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Página 5
Amanece sobre el centro-sur de Ramadi. Task Unit Bruiser, francotirador Charlie
Platoon supervisa profundamente en territorio enemigo con
Sobrecarga de la cañonera Apache AH-64. Los combatientes enemigos dispararon miles
de balas al helicóptero mientras sobrevolaban la ciudad.
(Foto cortesía de los autores)

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Dedicado a Marc Lee, Mike Monsoor y Ryan Job:

tres valientes
guerreros, compañeros de equipo SEAL y amigos,
que valientemente manejaban su gran
ametralladoras en las malas calles de Ramadi y
dieron sus vidas
que otros puedan vivir.
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PREFACIO
"Entonces, ahí estaba yo ..."
Muchas historias de guerra glorificadas
comienzan así. En los equipos SEAL,
burlarse de los que cuentan historias embellecidas
sobre sí mismos. Un típico
La historia de guerra contada en broma sobre algo
que hizo un SEAL por lo general comienza como
esto: "Entonces, no me digas, ahí estaba yo,
hundido hasta las rodillas en alfileres de granadas
..."
Este libro no está destinado a ser la historia de
guerra glorificada de un individuo. Como
SEALs, operamos como un equipo de personas
multitalentosas y de alto calibre
que han pasado por quizás el entrenamiento
militar más duro y más
riguroso proceso de selección en cualquier
lugar. Pero en el programa SEAL, todo
sobre el equipo . La suma es mucho mayor que las
partes. Nos referimos a nuestro
comunidad de guerra profesional simplemente
como "los equipos". Llamamos
nosotros mismos "chicos del equipo". Este libro
describe las operaciones de combate SEAL
y entrenamiento a través de nuestros ojos, desde
nuestras perspectivas individuales, y
aplica nuestra experiencia a las prácticas de
liderazgo y gestión en el
mundo de negocio.
Sin embargo, nuestras operaciones SEAL no se
trataban de nosotros como individuos; Ntro
historias son del pelotón SEAL y la unidad de
tarea que tuvimos la suerte de
Plomo. Chris Kyle, el francotirador SEAL y autor
del best seller estadounidense
Sniper, que inspiró la película, era un miembro de
ese pelotón y
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Unidad de tareas: el francotirador líder de Charlie

Platoon y el hombre clave en la Unidad de tareas
Matón. Jugó un papel en los ejemplos de combate
en este libro, al igual que un
anfitrión de otros compañeros de equipo que,
aunque merecen reconocimiento, siguen siendo
fuera del centro de atención. Lejos de ser solo
nuestras, las historias de guerra en este
libro son de los hermanos y líderes con los que
servimos y luchamos junto a
-el equipo. Los escenarios de combate describen
cómo enfrentamos los obstáculos.
como equipo y superamos esos desafíos
juntos. Después de todo, puede haber
no hay liderazgo donde no hay equipo.
***
Entre la guerra de Vietnam y la guerra global
contra el terrorismo, EE. UU.
militares experimentaron un lapso de treinta años
prácticamente sin combate sostenido
operaciones. Con la excepción de algunos
destellos de conflicto (Granada,
Panamá, Kuwait, Somalia), solo un puñado de
líderes militares estadounidenses habían
cualquier experiencia de combate real y
sustancial. En los equipos SEAL, estos fueron
los "años secos". Como aquellos que sirvieron en
situaciones de combate pesado en el
junglas de Vietnam se retiraron, sus lecciones de
liderazgo de combate se desvanecieron.
Todo eso cambió el 11 de septiembre de 2001,
cuando el terrible terrorista
Los ataques a la patria de los EE.
conflicto sostenido. Más de una década de guerra
continua y dura
operaciones de combate en Irak y Afganistán
dieron origen a una nueva
generación de líderes en las filas de las fuerzas de
combate estadounidenses. Estos
Los líderes no se forjaron en las aulas a través de
una formación hipotética y
teoría, sino a través de la experiencia práctica y
práctica en la primera línea de
guerra — el escalón del frente.
1
Las teorías de liderazgo se probaron en combate;
hipótesis puestas a prueba de fuego. A través de
las filas de los EE. UU.
Los servicios militares, las lecciones olvidadas de
la guerra fueron reescritas, con sangre.
Algunos principios de liderazgo desarrollados en
la formación resultaron ineficaces en
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combate real. Por lo tanto, se perfeccionaron las

habilidades de liderazgo efectivo mientras
que resultaron imprácticos fueron descartados,
generando una nueva generación de
Líderes de combate de las amplias filas de todos
los servicios militares de EE. UU.
—Ejército, Infantería de Marina, Armada, Fuerza
Aérea — y los de nuestros aliados. los
Los equipos SEAL de la Marina de los EE. UU.
Estuvieron a la vanguardia de este liderazgo
transformación, emergiendo de los triunfos y
tragedias de la guerra con un
comprensión cristalizada de lo que se necesita
para tener éxito en
entornos desafiantes que presenta el combate.
Entre esta nueva generación de líderes de combate
hay muchas guerras
cuentos. Después de años de operaciones exitosas,
incluida la heroica incursión
que mató a Osama bin Laden, los SEAL de la
Marina de los EE. UU. han despertado la atención
del público
interés y recibió más atención de la que la
mayoría de nosotros queríamos. Esta
El foco de atención ha arrojado luz sobre aspectos
de nuestra organización que deberían permanecer
secreto. En este libro, tenemos cuidado de no
quitar más ese sudario.
No discutimos programas clasificados ni violamos
la no divulgación
acuerdos en torno a nuestras experiencias
operativas.
Se han escrito muchas memorias SEAL, algunas
por personas experimentadas y
operadores muy respetados que querían transmitir
los hechos heroicos y
logros de nuestra tribu; algunos,
desafortunadamente, por los SEAL que
no había contribuido mucho a la
comunidad. Como muchos de nuestros SEAL
compañeros de equipo, tuvimos una opinión
negativa cuando se publicaron los libros de
SEAL.
Entonces, ¿por qué elegiríamos escribir un
libro? Como líderes del campo de batalla,
aprendimos lecciones extremadamente valiosas a
través del éxito y el fracaso. Nosotros
cometió errores y aprendió de ellos, descubriendo
qué funciona y qué
no lo hace. Capacitamos a los líderes SEAL y los
vimos implementar
principios que nosotros mismos habíamos
aprendido con el mismo éxito en
campos de batalla. Luego, mientras trabajamos
con empresas del sector civil,
de nuevo vimos que los principios de liderazgo
que seguimos en combate nos llevaron a
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victoria para las empresas y ejecutivos que

capacitamos. Mucha gente, ambos
en los equipos SEAL y en los negocios con los
que trabajamos, nos pidió que
documentar nuestras lecciones aprendidas de una
manera concreta que los líderes
referencia.
Escribimos este libro para capturar esos principios
de liderazgo para el futuro.
generaciones, para que no sean olvidados, para
que cuando comiencen nuevas guerras
y al final, estas lecciones cruciales no tendrán que
ser reaprendidas, reescritas en
mas sangre. Escribimos esto para que las
lecciones de liderazgo puedan continuar
impactar a los equipos más allá del campo de
batalla en todas las situaciones de liderazgo,
cualquier
empresa, equipo u organización en la que un
grupo de personas se esfuerza por
lograr una meta y cumplir una misión. Escribimos
este libro para líderes
en todas partes para utilizar los principios que
aprendimos a liderar y ganar.
¿Quiénes somos para escribir un libro así? Puede
parecer que cualquiera que
cree que pueden escribir un libro sobre liderazgo
deben pensar que son los
epítome de lo que todo líder debería aspirar a
ser. Pero estamos lejos de
Perfecto. Seguimos aprendiendo y creciendo
como líderes todos los días, como cualquier
los líderes que son verdaderamente honestos
consigo mismos deben hacerlo. Nosotros
simplemente
afortunado de experimentar una variedad de
desafíos de liderazgo que
nos enseñó lecciones valiosas. Este libro es
nuestro mejor esfuerzo para aprobar esos
lecciones, no desde un pedestal o una posición de
superioridad, sino desde un
lugar humilde, donde aún se muestran las
cicatrices de nuestros fracasos.
Somos Jocko Willink y Leif Babin, oficiales de
los SEAL que sirvieron
juntos en Ar Ramadi, Irak, durante la Operación
Libertad Iraquí. Ahí nosotros
se familiarizó íntimamente con las humillantes
pruebas de la guerra. Éramos
lo suficientemente afortunado para construir,
entrenar y liderar equipos ganadores de alto
rendimiento
que resultó excepcionalmente eficaz. Vimos de
primera mano los peligros de
complacencia, habiendo servido en un campo de
batalla donde en cualquier momento el
posibilidad de que nuestra posicin sea invadida
por una gran fuerza de
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combatientes enemigos era bastante real. Sabemos

lo que significa fallar, perder,
ser sorprendido, superado o simplemente
golpeado. Esas lecciones fueron
el más difícil, pero quizás el más
importante. Aprendimos que liderazgo
requiere creer en la misión y perseverancia
inquebrantable para lograr
victoria, particularmente cuando los escépticos
cuestionan si la victoria es pareja
posible. Como líderes SEAL, desarrollamos,
probamos, confirmamos y
capturó una variedad de lecciones de liderazgo,
así como gestión y
mejores prácticas organizacionales. Luego
construimos y dirigimos el liderazgo de SEAL
capacitación y ayudó a escribir la doctrina para la
próxima generación de SEAL
líderes.
Nuestra unidad de tareas SEAL sirvió a través de
la mayor parte de lo que se ha convertido
conocida como la "Batalla de Ramadi". Pero este
libro no pretende ser un
relato histórico de esas operaciones de
combate. En un volumen conciso como
como esto, no podemos contar las historias de
servicio y sacrificio por parte de la
Hombres y mujeres militares estadounidenses que
sirvieron, lucharon, sangraron y murieron allí.
Nosotros, los autores y los SEAL con los que
servimos en Ramadi, éramos
tremendamente humillado por el coraje, la
dedicación, la profesionalidad,
altruismo, y el sacrificio mostrado por las
unidades con las que servimos bajo
tanto la 2.a Brigada del Ejército de EE. UU., el
Equipo de Combate de la 28.a Brigada de
Infantería,
y la 1.ª Brigada del Ejército de los EE. UU., 1.ª
División Blindada: la Ready First
Equipo de combate de brigada. Estos incluían una
distinguida lista de valientes
y unidades históricas, tanto del Ejército de
Estados Unidos como del Cuerpo de
Marines. Requeriría un
libro completo (o serie de libros) para detallar su
heroísmo y su inquebrantable
dedicación a la misión y a nuestro país. Dios los
bendiga a todos.
Dentro de esa banda de hermanos que lleva a cabo
la lucha más amplia por
Ramadi fue nuestra unidad de tareas SEAL:
Unidad de tareas de guerra especial naval
Matón. Nuevamente, las experiencias de combate
transmitidas en los siguientes capítulos
no están destinados a una referencia
histórica. Aunque hemos utilizado comillas para
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impartir el mensaje de las conversaciones que

tuvimos, ciertamente no son
perfectas, y están sujetas al paso del tiempo, las
limitaciones de este
formato y la falta de memoria. Nuestras
experiencias de combate SEAL
que se describen en este libro han sido
cuidadosamente editados o alterados para ocultar
tácticas, técnicas y procedimientos específicos, y
para proteger
información sobre cuándo y dónde se llevaron a
cabo operaciones específicas y
quienes participaron en ellos. El manuscrito fue
enviado y aprobado
a través del proceso de revisión de seguridad del
Pentágono de acuerdo con EE. UU.
Requisitos del Departamento de Defensa. Hemos
hecho todo lo posible para
proteger las identidades de nuestros hermanos en
los equipos SEAL con los que
servido y para aquellos que todavía sirven en
peligro. Ellos callan
profesionales y no buscan
reconocimiento. Tomamos esto solemne
responsabilidad de protegerlos con la máxima
seriedad.
Tomamos la misma precaución con el resto de los
guerreros en el
Listo Equipo de Combate de la Primera
Brigada. Hemos utilizado, casi en su totalidad,
rango
solo para identificar a estos valientes soldados e
infantes de marina.
2
Esto de ninguna manera
destinado a restar valor a su servicio, pero solo
para garantizar su privacidad y
seguridad.
Asimismo, hemos hecho todo lo posible para
proteger a los clientes de nuestra
empresa de consultoría de gestión y liderazgo,
Echelon Front, LLC.
Nos hemos abstenido de utilizar nombres de
empresas, hemos cambiado los nombres de
personas, información específica de la industria
enmascarada y, en algunos casos,
alteró las posiciones de ejecutivos e industrias
para proteger las identidades
de personas y empresas. Su confidencialidad es
sacrosanta. Mientras que la
historias de nuestras lecciones aprendidas en el
mundo empresarial se basan directamente en
nuestras experiencias reales, en algunos casos
combinamos situaciones, condensamos
líneas de tiempo y líneas argumentales
modificadas para enfatizar más claramente el
principios que estamos tratando de ilustrar.
Página 14

La idea de este libro nació de la comprensión de

que el
principios fundamentales para el éxito de los
SEAL en el campo de batalla: cómo entrenan los
SEAL
y preparar a sus líderes, cómo moldean y
desarrollan alto desempeño
equipos y cómo lideran en combate, son
directamente aplicables al éxito
en cualquier grupo, organización, corporación,
negocio y, a un nivel más amplio
grado, vida. Este libro proporciona al lector
nuestra fórmula para el éxito:
la mentalidad y los principios rectores que
permiten a los líderes SEAL y
unidades de combate para lograr resultados
extraordinarios. Demuestra cómo
aplíquelos directamente en los negocios y en la
vida para lograr la victoria.
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La Unidad de Tarea Bruiser SEAL desata fuego de ametralladora letal y granadas de 40
mm contra los insurgentes durante una operación de limpieza en
sureste de Ramadi.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

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INTRODUCCIÓN
Ramadi, Irak: El dilema del líder de
combate
Leif Babin
Sólo se oía el ruido sordo de los motores diesel
mientras el convoy de
Humvees
1
se detuvo a lo largo de la carretera del
canal. Campos agrícolas iraquíes y
arboledas de palmeras datileras se extienden a
cierta distancia en la oscuridad en todos
direcciones. La noche estaba tranquila. Solo el
ladrido ocasional de un distante
perro y una luz parpadeante solitaria daban alguna
indicación de la aldea iraquí
más allá de. Si los informes de inteligencia eran
precisos, esa aldea albergaba un
líder terrorista de alto nivel y tal vez su séquito de
bien armados
luchadores. No se veían luces desde el convoy y
la oscuridad cubría
la carretera, oscureciendo la mayor parte de los
alrededores a simple vista. Pero
a través del brillo verde de nuestras gafas de
visión nocturna, una ráfaga de actividad
podía verse: un pelotón de Navy SEALs
equipados con cascos, cuerpo
armaduras, armas y equipo, junto con un elemento
de soldados iraquíes,
Desmontó de los vehículos y se alineó
rápidamente en formación de patrulla.
Un técnico de bombas de eliminación de
artefactos explosivos (EOD) empujó
hacia adelante y comprobó un puente de tierra que
cruzaba el canal más adelante.
Los insurgentes a menudo colocaban explosivos
mortales en esos puntos de
estrangulamiento. Algunos
eran lo suficientemente poderosos como para
acabar con un vehículo completo y todos sus
ocupantes
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en un infierno repentino de metal dentado volador

y calor abrasador. Por ahora, el
El camino por delante parecía claro, y la fuerza de
asalto de los SEAL y los iraquíes
Los soldados empujaron sigilosamente el puente a
pie hacia un grupo de
edificios donde, según informes, se refugió el
terrorista. Un particularmente malvado
insurgente responsable de la muerte de soldados
estadounidenses, seguridad iraquí
fuerzas y civiles inocentes, este notorio emir de Al
Qaeda en Irak había
evadió con éxito la captura durante meses. Ahora
era una oportunidad crítica
para capturarlo o matarlo antes de su próximo
ataque.
La fuerza de asalto SEAL patrullaba por una calle
estrecha entre el alto
paredes de complejos residenciales y se trasladó a
la puerta del objetivo
edificio.
¡AUGE!
La profunda conmoción cerebral de la carga
explosiva de ruptura se hizo añicos
la noche tranquila. Fue una gran llamada de
atención para los ocupantes del interior.
la casa cuando la puerta entró, y hombres
agresivos y bien armados con
Armas listas para pelear entraron a la casa. Los
Humvees empujaron
adelante a través del puente, por la calle estrecha
lo suficientemente ancha solo para un
un solo vehículo, y se detuvo en posiciones de
seguridad alrededor del objetivo
edificio. La torreta de cada vehículo contenía un
SEAL que manejaba un pesado
ametralladora, lista para proporcionar apoyo de
fuego si las cosas salían de lado.
Yo era el comandante de la fuerza terrestre, el
SEAL superior a cargo de este
operación. Acababa de salir del vehículo de
mando y entrar en el
calle cerca del edificio objetivo, cuando de
repente alguien gritó: "Hemos
tengo un chorro de agua! " Fue nuestro operador
de EOD cercano quien vio el
“Squirter”, es decir, alguien que huye del edificio
objetivo. Tal vez fue
el propio terrorista o alguien con información
sobre su paradero.
No podíamos permitirle escapar. El operador de
EOD y yo éramos los únicos
los que estaban en posición de perseguirlo, así que
corrimos tras el hombre. Perseguimos
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él por un callejón estrecho, alrededor de un grupo

de edificios, y por
otro callejón oscuro que era paralelo a la calle
donde estaban nuestros Humvees
estacionado. Finalmente, lo alcanzamos, un iraquí
de mediana edad en un
túnica árabe tradicional o dishdasha . Mientras
fuimos entrenados, fue
rápidamente se arrojó al suelo y sus manos
controladas. Esas manos
no poseía un arma, pero podría tener una granada
en el bolsillo o,
peor aún, llevar un cinturón suicida explosivo
debajo de la ropa. Alguien
asociado con un terrorista de tan alto nivel podría
tener tan letal
dispositivos, y no podemos asumir lo
contrario. Solo para estar seguro, tenía que ser
buscado rápidamente.
En ese instante, me di cuenta de que estábamos
solos en el
mundo, totalmente separado de nuestra unidad. El
resto de nuestro asalto SEAL
la fuerza no sabía dónde estábamos. No había
tenido tiempo de avisarles.
Ni siquiera estaba seguro de dónde estábamos
ubicados en relación con su
posición. A nuestro alrededor había ventanas
oscurecidas y tejados de
edificios sin limpiar, donde los combatientes
enemigos podrían estar al acecho, preparándose
para
Atacar y desatar el infierno sobre nosotros en
cualquier momento. Tuvimos que volver y enlazar
con nuestras tropas lo antes posible.
Pero incluso antes de que pudiéramos esposar las
manos del hombre y comenzar un cacheo
en busca de armas, escuché movimiento. Mientras
miraba por el callejón
a través de mis gafas de visión nocturna, de
repente siete u ocho hombres rodearon
la esquina a no cuarenta metros de
nosotros. Estaban fuertemente armados y
rápidamente
moviéndose hacia nosotros. Por una fracción de
segundo, mi mente cuestionó lo que mis ojos
estaban viendo. Pero ahí estaba: los contornos
inconfundibles de los rifles AK-47,
un RPG-7
2
cohete disparado desde el hombro y al menos una
ametralladora alimentada por correa.
No estaban allí para estrecharnos la mano. Estos
eran combatientes enemigos armados
maniobrar para atacar.
Ahora, los dos, el operador de EOD y yo,
estábamos en un infierno
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lugar apretado. El hombre iraquí sometido y

posible terrorista que estábamos deteniendo
aún no habían sido registrados, situación que
entrañaba grandes riesgos. Nosotros
necesitabamos
retroceder y unirnos con el resto de nuestra
fuerza. Ahora, con un mayor
fuerza enemiga maniobrando sobre nosotros con
mayor potencia de fuego, los dos
fueron superados en número y
armamento. Finalmente, necesitaba
desesperadamente
Reanudar mi papel como comandante de la fuerza
terrestre, prescindir del manejo
prisioneros y volver a mi trabajo de mando y
control por el asalto
fuerza, nuestros vehículos y coordinación con
nuestros activos de apoyo distantes.
Todo esto tenía que lograrse de inmediato.
Me había enviado a Irak antes, pero nunca había
estado en una situación como la
esta. Aunque el combate a menudo se representa
en películas y videojuegos, este
no era una película y ciertamente no era un
juego. Estos estaban fuertemente armados
y hombres peligrosos decididos a matar a las
tropas estadounidenses e iraquíes. Fueron
cualquiera de nosotros cayera en sus manos,
podríamos esperar ser torturados en
formas indescriptibles y luego decapitado en
video para que todo el mundo lo vea.
No querían nada más que matarnos y estaban
dispuestos a morir por el
docena para hacerlo.
Sangre bombeando, adrenalina subiendo, supe
cada nanosegundo
contado. Esta situación podría abrumar al líder
más competente y
veterano de combate experimentado. Pero las
palabras de mi jefe inmediato, nuestro
comandante de la unidad de tarea, el teniente
comandante Jocko Willink — se hizo eco en
mi cabeza, palabras que había escuchado
regularmente durante un año completo de
entrenamiento y preparación: “Relájate. Mira
alrededor. Haz una llamada." Nuestro SELLO
pelotón y unidad de tarea se había entrenado
extensamente a través de docenas de
situaciones desesperadas, caóticas y abrumadoras
para prepararse para tales
un momento como este. Entendí cómo
implementar las Leyes de Combate
que Jocko nos había enseñado: cubrir y mover,
simple, priorizar y
Ejecutar y Mando Descentralizado. Las leyes del
combate fueron las
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clave no solo para sobrevivir a una situación

