, una suerte fenomenal. Pero mi superior sabía (y yo lo
reconocí) que habíamos corrido un riesgo innecesario y absurdo. Debimos haber utilizado cada fortaleza y
ventaja táctica posible contra esos inclementes combatientes enemigos que ocupaban Ramadi. La ventaja táctica
más importante que teníamos era trabajar en común como equipo, apoyándonos siempre unos a otros.
Fue una amarga constatación para mí. Me había sumergido tanto en los detalles, puntos de decisión y retos
inmediatos de mi propio equipo que me había olvidado del otro, de lo que él podía hacer por nosotros y de la
ayuda que nosotros podíamos prestarle.
Nunca olvidé esa orientación de mi jefe. Utilizábamos el principio de "Cubrir y moverse" en cada operación:
todos los equipos debían trabajar acoplados en el apoyo mutuo. Esta comprensión y la puesta en práctica de la
lección aprendida sin duda salvaron vidas, redujeron bajas en muy alto grado y nos permitieron cumplir nuestra
misión con mayor efectividad y ganar.
Principio

"Cubrir y moverse": esta es la táctica fundamental, quizá la única. Para decirlo de modo simple, significa trabajo
en equipo. Todos los grupos pertenecientes al equipo en general son cruciales y deben trabajar en común para
cumplir la misión, apoyándose unos a otros en ese propósito singular. Los departamentos y grupos dentro del
equipo deben derribar los depósitos de armamento, depender unos de otros y saber quiénes dependen de ellos. Si
incumplen este principio y operan de modo independiente o trabajan unos contra otros, los resultados pueden ser
catastróficos para el desempeño del equipo general.
En todo equipo surgen divisiones. A menudo, cuando pequeños equipos dentro del equipo se concentran en
sus tareas inmediatas, olvidan lo que hacen los demás o que dependen de otros equipos. Pueden ponerse a
competir entre sí, y cuando hay obstáculos, se desarrollan la animosidad y la culpa; esto crea una fricción que
inhibe el desempeño del equipo general. Toca a los líderes mantener siempre la perspectiva de la misión
estratégica y recordar al equipo que forma parte de uno más grande, y que la misión estratégica es primordial.
Cada miembro del equipo es crucial para el éxito, aunque el esfuerzo principal y los complementarios deben
identificarse con claridad. Si el equipo general fracasa, todos lo hacen, aun si un miembro específico o un grupo
dentro del equipo cumple con éxito su labor. Señalar con el dedo y echarles la culpa a los demás contribuye a más
disensión entre equipos e individuos. Estos individuos y equipos deben encontrar en cambio la manera de trabajar
en común, comunicarse entre sí y apoyarse mutuamente. La atención debe estar siempre en cómo cumplir mejor
la misión.
 Ahora bien, cuando el equipo triunfa, quienes pertenecen a ese equipo y lo apoyan también lo hacen. Cada
individuo y equipo dentro del más grande participa del éxito: cumplir la misión estratégica es la mayor prioridad.
Los miembros del equipo, departamentos y elementos de apoyo siempre deben cubrir y moverse: ayudarse entre
sí, trabajar juntos y apoyarse unos a otros para triunfar. Este principio forma parte integral de la obtención de la
victoria de cualquier equipo.

Aplicación a los negocios

—Esa gente es de lo peor —dijo el gerente de producción. Se refería a una compañía subsidiaria, propiedad de la
corporación matriz, de la que su equipo dependía para transportar su producto—. No termina su trabajo a tiempo,
y eso nos impide hacer nuestra labor.
Era evidente que había grandes dificultades entre sus líderes de campo (las tropas de su equipo en el frente)
y los de la subsidiaria.
Willink y yo nos presentamos ante un grupo de una docena de mandos medios sentados en mesas dispuestas
en forma de U en una sala de juntas de las oficinas corporativas de la compañía. En la segunda sesión de un curso
de capacitación en liderazgo de 12 meses, nuestra exposición y conversación se centraron en las leyes del
combate. Pedimos a cada uno de los participantes referir retos específicos de liderazgo que enfrentaran en ese
momento. Willink y yo nos proponíamos ayudarles a resolver estos retos mediante la aplicación de los principios
SEAL de liderazgo en combate que ellos acababan de aprender.
El gerente de producción explicó que su equipo tenía dificultades para minimizar el tiempo muerto en su
producción, las ocasiones en que debían cesar de hacer productos. Estas perturbaciones ocurrían por varias
razones, pero impedían que el producto llegara al mercado, y cada hora y día de tiempo muerto tenían un alto
costo en ingresos para la compañía y un impacto sustancial en sus ganancias. Con su equipo en operación, había
habido una pronunciada curva de aprendizaje. El equipo del gerente de producción mantenía un tiempo muerto
promedio mucho peor que el normal en la industria. Una discrepancia tan visible implicaba un notorio detrimento
de las utilidades de la compañía. En consecuencia, el gerente de producción se hallaba bajo escrutinio e intensa
presión para reducir el tiempo muerto. La compañía subsidiaria de la que su equipo de producción dependía se
convirtió en el principal chivo expiatorio.
 —Perdemos mucho tiempo esperándola [a la subsidiaria], y esto nos provoca grandes problemas y retrasos
—dijo el gerente de producción—. Estos tienen un impacto en la producción, y un serio costo en ingresos para
nuestra compañía.
—¿Cómo podrían ayudar ustedes a la subsidiaria? —le pregunté.
—¡No puedo! —contestó—. Sus empleados no trabajan para mí. No trabajamos para los mismos jefes. Ellos
son otra compañía.
Aunque era cierto que aquella era una compañía diferente, ambas se hallaban bajo el liderazgo de la misma
corporación matriz.
—Además —añadió con indiferencia—, ellos no son mi problema. Yo tengo un equipo del cual ocuparme.
—Parecería que en realidad sí lo son—repliqué.
—En cierto sentido —coincidió—, supongo que sí. Lo cual es peor —continuó, habiendo tomado vuelo
contra la subsidiaria—, porque como pertenecen a la corporación, nosotros estamos obligados a usar sus
servicios.
—Lo que acaba de llamar la peor parte debería ser la mejor —intervino Willink—. Las dos compañías son
propiedad de la misma corporación, así que ambas tienen la misma misión. Ese es el quid de la cuestión: la
misión general, el equipo general. No solo su equipo, sino el equipo completo, la corporación entera: todos los
departamentos de su compañía, todas las subsidiarias de la corporación, los contratistas externos, la empresa en
su totalidad. Ustedes deben trabajar en común y apoyarse unos a otros como un solo equipo.
—El enemigo está afuera —dije yo, señalando la ventana, hacia el mundo más allá—. El enemigo son todas
las demás compañías competidoras en su industria que se pelean por sus clientes. El enemigo no está aquí, dentro
de las paredes de esta corporación. Los departamentos propios y las subsidiarias se encuentran dentro de la
misma estructura de liderazgo; todos ustedes están en el mismo equipo. Tienen que vencer la mentalidad de
"nosotros contra ellos" y trabajar en común, apoyándose unos a otros.
 Tal como me había ocurrido años antes a mí en el campo de batalla en Ramadi, el gerente de producción
estaba ahora tan concentrado en su departamento y sus tareas inmediatas que no veía cómo se alineaba su misión
con el resto de la corporación y sus recursos complementarios, todos ellos empeñados en cumplir la misma
misión estratégica. Y así como yo había hecho después de una constructiva orientación de mi jefe, ahora
correspondía al gerente de producción estar dispuesto a dar un paso atrás para ver cómo la misión de su equipo de
producción encajaba en el plan general.
—Todo se reduce a la gran misión estratégica —dije—. ¿Cómo puede ayudar a la subsidiaria a hacer un
trabajo más eficaz para que lo apoye a cumplir su misión y todos puedan ganar?
El gerente de producción lo ponderó. Aún estaba escéptico.
—Trate a los empleados de esa compañía —le instruyó Willink—. Establezca una relación personal con
ellos. Explíqueles qué necesita de ellos y por qué, y pregúnteles qué puede hacer para ayudarles a brindarle lo que
necesita. Conviértalos en parte de su equipo, no en un pretexto. ¿Recuerda las historias que Babin y yo relatamos
sobre confiar en el apoyo de otras unidades? Las unidades del Ejército y el Cuerpo de Marines con las que
trabajamos no estaban bajo nuestro control. Teníamos jefes diferentes, pero dependíamos de ellas y ellas de
nosotros. Así que forjamos relaciones y trabajamos en común para cumplir la misión general de asegurar Ramadi,
esto es "Cubrir y moverse". Usted debe hacer lo mismo en este caso: trabajar con ellos para ganar.
El gerente de producción era un líder motivado; quería que su equipo se desempeñara al más alto nivel y
ahora empezaba a comprender el verdadero trabajo en equipo. El proverbial foco se encendió en su cabeza, y su
actitud cambió por completo: si no trabajaba en común con esa subsidiaria, él le fallaría a su equipo.
Durante las semanas y meses siguientes el gerente de producción hizo todos los esfuerzos posibles por
vincularse de forma positiva con la subsidiaria, comunicarse con sus empleados y establecer una mejor relación
de trabajo. Terminó por comprender mejor los innumerables retos que afectaban sus cronogramas y causaban
retrasos, así como lo que él podía hacer por su parte para mitigar las dificultades. Resultó que no eran "de lo
peor" como había supuesto al inicio; operaban con recursos y fuerza de trabajo limitados. Una vez que aceptó que
ellos no se habían propuesto sabotear a su equipo, se percató de que había pasos que su equipo y él podían dar
para ayudar a la subsidiaria a ser más eficiente y cerrar las brechas que habían causado sus demoras. En vez de
trabajar como dos entidades distintas y contrarias, comenzaron a hacerlo en común.
Con este cambio de mentalidad, el aliento del gerente de producción permitió a sus líderes de campo ver a
los empleados de la compañía subsidiaria bajo una luz diferente: no como adversarios, sino como recursos
cruciales que formaban parte del mismo equipo general. El equipo de producción empezó a trabajar con el de
campo de la subsidiaria. En unos cuantos meses los líderes de campo del equipo de producción alentaban a
personal clave de la subsidiaria a participar en sus reuniones de coordinación. Muy pronto la mentalidad de
"nosotros contra ellos" había desaparecido casi por completo. Ambas compañías habían traspasado los silos y ya
no trabajaban una contra otra. El tiempo muerto del equipo de producción se redujo de manera radical, hasta
alcanzar los principales niveles de la industria. Todos trabajaban ahora en común, como un solo equipo: "Cubrir y
moverse"
Puesto de combate Halcón, Ramadi, Irak: en la refriega

¡PUM!
Una enorme explosión sacudió las paredes del edificio donde me encontraba, justo en el centro del puesto de
combate (PC) Halcón. Me invadió una descarga de adrenalina, la cual bajó por mis brazos hasta mis manos.
Segundos después, otra explosión hizo estremecer al conjunto. Pronto corrió la voz: morteros. Insurgentes habían
lanzado descargas de morteros de 120 mm al centro mismo del PC Halcón con letal precisión. Los "uno veinte"
eran fatídicos: cada enorme proyectil portaba más de nueve kilogramos de explosivos envueltos bajo una cubierta
de acero de un poco más de un centímetro de grosor diseñados para arrojar metralla dentada en todas direcciones,
causando catastróficas heridas y muertes. Las descargas habían herido a varios soldados estadounidenses en el PC
Halcón, a uno de ellos de gravedad, quien más tarde sucumbió a sus lesiones. Una tercera descarga de morteros
de 120 mm alcanzó el techo del edificio donde estaba, pero por fortuna para los soldados en los alrededores, no
explotó: fue un fiasco. Los morteros resultaron certeros, probando una vez más que los insurgentes con quienes
combatíamos eran bastante capaces. Al romper el alba esa mañana, aquel fue un sombrío recordatorio de que ese
era un territorio peligroso y que nos hallábamos justo en su centro.
 La noche anterior, Babin y sus SEAL del pelotón Charlie de la unidad de tareas Bruiser se habían insertado
procedentes de embarcaciones SURC (Small Unit Riverine Craft, navíos fluviales para unidades reducidas) del
Cuerpo de Marines de Estados Unidos tripuladas por un magnífico equipo de motivados marines. Los SEAL del
pelotón Charlie, acompañados por un equipo de expertos de la 2a. compañía de enlace de fuego aeronaval
(ANGLICO, por sus siglas del inglés Air-Naval Gun-fire Liaison Company) del Cuerpo de Marines con el que
solían trabajar juntos, un pequeño equipo de francotiradores del Ejército y una fuerza asociada de soldados
iraquíes habían bajado de un salto de las embarcaciones SURC a la ribera y se introdujeron de manera sigilosa en
este barrio controlado por el enemigo, una de las áreas más violentas de Ramadi. Nuestros SEAL eran las
primeras botas estadounidenses en el terreno. Encabezaron las acciones de salvamento inicial de esta magna
operación que implicó a cientos de soldados, tanques y aviones estadounidenses para establecer un puesto de
combate en el mismo centro del territorio controlado por el enemigo. Minutos después de su arribo, el pelotón
Charlie ya había eliminado a un combatiente insurgente armado que patrullaba el barrio bajo la oscuridad de la
madrugada. Los SEAL tomaron y despejaron después el complejo de edificios que se convertiría en el PC Halcón
y lo defendieron varias horas hasta la caída de la noche, mientras francotiradores SEAL brindaban cobertura a las
docenas de tanques y vehículos del Ejército estadounidense que siguieron a los equipos de despeje de IED hasta
el área. Yo había viajado temprano, antes de que amaneciera, con la fuerza de tarea del batallón del Ejército 1-37
Bandits (1er. batallón del 37o. regimiento blindado de la 1a. división blindada) en un vehículo de combate M2
Bradley, para ponerme en contacto con Babin y el pelotón Charlie. Mi trabajo era comandar y controlar a todos
nuestros SEAL, coordinaría sus esfuerzos con los soldados de la fuerza de tareas Bandit.
 Poco después de nuestro arribo, los SEAL del pelotón Charlie entregaron los edificios que habían despejado
y ocupado al comandante de compañía del Ejército del equipo Bulldog y otros soldados de la fuerza de tareas 1-
37 Bandit. Luego, Babin y la mayoría de los SEAL se dirigieron a un edificio a un centenar de metros calle abajo
para fijar otra posición de francotiradores. Yo me quedé en el PC Halcón para coordinar sus movimientos, ofrecer
vigilancia para los ingenieros de combate del Ejército mientras convertían el PC Halcón en una posición
defendible. Esto requirió amplia planeación, coordinación y horas de intensa labor para desplazar y emplazar
unos 30 000 costales de arena, más de 150 barreras de concreto y cientos de metros de alambrada. Había sido una
larga noche. El desgarrador impacto de los letales morteros fue nuestra alarma para despertar.
Había habido fuego intermitente de armas pequeñas durante la noche, pero no tiroteos intensos. Los
morteros eran el primer ataque real que causaba daños e infligía bajas, pero ni siquiera esto retardó la operación.
Los valerosos ingenieros militares tenían una labor que cumplir y siguieron trabajando, meciendo martillos y
operando maquinaria pesada aun en medio de las balas; eran soldados valientes, sin excepción. Mientras el
sofocante sol iraquí se elevaba sobre calles polvorientas y la gente despertaba, lo mismo ocurría con el grueso de
los combatientes enemigos. Pronto oí el sonoro reporte de los rifles de francotiradores SEAL desde la posición
del pelotón Charlie en lo alto de un edificio de departamentos de cuatro pisos, a un centenar de metros calle
abajo. Babin me informó por el radio que sus francotiradores SEAL habían disparado contra combatientes
enemigos que maniobraban para atacar el PC Halcón.
Construir el puesto de combate en territorio enemigo fue solo el principio; había más por hacer. Uno de los
objetivos primarios de situar ese puesto de combate en el corazón del territorio enemigo era demostrar a la
población local que nosotros, la coalición de soldados estadounidenses e iraquíes, habíamos llegado para
quedarnos y que no temíamos a los insurgentes de al Qaeda que habían controlado la mayor parte de Ramadi
durante años. Esto no podría lograrse apostándose y escondiéndose en bases bien reforzadas. Las tropas tenían
que salir e introducirse en los barrios que rodeaban el PC. Tenían que realizar un tipo tan sencillo de operación
que su nombre casi no requiere explicación: un patrullaje de presencia. Esto implicaba que un grupo de soldados
entrara a áreas en poder del enemigo para establecer su presencia entre la población. En estas condiciones, la
misión demandaba una operación combinada que incluía la operación conjunta de soldados iraquíes y
estadounidenses.
 Un oficial del Ejército estadounidense perteneciente a un equipo de transición militar (equipos de soldados o
marines de Estados Unidos formados y desplegados para instruir y asesorar a soldados iraquíes, conocidos como
MiTT) planeó dirigir la incursión de un grupo de soldados iraquíes en el barrio. A este líder MiTT le
entusiasmaba mucho salir de patrullaje con sus soldados iraquíes y probar su temple. Había trabajado en su
instrucción durante varios meses en otra ciudad del norte de Irak, y realizado algunos muy benignos patrullajes y
operaciones de combate con ellos. Pero esto era Ramadi, no había nada fácil ni benigno en el patrullaje de estos
barrios; aquí el enemigo era decidido, estaba bien armado y era veloz; esperaría a atacar y aniquilar a todos los
soldados estadounidenses, SEAL, marines o soldados iraquíes que pudiera. Mis conversaciones inmediatas con el
líder MiTT revelaron que no percibía del todo los peligros que tenía reservados. A mí también me preocupaba
que sus soldados iraquíes no estuvieran listos todavía para los intensos combates callejeros que era probable que
acontecieran en este sector de Ramadi. Así, encomendé a un pequeño grupo de nuestros SEAL que lo
acompañaran con sus soldados iraquíes en calidad de mando y control, para coordinar la ayuda que pudieran
necesitar.
Me encontraba con uno de los jóvenes oficiales SEAL del pelotón Charlie, quien encabezaría al grupo que
acompañaría a los soldados iraquíes, cuando el líder MiTT se acercó a nosotros y sacó su mapa de batalla para
instruirnos sobre la ruta de patrullaje que quería seguir. Señaló un camino que serpenteaba por las traicioneras
calles de la ciudad y se extendía por el centro sur de Ramadi hasta el siguiente puesto de combate estadounidense
al este, el PC Nido de Águilas. Este camino se prolongaba casi dos kilómetros, sobre parte del más hostil
territorio en Irak, en poder de un enemigo resuelto e implacable. Ninguna de esas calles había sido despejada por
el equipo de zapadores estadounidenses, así que era indudable que enormes artefactos explosivos improvisados
(IED) yacían ocultos a lo largo de la ruta. Esto significaba que vehículos blindados y potencia de fuego
estadounidenses no podrían llegar hasta la patrulla en gran parte del camino previsto por el líder sin poner en
grave riesgo los vehículos, en caso de que él y sus iraquíes (y ahora también nuestros SEAL) fueran acorralados.
 Más allá de esto, la ruta planeada pasaba por espacio bélico a cargo de diferentes unidades estadounidenses,
entre ellas dos compañías y otro batallón del Ejército, y una compañía del Cuerpo de Marines. Cada una tenía sus
propios procedimientos de operación estándar y utilizaba redes de radio distintas. Esto implicaría coordinarse con
todas esas unidades antes de lanzar y preparar planes de contingencia para prestar ayuda si algo salía mal. La
cantidad de agua necesaria para tan largo trayecto en pleno verano iraquí, con temperaturas superiores a los 46
°C, junto con el inmenso monto de pertrechos requerido para penetrar tan hondo en territorio enemigo, eran tales
que nadie podría combatir cargando con ellos. Aun en un medio mucho más permisivo o pacífico, el plan de
patrullaje del líder MiTT a través del espacio bélico a cargo de unidades diferentes sería en extremo complejo.
Intentar cumplirlo en los peores barrios de Ramadi —el campo de batalla más peligroso de Irak— era una locura.
Yo escuché el plan, y cuando al final entendí la idea general y la complejidad implicada, comenté:
—Aprecio, teniente, su motivación para partir en pos de ese objetivo. Pero tal vez, al menos en el caso de
estas primeras patrullas, debamos simplificar un poco.
—¿Simplificar? —preguntó incrédulo el líder MiTT—. Es solo un patrullaje. ¿Qué tan complejo podría ser?
Yo incliné con respeto la cabeza.
—Sé que es solo un patrullaje —dije—. Pero algunos riesgos podrían complicar las cosas al trabajar en un
entorno como este.
—No hay nada en lo que yo no haya instruido a estos iraquíes —respondió, seguro de sí mismo.
Aunque valoré su seguridad, sabía que a este teniente se le dificultaba entender por completo las
complejidades de la misión que planeaba, puesto que no había ejecutado ninguna en un medio tan hostil.
 —Sé que los entrenó bien, y estoy seguro de que sus soldados iraquíes son un buen grupo —dije, sabiendo
que era probable que nunca hubieran participado juntos en un tiroteo intenso—. Pero examinemos lo que tiene
aquí: esta ruta lo llevará por tres responsables distintos de espacios bélicos, dos del Ejército y uno del Cuerpo de
Marines; lo introducirá en áreas que sabemos repletas de IED, lo que volverá bastante riesgoso cualquier tipo de
apoyo, como CASEVAC (Casualty Evacuation) o de fuego de tanques, los que tal vez ni siquiera podrían llegar
hasta usted. Aunque ha trabajado mucho con estos soldados iraquíes, mis SEAL no han trabajado con ellos en
absoluto. ¿No cree, entonces, en relación al menos con este primer patrullaje, que podríamos simplificarlo un
poco reduciendo la distancia y manteniendo todo el patrullaje dentro del espacio bélico a cargo de esta compañía,
el equipo Bulldog?
—Eso lo reduciría a una centena de metros —objetó el líder MiTT.
—Lo sé —repliqué—. Sé que parece un trayecto corto, pero hagamos algo simple para empezar, y podremos
ampliarlo conforme adquiramos más experiencia.
Sabía que una sola operación real en este medio convencería al líder MiTT de que la simplicidad era clave.
Luego de conversar un rato más, aceptó una ruta mucho más corta y sencilla.
Poco después, el líder MiTT, sus soldados iraquíes y un pequeño contingente de SEAL se reunieron para
efectuar una OPORD (orden de operaciones, la sesión previa a la misión para explicar los detalles de la operación
a los miembros del equipo). Se trataría del primer patrullaje en Ramadi de este grupo iraquí, y pese a los morteros
que habían alcanzado y herido a varios soldados estadounidenses, y el constante sonar de disparos en la lejanía,
ese grupo no parecía demasiado preocupado, tampoco el líder MiTT ni el de mi grupo SEAL: todos parecían muy
indiferentes al patrullaje. Yo sabía que el contacto con el enemigo era muy probable, si no es que hasta
inminente.
Luego de esa sesión de instrucción, los grupos se separaron para hacer sus últimos preparativos: recolectar
agua, revisar sus pertrechos y armas y recibir instrucciones individuales. Recorrí de nuevo la ruta con el líder del
grupo SEAL, identificando señales como edificios fáciles de reconocer, intersecciones especiales, torres de agua
y minaretes de mezquitas que pudieran servir como puntos de referencia. También examinamos el mapa de
batalla con una capa de números asignados a cada edificación en este sector de la ciudad. El joven oficial SEAL y
yo revisamos los números de edificios destacados en el área, para que pudiéramos comunicar mejor la posición
tanto de la patrulla como del enemigo en caso necesario.
 El grupo combinado se congregó entonces para formarse e iniciar el patrullaje. Ya me había coordinado con
Babin para pedirle que su grupo de SEAL, en su posición de vigilancia de francotiradores en el edificio de cuatro
pisos a 300 metros del perímetro del PC Halcón, cubriera el desplazamiento de la patrulla de presencia. Con
fuego de precisión de francotiradores, ametralladores, misiles y una elevada posición de combate, el grupo de
Babin podía proteger con eficacia el avance de esa patrulla por las calles, esto contribuiría a mitigar el riesgo de
ataque enemigo. Observé con atención la actitud de las tropas mientras se disponían a partir: esto seguía sin ser
real para ellas. Por fin, me acerqué al joven oficial SEAL, lo miré a los ojos y le dije:
—Estaremos en contacto contigo. Ocurrirá pronto. Mantente alerta. ¿Entendido?
La seriedad de mi tono impactó al joven teniente SEAL, quien asintió con lentitud y confirmó:
—Entendido, señor. Así lo haré.
Habiendo hecho eso, me alejé para ver salir a la patrulla por la puerta del PC Halcón en dirección a territorio
enemigo. Curioso de saber cuánto tardarían en atacar los combatientes enemigos, oprimí el botón inicio de mi
cronómetro cuando la patrulla se marchó. Esta era la primera patrulla de presencia expresa en esta sección centro
sur de Ramadi efectuada por soldados de la coalición en meses, quizá años. El pelotón Delta de la fuerza de tarea
Bruiser, que trabajaba en un sector adyacente de la ciudad, había sido atacado durante los dos meses previos por
combatientes enemigos en casi cada patrullaje.
Monitoreé el radio del PC Halcón para rastrear el progreso de la patrulla. De pronto se oyeron disparos, que
resonaron a lo largo de varias cuadras.
Da-da-da-da-da-da-da, estalló un AK-47 enemigo en las proximidades.
Bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu, respondió un ametrallador SEAL, a la que siguieron de
inmediato docenas de armas adicionales que desataron una infernal descarga de fuego, lo cual me confirmó que
se trataba de mis SEAL en contacto. Ninguna otra unidad desencadenaba mos los números de edificios
destacados en el área, para que pudiéramos comunicar mejor la posición tanto de la patrulla como del enemigo en
caso necesario.
 Desde mi puesto en el PC escuchaba las llamadas de radio. Se interrumpían y saltaban, debilitadas por las
gruesas paredes de concreto de los edificios de la ciudad que las radioondas no siempre podían penetrar. Los
disparos continuaban; el tiroteo era sustancial. Rondas de fuego iban y venían entre la patrulla y los combatientes
enemigos; más comunicaciones confusas. Reconocí la voz del líder del grupo SEAL con la patrulla, pero no
entendí qué decía. Babin, en lo alto y con línea directa con nosotros dos, tenía buenas comunicaciones de radio
tanto con el líder SEAL en el terreno con la patrulla como conmigo. Recibió una actualización de situación de la
patrulla. Se comunicaba bien con el joven líder del grupo SEAL, pese al caos de las circunstancias, justo como
habíamos practicado. Me transmitió el reporte: dos amigos heridos, se necesitaba CASEVAC y apoyo de fuego.
A fin de enviar rápido tanques y vehículos CASEVAC para ayudar a la patrulla, tenía que establecer
comunicación directa por radio con el oficial SEAL en la patrulla y confirmar su posición. Subí pronto al último
piso del edificio más grande del PC Halcón, me erguí y extendí mi antena de radio para una máxima recepción.
Ajusté la sintonía de mi radio para tratar de llegar hasta la patrulla.
—Redbull,1 habla Willink.
—Adelante, Willink —respondió el líder SEAL que acompañaba a la patrulla, con voz tranquila.
Ya teníamos comunicación directa por radio.
—¿Qué tienes? —pregunté.
—Dos heridos. Necesitamos CASEVAC y apoyo de fuego —contestó, tal como se le había enseñado: con
información simple, clara y concisa, justo lo necesario.
—Entendido. Confirma tu ubicación —dije.
—Edificio J512 —indicó.
 —¿Todas tus tropas están en J51? —pregunté.
—Afirmativo. Todas las tropas amigas en J51 —confirmó.
—Entendido. Gracias, CASEVAC en camino —le notifiqué.
Bajé corriendo al primer piso, al COT provisional en el que el comandante de compañía del equipo Bulldog
esperaba la información que necesitaba para poner en marcha sus tropas y tanques.
—¿Qué sucede, señor? —preguntó el comandante de compañía—. ¿Qué necesitan?
Le transmití con tranquilidad la información decisiva:
—Apoyo de fuego y CASEVAC en las cercanías del edificio J51. Todo el personal amigo está congregado
ahí dentro. Hay dos heridos.
Me acerqué al inmenso mapa de batalla que colgaba de la pared junto a nosotros y dirigí mi dedo al edificio
51.
—Justo aquí —dije, apuntando para confirmar que todo estuviera claro.
—Entendido, señor —contestó el comandante de compañía—. Llevaré una sección de tanques3 y un M1134
al edificio J51. Todos los amigos se localizan en ese edificio. Dos heridos.
—Confirmado —respondí, tras verificar que él tenía toda la información correcta.
Salió volando hacia su tanque, instruyó a sus tropas y montó en él. El comandante y sus hombres capearon
las peligrosas calles cargadas de IED para llegar hasta los SEAL, asesores MiTT estadounidenses y tropas
iraquíes inmovilizados bajo ataque enemigo. Harían todo lo posible por salvar la vida de sus heridos.
Entretanto, desde el mirador de la posición de vigilancia de Babin, sus francotiradores y ametralladores
SEAL alcanzaron a numerosos combatientes enemigos que se reunían para sumarse al ataque contra la patrulla.
Los poderosos rifles para francotiradores que usaban nuestros SEAL producían un crujido peculiar al disparar
contra múltiples combatientes enemigos en dirección a la patrulla amiga refugiada en el edificio J51. Al tiempo
que combatientes enemigos se congregaban para atacar a la patrulla, ametralladores SEAL de la posición de
vigilancia se sumaron a la ofensiva y lanzaron una descarga de fuego que frustró el asalto enemigo.
 En cuestión de minutos, tanques y M113 del equipo Bulldog llegaron al edificio J51. A la vista de los
tanques, la mayoría de los combatientes enemigos desaparecieron pronto en el paisaje urbano, ocultando sus
armas para confundirse entre la población civil. Las dos bajas eran soldados iraquíes, ambos habían recibido
disparos de bala; al cruzar la calle, uno había sido abandonado por sus compañeros iraquíes, quienes huyeron
para protegerse. Por suerte para él, dos SEAL arriesgaron su vida al salir corriendo a la calle bajo fuego enemigo
para ponerlo a salvo arrastrándolo. Ambas bajas fueron evacuadas. Uno de estos soldados iraquíes sobrevivió y,
por desgracia, el otro murió a causa de sus heridas. Bajo la cobertura de la potencia de fuego de los tanques, el
resto de la patrulla salió del edificio J51 y adoptó formación de columna, flanqueado por los dos tanques Abrams,
uno adelantado y otro retrasado, como en una escena de la Segunda Guerra Mundial, y todos juntos avanzaron
hacia el PC Halcón. Al tiempo que el tanque del equipo Bulldog cubría la retaguardia, un combatiente insurgente
con un misil RPG-7 dio vuelta a una esquina para disparar contra la patrulla, pero antes de que pudiera hacerlo, el
comandante de compañía del equipo Bulldog, sentado en la torreta de su tanque, lo impactó en el pecho con una
ametralladora calibre 0.50.
Cuando la patrulla consumó su regreso al PC Halcón, la recibí en la entrada del complejo. Tras hacer
contacto visual con el joven líder SEAL de la patrulla, le dirigí una aprobadora inclinación de cabeza que, sin
palabras, le hizo saber esto: "Bien hecho; conservaste la calma e hiciste llamadas claras; obtuviste la ayuda que
necesitabas y mantuviste con vida al resto de tu equipo" El líder SEAL asintió en respuesta: había comprendido.
Era evidente que el líder MiTT estaba consternado. Ese había sido su primer tiroteo serio, su primera prueba
verdadera como líder. Por suerte, tuvo con él a nuestro grupo SEAL, que le ayudó a garantizar la sobrevivencia
de su patrulla. Para su fortuna, había aceptado simplificar esta misión y reducir la complejidad de las inevitables
contingencias que pudieran surgir. Fue un escenario del peor caso. Si este tiroteo hubiera ocurrido donde él
planeaba ir al principio —mucho más adentro de territorio enemigo, fuera del alcance del PC Halcón, con
diferentes elementos de apoyo del Ejército y el Cuerpo de Marines que tenían diferentes frecuencias de radio y
distintos procedimientos de operación—, todo habría sido catastrófico. Si ellos hubieran vuelto este patrullaje
más difícil y complejo de lo que fue, el líder MiTT y todos sus soldados iraquíes podrían haber muerto.
 Le dirigí una inclinación de cabeza diferente a la del líder SEAL, la cual le dijo: "Por eso lo simplificamos"
El líder MiTT me devolvió la mirada. No dijo una sola palabra, pero sus ojos me comunicaron con claridad este
mensaje: "Ahora lo sé y lo comprendo"

Principio

Como todo en la vida, también el combate tiene capas inherentes de complejidades. Simplificar lo más posible es
crucial para el éxito. Cuando planes y órdenes son demasiado complicados, la gente podría no entenderlos. Y
cuando las cosas salen mal, y sin duda lo harán, la complejidad complica las cosas, las cuales en consecuencia
pueden salir de control hasta terminar en un desastre total. Planes y órdenes deben comunicarse en forma simple,
clara y concisa. Todas las personas que forman parte de la misión deben conocer y comprender su papel en la
misión y saber qué hacer en caso de probables contingencias. Como líder, no importa lo bien que crea haber
presentado la información o comunicado una orden, plan, táctica o estrategia. Si su equipo no lo entiende, usted
no ha mantenido simples las cosas y ha fracasado. Debe instruir para confirmar que el mínimo común
denominador del equipo comprende.
Es importante también que la relación operativa facilite la posibilidad de que las tropas del frente hagan
preguntas que pongan de manifiesto que no entienden la misión o las tareas clave por ejecutar. Los líderes deben
animar esta comunicación y darse tiempo para explicar, a fin de que cada miembro del equipo entienda.
Simple: este principio no se limita al campo de batalla. En el mundo de los negocios y en la vida, hay
complejidades inherentes. Es fundamental mantener simples los planes y la comunicación. Seguir esta regla es
crucial para el éxito de cualquier equipo en cualquier combate, negocio o en la vida.
Aplicación a los negocios