terrible como esta, sino para
prosperando, lo que nos permite dominar
totalmente al enemigo y ganar. Ellos guiaron
mi próximo movimiento.
Priorizar: De todas las tareas urgentes a mano, si
no me ocupaba primero de
combatientes enemigos armados que nos atacan
en los próximos segundos
nada más importaría. Estaríamos muertos. Peor, el
enemigo
Los combatientes continuarían su ataque y
podrían matar a más de nuestros SEAL
fuerza de asalto. Esta fue mi máxima prioridad.
Ejecutar: Sin dudarlo, me enfrenté a los cazas
enemigos que se movían
hacia nosotros con mi rifle Colt M4, golpeando al
primer insurgente en la fila
llevando el juego de rol con tres o cuatro disparos
al pecho, en el centro. Como
cayó, rápidamente cambié el fuego al siguiente
chico malo, luego al siguiente.
La boca del cañón destella y el informe del rifle se
anuncia a todos dentro
oído que se estaba produciendo un tiroteo. El
grupo de combatientes enemigos no
negociado por esto. Entraron en pánico, y aquellos
que aún podían correr golpearon un
apresurada retirada por el camino por el que
habían venido. Algunos gatearon y otros
arrastró a los heridos y moribundos alrededor de
la esquina de la calle y fuera de la vista
mientras continuaba involucrándolos. Sabía que
había alcanzado al menos tres o cuatro de
ellos. Aunque las rondas habían sido precisas e
impactaron al enemigo
centros de masa de los combatientes, la ronda de
5,56 mm era demasiado pequeña para tener
mucho poder de derribo. Ahora los malos estaban
a la vuelta de la esquina
algunos sin duda muertos o gravemente heridos y
pronto lo estarán. Pero seguramente esos
que estaban ilesos se reagruparían y atacarían de
nuevo, probablemente rodeando
incluso más luchadores que se unan a sus
esfuerzos.
Necesitábamos movernos. No hubo tiempo para
un plan complejo. Yo tampoco
tengo el lujo de proporcionar una dirección
específica a mi compañero de tiro, el
Operador de EOD a mi lado. Pero tuvimos que
ejecutar de inmediato. Teniendo
se ocupó de la tarea de mayor prioridad: los
combatientes enemigos armados maniobrando
Página 21

para atacar, y con esa amenaza al menos

temporalmente revisada, nuestro próximo
La prioridad era retroceder y unirse a nuestra
fuerza de asalto SEAL. Hacer
esto, el operador de EOD y yo utilizamos Cover
and Move: trabajo en equipo. I
proporcionó fuego de cobertura mientras volvía a
una posición donde podía
cúbreme. Luego me mudé a una nueva posición
para cubrirlo. Así, nosotros
Saltamos nuestro camino de regreso hacia el resto
de nuestro equipo con el prisionero
a remolque. Tan pronto como llegamos a la
cubierta de un muro de hormigón en un
callejón perpendicular, mantuve mi arma lista
para cubrir mientras el
El operador de EOD realizó una búsqueda rápida
del prisionero. No encontrar
armas, luego continuamos de regreso y nos
vinculamos con nuestro equipo y, una vez
allí, entregó al prisionero al equipo designado
para el manejo de prisioneros
con la fuerza de asalto. Luego reanudé mi papel
como fuerza terrestre
comandante, dirigiendo a mi comandante de
movilidad a cargo de los vehículos
mover un Humvee con su ametralladora pesada
calibre .50 a una posición
donde podríamos repeler cualquier otro ataque
desde la dirección en la que el enemigo
habían llegado los combatientes. Luego hice que
nuestro operador de radio SEAL se comunicara
con
nuestro Centro de Operaciones Tácticas (TOC)
ubicado a millas de distancia para mantenerlos
informado y haga girar el TOC para coordinar el
apoyo aéreo para ayudarnos.
Durante la siguiente media hora, los combatientes
insurgentes intentaron maniobrar
sobre nosotros y arrojó cientos de rondas en
nuestra dirección. Pero nos quedamos
un paso por delante de ellos y rechazó
repetidamente sus ataques. El hombre
que habíamos perseguido resultó no ser nuestro
objetivo. Fue brevemente
detenido para ser interrogado, entregado a un
centro de detención, pero luego
publicado. No encontramos nuestro objetivo esa
noche. El emir de al Qaeda en Irak
aparentemente había partido en algún momento
antes de nuestra llegada. Pero matamos en
al menos un puñado de sus combatientes y
reunimos información valiosa sobre
sus operaciones y organización. Aunque la
operación no logró
su objetivo principal, demostramos al terrorista y
sus compinches
Página 22

que no había áreas donde pudieran esconderse con

seguridad. Esto probablemente forzó
él (a corto plazo, al menos) para centrar los
esfuerzos en su propia preservación
en lugar de planear su próximo ataque. En eso,
habíamos ayudado a proteger
Vidas estadounidenses, además de las fuerzas de
seguridad iraquíes e inocentes
civiles, que fue al menos un premio de
consolación.
Para mí, la mayor ganancia fue en las lecciones de
liderazgo aprendidas. Algunos
eran simples, como en el reconocimiento de que
antes de cualquier combate
operación, necesitaba hacer un estudio de mapa
mucho más cuidadoso para memorizar
el diseño básico y el área alrededor del objetivo
para esos momentos en que
no pude acceder inmediatamente a mi
mapa. Algunas lecciones fueron de
procedimiento,
como establecer una guía clara para todos
nuestros operadores sobre qué tan lejos
deberíamos perseguir a los squirters sin
coordinarnos primero con el resto de los
equipo. Otras lecciones fueron estratégicas: con
una comprensión adecuada y
aplicación de las Leyes de Combate, no sólo
habíamos sobrevivido a una
y situación peligrosa pero dominada. Como toda
una generación de SEAL
líderes de combate y yo aprendería, estas leyes de
combate podrían ser
aplicado con igual eficacia en un tiroteo intenso o
en mucho menos
situaciones dinámicas o de alta presión. Me
guiaron a través de meses de
sostenido combate urbano en Ramadi, a lo largo
de mi carrera como SEAL
oficial, y más allá.
Esos mismos principios son la clave del éxito de
cualquier equipo en el
campo de batalla o en el mundo empresarial,
cualquier situación en la que un grupo de
las personas deben trabajar juntas para ejecutar
una tarea y cumplir una misión.
Cuando se aplica a cualquier equipo, grupo u
organización, la adecuada
La comprensión y ejecución de estas leyes de
combate significaría una
cosa: victoria.
LIDERAZGO: EL FACTOR ÚNICO MÁS IMPORTANTE
Leif Babin y Jocko Willink
Página 23

Este libro trata sobre el liderazgo. Fue escrito para

líderes de equipos grandes
y pequeño, para hombres y mujeres, para
cualquier persona que aspire a mejorar
ellos mismos. Aunque contiene emocionantes
relatos de combate SEAL
operaciones, este libro no es una memoria de
guerra. En cambio, es una colección de
lecciones aprendidas de nuestras experiencias para
ayudar a otros líderes a lograr
victoria. Si sirve como una guía útil para los
líderes que aspiran a construir, capacitar,
y liderar equipos ganadores de alto rendimiento,
entonces ha logrado su
objetivo.
Entre las legiones de libros sobre liderazgo en
publicación, encontramos la mayoría
centrarse en las prácticas individuales y los rasgos
de carácter personal. Nosotros también
observó que muchos programas de formación de
liderazgo empresarial y
las empresas de consultoría de gestión hacen lo
mismo. Pero sin un equipo, un grupo
de personas que trabajan para cumplir una misión:
no puede haber
liderazgo. La única medida significativa para un
líder es si el
el equipo tiene éxito o fracasa. Para todas las
definiciones, descripciones y
caracterizaciones de los líderes, sólo hay dos que
importan: eficaz y
ineficaz. Los líderes efectivos lideran equipos
exitosos que logran sus
misión y ganar. Los líderes ineficaces no lo
hacen. Los principios y conceptos
descrito en este libro, cuando se comprende e
implementa correctamente,
Permitir que cualquier líder sea efectivo y domine
su
campo de batalla.
Cada líder y cada equipo en algún momento o
momento fallará y debe
afrontar ese fracaso. Eso también es una gran
parte de este libro. Estamos por no
significa líderes infalibles; nadie lo es, no importa
la experiencia que tenga. Ni hacer
Tenemos todas las respuestas; ningún líder lo
hace. Hemos cometido grandes errores.
A menudo, nuestros errores proporcionaron las
mejores lecciones, nos humillaron y
nos permitió crecer y ser mejores. Para los líderes,
la humildad de admitir
propios errores y desarrollar un plan para
superarlos es esencial para
Página 24

éxito. Los mejores líderes no se guían por el ego o

las agendas personales.
Simplemente se centran en la misión y en la mejor
manera de cumplirla.
***
Como líderes, hemos experimentado tanto el
triunfo como la tragedia. La mayor parte de
Nuestras experiencias de combate y las historias
que se cuentan en este libro provienen de lo que
siempre será el punto culminante de nuestras
carreras militares: SEAL Team Three,
Task Unit Bruiser, y nuestro histórico despliegue
de combate en Ar Ramadi,
Irak, en 2006 a través de lo que se conoció como
la "Batalla de Ramadi".
Jocko lideró a Bruiser como comandante de la
unidad de tarea. Leif y sus SEALs of Charlie
Pelotón, que incluye al francotirador líder y
hombre clave Chris Kyle, el "American
Sniper ”, y sus hermanos SEAL en Delta Platoon
lucharon en lo que
sigue siendo una de las operaciones de combate
urbano sostenidas más pesadas en el
historia de los equipos SEAL. Los Bruiser SEAL
jugaron un papel integral en la
La 1ra División Blindada del Ejército de los EE.
UU., Prepara la primera brigada de "Seize, Clear,
Hold, and Build ”que liberó sistemáticamente a
los devastados por la guerra,
ciudad controlada por los insurgentes de Ramadi y
bajó radicalmente el nivel de
violencia. Estas operaciones establecieron la
seguridad en los lugares más peligrosos.
y área volátil en Irak en ese momento y
establecieron las condiciones para el “Anbar
Awakening ”, un movimiento que finalmente
cambió el rumbo de Estados Unidos.
Estados en Irak.
En la primavera de 2006, cuando la Unidad de
Tareas Bruiser llegó por primera vez a Ramadi,
la ciudad capital devastada por la guerra de la
provincia de Al Anbar fue el epicentro mortal
de la insurgencia iraquí. Ramadi, una ciudad de
cuatrocientos mil, era una
zona de guerra total estropeada por edificios de
escombros y cráteres de bombas: el
cicatrices de violencia continua. En ese momento,
las fuerzas estadounidenses solo controlaban
alrededor de un tercio de la ciudad. Una
insurgencia brutal de personas bien armadas y
determinados combatientes enemigos controlaban
al resto. Todos los días, valiente nosotros
Página 25

Los soldados y los marines estaban

ensangrentados. El centro médico de Camp
Ramadi
vi un flujo casi constante de heridos graves o
muertos. Valiente nosotros
equipos quirúrgicos militares lucharon
desesperadamente para salvar vidas. A nosotros
informe de inteligencia filtrado a la prensa con la
etiqueta sombría de Ramadi y Anbar
Provincia "casi perdida". Prácticamente nadie
pensó que fuera posible que nosotros
las fuerzas podrían cambiar la situación allí y
ganar.
Durante el verano y el otoño de 2006, Jocko
orquestó Task Unit
La contribución de Bruiser a los esfuerzos de
Ready First Brigade como su SEAL
Los pelotones lucharon codo a codo con los
soldados e infantes de marina de los EE. UU.
limpiar las áreas de la ciudad controladas por el
enemigo. Leif lideró los SEAL de Charlie Platoon
en decenas de violentos tiroteos y supervisión de
francotiradores altamente eficaz
Misiones Delta Platoon también libró
innumerables batallas feroces. Juntos,
Unidad de tarea Bruiser SEALs (francotiradores,
fusileros y ametralladores)
mató a cientos de combatientes enemigos e
interrumpió los ataques enemigos en EE. UU.
Soldados, marines y fuerzas de seguridad iraquíes.
Los Bruiser SEAL encabezaban frecuentemente
las operaciones Ready First como
las primeras tropas estadounidenses en el terreno
en el más peligroso, controlado por el enemigo
barrios. Aseguramos los edificios, tomamos el
terreno elevado y luego
proporcionó cobertura cuando los soldados e
infantes de marina se trasladaron a las áreas en
disputa y
Los ingenieros de combate del ejército trabajaron
furiosamente para construir y fortificar puestos de
avanzada en
territorio enemigo. Bruiser SEALs y Ready First
Soldiers y
Los marines construyeron un vínculo que siempre
será recordado por aquellos que
servido allí. A través de mucha sangre, sudor y
trabajo, el Ready First
El equipo de combate y la unidad de tareas
Bruiser cumplieron la misión. los
la insurgencia violenta fue expulsada de la ciudad,
jeques tribales en Ramadi
se unió a las fuerzas estadounidenses y nació el
Despertar de Anbar. Por último,
En los meses posteriores a la partida de TU
Bruiser, Ramadi se estabilizó
y el nivel de violencia se desplomó a niveles antes
inimaginables.
Página 26

Trágicamente, Task Unit Bruiser pagó un costo

tremendo por el éxito
de estas operaciones: ocho SEAL resultaron
heridos y tres de los mejores
Los guerreros SEAL imaginables dieron sus
vidas. Marc Lee y Mike Monsoor
fueron asesinados en acción; Ryan Job fue cegado
por la bala de un francotirador enemigo
y luego murió mientras estaba en el hospital
recuperándose de una cirugía para reparar su
heridas de combate. Estas pérdidas fueron
devastadoras para nosotros. Y sin embargo
estaban
sólo tres de los casi cien soldados estadounidenses
muertos en acción que fueron
parte del equipo de combate Ready First Brigade,
cada uno un trágico,
pérdida inconmensurable.
A pesar de los escépticos y los detractores, se
ganó Ramadi, la ciudad
estabilizado y asegurado la población. A
principios de 2007, los ataques enemigos
cayó de un promedio de treinta a cincuenta por día
durante gran parte de
2006, a un promedio de uno por semana, luego
uno por mes. Ramadi
siguió siendo un modelo de estabilidad y una de
las áreas más seguras de Irak, fuera
el norte históricamente estable controlado por los
kurdos, durante años.
Estas operaciones fueron victoriosas pero también
extremadamente humillantes; la
conclusiones, tanto buenas como malas, vastas. La
batalla de Ramadi proporcionó un
letanía de lecciones aprendidas, que pudimos
capturar y transmitir. los
El mayor de ellos fue el reconocimiento de que el
liderazgo es el más
factor importante en el campo de batalla, la mayor
razn
éxito de cualquier equipo. Por liderazgo, no nos
referimos solo a los
comandantes en la cima, pero los líderes cruciales
en todos los niveles del equipo
—Los líderes alistados senior, los líderes del
equipo de bomberos a cargo de cuatro
personas, los jefes de escuadrón a cargo de ocho,
y los suboficiales subalternos
que dio un paso al frente, se hizo cargo y
lideró. Cada uno jugó un papel integral
en el éxito de nuestro equipo. Tuvimos la suerte
de tener la oportunidad de liderar
un grupo tan asombroso de SEALs que triunfó en
esa difícil pelea.
***
Página 27

Al regresar a casa del combate, asumimos roles

críticos como
instructores de liderazgo. Durante muchos años, la
capacitación en liderazgo de los Navy SEAL
consistió casi en su totalidad en OJT (capacitación
en el trabajo) y tutoría.
La forma en que se crió un líder joven dependía
completamente de la fuerza,
experiencia y orientación paciente de un
mentor. Algunos mentores fueron
excepcional; otros, faltando. Si bien la tutoría de
los líderes adecuados es
crítico, este método dejó algunas lagunas
sustanciales en el conocimiento del liderazgo
y entendimiento. Ayudamos a cambiar eso y
desarrollamos liderazgo
plan de estudios de capacitación para construir
una base sólida para todos los líderes SEAL.
Como oficial a cargo de todo el entrenamiento del
West Coast SEAL
Equipos, Jocko dirigió algunos de los más
realistas y desafiantes
entrenamiento de combate en el mundo. Puso un
nuevo énfasis en la formación
líderes en la toma de decisiones críticas y la
comunicación efectiva en
situaciones de presión para prepararlos mejor para
el combate. Leif corrió el SEAL
Curso de capacitación de oficiales subalternos, el
programa básico de capacitación en liderazgo para
todos los oficiales que se graduaron de la línea de
capacitación SEAL. Allí
formación remodelada y mejorada para establecer
más eficazmente los
las bases de liderazgo necesarias para que los
nuevos oficiales SEAL tengan éxito en
combate. En estos roles, ayudamos a guiar a una
nueva generación de SEAL
líderes que continúan desempeñándose con un
éxito incomparable en el
campo de batalla, validando los principios de
liderazgo que les enseñamos.
***
Algunos se preguntarán cómo los principios de
liderazgo de combate de los Navy SEAL
traducir fuera del ámbito militar para liderar
cualquier equipo en cualquier capacidad.
Pero el combate refleja la vida, solo amplificada e
intensificada.
Las decisiones tienen consecuencias inmediatas y
todo, absolutamente
todo — está en juego. La decisión correcta,
incluso cuando todo parece perdido, puede
Página 28

arrebatar la victoria de las fauces de la derrota. La

decisión incorrecta, incluso cuando un
El resultado victorioso parece casi seguro, puede
resultar en letal,
Fallo catastrófico. En ese sentido, un líder de
combate puede adquirir un
lecciones de liderazgo aprendidas durante toda la
vida en solo unas pocas implementaciones.
Esperamos disipar el mito de que el liderazgo
militar es fácil porque
los subordinados siguen órdenes robóticamente y
ciegamente. Por el contrario, nosotros
El personal militar son individuos inteligentes,
creativos y de libre pensamiento: humanos
seres. Deben literalmente arriesgar la vida y la
integridad física para cumplir la misión.
Por esta razón, deben creer en la causa por la que
están
lucha. Deben creer en el plan que se les pide que
ejecuten y
más importante, deben creer y confiar en el líder
que se les pide.
seguir. Esto es especialmente cierto en los equipos
SEAL, donde la innovación
y las aportaciones de todos (incluido el personal
más joven) son
motivado.
El liderazgo de combate requiere la incorporación
de un equipo diverso de personas
varios grupos para ejecutar misiones muy
complejas con el fin de lograr
objetivos estratégicos: algo que se correlaciona
directamente con cualquier empresa o
organización. Los mismos principios que hacen
que los SEAL sean líderes de combate y
Las unidades SEAL tan efectivas en el campo de
batalla se pueden aplicar al negocio
mundo con el mismo éxito.
Desde que dejamos los equipos SEAL, hemos
trabajado con empresas
en una amplia gama de industrias, desde la
financiera, energética, tecnológica,
y construcción a los sectores de seguros,
automóvil, comercio minorista, manufactura,
sectores farmacéutico y de servicios. Habiendo
formado y trabajado con un
gran cantidad de líderes y equipos de liderazgo de
la empresa, tenemos
presenció el impacto extraordinario en una mayor
eficiencia, productividad,
y la rentabilidad que resulta cuando estos
principios se aplican correctamente
entendido e implementado.
Página 29

Los conceptos de liderazgo y trabajo en equipo

contenidos en este libro no son
teorías abstractas, pero prácticas y
aplicables. Alentamos a los líderes a
hacer las cosas que saben que probablemente
deberían estar haciendo, pero no lo hacen. Por no
Al hacer esas cosas, están fallando como líderes y
fallando a sus equipos.
Aunque arraigada en el sentido común y basada
en la realidad de la práctica
experiencia, estos principios requieren habilidad
para ser implementados. Tales conceptos
son simples, pero no fáciles,
3
y se aplican a prácticamente cualquier situación, a
cualquier grupo, equipo, organización o individuo
que busque mejorar
rendimiento, capacidad, eficiencia y trabajo en
equipo. A veces son
contrarios a la intuición y requieren un esfuerzo y
capacitación enfocados para implementar en
práctica. Pero este libro proporciona la orientación
necesaria para que cualquiera
puede aplicar los principios y, con dedicación y
disciplina a lo largo del tiempo,
domínalos y conviértete en líderes eficaces.
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
Las lecciones que aprendimos como líderes SEAL
a lo largo de nuestros años combinados de
las experiencias son numerosas. Para este libro,
hemos centrado nuestros esfuerzos en
los aspectos más críticos: los pilares
fundamentales del liderazgo.
El libro deriva su título del principio subyacente:
la mentalidad.
que proporciona la base para todo lo demás:
propiedad extrema. Líderes
debe poseer todo en su mundo. No hay nadie más
a quien culpar.
Este libro está organizado en tres partes: Parte I:
“Ganar la guerra
Dentro de"; Parte II: “Las leyes del combate”; y
Parte III: “Mantener
Victoria." "Winning the War Within" desarrolla el
edificio fundamental
bloqueos y mentalidad necesarios para liderar y
ganar. "Las leyes del combate"
cubre los cuatro conceptos críticos (descritos
anteriormente) que permiten a un equipo
actuar al más alto nivel y dominar. Finalmente,
"Sustaining Victory"
discute el equilibrio más matizado y difícil que los
líderes deben
navegar para mantener la ventaja y mantener al
equipo perpetuamente
Página 30

operando al más alto nivel.

Cada capítulo se centra en un concepto de
liderazgo diferente, cada uno único
aunque estrechamente relacionados y, a menudo,
se apoyan mutuamente. Dentro de cada
capítulo hay tres subsecciones. El primero
identifica un liderazgo
lección aprendida a través de nuestro combate o
entrenamiento SEAL de la Marina de EE. UU.
experiencia. La segunda subsección explica ese
principio de liderazgo.
El tercero demuestra la aplicación del principio al
mundo empresarial,
basado en nuestro trabajo con multitud de
empresas en una amplia gama de
Industrias.
Creemos en estos conceptos de liderazgo porque
los hemos visto
trabajar una y otra vez, tanto en combate como en
negocios. Su propio
La aplicación y la comprensión garantizan líderes
eficaces y
equipos de desempeño que producen resultados
extraordinarios. Estos principios
empoderar a esos equipos para que dominen sus
campos de batalla al permitir a los líderes
para cumplir su propósito: liderar y ganar.
Página 31

PARTE I
GANANDO LA GUERRA
DENTRO
Página 32
El tanque de batalla principal M1A2 Abrams del Ejército de EE. UU.
De Task Force Bandit visto a través de un SELLO
laguna de francotirador. Task Force Bandit (1er Batallón, 37o
Regimiento Blindado de la 1a Brigada,
1st Armored Division) fue una unidad sobresaliente con la que Bruiser
SEALs trabajó en estrecha colaboración.
Fueron agresivos, profesionales y valientes. Lagunas, creadas por
explosivos
o herramientas manuales, permitieron a los francotiradores SEAL
observar y atacar a los combatientes enemigos mientras permanecían
algo protegido del fuego enemigo.
(Foto cortesía de los autores)
 Página 33

CAPÍTULO 1
Propiedad extrema
Jocko Willink
EL DISTRITO DE MA'LAAB, RAMADI, IRAK: NIEBLA DE
GUERRA
La luz de la madrugada fue atenuada por una
niebla literal de guerra que llenó
el aire: hollín de neumáticos que los insurgentes
habían prendido en las calles, nubes
de polvo levantado de la carretera por tanques y
Humvees estadounidenses, y
Hormigón en polvo de las paredes de los edificios
pulverizado por máquina
fuego de arma. Mientras nuestro Humvee
blindado doblaba la esquina y se dirigía hacia
abajo
la calle hacia los disparos, vi un tanque Abrams
M1A2 estadounidense en el
en medio de la carretera más adelante, su torreta
giraba con el enorme cañón principal
entrenado en un edificio casi a quemarropa. A
través de la partícula
lleno de aire, pude ver una niebla de color rojo
ahumado, claramente de un humo rojo
granada utilizada por las fuerzas estadounidenses
en el área como una señal general para
"¡Ayuda!"
Mi mente estaba corriendo. Esta fue nuestra
primera operación importante en Ramadi.
y fue un caos total. Más allá de la niebla literal de
la guerra que impide nuestra visión,
la figurativa "niebla de guerra", a menudo
atribuida a los militares prusianos
el estratega Carl von Clausewitz,
1
había descendido sobre nosotros, y era espeso
con confusión, información inexacta,
comunicaciones interrumpidas y
Página 34

violencia. Para esta operación, teníamos cuatro

elementos separados de SEAL en
varios sectores de esta ciudad violenta y devastada
por la guerra: dos equipos de francotiradores
SEAL
con francotiradores exploradores del ejército de
EE. UU. y un contingente de soldados iraquíes, y
otro elemento de los SEAL incrustados con los
soldados iraquíes y sus
Asesores de combate del ejército asignados para
despejar todo un edificio de sector por
edificio. Finalmente, mi asesor alistado senior de
SEAL (un suboficial
oficial) y yo viajé junto con uno de los
comandantes de la compañía del Ejército. En
En total, cerca de trescientos soldados
estadounidenses e iraquíes —fuerzas amigas—
fueron
operando en este peligroso y muy disputado
vecindario del este
Ramadi conocido como el distrito de
Ma'laab. Todo el lugar estaba arrastrándose
con muj (pronunciado "mooj"), como las llamaban
las fuerzas estadounidenses. los
los combatientes insurgentes enemigos se
llamaban a sí mismos muyahidines , árabe para
“Los que participan en la yihad”, que abreviamos
por conveniencia. Ellos
suscritos a una versión despiadada y militante del
Islam y estaban
astuto, bárbaro y letal. Durante años, el Ma'laab
había permanecido
firmemente en sus manos. Ahora, las fuerzas
estadounidenses pretendían cambiar eso.
La operación había comenzado antes del
amanecer, y con el sol ahora
arrastrándose por el horizonte, todo el mundo
estaba disparando. La miríada de radio
Las redes (o redes) utilizadas por las unidades
terrestres y aéreas de EE. UU. explotaron con
charla e informes entrantes. Detalles de las tropas
estadounidenses e iraquíes heridas
o muertos venían de diferentes
sectores. Siguientes a ellos fueron informes de
combatientes enemigos muertos. Los elementos
estadounidenses intentaron descifrar lo que era
sucediendo con otras unidades estadounidenses e
iraquíes en sectores adyacentes. nosotros
Equipos de Marine Corps ANGLICO (Air-Naval
Gunfire Liaison Company)
coordinado con aviones de ataque
estadounidenses en un esfuerzo por dejar caer
bombas en posiciones enemigas.
Solo unas pocas horas después de la operación,
mis dos francotiradores SEAL
elementos habían sido atacados y ahora estaban
envueltos en graves
Página 35

tiroteos. Como elemento de los soldados iraquíes,

los soldados del ejército de EE. UU. Y nuestro
Los SEAL despejaron edificios en todo el sector,
encontraron una gran resistencia.
Docenas de combatientes insurgentes lanzaron
ataques abrasadores con PKC
2
Ametralladoras rusas alimentadas por correa,
mortíferos cohetes RPG-7 disparados desde el
hombro,
y fuego de rifle automático AK-47. Mientras
monitoreábamos la radio, escuchamos el
Asesores estadounidenses con uno de los
elementos del ejército iraquí antes que el resto
informan que estaban involucrados en un feroz
tiroteo y solicitaron el QRF
(Fuerza de reacción rápida) para obtener
ayuda. Este QRF particular constaba de cuatro
Humvees blindados del Ejército de EE. UU., Cada
uno montado con un calibre M2 .50
ametralladora pesada, y una docena de soldados
estadounidenses que podían desmontar
y prestar asistencia. Minutos después, por la red
de radio, uno de mis SEAL
Los equipos de francotiradores pidieron el "QRF
pesado", una sección (es decir, dos) de
US M1A2 Abrams Main Battle Tanks que podrían
traer el trueno con
sus cañones principales y ametralladoras de 120
mm. Eso significaba que mis SEAL eran
en un mundo de dolor y que necesita ayuda
seria. Le pregunté al ejército de los Estados
Unidos
comandante de la compañía con el que estábamos
para seguir a los tanques, y él
cumplido.
Nuestro Humvee se detuvo justo detrás de uno de
los tanques Abrams, su
enorme arma principal apuntada directamente a
un edificio y lista para atacar.
Abrí la pesada puerta blindada de mi vehículo y
salí a
la calle. Tenía el presentimiento de que algo
andaba mal.
Corriendo hacia un sargento de artillería de la
Marina ANGLICO, le pregunté:
"¿Que esta pasando?"
"¡Maldito calor!" gritó emocionado. "Hay algo
de muj en eso
construyendo allí mismo dando una pelea seria!
" Señaló el
edificio al otro lado de la calle, su arma apuntada
en esa dirección. Fue
claro que pensaba que estos muj eran
incondicionales. “Mataron a uno de nuestros
iraquíes
soldados cuando entramos al edificio e hirimos a
algunos más. Tenemos
Página 36

Los he estado martillando, y estoy trabajando para

que caigan algunas bombas
'em ahora ". Estaba en medio de la coordinación
de un ataque aéreo con EE. UU.
aviones en lo alto para aniquilar a los cazas
enemigos escondidos dentro del
edificio.
Miré alrededor. El edificio que señaló estaba
acribillado a balazos
agujeros. Los QRF Humvees habían puesto más
de 150 rondas de un calibre .50
ametralladora pesada en él y muchas más rondas
de calibre más pequeño de
sus rifles y máquinas ligeras. Ahora el tanque
Abrams tenía su enorme
pistola apuntada al edificio, preparándose para
reducirlo a escombros y matar
todos adentro. Y si eso todavía no funcionó,
bombas del cielo
sería el siguiente.
Pero algo no cuadró. Estábamos muy cerca de
donde uno
de nuestros equipos de francotiradores SEAL se
suponía que era. Ese equipo de francotiradores
tenía
abandonaron la ubicación que originalmente
habían planeado usar y estaban en
el proceso de mudarse a un nuevo edificio cuando
comenzaron todos los disparos.
En el caos, no habían informado su ubicación
exacta, pero lo sabía
estaría cerca del punto donde estaba parado, cerca
del edificio
el infante de marina acababa de señalar. Lo que
realmente no cuadró fue que
estos soldados iraquíes y sus asesores
estadounidenses no deberían haber llegado aquí
durante un par de horas más. Ninguna otra fuerza
amiga iba a tener
ingresamos a este sector hasta que hubiéramos
"despejado el conflicto" apropiadamente —
determinado el
posición exacta de nuestro equipo de
francotiradores SEAL y pasó esa información a
las otras unidades amigas en la operación. Pero
por alguna razón hubo
docenas de tropas iraquíes y sus asesores de
combate del ejército y la marina de EE. UU.
en el área. Para mí no tenía sentido.
“Aguanta lo que tienes, Gunny. Voy a
comprobarlo ”, le dije.
señalando hacia el edificio en el que había estado
trabajando para
coordinar el ataque aéreo. Me miró como si
estuviera completamente loco.
Página 37

Sus marines y un pelotón completo de soldados

iraquíes habían participado en una
feroz tiroteo con los combatientes enemigos
dentro de esa casa y no pudo
desalojarlos. Quienquiera que fueran, habían dado
una gran pelea. En
mente del yute, para nosotros acercarnos siquiera
a ese lugar era bastante
suicida. Asentí con la cabeza a mi SEAL alistado
superior, quien asintió en respuesta, y nosotros
cruzó la calle hacia la casa infestada de
enemigos. Como la mayoría de
las casas en Irak, había un muro de hormigón de
dos metros y medio a su alrededor. Nosotros
Se acercó a la puerta del recinto, que estaba
ligeramente abierta. Con mi
Rifle M4 listo, pateé la puerta el resto del camino
para abrirla solo para
descubrí que estaba mirando a uno de mis jefes de
pelotón SEAL. Él miró hacia atrás a
me sorprendió con los ojos muy abiertos.
"¿Qué pasó?" Le pregunté.
“Algunos muj entraron al recinto. Le disparamos a
uno de ellos y ellos
atacado — duro. Ellos lo trajeron ". Recordé lo
que el yute
me acababa de decir: uno de sus soldados iraquíes
había recibido un disparo cuando
entró en el recinto.
En ese momento, todo quedó claro. En el caos y la
confusión
De alguna manera, un elemento rebelde de los
soldados iraquíes se había
límites a los que habían sido confinados e
intentaron entrar en el
edificio ocupado por nuestro equipo de
francotiradores SEAL. En la mañana temprano
oscuridad, nuestro elemento francotirador SEAL
había visto la silueta de un hombre
armados con un AK-47 se infiltran en su
recinto. Si bien no hubo
se suponía que había amistosos en las cercanías,
había muchos enemigos
combatientes que se sabe que se encuentran en la
zona. Con eso en mente, nuestros SEAL tenían
se enfrentó al hombre del AK-47, pensando que
estaban bajo ataque. Entonces
se desató el infierno.
Cuando estallaron disparos desde la casa, los
soldados iraquíes fuera del
El compuesto devolvió el fuego y se retiró detrás
de la cubierta de hormigón.
Página 38

paredes al otro lado de la calle y en los edificios

circundantes. Ellos llamaron
refuerzos, y los marines y las tropas del ejército
estadounidenses respondieron con un
vicioso aluvión de disparos en la casa que
asumieron estaba ocupada por
combatientes enemigos. Mientras tanto, dentro de
la casa nuestros SEAL fueron inmovilizados
abajo e incapaz de identificar claramente que
eran amistosos disparando a
ellos. Todo lo que pudieron hacer fue devolver el
fuego lo mejor que pudieron y mantenerse al día
la lucha para evitar ser invadidos por lo que
pensaban que eran enemigos
luchadores. El equipo de US Marine ANGLICO
se había acercado mucho a
dirigiendo ataques aéreos contra la casa en la que
estaban escondidos nuestros SEAL.
Ametralladora calibre 50 se abrió en su posición,
nuestro francotirador SEAL
elemento dentro del edificio, pensando que
estaban bajo un fuerte enemigo
ataque, llamó a los tanques pesados QRF Abrams
para apoyo. Es entonces cuando yo
había llegado a la escena.
Dentro del recinto, el jefe de los SEAL me miró
fijamente, algo
confundido. Sin duda se preguntaba cmo acababa
de atravesar el
infernal ataque enemigo para llegar a su edificio.
"Era un azul sobre azul", le dije. Azul sobre azul:
fuego amigo,
fratricidio — lo peor que podría pasar. Ser
asesinado o herido
por el enemigo en la batalla ya era bastante
malo. Pero ser asesinado accidentalmente o
herido por fuego amigo porque alguien la había
fastidiado era lo más
destino horrible. También fue una realidad. Había
escuchado la historia de X-Ray Platoon
del SEAL Team One en Vietnam. Los
escuadrones se dividieron en una patrulla
nocturna
en la jungla, perdieron la orientación, y cuando
chocaron
de nuevo en la oscuridad, se confundieron con
enemigos y se abrieron
con disparos. Se produjo un feroz tiroteo, dejando
a uno de sus propios muertos.
y varios heridos. Ese fue el último pelotón de
rayos X en el SEAL
Equipos. En adelante, el nombre fue
desterrado. Fue una maldición y una
lección. El fuego amigo era completamente
inaceptable en los equipos SEAL.
Página 39

Y ahora nos acababa de pasar a nosotros, a mi

unidad de trabajo SEAL.
"¿Qué?" preguntó el jefe de los SEAL con total
incredulidad.
"Era un azul sobre azul", dije de nuevo, con calma
y de hecho.
No hubo tiempo para debatir o discutir. Había
chicos realmente malos
allí, e incluso mientras hablábamos, se podían
escuchar disparos esporádicos por todas partes
mientras otros elementos se enfrentaron a los
insurgentes en las cercanías. "Ahora que haces
¿tiene?" Pregunté, necesitando saber su estado y
el de sus hombres.
“Un SEAL se rompió en la cara, no tan mal. Pero
todo el mundo está nervioso.
Saquémoslos de aquí ”, respondió el jefe.
Un transporte de personal blindado (APC)
3
había llegado con el pesado
QRF y estaba sentado al frente. “Hay un APC en
el frente. Consigue a tus chicos
cargado ”, le dije.
"Roger", dijo el jefe.
El jefe de los SEAL, uno de los mejores líderes
tácticos que he conocido,
rápidamente consiguió que el resto de sus SEAL y
otros soldados al frente
puerta. Parecían más nerviosos que cualquier ser
humano que hubiera visto.
Habiendo estado en el extremo receptor de una
devastadora ametralladora calibre .50
rondas perforando las paredes a su alrededor,
habían mirado la muerte en
la cara y no pensaron que sobrevivirían. Pero lo
consiguieron rápidamente
juntos, abordaron el APC y partieron hacia el
delantero estadounidense cercano
base de operaciones — excepto el jefe de los
SEAL. Duro como las uñas y listo para
más, se quedó conmigo, imperturbable por lo que
había sucedido y listo para
lo que vino después.
Regresé al yute de Marine ANGLICO. "Los
el edificio está despejado ”, le dije.
"Entendido, señor", respondió, luciendo
sorprendido mientras informaba rápidamente
en la radio.
"¿Dónde está el capitán?" Pregunté, queriendo
encontrar al ejército de los EE. UU.
Página 40

comandante de la compañía.
"Arriba, aquí", respondió señalando el edificio en
el que estábamos
en frente de.
Subí las escaleras y encontré al comandante de la
compañía acurrucado
en la azotea de un edificio. "¿Todos están
bien?" preguntó.
"Era azul sobre azul", respondí sin rodeos.
"¿Qué?" preguntó, aturdido.
“Era azul sobre azul”, repetí. "Un soldado iraquí
KIA,
4
unos pocos
más heridos. Uno de mis muchachos herido, con
fragmentos en la cara. Todos
lo demás está bien, por un milagro ".
"Roger", respondió, aturdido y decepcionado por
lo que había sucedido.
Sin duda, como lder sobresaliente, se sent
responsable. Pero habiendo operado en este
caótico campo de batalla urbano por
meses junto a los soldados iraquíes, sabía con qué
facilidad podía
ocurrir.
Pero todavía teníamos trabajo por hacer y
teníamos que seguir adelante. La operacion
continuado. Realizamos dos misiones
consecutivas más, despejamos un
gran parte del distrito de Ma'laab y mató a
decenas de insurgentes.
El resto de la misión fue un éxito.
Pero eso no importaba. Me sentí enfermo. Uno de
mis hombres resultó herido. Un
Un soldado iraquí murió y otros resultaron
heridos. Nos lo hicimos a nosotros mismos
y sucedió bajo mi mando.
Cuando completamos la última misión del día, fui
a la
centro de operaciones tácticas del batallón donde
instalé mi computadora de campo
para recibir correo electrónico de la sede
superior. Temía abrir y
respondiendo a las inevitables preguntas por
correo electrónico sobre lo que había ocurrido. I
Ojalá hubiera muerto en el campo de batalla. Sentí
que me lo merecía.
Mi bandeja de entrada de correo electrónico
estaba llena. Se había corrido rápidamente la voz
de que habíamos tenido
Página 41

un azul sobre azul. Abrí un correo electrónico de

mi comandante en jefe (CO)
eso fue directo al grano. Decía:
“CERRAR. CONDUCTA NO
MÁS OPERACIONES. OFICIAL
INVESTIGADOR, MANDO
JEFE MAESTRO, Y YO ESTAMOS EN RUTA
". De manera típica para un
Percance de la Marina, el CO había designado a
un oficial de investigación para determinar
los hechos de lo sucedido y quién fue el
responsable.
Otro correo electrónico de uno de mis antiguos
jefes estacionados en otra ciudad.
en Irak, pero al tanto de lo que estaba sucediendo
en Ramadi, léase simplemente: "Escuché
tenías un azul sobre azul. ¿Que demonios?"
Todas las cosas buenas que había hecho y la
sólida reputación que había trabajado.
difíciles de establecer en mi carrera como SEAL
ahora no tenían sentido. A pesar de
las muchas operaciones de combate exitosas que
había dirigido, ahora era el
comandante de una unidad que había cometido el
SEAL pecado mortal.
Pasó un día mientras esperaba la llegada del
oficial investigador,
nuestro CO, y jefe maestro de comando (CMC), el
SEAL alistado senior en
El comando. Mientras tanto, me ordenaron que
preparara un breve
detallando lo que había sucedido. Sabía lo que
esto significaba. Ellos estaban mirando
para alguien a quien culpar, y muy probablemente
alguien a quien "relevar" - el
eufemismo militar para decir alguien a quien
disparar.
Frustrado, enojado y decepcionado de que esto
hubiera sucedido, comencé
Reuniendo información. Mientras informamos,
era obvio que había algunos
errores graves cometidos por muchas personas
tanto durante la planificación
fase y en el campo de batalla durante la
ejecución. Los planes fueron alterados pero
no se enviaron notificaciones. El plan de
comunicación era ambiguo y
La confusión sobre la sincronización específica de
los procedimientos de radio contribuyó a
fallas críticas. El ejército iraquí había ajustado su
plan pero no le había dicho
nosotros. Los plazos se adelantaron sin
aclaraciones. Ubicaciones de amistoso
no se habían informado fuerzas. La lista seguía y
seguía.
Página 42