—No tengo idea de qué significa esto —dijo el empleado, mientras sostenía una hoja que explicaba su
bonificación mensual—. Punto ocho-cuatro —continuó—. No tengo idea de qué significa ese número. Lo que sí
sé es que mi bono de este mes fue de $423.97 USD, pero no tengo idea del porqué. El mes pasado recibí 279. No
sé por qué. Hice la misma cantidad de trabajo; produje casi el mismo monto de unidades, pero por alguna razón
recibí menos el mes pasado. ¿Qué diablos significa todo esto?
—¿Será que tratan de hacer que te concentres en algún aspecto de tu trabajo? —inquirí.
—Para ser franco, no tengo idea —contestó—. Digo, me gusta el bono, pero no sé en qué quieren que me
enfoque.
También conversé con otros técnicos de montaje de esta división durante una visita a la planta manufacturera
de una compañía cliente. Una y otra vez, oí respuestas similares. La gente no sabía adónde debía dirigir su
atención; no tenía idea de cómo se calculaban sus bonos, o de por qué se les premiaba o castigaba en su pago
mensual.
Al día siguiente me reuní con el jefe de ingenieros y el gerente de la planta. Ambos eran muy inteligentes,
les apasionaba la compañía y se enorgullecían de sus productos. También reconocieron que había un desajuste.
—Es un hecho que no estamos maximizando nuestra eficiencia con nuestro personal de producción —dijo el
gerente de la planta, con evidente frustración.
—Sin duda —explicó el jefe de ingenieros—. Tenemos una línea de productos en realidad reducida. Hay
algunos matices, pero la fabricación de todos es similar. Pensamos que aumentaríamos la producción cuando
creamos el plan de bonificaciones, pero en realidad esto no ha funcionado.
—Sí —añadió el gerente de la planta—, hay una excelente oportunidad de ganar una suma significativa
mediante el plan de bonificaciones, pero los empleados en la línea no parecen adaptarse ni concentrarse para
aprovecharlo.
—Explíquenme cómo funciona el sistema de bonificaciones —dije.
 —De acuerdo. Es un poco complicado —advirtió el gerente de la planta.
—Está bien, estoy seguro de que no puede ser tan difícil —repliqué, sabiendo que la complejidad excesiva
era uno de los principales problemas de toda unidad SEAL (o unidad militar) en el campo de batalla. Era esencial
no complicar las cosas para que todos en el equipo entendieran.
—En verdad es muy complejo —dijo el gerente—, ya que tuvimos que trabajar en muchos aspectos para
garantizar que diferentes fases de la producción quedaran representadas.
—Bueno, tal vez podrían indicarme solo lo básico entonces —pedí.
El gerente de la planta comenzó:
—Está bien. Todo comienza con un nivel base de productividad. Ahora bien, como usted sabe, aquí
ensamblamos seis unidades diferentes, con diversos niveles de complejidad, así que lo que hicimos fue asignarle
un valor ponderado. Nuestro modelo de producción más común fija la pauta con un valor ponderado de 1.0; el
modelo más complejo tiene un valor ponderado de 1.75, y el más simple un valor de 0.50, mientras que los de los
demás modelos se ubican en medio, con base en el nivel de dificultad del montaje.
—Claro que esos son los que llamamos los "valores ponderados base" —añadió el jefe de ingenieros—. De
acuerdo con los pedidos que recibimos de varios modelos, a veces tenemos que aumentar la producción de
algunos de ellos, así que tenemos una curva de ponderación variable, lo cual significa que el valor ponderado
puede subir o bajar según la demanda específica en un momento dado.
—Es ahí donde tenemos que mostrarnos hábiles: tomamos el número ponderado total de unidades
producidas y obtenemos un parámetro de eficiencia en niveles —dijo el gerente de la planta, orgulloso del
complejo sistema que habían desarrollado.
Explicó con intrincado detalle cómo operaba el sistema de niveles variables, estratificado con base en el
número de personas que recibían bonos en cada nivel cada mes.
—De esta manera se inspira cierto nivel de competitividad, y evitamos pagar demasiados bonos, lo cual
consideramos que reduciría su impacto —concluyó el gerente de la planta.
 Pero las cosas no terminaron ahí. Procedió a detallar aún más los resultados de comparar el parámetro de
eficiencia con el desglose por niveles de los empleados de los seis meses anteriores, y a explicar que un empleado
que mantuviera la estratificación correspondiente a la zona de 25% superior podía recibir un porcentaje adicional
en su bono.
Además, ellos tomaban en cuenta la calidad del producto. El jefe de ingenieros y el gerente de la planta
esbozaron una lista de fallas comunes, dividida en "fallas leves" que podían corregirse, y "fallas fatales" que
volvían inutilizable una unidad. Respecto a cada falla y tipo de falla registrada, un sistema de ponderaciones
graduadas multiplicado por cierto factor reducía el bono potencial de un empleado. Un múltiplo similar
aumentaba el bono de empleados sin fallas registradas en las unidades que producían. Aunque la alta dirección se
decía orgullosa del sistema de bonos que se había creado, lo cierto es que era bastante complejo.
Guardé silencio por unos momentos, luego pregunté:
—¿Eso es todo?
—Bueno —contestó el gerente de la planta—, hay otros factores menos sutiles que calculamos para.
—¿De verdad? —inquirí, sorprendido de que no hubiera entendido mi sarcasmo—. Estoy bromeando. Es
una locura.
—¿Una locura? ¿Qué es una locura? —preguntó él, a la defensiva.
Ellos estaban tan apegados al plan de bonificaciones, tan emocionados y comprometidos con él, que no se
daban cuenta de su enorme complejidad. No veían su propia "falla fatal" en el confuso y elaborado programa que
habían creado, el cual no entendía nadie de su equipo.
—Es un plan complejo. demasiado. Creo que deben simplificarlo —dije.
—Bueno, este es un entorno complejo. Tal vez si se lo explicáramos, lo entendería —repuso el jefe de
ingenieros.
—No importa que yo lo entienda —repliqué—. Lo que importa es que lo entiendan ellos, los empleados de
su equipo de producción, y no en teoría. Ellos deben comprenderlo al punto de no tener que ponerse a pensar en
él para entenderlo. Debe estar en su mente en todo momento.
—Pero nosotros tenemos que cerciorarnos de incentivarlos en la dirección correcta —dijo el jefe de
ingenieros.
 —Exacto —confirmó el gerente de la planta—. Tenemos que tomar en cuenta las variables para que siempre
sean dirigidos en la forma correcta.
Era obvio que cada uno había invertido mucho tiempo y esfuerzo en el plan de bonificaciones, y ahora
trataban con desesperación de defender sus esfuerzos, pese a las evidentes y extremas deficiencias de
complejidad del plan.
—¿Qué tan bien está operando ya el plan de bonificaciones para incentivar a los empleados? —pregunté—.
Ustedes acaban de decirme que ellos no lo están aprovechando, así que los empleados no están siendo en realidad
incentivados para hacer las cosas de otra manera o para seguir cierta dirección. Su plan es tan complejo que es
imposible que sigan de manera consciente la dirección que incrementaría su bono. Aun si usan la técnica de
condicionamiento operante que se emplea en ratas, es un hecho que estas tienen que entender por qué se les
premia o castiga. Si no hay una correlación lo bastante fuerte entre la conducta y el premio o el castigo, esta
nunca se modificará. Si las ratas no saben por qué recibieron un terrón de azúcar o por qué se les da un choque
eléctrico, no cambiarán.*
—¿Así que nuestros empleados son ratas? —preguntó divertido el jefe de ingenieros.
Me reí; era una buena broma, pero después contesté:
—No, en absoluto. Pero todos los animales, incluidos los seres humanos, deben ver la relación entre acción y
consecuencia para poder aprender o reaccionar de modo apropiado. Por la forma en que ustedes organizaron esto,
sus empleados no pueden ver esa relación.
—Bueno, podrían verla si pusieran atención y se dieran tiempo para entenderla —replicó el gerente de
producción.
—Quizá podrían, en efecto, pero eso no está ocurriendo. La gente suele seguir el camino de menor
resistencia, está en nuestra naturaleza.
Déjenme preguntarles esto: ¿qué tipo de satisfacción cuantificable han obtenido de este plan de incentivos?
—La verdad, hasta ahora no hemos visto ningún resultado real y significativo —admitió el gerente de
producción—. En absoluto algo tan notorio como creímos.
—No me sorprende —dije—. Su plan viola uno de los principios más importantes a los que nos apegamos
en combate: la simplicidad. Cuando jóvenes líderes SEAL en instrucción examinan blancos en misiones de
entrenamiento, tratan de desarrollar un curso de acción que tome en cuenta todas las posibilidades que se les
ocurran. Eso resulta en un plan bastante complejo y difícil de seguir. Aunque las tropas pudieran entender las
piezas individuales del plan, les costaría trabajo seguir todos los vericuetos del magno programa. Tal vez pueden
cumplirlo en ocasiones si todo marcha bien, pero no hay que olvidar que el enemigo tiene voz y voto.
—¿El enemigo tiene voz y voto? —repitió el gerente de la planta, cuestionando el significado de la frase.
—Sí. Más allá de cómo crea uno que se desenvolverá una operación —contesté—, también el enemigo tiene
voz, y hará algo para perturbar ese desarrollo. Cuando algo marcha mal, como es inevitable que ocurra, los planes
complejos contribuyen a la confusión, la cual puede derivar en desastre. Casi ninguna misión sale conforme a lo
planeado, ya que hay demasiadas variables por considerar. Es aquí donde la simplicidad es clave. Si el plan es lo
bastante simple, todos lo comprenden, lo cual quiere decir que cada persona puede adaptarse rápido y modificar
lo que está haciendo. Si el plan es demasiado complejo, el equipo no puede adaptarse pronto a él, porque no lo
comprende en su esencia.
—Tiene sentido —dijo el jefe de ingenieros.
—Nosotros seguimos esa regla en todo lo que hacíamos —continué—. Nuestros procedimientos de
operación estándar eran siempre lo más simples posible; nuestros planes de comunicación eran simples; la forma
en la que hablábamos por radio era sencilla y directa. La forma en que organizábamos nuestro equipamiento, e
incluso nuestra manera de contar para asegurarnos de que el grupo estuviese completo, se reducían al método más
simple posible para poder hacer todo rápido, bien y fácil en cualquier circunstancia. Con toda esta simplicidad
incorporada en nuestra forma de trabajar, nuestras tropas entendían con claridad lo que hacían y la relación que
esto tenía con la misión. Esa comprensión básica nos permitía adaptarnos rápido y sin tropiezos.
 —Entiendo que esto podría ser una gran ventaja —dijo el gerente de la planta.
—Así es —concluí—. No tenemos nada que perder. Lo mejor que ustedes pueden hacer para que su plan de
bonificaciones funcione es regresar al restirador e idear un nuevo modelo de compensaciones, con dos o tres, no
más de cuatro, áreas por medir y mejorar.
El jefe de ingenieros y el gerente de la planta aceptaron la misión que les planteé y volvieron a su oficina
para ponerse a trabajar.
Al día siguiente entré a la oficina. El nuevo plan estaba escrito en el pizarrón blanco. Constaba solo de dos
partes: 1. unidades ponderadas, 2. calidad.
—¿Eso es todo? —pregunté, esta vez sin sarcasmo.
—Eso es todo —contestó el gerente de la planta—. Muy simple. Cada quien produce tantas unidades como
puede. Seguiremos ajustando los valores ponderados de las unidades con base en la demanda, pero fijaremos esos
valores los lunes y los mantendremos hasta el viernes. Esto nos dará tiempo, de todas maneras, de hacer ajustes
para la semana siguiente y cambiar los valores ponderados si la demanda de cierta unidad aumenta. Y daremos a
conocer los valores ponderados de cada unidad en el tablero de avisos, para que todos los empleados de la línea
los vean, los conozcan y piensen en ellos. El factor calidad lo mediremos cada mes. Cualquiera con un puntaje de
calidad de 95% o más recibirá un aumento de 15% en su bono.
—Me gusta —dije. Este plan era mucho más fácil de comunicar y de entender—. Cuando tengan que
ajustarlo, podrán hacerlo con toda facilidad.
Esa tarde observé al jefe de ingenieros y al gerente de la planta explicar el plan a los líderes del equipo y el
turno de la tarde: la reacción fue magnífica.
Los empleados disponían ya de una comprensión aceptable de lo que debían hacer para ganarse su bono. En
consecuencia, este ya incentivaba de verdad la conducta, y podía volver más productiva a la compañía.
En las semanas siguientes el gerente de la planta y el jefe de ingenieros reportaron un incremento casi
inmediato de la productividad. Más empleados concentraban su energía en el producto que les rendiría más
dinero, lo que desde luego estaba en sintonía con las metas de la organización. También hubo efectos
secundarios: dado que los empleados más productivos se esforzaban más por aumentar sus bonos, los menos
productivos disponían de cada vez menos pedidos por surtir. En menos de un mes la compañía dejó ir a los cuatro
empleados con menor puntaje de bonificación, quienes habían sido durante mucho tiempo los de menor
rendimiento y retrasaban a todo el equipo. La compañía ya no los necesitaba, pues el resto del equipo había
incrementado muchísimo su eficiencia.
Lo más impresionante en esta mejora de desempeño fue que no resultó de un importante cambio de procesos
o un adelanto tecnológico, provino de un principio de liderazgo con siglos de existencia: simple.
Centro sur de Ramadi, Irak: el avispero

Todo el día, explosiones homicidas de fuego de metralla habían alcanzado nuestra posición, destruyendo
ventanas e impactando paredes interiores, cada descarga con la violencia y energía cinética de un mazo blandido
con todas las fuerzas. Algunas de las descargas que recibíamos perforaban armaduras y atravesaban el grueso
concreto de la pared baja que rodeaba la azotea. Todo lo que nuestro grupo de SEAL, técnicos de bombas EOD y
soldados iraquíes podía hacer bajo tan certero fuego enemigo era echarse al suelo y evitar un disparo en la
cabeza. Las descargas pasaban rozando a unos centímetros por encima de nosotros, y pedazos de vidrio y
concreto llovían por doquier.
—¡Vaya si algunos de estos bastardos saben disparar! —gritó un operador SEAL, tendido tan cerca del suelo
como era posible.
Nosotros no pudimos menos que reír por nuestro predicamento.
 Misiles RPG-7 siguieron en rápida secuencia de tres o cuatro, explotando con una enorme sacudida al chocar
con las paredes exteriores. Agachados dentro del edificio, nos separaban de las desgarradoras explosiones y
mortífera metralla unos 30 centímetros de concreto. Un misil RPG errante no dio en el blanco y pasó volando
sobre el edificio, cruzando el brumoso, aunque sin nubes, cielo iraquí de verano como un cohete de botella en la
celebración del 4 de julio en Estados Unidos. Bastaba con que uno de esos proyectiles impactara una ventana
para que fragmentos al rojo vivo de metal dentado hirieran a casi todos los hombres en la habitación.
Pese a la embestida, mantuvimos nuestra posición en el gran edificio de departamentos de cuatro pisos.
Cuando la furia del ataque se redujo, nuestros francotiradores SEAL devolvieron el fuego, con un efecto
devastador. Mientras combatientes enemigos armados maniobraban por las calles para atacar, francotiradores
SEAL expulsaban una descarga tras otra con mortal precisión, de lo que resultaron 10 enemigos muertos, y quizá
un puñado más.
En mi carácter de comandante del pelotón, a cargo del grupo entero, me abrí paso de un cuarto a otro en cada
piso para obtener una revisión de estatus y asegurarme de que ninguno de nuestros hombres estuviera herido.
Tras reunir información sobre los ataques de nuestros francotiradores, transmití informes de situación por radio al
COT del Ejército estadounidense en el distante puesto de combate amigo.
—¿Están bien, muchachos? —pregunté, mientras entraba agachado a un cuarto con francotiradores y
ametralladores SEAL que cubrían sus posiciones, mientras otros tomaban un descanso.
—Sí, y en condiciones de continuar —fue la respuesta.
En otra habitación, me reporté con nuestro jefe de pelotón SEAL. Justo en ese momento, fuego enemigo se
derramó por la ventana, lo que obligó al jefe a cambiar de posición y a apretarse contra la pared de la esquina.
Rió y alzó el pulgar; era un bribón. Al llegar en busca de tareas, dirigimos el fuego de varios ametralladores
SEAL a la ubicación del enemigo; estos tiradores abatieron rápido la posición enemiga con una certera descarga
de cartuchos link de 7.62 mm.
Un ametrallador SEAL, Ryan Job, empleaba con ansia su arma con precisión letal. Se paró temerariamente
en la ventana para hacer frente a las descargas enemigas mientras soltaba de tres a cinco descargas contra
posiciones insurgentes. Un grupo de insurgentes armados trató de acercarse más a nosotros usando como cubierta
un corral de ovejas para ocultar sus movimientos. Job los abatió y frustró su intento antes de que pudiera
materializarse. Las ovejas del corral sufrieron algunas bajas a causa del fuego cruzado.
 —¡Maldición! —exclamé—. Estos borregos acaban de pagar las consecuencias.
—Eran borregos muj —dijo Job entre risas.
Yo lancé varias granadas explosivas de 40 mm contra una entrada en la que el jefe había visto que
combatientes enemigos nos atacaban. ¡Pum!, tronó la explosión, mientras una descarga se desataba con un
estruendo feroz más allá de la entrada. Con eso teníamos garantizado que ellos bajaran la cabeza durante un buen
rato.
Mucho antes de que amaneciera esa mañana, antes de que el primer llamado a orar de ese día retumbara
desde los altavoces de los minaretes de las numerosas mezquitas en el centro sur de Ramadi, un grupo de SEAL
del pelotón Charlie, nuestros operadores EOD (quienes ya casi formaban parte de nuestro pelotón), un intérprete
y una célula de soldados iraquíes habían hecho un furtivo patrullaje a pie bajo el amparo de la oscuridad a través
de polvorientas calles repletas de escombros. Habíamos "betefeado" como decía nuestro jefe. BTF significaba
Big Tough Frogman ("grande y fuerte hombre rana"), mantra extraoficial adoptado por el pelotón Charlie. BTF
suponía asumir un sustancial esfuerzo físico y gran riesgo, y perseverar siendo solo un gran y fuerte hombre rana.
Incursionar en lo más profundo de territorio enemigo era una evolución BTF. Sabíamos que esto podía significar
que se nos tuviera reservado un tiroteo, lo que el jefe llamaba una "gran escaramuza" Nuestra rutina en la
mayoría de estas operaciones era, de nuevo en términos de nuestro jefe: "Betefeo de entrada, gran escaramuza,
betefeo de salida" Luego, una vez de vuelta en la base, caíamos sobre el comedor para un "gran festín"
Habíamos salido del PC Halcón bajo la oscuridad de la madrugada y atravesado el denso poblado barrio
urbano de casas de dos pisos, paredes de conjuntos aledaños y resistentes puertas de metal. "Betefeamos" a pie a
lo largo de 1500 metros, cargando nuestro equipo pesado y sustancial potencia de fuego, hasta introducirnos en
otro violento barrio en poder del enemigo, un área bien controlada por una insurgencia brutal. Echados de las
áreas a este y oeste, combatientes enemigos habían decidido pelear por este sucio terreno en el centro geográfico
de la ciudad.
 Nosotros tomamos posiciones en un edificio justo calle arriba de una mezquita que a menudo reunía, en
respuesta a la llamada a la jihad desde los altavoces de su minarete, a cientos de bien armados muj que ocupaban
el área.
Poco antes, frente a esta misma calle, una enorme fuerza de combatientes enemigos había atacado a una
escuadra de marines estadounidenses, a los que inmovilizó varias horas antes de que pudieran evacuar a sus
heridos. Dos semanas antes, a solo media cuadra al sur, esa calle había presenciado la destrucción del vehículo
blindado de zapa estadounidense por la incontenible explosión de un artefacto explosivo improvisado IED. Cerca
de una docena de tanques y vehículos blindados estadounidenses habían sido destruidos en esta sección de la
ciudad. El "cementerio de vehículos" del campamento Ramadi se convirtió en la última morada de todos esos
despojos carbonizados. Los restos quemados de metal ennegrecido y retorcido permanecían como un vívido
recordatorio de la intensidad de la violencia en las calles y de los muchos muertos y heridos.
Nuestro pelotón SEAL había elegido ese edificio particular por su excelente vista del área, pero sobre todo,
estaba justo en el patio trasero del enemigo. Ahí, combatientes insurgentes habían disfrutado de completa
seguridad y libertad de movimientos. Los frecuentes e intensos embates de fuego de metralla y misiles RPG
enemigos daban fe ahora de que nuestra presencia en el lugar era del todo indeseable.
Habíamos sacudido el avispero, pero era justo ahí donde queríamos estar. Nuestro plan: ir donde el
adversario menos se lo esperaba, a fin de trastornar seriamente su programa, matar tantos combatientes enemigos
como pudiéramos y reducir su capacidad de ataque contra los cercanos puestos de combate del Ejército y marines
estadounidenses. Queríamos que el enemigo supiera que ya no podría disfrutar de un refugio ahí. Este barrio
había dejado de ser suyo. Nosotros éramos ahora los dueños del terreno.
 Tan profunda incursión en territorio enemigo acarreaba grandes riesgos. Aunque el más cercano puesto de
combate estadounidense estaba a no más de 1500 metros en línea recta desde nuestra posición, la extrema
amenaza de IED y la numerosa presencia enemiga podían volver muy azaroso y difícil, si no es que imposible, el
apoyo de tanques o vehículos blindados que pudiéramos necesitar. Aunque nuestros hermanos del Ejército
vinieran en nuestra ayuda si se lo pedíamos, sabíamos que eso los pondría en gran riesgo. Era una táctica que
habíamos aprendido de las compañías de marines estacionadas en la principal avenida de la ciudad: a menos que
tuviéramos una baja urgente, mantendríamos nuestra posición agachados justo donde estábamos. No pediríamos
vehículos ni tropas adicionales, que no pondríamos en riesgo a menos que tuviéramos graves bajas y una
necesidad extrema.
El edificio de departamentos que nuestro pelotón SEAL ocupaba ahora representaba una excelente posición
táctica. Con vista sobre los edificios que nos rodeaban, sus gruesas paredes de concreto nos ofrecían cierta
protección de fuego enemigo. Solo había un problema: el edificio tenía una única entrada y salida en el segundo
piso, una angosta escalera que bajaba a la calle. Era imposible vigilar la entrada o la calle circundante durante el
día sin exponerse a fuego enemigo. Esto significaba que el enemigo podía emplazar IED cerca de la entrada
estando nosotros dentro y hacerla detonar mientras salíamos; sabíamos que esto le había ocurrido a un equipo de
marines francotiradores y a otras unidades estadounidenses durante nuestra estancia. Para contrarrestar esa
amenaza, mi jefe y yo consideramos la posibilidad de ocupar una casa al otro lado de la calle que nos permitiera
vigilar la entrada, pero no teníamos personal. Sin una opción viable, esa era una vulnerabilidad que estábamos
obligados a aceptar. Para mitigar el riesgo de que se plantara IED en la puerta, los operadores EOD estudiaron
con detalle el área alrededor de la puerta de salida y planearon una meticulosa búsqueda de explosivos antes de
nuestra partida, prevista para esa noche.
La acometida de intenso fuego enemigo continuó con frecuencia durante el día, con periodos de alta
violencia y calma. Combatientes enemigos atacaban desde múltiples direcciones, y los francotiradores SEAL
repelieron y eliminaron a muchos de ellos. Nuestros ametralladores SEAL devolvían el fuego a posiciones
enemigas con un efecto devastador. Otros SEAL disparaban proyectiles LAAW (armas ligeras antiblindaje) y
granadas de 40 mm contra enemigos ocultos detrás de paredes de concreto. Incluso los soldados iraquíes, por lo
general mucho más concentrados en la autopreservación, se sumaron a la lucha y devolvían fuego con sus AK-47
y ametralladoras de cinto PKC. Al desvanecerse la luz y ocultarse el sol en el horizonte, los ataques
disminuyeron; disparos y explosiones amainaron. Junto con la oscuridad, sobre Ramadi descendió un silencio
sobrecogedor, solo roto por la llamada nocturna a orar que resonó en los sucios tejados.
 Nuestro pelotón SEAL y nuestros soldados iraquíes empacaron su equipo y se dispusieron a partir.
Recordando la vulnerabilidad de la única salida a la calle, nuestros dos técnicos de bombas EOD se pusieron a
trabajar. Asomados al balcón del segundo piso y cubiertos con sus goggles de visión nocturna, exploraron el área
en torno a la puerta de salida y la calle circundante, cubierta de basura y baches, y desgarrada en algunos lugares
por los cráteres de previas explosiones de IED. Pero algo estaba fuera de lugar; algo parecía diferente de cuando
habían examinado el área en la oscuridad de la madrugada, antes de que amaneciera. Un artículo por lo demás
insignificante estaba recargado contra la pared del edificio a un metro escaso de la puerta de salida, cubierto con
una lona de plástico. La diminuta punta de un objeto liso y cilíndrico sobresalía bajo la orilla de la lona.
—Algo parece sospechoso —me indicó un operador de EOD.
Era la noticia menos agradable, ya que la escalera a la calle era nuestro único medio fácil de partida.
Hice team back con el jefe, nuestro suboficial a cargo (SAC) y los jóvenes oficiales de nuestro pelotón.
—Tenemos que encontrar otra forma de salir de aquí —dije.
No era una tarea fácil.
Desde el segundo piso, tres lados del edificio ofrecían una caída de unos seis metros desde una ventana o
balcón directa a la calle. No teníamos cuerda. Saltar con todo nuestro equipo y armamento pesado resultaría tal
vez en graves lesiones, y esa misma calle tenía al menos un dispositivo explosivo. Teníamos que suponer que
había más.
Alguien sugirió un método de fuga de la cárcel de dibujos animados:
—¿Y si amarramos varias sábanas y bajamos desde las ventanas del tercer piso a la azotea de la casa de
junto?
Era una idea descabellada, pero en esas circunstancias también una opción que debía tomarse en serio.
La pared restante del segundo piso era de concreto sólido y sin ventanas, puertas ni ninguna otra abertura.
Era un hecho que no podíamos rodearla ni saltarla, pero la podíamos atravesar.
 —Parece haber llegado la hora de "betefear" —dijo el SAC. Esto quería decir que estábamos a punto de
acometer otra gran hazaña de fuerza y dureza que pondría a prueba nuestros límites físicos, pero el pelotón
Charlie se enorgullecía de realizar justo esas proezas—. ¡Al mazo!
Siempre llevábamos un mazo con nosotros para entrar por puertas cerradas con llave o ventanas de ser
necesario. El SAC pidió el mazo y se puso a trabajar. Comenzó meciendo el martillo con todas sus fuerzas contra
la pared de concreto, y cada oscilación culminaba con un impacto estruendoso de ¡crack! Él y un puñado de
SEAL más se rotaban cada tantos minutos mientras perforaban la gruesa pared, era una labor lenta y extenuante.
Necesitábamos un agujero lo bastante grande para que operadores con mochilas y equipo pesado pudieran pasar
por él y caer en el tejado plano de la casa contigua de un solo piso.
Entre tanto, nuestros operadores EOD se pusieron a trabajar en el IED plantado en nuestra puerta. Luego de
una meticulosa investigación, descubrieron dos proyectiles de 130 mm cuyas puntas en forma de cono contenían
Semtex, un explosivo plástico. Si ellos no hubieran detectado ese dispositivo —y nosotros lo hubiéramos
detonado—, la enorme explosión y mortífera metralla habrían podido arrasar con la mitad de nuestro pelotón. No
podíamos dejar ese IED ahí, pues podía costar la vida a otros soldados o marines estadounidenses, o a inocentes
civiles iraquíes. Así, los EOD implantaron su propia carga explosiva para neutralizar la otra (o "quemarla en el
acto") donde estaba. Una vez preparados, los operadores EOD me lo notificaron y esperaron la orden de
"ahumar" y encender la espoleta de tiempo que iniciaría la carga.
Luego de 20 minutos seguidos de furiosos golpes con el mazo, el SAC y su equipo rotativo de SEAL
"betefeadores" lograron perforar la pared de concreto. Estaban exhaustos y sudaban de manera abundante bajo el
calcinante calor, pero ahora disponíamos de una salida alterna que nos permitiría eludir la amenaza de IED.
Todos revisamos nuestro equipo para confirmar que no dejábamos nada, y después nos formamos junto al
agujero abierto en la pared y nos dispusimos a salir del edificio.
—Listos para salir —dije por el radio interescuadras. SEAL y soldados iraquíes se echaron a cuestas sus
mochilas—. Ahumar —indiqué a los técnicos EOD en espera.
 Uno de ellos lanzó humo mientras el otro ponía en marcha un cronómetro para llevar la cuenta regresiva
hasta la detonación. Ahora disponíamos de apenas unos minutos para ubicarnos a prudente distancia de lo que
sería un significativo estallido. Atravesamos rápido el agujero en el concreto hasta la polvorienta y plana azotea
del edificio adyacente. Tiradores SEAL se abrieron en abanico en busca de amenazas, apuntadas las armas a las
ensombrecidas ventanas y azoteas de los altos edificios que nos rodeaban. Como táctica, esa era una posición
pésima: un tejado a descubierto sin cobertura, rodeado por altos edificios justo en el patio trasero del enemigo
después de haber recibido fuego intenso todo el día.
—Contémonos para confirmar que estamos todos —dije al SAC.
Este ya estaba listo para hacerlo y había iniciado el conteo. De pronto, un SEAL que se movía en la orilla de
la azotea unos pasos adelante de mí se desplomó por el techo y cayó en tierra, seis metros abajo, dándose un
fuerte golpe en el concreto.
"¡Maldición!", pensé, justo detrás de donde él estaba. Era una locura. Lo que en la oscuridad había parecido
el borde de la azotea era en realidad una lona de plástico cubierta de polvo. En un instante, todo se convirtió en
caos.
El SEAL tendido en el suelo se quejaba de dolor. Le gritamos y tratamos de ponernos en contacto con él por
radio.
—¿Estás bien? —le pregunté.
No hubo respuesta. Los SEAL arriba buscaron de inmediato una manera de bajar hasta él, pero la puerta de
la única escalera que bajaba del tejado estaba bloqueada por una reja de hierro con cadena y candado.
Eso estaba muy mal. Expuestos en un tejado descubierto y sin protección, todos nos hallábamos rodeados por
posiciones más elevadas, tácticamente superiores, en el corazón de un área en extremo peligrosa, controlada por
el enemigo. Un gran número de combatientes enemigos tenían total libertad de movimiento aquí, nos habían
atacado todo el día y conocían nuestra ubicación. Peor todavía, el reloj seguía corriendo contra una carga
explosiva que desencadenaría un gran estallido de IED, arrojando letales fragmentos de metal en todas
direcciones. Nuestro grupo SEAL no había completado aún el conteo para confirmar que todo nuestro personal
había salido del edificio. Y ahora, uno yacía solo e indefenso en la calle más peligrosa del área más hostil en
poder del enemigo en Ramadi, y nosotros no podíamos llegar hasta él. Podría haberse roto el cuello o la columna,
o tener una fractura de cráneo. Teníamos que mandarle de inmediato un doctor SEAL, nuestro médico de
combate, pero no podíamos llegar a él sin cruzar una puerta de hierro con candado para acceder a la calle. Lo
apremiante de la situación me abrumó. Aquel era un dilema infernal, capaz de agobiar incluso al líder más
competente.
 ¿Cómo podíamos atacar tantos problemas al mismo tiempo?
Priorizando y ejecutando. Ni siquiera los mayores líderes en el campo de batalla podrían manejar a la vez
toda una serie de desafíos sin sentirse abrumados, eso me exponía a fallarles a todos. Tenía que mantener la
calma, distanciarme de mi reacción emocional inmediata y determinar la principal prioridad del equipo para
ordenarle atacar esa prioridad. Una vez puestas en marcha las ruedas y comprometidos todos los recursos del
equipo en ese esfuerzo de la mayor prioridad, podría determinar la prioridad siguiente, dirigir ahí el esfuerzo del
equipo y proceder a la siguiente prioridad. No podía permitirme el sentirme agobiado, tenía que relajarme, mirar
alrededor y tomar una decisión. Justo en esto consistía "Priorizar y ejecutar".
Mediante docenas de intensos escenarios de instrucción a todo lo largo del año anterior, nuestro pelotón y
unidad de tareas SEAL había ensayado situaciones caóticas y difíciles. Esa instrucción fue diseñada para
abrumarnos, sacarnos de nuestra zona de confort y obligarnos a tomar decisiones cruciales bajo presión. En
medio del ruido, la vorágine y la incertidumbre del resultado, habíamos practicado la capacidad de mantener la
calma, distanciarse con la mente de la situación, evaluar el escenario, resolver qué hacer y tomar una decisión.
Habíamos aprendido a priorizar y ejecutar. Este proceso no era intuitivo para la mayoría de la gente, pero podía
aprenderse, afianzarse y mejorarse por medio de muchas iteraciones de instrucción.
Identifiqué entonces nuestra principal prioridad, y di orientación general para ejecutarla con una sola orden:
—¡Establezcan seguridad!
Aunque, como los demás miembros de nuestro pelotón, yo también deseaba con desesperación ayudar a
nuestro camarada herido tendido en la calle, la mejor manera de hacerlo era ocupar la mejor posición táctica para
defendernos. Con amenazas a nuestro alrededor y sobre nosotros, necesitábamos a tiradores SEAL en posiciones
de cobertura con las armas listas para disparar contra cualquier amenaza enemiga para los hombres en el tejado
expuesto, los SEAL y quienes aún salían del edificio, así como para el herido que yacía indefenso en la calle.
 El jefe intervino de inmediato y dirigió a los tiradores por el agujero en la pared hacia el tejado.
—¡Denme armas acá! —gritó.
En unos momentos ya teníamos armas, y en particular ametralladores, en posiciones clave de cobertura y
habíamos establecido nuestra seguridad.
Luego, la siguiente prioridad: buscar la manera de que todos bajáramos del tejado expuesto y llegáramos
hasta nuestro hombre herido. Para lograrlo, los SEAL arriba necesitaban un zapador que eliminara la puerta de
hierro con candado para tener acceso a la escalera que bajaba a la calle. Toda la instrucción había impartido en el
pelotón entero el instinto de priorizar y ejecutar. El equipo completo evaluaba los problemas, deducía cuál era el
más importante con mínima orientación de mi parte y lo resolvía antes de pasar al siguiente problema prioritario.
Los SEAL arriba que podían ver la puerta con candado hicieron el trabajo sin indicación alguna. Con un simple
llamado de "¡Zapador!", quien se presentó de inmediato y se puso a trabajar en la eliminación de la puerta.
Más tarde, la prioridad siguiente: garantizar un conteo completo de todo el personal y confirmar que todos
hubieran salido del edificio a prudente distancia de la explosión inminente.
—¡Conteo! —ordené al SAC.
Pese al caos inmediato a su alrededor, nuestro SAC mantuvo la calma, permaneció concentrado y aseguró un
conteo apropiado de todas las personas que habían salido del edificio. En cuestión de minutos, me informó:
—Estamos completos.
Todos habíamos abandonado el edificio, y con nosotros el operador que había caído a la calle. Era una buena
noticia.
En menos de un minuto, el zapador SEAL eliminó la puerta con candado. Ya podíamos bajar hasta nuestro
hombre herido y dejar el tejado expuesto. Si nos hubieran disparado ahí, sin la menor cobertura, habríamos
sufrido bajas sustanciales.
—¡Avancen! —ordené, mientras la voz de nuestro jefe se unía a la mía para asistir en este esfuerzo,
dirigiendo a los tiradores escaleras abajo y manteniendo a algunos arriba para que cubrieran a los demás en su
descenso a la calle.
 Tiradores SEAL bajaron corriendo a la calle y establecieron la seguridad, apuntadas las armas calle arriba y
abajo; los demás procedieron a recuperar al compañero caído. El grupo entero siguió el ejemplo y descendió a la
calle, donde nos retiramos de inmediato a prudente distancia del inminente estallido del IED. Una vez ahí,
hicimos un breve alto para verificar nuestro conteo, y asegurarse de que nadie se hubiera quedado atrás. Los
líderes del equipo de fuego informaron a los de escuadra, quienes lo reportaron a nuestro SAC y este a mí: —
Estamos completos.
En cuestión de minutos desde que habíamos salido del edificio, nuestro pelotón SEAL, nuestros EOD y los
soldados iraquíes estábamos a salvo y completos.
¡Puuuuuuuummmmm! La profunda sacudida de la enorme explosión y la inmensa bola de fuego iluminaron
la noche e hicieron llover fragmentos de materiales sobre una cuadra entera en todas direcciones.
La carga explosiva de nuestros técnicos EOD había neutralizado el IED, en estricto acuerdo con su
cronómetro. La terrible sacudida destrozó la quietud de la noche. Los IED eran devastadores, y mortíferos, pero
ningún soldado estadounidense ni iraquí resultó herido ni perdió la vida a causa de esa descarga en particular,
gracias a Dios. Por suerte, el operador SEAL que había caído por el techo aterrizó sobre su mochila, lo que le
ayudó a amortiguar el impacto. Estaba muy agitado, con una espantosa laceración en el codo, pero por lo demás
en buen estado. A nuestro regreso a la base, los médicos lo cosieron, y pronto estaba de nuevo con nosotros, listo
para la siguiente operación.

Principio

En el campo de batalla, incontables problemas terminan por producir un efecto de bola de nieve, pues cada reto
es complejo a su manera y todos exigen atención. Sin embargo, un líder debe mantener la calma y tomar las
mejores decisiones posibles. Para hacerlo, los líderes en combate SEAL utilizan "Priorizar y ejecutar".
Verbalizamos ese principio con esta indicación: "Relájate, mira a tu alrededor y toma una decisión".
 Hasta los líderes más competentes pueden sentirse abrumados si intentan atacar múltiples problemas o varias
tareas al mismo tiempo. Es probable que el equipo fracase en cada una. Por el contrario, los líderes deben
determinar la tarea de mayor prioridad y ejecutarla. Cuando se sienta abrumado, apóyese en este principio:
"Priorizar y ejecutar"
Múltiples problemas y entornos muy apremiantes en los que es mucho lo que está en juego no son exclusivos
del combate. Ocurren en muchas facetas de la vida, y en particular en los negocios. Las decisiones de negocios
pueden carecer de la inmediatez de vida o muerte, pese a lo cual las presiones sobre los líderes de negocios son
intensas. El éxito o fracaso del equipo, departamento, compañía, capital financiero de los inversionistas,
trayectoria profesional y sustento está en juego. Estas presiones producen estrés y exigen decisiones que suelen
requerir una ejecución rápida. Dicha toma de decisiones puede ser agobiante para los líderes.
Un medio en particular eficaz para ayudar a priorizar y ejecutar bajo presión es mantenerse al menos uno o
dos pasos adelante de los problemas en tiempo real. Mediante una cuidadosa planeación de contingencias un líder
puede prever probables retos que podrían surgir durante la ejecución y diseñar una respuesta efectiva a estos
antes de que se presenten. Ese líder y su equipo tienen muchas más probabilidades de ganar. Mantenerse adelante
de la curva impide que uno se sienta abrumado bajo presión y hace posible una actitud más decidida. Si el equipo
ha sido informado y sabe cómo actuar en las probables contingencias, puede ejecutar con rapidez el plan al surgir
esos problemas, aun sin una indicación específica de los líderes. Esta es una característica crucial de cualquier
equipo ganador de alto rendimiento, en cualquier ramo o industria. También hace posible una efectiva
descentralización del mando (capítulo 8).
Ante la enormidad de los planes operativos y los intrincados micro-terrenos dentro de esos planes, es fácil
perderse en los detalles, desviarse o perder concentración en el esfuerzo mayor. Resulta crucial, sobre todo para
los líderes en lo alto de la organización, "alejarse de la línea de fuego" dar un paso atrás y mantener la
panorámica estratégica. Esto es esencial para priorizar de manera correcta las actividades del equipo. Con esta
perspectiva, resulta mucho más fácil determinar el esfuerzo de mayor preponderancia y concentrar todas las
energías en su ejecución. Así pues, los altos líderes deben ayudar a los líderes subordinados de su equipo a
priorizar sus esfuerzos.
 Lo mismo que en el combate, las prioridades pueden cambiar al momento. Cuando esto ocurre, la
comunicación de esa modificación al resto del equipo, a todo lo largo de la cadena de mando, es crítica. Los
equipos deben evitar la fijación con los objetivos de un solo asunto, no pueden desentenderse cuando la tarea de
mayor prioridad es otra. El equipo debe mantener su capacidad para volver a priorizar de inmediato sus esfuerzos
y adaptarse pronto a un campo de batalla en cambio permanente.
Para poner en práctica "Priorizar y ejecutar" en cualquier empresa, equipo u organización, un líder debe:
Evaluar el problema de mayor prioridad.
■ Exponer al equipo, en términos simples, claros y concisos, el esfuerzo de mayor prioridad.
■ Desarrollar y determinar una solución, y buscar comentarios de líderes clave y del equipo siempre que sea
posible.
■ Dirigir la ejecución de esa solución, concentrando todos los esfuerzos y recursos en esta tarea prioritaria.
■ Pasar al siguiente problema de mayor prioridad. Repetir.
■ Cuando las primacías de un equipo cambien, transmitir un informe de situación a todo lo largo de la
cadena de mando.
■ No permitir que la concentración en una prioridad provoque fijación con su objetivo. Mantener la
capacidad de ver cómo se desarrollan otros problemas y de cambiar al momento de ser necesario.