Dentro de Task Unit Bruiser, mi propia tropa

SEAL, errores similares
había sido hecho. La ubicación específica del
equipo de francotiradores en cuestión había
no se ha transmitido a otras
unidades. Identificación positiva del supuesto
combatiente enemigo, que resultó ser un soldado
iraquí, había sido
insuficiente. No se había aprobado un SITREP
(informe de situación) completo
para mí después de que tuvo lugar el compromiso
inicial.
La lista de errores fue sustancial. Como se indicó,
armé un
breve, una presentación de Microsoft PowerPoint
con líneas de tiempo y representaciones
de los movimientos de las unidades amigas en un
mapa de la zona. Entonces yo
Reunió la lista de todo lo que todos habían hecho
mal.
Fue una explicación completa de lo que había
sucedido. Esbozó el
fallas críticas que habían convertido la misión en
una pesadilla y le habían costado
vida de un soldado iraquí, hirió a varios más y,
salvo por un verdadero
milagro, podría haber costado la vida a varios de
nuestros SEAL.
Pero faltaba algo. Hubo algún problema, alguna
pieza
que no había identificado, y me hizo sentir que la
verdad no venía
fuera. ¿Quién tuvo la culpa?
Revisé mi informe una y otra vez tratando de
averiguar lo que faltaba
pieza, el único punto de falla que había llevado al
incidente. Pero hay
eran tantos factores, y no podía entenderlo.
Finalmente, el CO, el CMC y el oficial
investigador llegaron a nuestro
base. Iban a dejar su equipo, tomar algo de
comida en el chow
hall, y luego reuniríamos a todos para informar
sobre el evento.
Volví a mirar mis notas, tratando de echarle la
culpa.
Entonces me di cuenta.
A pesar de todos los fracasos de individuos,
unidades y líderes, y a pesar de
la miríada de errores que se habían cometido, sólo
había una persona para
culpa de todo lo que había salido mal en la
operación: yo. Yo no habia
Página 43

estado con nuestro equipo de francotiradores

cuando se enfrentaron al soldado iraquí. Yo no
habia
estado controlando el elemento rebelde de
iraquíes que ingresaron al complejo.
Pero eso no importaba. Como comandante de la
unidad de tarea SEAL, el
líder en el terreno a cargo de la misión, yo era
responsable de
todo en Task Unit Bruiser. Tuve que tomar
posesión completa de
Qué salió mal. Eso es lo que hace un líder, incluso
si eso significa obtener
despedido. Si alguien iba a ser culpado y
despedido por lo que sucedió, que sea
me.
Unos minutos más tarde, entré en el espacio del
pelotón donde todos
fue reunido para informar. El silencio fue
ensordecedor. El CO se sentó en el
primera fila. El CMC estaba inquietantemente en
la parte de atrás. El SELLO que había
herido —fragmentado en la cara por un proyectil
calibre .50— estaba allí,
su rostro vendado.
Me paré ante el grupo. "¿De quién fue la
culpa?" Le pregunté al
habitación llena de compañeros de equipo.
Después de unos momentos de silencio, el SEAL
que había
comprometido, el soldado iraquí habló: “Fue mi
culpa. yo debería
identificó positivamente a mi objetivo ".
“No”, respondí, “no fue tu culpa. ¿De quién fue la
culpa? Yo pregunté
el grupo de nuevo.
"Fue mi culpa", dijo el operador de radio del
elemento francotirador. "I
debería haber pasado nuestra posición antes ".
"Mal", respondí. “No fue tu culpa. ¿De quién fue
la culpa? I
preguntó de nuevo.
"Fue mi culpa", dijo otro SEAL, que era asesor de
combate.
con el equipo de limpieza del ejército
iraquí. "Debería haber controlado a los iraquíes
y se aseguró de que permanecieran en su sector ".
“Negativo,” dije. "Usted no tiene la culpa." Más
de mis SEAL fueron
Página 44

listo para explicar qué habían hecho mal y cómo

había contribuido a
la falla. Pero ya había escuchado suficiente.
¿Sabes de quién es la culpa? Sabes por quien toda
la culpa
¿esta?" Todo el grupo se sentó en silencio,
incluido el CO, el CMC,
y el oficial investigador. Sin duda se estaban
preguntando a quién
haría responsable. Finalmente, respiré hondo y
dije: "Hay
sólo una persona a la que culpar de esto: yo. Yo
soy el comandante. estoy
responsable de toda la operación. Como hombre
mayor, soy responsable
por cada acción que tiene lugar en el campo de
batalla. No hay nadie para
culpa pero yo. Y te diré esto ahora mismo: me
aseguraré de que
nada como esto nos volverá a pasar ”.
Fue una carga pesada de llevar. Pero era
absolutamente cierto. Yo era el
líder. Yo estaba a cargo y era responsable. Por lo
tanto, tuve que tomar
propiedad de todo lo que salió mal. A pesar del
tremendo golpe
para mi reputación y para mi ego, era lo correcto,
la única
cosas que hacer. Me disculpé con el SEAL herido
y le expliqué que era
fue mi culpa que estuviera herido y que todos
tuvimos suerte de que no estuviera
muerto. Nosotros
luego procedió a pasar por toda la operación,
pieza por pieza,
identificando todo lo que sucedió y lo que
podríamos hacer yendo
adelante para evitar que vuelva a suceder.
Mirando hacia atrás, está claro que, a pesar de lo
que sucedió, el
La propiedad que tomé de la situación en realidad
aumentó la confianza en mi
comandante y jefe maestro tenía en mí. Si hubiera
intentado pasar el
culpa a los demás, sospecho que me habrían
despedido, merecidamente.
Los SEALs de la tropa, que no esperaban que yo
asumiera la culpa,
respeté el hecho de que yo había asumido la plena
responsabilidad de todo lo que
había pasado. Sabían que era una situación
dinámica causada por un
multitud de factores, pero yo los poseía todos.
Página 45

Los comandantes convencionales del Ejército y la

Marina de los EE. UU.
puntos de resumen a medida que se aprendieron
las lecciones y se siguieron adelante. Habiendo
luchado en
Ramadi durante un largo período de tiempo,
entendieron algo que nosotros
Los SEAL no lo hicieron: el azul sobre azul era
un riesgo que tenía que mitigarse tanto
posible en un entorno urbano, pero ese riesgo no
puede ser
eliminado. Este fue el combate urbano, el más
complejo y difícil de todos
guerra, y era simplemente imposible realizar
operaciones sin
algún riesgo de azul sobre azul. Pero para los
SEAL acostumbrados a trabajar en
grupos pequeños contra objetivos puntuales, el
fratricidio nunca debería ocurrir.
Un oficial SEAL de alto rango y muy respetado,
que antes de unirse
la Armada había sido un comandante de pelotón
del Cuerpo de Marines de EE. UU. en Vietnam
en la histórica batalla de la ciudad de Hue, vino a
visitar nuestra unidad de tareas poco después
el incidente. Me dijo que muchas de las bajas de
los marines en Hue fueron
fuego amigo, parte de la brutal realidad del
combate urbano. Él entendió
lo que habíamos experimentado y con qué
facilidad podría suceder.
Pero, mientras que un incidente azul sobre azul en
un entorno como Ramadi
Podría ser probable, si no se esperaba, que
juramos no dejar que suceda nunca más.
Analizamos lo sucedido e implementamos las
lecciones aprendidas.
Revisamos nuestros procedimientos operativos
estándar y metodología de planificación.
para mitigar mejor el riesgo. Como resultado de
este trágico incidente, indudablemente
salvaron vidas en el futuro. Mientras estábamos
comprometidos por error por
elementos amigos de nuevo muchas veces durante
el resto del despliegue,
nunca dejamos que se intensificara y siempre
pudimos recuperar el control rápidamente.
Pero la evasión táctica del fratricidio fue solo una
parte de lo que
aprendió. Cuando regresé a casa del despliegue,
me hice cargo de Training
Destacamento Uno, que gestionó todo el
entrenamiento para West Coast SEAL
pelotones y unidades de tarea en preparación para
despliegues de combate. Configuro
escenarios en los que casi se garantizaba que los
tiroteos azul sobre azul
Página 46

ocurrir. Cuando lo hicieron, nosotros, el equipo de

formación, explicamos cómo evitar
ellos.
Pero más importante, los comandantes en
entrenamiento podrían aprender lo que yo
había aprendido sobre liderazgo. Mientras que
algunos comandantes tomaron
responsabilidad por el azul sobre azul, otros
culparon a sus subordinados por
Incidentes de fratricidio simulados en
entrenamiento. Estos comandantes más débiles
obtendría una explicación sólida sobre la carga del
mando y la profundidad
significado de responsabilidad: el líder es
verdadera y últimamente responsable
por todo.
Eso es Propiedad Extrema, el núcleo fundamental
de lo que constituye
un líder eficaz en los equipos SEAL o en
cualquier esfuerzo de liderazgo.
PRINCIPIO
En cualquier equipo, en cualquier organización,
toda la responsabilidad por el éxito y
el fracaso recae en el líder. El líder debe poseer
todo en su o
su mundo . No hay nadie más a quien culpar. El
líder debe reconocer
errores y admitir los fracasos, hacerse cargo de
ellos y desarrollar un plan
ganar.
Los mejores líderes no solo asumen la
responsabilidad de su trabajo. Toman
Propiedad extrema de todo lo que impacta en su
misión. Esta
El concepto central fundamental permite a los
líderes SEAL liderar
equipos en circunstancias extraordinarias y
ganar. Pero propiedad extrema
no es un principio cuya aplicación se limita al
campo de batalla. Esta
concepto es la característica número uno de
cualquier alto rendimiento
equipo ganador, en cualquier unidad militar,
organización, equipo deportivo o negocio
equipo en cualquier industria.
Cuando los subordinados no están haciendo lo que
deberían, los líderes que
El ejercicio Extreme Ownership no puede culpar a
los subordinados. Ellos deben
primero mirarse en el espejo. El líder tiene toda la
responsabilidad
 Página 47

para explicar la misión estratégica, desarrollar las

tácticas y asegurar
la formación y los recursos para que el equipo
pueda
ejecutar con éxito.
Si una persona del equipo no se está
desempeñando al nivel requerido
Para que el equipo tenga éxito, el líder debe
capacitar y orientar
de bajo rendimiento. Pero si el de bajo
rendimiento continuamente no cumple
estándares, entonces un líder que ejerce la
propiedad extrema debe ser leal
al equipo y la misión por encima de cualquier
individuo. Si de bajo rendimiento
no puede mejorar, el líder debe tomar la decisión
difícil para terminarlos
y contrate a otros que puedan hacer el
trabajo. Todo depende del líder.
Como individuos, a menudo atribuimos el éxito
de los demás a la suerte o
circunstancias y poner excusas por nuestros
propios fracasos y los fracasos de
nuestro equipo. Culpamos de nuestra mala
actuación a la mala suerte,
Circunstancias fuera de nuestro control, o
subordinados con bajo desempeño.
cualquiera menos nosotros. La responsabilidad
total por el fracaso es algo difícil
aceptar y asumir la responsabilidad cuando las
cosas van mal requiere
extraordinaria humildad y valentía. Pero hacer eso
es un absoluto
necesidad de aprender, crecer como líder y
mejorar la
rendimiento.
La propiedad extrema requiere que los líderes
consideren la
problemas a través de la lente objetiva de la
realidad, sin emociones
anexos a agendas o planes. Exige que un líder
deje de lado el ego,
aceptar la responsabilidad de las fallas, atacar las
debilidades y
trabajar para construir un equipo mejor y más
eficaz. Sin embargo, tal líder
no se atribuye el mérito de los éxitos de su equipo,
pero concede que
honor a sus líderes subordinados y miembros del
equipo. Cuando un líder
da tal ejemplo y espera esto de los líderes jóvenes
dentro del
equipo, la mentalidad se convierte en la cultura
del equipo en todos los niveles. Con
Página 48
Propiedad extrema, los líderes junior se hacen
cargo de sus equipos más pequeños
y su parte de la misión. Aumento de la eficiencia
y la eficacia
exponencialmente y un equipo ganador de alto
rendimiento es el resultado.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
El plan del vicepresidente se veía bien en el
papel. La Junta Directiva
había aprobado el plan el año anterior y pensaba
que podría disminuir
costos de producción. Pero no funcionó. Y la
junta quiso encontrar
averiguar por qué. ¿Quién tuvo la culpa? ¿Quién
tuvo la culpa?
La empresa me contrató para ayudar a
proporcionar orientación de liderazgo
y coaching ejecutivo al vicepresidente de
manufactura (VP). Aunque técnicamente sólido y
experimentado en su
industria en particular, el vicepresidente no había
cumplido con los objetivos de fabricación
establecidos
por el consejo de administración de la
empresa. Su plan incluía lo siguiente:
consolidar las plantas de fabricación para eliminar
la redundancia, aumentar
la productividad del trabajador a través de un
programa de bonificación incentivado, y
agilizar el proceso de fabricación.
El problema surgió en la ejecución del plan. En
cada junta trimestral
reunión, el vicepresidente entregó una miríada de
excusas de por qué tan poco de su
El plan había sido ejecutado. Después de un año,
la junta se preguntó si podría
liderar efectivamente este cambio. Con poco
progreso que mostrar, el trabajo del vicepresidente
ahora estaba en riesgo.
Llegué a la escena dos semanas antes de la
próxima reunión de la junta. Después
Pasando varias horas con el CEO para aclarar la
situación,
fue presentado al vicepresidente de
fabricación. Mi evaluación inicial fue
positivo. El vicepresidente fue extremadamente
inteligente e increíblemente informado
sobre el negocio. Pero, ¿estaría dispuesto a
entrenar?
"Entonces, estás aquí para ayudarme,
¿verdad?" preguntó el vicepresidente.
Sabiendo que, debido al ego, algunas personas se
enfurecen ante la idea de la crítica.
Página 49

y el coaching, no importa cuán constructivo sea,

elegí tomar un enfoque más indirecto
Acercarse.
"Quizás no tanto aquí para ayudarlo , sino aquí
para ayudar con la situación",
Respondí, efectivamente bajando las defensas del
VP.
En las semanas previas a la reunión de la junta,
investigué y
examinó los detalles de por qué el plan del
vicepresidente había fallado y qué había pasado
mal, y hablé con el vicepresidente sobre los
problemas encontrados en el
ejecución del plan. Explicó que la consolidación
de la manufactura
plantas habían fallado porque sus gerentes de
distribución temían que
aumentar la distancia entre plantas y centros de
distribución
evitar la interacción cara a cara con el equipo de
fabricación y reducir
su capacidad para modificar los detalles del
pedido. Supusieron que también inhibiría
su capacidad para gestionar las entregas de
pedidos urgentes. El vicepresidente despidió a su
preocupaciones de los administradores de
distribución como infundadas. En caso de que la
necesidad
surgió para ajustar pedidos o personalizar, una
teleconferencia o videoconferencia
sería más que suficiente.
El vicepresidente también explicó por qué la
estructura de bonificación incentivada no
sido puesto en su lugar. Cada vez que sus gerentes
de planta y otros líderes clave
se les presentó el plan de implementación,
retrocedieron con preocupaciones:
los empleados no ganarían suficiente dinero; se
irían por trabajos
con salarios base más altos que no requerían
estándares mínimos;
los reclutadores capitalizarían el cambio y
retirarían a los trabajadores calificados.
Cuando el vicepresidente presionó más a los
gerentes de fabricación, se unieron
hasta con los gerentes de ventas. Los dos grupos
se opusieron al plan del VP,
alegando que era la reputación de la empresa de
fabricación especializada lo que
mantuvo el negocio entrando, y tal cambio
pondría el negocio en
riesgo.
Finalmente, en lo que respecta al plan del
vicepresidente para simplificar la
Página 50

proceso de fabricación, el retroceso fue universal

y directamente desde el
mantra clásico del antichange: "Siempre lo hemos
hecho de esta manera"; y si
no está roto, no lo arregles ".
"¿Qué piensa la junta de estas razones?" Pregunté,
mientras nosotros
discutió la próxima reunión anual de la junta.
“Escuchan, pero no creo que realmente los
entiendan. Y ellos
He estado escuchando las mismas razones por un
tiempo, así que creo que son
frustrarse. No sé si ya les creen. Ellos
suena como…"
"¿Excusas?" Terminé la oración para el VP,
conociendo la palabra
en sí mismo fue un gran golpe para su ego.
"Sí. Sí, suenan como excusas. Pero estos son
reales y
legítimo ”, insistió el vicepresidente.
"¿Podría haber otras razones por las que su plan
no fue exitoso?
¿ejecutado?" Yo pregunté.
“Absolutamente”, respondió el vicepresidente. “El
mercado ha sido difícil. Nuevo
los avances tecnológicos han llevado algún
tiempo para trabajar.
Todo el mundo se centró en algunos productos
que nunca llegaron a ser
mucho. Entonces, sí, hay muchas otras razones ".
“Todos esos pueden ser factores. Pero hay una
razón más importante
por qué este plan ha fallado ”, dije.
"¿Qué razón es esa?" preguntó el vicepresidente
con interés.
Hice una pausa por un momento para ver si el
vicepresidente estaba listo para lo que tenía que
hacer.
Dile. El impacto sería incómodo, pero no había
forma de
alrededor. Lo dije claramente: “Tú. Tú eres la
razón."
El vicepresidente estaba sorprendido, luego a la
defensiva. "¿Me?" protestó. "Yo vine
con el plan! Lo he entregado una y otra vez. No es
mi culpa que ellos
no lo están ejecutando! "
Página 51

Escuché pacientemente.
“Los gerentes de planta, los equipos de
distribución y ventas no
apoyar el plan ”, continuó. “Entonces, ¿cómo se
supone que voy a ejecutarlo?
No estoy en el campo con ellos. No puedo hacer
que me escuchen ".
Las declaraciones del vicepresidente
gradualmente se volvieron menos
enfáticas. Pronto se dio cuenta
lo que estaba diciendo: estaba poniendo excusas.
Le expliqué que la responsabilidad directa de un
líder incluía obtener
personas para escuchar, apoyar y ejecutar
planes. Para llevar el punto a casa, yo
le dijo: “No puedes hacer que la gente te
escuche. No se puede hacer de ellos
ejecutar. Esa podría ser una solución temporal
para una tarea sencilla. Sino
implementar un cambio real, para impulsar a las
personas a lograr algo realmente
complejo, difícil o peligroso: no puedes obligar a
la gente a hacer esos
cosas. Tienes que liderarlos ".
“Yo los dirigí”, protestó el
vicepresidente. "Simplemente no ejecutaron".
Pero no los había dirigido, al menos no de manera
eficaz. La medida de este
Estaba claro: no había tenido éxito en la
implementación de su plan.
"Cuando estaba a cargo de un pelotón SEAL o
una unidad de tarea SEAL
realizando operaciones de combate, ¿crees que
cada operación que dirigí fue una
¿éxito?" Yo pregunté.
Sacudió la cabeza. "No."
“Absolutamente no,” estuve de acuerdo. "Claro,
dirigí muchas operaciones que fueron
bien y cumplida la misión. Pero no siempre. he
estado en
cargo de operaciones que salieron terriblemente
mal por varias razones:
mala inteligencia, malas decisiones por parte del
liderazgo subordinado, errores por
tiradores, unidades de coordinación que no siguen
el plan. La lista continua.
El combate es una situación peligrosa, compleja y
dinámica, donde todo tipo de
las cosas pueden ir hacia los lados rápidamente,
con consecuencias de vida o muerte.
No hay forma de controlar cada decisión, cada
persona, cada
Página 52

ocurrencia que sucede ahí fuera. Es simplemente

imposible. Pero déjame decirte
algo: cuando las cosas salieron mal, ¿sabes a
quién culpé? " I
preguntó, haciendo una pequeña pausa para que
esto se asimilara. "Yo", dije. "Me culpé".
Continué: “Como comandante, todo lo que
sucedió en el
el campo de batalla era mi
responsabilidad. Todo . Si una unidad de apoyo no
hacer lo que necesitábamos que hiciera, entonces
no le había dado instrucciones claras. Si uno
de mis ametralladores atacaron objetivos fuera de
su campo de fuego, entonces yo
no se había asegurado de que entendiera dónde
estaba su campo de fuego. Si el enemigo
nos sorprendió y nos golpeó donde no
esperábamos, entonces no había pensado
a través de todas las posibilidades. No importa
qué, nunca podría culpar a otros
personas cuando una misión salió mal ".
El vicepresidente contempló esto. Después de un
pensativo silencio, respondió:
“Siempre pensé que era un buen líder. Siempre he
estado en el liderazgo
posiciones ".
“Ese podría ser uno de los problemas: en tu mente
estás haciendo
todo bien. Entonces, cuando las cosas van mal, en
lugar de mirar
usted mismo, culpa a los demás. Pero nadie es
infalible. Con extrema
Propiedad, debe eliminar el ego individual y la
agenda personal. Es todo
sobre la misión. ¿Cuál es la mejor manera de
lograr que su equipo
ejecutar el plan para cumplir la misión? " Yo
continué. "Ese
es la pregunta que tienes que hacerte. Eso es lo
extremo
La propiedad se trata de todo ".
El vicepresidente asintió, comenzando a
comprender el concepto y ver su
eficacia.
“¿Crees que cada uno de tus empleados está
descaradamente
¿desobediente?" Yo dije.
"No", dijo el vicepresidente.
“Si es así, tendrían que ser despedidos. Pero ese
no parece ser el
Página 53

situación aquí ”, continué. “Tu gente no necesita

ser despedida. Ellos
necesitan ser dirigidos ".
"Entonces, ¿qué estoy haciendo mal como
líder?" preguntó el vicepresidente. "Cómo puedo
¿Conducirlos?"
"Todo comienza aquí contigo", le dije. "Debes
asumir total
propiedad de la falta de implementación de su
nuevo plan. Usted es el culpable.
Y eso es exactamente lo que necesita decirle a la
junta ".
“¿Dile eso a la junta? ¿En serio?" preguntó el
vicepresidente con incredulidad. "I
no me importa tener un poco de culpa, pero esto
no es todo culpa mía ". Aunque
comenzando a ver la luz, todavía se resistía a la
idea de tomar total
responsabilidad.
“Para ejecutar este plan, para convertirse
realmente en un
líder, tienes que darte cuenta y aceptar la
responsabilidad total ”, le dije. "Tú
tengo que poseerlo ".
El vicepresidente aún no estaba convencido.
“Si uno de sus gerentes de fabricación se le acerca
y le dice: 'Mi
el equipo está fallando, '¿cuál sería su
respuesta? Culparías a sus
¿equipo?" Yo pregunté.
"No", admitió el vicepresidente.
Le expliqué que como oficial a cargo del
entrenamiento para la Costa Oeste
SEAL Teams, colocamos las unidades SEAL en
escenarios altamente exigentes para
prepárelos para el combate en Irak y
Afganistán. Cuando los líderes SEAL
fueron colocados en situaciones de entrenamiento
en el peor de los casos, era casi
siempre las actitudes de los líderes que
determinaron si sus unidades SEAL
finalmente tendría éxito o fracasaría. Sabíamos lo
duro que era el entrenamiento
Las misiones eran porque las habíamos diseñado.
En prácticamente todos los casos, las tropas y
pelotones SEAL que no
desempeñarse bien tuvo líderes que culparon a
todos y todo lo demás—
Página 54

sus tropas, sus líderes subordinados o el

escenario. Culparon al
Personal de instructores de formación
SEAL; culparon al equipo inadecuado o al
nivel de experiencia de sus hombres. Se negaron a
aceptar la responsabilidad.
El resultado fue un desempeño deficiente y un
fracaso de la misión.
Las unidades SEAL de mejor desempeño tenían
líderes que aceptaban
responsabilidad por todo. Cada error, cada fracaso
o deficiencia.
esos líderes lo poseerían. Durante el informe
posterior a una misión de entrenamiento,
esos buenos líderes SEAL se apropiaron de las
fallas, buscaron orientación sobre
cómo mejorar, y descubrió una manera de superar
los desafíos en el
próxima iteración. Los mejores líderes
controlaron sus egos, aceptaron la culpa,
buscó críticas constructivas y tomó notas
detalladas para
mejora. Ellos exhibieron extrema propiedad y,
como resultado, su
Los pelotones y las unidades de trabajo de los
SEAL dominaban.
Cuando un mal líder de los SEAL entró en un
interrogatorio y culpó a todos
De lo contrario, esa actitud fue adoptada por
subordinados y miembros del equipo, que
luego hizo lo mismo. Todos culparon a todos los
demás, e inevitablemente el
El equipo fue ineficaz y no pudo ejecutar
correctamente un plan.
Continuando, le dije al vicepresidente: "En esas
situaciones, terminaste con un
unidad que nunca se sintió culpable de nada. Todo
lo que hicieron fue
poner excusas y, en última instancia, nunca hacer
los ajustes necesarios para
Arreglar problemas. Ahora, compare eso con el
comandante que entró y
tomó la culpa. Dijo: 'Mis líderes subordinados
hicieron malas llamadas; yo debo
no he explicado suficientemente bien la intención
general. O, 'La fuerza de asalto
no se ejecutó de la manera que imaginé; Necesito
asegurarme de que estén mejor
comprender mi intención y ensayar más a
fondo. Los buenos lideres
tomó posesión de los errores y las
deficiencias. Esa es la diferencia clave.
¿Y cómo crees que reaccionaron sus pelotones y
unidades de tarea SEAL a esto?
tipo de liderazgo? "
Página 55

“Deben haber respetado eso”, reconoció el

vicepresidente.
"Exactamente. Ven la propiedad extrema en sus
líderes y, como
resultado, emulan la propiedad extrema a lo largo
de la cadena de
comando hasta el personal más joven. Como
grupo, intentan
descubrir cómo solucionar sus problemas, en
lugar de tratar de averiguar quién
o qué culpar. Para aquellos que están desde afuera
mirando hacia adentro, como nuestro
entrenamiento
grupo, o la junta en su caso, la diferencia es obvia
".
“Y así es como aparezco ante la junta en este
momento, culpando a todos
y todo lo demás ”, reconoció el vicepresidente.
"Sólo hay una forma de solucionarlo", le dije.
Durante los siguientes días, ayudé al
vicepresidente a prepararse para la junta
reunión. A veces, volvía a ponerse a la defensiva,
sin querer
aceptar la culpa. Sintió de muchas maneras que su
conocimiento excedía al de
muchos miembros de la junta, y probablemente
tenía razón. Pero eso no
cambiar el hecho de que él era el líder de un
equipo que estaba fallando
misión. Mientras ensayábamos la parte de la
presentación de la junta directiva del
vicepresidente,
no estaba convencido de que realmente aceptara la
responsabilidad total por la
fracasos. Le dije eso sin rodeos.
"Estoy diciendo exactamente lo que me dijo que
dijera", replicó el vicepresidente. "Los
La razón por la que esta misión no tuvo éxito fue
mi fracaso como líder para
forzar la ejecución ".
“Ese es el problema”, dije. "Lo estás diciendo,
pero yo no
convencido de que lo crees. Mira tu carrera. Has
logrado
Cosas asombrosas. Pero ciertamente no eres
perfecto. Ninguno de nosotros es perfecto.
Todavía estás aprendiendo y creciendo. Todos lo
somos. Y esta es una lección para
usted: si vuelve a participar en esta tarea, si hace
una autoevaluación severa de
cómo lidera y qué puede hacer mejor, el resultado
será diferente.
Pero empieza aquí. Comienza en la reunión de la
junta cuando entra, ponga su
Página 56

ego a un lado, y asumir la responsabilidad del

fracaso de la empresa aquí. El tablero
Los miembros quedarán impresionados con lo que
ven y oyen, porque la mayoría
la gente no puede hacer esto. Respetarán su
propiedad extrema.
Asumir la responsabilidad personal de las
fallas. Usted va a salir por el otro
lado más fuerte que nunca ”, concluí.
En la reunión de la junta, el vicepresidente hizo
precisamente eso. Él asumió la culpa por el
incumplimiento de los objetivos de fabricación y
dio una sólida nota
lista sin sentido de medidas correctivas que
implementaría para asegurar
ejecución. La lista comenzaba con lo que iba a
hacer de manera diferente, no
sobre lo que otras personas necesitaban
hacer. Ahora, el vicepresidente estaba en camino a
Propiedad extrema.
Página 57
"Vamos a seguir adelante." Un artillero de la torreta SEAL mira a
través de su ametralladora pesada M2 calibre .50
Ogden Gate en territorio enemigo más allá. El vehículo de orugas de
tanques gigante (vehículo de recuperación M88)
El bloqueo de la entrada al campamento Ramadi se utilizó para
disuadir a los enemigos más devastadores.
arma: el coche bomba o VBIED con varios miles de libras de
explosivos impulsados por un
Bombardeo suicida. Más allá de la puerta, la amenaza en la ciudad era
inmensa, y nadie sintió que
más que el artillero de la torreta líder en el primer Humvee durante
una patrulla montada durante el día.
(Foto cortesía de los autores)

Página 58

CAPITULO 2
No hay malos equipos, solo malos líderes
Leif Babin
CORONADO, CALIFORNIA: DEMOLICIÓN / SELLO BAJO
EL AGUA BÁSICO
CAPACITACIÓN
"¡Vale la pena ser un ganador!" gritó una temida
camisa azul y dorada
Instructor Navy SEAL a través del megáfono. Era
la noche tres en el
infame semana del infierno de entrenamiento
SEAL. Los estudiantes, en camuflaje
fatigas, estaban empapados hasta los huesos y
cubiertos de arena arenosa que irritaba
hasta que queden crudos y sangrando. Temblaron
de frio
el agua del océano y el viento fresco de la noche
del sur de California. Los estudiantes
movido con los dolores y molestias como solo
aquellos que han sufrido
setenta y dos horas seguidas de esfuerzo físico
casi ininterrumpido.
Agotados, durante los tres días anteriores habían
dormido menos de una
hora total. Desde que había comenzado la Semana
del Infierno, decenas de ellos habían
renunciado. Otros
se había enfermado o lesionado y fueron retirados
del entrenamiento. Cuando esto
había comenzado la clase básica de demolición
subacuática / entrenamiento SEAL (conocido
como BUD / S) —el curso de capacitación básica
SEAL— varias semanas antes,
casi doscientos jóvenes decididos habían
comenzado con entusiasmo. Todos
soñó con convertirse en un SEAL de la Marina de
los EE. UU., Se preparó durante años y vino
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a BUD / S con toda la intención de graduarse. Y

sin embargo dentro de la primera
cuarenta y ocho horas de la Semana del Infierno,
la mayoría de esos jóvenes habían
se rindió al desafío brutal, tocó el timbre tres
veces, la señal
para DOR, o dejarlo a pedido, y se alejó de su
sueño de
convirtiéndose en un SEAL. Habían renunciado.
Hell Week no fue una prueba de aptitud física. Si
bien requirió algo de atletismo
capacidad, cada estudiante que sobrevivió a las
semanas de entrenamiento BUD / S antes de
Hell Week ya había demostrado una aptitud
adecuada para graduarse. Fue
no es una prueba física sino mental. A veces, los
mejores atletas del
la clase no superó la Semana del Infierno. El éxito
resultó de
determinación y voluntad, sino también desde la
innovación y la comunicación
con el equipo. Tal entrenamiento graduó a
hombres que no solo eran
físicamente fuerte pero que también podría pensar
más que su adversario.
Solo unos años antes, había sufrido mi propia
clase BUD / S
Hell Week en esta misma playa. Comenzamos
nuestra Semana del Infierno con 101
estudiantes. Cuando terminamos, solo quedamos
40 de nosotros. Algunos de los mas
atletas talentosos de la clase y los musculosos más
ruidosos
primero en dejar de fumar. Aquellos de nosotros
que lo habíamos logrado nos dimos cuenta de que
podíamos empujar
nosotros mismos mental y físicamente mucho más
lejos de lo que la mayoría pensó
posible a través del dolor, la miseria y el
agotamiento de los días sin dormir
—Exactamente para lo que se diseñó Hell Week.
Ahora vestía la camisa azul y dorada de un
instructor de los SEAL. Siguiente
dos despliegues de combate en Irak, fui asignado
a nuestro Especial Naval
Centro de Entrenamiento de Guerra para instruir
el Curso de Entrenamiento de Oficiales
Subalternos
nuestro programa de liderazgo de
oficiales. Además de mi trabajo diario, apoyé
Hell Week como instructor. Como oficial a cargo
de esta Hell Week
turno, mi trabajo era supervisar al equipo de
instructores BUD / S que dirigían el
capacitación. Los instructores eran expertos en su
trabajo de poner estos
Página 60

estudiantes a la prueba. Eran especialmente

hábiles para eliminar a los
que no tienen lo que se necesita para convertirse
en un SEAL. Para mí, para observar el infierno
La semana desde la perspectiva del instructor fue
una experiencia completamente nueva.
Los estudiantes de BUD / S se agruparon en
equipos: "tripulaciones de barco" de
siete hombres, establecidos por altura. Cada
tripulación de barco de siete hombres fue
asignado un IBS: bote inflable, pequeño. Un IBS
era pequeño por la Marina de los EE. UU.
términos pero terriblemente grandes y pesados
cuando se llevan a mano. Estos grandes
botes de goma, negros con un borde pintado de
amarillo, pesaban casi dos
cien libras y se volvía más pesado aún cuando se
llenaba de agua y
arena. Una reliquia de los Navy Frogmen (equipo
de demolición submarina)
días de la Segunda Guerra Mundial, los temidos
barcos tuvieron que ser transportados torpemente
en todas partes, generalmente sobre las cabezas de
los siete miembros de la tripulación del barco
luchando por debajo. En tierra, las tripulaciones
de los barcos los llevaron arriba y arriba
bermas de arena de veinte pies de altura y corrió
con ellos por millas a lo largo del
playa. Los llevaron por las duras calles de asfalto
de ida y vuelta
a través de la Base Naval Anfibia Coronado,
tratando como el infierno de mantenerse al día
con instructores liderando el camino. Las
tripulaciones de los barcos incluso empujaron,
tiraron,
apretó y empujó los pesados botes a través de las
cuerdas y
postes telefónicos y paredes de la famosa pista de
obstáculos BUD / S. Fuera
en el Océano Pacífico, las tripulaciones de los
botes remaban sus botes a través del
poderosas olas que chocan, a menudo volcando y
dispersando a los estudiantes mojados y
rema a través de la playa como un naufragio
histórico. Estos malditos caucho
Los botes eran la fuente de mucha miseria para los
hombres asignados a
ellos. Cada bote tenía un número romano pintado
en amarillo brillante en el
frente, indicando el número de la tripulación del
barco, todos excepto la tripulación del barco
hicieron
uno de los hombres más bajos de la clase,
conocido como el "equipo de los
pitufos". Tuvieron
un pitufo azul brillante pintado en la proa de su
barco.
En cada tripulación de barco, el hombre de mayor
rango sirvió como líder de la tripulación de barco,
Página 61
Responsable de recibir órdenes de los instructores
y briefing,
dirigiendo y liderando a los otros seis miembros
de la tripulación del barco. El barco
El líder de la tripulación era responsable del
desempeño de la tripulación de su barco.
Y mientras cada miembro de la tripulación del
barco tenía que actuar, la tripulación del barco
líder, por su misma posición como líder, recibió el
mayor escrutinio de
el personal del instructor.
Durante el entrenamiento SEAL (y realmente, a lo
largo de la carrera de un SEAL) cada
la evolución era una competencia: una carrera,
una pelea, una competencia. En BUD / S, este
los instructores SEAL, quienes constantemente
recordó a los estudiantes, "Vale la pena ser un
ganador". Al competir como un barco
tripulación durante la Semana del Infierno, el
premio a la victoria de la tripulación del barco
ganador fue
sentarse en la próxima carrera, ganando unos
breves minutos de respiro de la
evoluciones físicas extenuantes e incesantes. No
se les permitió dormir, pero
simplemente sentarse y descansar eran bienes
especialmente valiosos. Mientras que
pagado para ser un ganador, esta regla tenía un
corolario: realmente apestaba ser un
perdedor. El segundo lugar, en la lengua
vernácula del instructor, fue simplemente "la
primera
perdedor." Pero mal desempeño, quedando muy
por detrás del resto del grupo y
llegando en último lugar, conllevaba penas
especialmente duras: no deseadas
atención de los instructores SEAL que repartieron
castigos adicionales
ejercicios además de las ya agotadoras
evoluciones de Hell Week.
Mientras tanto, la tripulación victoriosa del barco
celebró al sentarse al siguiente
carrera y, lo más importante, no mojarse ni hacer
frío durante unos breves
minutos.
El cuadro de instructores SEAL mantuvo a los
estudiantes en constante movimiento
carreras de tripulaciones de barcos, dando detalles
detallados e intencionalmente complicados
instrucciones a los líderes de la tripulación del
barco, quienes a su vez informaron a sus hombres
y
ejecutaron las instrucciones lo mejor que pudieron
en su estado de agotamiento. los
el comando salió del instructor SEAL con el
megáfono: “Barco
Página 62

informe de los líderes de la tripulación! " Los

líderes de la tripulación del barco dejaron sus
barcos y corrieron hacia
tomar posición, formando una línea inteligente
frente al instructor SEAL, que
expuso los detalles de la próxima carrera.
"Rema tus botes a través de la zona de surf, bote
de basura,
1
paleta
sus botes hasta el siguiente marcador de playa,
luego remar de regreso a
la playa, sube corriendo por la berma y alrededor
del marcador de playa, luego
Regrese a la estación de cuerdas, luego sobre la
berma y termine aquí ".
ordenó el instructor SEAL. "¿Entendido?"
Los líderes de la tripulación del barco regresaron
rápidamente e informaron a sus
tripulantes. Entonces
comenzó la carrera. En lugar del tradicional
"Listo, listo, listo", el SEAL
El comando para comenzar fue "¡Esperen ... bust
'em!" Y se fueron.
En cada carrera, hubo artistas destacados. A lo
largo de este
En particular Hell Week, una tripulación de barco
dominó la competición: Barco
Tripulación II. Ganaron o casi ganaron todas las
carreras. Ellos empujaron
ellos mismos duro cada vez, trabajando al unísono
y operando en equipo.
Boat Crew II tenía un líder fuerte, y cada uno de
los miembros de la tripulación del barco
los miembros parecían muy motivados y se
desempeñaban bien. Ellos
compensaron las debilidades de los demás, se
ayudaron mutuamente y tomaron
orgullo de ganar, que tuvo sus
recompensas. Después de cada victoria, Boat
Crew II
disfruté de unos preciosos minutos de descanso
mientras las otras tripulaciones del barco
trabajaban
a través de la próxima carrera. Aunque Boat Crew
II todavía tenía frío y estaba exhausto,
Vi sonrisas en la mayoría de sus rostros. Estaban
actuando excepcionalmente
bien; estaban ganando y la moral estaba alta.
Mientras tanto, Boat Crew VI ofrecía una
destacada actuación de
un tipo diferente. Se colocaron en último lugar en
prácticamente todas las carreras, a menudo
muy por detrás del resto de la clase. En lugar de
trabajar juntos como
equipo, los hombres estaban operando como
individuos, furiosos y frustrados por
sus compañeros de equipo. Los oímos gritar y
maldecir el uno al otro desde
Página 63

a cierta distancia, acusando a los demás de no

hacer su parte. Cada barco
miembro de la tripulación se centró en su propio
dolor y malestar individual, y
el líder de la tripulación del barco no fue la
excepción. Ciertamente reconoció que
tenían un rendimiento inferior, pero
probablemente, en su mente y en la de la
tripulación del barco,
ningún esfuerzo podría cambiar eso. Y su horrible
actuación
fue el resultado.
"Boat Crew Six, ¡será mejor que empieces a
salir!" gritó un SELLO
instructor a través de su megáfono. Atención extra
del instructor
El personal tuvo graves consecuencias. Nuestros
instructores SEAL estaban por todo Boat
Tripulación VI, repartiendo castigo por su pobre
desempeño. Como resultado,
la miseria se multiplicó por diez para Boat Crew
VI. Fueron obligados a
corre hacia adelante y hacia atrás sobre la berma
de arena, hasta el agua para mojarte
y arenoso, luego gatear sobre manos y pies
ampollados. Luego tenían que
sostenga el bote en "carga de brazo extendido",
con los brazos completamente extendidos
soportando todo el peso del IBS hasta que sus
hombros
completamente ahumado. Este castigo minó cada
gramo de restante
fuerza de la tripulación del barco ya cansada y
desmoralizada. El barco
El líder de la tripulación, un oficial joven e
inexperto, se estaba volviendo aún más
atención. Como líder, asumió la responsabilidad
de la tripulación de su barco.
bajo rendimiento. Sin embargo, parecía
indiferente, como si el destino le hubiera
él una mala mano: un equipo de bajo rendimiento
que, no importa lo duro que
intentó, simplemente no pudo hacer el trabajo.
Mantuve mi ojo en el líder de Boat Crew VI. Si
no se mostrara
mejora sustancial en la capacidad de liderazgo, no
se graduaría
del programa. Se esperaba que los oficiales de los
SEAL actuaran como
todos los demás, pero más importante, también se
esperaba que lideraran. Asi que
Hasta ahora, el líder de Boat Crew VI estaba
demostrando un rendimiento que era
insatisfactorio e inaceptable. Nuestro suboficial
principal de SEAL, el más
Página 64