Aplicación a los negocios

Jocko Willink

Había un solo problema: la compañía perdía dinero. Durante años como rentable actor de la industria
farmacéutica, la compañía experimentó varias fases de expansión. Todo parecía bien, pero a últimas fechas los
ingresos habían seguido una tendencia algo descendente. Al principio, pudo atribuirse a las "condiciones del
mercado" o a "discrepancias estacionales", pero cuando esta continuó, resultó claro que la reducción de los
ingresos había hecho metástasis de un revés temporal a una nueva realidad.
 El director general de la compañía me llamó para impartir capacitación y consultoría de liderazgo. Él y sus
ejecutivos prepararon un informe sobre el "Estado de la compañía" que detallaba la visión estratégica de esta a fin
de mejorar el desempeño. Este informe incluía múltiples secciones, cada una con varias tareas y proyectos
implicados.
Me ofreció asiento e hizo un rápido recorrido por el informe para que pudiera darme una idea de lo que ellos
hacían. El informe contenía una amplia variedad de nuevas iniciativas, cada una con su propia serie de desafíos.
Primero, el director general planeaba lanzar varias líneas de nuevos productos, cada cual con un plan de
marketing particular. Con la mira puesta en la expansión, el director esperaba establecer centros de distribución
en una docena de nuevos mercados en los siguientes 18 a 24 meses. Además, planeaba irrumpir en el mercado de
equipo para laboratorio, en el que esperaba vender gracias a su acceso a médicos y hospitales. Explicó asimismo
un nuevo programa de capacitación, diseñado para instruir a los gerentes y mejorar su efectividad como líderes.
De igual forma, la compañía planeaba una completa renovación de su sitio web, con el fin de ponerlo al día y
mejorar la experiencia del cliente y la gestión de marca. Por último, junto con el propósito de elevar las ventas, el
director general también planeaba reestructurar la fuerza de ventas y el plan de compensaciones de la compañía.
Esto suponía un sistema de gestión de actividades que concentraría con mayor eficiencia la fuerza de ventas en
actividades generadoras de ingresos y reduciría el tiempo y esfuerzo perdidos. El director entró en detalles en
varios de estos impresionantes y sólidos planes. Era evidente que le apasionaba la compañía y le entusiasmaba
poner en práctica esa gama de nuevas iniciativas para que volviera a estar en la senda correcta. Al final de su
exposición, quiso saber si yo tenía alguna pregunta.
—¿Alguna vez ha oído el término militar "decididamente comprometido"? —inquirí.
—No. Nunca estuve en el Ejército —contestó con una sonrisa.
 —Decididamente comprometido —continué— es un término que se emplea para describir una batalla en la
que una unidad enfrascada en una ardua situación de combate no puede maniobrar ni desprenderse de ella. En
otras palabras, no puede retirarse: debe ganar. Con todas sus nuevas iniciativas, yo diría que tiene muchas batallas
en marcha—observé.
—Por supuesto. Tenemos que dispersarnos —reconoció el director general, preguntándose adónde iba todo
esto.
—De todas las iniciativas, ¿cuál cree que es la más importante? —pregunté—. ¿Cuál es su mayor prioridad?
—La respuesta es fácil —contestó con rapidez—. La gestión de actividades de nuestra fuerza de ventas es la
mayor prioridad. Tenemos que confirmar que nuestro personal emprenda las actividades correctas. Si no se
coloca frente a los clientes y vende nuestros productos, quebraremos —dijo.
—Con todo lo que ha planeado, ¿piensa que su equipo tiene en claro que esa es su mayor prioridad? —
inquirí.
—Tal vez no —admitió el director.
—En el campo de batalla, si los efectivos en el frente de cara al enemigo no cumplen su labor, todo lo demás
no importa: la derrota es inevitable —repuse—. Con todos sus demás esfuerzos, todos sus demás intereses,
¿cuánta atención se concede en realidad a confirmar que sus vendedores en el frente efectúan el mejor trabajo
posible? ¿Qué diferencia haría el que usted y la compañía entera les concedieran el total de su atención en las
próximas semanas o meses?
—Quizá una diferencia enorme —admitió el director.
—Como SEAL, yo vi esto muy a menudo con los jóvenes líderes en el campo de batalla —continué—.
Frente a la gran agitación del caos y la vorágine, trataban de asumir demasiadas tareas a la vez, pero esto nunca
daba resultado. Les enseñé a priorizar y ejecutar. Priorice sus problemas, y ataque uno por uno, comenzando por
el de mayor precedencia. No intente hacer todo al mismo tiempo, pues de ese modo no tendrá éxito.
Le expliqué que un líder que intenta ocuparse de demasiados problemas en forma simultánea tiende a
fracasar en todos.
—¿Y las demás iniciativas? —preguntó el director—. ¿También nos van a ayudar?
 —No estoy diciendo que las descarte —repliqué—. Parecen grandes iniciativas sin duda importantes, pero
no lo llevarán a ninguna parte si se dispersa tanto. Mi sugerencia es que se concentre en una, y una vez que la
termine, o que al menos haya cobrado impulso, pase a la siguiente y se concentre en ella; al finalizar, pase
entonces a la siguiente, y así a todo lo largo de la línea, hasta que las culmine todas.
—Tiene sentido —dijo el director—. Voy a hacer la prueba.
Ansiaba dar un vuelco completo al desempeño de la compañía.
Durante los meses siguientes el director general concentró los esfuerzos de la compañía entera en el apoyo a
la fuerza de ventas en el frente, dejando en claro que esa era la prioridad principal de la compañía: los
laboratorios prepararon recorridos para los clientes; los diseñadores de marketing ayudaron a crear nuevos
folletos informativos sobre los productos; los gerentes de ventas establecieron marcas mínimas para el número de
reuniones introductorias con doctores y administradores médicos que la fuerza de ventas tenía que cumplir cada
semana; el equipo de marketing de la compañía creó videos en línea con entrevistas a sus principales vendedores
sobre las técnicas más exitosas, para que los demás pudieran verlos y aprender de ellos. Todos los esfuerzos se
enfocaron en la iniciativa de mayor prioridad para incrementar las ventas de la compañía.
Esta atención a una sola iniciativa unificó los esfuerzos de la compañía entera. Pronto se vieron progresos,
los cuales cobraron impulso. El director general reconoció el empuje, así como la efectividad del método:
"Priorizar y ejecutar".
Centro sur de Ramadi, Irak: la hora de la verdad

"Tenemos enemigos armados en lo alto de un edificio, parecen francotiradores", escupió el radio. La inquietud y
exaltación en la voz del soldado estadounidense que transmitió la información eran evidentes.
El reporte era alarmante y tocó de inmediato una fibra sensible en todos los miembros de la red radial: los
francotiradores enemigos eran letales. Aunque era imposible compararlos con el nivel de habilidad,
entrenamiento y equipo de los nuestros, era indudable que el enemigo contaba con tiradores calificados que
infligían daños sustanciales, eliminando o hiriendo con frecuencia a soldados estadounidenses e iraquíes con
certeros disparos.
Dos grupos de nuestros SEAL de la fuerza de tarea Bruiser se encontraban en territorio enemigo, en medio
de una fuerza insurgente hostil, en compañía de tropas amigas del Ejército estadounidense que se introducían en
el área. Mi labor era mandar y controlar a esos treinta y tantos SEAL y su fuerza asociada de soldados iraquíes,
pero solo podría manejar bien eso mediante la descentralización de mando. Esta era la única forma de operar.
 En el campo de batalla, esperaba que mis líderes subordinados hicieran justo eso: liderar. Había preparado e
instruido —a Babin y sus compañeros oficiales SEAL, sus jefes de pelotón y los suboficiales a cargo— para
tomar decisiones. Confiaba en que su evaluación de las situaciones en que se encontraban y sus decisiones fueran
enérgicas, bien meditadas, sólidas en cuestión táctica y en definitiva propicias para cumplir con éxito nuestra
misión estratégica. Ellos confirmaron esa confianza una y otra vez al paso de los meses en Ramadi. Babin y mis
demás líderes se hallaban en algunas de las peores situaciones imaginables: fuego enemigo, confusión y caos,
fuego amigo y, peor todavía, el dolor y la emoción de nuestros hermanos SEAL muertos o heridos. En cada una
de esas situaciones lideraban con autoridad y valor, tomando rápidas decisiones secuenciales de vida o muerte en
situaciones angustiosas con información limitada. Yo confiaba en ellos.
Se habían ganado esa confianza a lo largo de muchos meses de instrucción, tropiezos y aprendizaje de sus
errores, mientras los observaba de cerca y los entrenaba en los principios de liderazgo que había aprendido
durante 15 años en los equipos SEAL. Mis dos comandantes de pelotón eran en realidad nuevos en los equipos,
pero por fortuna ambos estaban ansiosos de aprender y liderar y, sobre todo, eran humildes, pero también seguros
de sí mismos para mandar.
Sin embargo, una vez que estuvimos en Ramadi, ya no podía estar con ellos para mirar por encima de su
hombro y guiarlos, tenía que potenciarlos para liderar. Después de verlos evolucionar durante nuestro ciclo de
instrucción hasta convertirse en líderes audaces y seguros, yo sabía que Babin en el pelotón Charlie y su
compañero comandante de pelotón, en el Delta, tomarían las decisiones correctas. Sabía que ellos se asegurarían
de que sus líderes subordinados en cada uno de sus pelotones tomaría las decisiones correctas y los solté en el
campo de batalla para ejecutar su misión con plena confianza en su liderazgo.
 Delegar la toma de decisiones a los líderes subordinados en el frente dentro de nuestra fuerza de tarea era
crucial para el éxito. Esta estructura de descentralización de mando me permitió, como comandante, mantener mi
atención en la panorámica general: coordinar los recursos amigos y monitorear la actividad enemiga. Si me
hubiera involucrado en los detalles de un problema táctico, no habría habido nadie que ocupara mi lugar y
gestionara la misión estratégica.
La apropiada comprensión y utilización de la descentralización de mando requiere tiempo y esfuerzo para su
perfeccionamiento. Para cualquier líder, depositar absoluta fe y confianza en jóvenes líderes con menos
experiencia y permitirles administrar sus equipos es algo difícil de aceptar, implica tremenda confianza y
certidumbre en esos líderes en el frente, quienes deben comprender con claridad la misión estratégica y garantizar
que sus inmediatas decisiones tácticas contribuyan en definitiva al cumplimiento de las metas generales. Los
líderes en el frente también deben tener confianza y certidumbre en sus líderes superiores, saber que se les
potencia para tomar decisiones y que estos los respaldarán.
Esta habilidad de descentralización de mando no le fue concedida por magia a la fuerza de tarea Bruiser. Había
fructificado solo mediante una difícil preparación e instrucción, remachada durante los meses de esfuerzo antes
que se nos desplegara a Irak. Aprendimos nuestras principales lecciones de esto durante la instrucción MOUT
(military operations, urban terrain; operaciones militares en terreno urbano) en Fort Knox, Kentucky. Ahí, bajo
intensa presión y en escenarios extremos desafiantes, aprendimos a emplear con efectividad este precepto en
incluso los más caóticos escenarios.
El centro MOUT era un remedo de ciudad de múltiples manzanas integrada por estructuras de concreto, las
cuales iban de casas simuladas de una sola habitación a grandes y complejos edificios de varios pisos construidos
para preparar unidades militares para los retos del combate urbano, justo el entorno en el que las fuerzas
estadounidenses tendrían que combatir en Irak. El destacamento de instrucción SEAL, o TRADET (que yo
comandaría tiempo después), se ocupaba de preparar a pelotones y unidades de tareas SEAL para su despliegue a
Irak y Afganistán, y sabíamos que se nos exigiría mucho. El cuadro de instructores TRADET erigió escenarios de
entrenamiento para confundir, desorientar, estresar en lo físico y mental y abrumar a las unidades SEAL
participantes, en particular a los líderes. Ese cuadro de instructores nos hacía mud-suck1 a cada oportunidad. Sus
jugadores de roles que actuaban como fuerzas enemigas en los escenarios de entrenamiento solían incumplir las
reglas del juego. Algunos SEAL se burlaban de esto, pensando que los desafíos de la capacitación eran poco
realistas, y acusaban al TRADET de fraude.
 Yo discrepaba. El enemigo que enfrentaríamos en Irak no tenía reglas: no le importaba el daño colateral,
tampoco el fratricidio o el fuego amigo. Los insurgentes iraquíes eran expertos en analizar y explotar nuestras
debilidades, eran salvajes, brutales, y su método de operación era pensar en las formas más horrendas, cobardes y
efectivas de acabar con nosotros. Así, en realidad necesitábamos que TRADET hiciera lo mismo con nosotros.
Durante los primeros días de instrucción MOUT de la fuerza de tarea Bruiser, mis líderes SEAL trataron de
controlarlo todo y a todos. Intentaban dirigir cada maniobra, controlar cada posición y conducir en persona a cada
uno de sus hombres, hasta 35 individuos en la fuerza de tarea Bruiser. No funcionó. En una impresionante
constatación de que las unidades militares a lo largo de la historia han terminado por comprender por experiencia,
resultó claro que ninguna persona tenía la capacidad cognitiva, la presencia física o el conocimiento de todo lo
que ocurre en un campo de batalla complejo para liderar con eficacia de esa manera. En cambio, mis líderes
aprendieron que debían depender de sus líderes subordinados para hacerse cargo de sus pequeños grupos dentro
del equipo y permitirles ejecutar el plan con base en una buena comprensión de la misión general (llamada
propósito del comandante) y de los procedimientos de operación estándar; esto era una descentralización de
mando efectiva.
Así pues, nos dividimos en pequeños equipos de cuatro a seis SEAL, un tamaño manejable para el control de
un líder. Ningún comandante de pelotón tenía que preocuparse por controlar a los 16 operadores SEAL
asignados, solo a tres: sus líderes de escuadra y su jefe de pelotón. Cada jefe de pelotón y suboficial a cargo tenía
que controlar únicamente a sus líderes de equipo de fuego, cada uno de los cuales manejaba a su vez a cuatro
tiradores SEAL. Y yo solo tenía que controlar a dos personas: mis dos comandantes de pelotón.
 A cada líder se le confiaba la dirección y orientación de su equipo en apoyo a la misión general. Esos
jóvenes líderes aprendieron que de ellos se esperaba que tomaran decisiones. No podían preguntar: "¿Qué
hago?"; en cambio, debían decir: "Esto es lo que voy a hacer". Como confirmaba que todos entendieran el
propósito general de la misión, cada líder trabajaba y lideraba por separado, pero en una forma unificada que
contribuía a la misión general, lo que hacía que incluso los escenarios más caóticos fueran más fáciles de
manejar.
Cuando la fuerza de tarea Bruiser fue desplegada a Ramadi, Irak, la descentralización de mando desempeñó un
papel crucial en nuestro éxito. Apoyamos muchas operaciones de gran escala y participamos en casi todas las
grandes campañas militares en Ramadi, mientras las fuerzas de la coalición establecían bastiones en territorio
enemigo.
Meses después de haber sido desplegados, realizamos nuestra mayor operación hasta entonces. Esta incluyó
a dos diferentes batallones del Ejército estadounidense, cada uno de ellos con cientos de soldados; un batallón de
marines; cerca de 100 vehículos blindados en el terreno, y aviones estadounidenses. Muchas de estas unidades
operaban diferentes redes de comunicación, lo cual incrementaba demasiado la complejidad y el riesgo.
Nuestros equipos de francotiradores SEAL se encargarían de la avanzada en el área de operaciones. Al
ocupar los puestos de altura con la mejor visibilidad sobre el campo de batalla, los SEAL de la fuerza de tarea
Bruiser obtendrían sustancial ventaja táctica sobre el enemigo y protegerían a otras fuerzas estadounidenses en el
terreno, pero todo este desplazamiento podía generar caos. Mi labor era mandar y controlar para coordinar mis
equipos de vigilancia de francotiradores SEAL de los pelotones Charlie y Delta con las unidades del Ejército y el
Cuerpo de Marines.
 Esta operación tuvo por centro una importante avenida norte-sur flanqueada por dos barrios en especial
violentos: el distrito Ma'laab, barrio al este desgarrado por la guerra, y el bloque J, al oeste, sección igual de
violenta en el centro de Ramadi, así denominada por los estadounidenses. En Ma'laab, la fuerza de tarea Bruiser
sufrió su primera baja durante las semanas iniciales de su despliegue. Un joven operador SEAL recibió una
herida de bala de una descarga de metralla enemiga capaz de perforar armaduras, la cual hizo trizas su fémur y
abrió un enorme agujero en su pierna. El ametrallador SEAL Mike Monsoor lanzó fuego de supresión y ayudó a
arrastrar a su compañero por la calle para ponerlo a salvo. Por fortuna, el SEAL herido sobrevivió y volvió a
Estados Unidos para seguir un largo camino hacia su recuperación. Los SEAL en Corregidor participaban en
tiroteos casi todos los días en Ma'laab.
Babin y los SEAL del pelotón Charlie habían estado participando también en constantes batallas con
combatientes enemigos. En el Bloque J, apenas un par de semanas antes, Ryan Job fue herido en la cara por un
francotirador enemigo, y quedó ciego. El mismo día en que Job fue herido, horas más tarde cayó muerto Marc
Lee justo calle abajo en el Bloque J donde habían herido a Job; fue el primer miembro de la fuerza de tarea
Bruiser en morir en acción, y el primer SEAL de la Marina en fallecer en Irak.
Seguimos resintiendo esas pérdidas sufridas durante la que fue una de las batallas más feroces que hayan
tenido lugar en Ramadi. Babin también había sido herido, alcanzado en la espalda por una descarga durante la
batalla. Aun lesionado, esto no le impidió seguir liderando durante esa operación, tampoco menguó su deseo de
perseguir al enemigo y darle muerte.
No fue casualidad que nuestra mayor operación haya ocurrido en esa área: fue la hora de la verdad.
La operación comenzó cuando nuestros SEAL, bajo el amparo de la oscuridad, patrullaron a pie para tomar
posición: el pelotón Charlie desde el PC Halcón al oeste y el pelotón Delta desde el PC Nido de Águilas al este.
Ellos transmitían de manera periódica por radio su posición para que yo, instalado con nuestros homólogos del
Ejército en el PC Halcón, y otras fuerzas amigas pudiéramos rastrear sus desplazamientos.
 Tanto el pelotón Charlie como el Delta habían preseleccionado lugares para sus posiciones de vigilancia de
francotiradores con base en cuidadosos estudios de mapas del área. Con la panorámica estratégica por coordinar,
les había cedido eso por completo; también habían tenido total autoridad para cambiar de sitio si esas posiciones
preseleccionadas no eran adecuadas una vez que ellos estuvieran en el terreno. Tal como se les había entrenado,
el principal líder de cada grupo de vigilancia de francotiradores SEAL tomaba la decisión con base en la
orientación básica del comandante, que determinaba nuestras operaciones de vigilancia:
1. Cubrir todas las rutas posibles de entrada y salida del enemigo.
2. Establecer posiciones capaces de brindarse apoyo mutuo.
3. Elegir sólidas posiciones de combate que pudieran ser defendidas, de ser necesario, contra intenso ataque
enemigo durante un periodo prolongado.
Con su vida y la de sus hombres en riesgo, mis comandantes de pelotón comprendían esta orientación tan bien
como yo, y quizá mejor. Por tanto, no tenía que detallarla para cada operación: ya había arraigado en su mente.
Con esto, mis líderes en el frente estaban potenciados para tomar las decisiones tácticas durante la operación.
Eran ellos quienes estaban en la escena y debían tomar decisiones, mientras que me encontraba a más de 1 km de
ahí, en el PC Halcón, rastreando la misión junto con los comandantes del Ejército estadounidense.
A veces, pese al detallado estudio de mapas y la planeación, mis líderes en el frente descubrían que sus
lugares previstos no eran viables. En numerosas ocasiones nuestros grupos de vigilancia llegaban a un edificio
que habían proyectado utilizar, solo para darse cuenta de que estaba lejos de la calle en que aparecía en el mapa y
no tenía ángulos óptimos para cubrir rutas enemigas y proteger posiciones amigas. Otras veces el edificio estaba
rodeado por "espacio muerto" áreas que sería difícil ver y difícil defender. Correspondía entonces al liderazgo del
pelotón seleccionar otro edificio con el que se pudiera cumplir mejor la misión.
Aquí la descentralización de mando era una necesidad. En tales situaciones los líderes no me llamaban para
preguntarme qué debían hacer; en cambio, me decían qué harían. Yo confiaba en que llevarían a cabo ajustes y
adaptarían el plan a circunstancias imprevistas sin abandonar los parámetros de la orientación que yo les había
dado y nuestros procedimientos estándar de operación. Confiaba en que liderarían. Mi ego no se ofendía porque
mis líderes subordinados en el frente tuvieran la última palabra. De hecho, me enorgullecía seguir sus órdenes y
apoyarlos. Con mis líderes a cargo de sus equipos y las decisiones tácticas, mi trabajo se facilitaba de modo
considerable, lo que me permitía concentrarme en el panorama general.
 En esta operación particular, la posición preplaneada del pelotón Charlie dio resultado, pero el pelotón Delta
se dio cuenta de que no podía utilizar el edificio que había previsto. El comandante y su alto liderazgo exploraron
otro edificio que podía funcionar, y aquel me indicó por radio que su pelotón atravesaría la calle para situarse en
otro lugar, el edificio 94.
Yo respondí por el radio:
—Aquí Willink, entendido que quieren pasarse al edificio 94. Háganlo.
El pelotón Delta transmitió de inmediato esta información al resto de las fuerzas amigas, incluido el personal
del batallón y liderazgo de la compañía del Ejército con los que yo me encontraba en el PC Halcón. Me recosté
en mi asiento y observé mientras el plan era transmitido, y revisé que la información fuera clara en el cuartel
general. Una vez que todas las fuerzas amigas fueron notificadas, y que el pelotón Delta lo confirmó, este inició
su desplazamiento al edificio recién seleccionado.
El edificio 94 resultó ser un mirador excelente. Uno de los edificios más altos en el área, de cuatro pisos de
alto; tenía una vista clara de la gran avenida norte-sur y del lugar donde el Ejército construiría pronto el PC
Grant, nuevo puesto de combate. El edificio 94 era fácil de defender y ofrecía buenas posiciones de fuego que
cubrían muchas rutas enemigas potenciales dentro y fuera del área.
Una vez en posición el pelotón Delta, su radiotelegrafista reportó:
—Edificio 94 asegurado. Posiciones de vigilancia establecidas en el cuarto piso y el tejado.
—Entendido —respondí.
El radiotelegrafista transmitió después esa información a otras unidades en el área, y confirmé que las demás
unidades entendieran el emplazamiento de la nueva posición de Delta.
 Con los pelotones Charlie y Delta ya asegurados en sus posiciones, las tropas estadounidenses inundaron el
área. Esta etapa de la misión dejó bastante vulnerables a las fuerzas estadounidenses. Sin seguridad permanente
aún en operación, valientes ingenieros militares procedieron a levantar el PC, un proyecto de construcción en una
zona de combate hostil. La tensión aumentó en las calles y entre los integrantes del grupo de mando y control con
quienes yo estaba en el PC Halcón. Al irrumpir las fuerzas amigas, informes de posible movimiento enemigo
llegaban por las redes radiales: en algunos edificios se encendían luces, mientras que en otros se apagaban;
arrancaban vehículos, salían de las entradas de las casas y recorrían las calles; un hombre en edad militar
maniobraba por los callejones observando los desplazamientos de tropas amigas. Un informe describió a una
posible fuerza enemiga de dos a cuatro varones en edad militar que salían de un edificio y se dispersaban; a otros
hombres se les vio hablar en radios.
Ese fue el momento de mayor nerviosismo, antes de que comenzaran los disparos, esperando con ansiosa
expectación la ocurrencia de un tiroteo. Nuestros SEAL y los cientos de tropas estadounidenses en esta operación
habían librado feroces batallas con el enemigo en los barrios colindantes en los meses pasados. Mucha sangre
estadounidense se había derramado, como la de nuestros hermanos SEAL. Ahora todo era cuestión de tiempo
para que el enemigo atacara, con la fuerza que suponíamos.
Entonces, desde un vehículo de combate Bradley equipado con vista térmica para operaciones nocturnas,
llegó por radio este informe: "Tenemos combatientes enemigos armados en lo alto de un edificio. Parecen
francotiradores"
Una sola bala enemiga había alcanzado a Ryan Job, y lo había herido de gravedad, dejado ciego y
encaminado al final a su muerte. Un joven marine del 2o. ANGLICO, con quien trabajábamos con frecuencia,
había muerto por un solo disparo de rifle apenas unas semanas antes; muchos otros habían sido heridos o
eliminados por una sola descarga. Así como nuestros francotiradores infundían temor en el corazón de nuestro
enemigo, uno enemigo era un escenario de pesadilla para nosotros: disparar con certeza desde posiciones
invisibles, infligir bajas y desaparecer. Así, este informe por la red de que francotiradores enemigos habían sido
vistos provocó que las defensas de todos aumentaran y elevó la tensión de sus dedos en los gatillos.
 Los pelotones Charlie y Delta, en sus distintas posiciones de vigilancia, oyeron el informe en sus radios y
también se alteraron por esa llamada. Quizás uno o más de esos francotiradores enemigos eran los responsables
de los disparos contra Job y nuestro camarada marine, y cualquiera de nuestros SEAL eliminaría gustoso a los
francotiradores enemigos con fuerza letal. Pero pese a la visión romántica de un duelo de acecho y disparos entre
francotiradores, nuestra contienda preferida era un asunto mucho más desigual: francotirador enemigo contra la
inmensa potencia de fuego de un tanque de batalla M1A2 Abrams. Un francotirador enemigo podía parapetarse
en un cuarto detrás de costales de arena y concreto. Aunque esto permitía un difícil disparo de rifle, no era digno
rival de la óptica electrónica mejorada de los tanques y el gigantesco cañón pulido de 120 mm disparado desde la
protección de blindaje pesado. Todos esperábamos una rápida maniobra del Bradley que había visto al
francotirador enemigo.
Desde luego que, como todos los demás, yo también quería ver eliminado a un francotirador enemigo o,
mejor todavía, a varios. Pero ese era un campo de batalla complejo que podía confundir y ofuscar incluso a los
soldados y SEAL más experimentados. La niebla de guerra en un caótico entorno urbano se espesa rápido y
puede empañar aun las situaciones en apariencia más obvias.
El comandante de compañía (capitán del Ejército estadounidense) a cargo del vehículo de combate Bradley
que reportó a los francotiradores enemigos era un guerrero y líder excepcional al que nuestros SEAL habían
terminado por respetar y admirar mucho. Sus soldados y él componían un grupo sobresaliente y nosotros
habíamos establecido un firme lazo con ellos luego de trabajar docenas de operaciones juntos. Nuestros
francotiradores SEAL apoyaban sus operaciones, y ellos, a su vez, respondían con frecuencia nuestras llamadas
de auxilio rodando en sus tanques por calles en extremo peligrosas y no despejadas para proporcionar potencia de
fuego y permitir la evacuación de nuestras bajas SEAL. Cada vez que pedíamos ayuda, ese comandante de
compañía se ponía en grave riesgo, lo mismo que sus hombres. Él mismo montaba y conducía su tanque para
desatar tormentas en nuestro favor y frustrar ataques enemigos contra posiciones SEAL. Ahora el comandante de
compañía oyó el informe sobre francotiradores enemigos, y respondió por radio:
—Dé una descripción del blanco.
El comandante del vehículo Bradley contestó:
 —Varios hombres en edad militar en un tejado. Parecen tener armamento pesado, y algunos tienen lo que
parecen armas de francotiradores con telescopios.
Monitoreando las llamadas de radio, estaba junto al comandante de compañía en el COT provisional del PC
Halcón. En conocimiento de que tenía francotiradores SEAL en el tejado próximo al lugar donde fue visto el
enemigo, pedí de inmediato:
—Indague el número de edificio en que ven al enemigo.
El comandante de compañía pidió por radio la posición exacta de su comandante del Bradley.
—Edificio 79 —contestó el comandante del vehículo Bradley.
—¿No están sus soldados en el edificio 79? —me preguntó el comandante de compañía, solo para estar
seguro.
Examiné mi mapa de batalla para coordinar los números que oía en la red. Localicé el edificio 79, justo calle
abajo de donde se ubicaba el pelotón Delta, en el edificio 94.
—Negativo —repliqué—. Tengo SEAL en el edificio 94, no en el 79.
—De acuerdo. ¡Al ataque! —ordenó el capitán, animado por la posibilidad de eliminar a algunos
francotiradores opuestos.
Todos ansiábamos abatir enemigos y proteger a las tropas estadounidenses en el terreno, pero teníamos que
estar seguros.
—Un momento —dije—, confirmemos qué tenemos aquí.
Encendí mi radio para hablar con mis SEAL en la red menos formal que solo nosotros utilizábamos. Hablé
directo con el comandante del pelotón Delta:
—Tenemos actividad enemiga en tus cercanías, posibles francotiradores; queremos atacarlos con un cañón
Bradley.2 Necesito que confirmes tu posición al cien por ciento.
—Entendido —contestó—. Ya hice triple verificación. El edificio directo al sur del nuestro es el 91. Al sur
de él está la calle. El tejado de nuestro edificio tiene un cuarto con forma de L. Se le puede ver en el mapa de
batalla. Yo estoy sentado dentro de él. Confirmado: estamos en el edificio 94. Cien por ciento. Cambio y fuera.
 Reconocí la transmisión del comandante del pelotón Delta. Luego le dije al comandante de compañía junto a
mí:
—Confirmado, mis soldados están en el edificio 94.
—Bien, ataquemos entonces a esos tipos —replicó el comandante de compañía.
—¡Espere! —dije, interrumpiendo una vez más—. Confirmemos qué ven sus soldados.
—Ya lo confirmamos: francotiradores enemigos en el tejado del edificio 79 —respondió el comandante de
compañía—. No hay otras tropas amigas en ese edificio. Debemos atacar mientras podamos.
No quería perder una oportunidad decisiva de aniquilar a francotiradores enemigos.
A mí no me gustaba más que a él la idea de demorar una oportunidad de eliminar a francotiradores
enemigos, pero conociendo el confuso caos del campo de batalla urbano y lo fácil que pueden cometerse errores,
tenía que estar seguro.
—Hágame un favor —le dije al comandante de compañía—. Solo para confirmar, pídale a su comandante de
vehículo Bradley contar el número de edificios que ve desde la intersección importante (donde él se encontraba)
hasta el edificio donde ve a los francotiradores enemigos.
El comandante de compañía me miró con un dejo de frustración. Si aquellos eran en efecto francotiradores
enemigos, podían disparar contra fuerzas estadounidenses en cualquier momento. Permitirles vivir así fuera unos
minutos más significaba que bien podían matar a estadounidenses.
—Solo quiero estar seguro —añadí.
El comandante de compañía no trabajaba para mí y no podía ordenarle que se demorara, pero después de
múltiples operaciones de combate junto con nuestros SEAL en ese difícil entorno, habíamos desarrollado una
firme relación profesional. Él estimaba mucho a nuestros SEAL y apreciaba el daño que infligíamos al enemigo.
Ahora confiaba en mí lo suficiente para satisfacer mi petición.
—De acuerdo —dijo. El comandante de compañía encendió su radio e instruyó a su comandante de vehículo
Bradley—: Para una última confirmación, cuente el número de edificios desde la intersección en la que usted se
encuentra hasta el edificio en el que ve a los francotiradores enemigos.
 El comandante del vehículo Bradley hizo una pausa, quizá preguntándose por qué se le pedía hacer eso
mientras francotiradores enemigos esperaban a atacar. Pero hizo lo que se le instruyó y respondió por radio—:
Entendido. Un momento.
No debía tomar más de 15 segundos contar los edificios hasta la cuadra del edificio objetivo, pero el silencio
en el radio fue más largo, demasiado largo.
Por fin, el silencio del radio se rompió:
—Corrección: la posición que se sospecha enemiga es el edificio 94. Repito, 94. Conté los edificios hasta esa
cuadra. Calculé mal la distancia. Cambio y fuera.
—¡Contengan el fuego! —dijo de inmediato el comandante de compañía, con tono de autoridad en la red de
su batallón, al reconocer que el "enemigo" reportado en el edificio 94 era en realidad amigo—. Todas las
estaciones: contengan el fuego. El personal en el edificio 94 es amigo. Repito, el edificio 94 es una posición
amiga, tenemos a francotiradores SEAL en el tejado de ese edificio.
—Entendido —dijo el comandante del vehículo Bradley con tono solemne, reconociendo que su error había
estado a punto de causar fratricidio.
—Entendido —respondió el capitán. Alarmado por lo fácil que podía ocurrir un error como ese, y
admitiendo lo mortífero y devastador que eso pudo haber sido, el comandante de compañía me miró y dijo
convencido—: Estuvimos cerca.
Sin señalizaciones ni números formales, y con intersecciones y callejones confusos, un lío así era algo que
podía suceder con facilidad, pero si se hubiera procedido a atacar, aquello habría sido horrendo. El cañón de 25
mm del Bradley disparaba descargas en extremo explosivas que habrían destrozado la azotea, quizá matando o
hiriendo a varios SEAL en esa posición.
 Por fortuna, nuestras tropas operaban bajo la descentralización de mando. Mis comandantes de pelotón no
solo me decían cuál era la situación, sino también lo que iban a hacer para remediarla. Esa clase de compromiso
excepcional y liderazgo de mis líderes subordinados no solo les permitía dirigir con seguridad, sino también me
daba la posibilidad de concentrarme en el panorama general; en este caso, en monitorear las acciones de
coordinación de unidades en ese dinámico entorno. Si yo hubiera tratado de liderar y dirigir las decisiones
tácticas de los pelotones Charlie y Delta desde mi distante posición, bien habría podido desatender los demás
sucesos en desarrollo y esto podría haber tenido resultados catastróficos.
Por el contrario, la descentralización de mando en operación nos permitía controlar mejor el riesgo, prevenir
desastres y cumplir nuestra misión como equipo. Pronto los verdaderos combatientes enemigos lanzaron
violentos ataques para proteger su territorio a lo largo de esa calle central norte-sur. Pero el entusiasmo de nuestro
enemigo se extinguió pronto cuando francotiradores y ametralladores SEAL mataron a algunos de sus efectivos
en las mismas calles que pretendían defender. La descentralización de mando nos permitió operar con efectividad
en un campo de batalla desafiante y apoyar a nuestros camaradas del Ejército en la construcción del nuevo puesto
de combate, así como garantizar el retorno a casa, sanos y salvos, de más soldados. En última instancia, esto
contribuyó a la misión estratégica de estabilizar Ramadi y asegurar a la población, lo cual resultaría ser bastante
exitoso en los meses por venir.

Principio

Los seres humanos somos por lo general incapaces de manejar a más de seis a diez personas, en particular cuando
las cosas se complican y surgen contingencias inevitables. De ningún líder de alto rango puede esperarse que
maneje a docenas de individuos, y mucho menos a cientos. Los equipos deben dividirse en grupos manejables de
cuatro o cinco operadores, con un líder designado. Esos líderes deben comprender la misión general y la meta
última de la misión, el propósito del comandante. Los líderes de bajo rango deben ser potenciados para tomar
decisiones sobre las tareas clave necesarias para cumplir esa misión en la forma más efectiva y eficiente posible.
Los equipos dentro de grupos se organizan para una máxima efectividad en una misión particular, con líderes que
tienen responsabilidades bien delineadas. Cada líder de equipo de nivel táctico debe comprender no solo qué
hacer, sino también por qué. Si los líderes en el frente no comprenden el porqué, deben pedir a su jefe que se lo
aclare, esto se relaciona mucho con creer (capítulo 3).
 La descentralización de mando no significa que los líderes de bajo rango o los miembros del equipo operan
su propio programa; esto resulta en caos. En cambio, los jóvenes líderes deben entender a plenitud qué está
dentro de su autoridad para tomar decisiones, los "límites a izquierda y derecha" de su responsabilidad. Además,
deben comunicarse con los líderes de alto rango para recomendar decisiones fuera de su autoridad y transmitir
información crucial a lo alto de la cadena para que el liderazgo superior pueda tomar decisiones estratégicas
informadas. De los líderes SEAL en el campo de batalla se espera que resuelvan lo que debe hacerse y lo hagan,
decir a la autoridad superior lo que planean hacer en vez de preguntar: "¿Qué quieren que haga?". Los líderes de
bajo rango deben ser proactivos más que reactivos.
Para que sean efectivamente potenciados para tomar decisiones, es imperativo que los líderes en el frente
ejecuten el plan con seguridad en ellos mismos. Los líderes tácticos deben cerciorarse de que comprenden con
claridad la misión estratégica y el propósito del comandante. Deben tener implícita confianza en que sus
superiores respaldarán sus decisiones. Sin esta confianza, los jóvenes líderes no pueden ejecutar el plan con
seguridad, lo que significa que no pueden ejercer una efectiva descentralización de mando. Para garantizar que
este no sea el caso, los altos líderes deben comunicarse con regularidad y transmitir información —lo que en el
Ejército llamamos conciencia situacional— a sus líderes subordinados. De igual forma, los jóvenes líderes deben
transmitir conciencia situacional cadena arriba a sus líderes superiores para mantenerlos al tanto, en particular de
información crucial que afecta la toma de decisiones estratégicas.
Con los equipos SEAL —igual que con cualquier otra clase de equipo en el mundo de los negocios—, hay
líderes que tratan de abarcar demasiado. Cuando esto ocurre, las operaciones pueden terminar pronto en caos. El
remedio es potenciar a los líderes en el frente mediante la descentralización de mando para garantizar que dirijan
sus equipos en apoyo a la misión general, sin microgestión desde lo alto.
 Hay también otros altos líderes tan alejados de las tropas que ejecutan labores en el frente que se vuelven
ineficaces; estos líderes podrían dar la apariencia de control, pero en realidad no tienen idea de lo que hacen sus
tropas y no pueden dirigir con efectividad a sus equipos; llamamos a este rasgo distancia del campo de batalla".
Esta actitud crea una significativa desconexión entre el liderazgo y las tropas, y el equipo de un líder así tendrá
dificultades para cumplir con eficacia su misión.
Determinar cuánto deberían involucrarse los líderes y cuál es su posición ideal de mando y control del
equipo es clave. Cuando las unidades de tareas SEAL entrenamos en ataques —en lo que llamamos CQB (close-
quarters battle, batalla de corto alcance)—, practicamos esto en una casa de muerte, que es un centro de varias
habitaciones con paredes balísticas, que los SEAL, otros militares y unidades de policía usan para ensayar sus
habilidades de CQB. Para los jóvenes oficiales SEAL que aprenden los rudimentos del liderazgo, pasar por la
casa de muerte con el pelotón brinda una magnífica oportunidad de adiestramiento para determinar cuánto deben
involucrarse y dónde situarse. En ocasiones, el oficial llega tan lejos que interviene en el despeje de cada cuarto,
lo cual quiere decir que entra varias veces a las habitaciones para atacar blancos. Cuando esto sucede, se
concentra en las minucias de lo que ocurre en el cuarto inmediato y pierde conciencia situacional de lo que
acontece con el resto del equipo, de modo que ya no puede proporcionar un mando y control efectivos. Otras
veces, el oficial permanece al fondo del tren, en operaciones de limpieza; cuando esto ocurre, está demasiado
alejado en la retaguardia para saber qué pasa en el frente, y no puede dirigir a la fuerza de asalto. Yo instruí a
muchos oficiales que el grado correcto de involucramiento —la posición apropiada para ellos— era el
intermedio, por lo general con el grueso de su fuerza: no tan adelante que intervengan en el despeje de cada
cuarto, pero tampoco tan atrás que no sepan qué pasa en el frente. Contra lo que suele creerse, los líderes no
deben estancarse en ninguna posición particular, sino estar en libertad de moverse a donde más se les necesite, lo
cual cambia en el curso de una operación. Comprender el lugar adecuado como líder es un componente clave de
la efectiva descentralización de mando no solo en el campo de batalla; en cualquier equipo, empresa u
organización se aplica la misma regla.
 La efectividad de la descentralización de mando es crítica para el éxito de cualquier equipo en cualquier
industria. En entornos caóticos, dinámicos y sujetos a rápidos cambios, líderes de todos los niveles deben ser
potenciados para tomar decisiones. La descentralización de mando es un componente clave de la victoria.

Aplicación a los negocios

—¿Puedo echar un vistazo a su organigrama? —pregunté al presidente regional de un grupo de asesores de

inversión.
El organigrama describía la estructura organizacional y cadena de mando de su equipo. Responsable de
docenas de sucursales y más de un millar de empleados, el presidente era listo y resuelto. No tenía mucha
seguridad en su liderazgo, pero parecía ansioso de aprender.
—En realidad no tenemos uno actualizado—respondió el presidente—. Me gusta mantener en secreto esa
información. Si sale a la luz y la gente la ve, podría molestarle saber que en realidad está bajo las órdenes de
alguien a quien ve como su igual. Ya he tenido que enfrentar esto en el pasado.
—¿Entonces cómo saben sus empleados quién está a cargo? —pregunté—. Sin una clara cadena de mando
(que la gente sepa quién está a cargo de qué), no puede tener un liderazgo potenciado, y eso es crucial para el
éxito de cualquier equipo, incluidos los equipos SEAL o su compañía.
—Déjeme mostrarle lo que tenemos —dijo el presidente.
Abrió un documento en su computadora y desplegó un organigrama en la enorme pantalla de plasma en la
pared de la sala de juntas.
Yo me paré a echar un vistazo: el equipo del cual él era responsable era una región de sustancial tamaño y
amplitud. Había sucursales dispersas en una inmensa área geográfica de Estados Unidos, pero algo me llamó la
atención: el organigrama carecía de uniformidad y parecía desorganizado.
—¿Qué es esto? —inquirí mientras señalaba una sede que listaba a 22 empleados.
—Una sucursal —contestó el presidente.
 —¿Y quién dirige a todas esas personas? —continué.
—El gerente de la sucursal —respondió.
—¿Él dirige a las 21 personas? ¿Todos le rinden informes a él? —interrogué.
—Sí, él está a cargo de todas ellas —dijo el presidente.
Examiné otra área del organigrama e identifiqué otra oficina, esta con tres personas.
—¿Y qué es esto? —pregunté.
—Esta también es una sucursal —respondió.
—¿Quién dirige a estas personas? —pregunté de nuevo.
—El gerente de la sucursal —dijo.
—¿Dirige a dos personas? —cuestioné.
—Así es —dijo él.
—Así que un gerente de sucursal dirige a 21 personas, mientras que otro gerente de sucursal dirige solo a
dos. —precisé.
—Sí... un poco extraño, pero tiene sentido en el terreno —propuso el presidente.
—¿Cómo? —pregunté.
Si esto no estaba claro para mí viendo el organigrama, sabía que era muy probable que no tuviera sentido
para las tropas en el frente que ejecutaban la misión de la compañía.
—Bueno, las sucursales grandes tienen más personal porque son más exitosas, y por lo general tienen un
gerente más firme. Como él es eficaz, la sucursal crece y requiere más empleados, lo que incrementa el número
de subordinados directos. Con el paso del tiempo algunas sucursales pueden volverse muy grandes —explicó el
presidente.
—¿Qué pasa con la eficiencia de las sucursales cuando crecen? —indagué.
—A decir verdad, una vez que una sucursal alcanza cierto tamaño, el rápido crecimiento disminuye —
admitió—. El gerente de la sucursal suele concentrarse solo en los empleados de mayor rendimiento, mientras
que el resto se pierde en las operaciones diarias. Con el tiempo, la mayoría de esos gerentes parecen perder de
vista el panorama general de lo que tratan de hacer y de hacia dónde intentamos crecer por estrategia.
—¿Y qué hay de las sucursales pequeñas? —pregunté—. ¿Por qué no crecen?
 —Al parecer, por una razón similar —contestó—. Cuando una sucursal solo tiene un par de empleados, no
hay suficientes ingresos para que el gerente gane mucho. Así, estos gerentes se ven obligados a generar ventas
personales. Cuando están en el campo vendiendo, por lo general no tienen tiempo para concentrarse en el
liderazgo y la gestión de sus equipos, y pierden de vista el panorama general: afianzar y crecer.
—¿Cuál diría usted entonces que es el tamaño ideal de un equipo o sucursal en su compañía? —inquirí.
—Quizá cinco o seis personas, cuatro o cinco asesores financieros y personal de apoyo —respondió el
presidente.
—Eso tiene mucho sentido —dije yo—. Los equipos SEAL y el Ejército estadounidense, como los Ejércitos
a lo largo de la historia, se basan en células de cuatro a seis hombres con un líder, los llamamos equipos de fuego.
Ese es el número ideal para que un líder dirija. Más allá de eso, cualquiera puede perder el control tan pronto
como se aplique aun mínima presión al equipo, cuando surgen retos inevitables.
—¿Cómo dirige equipos más grandes en el campo de batalla? —preguntó el presidente con genuina
curiosidad.
—En el caso de nuestras unidades, a veces podemos trabajar con un personal de hasta 150 miembros en una
operación particular —contesté—. Aunque podríamos tener solo 15 o 20 SEAL, si se cuenta a los soldados
iraquíes y las tropas de apoyo mutuo del Ejército o el Cuerpo de Marines de Estados Unidos, nuestras filas
podrían crecer con facilidad a más de 100 o 150 miembros —expliqué—. Pero lo cierto es que aun con todos esos
hombres, yo solo podría liderar, controlar y coordinar en realidad a entre cuatro y seis, máximo.
Pude ver que esto despertaba cierto interés en el presidente.
—Por eso teníamos que utilizar la descentralización de mando —expliqué—. Yo no podía hablar con cada
tirador de cada pelotón, escuadra y equipo de fuego. Hablaba con el comandante de cada pelotón: él recibía mis
orientaciones y las transmitía a sus líderes de escuadra; sus líderes de escuadra las transmitían entonces a sus
líderes de equipos de fuego, y estos las ejecutaban. Si había una compañía del Ejército en apoyo nuestro, hablaba
con el comandante de la compañía, o quizá con uno de los comandantes del pelotón, y de nueva cuenta ellos
transmitían mis orientaciones al liderazgo subordinado.
 —¿Las cosas no podían confundirse? Como en el viejo juego del teléfono descompuesto, en el que se
susurra una palabra en un círculo de personas y esta regresa diferente de como comenzó —dijo el presidente.
—Por eso la simplicidad es tan importante —repliqué—. Una adecuada descentralización de mando requiere
órdenes simples, claras y concisas que puedan ser entendidas con facilidad por todos quienes participan en la
cadena de mando. Yo detallaba mi propósito de comandante directo a las tropas para que ellas supieran con
exactitud cuál era la meta última de la misión. De esa manera, tenían la posibilidad de ejecutarlo en el campo de
batalla en apoyo de la meta general, sin tener que pedir permiso. Los líderes de bajo rango deben ser potenciados
para tomar decisiones y asumir la iniciativa para cumplir la misión. Eso era crucial para nuestro éxito en el campo
de batalla, y le ayudará mucho a usted aquí.
—Pero ¿no puede terminar uno así con un montón de grupos específicos que hacen lo que quieren, a tontas y
a locas? —preguntó el presidente con escepticismo.
—Usted podría terminar así si, como líder, no diera orientaciones claras ni fijara límites precisos —expliqué
—. Con estas medidas para la toma de decisiones que sus líderes subordinados entiendan, pueden actuar en forma
independiente hacia su meta unificada.
—Comprendo —dijo el presidente—, una declaración de misión.
—Es una forma de eso —repuse—, pero hay más: una declaración de misión indica a sus tropas lo que se
hace, pero también tienen que entender por qué deben hacerlo. Cuando los líderes subordinados y las tropas en el
frente entienden por completo el propósito de la misión, cómo se asocia con las metas estratégicas y qué impacto
tiene, pueden liderar, aun en ausencia de órdenes explícitas.
—Es lógico —reconoció él.
—Los equipos deben ser lo bastante pequeños para que una persona pueda en realidad dirigirlos —continué
—. Tramo de control, es el término de uso común en los negocios. ¿Cuántas personas puede dirigir con eficacia
un líder? En el combate, dependiendo de la experiencia y calidad del líder, el nivel de habilidad y experiencia de
las tropas y los niveles de violencia y posible caos en el área, ese número varía. Usted debe descubrir el tamaño
óptimo de sus equipos, y si este es cinco o seis, con un líder en la cima, entonces esa es la manera como debe
establecerlos.
 Desde la perspectiva del liderazgo —le expliqué al presidente— no hay nada más importante que la
comprensión de la dinámica de la descentralización de mando: esto es mando y control adecuado en pocas
palabras. Es una de las estrategias más complejas de seguir de manera correcta. Como líder, hace falta fortaleza
para delegar, fe y confianza en los subordinados en el frente y sus habilidades, pero, más que nada, esto requiere
confianza a todo lo largo de la cadena de mando: confianza en que los subordinados harán lo correcto; confianza
en que los superiores apoyarán a los subordinados si estos actúan de acuerdo con la declaración de misión y el
propósito del comandante.
La confianza no debe ser ciega, debe afianzarse con el tiempo. Algunas situaciones requerirán a veces que el
jefe se aleje de un problema y permita que los jóvenes líderes lo resuelvan, aun si él sabe que podría solucionarlo
con más eficiencia. Es más importante que se permita a los jóvenes líderes tomar decisiones, y que se les respalde
aun si no las toman de modo correcto. Las conversaciones francas generan confianza; de igual manera lo hacen
vencer el estrés y entornos desafiantes, resolver emergencias y ver cómo reacciona la gente.
—Los líderes de bajo rango deben saber que su jefe los respaldará aun si toman una decisión que no dé el
mejor resultado, mientras se haya tomado en un esfuerzo por alcanzar el objetivo estratégico —expliqué—. Esa
fe absoluta en lo que otros harán, la forma en que reaccionarán y las decisiones que tomarán son el ingrediente
clave en el éxito de la descentralización de mando, y forma parte integral de la trascendencia de cualquier equipo
ganador de alto rendimiento.
—Comprendido —dijo el presidente—. Así lo haré.
Ramadi. Irak: rescate de rehenes

—Ellos tienen IED enterrados en el patio y posiciones defensivas de ametralladoras en la casa— dijo nuestro
oficial de inteligencia con una seria mirada de preocupación.
Esta era una misión de rescate de rehenes, la operación suprema por lo que está en juego: no solo adversarios
por eliminar, sino también una víctima inocente que salvar. Habíamos entrenado para misiones como esta, pero
eran raras. Ahora la fuerza de tarea Bruiser tenía la oportunidad de ejecutar en la realidad una operación de ese
tipo.
Un adolescente iraquí, sobrino de un coronel de la policía, había sido secuestrado por un grupo terrorista
vinculado con al Qaeda. Este exigía a la familia un rescate de $50,000 USD y amenazaba con degollar al joven en
caso de que no se cumplieran sus exigencias. Secuestros y degollamientos eran comunes en Ramadi y la
provincia de Anbar en esos días. A menudo los rehenes eran torturados o asesinados, aun si la familia pagaba el
rescate. Estos terroristas secuestradores eran personas malas, así de simple, y podía darse por descontado que
cumplirían su cruel amenaza.
 Para la fuerza de tarea Bruiser no había tiempo que perder, debíamos armar un plan a toda prisa,
comunicarlo a nuestras tropas y lanzar la operación lo más pronto posible.
Nuestro equipo de inteligencia indicaba que la ubicación del rehén era una casa a las afueras de un suburbio
de Ramadi. Las calles que llegaban al área estaban repletas de IED, y la amenaza era muy alta. Se trataba de un
vecindario peligroso controlado por el enemigo, pero se creía que era ahí donde estaban el rehén y los maleantes
que lo retenían, y nosotros teníamos que deducir la mejor manera de entrar y salir del área. Nuestro plan tenía que
maximizar la posibilidad de éxito de la misión y minimizar el riesgo para nuestra fuerza de asalto de SEAL,
técnicos de bombas EOD y fuerza asociada de soldados iraquíes.
La fuerza de tarea Bruiser tenía un departamento de inteligencia de una docena de SEAL y personal de
apoyo no SEAL. A la cabeza del grupo de inteligencia de Bruiser estaba un joven alférez (el oficial de más bajo
rango en la marina) recién graduado de la academia naval. No era SEAL, su especialidad era la inteligencia. Era
nuevo e inexperto, pero inteligente, trabajador y muy motivado. En referencia al personaje de la serie animada
South Park, de Comedy Central, nosotros apodamos Butters a este joven oficial. Él y su equipo de especialistas
en inteligencia aplicaron la técnica de extracción de datos a cientos de informes y reunieron toda la información
que pudiera contribuir a nuestro trabajo. Entre tanto, nosotros —los SEAL de la fuerza de tarea Bruiser— nos
pusimos a armar el plan.
Como comandante del pelotón Charlie, yo fungía como mando superior de la fuerza de asalto para más de
una docena de SEAL, un técnico EOD y 15 soldados iraquíes que entrarían a la casa y la despejarían. Willink,
como comandante de la fuerza de tarea Bruiser, sería el jefe del equipo en el terreno con responsabilidad de
mando y control de todos los efectivos —la fuerza de asalto, nuestros vehículos, aviones y otros grupos de apoyo
— involucrados en la operación.
Con el reloj avanzando, analizamos la misión, expusimos la información de inteligencia que teníamos y
detallamos los recursos de apoyo de que disponíamos: nuestros humvees blindados y dos helicópteros HH-60
Seahawk de la Marina. Elaboramos un sólido plan: un reducido equipo de francotiradores SEAL se ubicaría de
forma clandestina en posición a cierta distancia para mantener vigilado el blanco y cubrir a nuestra fuerza de
asalto mientras nos acercábamos al edificio objetivo. La fuerza de asalto entraría entonces a la casa, despejaría
todas las habitaciones, eliminaría amenazas y (con suerte) recuperaría al rehén. Willink permanecería con los
vehículos y coordinaría los recursos de apoyo hasta que el edificio objetivo estuviera despejado, y todos
regresaríamos después a la base y entregaríamos el rehén a los médicos.
 Procediendo con energía, crucé en auto el campamento Ramadi, la gran base estadounidenses a las afueras
de la ciudad, donde vivía y trabajaba el grueso de las fuerzas estadounidenses, para asistir a una rápida reunión
con el comandante de compañía del Ejército a cargo del área en la que se localizaba el edificio objetivo. El mayor
y su compañía habían sido desplegados a Ramadi más de un año antes; habían librado feroces batallas contra un
enemigo mortífero en toda esta sección particular de la ciudad, perdido varios valientes soldados y sufrido
muchos heridos. Conocía ese barrio como la palma de su mano. Sus tanques y soldados nos apoyarían en la
operación en caso de que nos viéramos en un aprieto. El mayor y su compañía eran guardias nacionales del
Ejército, lo cual quería decir que en casa eran soldados de medio tiempo. Era en "el mundo" además, maestro de
primaria, pero en Ramadi sus hombres y él eran guerreros de tiempo completo, y de los buenos; era un líder de
combate sobresaliente y un oficial profesional. Le teníamos mucho respeto, lo mismo que a su compañía, y
valorábamos su experiencia en el área. Le expuse nuestro plan: me hizo algunas sugerencias para entrar en el área
sin ser detectados, y acerca de cómo sus tanques Abrams y vehículos de combate Bradley podían apoyarnos; lo
escuché con atención.
De vuelta en nuestro campamento SEAL, conocido como Base Tiburones,1 finalizamos un plan innovador
diseñado para tomar por sorpresa a los terroristas y reducir el riesgo para nuestra fuerza al mismo tiempo que nos
otorgaba la mayor posibilidad de éxito, luego reunimos a todos los operadores SEAL en el espacio de planeación
de misiones para informarles del plan. Además de los SEAL, técnicos de bombas EOD y los intérpretes que nos
acompañarían en la operación (más tarde nos enlazaríamos con las tropas iraquíes para ponerlas al tanto),
trajimos al personal clave de apoyo de nuestra fuerza de tarea, el cual permanecería en la base y se haría cargo del
COT. Era fundamental que todos entendiéramos el plan, cómo y cuándo comunicarnos y qué hacer si las cosas
salían mal; el tiempo era esencial si queríamos tener éxito en este rescate de rehén. Celebramos rápido la sesión.
 Hice mis comentarios finales como comandante de la fuerza de asalto. Nuestros tiradores acababan de recibir
mucha información. Mis observaciones finales eran una manera de priorizar esa información, las tres cosas más
importantes que quería que la fuerza de asalto recordara y mantuviera en primer término en su mente:
1. Mantener el factor sorpresa; el sigilo es más importante que la rapidez al acercarnos al blanco.
2. Tras la irrupción, una vez que entremos, la rapidez es lo más importante; despejaremos y aseguraremos el
objetivo a toda prisa.
3. Buena PID (positive identification, identificación segura) de toda amenaza potencial; hay que tener
cuidado de no herir al rehén y estar preparados para prestar asistencia médica.
Como comandante de la fuerza de tierra a cargo de la operación, Willink hizo también sus comentarios finales,
simplificando los complejos términos de nuestras reglas de combate en un enunciado claro y conciso que todos
entendieran:
—Si tienen que jalar el gatillo, asegúrense de que los muertos sean los maleantes.
Con eso, la sesión informativa concluyó y los SEAL salieron en tropel del edificio. Todos bromeaban
mientras tomaban su equipo de operación, cargaban los vehículos y realizaban a toda prisa una revisión final de
su equipamiento. Willink y yo fuimos los únicos que nos quedamos en el espacio de planeación de misiones para
hablar de los últimos detalles generales de nuestro plan.
De pronto, Butters irrumpió en la sala.
—Acabamos de recibir nueva información de inteligencia —dijo, con voz preocupada y alterada—. Tienen
IED enterrados en el patio y posiciones defensivas de ametralladoras en la casa.
 Esto significaba que los terroristas que retenían al rehén estaban preparados para un combate, y que el riesgo
para nuestra fuerza era alto. Butters nos miró con preocupación.
Willink se volvió hacia mí.
—Supongo que ustedes no la tendrán fácil —dijo, con una sonrisa confiada e inclinando la cabeza.
Él comprendía bien los riesgos, pero también sabía que nuestro plan era sensato y que nuestra fuerza de
asalto y recursos de apoyo estaban bien preparados para enfrentar la amenaza enemiga.
—Ya lo creo —dije, sonriendo en respuesta y asintiendo, tras de lo cual añadí una frase que usábamos
cuando enfrentábamos algo en particular desafiante o detestable—: Es una ocasión envidiable.
Nos encaminamos a los vehículos, donde nuestras tropas de asalto SEAL y tripulaciones de vehículos
estaban listas para partir.
—He aquí la actualización de información más reciente —comuniqué a las tropas.
Les transmití entonces el mensaje de los supuestos IED en el patio y las posiciones defensivas de
ametralladoras.
—Entendido —respondieron varios SEAL—. Vamos por ellos.
Estaban animados. Así era la fuerza de tarea Bruiser. Eso no era altanería ni exceso de confianza. Al
contrario, cada hombre sabía que aquella era una operación peligrosa y que bien podíamos volver a casa con un
cuerpo en una bolsa, pero pese a la nueva inteligencia, estábamos seguros de nuestro plan. La meta era mantener
el factor sorpresa y caer sobre los adversarios antes siquiera de que se diesen cuenta de que estábamos ahí; esto
nos daría la mayor posibilidad de rescatar vivo al rehén y proteger a las tropas de asalto SEAL de amenazas
enemigas. Tras la sesión informativa cada operador comprendía el plan general, su papel específico y qué hacer si
las cosas salían mal, luego repasamos rápido la operación a manera de ensayo; en consecuencia, estábamos
seguros de que podíamos ejecutarla bien. Habíamos abordado y mitigado cada riesgo posible en la planeación,
Sin embargo, era imposible controlar todos los riesgos. Esta misión era en sí peligrosa; aún estaba por verse si
rescataríamos vivo al rehén o no.
Cargamos nuestros vehículos y lanzamos la operación, cruzando la puerta y sumergiéndonos en la oscuridad.
 Al estacionar nuestros vehículos a cierta distancia, la fuerza de asalto bajó y se colocó en formación de
patrulla. Yo escuché en mi radio actualizaciones de nuestra vigilancia de francotiradores.
—No hay ningún movimiento en el blanco —se me dijo—, todo parece tranquilo.
Desde luego que eso no quería decir que, en efecto, todo estuviera tranquilo, sino solo que nuestros
francotiradores no observaban ningún movimiento.
La noche estaba muy oscura mientras la fuerza de asalto emprendía la marcha, y rápido pero con sigilo nos
abrimos paso hasta el edificio objetivo. Como comandante de la fuerza de asalto, fungía como confirmación para
el progreso de mi avanzada a fin de asegurar que estábamos en el lugar correcto. Volteaba sin cesar, mirando a mi
alrededor para no perder de vista el edificio objetivo ni al resto de la fuerza de asalto.
Al acercarnos casi a rastras era posible sentir el aumento de la tensión. Una vez en el blanco, los técnicos
EOD tomaron la delantera en busca de amenazas de IED. Nuestro equipo de zapadores SEAL se desplazó a la
puerta de entrada y colocó una enorme carga explosiva.
¡Puum!
"Allá vamos" pensé.
Con un rehén iraquí por rescatar, habíamos planeado permitir que los soldados iraquíes fueran a la cabeza.
Pero como era costumbre en nuestra fuerza asociada, ellos no podían respirar de miedo y se resistían a cruzar el
maltrecho y retorcido metal de la puerta en dirección a un cuarto lleno de humo. A partir de ese momento cada
nanosegundo contaba. Nuestros asesores de combate SEAL, listos para esta contingencia, tomaron del brazo a los
soldados iraquíes y, sin mayor ceremonia, los lanzaron contra la puerta, hacia la casa. No había tiempo que
perder.
Nuestra fuerza de asalto SEAL siguió muy de cerca a los soldados iraquíes, y cuando estos dudaron de
nuevo en entrar al siguiente cuarto, nuestros SEAL tomaron de inmediato la delantera y despejaron la casa. En
menos de un minuto todas las habitaciones habían sido despejadas y todos los prisioneros estaban bajo nuestro
control.
—Blanco asegurado —reporté.
No se había disparado un solo tiro, ahora teníamos que saber a quiénes habíamos capturado.
 Un azorado adolescente iraquí estaba entre los detenidos. Lo llevamos aparte y, después de un interrogatorio
por medio del intérprete, confirmamos que era el rehén. Marc Lee, uno de los miembros de la fuerza de asalto, no
perdía oportunidad de salpicar con un poco de humor toda situación. Se acercó enérgico al chico iraquí y, en su
mejor caracterización del teniente James Curran, interpretado por el actor Michael Biehn en la película Navy
SEALs, de 1990, dijo:
—Somos un equipo SEAL y estamos aquí para sacarte de este lugar. No nos lo agradezcas, porque no
existimos; nunca nos viste, esto no sucedió jamás.
Todos nos reímos mientras el chico iraquí, que no hablaba una palabra de inglés, se mostraba agradecido y
aliviado de haber sido rescatado de sus captores.
El plan había sido ejecutado a la perfección. El primer indicio que tuvieron los maleantes de que estábamos
ahí fue cuando la puerta explotó. Los tomamos por sorpresa, y no se lo esperaban. Yo subí al tejado del edificio
objetivo, encendí mi radio y me comuniqué con Willink, quien se hallaba con la fuerza de bloqueo afuera:
—Willink, habla Babin. Objetivo asegurado.
Fue así como transmití nuestro mensaje secreto: "Tenemos al rehén" Habíamos rescatado sano y salvo al
rehén, y cedimos todo el crédito a nuestros soldados iraquíes. El positivo impacto estratégico de que nuestra
fuerza iraquí asociada hubiera rescatado con éxito a un rehén iraquí fue sustancial; esto representó una gran
victoria para las nacientes fuerzas de seguridad iraquíes en la lucha por liberar a la población local de la
brutalidad de la insurgencia.
Lo mejor de todo fue que ninguno de nuestros efectivos resultó herido. No encontramos IED enterrados en el
patio ni posiciones defensivas de ametralladoras en la casa, aunque los secuestradores sí tenían acceso a esas
armas. Tuvimos suerte, pero también nosotros nos habíamos forjado nuestra suerte: habíamos mantenido el factor
sorpresa. Nuestro plan había funcionado a la perfección, lo que daba fe de las firmes habilidades de planeación de
misiones que habíamos desarrollado en la fuerza de tareas Bruiser. Tener la humildad de apoyarse en la
experiencia de ese excelente mayor del Ejército y sus soldados que habían vivido y combatido en esa área durante
todo un año fue de suma utilidad para nuestro éxito.
 De vuelta en San Diego un año después, fungía como instructor de liderazgo en nuestro comando de
enseñanza básica SEAL. Me valí entonces de ese mismo escenario para un ejercicio de toma de decisiones de
liderazgo. Ante un aula llena de comandantes y jefes de pelotón SEAL recién ascendidos, monté el escenario:
chico iraquí tomado como rehén, ubicación conocida, misión planeada de rescate de rehén y disposición a actuar.
—Justo antes del lanzamiento —dije—, el oficial de inteligencia les informa que hay IED enterrados en el
patio y posiciones defensivas de ametralladoras en la casa. ¿Qué hacen?
Había variados grados de experiencia en combate entre los participantes en la sala.
—No ir —dijo un oficial SEAL—. No vale la pena el riesgo.
Algunos en el aula estuvieron de acuerdo.
Un jefe de pelotón dijo:
—Volver a planear la misión.
Algunos más coincidieron con él.
Hice una pausa por unos instantes para dejarles considerar las opciones.
—Permítanme hacerles una pregunta —dije al grupo—. ¿En qué ataque de acción directa de
captura/eliminación pueden estar seguros de que no hay IED enterrados en el patio o posiciones defensivas de
ametralladoras en la casa?
Varias cabezas se agitaron en toda la sala. La respuesta era obvia: en ninguna. Uno nunca podía suponer que
tales peligros no lo esperan en un blanco. Había que sospechar lo contrario, y planear tomándolo en cuenta en
cada operación, así como mitigar el riesgo de esas amenazas lo más posible; suponer otra cosa era una falla de
liderazgo. A eso se reducía la planeación de misiones: nunca dar nada por sentado, prepararse para probables
contingencias y maximizar la posibilidad de éxito de la misión minimizando al mismo tiempo el riesgo para las
tropas que ejecutan la operación.
 En la fuerza de tarea Bruiser fuimos capaces de lanzar esa operación de rescate de rehén, pese a la nueva
inteligencia de amenazas mortales, porque ya habíamos tomado en cuenta esas cosas y planeado en consecuencia;
habíamos puesto en práctica pasos específicos para mitigar el riesgo de posibles IED dentro y alrededor del
edificio objetivo, y planeado con sumo cuidado nuestra operación para mantener el factor sorpresa, así que ni
siquiera los maleantes que ocupaban las posiciones defensivas de ametralladoras supieron que nos acercábamos
hasta que ya era demasiado tarde. Por tanto, no fue necesario que volviéramos a planear la operación. Estábamos
preparados, y a raíz de la buena planeación y sólida ejecución—junto con un poco de suerte—, tuvimos éxito.
Comprender cómo planean los SEAL una misión de combate proporciona técnicas que se aplican a todo el
espectro. Para cualquier equipo, en cualquier ramo o industria, es esencial desarrollar un proceso estandarizado
de planeación.

Principio

¿Cuál es la misión? La planeación comienza con el análisis de la misión. Los líderes deben identificar directrices
claras para el equipo. Una vez que ellos comprenden la misión, pueden impartir este conocimiento a sus líderes
clave y tropas en el frente a cargo de ejecutar la misión. Una misión amplia y ambigua resulta en falta de
concentración, ejecución ineficaz y fracaso de la misión. Para impedir esto la misión debe ser afinada y
simplificada con cuidado para que resulte del todo clara y se concentre en el cumplimiento de la visión
estratégica general de la que esa misión forma parte.
La misión debe explicar el propósito general y resultado deseado, o "estado final" de la operación. Las tropas
en el frente encargadas de la ejecución de la misión deben comprender el propósito de fondo de la misión. Sin
embargo, un enunciado simple, el propósito del comandante, es en realidad la parte más importante de la
instrucción. Cuando la comprenden todos los involucrados en la ejecución del plan, guía cada decisión y acción
en el terreno.
Deben explorarse diferentes cursos de acción para el mejor cumplimiento de la misión, con el personal,
recursos y factores de apoyo disponibles. Una vez determinado un curso de acción, más planeación requiere la
recopilación de información detallada para facilitar el desarrollo de un plan completo. Es decisivo utilizar todos
los recursos y apoyarse en la experiencia de quienes se encuentran en la mejor posición para brindar la
información más certera y actualizada.
 Los líderes principales deben delegar lo más posible el proceso de planeación cadena abajo a líderes
subordinados clave. Los líderes de los equipos dentro del equipo general y los de nivel táctico en el frente deben
hacerse cargo de las tareas del plan y la misión general. La participación del equipo —aun del personal más joven
— es determinante para el desarrollo de soluciones audaces e innovadoras de los problemas. Ceder a las tropas en
el frente responsabilidad sobre una parte reducida del plan les concede participación, ayuda a entender las
razones detrás del plan y les permite creer en la misión, lo que se traduce en una puesta en práctica y ejecución
mucho más efectivas en el terreno.
Aunque el líder de alto rango supervisa el proceso de planeación entero a cargo de los miembros del equipo,
debe tener cuidado de no inmiscuirse en los detalles. Al mantener una perspectiva por encima del microterreno
del plan, el líder de alto rango puede garantizar mejor el cumplimiento de los objetivos estratégicos; esto permite
a los altos líderes guardar su distancia y ser el genio táctico para identificar debilidades o resquicios en el plan
que los individuos sumergidos en los detalles podrían haber pasado por alto, lo que permite que los líderes llenen
esos vacíos antes de la ejecución.
Una vez desarrollado el plan detallado, debe ser reportado al equipo entero y a todos los participantes y
grupos de apoyo. Los líderes deben priorizar con cuidado la información para presentarla en el formato más
simple, claro y conciso posible, a fin de que los participantes no experimenten sobrecarga de información. El
proceso de planeación y la instrucción deben ser un foro que aliente la conversación, preguntas y aclaraciones
aun del personal más joven. Si las tropas en el frente no tienen claro el plan pero se sienten demasiado
intimidadas para hacer preguntas, la capacidad del equipo para ejecutar de forma eficaz el plan se reduce de
manera radical. Por consiguiente, los líderes deben hacer preguntas a sus tropas, estimular la interacción y
confirmar que sus equipos entiendan el plan.
Luego de una instrucción exitosa todos los miembros que participan en una operación comprenderán la
misión estratégica, el propósito del comandante, la misión específica del equipo y sus papeles individuales en la
misma. Entenderán las contingencias, probables desafíos que podrían surgir y cómo responder a ellos. La prueba
de una instrucción exitosa es simple: ¿el equipo y los grupos de apoyo la comprenden?
 El plan debe mitigar los riesgos identificados siempre que sea posible. Los SEAL se distinguen por asumir
riesgos significativos, pero en realidad calculan el riesgo con todo cuidado. Un buen plan debe permitir la mayor
posibilidad de éxito de la misión, mitigando a la vez lo más posible el riesgo. Hay algunos que no se pueden
mitigar, así que los líderes deben concentrarse en aquellos que sí pueden controlar. Detallados planes de
contingencias ayudan a controlarlos porque todos los involucrados en la ejecución directa (o en el apoyo) de la
operación saben qué hacer cuando surjan obstáculos o las cosas marchen mal. Pero ya sea en el campo de batalla
o en el mundo de los negocios, los líderes deben aceptar de buena gana cierto nivel de riesgo. Como dijo el héroe
naval de la guerra de Independencia de Estados Unidos y padre de la Marina de ese país, John Paul Jones: "Quien
no arriesga, no gana".2
Los mejores equipos emplean el constante análisis de sus tácticas y miden su efectividad para poder adaptar
sus métodos y poner en práctica lecciones aprendidas para misiones futuras. A menudo los equipos de negocios
afirman que no hay tiempo para tal análisis, pero hay que buscarlo. Después de cada operación de combate las
mejores unidades SEAL realizan lo que nosotros llamamos un examen posoperativo. Por exhaustas que estén a
causa de una operación o por ocupadas que se encuentren planeando la siguiente misión, se dan tiempo para este
examen, porque muchas vidas y el éxito de la futura misión dependen de ello. Un examen posoperativo estudia
todas las fases de una operación, de la planeación a la ejecución, en un formato conciso. Aborda lo siguiente de la
misión de combate recién concluida: ¿qué salió bien?, ¿qué salió mal?, ¿cómo podemos ajustar nuestras tácticas
para ser aún más eficaces y aumentar nuestra ventaja sobre el enemigo? Este autoanálisis permite a las unidades
SEAL reevaluar, mejorar y afinar lo que funcionó y lo que no para que puedan superarse de manera constante. Es
importante para el éxito de cualquier equipo, en cualquier ramo, hacer eso mismo y llevar a la práctica esos
cambios en futuros planes a fin de no repetir los mismos errores.
 Aunque las empresas pueden tener su propio proceso de planeación, este debe estandarizarse para que otros
departamentos de la compañía y recursos de apoyo fuera de ella (como contratistas de servicios o compañías
subsidiarias) puedan entender y usar el mismo formato y terminología. Este debe ser repetible y guiar a los
usuarios con una lista de todas las cosas importantes que tienen que considerar. El plan debe comunicarse a los
participantes y dirigirse a las tropas en el frente encargadas de la ejecución para que lo entiendan con claridad.
Aplicar ese proceso de planeación garantizará el más alto nivel de desempeño y dará al equipo la mayor
posibilidad de cumplir la misión y ganar.
La lista de planeación de un líder debe incluir lo siguiente:
■ Analizar la misión.
• Comprender la misión del cuartel general, el propósito del comandante y el estado final (la meta).
• Identificar y formular el propósito del comandante y el estado final para la misión específica.
■ Identificar el personal, bienes, recursos y tiempo disponibles.
■ Descentralizar el proceso de planeación.
• Potenciar a líderes clave del equipo para que analicen posibles cursos de acción.
■ Determinar un curso de acción específico.
• Inclinarse a seleccionar el curso de acción más simple.
• Dirigir los esfuerzos al mejor curso de acción.
■ Potenciar a líderes clave para que desarrollen el plan del curso de acción seleccionado.
■ Planear probables contingencias en cada fase de la operación.
■ Mitigar lo más posible los riesgos que pueden controlarse.
■ Delegar partes del plan y su difusión a jóvenes líderes clave.
• Guardar distancia y ser el genio táctico.
■ Revisar y cuestionar con cierta frecuencia el plan con base en información emergente para garantizar que
sigue ajustándose a la situación.
■ Comunicar el plan a todos los participantes y tropas en apoyo.
 • Enfatizar el propósito del comandante.
• Hacer preguntas y participar en conversaciones e interacciones con el equipo para garantizar su
comprensión.
■ Realizar un examen posoperativo después de la ejecución.
• Analizar las lecciones aprendidas y ponerlas en práctica en la planeación futura.