Suboficial experimentado y muy respetado del

SEAL
cuadro de instructores, tomó un gran interés en
Boat Crew VI y su
líder mediocre.
"Será mejor que se haga cargo y cuadre su barco,
señor", dijo
Jefe senior del líder de Boat Crew VI. Senior
Chief era un goliat de
hombre, con ojos penetrantes que infundieron
miedo igualmente a los terroristas en el
campo de batalla y estudiantes en formación. Un
líder excepcional y venerado
él mismo, había sido mentor de muchos jóvenes
oficiales subalternos. Ahora, jefe senior
ofreció una solución interesante al atroz
desempeño de Boat Crew VI.
“Cambiemos los líderes de la tripulación del barco
de los mejores y los peores
tripulaciones y ver qué pasa ”, dijo el Jefe
Superior. Todos los demás controles
siguen siendo los mismos: botes pesados e
incómodos, tripulados por el mismo
tripulaciones exhaustas, agua fría, arena arenosa y
rugosa, hombres cansados
compitiendo en carreras desafiantes. Solo un
individuo, el líder,
cambiaría.
¿Podría hacer alguna diferencia? Me preguntaba.
El plan se transmitió rápidamente a los demás
instructores de SEAL. "Bote
los líderes de la tripulación de las tripulaciones de
los barcos dos y seis informan ”, dijo el SEAL.
instructor a través del megáfono. Los dos líderes
de la tripulación del barco atropellaron
y se puso firme. "Ustedes dos intercambiarán
posiciones y se harán cargo de
la tripulación del barco del otro. Líder de Boat
Crew Six, ahora eres el líder de
Tripulación del barco dos. Líder de Boat Crew
Two, ahora eres el líder de Boat
Tripulación seis. ¿Entendido?" dijo el instructor
SEAL.
El líder de la tripulación del barco de Boat Crew
II claramente no estaba contento. estoy
Seguro que odiaba dejar el equipo que había
construido y conocía bien. Sin duda el
estaba orgulloso de su actuación dominante. La
nueva tarea a tomar
El cargo de una tripulación de barco de bajo
rendimiento sería difícil y podría
potencialmente invitar a atención no deseada de
los instructores SEAL. Aún así, él
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No se atrevió a tratar de discutir el punto con el

instructor. Sin elección, él
aceptó la desafiante tarea con una mirada de
determinación.
El líder de Boat Crew VI estaba obviamente
eufórico. Estaba claro que sentía que
sólo por la suerte del sorteo, y no por culpa suya,
había sido
asignado a la peor tripulación de barco de bajo
rendimiento. En su mente, no
gran cantidad de esfuerzo de su parte podría
mejorar Boat Crew VI. Ahora el
El instructor de los SEAL le indicó que se hiciera
cargo de Boat Crew II. Su rostro
reveló su convicción interna de que finalmente se
estaba haciendo justicia y su
nueva asignación significaba que las cosas ahora
serían fáciles para él.
Habiendo recibido la dirección para intercambiar
lugares, cada líder de tripulación de barco
fue a su nueva posición en la tripulación del barco
opuesto y esperó
próxima carrera. Como antes, los líderes de la
tripulación del barco recibieron instrucciones y
a su vez, informó a sus equipos.
"¡Espera ... revuélvelos!" vino el comando. Y se
fueron.
Vimos a las tripulaciones de los botes correr sobre
la berma cargando sus botes,
luego apresúrate a la zona de surf y al agua
oscura. Ellos saltaron
en sus botes y remaban furiosamente. Pasando por
el choque
olas, tiraron el bote, volvieron a subir a todos a
bordo y luego remaron
por la playa. Los faros de los vehículos de
nuestros instructores captaron la
reflejo de las bandas amarillas pintadas alrededor
de los bordes de los barcos. Pudimos
Ya no veo los números de los barcos. Sin
embargo, dos barcos estaban por delante del
paquete, casi cuello y cuello, con uno compitiendo
por el liderato. Media milla
playa, mientras los camiones de los instructores
los seguían, las tripulaciones del barco
remado de regreso a la orilla. Cuando los barcos
entraron con las luces delanteras,
los números eran claramente visibles. Boat Crew
VI estaba a la cabeza y
mantuvo el primer lugar en toda la línea de meta,
justo por delante de
Tripulación de barco II. Boat Crew VI había
ganado la carrera.
Se había producido un cambio milagroso: la
tripulación del barco VI se había ido
Página 66

del último lugar al primero. Los tripulantes del

barco habían comenzado a trabajar
juntos como un equipo, y ganamos . Boat Crew II
todavía se desempeñó bien, aunque
perdieron la carrera por poco. Continuaron
desafiando a Boat Crew VI
por el liderato en las siguientes carreras. Y cada
una de estas tripulaciones de barcos
superó a todos los demás, con Boat Crew VI
ganando la mayoría de las carreras
durante la mayor parte de la próxima hora.
Fue un giro impactante de los
acontecimientos. Boat Crew VI, el mismo equipo
en el
mismas circunstancias solo bajo un nuevo
liderazgo, pasó del peor barco
tripulación de la clase a los mejores. Atrás
quedaron sus maldiciones y frustración. Y
También desapareció el escrutinio constante y la
atención individual que tenían
recibido del personal de instructores de SEAL. Si
no hubiera sido testigo de esto
transformación asombrosa, podría haberlo
dudado. Pero fue un deslumbrante
innegable ejemplo de una de las verdades más
fundamentales e importantes
en el corazón de Extreme Ownership: no hay
malos equipos, solo malos
líderes.
¿Cómo es posible que cambiar a un solo
individuo, solo al líder
—¿Había cambiado por completo la actuación de
todo un grupo? los
respuesta: el liderazgo es el factor más importante
en la
rendimiento. Si un equipo tiene éxito o fracasa,
todo depende del líder.
La actitud del líder marca la pauta para todo el
equipo. El líder conduce
rendimiento, o no. Y esto se aplica no solo a los
mayores
líder de un equipo en general, sino a los líderes
junior de equipos dentro del
equipo.
***
Reflexioné sobre mi propia experiencia como
líder de la tripulación de un barco en BUD / S
a través de las tribulaciones de la Semana del
Infierno, donde había fallado y debería
lo he hecho mejor y donde lo había logrado. La
tripulación de mi barco a veces
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luch para desempear, hasta que me di cuenta de

que tena que ponerme en el
posición más difícil en la parte delantera del barco
y líder . Eso requirió
conduciendo a los miembros de la tripulación del
barco duro, más duro de lo que pensaban que
podían
Vamos. Descubrí que era mucho más eficaz
centrar sus esfuerzos en no
en los próximos días o en la lejana línea de meta
que aún no podían ver,
sino en un objetivo físico inmediatamente frente a
ellos: la playa
marcador, hito o señal de tráfico cien metros más
adelante. Si pudiéramos
ejecutar con un esfuerzo monumental solo para
alcanzar una meta inmediata que
todos podían ver, luego podríamos continuar con
el siguiente visualmente
meta alcanzable y luego la siguiente. Cuando se
ensambla, significa nuestro
el rendimiento a lo largo del tiempo aumentó
sustancialmente y finalmente cruzamos
la línea de meta a la cabeza del grupo.
Mirando hacia atrás, podría haber gritado mucho
menos y alentado más. Como
líder de la tripulación de un barco, protegí a mi
tripulación del personal del instructor como
tanto como pude. Era "nosotros contra ellos",
como yo lo vi. En proteger mi
tripulación del barco, de hecho abrigé a un par de
perpetuos de bajo rendimiento
que arrastró al resto de la tripulación del barco
hacia abajo. Cuando terminó la semana del
infierno,
hablando con algunos de los otros miembros de la
tripulación de nuestro barco, nos dimos cuenta de
que
había llevado a estos artistas mentalmente
débiles. Es casi seguro que
no habría cumplido con los estándares de otra
manera. Esa lealtad estaba equivocada.
Si no quisiéramos servir junto a los más débiles de
nuestra tripulación
ejecutantes una vez que todos fuimos asignados a
pelotones SEAL en varios SEAL
Equipos, no teníamos derecho a obligar a otros
SEAL a hacerlo. Los instructores
se les asignó la tarea de eliminar a los que no
tenían la determinación y la voluntad
para cumplir con los altos estándares de
rendimiento. Lo habíamos obstaculizado.
En última instancia, el desempeño de la
tripulación de mi barco dependía completamente
de mí. los
El concepto de que no había malos equipos, solo
malos líderes era una tarea difícil.
uno para aceptar pero no obstante un concepto
crucial que los líderes deben
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comprender e implementar para permitirles liderar

de manera más efectiva un
equipo de alto rendimiento. Los líderes deben
aceptar la responsabilidad total,
problemas que inhiben el rendimiento, y
desarrollan soluciones a esos
problemas. Un equipo solo puede ofrecer un
rendimiento excepcional si un líder
se aseguró de que el equipo trabajara en conjunto
hacia un objetivo enfocado y
altos estándares de desempeño, trabajando para
mejorar continuamente. Con un
cultura de propiedad extrema dentro del equipo,
cada miembro del
equipo podría contribuir a este esfuerzo y asegurar
los más altos niveles de
rendimiento.
***
Viendo estos eventos ahora desarrollarse como
instructor de BUD / S, supe que como
difícil como la Semana del Infierno fue para estos
estudiantes, solo era
capacitación. Estos jóvenes líderes de la
tripulación del barco no podían comprender
completamente el
carga de liderazgo de la que pronto serían
responsables como SEAL
oficiales en el campo de batalla. Como líderes de
combate, la presión sobre ellos
sería inmenso, más allá de su imaginación.
Solo unos meses antes de esta misma Semana del
Infierno, había sido un pelotón de los SEAL
comandante en Ramadi, Irak, liderando misiones
de combate en la mayoría
áreas violentas de la ciudad controladas por el
enemigo. Estuvimos en más tiroteos que
Podría contar, contra un bien armado,
experimentado y muy determinado
enemigo. La muerte acechaba a la vuelta de la
esquina en cualquier momento. Cada decisión que
(y los líderes dentro de nuestro pelotón y unidad
de tarea) hicieron
consecuencias potencialmente
mortales. Habíamos tenido un gran impacto en el
campo de batalla, mató a cientos de insurgentes y
protegió a los soldados estadounidenses
e infantes de marina. Estaba orgulloso de esos
triunfos. Pero también habíamos sufrido
inmensa tragedia con la pérdida del primer Navy
SEAL muerto en combate
en Irak, Marc Lee. Marc fue un compañero de
equipo increíble, un excepcional
Página 69

SEAL guerrero con un increíble sentido del

humor que nos hizo reír
a través de los tiempos más oscuros. Fue
asesinado a tiros en medio de una
tiroteo furioso en una de las batallas individuales
más grandes libradas por las fuerzas
estadounidenses
en el centro-sur de Ramadi. Marc era mi amigo y
hermano. Yo era suya
comandante, en última instancia responsable de su
vida. Sin embargo, solo había recibido una
herida de bala menor ese día, mientras que Marc
fue golpeado y asesinado
instantáneamente. Yo había vuelto a casa y él
no. Esto fue devastador más allá
la medida.
También lamenté por Mike Monsoor, de Task
Unit Bruiser's Delta
Pelotón, quien, aunque no era miembro de mi
pelotón, también era un amigo y
hermano. Mike se había subido a una granada
para salvar a tres de sus compañeros.
Mike era amado y respetado por todos los que lo
conocían. Como Marc, nosotros
Lamentó profundamente su pérdida.
El mismo día en que mataron a Marc Lee, otro
SEAL querido
de Charlie Platoon, Ryan Job, había recibido un
disparo en la cara de un enemigo
francotirador. Estaba gravemente herido y no
estábamos seguros de que pudiera vivir. Todavía
Ryan, duro como uñas, había sobrevivido, aunque
su herida lo dejó
permanentemente ciego. Aún así, el impulso y la
determinación de Ryan fueron
Imparable. Se casó con la chica de sus sueños y,
después de
jubilarse de la Marina, inscribirse en un programa
universitario y obtener un
Licenciatura en negocios, graduándose con un
GPA de 4.0. A pesar de ser ciego, Ryan
alcanzó con éxito la cumbre de 14,410 pies del
Monte Rainier y
personalmente embolsó un alce toro trofeo
(usando un rifle equipado con un especial
alcance diseñado con una cámara para un
observador).
2
Ryan fue un excepcional
SEAL, un maravilloso compañero de equipo y un
amigo que inspiró a todos los que conocían
él. Aunque tenía tanto derecho como cualquiera a
estar amargado por la mano
la vida le repartió, no lo fue. Reímos
continuamente cada vez que teníamos
juntos. Ryan y su esposa estaban esperando su
primer hijo, y él podría
Página 70

apenas contenga su emoción. Pero justo cuando

pensaba que los hombres de
Charlie Platoon y Task Unit Bruiser y sus familias
que habían
sufrieron y soportaron tanto estaban a salvo del
espectro de la muerte, Ryan
Job murió recuperándose de una cirugía para
reparar sus heridas de combate.
heridas que había recibido bajo mi cargo. No hay
palabras que puedan describir completamente
el martillazo que asestó esta noticia, una agonía
más allá de la comprensión.
Como su comandante de pelotón, la pérdida de
Marc y Ryan fue un
aplastante carga que soportaría por el resto de mis
días. Lo sabía
El comandante de pelotón de Mike en Delta
Platoon sintió lo mismo. Y como
comandante de la Unidad de Tareas Bruiser,
Jocko llevó esta carga para todos. Y
Sin embargo, por muy difícil que fuera para mí,
sabía que nunca podría
comprender cuán devastadora fue la pérdida de
estos buenos hombres para sus
familias y amigos más cercanos. En los meses y
años venideros, fue mi
deber ayudarlos y apoyarlos lo mejor que pueda.
***
Mientras observaba a estos jóvenes líderes de la
tripulación de botes, que aún no eran SEAL,
Sabían que no podían asumir las
responsabilidades que les esperaban.
como futuros oficiales y líderes de combate de los
SEAL. Seguro, el entrenamiento BUD / S fue
difícil. Hell Week fue una patada en las
nueces. Pero nadie se esforzaba por matar
ellos. Las decisiones en el entrenamiento aquí no
eran de vida o muerte. Carreras de tripulación de
barcos
no dio lugar a servicios conmemorativos. No hubo
presión tan mal
decisiones podrían desencadenar un incidente
internacional, que podría instantáneamente
en las noticias de la noche o en los titulares de los
periódicos de primera plana, con
repercusiones en todo el esfuerzo de guerra, tal
como lo había sido para nosotros en Irak.
Cuando estos inexpertos y futuros oficiales SEAL
se graduaron de
BUD / S, los sometí a nuestro entrenamiento de
oficiales junior de cinco semanas
Por supuesto, un programa enfocado en el
desarrollo de su liderazgo. hice mi
Página 71

todo lo posible para transmitirles todo lo que

desearía que alguien me hubiera enseñado antes
a liderar en combate. En las últimas semanas de
cada curso, ejecutamos el Marc
Lee y Mike Monsoor Memorial Run, un recorrido
cuesta arriba de cinco millas que
subió a la cima de los enormes acantilados de
Point Loma y terminó en Fort
Cementerio Nacional Rosecrans, donde están
enterrados Marc y Mike. En
ese entorno sereno con vista al Océano Pacífico,
más apropiado para estos
dos guerreros nobles, reuní a la clase de oficiales
subalternos alrededor del
lápidas y les habló de Marc y Mike. Para mí, fue
profundamente
importante contar sus historias para que los
legados de Marc Lee y Mike
Monsoor podría continuar. También sirvió como
una clara comprensión para estos
futuros líderes de combate de los SEAL de cuán
inmensas son sus responsabilidades
eran y cuán mortalmente seria la carga del mando.
A medida que salieron para servir como oficiales
y líderes en pelotones SEAL
y más allá, toda responsabilidad y rendición de
cuentas descansaba en su
espalda. Si sus pelotones tenían un rendimiento
inferior, dependía de ellos resolver
problemas, supere obstáculos y haga que el
equipo trabaje en conjunto para
cumplir la misión. En última instancia, deben
aceptar plenamente que
realmente no hay malos equipos, solo malos
líderes.
PRINCIPIO
Acerca de Face: The Odyssey of an American
Warrior, por el coronel David
Hackworth, el Ejército de los EE. UU. (Retirado)
influyó en muchos líderes de primera línea en el
SEAL Teams y en todo el ejército. Los largos
detalles de las memorias
La carrera militar del coronel Hackworth, las
experiencias de combate en Corea y
Vietnam y su gran cantidad de lecciones de
liderazgo aprendidas. Aunque un
polémica figura más tarde en la vida, Hackworth
fue un excepcional y
líder del campo de batalla muy respetado. En el
libro, Hackworth relata la
filosofía de sus mentores del ejército
estadounidense que lucharon y derrotaron a los
Alemanes y japoneses en la Segunda Guerra
Mundial: "No hay unidades malas, solo
Página 72

malos oficiales ".