Aplicación a los negocios

—Tenemos que establecer un proceso de planeación —dijo el vicepresidente de mercados emergentes de la

compañía—. Nuestro éxito se ha derivado de enviar a nuestro personal experimentado a nuevas áreas. Ese
individuo determina la situación, pone en acción un plan y ganamos en consecuencia. Sin embargo, como nuestra
compañía ha crecido y hemos entrado en nuevos mercados, necesitamos un proceso estandarizado de planeación,
una lista repetible que otros con menos experiencia puedan seguir.
El VP de mercados emergentes era un líder imponente y un impulsor clave del éxito general de la compañía.
A la manera de un buen líder de combate SEAL era enérgico y ejercía el compromiso excepcional para vencer
retos y cumplir su misión. Aunque no tenía mucha paciencia con la burocracia de la compañía, su empuje lo
volvía bastante exitoso, e impulsaba a su equipo a los más altos estándares de desempeño. Su liderazgo y
esfuerzos personales habían contribuido en modo directo a la rápida expansión y crecimiento de la compañía, con
cientos de nuevas tiendas minoristas y cientos de millones de dólares en ingresos. Su equipo era muy eficaz, pues
había establecido sólidas bases en áreas dominadas en forma casi exclusiva por los competidores. Este equipo
daba pasos audaces, y por tanto obtenía grandes ganancias.
Yo acababa de dar una presentación de Echelon Front referente a conceptos del liderazgo SEAL al equipo de
mercados emergentes, y en la conversación posterior, el VP se había referido a la planeación.
—Le insisto con frecuencia a mi equipo en la planeación —dijo el VP, y preguntó a uno de sus líderes clave,
un gerente regional—: ¿Cuántas veces me has oído insistir en la planeación?
 —Varias veces —respondió el gerente regional.
Me di cuenta que el gerente regional respetaba a su jefe, pero su lenguaje corporal indicaba que no compartía
sus inquietudes sobre la importancia de establecer un proceso de planeación. Sin duda pensaba: "Nos va bien.
¿Por qué tenemos que asumir la carga adicional y la obligación de redactar un proceso de planeación por enseñar
a mis líderes clave?"
Pero estaba equivocado. Y su jefe —el VP de mercados emergentes— tenía una magnífica visión estratégica
en su comprensión de la importancia de planear el éxito a largo plazo de la compañía.
—En mis inicios como oficial SEAL hubo un tiempo en el que creí que la planeación de las misiones
militares era pesada e innecesaria — les dije—, pero estaba equivocado. Establecer un proceso de planeación
efectivo y repetible es fundamental para el éxito de cualquier equipo.
Les expliqué cómo había aprendido la apropiada planeación y difusión de misiones a través de años de
prueba y error y de muchos, muchos errores e iteraciones. Todo comenzó en mis primeros días de instrucción
SEAL.
La PLO es para los chicos. Esta frase solía repetirse en los pelotones y unidades de tareas SEAL cuando me
integré a esos equipos. Implicaba que la instrucción para una misión de combate debía diseñarse y desarrollarse
teniendo en mente a los operadores SEAL que ejecutarían la operación. PLO significaba platoon leader's order
(orden de operación para el líder del pelotón), término usado por los SEAL desde la era de Vietnam; el resto del
Ejército estadounidense la llamaba operations order (OPORD, orden de operaciones). Después del 11 de
septiembre, operaciones conjuntas en estrecha coordinación con el Ejército, marines y Fuerza Aérea de Estados
Unidos, a lo largo de las guerras de Afganistán e Irak, provocaron que los SEAL adoptaran el término OPORD.
Pero sea cual fuere el nombre, significaba lo mismo: una instrucción de misión. Esta instrucción exponía los
detalles específicos de quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo se realizaría una operación de combate. La
OPORD se preparaba y comunicaba a los operadores SEAL y recursos de apoyo que participarían en una
operación. Se supone que debía permitir a cada miembro de un grupo SEAL y otras fuerzas estadounidenses (o
aliados extranjeros) involucradas comprender el plan general, su papel en el plan, qué hacer cuando las cosas
marcharan mal y cómo conseguir ayuda de presentarse el peor de los escenarios. Un buen plan era decisivo para
el cumplimiento de la misión, y comunicarlo a las tropas permitía la ejecución efectiva del mismo: sin una
ejecución exitosa, los mejores planes eran inútiles.
 El problema era que, como nuevo oficial SEAL en adiestramiento, el concepto de "La PLO es para los
chicos" no tenía validez. En los escenarios de entrenamiento con los que yo me había encontrado, la
comunicación de la PLO u OPORD en realidad siempre había parecido consistir en impresionar a los instructores
o al oficial de más alto rango en la sala con nuestra destreza en PowerPoint. A lo largo de más de año y medio de
instrucción en los conductos SEAL adecuados, siempre había instructores u oficiales SEAL presentes para
efectos de evaluación. Casi siempre el equipo de instructores destrozaba nuestro plan, y en particular nuestra
presentación, derribando cada detalle. Sus críticas solían referirse a las diapositivas, con un mensaje claro: había
necesidad de más (más diapositivas, gráficas, líneas cronológicas, tablas, diagramas de fases, imágenes, más de
todo). Esto era aleccionador, pero también agobiante.
Como joven oficial de un pelotón SEAL, mi labor consistía en supervisar el plan y elaborar la comunicación
de la OPORD para representar de la mejor manera posible el plan táctico desarrollado por nuestro jefe, varios
actores clave del pelotón y yo. Recopilaba toda la información en una presentación de PowerPoint, y junto con
esos actores clave la proyectaba ante los operadores del pelotón SEAL y las tropas que ejecutarían la misión.
Mientras los operadores de bajo rango preparaban el equipo y los jefes y suboficiales a cargo debatían tácticas y
determinaban quién estaría a cargo de qué porción de la misión, los oficiales trabajaban en las diapositivas de
PowerPoint para reunir toda esa información en una instrucción.
La planeación de misiones militares parecía monumental. Había demasiadas piezas y partes móviles en cada
operación de combate, demasiadas variables. El formato de comunicación de OPORD que recibíamos había sido
desarrollado para un ciclo de planeación de 96 horas: suponía que tendríamos al menos cuatro días para
prepararnos para una misión de combate. Ese formato constaba de más de 70 diapositivas. En la práctica real,
apenas disponíamos de unas horas para planear nuestros ejercicios de entrenamiento, así que ese largo y detallado
formato siempre nos dejaba con muy poco tiempo. Dedicábamos la mayoría de nuestros esfuerzos a elaborar
diapositivas y descuidábamos importantes piezas del plan.
 En mi primer despliegue como oficial SEAL, nos dirigimos a Bagdad, Irak. En ese entonces la guerra en ese
país arrojaba a intensos combates a muchas unidades militares estadounidenses. Sin embargo, no experimenté el
alud de operaciones de combate que esperaba. Pasábamos casi todo nuestro tiempo proporcionando seguridad a
uno de los altos funcionarios del gobierno interino de Irak, y pasé la mayor parte del mío sentado en un escritorio
del centro de operaciones tácticas haciendo llamadas telefónicas, monitoreando a nuestro equipo por radio y
elaborando diapositivas en PowerPoint. Como oficiales SEAL, estábamos tan saturados de PowerPoint que
algunos oficiales portaban escudos en sus uniformes que los designaban con humor como "Rangers de
PowerPoint, 3 000 horas" Era el ingenio SEAL clásico para reírse de la desgracia.
Por suerte mi oficial ejecutivo sabía de la importancia de involucrar en combate a sus jóvenes líderes, y me
encomendó dirigir un reducido grupo de SEAL en una serie de misiones de francotiradores en apoyo al batallón
del histórico Big Red One, la 1a. división de infantería del Ejército estadounidense, en la ciudad de Samarra.
Nosotros fuimos capaces de hacer una diferencia y reducir el número de ataques contra soldados de Estados
Unidos. Pero tres semanas después, solo habíamos eliminado a un combatiente enemigo, con probabilidades de
haberlo hecho también con un par más, y aunque nos coordinábamos con unidades del Ejército, en realidad no
participábamos en detalle en la planeación ni en la difusión. Si algo aprendí, fueron algunos malos hábitos
respecto de la planeación.
Cuando me integré a la fuerza de tarea Bruiser del equipo SEAL tres y me convertí en comandante del
pelotón Charlie, comencé a trabajar con Willink. Él esperaba de mí (y de mis líderes clave en el pelotón Charlie)
que utilizara el proceso de planeación estándar que empleaban las pequeñas unidades del resto del Ejército.
Esperaba que nos apropiáramos de ese proceso: compromiso excepcional.
 Gracias a un curso de capacitación de seis meses, los miembros de la fuerza de tarea Bruiser aprendimos a
trabajar en equipo en todo el espectro de las operaciones SEAL en muchos entornos diferentes. Al final de cada
bloque de entrenamiento la última fase culminaba en una serie de FTX (field training exercises, ejercicios sobre
el terreno). Se trataba de misiones de capacitación a toda escala que nos obligaban a armar un plan, comunicarlo
a nuestras tropas y ejecutarlo. Nuestro desempeño en la capacitación determinaba dónde se nos enviaría en el
despliegue.
De las tres unidades de tareas SEAL en nuestro equipo, no todos fueron desplegados a combatir en Irak.
Nuestro equipo tuvo que asignar una fuerza de tarea al que sería en gran medida un despliegue sin combate en
Filipinas. La fuerza de tarea Bruiser, como las demás unidades de tareas, quería combatir, dar uso a sus
habilidades donde pudieran hacer una diferencia. Era una competencia: sobresalir en la capacitación para que el
alto mando nos eligiera para ser desplegados a Irak.
Al llegar a nuestro último bloque de entrenamiento, la decisión de quiénes irían dónde era inminente. El
comandante y el jefe de operaciones de nuestro equipo SEAL nos informaron que nos visitarían en la fuerza de
tarea Bruiser para observar nuestra instrucción para los últimos FTX. Sabíamos que, para ser elegidos, esta vez
teníamos que conseguir un jonrón histórico.
—No se angustien —nos dijo Willink a mí y al otro comandante de pelotón SEAL con una sonrisa sarcástica
—. Que tengamos o no la oportunidad de toda una vida de ser desplegados a la guerra en Irak depende por
completo de si ustedes pueden dar una buena presentación informativa.
Así pues, pusimos a trabajar como locos a los líderes clave de nuestros pelotones para que desarrollaran un
plan de la misión FTX mientras nosotros comenzábamos a armar la presentación. Pero al ensamblarla, resultó
claro que tenía deficiencias en muchas áreas: era excesiva en diapositivas de PowerPoint, demasiado compleja y
nada clara en las diferentes piezas y partes de la ejecución, y el tiempo se nos estaba agotando.
—Vamos a fracasar —insistía el otro comandante de pelotón con Willink y conmigo. Siendo franco, no
estaba mucho más seguro que él.
—Hagan lo siguiente —dijo Willink—: olvídense de PowerPoint. Este plan debe ser claro para todos los
miembros de su pelotón, no me importan el comandante ni el jefe de operaciones. Informen a sus efectivos: las
tropas que ejecutarán la misión.
 "La verdadera prueba de una buena presentación —continuó Willink— no es si los altos oficiales quedan
impresionados o no. Es si las tropas que van a ejecutar la operación la comprenden o no. Todo lo demás sale
sobrando. ¿Acaso alguna parte de ese complejo armatoste ayudará a uno de sus ametralladores SEAL a entender
qué debe hacer y el plan general de esta operación?
—No —respondí yo.
—¡Por supuesto que no! —continuó Willink—. De hecho, los confundirá. Ustedes necesitan una
presentación que permita a los soldados de más bajo rango comprender a plenitud la operación, el menor común
denominador. No en otra cosa consiste una instrucción, y eso es lo que quiero que hagan. Si el comandante critica
eso, no se preocupen; yo asumiré la responsabilidad.
Con esta orientación rehicimos nuestras presentaciones de OPORD. Simplificamos y redujimos el número de
diapositivas de PowerPoint y nos concentramos en las piezas más importantes del plan, las que les darían a
nuestras tropas la oportunidad de hacer preguntas para aclarar cualquier cosa que no hubieran entendido.
Colgamos mapas en las paredes —los mismos que llevaríamos al campo—, y nos remitíamos a ellos para que
todos los conocieran; incorporamos bocetos hechos a mano y listas de requerimientos de personal en pizarrones
blancos; pedimos a las tropas informar de las partes que planeaban o dirigirían y les hicimos preguntas entre
tanto, para garantizar que su parte del plan fuera clara y que todos la entendieran bien, eso era algo para lo que
nunca teníamos tiempo cuando nos saturábamos creando grandes presentaciones de PowerPoint con un centenar
de diapositivas.
Pero sobre todo, Willink nos explicó que, como líderes, no debemos dejarnos arrastrar por los detalles, sino
mantenernos atentos al panorama general.
—Lo más importante de una presentación —dijo— es explicar el propósito del comandante.
Cuando todos los que participan en una operación conocen y comprenden el propósito y estado final de la
misión, en teoría pueden actuar sin más orientación. Esta era para nosotros una mentalidad por completo
diferente, y la adoptamos.
 Al tiempo que nos alentaba a concentrarnos en el propósito del comandante y el plan general, Willink nos
animó también a permitir que los jóvenes líderes del pelotón organizaran y planearan los detalles.
—Como líderes, si ustedes se prestan a planear los detalles con sus soldados —nos dijo—, tendrán la misma
perspectiva que ellos, lo cual agrega poco valor. Pero si los dejan planear los detalles, esto les permitirá hacerse
cargo de su parte del plan, y les permitirá a ustedes distanciarse y verlo todo desde una perspectiva distinta, lo
cual agrega inmenso valor. Podrán ver el plan a la distancia, desde más alto, y verán más. En consecuencia,
percibirán errores y descubrirán aspectos del plan que deben ajustarse, lo que les hará posible lucir como genios
tácticos por el solo hecho de tener una visión más amplia.
Yo me percaté de que esa era la forma precisa en que Willink procedía con nosotros todo el tiempo.
Era una carrera contra reloj, pero justo antes que el comandante y el jefe de operaciones llegaran, nuestros
pelotones terminaron sus partes del plan y nosotros las comentamos. Y tal como Willink había predicho, notamos
cosas que ellos no habían visto. Con ajustes menores, llenamos los huecos; revisamos el plan con Willink por
última vez; ensayamos las presentaciones; adecuamos algunas cosas, e hicimos ajustes finales. Para ese momento
nuestra seguridad ya había aumentado, porque hablábamos de lo que sabíamos y entendíamos, y de lo que
sabíamos que también los miembros de nuestros pelotones entendían. Al final, nuestros informes estaban listos.
Cuando llegaron el comandante y el jefe de operaciones, se sentaron al fondo de la sala mientras nosotros
exponíamos nuestra instrucción de OPORD a los pelotones. El otro comandante de pelotón y yo ofrecimos una
visión panorámica de la misión y, después, nuestros líderes clave explicaron los detalles. Todos dejamos nuestros
asientos y nos reunimos alrededor del mapa para identificar nuestro destino. Hablamos con claridad de cada fase
de la misión para que todos comprendieran; nos detuvimos en los puntos clave e hicimos preguntas a las tropas
para garantizar que asimilaran la información, incluso pedimos a miembros individuales de los pelotones que
repitieran partes del plan para verificar que tuvieran una clara comprensión y pudieran dirigir la misión de ser
necesario. Cuando algo no estaba del todo claro, nuestros operadores SEAL pedían aclaraciones, lo que nos
permitió sentirnos seguros de que comprendían y asumían un compromiso con su papel. Al terminar la sesión
informativa, esta vez —para nuestra gran sorpresa— el comandante y el jefe de operaciones reconocieron nuestra
sólida instrucción y presentación. El comandante dijo que de todas las instrucciones de misión que había
escuchado durante el curso de capacitación, esta era la que había entendido mejor. Aun teníamos mucho que
hacer para seguir desarrollando y afinando nuestras habilidades de planeación de misiones, pero habíamos
llegado al punto de inflexión al comprender en qué consistía la planeación y comunicación de misiones.
 Poco después nos enteramos de que la fuerza de tarea Bruiser había sido elegida para desplegarse en Irak:
era la noticia que esperábamos. Eso nos puso en el camino que meses después desembocaría en la ciudad de Ar
Ramadi y en algunos de los más arduos combates urbanos sostenidos en la historia de los equipos SEAL. En ese
desafiante entorno, la detallada planeación y comunicación de misiones desempeñó un papel decisivo en nuestro
éxito. Planeamos y comunicamos cientos de operaciones de combate en la fuerza de tarea Bruiser y las
ejecutamos con precisión. Participamos en los planes de misiones y las comunicaciones de OPORD con el
Ejército y Cuerpo de Marines de Estados Unidos para docenas de operaciones a gran escala de batallones y
brigadas, algunas de las cuales involucraron hasta un millar de soldados y marines en el terreno y cerca de 100
tanques y vehículos blindados.
Nos comprometimos con nuestro proceso de planeación. Después de cada operación de combate reuníamos a
nuestro pelotón y analizábamos los detalles en un examen posoperativo. En un formato conciso y al grano,
analizábamos lo que había funcionado y lo que no, cómo podíamos pulir nuestros procedimientos operativos
estándar y cómo mejorar. En consecuencia, de modo constante aprendíamos y nos volvíamos más eficaces; eso
garantizó que nos desempeñáramos al más alto nivel y permitió nuestro éxito. En un entorno tan peligroso, nos
ayudó a mantener la ventaja e hizo posible que mitigáramos con eficiencia algunos riesgos, lo que significó que
un mayor número de nuestros hombres volvieran vivos a casa.
La planeación de misiones desempeñó una parte integral en nuestro éxito en el campo de batalla. El proceso
correcto importaba, disciplinados procedimientos de planeación importaban; sin ellos no habríamos tenido éxito.
Con esa larga historia de cómo había aprendido a planear de forma adecuada como líder SEAL, ataqué la forma
en que el VP de mercados emergentes y su gerente regional con certeza podían beneficiarse de un sistema así.
—Ustedes podrían utilizar un procedimiento de planeación como el que nosotros teníamos —les dije—.
Deberían desarrollar un proceso estándar con una terminología y método de planeación intercambiables que
puedan usarse en todos los grupos de su equipo y la compañía.
—Eso es justo lo que necesitamos —dijo el VP de mercados emergentes—. Debemos establecer nuestros
procedimientos operativos estándar de planeación. Necesitamos un proceso repetible. ¿Podrías enseñarle eso a mi
equipo?
—Por supuesto —contesté.
En las semanas siguientes envié un proyecto de trabajo al VP de mercados emergentes, su gerente regional y
equipo de altos ejecutivos. En él ofrecía una visión panorámica del proceso de planeación de misiones militares
que nosotros habíamos empleado, con algunas adaptaciones al mundo de los negocios. Programamos varias
conferencias telefónicas en las que expliqué nuestro proceso y el porqué. El VP y su equipo de liderazgo
adaptaron este proceso de planeación a los retos de su industria. Una vez que comprendieron bien el marco de la
planeación, programamos una presentación para los líderes clave del equipo de mercados emergentes.
Volé a su sede y presenté en detalle los conceptos fundamentales del proceso de planeación. Luego
propusimos al equipo un ejercicio de planeación en el que usamos una operación futura realista similar a la que él
encontraba con frecuencia. El gerente regional y yo dirigimos al equipo mientras este armaba el plan.
Una hora después los miembros del equipo habían elaborado la parte básica del plan y estaban listos para
presentárnosla, así como un pelotón o fuerza de tarea SEAL presentaba una OPORD. Durante la presentación, el
gerente regional y yo analizamos el plan. Más tarde, dimos a conocer al equipo las fortalezas y debilidades de su
plan, le hicimos ver en qué partes era ambiguo y necesitaba aclararse, y destacamos puntos pasados por alto o
descuidados, explicando por qué eran importantes. Pedí al equipo que revisara el plan con esas reflexiones en
mente, bajo la tutela del gerente regional.
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Un mes después llamé por teléfono al gerente regional para seguir la pista al progreso del equipo. Él me
envió una copia de su plan detallado más reciente.
—Me agrada el plan que me envió —le dije—. Mejoró mucho en comparación con el primer intento.
—Sí —confirmó el gerente regional—. Además, acabamos de ejecutarlo, y todo salió bien. Como resultado
de la planeación, el equipo pudo prever y abordar algunos problemas. Antes, dichas contingencias nos habrían
costado ventas y sustanciales pérdidas en ingresos, pero ahora, con nuestro proceso de planeación en marcha,
estábamos preparados y el equipo supo cómo responder. Así, seguimos generando ingresos.
—Magnífico —dije.
—Gracias a que todos comprendían el propósito del comandante —añadió el gerente regional—, el equipo
pudo mostrarse más decidido en el frente de batalla. Puede apoyar la misión sin tener que remitir cada detalle
cadena de mando arriba: nuestra capacidad para planear nos está permitiendo ejecutar mejor y ganar.
Campamento Marc Lee, Ramadi, Irak: liderazgo sobre la totalidad de la cadena de mando
hacia los escalones subordinados

El cielo nocturno se iluminó de repente como un show con luces láser en un concierto de rock. A cierta distancia
al otro lado del río, posiciones de seguridad estadounidenses en el corazón de Ramadi estaban bajo ataque. Casi
de inmediato, los centinelas estadounidenses devolvieron el fuego con una enorme descarga de armamento
pesado, enviando así sus propios haces trazadores de un brillante color rojo anaranjado contra posiciones
enemigas. Pasaron unos segundos antes de que el distante cascabeleo y estallido del fuego de metralla combinado
con explosiones intermitentes llegara hasta nosotros. Como cualquier veterano de guerra sabía, las balas se
colocaban por lo general a cada quinta descarga en las cintas de las ametralladoras, lo cual quería decir que había
gran cantidad de plomo candente volando en la oscuridad que nosotros no podíamos ver. El distante tiroteo
continuó un rato. Mientras Willink y yo observábamos, haces llameantes de los motores de un invisible avión de
ataque estadounidense (quizá un Marine F/A-18 Hornet) aparecieron en el cielo por encima de la remota batalla.
Una luz relampagueó cuando un misil salió disparado del ala, cruzó el cielo y explotó en un luminoso estallido.
Confiamos en que hubiera ahumado al enemigo sin bajas estadounidenses. Fue un espectáculo maravilloso, pero
en Ramadi, eso no era nada fuera de lo normal.
 Aquella había sido una noche clara y tranquila hasta el estallido de ese remoto combate. Las sofocantes
temperaturas del verano iraquí acababan de dar paso a un otoño tolerable, más fresco. Willink y yo estábamos en
el sucio tejado del gran edificio de concreto de tres pisos que servía como nuestro centro de operaciones tácticas
en la base que había sido nuestra sede, el Campamento Marc Lee. Nuestra fuerza de tarea SEAL ya llevaba casi
seis meses en Ramadi y de acuerdo con lo previsto, pronto estaríamos de regreso en Estados Unidos. Sin ninguna
operación de combate pendiente esa noche, Willink y yo disfrutábamos de un raro momento de reflexión
mientras mirábamos las pacíficas y oscuras aguas del río Éufrates y las luces de Ramadi en la lejana ribera y más
allá. Recordábamos las operaciones de combate en las cuales nuestra fuerza de tarea había participado y todo lo
que había sucedido ahí.
La fuerza de tarea Bruiser había realizado cientos de operaciones y soportado muchos ataques enemigos
como el que presenciábamos justo en ese momento. Habíamos estado en docenas de tiroteos, recibido miles de
descargas, disparado miles de ellas nosotros mismos y solicitado con frecuencia apoyo de fuego de tanques o
aviones estadounidenses. Nuestros SEAL habían hecho mucho daño al enemigo. A la vista del éxito, sabíamos
que habíamos hecho una diferencia, pero también habíamos sufrido pérdidas extraordinarias. Dos meses antes, en
medio de una dura batalla en el corazón de la ciudad, habíamos perdido a Marc Lee, el primer SEAL muerto en
acción en la guerra de Irak y el hombre en cuyo honor habíamos bautizado nuestro campamento. La muerte de
Lee había sido devastadora, dejó un hueco que nunca se podría llenar. El mismo día que perdimos a Marc, otro
querido SEAL del pelotón Charlie, Ryan Job, fue herido en la cara por la descarga de un francotirador enemigo.
Job perdió un ojo y recibió daño sustancial en el rostro, pero esperábamos noticias esperanzadoras de los médicos
de que él podría seguir viendo con el otro. Tres semanas más tarde, mientras se recuperaba en un hospital en
Alemania, esas esperanzas se evaporaron, cuando nos enteramos de que Job no volvería a ver nunca más: había
quedado por completo ciego. Esta noticia fue devastadora. Luego, justo cuando nuestro despliegue se acercaba a
su fin, un SEAL de la fuerza de tarea Bruiser en el pelotón Delta, Mike Monsoor, se hallaba en la que
probablemente era su última operación de combate antes de volver a casa, cuando una granada de mano enemiga
fue arrojada contra la posición del pelotón Delta. Monsoor se lanzó sobre esta, para proteger a sus compañeros
del grueso de la explosión, y se sacrificó por ellos. Cada uno de estos SEAL caídos era un querido compañero de
equipo, amigo y hermano: siempre lloraríamos su pérdida.
 En el tejado esa noche, mientras Willink y yo hablábamos de todo aquello en lo que habíamos participado en
Ramadi, sabíamos que la fuerza de tarea Bruiser había cumplido un papel clave en la estrategia de la 1a. brigada
Relámpago (1a. división blindada) del Ejército estadounidense que logró arrebatar a los insurgentes el control de
barrios clave de Ramadi. Luego de meses de esfuerzo e incontables batallas, las fuerzas estadounidenses y sus
fuerzas asociadas del Ejército iraquí contaban ya con presencia donde antes no tenían ninguna. Ahora podían
proteger a la población contra los salvajes insurgentes que habían controlado durante mucho tiempo la mayor
parte de la ciudad. Esto, y la previsión del liderazgo de la 1a. brigada Relámpago, sentó las bases para que los
jeques tribales consiguieran levantarse contra al Qaeda en Irak y unirse con las fuerzas estadounidenses en lo que
terminaría por conocerse como el Despertar de Anbar.
La fuerza de tarea Bruiser se enorgullecía de haber contribuido al éxito de la 1a. brigada Relámpago.
Habíamos acabado con cientos de combatientes insurgentes, ayudado a eliminar muchos de sus refugios y
trastornado de modo importante su libertad de movimiento. Ahora, con puestos de combate de esa brigada
instalados en gran parte de la ciudad, el enemigo ya no ejercía completo control de muchos barrios de Ramadi.
Sin embargo, el distante tiroteo que acabábamos de presenciar desde el tejado era un recordatorio de que el
enemigo seguía siendo capaz y mortífero, y de que estaba resuelto a recuperar el control de la urbe.
 "¿Qué tan duradero fue el impacto que realmente tuvimos aquí?" me pregunté.
Poco después, entregamos nuestras operaciones a la fuerza de tarea SEAL que tomaría nuestro lugar.
Nuestra estancia en Ramadi había llegado a su fin y el último de los integrantes de la fuerza de tarea Bruiser
abordó un gran avión de carga C-17 de la Fuerza Aérea estadounidense para efectuar el vuelo de regreso a casa.
Una vez en la patria, tuvimos que sortear la notoria transición entre la intensa violencia en las sanguinarias
calles de Ramadi y la paz y tranquilidad de San Diego, California. Para muchos de nosotros, ese fue un regreso
muy emotivo. Tras toda la sangre, sudor y lágrimas que la fuerza de tarea Bruiser —y nuestros hermanos en
armas del Ejército y el Cuerpo de Marines estadounidenses— había derramado allá, yo me sentía desgarrado.
Habíamos perdido a los primeros SEAL muertos en acción en la guerra de Irak. Como líder, nada me había
preparado para esa carga monumental que siempre llevaría conmigo, la de no haber devuelto a sus familias a la
totalidad de mis efectivos. ¡Si pudiera intercambiar lugares con ellos! Cuando Job fue herido y Lee perdió la vida,
hacían justo lo que yo les había pedido que hicieran; yo había estado a cargo: era el responsable. Mi compañero
comandante de pelotón sentía lo mismo respecto de Mike Monsoor; sabía que Willink sentía la carga de cada uno
de esos hombres.
Al oír hablar a expertos estadounidenses en los medios sobre toda la "sangre y tesoros" gastados en Irak,
reaccioné enfurecido. Para ellos, las cifras de bajas eran meras estadísticas, números en una página; para
nosotros, eran compañeros de equipo y amigos, hermanos. Sus familias sufrían el más profundo pesar; esos
hombres eran echados de menos y recordados con dolor. Otros habían sido heridos de gravedad, y algunos no se
recuperarían por completo; su vida, y la de su familia y amigos tampoco volvería a ser nunca igual. Los
verdaderos sacrificios soportados por las tropas que habían librado esa guerra estaban mucho más allá de lo que
la mayoría de los estadounidenses podía comprender.
 En nuestra querida comunidad SEAL, oíamos las críticas murmuraciones contra nuestras operaciones de los
mariscales de café en la retaguardia, lejos del campo de batalla. Era evidente que ellos no entendían lo que
habíamos hecho y por qué, no habían atestiguado el impacto de nuestras operaciones ni la diferencia que
habíamos hecho. Con iracunda emoción, batallaba con la mejor forma de responder como profesional a esas
críticas, sobre todo de oficiales de alto rango sin experiencia de combate. Una parte de mí deseaba darles un
puñetazo en la boca, pero otra solo quería hacerles comprender lo que habíamos logrado y por qué. Sabía que
quien en realidad comprendiera lo que la fuerza de tarea Bruiser había hecho y la increíble victoria que la 1a.
brigada Relámpago del Ejército estadounidense había alcanzado en Ramadi respetaría no solo el valor y la
dedicación de las tropas, sino también su éxito estratégico: salvar del desastre a Ramadi y la provincia de Anbar.
Ese había sido un triunfo monumental para las fuerzas estadounidenses en uno de los campos de batalla más
difíciles, cuando muchos dudaban de que pudiéramos ganar. Se había demostrado que los escépticos estaban
equivocados.
Algunos miembros de la comunidad SEAL decían que asumíamos demasiados riesgos, que nuestras
operaciones de francotiradores eran del todo temerarias. Acostumbrados a un paradigma de operaciones
especiales tradicionales, no comprendían las adaptaciones que habíamos hecho o el riesgo que estas entrañaban,
tampoco entendían la naturaleza de la contrainsurgencia y el espectacular vuelco hacia la paz y la seguridad que
se había alcanzado.
Algunos políticos y la mayoría del alto mando militar en Washington creían que eliminar adversarios no
hacía sino crear más enemigos, pero no sabían lo que decían. Nuestras letales operaciones fueron determinantes
para proteger a la población. Cada combatiente enemigo sacrificado significaba que más soldados y marines
estadounidenses volverían vivos a casa; quería decir que más soldados y policías iraquíes vivirían para combatir
un día más, y aseguraba que más miembros de la población civil de Ramadi podrían vivir con un poco menos de
miedo. El enemigo ya no podría torturar, violar y asesinar sin piedad a civiles inocentes. Una vez que la
población local dejaba de temer a los insurgentes, estaba dispuesta a sumarse a las fuerzas estadounidenses e
iraquíes para derrotarlos.
Poco después del retorno de la fuerza de tarea Bruiser a Estados Unidos a fines de octubre de 2006, se pidió a
Willink preparar una presentación para el jefe de operaciones navales, el almirante de más alto rango en la
Marina, miembro del Estado Mayor Conjunto de Estados Unidos y asesor directo del presidente. Willink tomó un
mapa de Ramadi y le puso una capa en la que describía las áreas geográficas de Ramadi que estaban bajo
completo control enemigo —el espacio bélico de al Qaeda— cuando nosotros llegamos. Esas eran áreas que,
cuando yo arribé a Ramadi, el comandante de pelotón SEAL que había pasado los seis meses previos ahí señaló y
me dijo: "No entren aquí. Acabarán todos muertos y nadie (en las fuerzas estadounidenses) podrá siquiera llegar
hasta ustedes para sacarlos"
 Con base en este mapa de Ramadi, Willink elaboró una diapositiva de PowerPoint que describía la forma en
que la estrategia "Toma, despeja, conserva y construye" del primer equipo de combate Relámpago estableció de
manera sistemática, luego de meses de esfuerzo, una presencia permanente en los barrios en poder del enemigo y
expulsó a combatientes enemigos. Las fuerzas estadounidenses y las fuerzas iraquíes a su lado demostraron al
pueblo de Ramadi que ya eran el bando más fuerte. En consecuencia, la población local se unió a nosotros y se
volvió contra los insurgentes que la habían aterrorizado. En esa diapositiva se describía cómo los SEAL de la
fuerza de tarea Bruiser habían sido el principal elemento en casi todas las operaciones importantes para construir
puestos de combate en territorio enemigo y recuperar esos vecindarios.
Cuando Willink me mostró la diapositiva que había elaborado, todo cobró forma para mí por primera vez.
Aunque había estado involucrado de manera directa en la planeación de casi todas esas misiones, había estado en
el terreno dirigiendo a un equipo de operadores, me había coordinado con los demás grupos en el campo de
batalla y había escrito detallados informes de lo ocurrido después de cada misión aún no lo había asociado todo ni
considerado el impacto estratégico que había tenido. Pero ahora, Willink había recogido en breves y sencillos
términos todo lo que se había logrado en la batalla de Ramadi.
Fue una constatación impresionante: yo había sido el comandante del pelotón Charlie, superado en rango
solo por Willink en la fuerza de tarea Bruiser. Pero inmerso en los detalles de las operaciones tácticas, no había
apreciado ni comprendido por completo cómo contribuían en sí esas operaciones a la misión estratégica con
resultados espectaculares más allá de los más desenfrenados sueños de cualquiera.
—¡Maldición! —le dije a Willink—. Nunca antes había unido todas las piezas como aparecen aquí.
 Esa sola diapositiva me hizo ver de inmediato con toda claridad por qué habíamos hecho lo que hicimos.
Aunque este conocimiento nunca podría aliviar el dolor de la pérdida de increíbles amigos y compañeros del
equipo SEAL, era cierto que contribuía a poner en perspectiva por qué habíamos corrido tantos riesgos y qué se
había conseguido.
Como comandante de pelotón tenía un detallado discernimiento de la planeación y coordinación con los
batallones y compañías del Ejército y Cuerpo de Marines, muy superior al de la mayoría de los operadores SEAL
en mi pelotón. Pero si yo no comprendía ni apreciaba del todo el impacto estratégico de lo que habíamos hecho,
¿cómo podía esperar que lo hicieran mis tropas en el frente, mis operadores SEAL de bajo rango sin función
alguna de liderazgo? La respuesta: no podía. Un joven tirador SEAL con una función muy limitada en el proceso
de planeación desplegado en el campo con sus armas y equipo, a cargo del mantenimiento de nuestros vehículos
o que producía cargas de demolición para el zapador, llegaba a nuestras instrucciones de misión preguntándose:
"¿Qué vamos a hacer ahora?". Carecía de un contexto que explicara por qué íbamos a ejecutar esa operación o
cómo encajaba la siguiente misión táctica en el marco general de estabilizar y proteger a Ramadi.
Me di cuenta entonces de que, como líder, yo no había explicado eso. Era obvio que había cierto nivel de
perspectiva y comprensión estratégicas que solo llega con el tiempo y la reflexión, pero yo podía haber hecho un
mejor trabajo como líder si hubiera comprendido el impacto estratégico de nuestras operaciones y transmitido ese
discernimiento a mis tropas.
Cuando Willink vio mi reacción a la diapositiva y la presentación que él había elaborado, también se percató
de que debía haber detallado más el impacto estratégico de lo que hacíamos y por qué. Se dio cuenta entonces de
que aun si un líder cree que sus tropas entienden el panorama general, muy a menudo tienen dificultades para unir
los puntos entre la misión táctica en la que están inmersas y la superior meta general.
 Al mirar ahora el despliegue a Ramadi de la fuerza de tarea Bruiser, comprendí que los SEAL del pelotón
Charlie que sufrieron la peor fatiga de combate, cuyas actitudes se volvieron cada vez más negativas conforme
transcurrían meses de intenso combate y quienes más cuestionaban el nivel de riesgo que asumíamos en las
operaciones habían sido los menos comprometidos con la planeación de cada operación. A la inversa, los
operadores SEAL que mantuvieron su atención y positividad, que creían en lo que hacíamos y ansiaban
continuar, y habrían permanecido en el lugar luego de nuestro despliegue de seis meses si hubieran podido,
habían participado en cierta medida en el proceso de planeación de cada operación. Aun si solo habían controlado
una reducida pieza del plan —la ruta de entrada o salida de un blanco, la escena de zapa en una puerta de entrada,
la coordinación con aviones de apoyo o la gestión de una fuerza de asalto de soldados iraquíes—, esos operadores
SEAL habían comprendido mejor la misión, los detallados pasos para mitigar los riesgos que podíamos controlar
y el propósito del comandante detrás del porqué realizábamos esa operación específica. Los SEAL con escaso o
nulo compromiso se habían quedado hasta cierto punto a oscuras; en consecuencia, tuvieron dificultades para
comprender por qué corríamos tantos riesgos y qué impacto específico teníamos en la campaña por liberar
Ramadi.
Al mirar atrás, una de las principales lecciones que aprendí fue que pude haber hecho un trabajo mucho
mejor de liderar la totalidad de la cadena de mando hacia los escalones subordinados. Debí haber delegado más
responsabilidad de los planes a las tropas, en especial, a las negativas y no del todo comprometidas con la misión;
haberme dado tiempo para comprender mejor cómo contribuía lo que hacíamos a la misión estratégica; haber
hecho esas preguntas a Willink y la cadena de mando hacia arriba; haber compuesto una instrucción de visión
estratégica general y haberla comunicado con regularidad a los operadores del pelotón Charlie para que pudieran
entender qué habíamos cumplido y cómo habían promovido nuestras misiones las metas estratégicas de
estabilizar Ramadi y proteger a la población. Con la penuria física de tener que operar bajo el calor del verano
iraquí, el cual llegaba a alcanzar los 47 °C, portar pesadas cargas de equipo y participar con frecuencia en feroces
batallas con fuerzas enemigas, los operadores SEAL del pelotón Charlie habrían precisado de un contexto más
amplio para comprender por qué era necesario todo eso. Al ver la diapositiva de la visión panorámica de Ramadi
que Willink había confeccionado, entendí lo que habíamos hecho y, sobre todo, comprendí en qué consiste liderar
la totalidad de la cadena de mando hacia los escalones subordinados. Fue una lección difícil de aprender, pero
que no olvidaré nunca.
Principio: liderar la cadena de mando hacia los escalones subordinados (cadena abajo)

Todo buen líder está inmerso en la planeación y ejecución de tareas, proyectos y operaciones para hacer avanzar
al equipo hacia una meta estratégica. Estos líderes poseen cierto discernimiento del panorama general y del
motivo de que sea necesario cumplir tareas específicas. Esta información no se traslada en automático a los
líderes subordinados y tropas en el frente. Los miembros de bajo rango del equipo —los operadores de nivel
táctico— están más concentrados en sus labores específicas, deben estarlo para poder cumplir la misión táctica.
No necesitan el conocimiento y discernimiento completo de sus superiores, ni estos la intrincada comprensión de
las labores de los operadores de nivel táctico. Aun así, es importante que cada uno comprenda el papel del otro, y
es primordial que los altos líderes expliquen a sus líderes subordinados y tropas que ejecutan la misión cómo
contribuye su papel al éxito general.
Esto no es intuitivo, y nunca tan obvio para los empleados comunes y corrientes como los líderes podrían
suponer. Los líderes deben comunicarse de manera sistemática con los miembros de su equipo para ayudarles a
comprender su papel en la misión general. Los líderes en el frente y las tropas pueden unir entonces los puntos
entre lo que hacen cada día —las operaciones cotidianas— y cómo impacta eso las metas estratégicas de la
compañía. Esta comprensión ayuda a los miembros del equipo a priorizar sus esfuerzos en un entorno dinámico
sujeto a rápidos cambios. Esto es liderar cadena de mando abajo: requiere salir con regularidad de la oficina y
participar en conversaciones frente a frente con subordinados directos, así como observar en acción a las tropas
en el frente para entender sus retos particulares e incorporarlos en el propósito del comandante. Esto permite al
equipo comprender por qué hace lo que hace, lo cual facilita descentralizar el mando (tema que se detalló en el
capítulo 8).
 Como un líder que emplea el compromiso excepcional, si su equipo no hace lo que necesita, lo primero que
debe hacer es examinarse a sí mismo. En vez de culparlo por no ver el panorama estratégico, debe encontrar la
manera de comunicarlo mejor en términos simples, claros y concisos, para que los miembros de su equipo lo
entiendan. A esto se reduce liderar mediante la cadena de mando hacia los escalones subordinados.

Campamento Marc Lee, Ramadi, Irak: liderar la cadena de mando hacia los escalones
superiores

—¿Es una broma? —grité al tiempo que irrumpía en la oficina de Willink en el COT. Estaba furioso—. ¿Están
hablando en serio?
Nuestro COT se ubicaba en un gran edificio de tres pisos a orillas del río Eufrates, que había alojado a
algunos de los militares de más alto rango de Saddam Hussein antes de que Estados Unidos invadiera Irak en
2003. Ahora, ese edificio antes suntuoso estaba maltrecho y desgastado. Constituía el centro de nuestro
campamento SEAL, justo más allá de la enorme base estadounidense de operaciones de avanzada del
campamento Ramadi, a las afueras de una urbe desgarrada por la guerra. Ejércitos invasores habían acampado en
esta misma ribera durante siglos: babilonios, asirios, persas, griegos, árabes, turcos otomanos y británicos. Ahora
fuerzas estadounidenses, entre ellas los SEAL de la Marina y el personal de apoyo de la fuerza de tarea Bruiser
llevábamos ya algún tiempo ahí.
Yo estaba furioso, y desahogué en Willink mi frustración.
—¡Es increíble! ¿Cómo esperan que podamos planear nuestras operaciones cuando nos bombardean con
preguntas ridículas? —pregunté.
Willink acababa de reenviarme un correo electrónico del cuartel general, a cargo del comandante de nuestro
equipo SEAL. En él se pedían aclaraciones sobre una operación próxima que el pelotón Charlie planeaba ejecutar
en las horas siguientes.
 Como uno de los dos comandantes de pelotón de la fuerza de tarea Bruiser, era subordinado directo e
inmediato de Willink, quien rendía informes directos al comandante, a menudo mediante el personal de este
último, quien había enviado el correo. Mientras que la fuerza de tarea Bruiser estaba estacionada en Ramadi, el
comandante y su equipo se hallaban unos 50 km al este, en Fallujah, ciudad que había sido puesta en orden por la
gran ofensiva de los marines estadounidenses de 2004. Ahora, dos años después, Fallujah seguía gozando de gran
estabilidad, era un medio muy diferente al de la constante violencia de Ramadi. Nuestros planes de operación
requerían la aprobación del comandante y de la cadena de mando superior a él. El comandante y su equipo
proporcionaban asimismo muchos de los recursos y apoyo que necesitábamos para ejecutar nuestras misiones en
Ramadi.
—¿Cuál es el problema? —me preguntó Willink, viéndome tan exaltado—. ¿El correo electrónico?
Él también se sentía demasiado frustrado con las frecuentes preguntas y el escrutinio.
—Sí, el correo —contesté—. ¡Ellos no entienden nada de lo que hacemos!
El con frecuencia culpado "ellos" era en este caso cualquier persona ajena a mi grupo inmediato del pelotón
Charlie y la fuerza de tarea Bruiser.
Willink se rió.
—Sé que te sientes frustrado, —dijo—. Yo también...
Pero lo interrumpí:
—¡Es una locura! Nos sobamos el lomo arriesgando nuestra vida y combatiendo con tesón en el campo de
batalla más difícil de Irak, ¿y yo tengo que responder preguntas idiotas, como si contamos con QRF?
La QRF (quick reaction force, fuerza de reacción rápida) se componía de soldados o marines
estadounidenses que respondían con vehículos blindados, un par de docenas de tropas y pesada potencia de fuego
cuando nuestros SEAL se metían en un serio aprieto y eran inmovilizados por fuerzas enemigas. Muchos de
nosotros en la fuerza de tarea Bruiser ya habíamos estado antes en Irak, y algunos habíamos visto algún combate.
En esos despliegues anteriores, activar la QRF era casi inaudito, pero aquí en Ramadi era una ocurrencia común.
En cualquier operación y momento sabíamos que podíamos ser atacados por un arrollador número de
combatientes enemigos, y nuestra posición ser invadida. En apenas los primeros meses en el terreno en esa
ciudad, nosotros (el pelotón Charlie y nuestros hermanos del pelotón Delta) activamos nuestra QRF más veces de
las que yo podía contar.
 El correo que Willink acababa de remitirme de parte del cuartel general hacía una serie de preguntas que
nuestro comandante quería resolver antes de aprobar nuestra siguiente operación. Una de ellas decía: "¿Ya
coordinaron una QRF apropiada?"
Esta pregunta me pareció casi insultante.
—¿De veras creen que realizaríamos cualquier tipo de operación ahí sin un significativo paquete de QRF
coordinado del todo y en alerta? —inquirí—. ¡Hasta preparamos QRF para nuestros convoyes administrativos!
Estamos en Ramadi. Salir sin QRF sería suicida.
Willink sonrió. En las semanas anteriores él había desahogado en mí frustraciones similares, quizá más de lo
que debía. Nos habíamos reído en privado de algunas de las preguntas procedentes del cuartel general. En una
operación reciente planeada por el pelotón Charlie, nos preguntaron si los morteros eran un peligro para nosotros.
Los morteros —con hasta nueve kilogramos de material extremadamente explosivo cubierto por una capa de
acero de poco más de un centímetro de espesor— caían del cielo y explotaban en medio de una tremenda
sacudida que lanzaba metralla letal en todas direcciones. A menudo, combatientes enemigos disparaban morteros
con impresionante precisión. Los morteros eran un peligro para nosotros en cada operación, aun si
permanecíamos en la base. Seleccionábamos edificios con gruesas paredes de concreto que pudieran ofrecer
cierta protección, y tratábamos de no ser predecibles nunca, para que el enemigo no pudiera adivinar nuestro
siguiente movimiento. Además, los morteros eran un riesgo mucho más allá de nuestro control. Teníamos que
concentrar nuestros esfuerzos de planeación en los riesgos que podíamos controlar.
A Willink le habían exasperado algunas de las preguntas, y me lo hizo saber. Pero desde entonces había
llegado a la conclusión de que las frustraciones que teníamos con nuestros superiores eran desatinadas. El
comandante y su equipo no eran enemigos dispuestos a complicarnos la existencia y sofocar nuestras
operaciones. Eran buenas personas que trataban de hacer su trabajo lo mejor posible y darnos lo que
necesitábamos para cumplir nuestra misión; pero no estaban en el campo de batalla con nosotros, no comprendían
del todo las amenazas que enfrentábamos a diario y lo mucho que nos esforzábamos por mitigar cada riesgo que
podíamos. Aun así, esto era combate, y había riesgos inherentes. En Ramadi, tropas estadounidenses eran muertas
o heridas casi a diario.
 —Perdemos nuestro tiempo respondiendo una pregunta tras otra — dije—. Esto desvía nuestros esfuerzos de
la planeación y preparación de la operación misma. ¡En realidad es peligroso!
Willink sabía que no me faltaba razón, pero tenía que hacerme ver más allá de la atención de vista frontal
inmediata de mi equipo —el pelotón Charlie— y comprender el panorama general. Intentó calmarme y ayudarme
a ver nuestras operaciones de combate a través de los ojos del comandante, desde la perspectiva de su equipo en
la fuerza de tarea de operaciones especiales.
—El comandante tiene que aprobar cada misión. Si queremos operar, tenemos que hacerlo sentir en su zona
de confort para que apruebe nuestras acciones y nosotros podamos ejecutarlas —me dijo Willink.
—Entre más les damos, más nos piden —repliqué—. Quieren un diagrama actualizado de la distribución de
asientos en nuestros vehículos cinco minutos antes del lanzamiento de cada operación, aunque tengamos que
hacer cambios de último minuto. Quieren los nombres de cada soldado iraquí que trabaja con nosotros, aunque yo
no lo sé hasta justo antes del lanzamiento.
Willink se limitó a asentir, sabiendo que yo necesitaba desahogarme. Sabía que yo era un líder capaz y
probado. Él me había entrenado y dirigido el año anterior para prepararme para los rigores de las operaciones de
combate, y después me había soltado para liderar el pelotón Charlie en el campo de batalla, pero también sabía
que yo necesitaba ver la importancia de transmitir información al escalón superior, más allá de mi pelotón y
fuerza de tarea. Debía comprender cómo liderar cadena de mando arriba y por qué esto era importante.
La cantidad de información que debíamos reunir y el papeleo requerido que estábamos obligados a realizar
solo para obtener la aprobación de cada misión de combate eran desmesurados. No era lo que la gente ve en
películas o programas de guerra. Jamás en mis sueños juveniles de gloria en el campo de batalla había imaginado
que se requerían tales cosas, pero esta era la realidad.
 —Nosotros sabemos que nuestras operaciones de combate tienen un impacto en el campo de batalla aquí.
Son importantes —dijo Willink.
Yo asentí, y él continuó:
—Pero todas esas operaciones precisan de la aprobación del comandante. Él tiene que estar satisfecho de lo
que hacemos, y nosotros necesitamos su apoyo para obtener aprobaciones adicionales cadena arriba. Así que
podemos quejarnos de esto todo el día y no hacer nada, o transmitir la información necesaria cadena arriba para
que el comandante esté satisfecho y nos dé la aprobación que necesitamos.
Tenía razón. El comandante y su equipo no estaban con nosotros en Ramadi, no podían comprender ni
apreciar bien los esfuerzos que hacíamos para mitigar los riesgos y las excelentes relaciones de trabajo que
habíamos forjado con los batallones y compañías del Ejército y marines que nos apoyaban con QRF.
—No podemos esperar que ellos nos lean la mente —dijo Willink—. La única manera en que recibirán esta
información es si nosotros se la transmitimos mediante los informes que escribimos y las llamadas telefónicas
que realizamos, y es obvio que nosotros no habremos hecho un buen trabajo si ellos siguen teniendo preguntas
importantes.
—Bueno, entonces deberían venir aquí —repuse.
—Sí, deberían —dijo Willink—. Pero ¿se lo hemos dicho alguna vez, o hemos mandado un convoy a
recogerlos? No que yo sepa —admitió Willink.
Esto contradecía lo que suele pensarse. Por lo general, las tropas en el frente querían lo más lejos posible a
los altos líderes, para evitar preguntas o escrutinio sobre las cosas más insignificantes, como normas de aseo
personal y si nuestro campamento estaba o no en orden.
—Nosotros estamos aquí, en el terreno. Tenemos que proporcionar conciencia situacional al escalón superior
—dijo Willink—. Si ellos tienen preguntas, es culpa nuestra por no haber comunicado bien la información que
necesitaban. Nosotros tenemos que guiarlos.
—Son ellos los que están a cargo de nosotros —repliqué—. ¿Cómo podemos guiarlos?
Esta epifanía le había ocurrido a Willink al examinar sus frustraciones con el escalón superior.
 —El liderazgo no solo baja por la cadena de mando, también sube — dijo—. Tenemos que comprometernos
con todo en nuestro mundo, justo en esto consiste el compromiso excepcional.
Yo asentí, comprendiendo su lógica. La orientación de Willink no me había extraviado en el año que
habíamos trabajado juntos. Él me había enseñado a ser el líder en combate que yo debía; sin embargo, esta era
una actitud por completo nueva, una mentalidad del todo distinta de lo que yo había visto o se me había
enseñado. En vez de culpar a los demás, en vez de quejarme por las preguntas del jefe, tenía que hacerme cargo
del problema y liderar, esto incluía a los líderes por encima de mí en nuestra cadena de mando.
—Tenemos que examinarnos y ver qué podemos hacer mejor —continuó Willink—. Debemos escribir
informes más detallados que ayuden a nuestros superiores a entender qué hacemos y por qué tomamos las
decisiones que tomamos; comunicarnos con más franqueza en nuestras llamadas, y cuando ellos tengan
preguntas, proporcionarles de inmediato la información que necesitan para que entiendan qué ocurre aquí.
Entonces comprendí. Lejos de tratar solo de abrumarnos con preguntas, nuestro comandante y su equipo se
empeñaban en obtener la información que necesitaban para poder aprobar nuestros planes, remitirlos al escalón
superior para aprobaciones adicionales y permitirnos lanzar misiones de combate para perseguir al enemigo. Yo
tenía que controlar mi actitud negativa, la cual era corrosiva y en última instancia no hacía más que estorbar
nuestra capacidad para operar.
Acepté por completo el desafío de Willink.
—Tienes razón —le dije—. Yo podré protestar cuanto quiera por sus preguntas y escrutinio, pero a final de
cuentas esto no sirve para que nuestras operaciones sean aprobadas. Si yo les proporciono la información que
necesitan y hago sentir al comandante en su zona de confort respecto de lo que hacemos, podremos lograr que
aprueben con más eficacia nuestras operaciones, lo que nos permitirá infligir más daño al adversario y ganar.
—Exacto —dijo Willink.
Desde ese día, emprendimos una campaña para liderar hacia el escalón superior. Ofrecíamos documentos de
planeación de misiones e informes posoperativos bastante detallados.
 Transmitimos esta comprensión a nuestros líderes de equipos en el batallón; invitamos al comandante,
nuestro jefe al mando y otros miembros del alto mando, a visitarnos en Ramadi, y les ofrecimos llevarlos a
operaciones de combate. Nuestro jefe al mando nos acompañó en varias misiones. Entre más información
transmitíamos, más comprendían el comandante y su equipo lo que tratábamos de lograr. Él apreciaba más
nuestros detallados esfuerzos de planeación, la forma como coordinábamos nuestras fuerzas de reacción rápida y
los sustanciales empeños que invertíamos en mitigar los riesgos. El comandante estaba cada vez más satisfecho
con nuestras operaciones de combate, su equipo y él desarrollaron confianza en nosotros. En consecuencia, todas
las misiones de combate que sometíamos a su consideración eran aprobadas, lo cual permitió al pelotón Charlie y
la fuerza de tarea Bruiser tener gran impacto en el campo de batalla.

Principio: liderar la cadena de mando hacia los escalones superiores (cadena arriba)

Si su jefe no toma una decisión en forma oportuna o no proporciona el apoyo que usted y su equipo necesitan, no
lo culpe. Primero cúlpese a sí mismo: examine lo que puede hacer para transmitir mejor la información crucial
para tomar decisiones y asignar apoyo.
Liderar hacia el escalón superior requiere un trato diplomático con el jefe inmediato (o, en términos
militares, con el cuartel general) para obtener las decisiones y el apoyo necesarios para permitir que su equipo
cumpla su misión y gane en última instancia. Para hacerlo, un líder debe transmitir conciencia situacional al
escalón superior.
Liderar hacia el escalón superior requiere mucho más astucia y habilidad que hacerlo hacia los escalones
subordinados. Al liderar hacia arriba, el líder no puede apoyarse en la autoridad de su puesto; en cambio, el líder
subordinado debe usar la influencia, experiencia, conocimiento y comunicación y mantener el más alto
profesionalismo.
 Al empeñarse en hacer entender a su superior lo que necesita, también debe percatarse de que su jefe tiene
que asignar bienes limitados y tomar decisiones con el panorama general en mente. Su equipo y usted podrían no
representar el esfuerzo prioritario en ese momento particular, o quizá el alto liderazgo haya elegido una dirección
distinta. Tenga la humildad de entender y aceptarlo.
Una de las labores más importantes de cualquier líder es apoyar a su jefe, su liderazgo inmediato. En
cualquier cadena de mando, el liderazgo siempre debe presentar un frente unido a las tropas. Una muestra pública
de descontento o desacuerdo con la cadena de mando socava la autoridad de los líderes de todos los niveles, y
esto es catastrófico para el rendimiento de cualquier organización.
Como líder, si no entiende por qué se tomaron ciertas decisiones, se negaron ciertas solicitudes o se asignó
apoyo a otro lado, debe preguntarlo cadena arriba. Entonces, una vez que comprenda, podrá transmitir esa
comprensión a su equipo. En cualquier cadena de mando, los líderes no siempre están de acuerdo; pero en
definitiva, una vez que el debate sobre un curso de acción particular concluye y el jefe toma una decisión —aun
si usted argumentó contra ella—, debe ejecutar el plan como si fuera suyo.
Al liderar hacia el escalón superior sea cauto y respetuoso, pero recuerde que si su líder no le da el apoyo
que necesita, no debe culparlo. En cambio, reexamine lo que puede hacer para aclarar, informar, influir o
convencer mejor a esa persona para obtener lo que necesita a fin de ganar.
Los principales factores por considerar al liderar hacia el escalón y los escalones subordinados son:
■ Asuma la responsabilidad de liderar a todos en su mundo, subordinados y superiores por igual.
■ Si alguien no hace lo que usted quiere o necesita, mírese antes en el espejo y determine qué puede hacer
para lograrlo.
■ No pregunte a su líder qué debe hacer, dígale lo que va a hacer.

Aplicación a los negocios

—Las oficinas corporativas no entienden qué pasa aquí —dijo el gerente de campo—. Sea cual sea la experiencia
que hayan tenido sus miembros en el campo hace años, ya la olvidaron. Ellos no comprenden qué enfrentamos, y
sus preguntas y cuestionamientos nos impiden a mi equipo y a mí hacer nuestro trabajo.
 El infame ellos.
Yo estaba de visita con el equipo de liderazgo en el campo de una compañía cliente, las tropas en el frente
que ejecutaban la misión de la compañía. Era ahí donde todos los proyectos cobraban vida: todas las capitales
iniciativas corporativas, sesiones de planeación estratégica y recursos asignados estaban dirigidos a apoyar a este
equipo en el terreno. La forma en que las tropas en el frente ejecutaban la misión significaba en último término el
éxito o fracaso de toda la compañía.
El equipo del gerente de campo estaba separado de las oficinas corporativas, ubicadas a cientos de
kilómetros de distancia. Era evidente que él se sentía frustrado; tenía una labor que cumplir, y le molestaban las
preguntas y el escrutinio desde lejos. Respecto de cada tarea que emprendía su equipo, él tenía que presentar una
sustancial cantidad de documentos. En su opinión, esto representaba mucho más trabajo del necesario y restaba a
su equipo atención y capacidad de ejecución.
Lo escuché y le permití desahogarse durante varios minutos.
—Yo he estado en sus zapatos —le dije—. Mi cadena de mando me causaba muchas frustraciones cuando
estábamos en Irak. Escudriñaba nuestros planes, hacía preguntas que parecían tontas e imponía un gravoso
requisito de papeleo que yo tenía que cumplir tanto antes como después de cada operación.
—¿Tenía que lidiar con eso como SEAL de la Marina en una guerra? — preguntó sorprendido el gerente de
campo—. Jamás lo habría imaginado.
—Por supuesto que tenía que hacerlo —dije—. Antes de cada misión de combate debíamos obtener la
aprobación de lo alto de la cadena de mando en al menos dos niveles a partir de un jefe distante que no entendía
del todo qué enfrentábamos. Eso me obligaba a incluir los intrincados detalles de la operación en múltiples
diapositivas de PowerPoint y después en un documento de Word adicional de varias páginas, solo para obtener la
aprobación. Una vez que lo lográbamos y lanzábamos el proyecto, tenía que generar aún más documentos al
regresar: un informe narrativo con múltiples diapositivas y fotografías, y un detallado resumen operativo de
numerosas páginas. Si eliminábamos a un adversario en una misión de combate (lo que en Ramadi ocurría casi en
cada operación), teníamos que proporcionar declaraciones juradas que describían al pie de la letra lo ocurrido y el
modo en que nuestras acciones habían cumplido las reglas del combate respecto de cada combatiente enemigo
muerto, y esto sin contar las páginas de documentos de inteligencia obligatorios que teníamos que recopilar.
 —No pensé que ustedes tuvieran que lidiar con esas cosas —dijo el gerente de campo.
—Por grande o burocrática que parezca su compañía —dije—, palidece en comparación con la pantagruélica
burocracia militar estadounidense; e imagine cuánto más exasperante y frustrante era para nosotros todo esto
cuando nuestra vida estaba en juego todos los días. Yo solía enfurecerme por asuntos bastante similares a los que
usted enfrenta aquí.
"Pero nosotros teníamos dos opciones —dije—: levantar las manos en señal de frustración y no hacer nada,
o idear cómo operar con mayor efectividad dentro de las restricciones que se nos imponían: elegimos esta última.
"Permítame hacerle una pregunta —continué—: ¿Considera que los altos ejecutivos de la compañía en las
oficinas corporativas quieren que usted fracase?
El gerente de campo pareció desconcertado. Era evidente que nunca había considerado esa pregunta.
—¿Podrían estar tramando cómo dificultarle su trabajo, cómo mantenerlo a usted y su equipo agobiados de
preguntas, escrutinio y papeleo, o cómo sabotear por completo su misión? —pregunté.
Desde luego que tal no era el caso. Habiendo trabajado con el equipo ejecutivo de la compañía, sabía que lo
componía un inteligente grupo de ambiciosos y motivados individuos de alto rendimiento que deseaban que sus
tropas en el frente no solo cumplieran la misión, sino que también eclipsaran a todos los competidores y fijaran la
norma en su industria.
—No, ellos no quieren que yo fracase —admitió el gerente de campo.
—Así es —dije—. Entonces, si hacen preguntas, critican su plan y demandan papeleo, significa que
necesitan información decisiva. Cuando Willink era el comandante de mi fuerza de tarea, me dijo lo mismo en
Ramadi. Eso fue lo que me hizo cambiar de mentalidad, y nos permitió ser mucho más efectivos.
 —¿Qué le hizo cambiar de opinión? —preguntó el gerente de campo.
—Me di cuenta de que si mi cadena de mando tenía interrogantes sobre mis planes o necesitaba información
adicional o documentos más detallados, no era culpa suya —contesté—. Era mi culpa. Yo sabía que habíamos
tomado las decisiones correctas y que teníamos el cuidado de mitigar cada riesgo que podíamos controlar; sabía
que nuestras operaciones de combate eran cruciales para alcanzar la victoria estratégica en Ramadi. Así que si mi
jefe no estaba satisfecho con lo que yo hacía, se debía solo a que yo no se lo había comunicado con claridad.
El gerente de campo me miró, comenzando a comprender.
—Así que si ellos tienen preguntas, ¿es mi culpa que no hayan recibido la información que necesitan? —
preguntó.
Esto contradecía por entero su manera de pensar y todo lo que había experimentado durante su formación
como líder. Esa mentalidad de "nosotros contra ellos" era común en cada nivel de cada cadena de mando, ya
fuera en una unidad militar o en una corporación civil. Pero romper con esa mentalidad era la clave para liderar
de manera apropiada cadena de mando arriba y mejorar de manera radical el desempeño de su equipo.
—Mire: el alto liderazgo en las oficinas corporativas desea que tenga éxito —dije—. Eso es un hecho. Toca
a usted informarle y ayudarle a comprender algunos de los retos que enfrenta en el terreno. Si tiene preguntas
sobre por qué un plan específico o papeleo requerido baja por los conductos oficiales, no se limite a levantar las
manos en señal de frustración: haga preguntas cadena arriba en busca de aclaraciones, para que pueda entender;
haga comentarios constructivos al alto mando para que pueda apreciar el impacto de los planes o requisitos en sus
operaciones. Justo en esto consiste el compromiso excepcional.
—Supongo que esto no se me había ocurrido nunca —dijo el gerente de campo.
—Esto es "liderar hacia el escalón superior" —expliqué.
El gerente de campo aceptó esta constatación. Admitió que debía mejorar en la transmisión de conciencia
situacional, información y comunicación cadena arriba.
—Si piensa que ellos no entienden del todo los retos que enfrenta aquí, invite a los altos ejecutivos a venir al
campo para que vean a su equipo en acción, le dije.
En las semanas y meses siguientes este gerente de campo adoptó una postura distinta ante su alto liderazgo
en las oficinas corporativas. Tomó la iniciativa de entender qué información específica necesitaba aquel y se
esmeraba en proporcionarle esa información.
También recibió a los altos ejecutivos en una visita de campo a las tropas en el frente, esto generó
camaradería entre el equipo de liderazgo corporativo y el equipo de operaciones del gerente de campo en el
terreno. La interacción frente a frente ayudó a los altos ejecutivos a comprender algunos de los desafíos del
gerente de campo, y el tiempo que este pasó con ellos le permitió darse cuenta de que sus líderes eran personas
inteligentes que querían que él triunfara. Esto permitió avanzar mucho en derribar las barreras que se habían
levantado entre su equipo de campo y las oficinas corporativas. Ahora estaba listo para liderar hacia el escalón
superior.
Vigilancia de francotiradores, Ramadi, Irak: aprovechar la oportunidad

—Tengo a un sujeto con un arma con mira telescópica en la ventana del segundo piso del edificio 127 —dijo
Chris.
Esto era un poco fuera de lo común. Chris Kyle1 era el avanzada y principal francotirador del pelotón
Charlie, el más experimentado y uno de los mejores en los equipos SEAL. Lo habían apodado en broma La
Leyenda en un despliegue anterior a Irak. Pero como uno de los motores de nuestras operaciones de
francotiradores en Ramadi, había acumulado muertes confirmadas de combatientes enemigos a un ritmo que
amenazaba con superar al de los más exitosos francotiradores en la historia militar de Estados Unidos.
 Lo que hacía de Chris Kyle un excelente francotirador no era que fuese único; su secreto era que practicaba
el compromiso excepcional con su oficio. Bastante involucrado en la planeación y exploración de posibles
posiciones de vigilancia de francotiradores, se situaba en el lugar correcto, en el momento indicado, para
maximizar su eficacia. Mientras otros quizá se aburrían y perdían concentración después de una o dos horas de
mantener la vista fija en el retículo de su telescopio de francotirador, Kyle conservaba la disciplina y permanecía
alerta. Era afortunado, pero él mismo era en gran medida el autor de su buena suerte.
Si Kyle o cualquier otro de nuestros tiradores SEAL podía identificar positivamente (PID, siglas de
positively identify) a un adversario armado cometiendo un acto hostil o determinar con certeza razonable una
intención hostil, tenían campo libre para disparar. No necesitaban mi permiso. Si lo solicitaban, eso quería decir
que la certeza razonable de intención hostil estaba en duda.
—¿Puedes PID? —le pregunté en una ocasión.
—Vi la oscura figura de un hombre con un arma con mira telescópica durante una fracción de segundo —
contestó Kyle—. Luego se alejó de la ventana y desapareció detrás de una cortina.
—Entendido —dije yo—. Repíteme en qué edificio.
Consulté el mapa de batalla, en el cual cada edificio o estructura del sector estaba rotulado con un número.
Todos los que participábamos en esa operación de fuerza de tarea de brigadas del Ejército estadounidense, entre
ellos media docena de diferentes batallones del Ejército y Cuerpo de Marines, y miles de soldados y marines en el
terreno, operábamos con base en el mismo mapa de batalla, lo cual era importante. Pero asociar los números y
nombres de calles en el mapa con lo que veíamos frente a nosotros en el terreno podía ser todo un reto; aquí no
había letreros en las calles ni números de domicilios. Estábamos en Ramadi, en medio del caos urbano de calles y
callejones cubiertos de basura había grandes cráteres de bombas y paredes marcadas por orificios de bala y
pintadas con grafitis jihadistas en árabe, que nuestros intérpretes tradujeron así: "Pelearemos hasta llegar a uno de
los dos paraísos: la victoria o el martirio" Nosotros estábamos ahí para cerciorarnos de que fuera el segundo.
 A la cabeza de una enorme fuerza militar de soldados a pie, tanques de batalla MIA2 Abrams y vehículos de
combate M2 Bradley, nuestro pelotón SEAL había patrullado a pie el área cuando no amanecía aún. Instalamos
nuestra posición de vigilancia de francotiradores en un edificio de dos pisos a escasos 100 metros calle abajo
desde donde un batallón del Ejército estadounidense establecería su más reciente puesto de combate. Nos
hallábamos una vez más en lo más profundo del territorio enemigo; cubríamos a los soldados mientras entraban a
pie al área, acompañados por tanques y Bradleys.
El sol ya había salido, y habían llegado centenares de soldados estadounidenses, quienes despejaron los
edificios circundantes. Kyle y otros francotiradores SEAL ya habían aniquilado a varios combatientes enemigos
que maniobraban para atacar, justo un día más en el centro sur de Ramadi. Después de cada acometida, yo
transmitía SITREP (situational reports, reportes de situación) a la compañía del Ejército a cargo del nuevo
puesto de combate, el equipo Warrior del 1er. batallón, 36o. regimiento de infantería, asignado a la fuerza de
tarea Bandit.
Los francotiradores hicieron el grueso de los disparos. Como oficial, mi labor no era jalar el gatillo, sino
proporcionar mando y control y coordinarme con las unidades amigas en el área.
Sin embargo, el reporte de Kyle acerca de un individuo en poder de un arma con mira telescópica en una
ventana del segundo piso planteaba algunas preguntas. Soldados estadounidenses despejaban edificios justo más
allá de la dirección en que él miraba, y nosotros teníamos que estar completamente seguros de lo que veíamos.
Me agaché junto a Kyle y me mantuve muy abajo para evitar un disparo en la cabeza. Kyle sostuvo con firmeza
su rifle de francotirador y, a través de su telescopio de alto poder, observó con atención la ventana donde había
visto la oscura silueta del hombre con un arma.
—¿Todavía lo tienes en la mira? —pregunté, en referencia al hecho de si seguía viendo al objetivo potencial.
—Negativo —respondió él, sin apartar la mirada del telescopio de su rifle.
Al bajar la vista y mirar la calle que él observaba, pude ver a unos 100 metros en esa dirección: las calles y
callejones eran estrechos y confusos; el laberinto de edificios de uno y dos pisos se embrollaba; líneas eléctricas a
baja altura, y la ocasional palmera o auto estacionado obstruían en parte nuestra visión.
 En las últimas semanas, francotiradores enemigos habían causado estragos en esta área, eliminando a un
joven marine y a un soldado e hiriendo de gravedad a algunos más. Ryan Job había sido herido apenas a un par
de cuadras de nuestra posición; Marc Lee había muerto a unas cuantas casas del edificio que ocupábamos ahora.
La pérdida de ambos fue devastadora, y esta batalla era muy personal para nosotros. Hacíamos todo lo posible
por eliminar a combatientes enemigos, para garantizar que un mayor número de nuestros compañeros de equipo y
nuestros hermanos de armas del Ejército y el Cuerpo de Marines estadounidenses volvieran vivos a casa.
Exterminar a un francotirador enemigo, quien quizá había hecho lo propio con los nuestros, sería suficiente
venganza y protegería vidas estadounidenses. Pero había tropas amigas —soldados estadounidenses— en toda
esta área, así que debíamos estar seguros.
Encendí el radio —la red de comunicaciones de la compañía— y pedí hablar con el comandante de
compañía del equipo Warrior. Él era un líder respetado y un soldado distinguido a quien yo había terminado por
admirar en los meses en que habíamos trabajado juntos.
—Warrior, aquí Red Bull2 —le dije cuando contestó—. Vimos un hombre con un arma con mira telescópica
en el segundo piso del edificio 127 ¿Podría confirmarme que no tiene personal en ese edificio?
Lo escuché ponerse en contacto con su comandante de pelotón, responsable de los edificios en el área, a
través de la red de la compañía. El comandante de pelotón contestó de inmediato que no lo tenían.
—Negativo —respondió el comandante de compañía vía radio—. No tenemos a nadie en ese edificio. —Sus
soldados habían despejado esa área una hora antes—. ¡Adelante! —dijo el comandante de compañía.
Su comandante de pelotón había confirmado que ninguno de sus efectivos estaba en el edificio 127. Por
tanto, el hombre que Kyle había visto debía ser un insurgente, y como la amenaza de francotiradores enemigos
era significativa, el comandante de compañía (igual que yo) quería que se eliminaran a todos los enemigos antes
que ellos pudieran matar a tropas de Warrior.
 Pero era obvio que Kyle no se sentía bien en esa situación, y yo tampoco. Había muchas tropas amigas en las
cercanías —soldados de Warrior—, justo una cuadra más allá de donde Kyle había visto al individuo. Él
mantenía la vista fija en la ventana en cuestión, a través de su telescopio de francotirador, y esperaba con
paciencia; sabía lo que hacía y no necesitaba mis indicaciones.
—Acabo de verlo otra vez —dijo.
Describió cómo, por un breve momento, la oscura silueta de un individuo se había asomado detrás de la
cortina de la ventana. Lo único que pudo distinguir fue la figura de un hombre y el tenue perímetro de un arma
con mira telescópica. Después, como un fantasma, el hombre desapareció en la oscuridad de la habitación y la
cortina se cerró, impidiendo ver el cuarto: no podíamos PID al individuo.
Volví a llamar por radio al comandante de compañía de Warrior.
—Acabamos de ver de nuevo al individuo con el arma con mira telescópica, en el mismo lugar —le dije.
—Entendido —respondió el comandante de compañía—. Elimínenlo —insistió, con tono exasperado.
Era evidente que se preguntaba: "¿Qué diablos esperan esos SEAL? Un francotirador enemigo es una
amenaza para mis hombres, ¡mátenlo antes que él nos mate a nosotros!"
Por supuesto que no queríamos que ningún soldado de Warrior fuera aniquilado o herido, estábamos ahí para
evitar esos ataques, y yo sentía la presión de cumplir. ¿Aquel era un adversario o no? No lo sabía con certeza,
pero tenía que tomar una decisión.
"¿Y si no aprovecháramos esta oportunidad" pensé, "y soldados de Warrior murieran porque no actuamos?"
Eso sería horrible, sería una carga muy pesada por llevar a cuestas.
"Por otro lado" pensé, "¿qué pasaría si aprovechamos la oportunidad y resulta que quien está en esa ventana
es un amigo, un soldado estadounidense?" Ese resultado sería el peor de todos, y sabía que nunca me perdonaría
algo así. Pese a la intensa presión de obedecer, tenía que dar un paso atrás y ver el panorama general. De mi
juventud en Texas recordé una regla básica de seguridad de armas de fuego que mi padre me enseñó: "Identifica a
tu objetivo y lo que está más allá de él" Eso volvía demasiado clara la decisión: no podíamos arriesgarnos a
aprovechar esta oportunidad. Sin importar la presión, yo no podía correr ese riesgo.
 —Negativo —contesté al comandante de compañía de Warrior—. Hay demasiadas tropas amigas en el área,
y no podemos PID, recomiendo que envíe algunos soldados a despejar otra vez ese edificio.
Yo no trabajaba para ese comandante de compañía y él no trabajaba para mí. No podía ordenarme
aprovechar la oportunidad, y yo no podía ordenarle que despejara el edificio. Pero ya habíamos trabajado juntos
antes, lo conocía y respetaba como líder, y sabía que era probable que él sintiera lo mismo por mí. Él tendría que
confiar en mi juicio.
Escuché en la red que el comandante de Warrior volvía a llamar a su comandante de pelotón para comentar
mi recomendación. Por su tono de voz, era obvio que no estaban contentos. Lo que yo les pedía hacer —un asalto
contra un edificio ocupado por el enemigo— pondría a sus soldados en gran riesgo, incluso algunos podían morir.
—Disparen —respondió una vez más el comandante de compañía—. Eliminen a ese sujeto —dijo, esta vez
con más energía.
—Negativo —repuse con firmeza—. No lo creemos conveniente.
No iba a ceder, por imperiosa que fuera la presión de cumplir.
La paciencia del comandante de compañía se había agotado. Tenía muchas cosas que hacer controlando a
más de 100 soldados, múltiples tanques y Bradleys mientras sus hombres despejaban docenas de edificios.
Responsable del establecimiento de ese nuevo puesto de combate en lo profundo del territorio enemigo, también
debía coordinar el desplazamiento de Warrior con su batallón y las compañías de apoyo. Ahora lo único que
sabía era que nosotros habíamos reportado un posible adversario con un arma con mira telescópica, quizá un
francotirador enemigo, y pedíamos a sus soldados dejar la relativa seguridad de los edificios donde se
encontraban, atravesar corriendo una calle hostil en plena luz del día y arriesgar su vida porque nosotros no
creíamos conveniente aprovechar esa oportunidad.
 No podía culpar al comandante de compañía de su frustración, lo entendía. Pero Kyle era uno de los mejores
francotiradores del mundo, ya había dado cuenta por sí solo de docenas de enemigos, y no necesitaba que yo lo
apremiara a jalar el gatillo contra adversarios a los que podía identificar positivamente. Su nivel de precaución
señalaba que yo, como su comandante de pelotón SEAL, debía tomar la difícil decisión —la mejor decisión
posible— con base en la información que tenía. Mientras la situación se desenvolvía, si la información cambiaba
de pronto, aún tendríamos la oportunidad de disparar, y podríamos hacerlo con una imagen más clara de lo que en
realidad estaba sucediendo. Willink nos había alentado siempre a ser audaces en la toma de decisiones, pero parte
de ser resuelto es saber y comprender que algunas decisiones, aunque de momento impactantes, pueden invertirse
o alterarse pronto; otras, como disparar a un ser humano, no tienen marcha atrás. Si esperábamos a aprovechar
esta oportunidad, más tarde podríamos cambiar de curso, mientras que la decisión de jalar el gatillo y disparar a
ese objetivo dudoso sería definitiva.
Con esto en mente, mantuve mi postura.
—No podemos disparar —le dije por radio al comandante de compañía—. Le recomiendo despejar ese
edificio.
El radio calló unos momentos. Estoy seguro de que el comandante se mordió la lengua de frustración; luego,
a regañadientes, ordenó a su comandante de pelotón que volviera a despejar el edificio. Por su voz en el radio,
supe que el comandante de pelotón estaba furioso, pero él sabía que tenía que resolver esa amenaza. Ordenó a
una escuadra de soldados salir del edificio donde estaban, volver a despejar el edificio 127 y buscar al misterioso
"sujeto con un arma con mira telescópica"
—Nosotros cubriremos su movimiento —le dije al comandante de compañía.
—Si se mueve mientras nuestros chicos están a descubierto —contestó—, dispárenle a ese condenado.
—Entendido —respondí.
Si el individuo nos daba el menor indicio de que era hostil, Kyle aprovecharía la oportunidad.
De pie junto a él con su rifle de francotirador apuntando a la ventana, yo tenía puestos los audífonos de mi
radio, listo para coordinarme con los soldados de Warrior.
De repente, 10 soldados de la compañía Warrior salieron en tropel de un edificio y atravesaron volando la
calle.
Todo quedó claro de inmediato.
 —¡Detenga al equipo de despeje y que vuelva al PC! —instruí al comandante de compañía de Warrior por la
red.
Al instante reconocí nuestro error. Kyle y yo habíamos mirado una cuadra más lejos de lo que pensamos. En
vez de mirar al edificio que creíamos el 127 en nuestro mapa de batalla, veíamos uno de los edificios en los que
se habían reunido soldados de Warrior. Aunque ese era un error fácil de cometer en aquel entorno urbano (y
sucedía más a menudo de lo que cualquier comandante estadounidense querría admitir), pudo haber tenido
consecuencias mortíferas y devastadoras. El sujeto con el arma con mira telescópica que Kyle había visto en la
ventana no era un francotirador enemigo, era un soldado estadounidense detrás de la ventana con un telescopio
Trijicon ACOG en su rifle M16 del Ejército.
"Gracias, Dios mío" pensé. Agradecía el juicio inicial de Kyle, la excepcional decisión de no aprovechar una
oportunidad que no podía identificar en forma clara. Había hecho justo lo que debía, y me lo notificó en busca de
orientación, otros con menos experiencia podrían haber precipitado su decisión y jalado el gatillo. Agradecía
también no haber cedido y haber tomado al final la decisión correcta.
Aun así, me asustó mucho pensar siquiera en lo cerca que habíamos estado de dispararle a un soldado
estadounidense. Si hubiéramos sucumbido a la presión, Kyle habría lanzado una descarga de gran calibre contra
un soldado estadounidense, listo para aniquilarlo. Como líder a cargo, sin importar quién hubiera jalado el gatillo,
la responsabilidad habría sido mía. Vivir con eso en mi conciencia habría sido un infierno; para mí, la guerra
habría terminado. No tendría otra opción que devolver mi Tridente (nuestra insignia de guerra SEAL) y colgar
mis botas de combate. Para el pelotón Charlie y la fuerza de tarea Bruiser, eso habría arruinado el gran trabajo
que habíamos hecho, los muchos soldados y marines que habíamos salvado. Todo esto habría carecido de sentido
si yo hubiera dado la orden y Kyle hubiese jalado el gatillo.
Encendí mi radio de la red de la compañía Warrior y expliqué lo sucedido al comandante. Él también sabía
lo fácil que era confundir un edificio, ocurría todo el tiempo. Soltó también un profundo suspiro de alivio de que
no hubiéramos atacado.
—¡Qué bueno que no me hicieron caso! —admitió.
 En la incertidumbre y el caos del campo de batalla, y pese a la presión de aprovechar la oportunidad, tuve
que actuar con decisión, impidiendo en este caso que mi principal francotirador disparara contra un objetivo
porque no teníamos una identificación clara e inequívoca. Este fue uno de los muchos ejemplos de combate de
nuestra temporada en Ramadi que demostraron lo crucial que es para el liderazgo ser firme en medio de la
incertidumbre.
En el combate, como en la vida, el resultado nunca es seguro, el panorama nunca es claro: no hay garantías
de éxito. Pero para triunfar, los líderes deben sentirse a gusto bajo presión, y actuar por lógica, no por emoción.
Este es un componente crítico de la victoria.