3
Esto captura la esencia de lo que es Extreme
Ownership
todo sobre. Este es un concepto difícil y
humillante para cualquier líder.
aceptar. Pero es una mentalidad esencial para
construir un alto rendimiento,
Equipo ganador.
Cuando los líderes que personifican la propiedad
extrema llevan a sus equipos a
lograr un estándar más alto de desempeño, deben
reconocer que cuando
se trata de estándares, como líder, no es lo que
predicas, es lo que
tolerar. Al establecer expectativas, no importa lo
que se haya dicho o
escrito, si se acepta un desempeño deficiente y no
se retiene a nadie
responsable, si no hay consecuencias, de que el
desempeño deficiente
se convierte en el nuevo estándar. Por lo tanto, los
líderes deben hacer cumplir los estándares.
Las consecuencias por fallar no necesitan ser
inmediatamente severas, pero los líderes
Debe asegurarse de que las tareas se repitan hasta
que se alcance el estándar más alto esperado.
logrado. Los líderes deben impulsar los estándares
de una manera que aliente y
permite al equipo utilizar Extreme Ownership.
El líder debe reunir los diferentes elementos
dentro del equipo.
para apoyarse unos a otros, con todo centrado
exclusivamente en cómo mejorar
cumplir la misión. Una lección del líder de la
tripulación del barco BUD / S
El ejemplo anterior es que la mayoría de las
personas, como Boat Crew VI, quieren ser parte
de
un equipo ganador. Sin embargo, a menudo no
saben cómo, o simplemente necesitan
motivación y aliento. Los equipos necesitan una
función de forzamiento para obtener el
diferentes miembros trabajando juntos para
cumplir la misión y que
de eso se trata el liderazgo.
Una vez que se integra una cultura de propiedad
extrema en el equipo en cada
nivel, todo el equipo se desempeña bien y el
desempeño continúa
mejorar, incluso cuando un líder fuerte se retira
temporalmente de la
equipo. En el campo de batalla, la preparación
para posibles bajas juega un papel importante
papel crítico en el éxito de un equipo, si un líder
clave debe caer. Pero la vida
Página 73

puede poner cualquier número de circunstancias

en el camino de cualquier negocio o
equipo, y cada equipo debe tener líderes junior
listos para intensificar y
asumir temporalmente los roles y
responsabilidades de su
jefes para llevar a cabo la misión del equipo y
hacer el trabajo siempre y cuando
surge la necesidad.
Los líderes nunca deben estar
satisfechos. Siempre deben esforzarse por
mejorar, y deben construir esa mentalidad en el
equipo. Ellos deben
enfrentar los hechos a través de una evaluación
realista y brutalmente honesta de
ellos mismos y el desempeño de su
equipo. Identificar debilidades, bueno
Los líderes buscan fortalecerlos y elaborar un plan
para superar
desafíos. Los mejores equipos en cualquier lugar,
como los equipos SEAL, son
buscando constantemente mejorar, agregar
capacidad e impulsar los estándares
más alto. Comienza con el individuo y se extiende
a cada miembro del equipo.
miembros hasta que esto se convierta en la
cultura, el nuevo estándar. los
El reconocimiento de que no hay malos equipos,
solo malos líderes facilita
Propiedad extrema y permite a los líderes
construir alto rendimiento
equipos que dominan cualquier campo de batalla,
literal o figurativo.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
“Me encanta este concepto de propiedad
extrema”, dijo el director ejecutivo. "Pudimos
realmente utilizo algunos en mi
empresa. Tenemos un equipo bastante sólido, pero
tengo
algunos líderes clave que carecen de propiedad
extrema. Me gustaría traerte
para trabajar con nosotros ".
El director ejecutivo y fundador de una empresa
de servicios financieros había observado una
presentación que di a un grupo de altos ejecutivos
corporativos. Intrigado
por el concepto de propiedad extrema, se me
acercó después
para entablar una conversación.
"Feliz de ayudar", respondí.
Para comprender mejor la dinámica de su equipo
y el particular
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desafíos de su empresa e industria, pasé un tiempo

con el CEO
en conversaciones por teléfono, visitó las oficinas
de su empresa y se reunió con su
Equipo de liderazgo. Luego llevé a cabo un
programa de liderazgo para el
jefes de departamento y líderes clave de la
empresa.
El director ejecutivo abrió el programa y me
presentó a los del
habitación, explicando por qué había invertido en
esta formación.
"No estamos ganando", dijo el director ejecutivo
de forma sencilla. Lanzamiento de un nuevo
producto
la empresa había lanzado recientemente no había
ido bien, y el
los libros de la empresa estaban en números
rojos. Ahora la empresa se encontraba en un punto
crucial
unión. "Necesitamos asumir estos conceptos como
Propiedad Extrema,
del que Leif te hablará hoy, para que podamos
volver a
rastrear y ganar ". El director ejecutivo luego me
dejó la habitación a mí, su superior
gerentes y jefes de departamento.
Después de presentar algunos antecedentes sobre
mi experiencia de combate y
cómo el principio de propiedad extrema fue
fundamental para el éxito de
cualquier equipo, involucré a los jefes de
departamento y gerentes en una discusión.
"¿Cómo puede aplicar Extreme Ownership a sus
equipos para tener éxito?
y ayudar a su empresa a ganar? Yo pregunté.
Uno de los líderes de departamento clave de la
empresa, el jefe de tecnología
oficial (CTO), que construyó los productos
exclusivos de la empresa, exhibió un
comportamiento defensivo. No era fanático de
Extreme Ownership. yo rapidamente
reconocido por qué. Dado que la nueva línea de
productos había sido su bebé,
La propiedad del desastroso lanzamiento fue
humillante y difícil. El CTO
estaba lleno de excusas de por qué su equipo
había fallado y por el resultado
daño a los resultados de la empresa. Culpó
descaradamente al fallido
lanzamiento de nuevos productos en un mercado
desafiante, una industria en constante cambio,
personal sin experiencia dentro de su equipo, mala
comunicación con el
fuerza de ventas y servicio al cliente
mediocre. También culpó al
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equipo ejecutivo senior de la empresa. El CTO se

negó a tomar posesión de
errores o reconocer que su equipo podría
desempeñarse mejor, aunque el
El CEO había dejado en claro que todos debían
mejorar o la empresa podría fracasar.
Le conté al grupo la historia del líder de la
tripulación del barco BUD / S, cómo Boat Crew
VI cambió su desempeño bajo un nuevo
liderazgo, y describí
el concepto de que no hay malos equipos, solo
malos líderes.
“Durante mi propio entrenamiento y actuación en
BUD / S como tripulación de barco
líder ", les dije," Puedo recordar muchas veces
cuando la tripulación de mi barco
luchó. Fue fácil poner excusas por el desempeño
de nuestro equipo y
por qué no fue lo que debería haber sido. Pero
aprendí que los buenos líderes
no pongas excusas. En cambio, encuentran una
manera de hacerlo y
victoria."
“¿Cuál fue la diferencia entre los dos líderes en la
tripulación del barco?
ejemplo de líder? " preguntó uno de los gerentes,
a cargo de un equipo crítico
dentro de la compañia.
"Cuando Boat Crew Six estaba fallando bajo su
líder original",
respondió, "ese líder no parecía pensar que era
posible para ellos
rendir mejor, y ciertamente no creía que pudieran
ganar. Esta
La actitud negativa contagió a toda la tripulación
del barco. Como es habitual en equipos
que están luchando, el líder original de Boat Crew
Six es casi seguro
justificó el mal desempeño de su equipo con
muchas excusas. En su
mente, las otras tripulaciones del barco estaban
superando a la suya solo porque
esos líderes habían tenido la suerte de que se les
asignara mejores tripulaciones. Su
actitud reflejada victimización: la vida lo repartió
a él y a su tripulación
miembros una desventaja que justificaba un
desempeño deficiente. Como resultado,
Su actitud impidió que su equipo se mirara
internamente y
donde podrían mejorar. Finalmente, el líder y cada
miembro de Boat
Crew Six se centró no en la misión sino en ellos
mismos, los suyos
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agotamiento, miseria y dolor y sufrimiento

individual. Aunque el
instructores exigieron que lo hicieran mejor, Boat
Crew Six se había convertido
cómodo con un rendimiento
deficiente. Trabajando bajo los pobres
liderazgo y un ciclo interminable de culpa, el
equipo fallaba constantemente.
Nadie asumió la propiedad, asumió la
responsabilidad o adoptó un ganador
actitud."
"¿Qué hizo de manera diferente el nuevo líder de
la tripulación del barco?" preguntó otro de
los jefes de departamento.
"Cuando el líder de Boat Crew Two se hizo cargo
de Boat Crew Six,
exhibió extrema propiedad al máximo ”,
expliqué. "Él enfrentó
los hechos: reconoció y aceptó que la actuación de
Boat Crew Six
Fue terrible, que estaban perdiendo y tenían que
mejorar. El no culpo
nadie, ni puso excusas para justificar un mal
desempeño. El no
esperar a que otros resuelvan los problemas de la
tripulación de su barco. Su realista
Evaluación, reconocimiento del fracaso
y propiedad del problema.
fueron clave para desarrollar un plan para mejorar
el desempeño y, en última instancia,
victoria. Lo más importante de todo, creía que
ganar era posible . En un bote
tripulación donde ganar parecía tan lejos de su
alcance, la creencia de que el equipo
realmente podía mejorar y ganar era esencial ".
Continué: "El nuevo líder de Boat Crew Six
centró su equipo en
la misión. En lugar de tolerar sus disputas y
luchas internas,
el equipo juntos y centraron sus esfuerzos
colectivos en el único
objetivo específico de ganar la carrera. Estableció
una nueva y superior
estándar de desempeño y no aceptó nada menos
de los hombres en su
tripulación del barco ".
"¿Por qué crees que Boat Crew Two, que había
perdido a su líder fuerte,
continuó desempeñándose bien, incluso con el
líder mucho menos capaz de
¿Tripulación del barco seis? preguntó otro líder de
departamento.
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“La propiedad extrema, el buen liderazgo, es

contagiosa”, respondí.
"El líder original de Boat Crew Two había
inculcado una cultura de extrema
Propiedad, de ganar y cómo ganar, en cada
individuo. Tripulación del barco
Dos se habían convertido en un sólido equipo de
personas de alto rendimiento.
Cada miembro exigió el máximo rendimiento a
los demás.
El rendimiento excepcional repetitivo se convirtió
en un hábito. Cada individuo
Sabía lo que tenían que hacer para ganar y lo
hizo. Ellos ya no necesitaban
dirección explícita de un líder. Como resultado,
Boat Crew Two continuó
superan virtualmente a cualquier otra tripulación
de barco y compitieron con Boat Crew Six
por el primer lugar en casi todas las carreras ".
Detallé cómo el líder original de Boat Crew VI se
unió a Boat Crew
Pensando que la vida sería fácil para él. En
cambio, tuvo que dar un paso
mejorar su juego para mantenerse al día con un
equipo de tan alto rendimiento. Para él, el
aprendió la lección más grande de ese día: fue
testigo de una
cambio en el desempeño de su antiguo equipo
mientras observaba un nuevo
líder demostrar que lo que parecía imposible se
podía lograr a través de
buen liderazgo. A pesar de que no había logrado
conducir de manera efectiva a ese punto,
el líder original de Boat Crew VI aprendió e
implementó que
lección de humildad. Finalmente, se graduó de la
capacitación BUD / S y tuvo
una carrera exitosa en los equipos SEAL.
"En resumen", les dije, "si su equipo tiene éxito o
no
falla todo en ti. La propiedad extrema es un
concepto que le ayuda a
decisiones correctas como líder clave para que
pueda ganar ".
El director de tecnología se
erizó. “Nosotros estamos haciendo la derecha
decisiones ”, dijo. Hablaba en serio.
Sorprendido por su declaración, respondí: "Todos
ustedes han admitido que como
una empresa que no está ganando ".
"Puede que no estemos ganando", dijo
resueltamente el director de tecnología, "pero
estamos
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tomando las decisiones correctas ".

"Si no está ganando", le respondí, "entonces no
está haciendo el
decisiones correctas ". El director de tecnología
estaba tan seguro de que tenía razón, tan contento
de hacer
excusas y echar la culpa por sus propios errores y
fracasos, que hizo
afirmaciones ridículas para evitar asumir
cualquier propiedad o responsabilidad.
Al igual que el líder de la tripulación del barco
original en Boat Crew VI, este CTO
exhibió lo contrario de Extreme Ownership. No
tomó ningún significado
acción para mejorar su desempeño o empujar a su
equipo a mejorar. Peor,
se negó a admitir que su propio desempeño fue
insatisfactorio y que él y
su equipo podría hacerlo mejor. Su director
ejecutivo había dicho claramente que la empresa
el rendimiento debe mejorar
sustancialmente. Pero el CTO estaba atrapado en
un
ciclo de culpar a otros y negarse a asumir la
propiedad o la responsabilidad.
Se había convertido en un buen amigo de mi
propia clase BUD / S y SEAL
entrenamiento de calificación apodado el "genio
torturado". Por esto, no
significa el artista o músico que sufre de
problemas de salud mental, pero en
el contexto de propiedad. No importa cuán obvio
sea su falla, o
cuán válida la crítica, un genio torturado, en este
sentido, acepta cero
responsabilidad por los errores, pone excusas y
culpa a los demás por
sus fallas (y las de su equipo). En su mente, el
resto de los
el mundo simplemente no puede ver o apreciar el
genio en lo que están haciendo. Un
individuo con una mentalidad de Tortured Genius
puede tener un impacto catastrófico
en el desempeño de un equipo.
Después de una larga discusión con los jefes de
departamento y gerentes,
muchos de ellos llegaron a comprender y apreciar
Extreme Ownership.
Pero no el CTO. Una vez concluido el taller, me
reuní con el
CEO de la empresa para informar.
"¿Cómo te fue?" preguntó.
“El taller salió bien. La mayoría de los jefes de
departamento y
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los líderes tomaron en cuenta este concepto de

propiedad extrema ”, respondí.
"Sin embargo, tienes un problema importante".
“Déjame adivinar”, respondió el director
ejecutivo. "Mi director de tecnología".
"Afirmativo", respondí. "Se resistió al concepto
de Extreme
Propiedad en todo momento ". Esto lo había visto
antes, tanto en el SEAL
Equipos y con otras empresas clientes. En
cualquier grupo, siempre hubo un
pequeño número de personas que querían eludir la
responsabilidad. Pero esto
CTO fue un caso particularmente grave.
“Tu CTO podría ser uno de los peores 'genios
torturados' que he
visto ”, dije.
El CEO reconoció que su CTO era un problema,
que estaba
difícil trabajar con otros líderes de departamento
de la empresa
problemas importantes con él. Pero el CEO sintió
que debido a que el CTO
El nivel de experiencia y los conocimientos eran
fundamentales para la empresa,
posiblemente no podría despedirlo. También
parecía que el CTO sentía que estaba por encima
reproche.
"No puedo decirte que despidas a nadie",
respondí. "Esas son decisiones
solo tu puedes hacer. Pero lo que puedo decirte es
esto: cuando se trata de
estándares de desempeño, no es lo que predica, es
lo que tolera .
Tienes que impulsar a tu CTO para que ejerza una
propiedad extrema, para
reconocer los errores, dejar de culpar a los demás
y llevar a su equipo a
éxito. Si permite que persista el status quo, no
puede esperar
mejorar el rendimiento y no puede esperar ganar
".
Una semana después, hice un seguimiento con
una llamada telefónica al director ejecutivo para
ver cómo
su equipo estaba haciendo.
"Algunas personas realmente están adoptando este
concepto de Extreme
Propiedad ”, dijo con entusiasmo. "Pero el
director de tecnología
sigue siendo un problema ". El director ejecutivo
relató cómo, tras mi partida,
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el CTO irrumpió en su oficina y advirtió que el

concepto de
La propiedad extrema tuvo "repercusiones
negativas". Esto era ridículo.
“No hay repercusiones negativas para Extreme
Ownership”, dije.
“Solo hay dos tipos de líderes: efectivos e
ineficaces. Eficaz
líderes que lideran equipos exitosos y de alto
rendimiento exhiben Extreme
Propiedad. Cualquier otra cosa es simplemente
ineficaz. Cualquier otra cosa es mala
liderazgo ".
El desempeño del CTO y el desempeño de su
equipo ilustraron
esto en Technicolor. Su agresividad afectó a todo
su equipo y a otros
departamentos de la empresa que tenían
dificultades para trabajar con él. los
CEO entendió. Su empresa no estaba ganando y le
importaba demasiado
sobre la empresa que había construido y el
sustento de sus otros
empleados para permitir que la empresa
fracase. Deben hacerlo mejor.
Dejó ir al director de tecnología.
Se incorporó un nuevo CTO con una actitud
diferente: una mentalidad de
Propiedad extrema.
Con este cambio en el liderazgo de la tecnología
de la empresa
equipo, otros departamentos comenzaron a
trabajar juntos con éxito, y eso
El trabajo en equipo jugó un papel clave en la
recuperación de la empresa. Una vez fallando y
luchando por sobrevivir, la empresa estaba ahora
de nuevo en el camino hacia
rentabilidad y crecimiento. Su éxito ilustró una
vez más que
el liderazgo es lo más importante en cualquier
campo de batalla; es el single
factor más importante en el éxito o el fracaso de
un equipo. Un líder debe encontrar un
forma de ser eficaz e impulsar un alto rendimiento
dentro de su
equipo para ganar. Ya sea en el entrenamiento
SEAL, en combate a distancia
campos de batalla, en los negocios o en la vida: no
hay malos equipos, solo malos
líderes.
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Soldados iraquíes ayudan a un compañero herido a escapar del peligro
durante un tiroteo en el Ma'laab
Distrito de Ramadi en una operación conjunta con soldados, marines y
SEAL de la Unidad de Tarea de EE. UU.
Matón.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

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CAPÍTULO 3
Creer
Jocko Willink
SHARKBASE, CAMP RAMADI, IRAK: Cuestionando la misión
Esto no tiene sentido, no tiene sentido en
absoluto, pensé mientras leía el
declaración de misión del mando superior. Íbamos
a ejecutar misiones
"Por, con y a través de las fuerzas de seguridad
iraquíes". A diferencia de mi primer despliegue
a Irak donde los SEAL trabajaron casi
exclusivamente con nuestro propio SEAL
Equipo y otras unidades de operaciones especiales
de EE. UU. O la OTAN, mi tarea SEAL
ahora se había ordenado que la unidad trabajara
con fuerzas convencionales. Pero no
cualquier fuerza convencional: las fuerzas
convencionales iraquíes.
Los SEAL en Task Unit Bruiser eran como un
equipo deportivo profesional,
excepcionalmente bien entrenado para
desempeñarse al más alto nivel. Sabíamos cada
uno
otros tan bien que pudimos anticiparnos a los
pensamientos y movimientos del otro.
Podríamos reconocer las siluetas de los demás
mientras patrullaban en la oscuridad.
Este fue el resultado de años de capacitación, no
solo en BUD / S, el básico
Curso de formación SEAL del que todos nos
habíamos graduado, pero en el año-
ciclo de entrenamiento largo que toda la unidad de
tareas había atravesado en conjunto.
Ese trabajo consistió en entrenar y practicar en
equipo: en el desierto,
entornos urbanos y marítimos en vehículos,
barcos, aviones, helicópteros,
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ya pie. Habíamos disparado miles de balas a

través de nuestro vasto arsenal.
de armas, hasta que pudiéramos hacerlo con el
mayor grado de precisión
mientras se encuentra bajo una presión
sustancial. Habíamos entrenado durante cientos de
horas
iteración tras iteración, ejercicio tras ejercicio,
hasta que pudiéramos operar no sólo como
un grupo de individuos, pero como un equipo, una
máquina sincronizada,
maniobrar con precisión y eficiencia a través de
los desafíos de
campos de batalla caóticos.
Como SEALs, nos mantuvimos en óptimas
condiciones físicas para que
podría ejecutar misiones difíciles y satisfacer las
demandas físicas extremas de
combate. Hicimos cientos de flexiones y
lagartijas, corrimos millas, levantamos
pesos pesados, nadó largas distancias en mar
abierto, todo para prepararse
para el combate. Durante nuestro ciclo de
formación, en las preciosas horas que
no teníamos una evolución de entrenamiento
programada, estábamos en el gimnasio
empujándonos físicamente mediante castigos de
alta intensidad
entrenamientos. Si no hubiera gimnasio en nuestro
lugar de entrenamiento, estaríamos en
el camino para una carrera dura, en el
estacionamiento arrastrando o volteando pesado
neumáticos, o en las esteras en feroces concursos
de grappling y jiu-jitsu, lo que sea
podríamos hacer para mantenernos fuertes y
condicionados. Se esperaba que cada hombre
mantener ese alto nivel de acondicionamiento
físico para que pudiera sacar su
peso y nunca flaquear en una
operación. Teníamos que estar preparados para
llevar un
camarada herido con equipo de combate completo
y pesado a un lugar seguro a través de
terreno. Como parte fundamental de nuestra
cultura, desafiamos constantemente a cada
otros a pruebas de fuerza física.
También teníamos algunos de los mejores equipos
del mundo: radios encriptadas,
gafas de visión nocturna, láseres infrarrojos, luces
y marcadores, uniforme de Kevlar
chalecos y cascos. En manos de operadores que
supieron utilizar este
equipo, la ventaja táctica sobre el enemigo era
enorme.
***
Página 84