Principio

Libros, películas y programas de televisión nunca pueden recoger o articular en realidad la presión que se deriva
de la incertidumbre, el caos y el factor incógnito con que deben contender los líderes en combate. El líder en
combate casi nunca tiene el panorama completo o una comprensión clara y segura de las acciones o reacciones
del enemigo, como tampoco el conocimiento de las consecuencias inmediatas de decisiones momentáneas. En el
campo de batalla, y para quienes están inmersos en la acción, el primer reconocimiento de un ataque podría ser el
malhadado chasquido y violento impacto de descargas consumadas, que hacen volar pedazos de concreto y
escombros, o los gritos de dolor de camaradas heridos. Aparecen entonces preguntas urgentes: "¿De dónde
proceden los disparos? ¿A cuánto asciende el número de enemigos? ¿Fue herido alguno de mis hombres? De ser
así, ¿qué tan gravemente? ¿Dónde están otras fuerzas amigas? ¿Es posible que fuerzas amigas nos hayan
disparado por error?" Las respuestas casi nunca son de momento obvias, en algunos casos las cuestiones
referentes a quiénes y cómo atacaron nunca se resuelven. Pero sin importar esto, los líderes no pueden permitir
que los paralice el temor, esto resulta en inacción. Es necesario que los líderes actúen con decisión en medio de la
incertidumbre; para tomar las mejores decisiones solo pueden basarse en la información inmediata disponible.
 Esta constatación es una de las principales lecciones que aprendió nuestra generación de líderes en combate
—tanto en los equipos SEAL como en otras ramas militares estadounidenses— a través de los años de combate
en Irak y Afganistán: no existe una solución por completo correcta. El panorama nunca está completo. Los líderes
deben sentirse a gusto con esto y ser capaces de tomar prontas decisiones, para después estar listos para ajustarlas
de inmediato con base en las situaciones en evolución y nueva información. La recolección de inteligencia y la
investigación son importantes, pero deben emplearse con expectativas realistas y no impedir la expedita toma de
decisiones, que suele ser la diferencia entre victoria y derrota. Esperar la solución 100% correcta y segura
produce demoras, indecisión e incapacidad para ejecutar. Los líderes deben estar preparados para hacer
conjeturas informadas basadas en la experiencia previa, el conocimiento de cómo opera el enemigo, los probables
resultados y la inteligencia disponible en el momento.
El principio del "panorama incompleto" no es exclusivo del combate. Se aplica a casi todos los aspectos de
nuestra vida, como decisiones de salud o si desplazarse o no de la trayectoria prevista de una gran tormenta. Se
aplica en particular al liderazgo y la toma de decisiones en los negocios. Aunque por lo general los líderes de
negocios no enfrentan situaciones de vida o muerte, es indudable que se hallan bajo intensa presión, con capital
en riesgo, mercados en constante estado de cambio y competidores empeñados en superar a sus oponentes,
trayectorias profesionales y sueldos en juego. Los resultados nunca son seguros, ni el éxito está garantizado. Aun
así, los líderes de negocios deben manejarse de modo aceptable en el caos y actuar con decisión en medio de la
incertidumbre.

Aplicación a los negocios

—¿A cuál de los dos le creen? —preguntó Willink.

Había llegado el momento de tomar una decisión. Pero los ejecutivos no tenían una respuesta. Era mucho lo
que estaba en juego para la compañía, y el resultado estaba lejos de ser seguro. No sabían qué hacer.
Willink y yo nos encontrábamos en una sala de juntas con el director general de una exitosa compañía de
software y el director general de una de las subsidiarias de esa compañía, una compañía de ingeniería. A menos
de cinco años del lanzamiento de la compañía de software, esta había experimentado un rápido crecimiento e
ingresos exponencialmente crecientes.
 Gran parte del liderazgo de la compañía y del de su compañía de ingeniería estaba compuesto por individuos
jóvenes y talentosos motivados a triunfar. Willink y yo fuimos llamados para darles las herramientas que
necesitaban para conducir a sus equipos, ampliar con energía su alcance e imperar sobre la competencia.
La compañía de ingeniería, encabezada por un talentoso director general, ya había producido excelentes
resultados para la compañía matriz. Había conseguido varios lucrativos contratos y establecido con rapidez una
buena reputación de calidad y servicio.
Jim, el director general de la compañía matriz, y Darla, la directora general de la compañía subsidiaria,
estaban orgullosos de los eficaces equipos y procesos que habían desarrollado. Cada uno había reclutado talento
sustancial de sus anteriores compañías para que se integrara a sus equipos actuales. Darla tenía cinco
prometedores ingenieros de alto rango, cada uno de los cuales dirigía equipos de media docena de miembros o
más. Aquel había sido un año impresionante para ella y su compañía de ingeniería.
Pero como en toda organización, había retos. La constante presión de las labores de reclutamiento de la
competencia, que intentaba atraer al personal más talentoso, constituía el impedimento más sustancial para el
éxito a largo plazo de la compañía. Los cinco ingenieros de alto rango eran los blancos principales. Las
compañías sabían que si podían convencer a un buen ingeniero de alto rango de unírseles, su equipo—sus
jugadores más talentosos— podía seguirlo.
Los ingenieros eran demasiado competitivos: en vez de colaborar y apoyarse entre sí mientras la compañía
se expandía, algunos trataban de superar a los demás, esperando colocarse bien para un ascenso antes que sus
compañeros.
Dos ingenieros de alto rango, Eduardo y Nigel, habían desarrollado una particular animosidad entre sí y se
habían vuelto bastante agresivos. Discutían y peleaban con frecuencia; se culpaban entre sí cuando sus proyectos
se retrasaban o excedían el presupuesto; cada uno criticaba el trabajo del otro y transmitía esas críticas a Darla, su
directora general, para tratar de socavarse entre sí.
 Durante meses, Darla había hecho todo lo posible por sofocar sus problemas y animosidad. Sostenía
llamadas telefónicas y reuniones personales con ellos; incluso los había llevado a cenar varias veces para
ayudarlos a limar sus diferencias, pero nada parecía dar resultado. Ahora, su relación se había deteriorado al
punto de volverse disfuncional y destructiva para el resto del equipo.
Willink y yo participamos en una reunión fuera de las instalaciones con los altos ejecutivos de la compañía
matriz y la compañía subsidiaria para dar una presentación sobre liderazgo y trabajo en equipo. Durante esta
reunión las querellas de los dos ingenieros de Darla alcanzaron un punto crítico. Ella recibió un correo
electrónico de Eduardo que decía que él ya no podía trabajar con Nigel e insistía en que este fuera despedido;
mencionaba también el rumor de que Nigel se había reunido con un reclutador de otra compañía y pensaba
marcharse. Poco después, Darla recibió un correo en el que Nigel decía haberse enterado de que Eduardo había
hablado de un posible desplazamiento a otra compañía con parte de su equipo, y para no quedarse atrás, insistió
en que ya no podía trabajar con él y este debía ser despedido.
Darla mostró los correos a Jim, el director general de la compañía matriz, durante un receso en la reunión
fuera de las instalaciones. Ambos directores generales, Jim y Darla, nos pidieron a Willink y a mí nuestra opinión
sobre el dilema con los dos ingenieros. Darla estaba frustrada y nerviosa respecto del probable desarrollo de la
situación. Preocupada por un posible éxodo masivo, gran parte del conocimiento técnico de proyectos en marcha
podía perderse, esto significaría el incumplimiento de fechas límite y la degradación de la calidad y los servicios;
podía costar contratos futuros a su compañía.
Cuando Willink preguntó: "¿A cuál de los dos le creen?" Jim se limitó a escuchar, en espera de que Darla
respondiera.
—No lo sé, ni siquiera estoy segura de creerle a alguno—contestó al fin—, pero podría empeorar pronto.
Perder a cualquiera de los dos y a parte de su equipo clave sería bastante penoso para nosotros. Perderlos a
ambos, y a miembros clave de sus equipos, sería devastador.
—Esa no es en sí una posición de fuerza para negociar —añadió Jim.
 —¿Algo en su contrato les impide irse y llevarse consigo a algunas personas? —preguntó Willink.
—No —respondió Jim—. Dado lo agitado de esta industria en este momento, nadie firmaría cláusulas de
exclusividad. A nadie le gusta sentirse atrapado.
—¿Qué tan buenos son sus equipos? —pregunté.
—Bastante buenos, pese a todo este drama —contestó Darla.
—¿Y qué tan leales son a Eduardo y a Nigel? —inquirió Willink.
—Es difícil saberlo —dijo Darla—, pero por lo que yo he visto, en ninguno de los dos grupos hay fanáticos
intransigentes.
El receso terminó y el orden del día se reanudó. Darla no participó en las conversaciones estratégicas
subsecuentes. Era evidente que se sentía frustrada por el drama en su equipo, y era tanto lo que estaba en juego
que ella parecía insegura y confusa con respecto a qué hacer.
En el siguiente receso del evento de liderazgo, Jim, Darla, Willink y yo volvimos a reunirnos en una sala de
juntas para intercambiar opiniones.
—Creo que lo mejor es permitir que este juego siga su curso —afirmó Darla. Había decidido no decidir.
—¿Qué te hace decir eso? —pregunté.
En los equipos SEAL enseñábamos a nuestros líderes a actuar con decisión en medio del caos. Willink me
había enseñado que, como líder, mi actitud por omisión debía ser enérgica, proactiva más que reactiva; esto era
crucial para el éxito de cualquier equipo; en vez de permitir que la situación dictara nuestras decisiones, nosotros
debíamos dictar la situación. Pero para muchos líderes, esta mentalidad no era intuitiva, muchos operaban con un
método de "esperar a ver qué pasa" Sin embargo, la experiencia me había enseñado que el panorama nunca puede
estar completo: siempre hay un elemento de riesgo, no existe una solución totalmente correcta.
—Bueno, en realidad no sé qué pasa —respondió Darla—. Bien podría ser que tanto Eduardo como Nigel
mientan o digan la verdad. Es imposible saberlo y no cuento con información suficiente para actuar, así que creo
que solo tengo que dejar que esto se desenvuelva por sí solo.
—¿Qué podría suceder? —le pregunté.
—El tiempo lo dirá, pero ellos no quieren trabajar juntos —respondió Darla—. Cuando se den cuenta de que
quiero retenerlos a ambos, uno se marchará. Si deciden irse, pronto tendrán ofertas de nuestros competidores, y
quizá ellos mismos se lleven a algunos miembros clave de su equipo.
 —¿Hay otras opciones? —inquirió Willink.
—Bueno, podría despedir a uno, pero ¿a cuál? —preguntó Darla—. ¿Y si despido a quien no debería? No
creo saber lo suficiente para tomar una decisión.
—Yo creo que podrías —dijo Willink. Darla sabía lo suficiente para determinar cómo era probable que se
desenvolviera el escenario, así que conocía bastante para tomar una decisión—. Hay otra opción —dijo Willink.
—¿Cuál? —interrogó Darla con incredulidad.
—Podrías despedirlos a ambos —contestó Willink. Darla y Jim se miraron desconcertados—. Cuando Babin
y yo estábamos en la fuerza de tarea Bruiser —continuó Willink—, otra fuerza de tarea de nuestro equipo SEAL
tuvo un grave problema entre el comandante de la unidad y uno de los comandantes de pelotón. Ambos eran
líderes clave en puestos decisivos para el desempeño de la fuerza de tareas pero no podían llevarse bien. Se
aborrecían uno a otro; hablaban mal uno del otro al comandante de nuestro equipo SEAL y sus colaboradores; al
final, nuestro comandante —nuestro director general— se dijo harto. Les dio un fin de semana para resolver
cómo podían trabajar juntos. El lunes en la mañana, ambos seguían insistiendo en que no podían y cada uno
exigía el despido del otro; en vez de eso, y para su sorpresa, el comandante los despidió a los dos.
Esto tardó un momento en comprenderse. Darla estaba sorprendida, no había considerado esta opción.
—No quiero perder a ninguno, ¡y mucho menos a los dos! —replicó.
—Déjame hacerte una pregunta —le dije—: ¿alguno de ellos es un líder estelar?
—No precisamente —admitió Darla.
Willink intervino:
—No han encontrado la manera de trabajar juntos. Es posible que los dos se estén entrevistando con otras
compañías, y ahora, complotan uno contra otro. Todo esto tiene un impacto perjudicial en el desempeño de tu
compañía y ese no es el tipo de líderes que yo querría que trabajaran para mí.
 —Pero si hago eso, ¿qué pasará con sus equipos? —preguntó Darla.
Le preocupaba la consecuencia inmediata que la pérdida de conocimientos técnicos y experiencia podría
tener para la compañía y la forma en que podrían reaccionar sus equipos.
—Tú dijiste que no creías que hubiera fanáticos intransigentes —respondió Willink—. Aun si hubiera uno o
dos leales, ¿de veras quieres que personas leales a líderes de ese tipo trabajen en tu compañía? Permíteme
preguntarte esto: ¿existe personal en el frente de alto potencial que pudiera ocupar esos puestos? Podría ser
momento de un ascenso desde el campo de batalla. Es probable que el verdadero conocimiento de fondo sobre los
diversos proyectos se encuentre en las tropas en el frente, no en Eduardo y Nigel.
—Eso podría ser cierto —dijo Darla.
—Es cierto —añadió Jim, quien hasta ese momento había escuchado en silencio la conversación.
—¿Cómo quieres que se te perciba? —pregunté a Darla—. ¿Quieres ser vista como alguien a quien se puede
tener como rehén de las demandas (las amenazas) de otros? ¿Quieres ser vista como indecisa?
—No —respondió ella decidida.
—Como líder, quieres ser vista, debes ser vista, como una persona decidida, dispuesta a tomar resoluciones
difíciles. El resultado podría ser incierto, pero tienes suficiente comprensión e información para tomar una
decisión —dije.
—Este es uno de esos momentos —agregó Willink—. La gente en el frente conoce esta dinámica. Sabe qué
sucede, respetará esto y su lealtad hacia ti y tu compañía aumentará.
—Es lógico —admitió Darla.
—Te diré algo más —añadí—. Estos tipos son como el cáncer: su destructiva actitud hará metástasis en el
equipo y se propagará a otros, y entre más pronto los eches, menos daño harán, menos negatividad propagarán y,
sobre todo, menos personas se irán con ellos.
—¿Qué piensas, Jim? —preguntó Darla.
—Creo que tiene sentido —contestó él—. Willink y Babin han insistido en que debemos ser enérgicos y
maniobrar para tener la mejor ventaja sobre el enemigo, y que debemos ser decididos en la incertidumbre. Creo
que este es el momento perfecto para hacerlo —concluyó—. Así que, ejecuta.
 Se autorizó a Darla a ausentarse de las reuniones del evento durante una hora para diseñar un plan. Llamó a
su principal desarrollador, a quien le expuso su propósito. Él se mostró complacido y sugirió de inmediato un
candidato de cada equipo listo y deseoso de ascender, ambos candidatos habían trabajado juntos en el pasado y ya
tenían una buena relación profesional. El desarrollador principal llevó aparte a los dos individuos y se entrevistó
con ellos para sondear su disposición. Informó pronto a Darla que estaban preparados y emocionados de dar ese
paso, a lo que añadió que ambos tenían un profundo conocimiento de los proyectos más importantes en marcha.
Darla puso al tanto a Jim de los detalles del plan, que luego ejecutó con resolución. Pidió al departamento de
Recursos Humanos de la compañía elaborar cartas de despido dirigidas tanto a Eduardo como a Nigel y
hacérselas llegar; Seguridad los acompañó a la puerta de salida. El departamento de Sistemas desactivó el correo
electrónico, servicio telefónico y acceso de ambos a la red interna. Para Nigel y Eduardo el juego había
terminado; para Darla y sus nuevos líderes, apenas comenzaba.
Bagdad, Irak: la transformación de la disciplina

"Blanco asegurado" resonó en el radio interescuadras de nuestro pelotón SEAL. Acabábannos de hacer volar en
pedazos la puerta principal del edificio objetivo con una enorme carga de explosivos, y nuestras tropas de asalto
SEAL despejaban de manera sistemática cada habitación, eliminando amenazas y confirmando que estuviéramos
en completo control de la estructura entera. Había llegado el momento de determinar a quiénes habíamos
eliminado o capturado y de reunir inteligencia.
Yo era comandante de pelotón SEAL en mi primer despliegue a Irak. El grueso de nuestras operaciones
consistía entonces en lo que llamábamos misiones de captura/eliminación de acción directa, o ataques dirigidos.
Para estas operaciones, actuábamos casi solo de noche.
Las misiones solían desarrollarse en forma similar, un tanto predecible. Con base en inteligencia de nuestro
cuartel general o recogida en operaciones previas, determinábamos la ubicación de un terrorista (o terroristas).
Nuestro pelotón SEAL planeaba y ejecutaba entonces un asalto contra el edificio objetivo —una casa, lugar de
trabajo o casa de seguridad— a fin de capturar a los terroristas y recolectar inteligencia. Luego de entrar a un
edificio objetivo, nuestros SEAL aseguraban de inmediato todas las habitaciones y ponían bajo control a las
personas encontradas ahí. Después realizábamos un rápido interrogatorio de campo de batalla a los hombres en
edad militar e identificábamos a presuntos terroristas o insurgentes y los deteníamos, para después entregarlos a
un centro de detención a fin de que se les interrogara más o se les confinara. Antes de abandonar el blanco,
registrábamos el edificio en busca de inteligencia y evidencias que pudieran ayudar a condenar en el sistema
judicial iraquí a las personas capturadas. Podían ser material de fabricación de bombas, armas o cualquier otra
cosa que pudiera conducirnos a otros insurgentes o contribuir a armar una acusación contra los sospechosos que
habíamos detenido.
Habíamos entrenado bien para patrullar ciudades, destruir puertas, despejar edificios y capturar o eliminar a
enemigos, pero no éramos policías. Teníamos muy poca preparación sobre cómo registrar edificios en busca de
inteligencia y cómo recolectar evidencias en forma apropiada. Pero ¿qué tan difícil podía ser eso? En las primeras
operaciones de nuestro pelotón hicimos lo que haría cualquier grupo pendenciero de jóvenes armados y bien
entrenados: saquear el lugar. Aunque los terroristas demostraron ser expertos en esconder armas y evidencias, los
SEAL exhibimos particular habilidad en romper cosas para encontrar lo oculto. Volteábamos muebles,
vaciábamos en el suelo escritorios y cajones, arrancábamos cortinas y cuadros de las paredes; destruíamos todo lo
que pareciera tener un escondrijo dentro, incluidos televisores, armarios y radios. A menudo encontrábamos
evidencias donde menos lo esperábamos, pero causábamos tal desastre entre tanto que teníamos que volver a
revisar todo para verificar lo registrado en realidad. Esto significaba mover todo lo que se había vaciado en el
piso para buscar trampillas debajo de tapetes, en las que podía esconderse contrabando. Aunque a menudo
encontrábamos las evidencias o inteligencia que buscábamos, en varias ocasiones ambas de suma importancia se
perdieron o abandonaron porque ninguna persona específica había sido designada como responsable de su
recolección. Todo el proceso de registro consumía mucho tiempo, por lo general 45 minutos. Permanecer tanto
tiempo en el edificio objetivo, una vez que el estrépito de una irrupción con explosivos y el despeje del edificio
por el equipo de asalto habían alertado a todos en el barrio de nuestra presencia, nos volvía vulnerables a
contraataques de insurgentes en el área.
 Luego de realizar varias operaciones así, un nuevo sistema judicial iraquí (compuesto por jueces iraquíes y
asesores estadounidenses) impuso requisitos más estrictos para la recolección de evidencias, entre ellos una
cadena documentada de custodia y el necesario papeleo de cada artículo, así como una explicación por escrito de
la procedencia exacta de las evidencias, al grado de tener que detallar qué habitación de cuál edificio. De esta
manera, en el nuevo sistema judicial las evidencias podían usarse con un mayor grado de confianza.
Pero ahora, el rudimentario y muy indisciplinado método de registro de nuestro pelotón SEAL —el saqueo
— se volvió más problemático. Por tanto, encargué al subcomandante de mi pelotón (llamado AOIC, siglas de
assistant officer in charge, suboficial a cargo) la creación de un procedimiento de registro más eficiente de
búsqueda de evidencias para garantizar el cumplimiento por nuestra parte de los nuevos requisitos judiciales
iraquíes. Como joven, entusiasta y enérgico SEAL, a mi AOIC le emocionaba operar y liderar, y se tomó en serio
la encomienda y se sumergió en ella.
Un par de días después me presentó su plan: en un primer momento me pareció complejo, una posible
violación del principio de simplicidad. Pero cuando me lo detalló, quedó claro que a cada persona se le asignaría
una tarea simple por ejecutar mientras otros miembros de la fuerza de asalto realizaban al mismo tiempo otras.
Era un plan simple y un método sistemático para aumentar nuestra efectividad en la búsqueda de evidencias. Este
plan designaba a un equipo de registro con individuos específicos responsables de tareas específicas: uno haría un
boceto de la distribución de la casa y la habitación, otro asignaría un número a cada cuarto, otro filmaría y
fotografiaría evidencias en su lugar de origen. A cada cuarto le correspondería un solo operador SEAL,
denominado responsable de habitación, quien se haría cargo de todo lo relativo a él. Los registros se harían de
manera sistemática y organizada, del suelo para arriba, a fin de que ya no tuviéramos que buscar debajo de lo que
habíamos vaciado en el piso.
 El responsable de habitación recolectaría todo el contrabando o posibles evidencias halladas y las metería en
una bolsa de plástico que él mismo llevaría consigo; etiquetaría esa bolsa para que todos supieran quién había
encontrado las evidencias y en cuál habitación. En cada cuarto, una vez terminado el registro, el responsable de la
habitación pondría una X en el número respectivo, para que todos supieran que ese cuarto ya había sido
registrado. Por último, el responsable de habitación se mantendría en posesión de las bolsas que recolectó en el
blanco hasta que regresáramos a la base, donde podría entregarlas en persona al equipo de explotación de
inteligencia en forma organizada, siguiendo los procedimientos de la cadena de custodia. Una vez de vuelta en el
campamento, el bocetador y el etiquetador tenderían cinta en el suelo con los números de habitación, y la fuerza
de asalto procedería entonces a poner su bolsa de evidencias en el lugar indicado. Cuando el equipo de
explotación comenzara a analizar la información, ya sabría en qué edificio y cuarto se había encontrado. También
conocería quién la recolectó, en caso de que hubiera preguntas.
Aunque al principio el plan parecía complejo, cuando se le desglosó en papeles individuales resultó muy
simple. Además, yo calculé que si cada una de esas labores consumía quizá 10 minutos, y todas se ejecutaban en
forma simultánea, este disciplinado procedimiento nos permitiría terminar la tarea con mucha más eficiencia y
rapidez que nuestro indisciplinado método de saqueo.
Mi AOIC había desarrollado un plan excelente que prometía mejorar mucho nuestra recolección de
evidencias. Ahora teníamos que comunicar ese plan a nuestro pelotón SEAL. Pedí al AOIC que juntara algunas
diapositivas de PowerPoint que expusieran el nuevo proceso, se trataría de una instrucción simple para explicar
las funciones, responsabilidades y secuencia del método. Convocamos al pelotón y repasamos juntos el plan.
Puesto que los seres humanos tendemos a resistirnos al cambio, topamos con instantáneos desacuerdos.
—Esto nos quitará mucho tiempo —se quejó alguien.
—¿Por qué cambiar nuestra manera de hacer esto? Si no está descompuesto, ¡no lo compongas! —añadió
otro.
 —¡No me voy a sentar en el blanco a esperar a que me disparen mientras hago todo esto! —exclamó un
SEAL de alto rango—. Lo único que conseguiremos con esto es que maten a alguno de nosotros.
Según él, poner en práctica este plan significaría desastre inminente.
Casi todo nuestro pelotón SEAL se opuso con vehemencia al nuevo plan, así que tuve que explicar el
porqué.
—Miren —comencé—: ¿quién de ustedes ha registrado una habitación que ya había sido registrada?
Admitieron que casi todos ellos lo habían hecho.
—¿Quién de ustedes se ha asomado a una recámara en desorden en un blanco y se ha preguntado si ya se le
registró o no?
De nueva cuenta, la mayoría había hecho eso.
Continué:
—¿Quién registró el baño de arriba de nuestro último blanco?
Me miraron con ojos de azoro, sabía la respuesta, y se la dije:
—Nadie.
A nuestro regreso, habíamos determinado que el baño no se había registrado; lo pasamos por alto.
—El hecho es que no estamos haciendo nuestro mejor trabajo. Las normas sobre evidencias son cada vez
más estrictas: tenemos que hacerlo mejor. Este método nos ofrece un buen procedimiento de operación estándar
por utilizar. Con disciplina y entrenamiento, seremos mucho más eficaces en nuestros procedimientos de registro
de lo que hemos sido hasta ahora. Así que vamos a probar este método, hagamos algunas corridas de prueba y
veamos cómo funciona.
Hubo protestas, pero el pelotón SEAL lo aceptó. Nos pusimos nuestro equipo de operaciones y nos dirigimos
a unos edificios abandonados en la base que usábamos para ensayos previos a las misiones. Una vez ahí,
repasamos el plan una vez más y luego lo pusimos en ejecución: un ensayo con vestuario a gran escala. La
primera corrida nos llevó media hora; mucho tiempo, pero menos de los 45 minutos que tardábamos antes. Nos
pasamos a otro edificio y ejecutamos otra vez el plan, ahora la gente conocía sus funciones y comprendía mejor el
flujo. La segunda ronda nos llevó alrededor de 20 minutos. Nos desplazamos a otro edificio, esta vez tardamos 10
minutos. Para este momento, los chicos ya creían en el nuevo método. Poner en práctica un disciplinado método
de registro aumentó de manera importante nuestra efectividad y eficiencia. Significó que teníamos menos
probabilidades de pasar por alto evidencia e información clave, también incrementó nuestra velocidad, lo cual
quiso decir que podríamos pasar menos tiempo en el blanco, lo que a su vez reducía el riesgo de contraataque
enemigo.
 Esa noche pusimos en práctica el nuevo método por primera vez en una misión real de combate en el centro
de Bagdad. Como maquinaria de reloj, despejamos, aseguramos y registramos el edificio objetivo, todo en menos
de 20 minutos. Cuando regresamos a nuestro conjunto, todas las evidencias que habíamos reunido fueron
colocadas en ordenadas pilas dispuestas por habitación. En adelante, hicimos ajustes menores a nuestros nuevos
procedimientos para conseguir aún más eficiencia, como crear bolsas con cierre automático como las que se
colgaban en el cuello de los prisioneros para guardar las pertenencias y evidencias personales halladas en su
persona. Con una base de sólidos y disciplinados procedimientos de registro, era fácil hacer ajustes menores para
aumentar la eficiencia y efectividad de nuestro equipo.
No solo éramos más rápidos con el nuevo método; también la calidad de nuestra recolección de evidencias
mejoró bastante. Con el anterior de saqueo, las restricciones de tiempo y la imposibilidad de seguir la pista a
evidencias guardadas en desorden nos impedían atacar múltiples objetivos por noche. Pero con este nuevo y
disciplinado, podíamos ejecutar ataques y completar nuestros registros tan rápido que eso nos permitía acometer
dos y a veces hasta tres objetivos en una sola noche, todo ello mientras manteníamos las evidencias separadas y
organizadas. Nuestra libertad para operar y maniobrar había aumentado de modo sustancial gracias a
procedimientos disciplinados: disciplina es igual a libertad.
La disciplina comienza cada día cuando en la mañana suena el primer reloj despertador. Digo "primer reloj
despertador" porque tengo tres, tal como me lo enseñó uno de los más temidos y respetados instructores en el
adiestramiento SEAL: uno eléctrico, otro de baterías y uno más de cuerda. De esta manera no hay pretexto por no
haberse levantado a tiempo, en especial tomando en cuenta todo lo que descansa sobre ese momento decisivo. El
instante en que suena la alarma es la primera prueba, fija el tono del resto del día. Esta prueba no es compleja:
cuando suena el despertador, ¿usted se levanta de inmediato o se queda con comodidad acostado y se vuelve a
dormir? Si tiene la disciplina de levantarse, gana: pasa la prueba; pero si en ese momento no ejerce reciedumbre
mental y permite que esa debilidad lo mantenga en la cama, pierde. Aunque parece pequeña, esa debilidad se
traslada a decisiones significativas. Si ejerce disciplina, eso también se traslada a elementos más sustanciales de
su vida.
 Aprendí en la instrucción SEAL que si quería tiempo extra para estudiar el material académico que nos
daban, preparar nuestra habitación y mis uniformes para una inspección o solo estirar músculos adoloridos, tenía
que buscar ese tiempo, porque no existía en el horario escrito. Cuando me hice cargo de mi primer equipo SEAL,
esa práctica continuó. Si quería tiempo extra para trabajar con mi equipamiento, limpiar mis armas y estudiar la
táctica o la nueva tecnología, tenía que buscar ese tiempo. La única manera en que se puede buscar tiempo es
levantándose temprano, y esto implica disciplina.
Levantarse temprano fue el primer ejemplo que advertí en los equipos SEAL en los que la disciplina era en
verdad la diferencia entre ser bueno y ser excepcional. Lo vi en algunos de los SEAL mayores y más
experimentados, quienes llegaban a trabajar antes que nadie y eran justo a quienes considerábamos los mejores
"operadores" Esto quería decir que tenían la mayor habilidad en el campo y el equipo más a punto, y eran los
mejores y los más respetados. Todo se relacionaba con la disciplina. Por este término entiendo una autodisciplina
intrínseca, una cuestión de voluntad personal. Los mejores SEAL con los que trabajé eran sin duda los más
disciplinados: se levantaban temprano, trabajaban todo el día, estudiaban la táctica y la tecnología, practicaban su
oficio. Algunos de ellos incluso iban a la ciudad, bebían y permanecían fuera hasta las primeras horas de la
mañana, pero se levantaban temprano y mantenían la disciplina en cada nivel.
Cuando los SEAL lanzan operaciones de combate, la disciplina es primordial. Los operadores SEAL podían
tener que portar cargas de equipo de entre 20 y 45 kilogramos. Las temperaturas pueden ser en extremo calurosas
o bastante frías. Cuando se está en una patrulla y llega el momento de descansar, los operadores SEAL no pueden
agacharse y deshacerse de su carga; deben moverse con técnica: en forma lenta y silenciosa. Cuando quieren
comer o beber no pueden quitarse todo y echarse sobre su equipo. Deben esperar hasta estar en una posición
segura. Aun si están exhaustos por falta de sueño, cuando tienen la oportunidad de descansar, deben mantenerse
alerta para que el enemigo no los sorprenda. Nada es fácil: la tentación de seguir el camino fácil siempre está ahí,
es tan fácil como quedarse en la cama en la mañana y dormir otro rato; pero la disciplina es primordial para el
éxito y la victoria últimos de cualquier líder y cualquier equipo.
 Aunque la disciplina demanda control y ascetismo, en realidad da por resultado libertad. Cuando se tiene
disciplina para levantarse temprano, se obtiene como premio más tiempo libre; cuando se tiene disciplina para
mantener el casco y la armadura en el campo, uno termina por acostumbrarse a eso y puede moverse con libertad
con tales cosas. Cuanta más disciplina se tiene en el ejercicio y en el adiestramiento físico del cuerpo —lo cual lo
vuelve a uno más fuerte— más ligero se siente el equipo y es más fácil moverse con él.
Conforme fui ascendiendo en puestos de liderazgo, seguí pugnando por mejorar con constancia mi disciplina
personal. Muy pronto me di cuenta de que la disciplina era no solo la cualidad más importante de un individuo,
sino también de un equipo. Cuanto más disciplinados son los procedimientos operativos estándar (POE) que
emplea un equipo, más libertad tiene para practicar la descentralización del mando (capítulo 8), y por tanto puede
ejecutar sus tareas más rápido y con mayor precisión y eficiencia. Así como un individuo destaca cuando ejerce
autodisciplina, también una unidad con estrictos y disciplinados procedimientos y procesos destacará y ganará.
Yo llevé la idea de procedimientos disciplinados de operación estándar a la fuerza de tarea Bruiser. Aunque
los pelotones y unidades de tareas SEAL seguían toda clase de POE preexistentes —cómo reaccionar a un
contacto con el enemigo con maniobras predeterminadas llamadas evoluciones de acción inmediata, la forma de
patrullar con un método estándar que varía poco de un pelotón a otro—, en Bruiser los llevamos más lejos
todavía. Estandarizamos la manera de cargar vehículos, de acometer un edificio o blanco, de emerger (o salir) de
edificios, de contarnos para garantizar la presencia de todas nuestras tropas. Incluso estandarizamos nuestros
procedimientos de voz en el radio para que la información más importante pudiera comunicarse con rapidez y
claridad a toda la tropa sin confusión. Había una metodología disciplinada para casi todo lo que hacíamos.
 Pero había, y sigue habiendo, una dicotomía en la estricta disciplina que seguíamos. En vez de volvernos
más rígidos e incapaces de improvisar, esta disciplina en realidad nos hacía más flexibles, más adaptables y más
eficientes: nos permitía ser creativos. Cuando queríamos cambiar de planes en el curso de una operación, no
teníamos que volver a crear un plan entero, teníamos libertad para trabajar dentro del marco de nuestros
procedimientos disciplinados. Todo lo que teníamos que hacer era enlazarnos con todos y explicar qué pequeña
porción del plan había cambiado. Cuando queríamos combinar y ajustar equipos de fuego, escuadras y hasta
pelotones, podíamos hacerlo con facilidad, porque cada elemento operaba con los mismos procedimientos
fundamentales. Por último, y quizá de mayor importancia, cuando las cosas marchaban mal y la niebla de guerra
se imponía, nos apegábamos a nuestros procedimientos disciplinados para superar los mayores desafíos en el
campo de batalla.
Aunque más disciplina suele traer como consecuencia más libertad, hay equipos a los que los limita tanto
una disciplina impuesta que inhiben la capacidad de sus líderes y sus miembros para tomar decisiones y pensar
con autonomía. Si los líderes en el frente y los soldados que ejecutan la misión carecen de capacidad para
adaptarse, esto obra en detrimento del desempeño del equipo. Así, debe encontrarse un equilibrio entre disciplina
y libertad, y mantenerse con sumo cuidado. En esto reside la dicotomía: la disciplina —orden estricto, régimen y
control— podría parecer lo contrario a la libertad total —poder actuar, hablar o pensar sin restricción alguna—,
pero lo cierto es que la disciplina es el camino a la libertad.

Principio

Cada líder debe recorrer una línea muy delgada, esto es lo que vuelve tan desafiante al liderazgo. Así como
disciplina y libertad son fuerzas opuestas que deben balancearse, el liderazgo requiere hallar el equilibrio en la
dicotomía de muchas cualidades, en apariencia contradictorias, entre un extremo y otro. El simple
reconocimiento de esto es una de las herramientas más poderosas de un líder. Con esto en mente, un líder puede
equilibrar con mayor facilidad las fuerzas opuestas y dirigir con una máxima efectividad.
 Un líder debe guiar, pero también estar dispuesto a seguir. En ocasiones otro miembro del equipo —quizás
un subordinado o subalterno directo— podría estar en mejor posición para desarrollar un plan, tomar una decisión
o superar una situación específica. Quizás el subordinado tiene más destreza en un área particular o más
experiencia; tal vez solo se le ocurrió una mejor manera de cumplir la misión. Los buenos líderes deben aceptar
esto con gusto, haciendo a un lado su ego y sus agendas personales para garantizar que el equipo tenga la mayor
posibilidad de cumplir sus metas estratégicas. Un verdadero líder no se deja intimidar cuando otros asumen el
mando. Los líderes que carecen de seguridad en sí mismos temen ser eclipsados por otros. Si el equipo es exitoso,
el reconocimiento se dirigirá a quienes están a cargo, pero un líder no debe buscar reconocimiento. Un líder debe
ser lo bastante seguro para seguir a otros cuando la situación lo demanda.
Un líder debe ser enérgico, pero no autoritario. Los SEAL se distinguen por su disposición a asumir grandes
retos y cumplir algunas de las más difíciles misiones. Algunos podrían acusarme incluso de hiperenergía, pero
hice siempre todo lo posible por garantizar que todos los individuos bajo mi mando se sintieran en libertad de
plantearme inquietudes, ideas, pensamientos y hasta desacuerdos. Si pensaban que algo marchaba mal o creían
tener una mejor manera para ejecutar algo, los alentaba, sin importar su rango, a acercarse a mí con preguntas y a
presentar una opinión contraria. Los escuchaba, hablaba de nuevas opciones y llegaba a una conclusión con ellos,
a menudo adaptando una parte o incluso la totalidad de su idea si tenía sentido. Si no lo tenía, analizábamos el
porqué y cada uno se marchaba con una mejor comprensión de lo que queríamos hacer. Dicho esto, mis
subordinados también sabían que si querían quejarse del duro trabajo y la incesante presión para cumplir la
misión que esperaba de ellos, más les valía llevar esas ideas a otra parte.
Un líder debe ser tranquilo, pero no un robot. Es normal y necesario mostrar emociones. El equipo debe
entender que él y su bienestar le importan a su líder, pero un líder también debe controlar sus emociones. De no
ser así, ¿cómo puede esperar controlar cualquier otra cosa? Los líderes que pierden los estribos también pierden
el respeto. Pero, al mismo tiempo, no exhibir nunca enojo, tristeza o frustración haría parecer al líder desprovisto
de toda emoción —un robot—, y la gente no sigue a robots.
 Por supuesto que un líder debe ser seguro, pero nunca engreído. La seguridad en uno mismo es contagiosa,
un magnífico atributo para un líder y un equipo. Pero cuando se le lleva demasiado lejos, el exceso de confianza
causa complacencia y arrogancia, lo que en definitiva prepara al equipo para el fracaso.
Un líder debe ser valiente, pero no imprudente. Debe estar dispuesto a aceptar riesgos y a actuar con valor,
pero nunca debe ser temerario. Es labor de un líder mitigar siempre, en la mayor medida de lo posible, los riesgos
que es posible controlar para cumplir la misión sin sacrificar al equipo ni gastar en exceso recursos importantes.
Los líderes deben tener espíritu competitivo, pero también ser dignos perdedores. Deben impulsar la
competencia y presionarse y presionar a su equipo al máximo nivel, pero nunca deben poner su motivación para
el éxito personal por encima del éxito de la misión general de todo el equipo. Los líderes deben actuar con
profesionalismo y reconocer las contribuciones de los demás.
Un líder debe estar atento a los detalles, pero no obsesionarse por ellos. Un buen líder no se empantana en
las minucias de un problema táctico a expensas del éxito estratégico. Debe monitorear y revisar el progreso del
equipo en las tareas decisivas, pero no puede sumergirse en los detalles, o de lo contrario le perderá la pista al
panorama general.
Un líder debe ser fuerte, pero también resistente, en lo físico y lo mental. Debe mantener la capacidad de
desempeñarse al más alto nivel y sostenerlo a largo plazo. Los líderes deben reconocer sus limitaciones y saber
controlarse a sí mismos y a sus equipos, de tal forma que puedan mantener siempre un sólido desempeño.
Debe ser humilde, pero no pasivo; callado, pero no mudo. Debe poseer humildad y la capacidad para
controlar su ego y escuchar a los demás; admitir sus errores y fracasos; asumir su responsabilidad y encontrar la
manera de impedir que vuelvan a suceder. También debe ser capaz de alzar la voz cuando esto es importante; de
defender al equipo y rechazar con respeto una decisión, orden o directiva que podría tener un impacto negativo en
el éxito de la misión general.
 Un líder debe estar cerca de sus subordinados, pero no demasiado. Los mejores líderes comprenden las
motivaciones de los miembros de su equipo y conocen a su gente, su vida y familia. Pero un líder nunca debe
estar tan cerca de sus subordinados como para que un miembro del equipo se vuelva más importante que otro, o
que la misión misma. Nunca deben estar tan cerca del equipo como para que este olvide quién está a cargo.
Un líder debe ejercer compromiso excepcional. A la par, debe emplear la descentralización de mando
cediendo control a líderes subordinados.
Por último, un líder no tiene nada que probar... pero todo que probar. En virtud de su rango y posición, el
equipo entiende quién está a cargo. Un buen líder no se jacta ni regodea de su puesto. Hacerse cargo de detalles
insignificantes solo para demostrar y reforzar la autoridad de un líder ante su equipo es la marca de un liderazgo
deficiente e inexperto, carente de seguridad. Como el equipo entiende que el líder está a cargo de facto, entonces
este no tiene nada que probar. Pero, en otro sentido, tiene todo que probar: cada miembro del equipo debe
desarrollar la confianza y seguridad de que su líder ejercerá buen juicio, mantendrá la calma y tomará las
decisiones correctas cuando más importa que lo haga. Los líderes deben ganarse ese respeto y demostrar su valía,
comprobando por medio de la acción que cuidarán del equipo y velarán por sus intereses y bienestar a largo
plazo. En este sentido, un líder tiene todo que probar cada día.
Más allá de esto, hay incontables dicotomías adicionales del liderazgo que deben equilibrarse con cuidado.
En general, cuando enfrenta dificultades, la causa última del problema es que ha llegado demasiado lejos en una
dirección y desviado el curso. La conciencia de las dicotomías del liderazgo permite este descubrimiento y hace,
por tanto, posible la corrección.

La dicotomía del liderazgo

Un buen líder debe ser:

■ seguro de sí mismo, pero no engreído;
■ valiente, pero no imprudente;
 ■ competitivo, pero un digno perdedor;
■ atento a los detalles, pero no obsesionado con ellos;
■ fuerte, pero también resistente;
■ líder y seguidor;
■ humilde, pero no pasivo;
■ enérgico, pero no autoritario;
■ callado, pero no mudo;
■ tranquilo, pero no un robot;
■ lógico, pero no desprovisto de emociones;
■ cercano a sus tropas, pero no tanto como para que un miembro del equipo se vuelva más importante que
otro o que el bien del equipo, ni tampoco para que este olvide quién está a cargo;
■ capaz de ejecutar el compromiso excepcional, ejerciendo al mismo tiempo la descentralización del mando.
Un buen líder no tiene nada que probar, pero todo que probar.

Aplicación a los negocios

El director financiero por fin me encontró solo, entre reuniones, y habló con claridad: toda la división eléctrica
estaba perdiendo dinero. Él no podía creer que Andy, el director general de la compañía, mantuviera en operación
esa división. Quizá en algún momento futuro esa división cambiaría por completo y se volvería rentable, pero era
probable que ese futuro estuviera a más de cinco años de distancia, cinco muy largos años en la industria de la
construcción, en la cual las condiciones del mercado, el clima, la competencia, los contratos y los costos de mano
de obra podían cambiar de manera radical los pronósticos.
—La única forma en que podemos volver rentable la división eléctrica es pagándole de 30 a 40% por encima
de la tasa de trabajo eléctrico del mercado. Si lo hacemos, desde luego podrá ganar dinero, pero nosotros
perderemos en grande.
—¿Por qué cree usted que Andy la mantenga abierta y en operación? —pregunté con curiosidad—. Él es un
tipo listo. Seguramente sabe qué está pasando.
 El director financiero miró el suelo y después por encima de cada hombro.
—Es por Mike —dijo solemne.
—¿Mike, el director de la división eléctrica? —inquirí.
—Sí, es un viejo amigo de Andy —contestó el director financiero—, un muy buen amigo que ha estado a su
lado en las buenas y en las malas.
—¡Vaya! —exclamé, comprendiendo lo que eso implicaba. Andy se estaba haciendo cargo de su amigo.
—¿Cuáles son las consecuencias de mantener abierta la división eléctrica? —pregunté.
—Si la mantenemos abierta, seguiremos perdiendo capital. Eso no acabará por sí solo con nosotros —
respondió el director financiero—; pero si estamos tan cortos de efectivo y tropezamos con un costo inesperado,
seríamos bastante vulnerables. No me preocupa el riesgo, solo que esto no tiene sentido.
Al día siguiente me reuní con Andy. Aunque para entonces ya llevaba trabajando un año con esa compañía,
lo había hecho sobre todo con los mandos medios. Mi más reciente taller de dos días había sido con los ejecutivos
corporativos. Andy me había pedido ayudar a los demás líderes, pero resultó que también a él podía hacerle falta
cierta orientación.
A la espera de una oportunidad de tocar el tema, me reuní con Andy para revisar las fortalezas y debilidades
de su equipo de liderazgo en todas las divisiones: por fin llegamos a Mike.
—Es un tipo excelente —dijo Andy—. Lo conozco desde hace años. Conoce muy bien este negocio, por
dentro y por fuera.
—¡Qué bien! —dije—. Seguro su división les produce mucho dinero.
—Bueno, yo vi una buena oportunidad en el aspecto eléctrico, y quise incursionar en él —explicó Andy, con
evidente incomodidad—. Con la experiencia de Mike, sabía que él podía montar una buena unidad.
—¿Así que esa división es rentable? —pregunté.
—No todavía —contestó Andy—, pero lo será.
—¿En cuántos meses? —continué.
Andy hizo una pausa.
—La verdad —dijo—, podrían ser de tres a cinco años.
—¡Oh! —exclamé—. Parece mucho tiempo en este ramo.
 —Y podría ser más. Mantenerlo en operación nos cuesta dinero cada mes —admitió Andy—. Por el
momento, no está consiguiendo un solo contrato fuera de nuestra compañía.
—¿Ha pensado cerrar la división? —pregunté directo.
—Sí, pero... será rentable en unos años —respondió con lentitud.
—Déjeme preguntarle esto —dije—: ¿qué pasaría si ocurriera un imprevisto (costos que no esperaban; un
grave incidente o accidente; la cancelación de un contrato importante)? ¿Podrían permitirse esa fuga en la
compañía si las cosas se complicaran?
—Quizá no —contestó Andy.
—¿Es esa la mejor estrategia para la compañía? —inquirí.
—No es tan simple. Conozco a Mike desde hace mucho, mucho tiempo —dijo Andy—. Siempre se ha
portado muy bien conmigo, no puedo echarlo.
Ahí estaba. Andy sabía que esta lealtad era insensata. Me bastaba hacérselo entender y que lo viera tal cual
es.
Dado que él acababa de participar en mi charla sobre la dicotomía del liderazgo, tomé de ahí uno de mis
comentarios:
—¿Así que uno de sus colaboradores es más importante que la misión? —le pregunté.
—No dije eso —insistió él.
—Como líder, usted tiene que estar cerca de su gente —le dije—. Y como mencioné en mi charla, el
equilibrio consiste en que usted no puede estar tan cerca de una persona como para que se vuelva más importante
que la misión o el bien del equipo. Para ser franco, me parece que Mike es más importante que la estabilidad
financiera y el éxito de su compañía.
Era obvio que Andy sabía que había llegado demasiado lejos en una dirección. Tal como ocurre con muchas
de las dicotomías del liderazgo, la mayor fortaleza de una persona puede ser su mayor debilidad cuando no sabe
cómo equilibrarla. La mejor cualidad de un líder podría ser su dinamismo, pero si llega demasiado lejos podría
tornarse en imprudencia. En otro individuo, su cualidad distintiva podría ser su seguridad en sí mismo, pero el
exceso de confianza lo induciría a no escuchar a los demás. En este caso, Andy era un líder muy leal. Conocía
bien a su gente y se interesaba en sus líderes y empleados, pero su lealtad a Mike estaba poniendo en peligro la
estabilidad financiera de toda la compañía. Su lealtad estaba fuera de equilibrio; sin embargo, más allá del
balance general de la empresa, los demás líderes de Andy en toda la organización veían lo que pasaba, y esto
minaba poco a poco su liderazgo como su director general.
 Por fin, Andy transigió:
—Lo sé, lo sé. Debería cerrar esa división, reducir mis pérdidas, pero es difícil hacerlo en una situación
como esta.
—Claro que lo es. Ser líder nunca es fácil —dije—. Imagine a los soldados de la Marina estadounidense en
la Segunda Guerra Mundial cuyos barcos fueron muy dañados. Con su embarcación inundándose y en peligro de
hundirse, esos soldados a veces tenían que cerrar la escotilla de un compartimiento inundado cuando hombres
que eran sus amigos aún estaban en esos compartimientos, a fin de salvar la nave. Esa era una decisión en
extremo difícil, pero ellos sabían que si no la tomaban, ponían en riesgo a todos los demás. Necesitaron disciplina
para tomar la decisión más difícil a fin de salvar la nave y a todos los demás hombres a bordo. Hay una lección en
eso para la situación de usted con Mike. Usted requiere disciplina para cerrar la escotilla, cerrar la división
eléctrica, a fin de garantizar la seguridad de su compañía, y de todos los demás empleados.
Andy entendió el mensaje. Dos días después me llamó y me dijo que había decidido reducir las pérdidas de
la compañía con el cierre de la división de Mike. Sabía que era el paso correcto y ahora estaba seguro de la
decisión. Para su sorpresa, Mike le había dicho que lo entendía por completo y que imaginaba que eso sucedería.
Esto no afectó su amistad: Andy encontró otro lugar en la compañía donde incorporar la sustancial experiencia y
destreza de Mike, lo cual le permitió agregar valor. La reducción de costos concedió cierta libertad para invertir
en divisiones más rentables de la empresa.
 EPÍLOGO

Hay una respuesta a la antigua pregunta de si los líderes nacen o se hacen. Es obvio que algunos nacen con
naturales cualidades de liderazgo, como carisma, elocuencia, agudeza mental, mente resuelta, disposición a
aceptar el riesgo cuando otros podrían titubear o capacidad para mantener la calma en situaciones caóticas y de
alta presión. Puede ser que otros no posean de nacimiento esas cualidades, pero con la disposición a aprender,
con una actitud humilde que busca la crítica válida y constructiva para mejorar, con una práctica y capacitación
disciplinadas, aun aquellos con menos capacidad natural pueden desarrollarse hasta convertirse en líderes
bastante efectivos. Quienes fueron bendecidos con todo el talento natural del mundo fracasarán como líderes si
no son lo bastante humildes para aceptar sus errores, admitir que no lo saben todo, buscar orientación, aprender y
crecer de manera continua. Con una mentalidad de compromiso excepcional, cualquier persona puede volverse un
líder muy efectivo. Las cualidades descritas a lo largo de este libro pueden —y deben— acrecentarse mediante
adiestramiento a fin de formar mejores líderes y equipos que se desempeñen a los más altos niveles. El
adiestramiento es un aspecto crucial por utilizar para desarrollar los fundamentos del liderazgo y afianzar la
seguridad en las capacidades de comunicación y dirección de los líderes.
Los líderes quizá no siempre sean quienes generan las estrategias, tácticas o directivas específicas que
conducen a sus equipos al éxito. Pero los líderes que exhiben compromiso excepcional facultarán a líderes clave
en sus equipos para hallar una manera de ganar. Algunos de los planes más osados y exitosos de la historia no
han procedido de los altos rangos, sino de líderes en el frente. Los líderes de alto rango solo tuvieron el valor de
aceptarlos y ejecutarlos.
 El compromiso excepcional es una mentalidad, una actitud. Si los líderes exhiben compromiso excepcional y
desarrollan una cultura de este tipo en sus equipos y organizaciones, el resto caerá por sí solo en su debido lugar.
Pronto un líder ya no tendrá que involucrarse en los detalles menores de decisiones, sino que podrá alzar y tender
la mirada para concentrarse en la misión estratégica mientras el equipo se ocupa de las batallas tácticas. La meta
de todos los líderes debería ser deshacerse de labores menudas. Esto quiere decir que los líderes deben participar
de lleno en la capacitación y mentoría de sus líderes subordinados para prepararlos a ascender y asumir más
responsabilidades. Cuando se le forma y asesora de manera apropiada, el líder de bajo rango puede reemplazar a
la larga al de alto rango, y permitir a este pasar al siguiente nivel de liderazgo.
Gran parte de lo que se cubrió en este libro ya se había cubierto en el pasado. No nos consideramos los
creadores de un nuevo paradigma de principios de liderazgo; gran parte de lo que aprendimos o reaprendimos ha
existido desde hace cientos y en algunos casos miles de años, pero aunque estos principios suelen ser simples de
comprender en teoría, pueden ser difíciles de aplicar en la vida: el liderazgo es simple, pero no fácil.
De igual manera, el liderazgo es un arte y una ciencia. No hay respuestas exactas ni fórmulas específicas a
seguir en cada caso. En cualquier situación, hay una amplia área gris; ni negra ni blanca. Puede haber un número
infinito de opciones para posibles soluciones a cualquier reto de liderazgo. Algunas serán incorrectas y solo
generarán más problemas, mientras que otras resolverán el problema y ubicarán al equipo en el camino indicado.
Las decisiones de liderazgo son inherentemente desafiantes e implican práctica. No toda decisión será buena:
todos los líderes cometen errores. Ninguno, por competente y experimentado que sea, es inmune a esto. Para
cualquier líder, manejar esos errores con humildad es la clave. Los subordinados o subalternos directos no
esperan que sus jefes sean perfectos. Cuando el jefe comete un error, pero después lo asume, el respeto que se le
tiene no disminuye; por el contrario, aumenta porque eso demuestra que él tiene la humildad necesaria para
admitir y asumir sus errores y, sobre todo, para aprender de ellos.
 Ningún libro puede decirle con exactitud a un líder cómo dirigir en cualquier situación, pero este libro brinda
una base firme para decisiones difíciles, un marco de referencia para usar como guía cuando se enfrentan difíciles
dilemas de liderazgo. Aunque los detalles de una situación particular pueden variar y los personajes diferir en
algo, los principios permanecen y pueden aplicarse, en forma directa o indirecta, para vencer todos los retos de
liderazgo que puedan surgir.
Pese a que en el liderazgo no hay garantía de éxito, algo es seguro: dirigir a la gente es el más desafiante y,
por tanto, también el más gratificante, de todos los empeños humanos. Así, con esa aleccionadora recompensa a
la distancia, asuma la carga de mandar y avance a su campo de batalla, en el ámbito que sea, con la disciplinada
resolución de asumir un compromiso excepcional: liderar y ganar.
About Face: The Odyssey of an
I
American Warrior (Hackworth)

aclaraciones I II III

acondicionamiento físico I II

actitud I II III IV

adaptación I II

al Qaeda I

al-Sadr Muqtada I

Ambrose Stephen I

American Sniper (Kyle) I

ametralladoras I II III IV

Job y I

Lee y I II

ANGLICO del cuerpo de marines

I II III
de Estados Unidos

apoyo I II

aprobaciones I II III

artefactos explosivos improvisados

I II III
(IED)

priorizar y ejecutar ataque I II

ascensos I

ataque I II

decidido I

ataques I II

Véase también priorizar y ejecutar

ataque

contra Campamento Corregidor I

contra PC Halcón I

durante reflexiones de vuelta a casa I

azul sobre azul.

Véase fuego amigo

bajas I II III IV V

muertes I II III IV V VI VII

Band of Brothers (Ambrose) I

Basic Underwater
I II
Demolition/SEAL Training(BUD/S)

Véase también semana infernal

Batalla de Ramadi I II

batallón 1/506o. I

blanco asegurado I

BUD/S.

Véase Basic Underwater

Demolition/SEAL Training

camaradería I

Campamento Corregidor.

Véase también control del ego en la

misión

1/506o en I

ataque contra I

disciplina en I

insurgentes muertos y I

para trabajo en equipo I

posicionamiento en I

riesgos para I

soldados iraquíes en I

campamento Ramadi I II III

capacidad I

capacitación en el trabajo I II

casa de muerte I

centinelas I
centro de operaciones tácticas I II
(COT)

ceses I

CO. Véase comandante

cobertura I

comandante (CO) I II III

comandante de la fuerza en el
I II III
terreno

comandantes de pelotón I

combate I II III IV

-163(Pagina000-
experiencias en I II
132.xhtml)

negocios y I

niebla de guerra en los negocios

I
comparada con

semana infernal comparada con I

combate urbano I II

fuego amigo en I

competencia I II

complejidad I

comprensión I II III IV

compromiso I

Véase también compromiso

excepcional

compromiso excepcional I II III

fuego amigo I

para el liderazgo I

comunicación I II

de sencillez en la misión I

cubrir y moverse en la misión I II

niebla de guerra en la misión I II

confianza I II III

descentralización del mando en los

I
negocios

para descentralización del mando en

I II III
la misión

confidencialidad I

contacto I

contingencias I II

control I II

de emociones I

descentralización del mando en la

I
misión

mando y I II III

control del ego en la misión

actitud en I

disciplina en I II

falta de coordinación en I

falta de respeto en I

respeto en I

control del ego en los negocios

compromiso excepcional para I

comunicación en I

culpa en I

impasse en I

panorama general en I

correos electrónicos I

COT.

Véase centro de operaciones

tácticas

crédito I

creencia I
creencia en la misión

aprobaciones en I

calidad en I

camaradería en I

capacidad en I

capacitación en el trabajo para I

confianza y I

equipo para I

errores en I

éxito de I

ganar en I

instrucción en I

órdenes en I

razones para I II

utilidad en I

creencia en los negocios

compromiso excepcional en I

conceptos erróneos en I II

culpa por I

ego relacionado con I

estrategia detrás de I

poder y I

razones de I II

retención en I

críticas I

cubrir y moverse en la misión

ataque en I

comunicación en I II

despeje en I
dilema en I

patrullaje de entrada para I

patrullaje de salida para I

posicionamiento en I

cubrir y moverse en los negocios

como equipo I

misión para I

relaciones para I

tiempo muerto en I

culpa I II III

de creencia en los negocios I

principio de niebla de guerra I

para niebla de guerra en la misión I

curso de capacitación para oficiales

I II III
de bajo rango

decisiones I

líderes de bajo rango I II III

defensa I

delegación I

descentralización del mando en la

I II
misión

aclaraciones en I

bajas y I

confianza para I II III

control en I

equipos de francotiradores en I

francotiradores enemigos en I II

fuego amigo y I

instrucción para I
necesidad de I

posicionamiento en I

tensiones en I

descentralización del mando en los

negocios

aclaraciones sobre I

confianza I

líderes de bajo rango en I

organigrama de I

tamaño de equipos en I

deserción I

despeje I II III

firmeza en medio de la
I II
incertidumbre

para PC Halcón I

Despertar de Anbar I

despliegue I II III

detalles I

dilema I

disciplina I II

disciplina en los negocios

lealtad en I

disciplina igual a libertad

antecedentes de I

fuerza de tarea Bruiser I

práctica I

estandarización en I

instrucción sobre I

necesidad de I

plan de I
Echelon Front I II III

ego I II

ejecutar I

ejercicios de entrenamiento de
I
campo (FTX)

eliminación de explosivos (EOD) I

emociones I

energía I

ensayos I

EOD.

Véase eliminación de explosivos

equipamiento I II III

equipo Bulldog I II

Véase también estrategia Toma

despeja conserva y construye

equipo de combate de la primera

I II III
brigada Relámpago

equipos I II III

Véase también equipos SEAL

creencias de I

cubrir y moverse en los negocios

I
como

de francotiradores I

MiTT I II III IV

táctica de cubrir y moverse como I

equipos de transición militar

I II III IV
(MiTT)

Equipos los I

equipos SEAL

malos líderes de I

niebla de guerra en los negocios

I
comparada con
equipamiento para I

acondicionamiento físico de I

instrucción de I

compromiso excepcional en I

errores I II

creer en la misión I

táctica de cubrir y moverse I

estándares I

estandarización I II III IV

estrategia I II III

Toma despeja conserva y construye I II

estructura de bonificaciones I

éxito I II III IV V VI

falta de respeto I

familiaridad I

firmeza en los negocios I

ascensos en I

ceses en I

competencia en I

energía para I

inacción en I

firmeza en medio de la
incertidumbre

despeje en I II

francotiradores enemigos en I

identificación errónea en I

Kyle en I II III

PID en I II

fracaso I II
francotiradores I II III

Véase también cubrir y moverse en

la misión; firmeza en medio de la
incertidumbre

frustración I II

FTX.

Véase ejercicios de entrenamiento

de campo (FTX)

fuego amigo (fratricidio) I II

descentralización del mando en la

I
misión y

Vietnam I II

fuerza de reacción rápida (QRF) I II

fuerza de tarea Bandit I II III

fuerza de tarea Bruiser I II

disciplina igual a libertad en I

fotografías de I II III IV V VI VII VIII IX X XI

ganar I II

ganar la guerra desde dentro I

Hackworth David I

historias de guerra I

humildad I II III IV V VI

humvee I II III IV

IBS.

Véase pequeña lancha inflable

identificación

errónea I

inequívoca (PID) I II III

IED.

Véase artefactos explosivos

improvisados
impasse I

individuos de bajo rendimiento I

información I II III

instrucción I II III

batallas de corto alcance en I

capacitación en el trabajo I II

curso de capacitación para oficiales

I II III
de bajo rango

de equipos SEAL I

FTX I

para descentralización del mando en

I
la misión

para priorizar y ejecutar I

sobre planeación de la misión I

TRADET I

instrucciones I

instructores I II

insurgentes I

muertos I

inteligencia I II III

intención I

propósito del comandante I II III IV V VI

jefe al mando I

Job Ryan I

muerte de I II III IV

Jones John Paul I

Kyle Chris I II III IV V

firmeza en medio de la
I II III
incertidumbre

enemigos I II III
labor de zapa I II

lealtad I

lecciones I II III

de procedimiento I

estratégicas I

Lee Marc I II III IV

ametralladoras y I II

leyes del combate I II

liderar cadena de mando hacia

niveles subordinados (cadena abajo)

comprensión de I

contexto en I

fracaso en I

lecciones sobre I

principio de I

liderar la cadena de mando en los

negocios

comprensión en I

compromiso excepcional en I

frustración en I

intención en I

liderar la cadena de mando hacia el

escalón superior (cadena arriba)

aprobaciones en I II

comandante en I

compromiso excepcional en I

frustración y I II

jefe al mando en I

principio de I

tacto en I
liderazgo I II III

compromiso excepcional para I

Batalla de Ramadi I II

equipos de I

muerte y I

líderes I

Véase también malos líderes líderes

en el frente; líderes de bajo rango;
líderes de alto rango

líderes de alto rango I II III

líderes de bajo rango I II III IV

decisiones de I II III

líderes de la semana infernal I

actitud de I

de perdedores I

errores de I

intercambio de I II

metas de I

responsabilidad de I II

líderes en el frente I II

lista de planeación I

Lister Dean I

mal líder en los negocios

BUD/S y I

compromiso excepcional en I

descripción general de I

información sobre I

responsabilidad en I

tolerancia en I

malos líderes I
Véase también semana infernal

mando y control I II III

mazo I

medios de comunicación I

memorias I

mentores I

mesa de infantería I

metas I II III

misión I II III

para cubrir y moverse en los

I
negocios

principio de creencia para I

misión en el distrito Ma'laab I

Véase también campamento

Corregidor; niebla de guerra en la
misión

misión nocturna en Ramadi I

carga de zapa en I

comandante de la fuerza en el
I
terreno para

instrucción para I

insurgentes en I

leyes del combate I II

prisionero en I II

prófugo en I

resultados de I

retroceso en I

revisión de EOD en I

tiroteo en I

MiTT.

Véase equipos de transición militar

Monsoor Mike I II III IV V

MOUT.

Véase operaciones militares en

terreno urbano (MOUT)

muertes I II III IV V

conmemoración de I

reflexiones sobre en vuelta a casa I

mujaidines (muj los que participan

I
en la jihad)

negocios

combate y I

liderazgo en I II

niebla de guerra en la misión I II

ANGLICO del cuerpo de marines

I II
en

compromiso excepcional en I

comunicación en I II

correos electrónicos sobre I

culpa de I

errores en I

fuego amigo en I

QRF en I

vergüenza por I

niebla de guerra en los negocios

combate comparado con I

compromiso excepcional para I

ego en I

equipos SEAL comparados con I

estructura de bonificaciones en I

metas de I
oposición en I

operaciones militares en terreno

I
urbano (MOUT)

orden de operaciones (OPORD)

creación de I

despliegue relacionado con I II

propósito de I

propósito del comandante en I

orden del líder del pelotón (PLO) I

órdenes I

Véase también orden de

operaciones

organigrama I

panorama general I

patrulla de presencia I

patrullas I II

de presencia I

priorizar y ejecutar ataque contra I

PC Halcón

ataque contra I

como patrulla de presencia I

defensa de I

despeje para I

MiTT de I II

ruta desde I

pelotón Charlie I II III IV V VI

pelotón X-Ray I

pequeña lancha inflable (IBS) I

perdedores I

PID.
Véase identificación inequívoca

plan I II

planeación de la misión I

Véase también orden de

operaciones

análisis de I

blanco asegurado en I

humildad para I

instrucción para I

instrucción sobre I

inteligencia sobre I II

para rescate de rehenes I

secuestro relacionado con I

soldados iraquíes en I

planeación en los negocios I

estandarización de I II

progreso de I

poder I II

posicionamiento I II

Campamento Corregidor I

cubrir y moverse en la misión I

potencia de fuego I

presentación en vuelta a casa.

Véase también liderar cadena de

mando hacia niveles subordinados
(cadena abajo)

constatación a partir de I

público de I

resumen de despliegue en I

principio
de control del ego I

de cubrir y moverse I

de disciplina I

de firmeza I

de niebla de guerra I

de panorama incompleto I

de sencillez I

principio de creencia

creencia de los líderes en I

líderes de bajo rango en I

metas en I

para la misión I

principio de planeación

contingencias en I

curso de acción en I

delegación en I

estandarización en I

información en I

lista sobre I

principio de priorizar y ejecutar

pasos de I

plan de contingencias en I

principio del mal líder

estándares en I

líderes de bajo rango en I

mejora en I

trabajo en equipo en I

principio sobre descentralización

del mando
líderes de alto rango en I

líderes de bajo rango en I

mando y control en I

principios I II III

priorizar I

priorizar y ejecutar

capacitación para I

paso 1 de I

paso 2 de I

paso 3 de I

priorizar y ejecutar ataque

ametralladoras en I

contra patrullas I

IED en I II

informes en I

potencia de fuego en I

riesgos de I

salida de I II

ubicación en I

priorizar y ejecutar en los negocios

ataque decidido en I

iniciativas de I

paso 1 de I

prisionero I II

prófugo

propósito del comandante I II III IV V

Ramadi Irak I II

Véase también Batalla de Ramadi

Campamento Ramadi I II III

vida en I

reajuste I

reflexiones de vuelta a casa

ataque durante I

sobre muertes I

relación I

relaciones I

rescate . I

Véase también planeación de la

misión

rescate de rehenes.

Véase planeación de la misión

respaldo I

respeto I

responsabilidad I II

resquicios I

retención I

revisión I

riesgos I II

ruta I

salida I

secuestro I II

seguridad I

uno mismo I II

Semana infernal

abandono de I

actitud en I

combate comparado con I

ganadores en I
IBS para I

individuos de bajo rendimiento en I

instrucciones en I

instructores en I

perdedores en I

sencillez I

sencillez en la misión I II

apoyo para I

cobertura de I

comunicación de I

contacto en I

información sobre I

revisión de I

ruta como I

seguridad después de I

sencillez en los negocios

adaptación en I

complejidad en I

comprensión en I

éxito en I

reajuste en I

relación en I

trastornos en I

sesiones informativas I II III

para planeación de la misión I

para planeación en los negocios I

sobre disciplina igual a libertad I

sobre el principio de planeación I

sobre la sencillez de la misión I

Simple no fácil I II

Sobre la guerra (Von Clausewitz) I

soldados iraquíes I II III IV

soldados I

sostener la victoria I

suerte I

táctica de cubrir y moverse I II

tacto I

tanques de batalla M1A2 Abrams I II III IV

tensiones I

tiempo I II III

muerto I

tolerancia I

trabajo en equipo I II

TRADET (destacamento de
I
instrucción)

trastornos I

vehículo cargado con artefacto

I II
explosivo improvisado (VBIED)

vehículo de recuperación M88 I

vehículos de combate Bradley

I II III IV
(Bradleys)

vergüenza I

vicepresidente I

vida personal I

Vietnam I II

Von Clausewitz Carl I

vuelta a casa

críticas en I

medios de comunicación en I
muertes y I
Referencias

Prefacio

1Con base en las lecciones de liderazgo que nosotros recibimos en el primer escalón en el campo de batalla,
bautizamos nuestra empresa como Echelon Front, LLC. Regresar

Introducción

1 HMMWV (High Mobility Multipurpose Wheeled Vehicle, vehículo rodante multipropósito de alta movilidad);
se pronuncia "jonvi". Regresar
2El lanzamisiles de hombro RPG-7 es de diseño ruso, de amplia distribución y muy popular entre los enemigos
de Estados Unidos por su mortífera efectividad. Contra lo que suele pensarse, RPG no significa rocket propelled
grenade (granada propulsada por cohete), sino, en ruso, ruchnoy protivotankovy granatamyot (lanzador portátil
de granadas antitanque). Regresar
3"Simple, no fácil" es una frase usada con frecuencia por el exluchador de la UFC (Ultimate Fighting
Championship) y campeón mundial del jiu-jitsu brasileño, el cinta negra Dean Lister, tres veces campeón
mundial de lucha libre de combate. Regresar

PARTE I: GANAR LA GUERRA DESDE ADENTRO

Capítulo 1: Compromiso excepcional

* N. del Ed.: Humvee o HMMWV (High Mobility Multipurpose Wheeled Vehicle) es un vehículo militar
utilizado por el Ejército y el Cuerpo de Marines estadunidenses, caerá en desuso porque es demasiado ligero para
resistir ataques y demasiado pesado y poco maniobrable si se le blinda para ese propósito. Sin embargo, para la
Secretaría de la Defensa Nacional (Sedena) todavía son útiles para labores de seguridad y contra grupos
criminales, por lo que adquirirá dichas unidades. México es el principal operador de Humvees en América Latina
con más de 3 000 vehículos. (Véase http://lasillarota.com/humvee-el-vehiculo-militar-que-eu-desprecia-y-
mexico-compra#.V0M2TvnhDIU). Regresar
1 "La guerra es el reino de la incertidumbre", Sobre la guerra, de Carl von Clausewitz (1780-1831), general y
teórico militar prusiano. En realidad, él nunca utilizó el término "niebla de guerra". Regresar
2PK por pulemet kalashnikova, ametralladora mediana de cadera de diseño ruso que dispara un mortífero
cartucho 7.62 x 54R (7.62 x 54 mm con armazón), por lo general con base en cinturones de 100 descargas (o
más). Los PKM/PKS son variantes comunes. El Ejército estadounidense en Irak usó con frecuencia la
designación "PKC", con la pronunciación cirílica de "PKS". Regresar
3Vehículo blindado para transporte de personal M113: transporte de oruga que las fuerzas estadounidenses
utilizaron por primera vez en Vietnam, y fue empleado en Irak para el desplazamiento de efectivos y desalojo de
bajas. Con una tripulación de dos o tres, tiene cabida hasta para 10 individuos. Regresar
4 Killed in action: "muerto en acción". Regresar

Capítulo 2: No hay equipos malos, solo líderes malos

* N. del Ed.: En alusión a la caricatura de Peyo Les Schtroumpfs (Los Pitufos), pequeños seres de color azul
parecidos a duendes. Regresar
1Volcar el bote de modo que todos queden sumergidos en el agua, y luego ponerlo en la posición correcta y
volver a montarlo. Regresar
2Ryan Job recibió estas oportunidades de espectaculares aventuras en exteriores gracias a la increíble labor de
Camp Patriot (www.camppatriot.org), organización no lucrativa para veteranos de guerra heridos. Regresar
3 About Face: The Odyssey of an American Warrior, del coronel David Hackworth del Ejército estadounidense
(retirado) y Julie Sherman. Regresar

Capítulo 3: Creer

1 Término que significa "soldados". Regresar

2 Solo SEAL. Regresar
3 Captura de acción directa/ataques mortíferos. Regresar

Capítulo 4. Controlar el ego

1IED (improvised explosive device, artefacto explosivo improvisado). Las letales bombas instaladas en las orillas
de las calles dieron cuenta de 70 a 80% de las bajas estadounidenses en Irak en 2006. Regresar
2 Lo que la milicia estadounidense llamaba vehicle-borne improvised explosive device, vehículo cargado con un
artefacto explosivo improvisado. Regresar
3 Ahora llamadas fuerzas de propósitos generales. Regresar

PARTE II: LAS LEYES DEL COMBATE

Capítulo 5: Cubrir y moverse

1 Los vehículos de combate M2 Bradley podían transportar seis soldados cada uno. Regresar
2 L-T: denominación común en los equipos SEAL de la Marina estadounidense para los jóvenes oficiales con
rango de subtenientes. Regresar

Capítulo 6: Mantenerlo simple

* N. del Ed.: Dentro del análisis experimental de la conducta en psicología, existe una técnica denominada
condicionamiento operante, en la cual un sujeto tiene más probabilidades de repetir una conducta que conlleva
consecuencias positivas, y menos probabilidades de repetir aquellas que se acompañan de consecuencias
negativas. Este condicionamiento suele demostrarse en condiciones controladas de laboratorio utilizando
ratas.. Regresar
1 Nuestra señal de llamada SEAL en ese entonces, en ese espacio bélico particular. Regresar
2 Dicho en alfabeto fonético, J51 es "Juliette cinco-uno". Regresar
3 Dos tanques de batalla M1A2 Abrams con alta potencia de fuego. Regresar
4 Vehículo de personal blindado M113, utilizado para evacuar bajas. Regresar

Capítulo 8: Descentralización del mando

1 Término SEAL que significa "golpe bajo" o "a traición". Regresar

2 Arma de cadena de 25 mm con descargas bastante explosivas. Regresar

PARTE III: CONSERVAR LA VICTORIA

Capítulo 9: Planear

1Después le cambiamos de nombre a Campamento Marc Lee, en honor a Marc, el primer SEAL caído en acción
en Irak. Regresar
2Cita tomada del sitio web de la U.S. Naval Academy, Public Affairs Office, citas de John Paul Jones,
www.usna.edu/PAO/faq-pages/JPJones.php. Regresar

Capítulo 11: Firmeza en medio de la incertidumbre

1Chris Kyle, autor del bestseller The New York Times American Sniper (El francotirador), que inspiró la película
del mismo nombre. Regresar
2 Nuestra identificación de llamada en ese entonces, en ese espacio bélico particular. Regresar