Ahora me decían que la Unidad de Tarea Bruiser:

mis amigos, mis hermanos,
estos hombres altamente capacitados y motivados,
tendrían que luchar junto a
soldados convencionales del ejército iraquí,
posiblemente algunos de los peores combates
tropas en el mundo. La mayoría de los soldados
iraquíes eran pobres, sin educación,
sin entrenamiento, desnutrido y desmotivado. Con
nefasta economía
condiciones en todo Irak, muchos simplemente se
unieron por un cheque de pago. Cuando el
las cosas se pusieron difíciles, a menudo
desertaron (como vimos más tarde).
Todos los soldados, para su crédito, habían
arriesgado sus vidas para ser parte de
el ejército iraquí. A menudo, sus familias fueron
atacadas por terroristas, sus
vidas amenazadas mientras el soldado se desplegó
para luchar en una lejana ciudad iraquí.
Por supuesto, había algunos mejores soldados
entre ellos. Pero el
Un soldado iraquí competente y capaz era la rara
excepción, no la regla.
La gran mayoría de los soldados del ejército
iraquí, como combatientes, estaban lejos
por debajo del estándar esperado de cualquier
militar, y ciertamente muy por debajo
lo que se necesitaba para enfrentar y derrotar a la
creciente insurgencia de Irak.
En 2003, la Autoridad Provisional de la Coalición
liderada por Estados Unidos se disolvió
El ejército iraquí de Saddam Hussein por
completo. Luego tuvo que ser reconstruido desde
el suelo. El entrenamiento del nuevo ejército
iraquí fue desorganizado, ad hoc,
y esparcidos, en el mejor de los casos. Algunos
soldados iraquíes casi no tenían entrenamiento.
Los oficiales a menudo sobornaban o compraban
para entrar en su rango. Jóvenes alistados
El objetivo principal de los soldados iraquíes era
la supervivencia, no la victoria. Físicamente, ellos
eran débiles. La mayoría de los soldados iraquíes
eran incapaces de hacer ni siquiera unos pocos
empujones.
ups o saltos de tijera. Tácticamente, eran
peligrosos e inseguros,
violar regularmente los procedimientos básicos de
seguridad.
Peor aún, algunos de los soldados iraquíes tenían
una lealtad cuestionable a la
coalición y al nuevo gobierno de Irak. Algunos
soldados sunitas
permaneció leal a Saddam. Pero la mayoría de los
soldados iraquíes eran chiítas y
muchos de ellos vieron a Muqtada al-Sadr, el
clérigo ardiente hostil a los estadounidenses
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y estrechamente aliado con Irán, como héroe

nacional. De vez en cuando, informes
surgió de soldados iraquíes que dirigieron sus
armas hacia su ejército de EE. UU.
o asesores del Cuerpo de Marines. Con ese
conocimiento, ¿cómo se puede confiar
¿construido?
Además de un entrenamiento deficiente, los
soldados iraquíes apenas estaban equipados
para un viaje de campamento, mucho menos
operaciones de combate. Algunos usaban
zapatillas o
sandalias. Sus uniformes eran una colección mixta
de militares
ropa de camuflaje estadounidense, soviético o de
Oriente Medio. La variedad
de la ropa hacía difícil distinguir entre amigos y
enemigos, especialmente en
ambiente donde el enemigo también vestía
uniformes y equipos paramilitares.
El equipo de telaraña de los soldados iraquíes (o
equipo de carga) consistía en
baúles de lona hechos jirones de la era soviética
con bolsas de cargador AK-47 que
a menudo se vino abajo. Las armas que llevaban
eran una mezcla de rifles.
confiscados a los insurgentes, muchos de ellos
iraquíes o chinos mal hechos
copias del AK-47. La mayoría estaban en mal
estado y muy por debajo del
estándares del diseño ruso original. No era raro
encontrar
las armas se oxidaron hasta el punto de que los
sitios no se pudieron ajustar. Su
la tecnología generalmente se detuvo en su
arma. No tenían visión nocturna
gafas, sin láseres, sin radios. De hecho, muy
pocos incluso tenían un simple
Linterna. Su armadura corporal era antigua con
cuestionable
eficacia.
***
La Unidad de Tarea Bruiser fue acusada de
equipar a nuestros soldados iraquíes,
organizado y, lo más importante, entrenado y listo
para luchar contra los insurgentes
que parecía ser cada vez más eficaz contra las
fuerzas militares estadounidenses. En
áreas menos hostiles de Irak, esto significó
construir programas de capacitación en
Asegurar bases y dirigir a los soldados iraquíes a
través de habilidades básicas de soldado.
Página 86

y finalmente algunas tácticas de infantería

avanzadas antes de llevarlas a cabo en
patrulla en territorio enemigo.
Pero esto fue Ramadi, el epicentro de la
insurgencia y el decisivo
batalla por la provincia de Anbar. Había lucha por
hacer, puestos de avanzada para
proteger, y combatientes enemigos para capturar y
matar. Para tirar de los soldados iraquíes
del campo de batalla para entrenar más allá de uno
o dos días fue simplemente
imposible.
Nuestra misión como SEAL era entrar en
territorio hostil con estos
soldados iraquíes desiguales y lucha contra
los muyahidines insurgentes incondicionales
luchadores decididos a matar a tantos de nosotros
como pudieran. Ahora, los SEAL son
conocido por correr con el sonido de las
armas. Pero corriendo con el sonido de las armas
es mucho más fácil cuando un SEAL está rodeado
por otros SEAL; cuando nosotros
saber que el hombre que cubre nuestro "seis" (o
trasero) es alguien que ha sido
a través del mismo entrenamiento, tiene el mismo
equipo y habla el mismo
idioma: alguien en quien confiamos. Para que un
SEAL ponga su vida en manos de
alguien que no conoce, una persona con la que
apenas ha trabajado, que es
no bien entrenado, indisciplinado, habla un
idioma diferente, y cuyo
la confiabilidad es dudosa, es pedir
muchísimo. En el SELLO
Equipos, el vínculo de nuestra hermandad es
nuestra arma más fuerte. Si lo tomas
que lejos de nosotros perdemos nuestra cualidad
más importante como equipo.
Cuando nuestros SEAL en la Unidad de Tarea
Bruiser se enteraron de que serían
se les permitió llevar a cabo operaciones de
combate sólo junto a los soldados iraquíes,
estaban lívidos y completamente en contra de la
idea. Sabíamos que los peligros en
Ramadi del enemigo ya eran extremadamente
altos. No había necesidad
para aumentar el riesgo para nuestra fuerza. Sin
embargo, eso es exactamente lo que estábamos
siendo
dirigido a hacer.
Incluso mi reacción inicial fue un infierno
no. Simplemente no valía la pena correr el riesgo.
¿Por qué entraríamos en combate sin todas las
ventajas posibles?
Página 87

menos una clara desventaja autoinfligida? No creí

que esto
misión tenía sentido. No creí que fuera
inteligente. Yo no lo crei
tendría éxito. Para imaginar un tiroteo junto a
soldados iraquíes con
tal entrenamiento inferior y lealtad cuestionable
parecían escandalosos,
quizás incluso suicida. Pero como comandante de
la Unidad de Tarea Bruiser, sabía
mis acciones y mi forma de pensar tenían un gran
peso entre mis tropas. Estos
eran mis órdenes, y para poder liderar, tenía que
creer. Entonces guardé mis dudas
a mí mismo cuando hice la simple pregunta: ¿Por
qué?
¿Por qué el liderazgo militar estadounidense sobre
el terreno en Irak y
de vuelta en Estados Unidos, desde Bagdad hasta
el Pentágono y la Casa Blanca,
tareas SEAL de la Marina, otras Operaciones
Especiales y el Ejército y la Marina de los EE.
UU.
¿Unidades de cuerpo con una misión de tan alto
riesgo? Había visto lo difícil
El combate podría ser con las mejores personas a
mi lado. ¿Por qué hacerlo más difícil?
Sabía que tenía que ajustar mi perspectiva, dar un
paso atrás mentalmente del
pelea inmediata justo afuera del cable y piensa en
esta pregunta de
un nivel estratégico, como si yo fuera uno de esos
generales en Bagdad o en
el Pentagono. Claro, estaban lejos del frente, pero
ciertamente, ellos
teníamos el mismo objetivo que nosotros: ganar.
Eso llevó a otra pregunta: ¿Qué estaba
ganando? Ciertamente no fue
ganar en el sentido militar tradicional de la
palabra. No habría
Ríndete de este enemigo contra el que
luchamos. No habria paz
tratado firmado. Ganar aquí significaba solo que
Irak se convertiría en un
país relativamente seguro y estable.
Entonces me pregunté: ¿Cómo podemos preparar
a los soldados iraquíes para manejar
seguridad en su propio país? Necesitaban
empezar por alguna parte. Sí hay
No era el momento de entrenar a los soldados
iraquíes fuera del campo de batalla en un lugar
seguro.
entorno en la base, entonces tendrían que aprender
haciendo, a través de
OJT (formación en el trabajo). Si los iraquíes
nunca alcanzaron un nivel de habilidad en
Página 88

que podrían defender su país de los terroristas

insurgentes, luego
quien lo defenderia? La respuesta fue demasiado
clara: nosotros, los militares estadounidenses.
Estaríamos atrapados aquí para asegurarles su país
durante generaciones.
La disparidad entre la capacidad de los mal
capacitados,
soldados iraquíes equipados y desmotivados y el
de los decididos,
combatientes insurgentes bien equipados y
altamente efectivos estaban listos
en contra era gigantesco. Prácticamente cada vez
que un puesto de avanzada estadounidense en
Ramadi fue entregado al control de soldados
iraquíes, insurgentes
atacaron e invadieron su posición, matando a
decenas de tropas iraquíes y
a veces, los asesores de la Marina de los Estados
Unidos o del Ejército que se les asigna. El iraquí
los soldados no eran rival para los insurgentes. Se
necesitarían generaciones de
entrenamiento para llevar a los soldados iraquíes
al nivel necesario para superar y
derrotar a un enemigo tan agresivo. Incluso
entonces, esos soldados mediocres
probablemente nunca sería capaz de luchar y
derrotar a un serio
adversario. Para aquellos de nosotros en la
primera línea de este conflicto, estaba claro
que había muchos oficiales militares
estadounidenses de alto rango que, muy alejados
de la interacción directa con los soldados iraquíes,
no entendió el iraquí
La verdadera falta de capacidad del ejército. Eran
simplemente terribles, y no
cantidad de entrenamiento los convertiría
en excelentes soldados; pero tal vez nosotros
podría hacerlos lo suficientemente buenos.
Mientras pensaba en esto, me di cuenta de que
había algo que nosotros ...
Task Unit Bruiser y otras fuerzas estadounidenses
y de la coalición — podrían hacerlo. Estos
Tropas iraquíes, o jundhis,
1
como se llamaban a sí mismos en árabe, puede
que nunca
Ser lo suficientemente bueno para enfrentarse a un
enemigo bien equipado y decidido. Pero
podrían ser lo suficientemente buenos para
enfrentarse a un enemigo menos
importante. Pudimos
Asegurar que el enemigo actual encaja en esa
categoría reduciendo el
la capacidad de los insurgentes para hacer la
guerra. Además de construir el ejército iraquí
capacidad a través del entrenamiento y el
asesoramiento de combate en el campo de batalla,
 Página 89

(nuestros SEALs y las fuerzas estadounidenses)

tendrían que aplastar la insurgencia y
reducir su capacidad a un punto en el que los
soldados y la policía iraquí
menos tienen la oportunidad de mantener una paz
relativa por sí mismos: una
oportunidad de ganar. Para hacer eso, nuestra
Unidad de Tarea Bruiser SEALs necesitaba
salir del alambre, entrar en el campo de batalla e
infligir graves daños a
combatientes insurgentes. Pero no podríamos
operar a menos que nuestras misiones de combate
recibió aprobación a través de nuestra cadena de
mando. La unidad de tarea SEAL
que había estado en Ramadi durante los meses
anteriores a nuestra llegada nos había dicho
planearon una serie de operaciones de combate
que consistían sólo en
SEALs — sin soldados iraquíes. Casi todas esas
operaciones habían sido
aprobación denegada. Para recibir esa aprobación,
sabía que debíamos tomar
Soldados iraquíes con nosotros en cada
operación. Fueron nuestro boleto para irnos
la base, empujar en territorio enemigo, y desatar
furia sobre el
insurgentes.
Con eso, entendí y creí. Ahora, tenía que
asegurarme de que mi
las tropas entendieron y creyeron.
Llamé a una reunión y saqué a todos los
operadores SEAL de Task
Unidad Bruiser juntos en la sala de reuniones.
"Muy bien, muchachos", dije. “Has escuchado los
rumores. Cada operación
que llevemos a cabo incluirá a soldados iraquíes
". Hubo murmullos de
obscenidades y fuertes exhalaciones de
disgusto. Repetí: “Cada misión que
emprender lucharemos junto a los jundhis. "La
habitación se soltó de nuevo,
esta vez con mayor desacuerdo y maldiciones. El
consenso de nuestro
SEALs, las tropas de primera línea que
ejecutarían nuestras misiones, fue claro:
"Esto es basura".
Corté la protesta no tan sutil: “Entiendo. El campo
de batalla
aquí en Ramadi es peligroso. Es difícil. ¿Por qué
hacerlo aún más difícil?
obligándonos a luchar junto a los soldados
iraquíes? Maldita sea, asintió mucho
Página 90

de la habitación de acuerdo.
"Bueno, déjame preguntarte algo", continué. “Si
el ejército iraquí
no pueden llegar a un punto en el que puedan
manejar la seguridad en su propio país,
¿Quién va a hacerlo?"
La habitación quedó en silencio. Conduje el punto
a casa al reafirmar el
pregunta: "Repito, si el ejército iraquí no puede
manejar la seguridad en
este país, ¿quién lo va a hacer? Tuve su atención y
ellos sabían
la respuesta. Pero para garantizar que todos
entendieran claramente la estrategia
importancia de por qué se nos ordenó hacer esto,
lo hice perfectamente
claro: “Si los soldados iraquíes no pueden hacerlo,
solo hay un grupo que lo hará: nosotros.
Si no ponemos a estos muchachos al día,
tendremos esta misión a continuación.
año y año siguiente y año siguiente. El ejército de
EE. UU. Estará atascado
aquí por generaciones. Dependerá de nuestros
hijos y de los hijos de nuestros hijos
asegurar Irak ".
Podía ver eso, aunque todavía había resistencia a
la idea de
trabajando con soldados iraquíes, estaban
comenzando a ver esta misión
desde una perspectiva estratégica.
Continué: “Como tú, entiendo que no importa
cuánto
entrenarlos, el ejército iraquí nunca se acercará a
lograr el
estándares que establecemos para nosotros
mismos. Pero los ayudaremos a mejorar. Y
hay algo más que podemos hacer para
ayudarlos. Cerraremos con y
destruir al enemigo en las calles de Ramadi para
reducir los insurgentes
capacidad militar y reducir el nivel de
violencia. Cuando el enemigo es
golpeado, entonces el ejército iraquí puede
hacerse cargo de las tareas de seguridad para
ellos mismos."
Vi que algunas cabezas asentían de acuerdo.
"Pero para hacer eso", dije, "tenemos que
conseguir cada misión, cada
operación — aprobada. Y si queremos que se
aprueben nuestras misiones, debemos
Página 91

tener soldados iraquíes con nosotros en cada

operación. ¿Alguien no
¿Entienda esto?"
La habitación estaba en silencio. Todos
entendieron. Ellos no tuvieron que saltar
de alegría ante la idea de luchar junto a los
soldados iraquíes en una peligrosa
campo de batalla. Pero tenían que entender por
qué lo estaban haciendo así.
que pudieran creer en la misión.
Luego, hablé con mis líderes clave en mayor
detalle sobre por qué esto
la misión era importante. A diferencia de la
unidad de tarea SEAL anterior, le dije a mi
oficiales y jefes no debían
presentar ningún concepto de operaciones
(CONOPS): un documento que establece la idea
básica de una operación para
aprobación por el cuartel general superior, sin
soldados iraquíes como parte de nuestra
fuerza.
"¿Qué pasa con todos los unilaterales
2
operaciones que hiciste en tu última
¿despliegue?" Leif me preguntó. "¿No marcaron
la diferencia?" los
otro comandante de pelotón y ambos jefes de
pelotón esperaban mi
respuesta.
"Sí. Hicimos un montón de DA unilaterales
3
en Irak hace dos años ",
respondido. “Y desde ese momento, las fuerzas de
la coalición en todo Irak han
continuó haciéndolos. Pero aquí están los hechos:
en los últimos dos años,
los ataques enemigos han aumentado un
trescientos por ciento. ¡Trescientos por
ciento! Esta
el lugar está en una espiral descendente. Tenemos
que hacer algo diferente si
quiero ganar."
“Cada una de sus operaciones tendrá soldados
iraquíes”, les dije.
“Estos soldados iraquíes son nuestro medio para
hacer algo diferente: nuestro
boleto para operar. Los pondremos al día. Los
prepararemos
lo mejor que podamos. Lucharemos junto a
ellos. Y aplastaremos el
enemigo hasta que incluso el ejército iraquí pueda
luchar contra ellos por su cuenta.
¿Alguna otra pregunta?"
Página 92

No hubo más preguntas. La pregunta más

importante había sido
respondió: ¿Por qué? Una vez analicé la misión y
comprendí por mí mismo
esa información crítica, entonces podría creer en
la misión. Si yo
no creía en eso, no había forma de que pudiera
convencer a la
SEALs en mi unidad de tarea para creer en ello. Si
expresaba dudas o abiertamente
cuestionó la sabiduría de este plan frente a las
tropas, su burla
hacia la misión aumentaría
exponencialmente. Ellos nunca
cree en ello. Como resultado, nunca se
comprometerían con él, y sería
fallar. Pero una vez que entendí y creí, pasé ese
comprensión y fe, clara y sucintamente, en mis
tropas para que
ellos mismos creían en él. Cuando entendieran por
qué, lo harían
comprometerse con la misión, perseverar a través
de los inevitables desafíos en
almacenar y cumplir con la tarea que tenemos
ante nosotros.
La mayoría de los operadores aceptaron mi
explicación. No todos los miembros de
La Unidad de Tarea Bruiser quedó convencida de
inmediato. Tuvimos que reforzar el
importancia de asesorar continuamente a los
soldados iraquíes en el combate.
Durante el transcurso del despliegue, nuestros
SEAL realizaron todos
Operación importante con soldados iraquíes. A
menudo, los soldados iraquíes hacían cosas
que eran estúpidos y peligrosos. En una operación
de combate, un iraquí
El soldado apretó accidentalmente el gatillo de su
rifle AK-47 y disparó un
docena de rondas de fuego completamente
automático en el suelo junto al SEAL
operadores parados cerca de él. Las balas fallaron
en algunos de nuestros SEAL por
pulgadas. En otra operación, Leif y sus asesores
de combate SEAL tuvieron que
arrancar los rifles de las manos de los soldados
iraquíes que, mientras estaban bajo fuego,
corrieron
del contacto enemigo mientras disparan sus AK-
47 hacia atrás sobre su
cabezas, con otros SEALs y soldados iraquíes por
debajo de ellos—
increíblemente tonto. En otra ocasión, soldados
iraquíes patrullando con nuestros SEAL
fueron atacados por combatientes enemigos. Un
soldado iraquí fue alcanzado y su
Página 93

los camaradas lo abandonaron en la calle y

corrieron a cubrirse. Dos SEAL tenían
correr a través de una granizada de fuego enemigo
a través de una calle abierta (lo que
llamado "Medalla de Honor") para recuperar al
soldado iraquí herido y
arrástralo para cubrirse mientras las balas
impactan a su alrededor.
Los soldados iraquíes frustraron muchísimo a
nuestros SEAL que entrenaron
y luchó junto a ellos. Pero también resultaron
útiles en formas que
no había anticipado. Un violador SEAL puede
usar un mazo o
carga explosiva para abrir una puerta, un método
eficaz, aunque extremadamente
fuerte, lo que les permitió a todos en el vecindario
saber que estábamos allí. Nuestra
Los soldados iraquíes sabían cómo estaban
aseguradas las puertas y portones y
ábralas silenciosamente a mano con poco
esfuerzo. También podían decirle
los malos de los buenos. A nuestros ojos
estadounidenses, cuando un enemigo desarmado
Los combatientes se escondían entre la población
civil, a menudo no podíamos decir
la diferencia. Pero nuestros soldados iraquíes
podían discernir la vestimenta, los modales,
y acentos árabes que eran diferentes a los de la
población local.
Su conocimiento local y cultural fue una ventaja
para ayudarnos
comprender e identificar mejor al enemigo.
Durante los siguientes seis meses, llevamos a los
soldados iraquíes directamente al
de algunas de las mayores batallas por la ciudad
de Ar Ramadi. Varios de ellos
fueron asesinados en acción. Otros resultaron
heridos. A pesar de las quejas
de Task Unit Bruiser, se formó un cierto nivel
básico de camaradería
entre nuestros SEAL y sus homólogos iraquíes a
través de la sangre,
sudor y lágrimas de operaciones de combate
difíciles.
Gracias al éxito de la Primera División Blindada
del Ejército de EE. UU. Ready
Equipo de Combate de la Primera Brigada:
Capturar, Limpiar, Mantener, Construir estrategia,
enemigo
los combatientes se vieron obligados a abandonar
sus antiguos refugios seguros dentro de Ramadi.
Debido a que incluimos soldados iraquíes con
nosotros en cada operación, nuestra cadena
de mando aprobó todos nuestros planes para
avanzar profundamente en peligrosos
Página 94

territorio enemigo en apoyo de esta

estrategia. Que nos permitió martillar
combatientes enemigos con efecto mortal,
haciendo esas áreas un poco más seguras para
los soldados e infantes de marina estadounidenses
que construyeron los puestos avanzados de
combate permanentes
y vivió y patrulló fuera de ellos, obligando a los
insurgentes a salir de su
antiguas fortalezas. Como resultado, la población
local cesó el apoyo pasivo.
de los insurgentes y, en cambio, cambió de bando
para apoyar a Estados Unidos e Irak
efectivo. Con el tiempo, el nivel de violencia
disminuyó drásticamente, al igual que
la capacidad militar de los insurgentes. Al final de
nuestro despliegue, el
El área era lo suficientemente segura para permitir
que nuestras unidades del ejército iraquí
comenzaran
operaciones bajo su propio mando y control:
patrullando en el
ciudad, enfrentando al enemigo y capturando o
matando a los insurgentes. Ese
parte de la misión fue un éxito desde cualquier
punto de vista.
PRINCIPIO
Con el fin de convencer e inspirar a otros a seguir
y lograr un
misión, un líder debe ser un verdadero
creyente en la misión. Incluso cuando
otros dudan y cuestionan la cantidad de riesgo y
preguntan: "¿Vale la pena?" la
El líder debe creer en la causa mayor. Si un líder
no cree,
o no correrá los riesgos necesarios para superar lo
inevitable
desafíos necesarios para ganar. Y no podrán
convencer a los demás
—Especialmente las tropas de primera línea que
deben ejecutar la misión — para hacer
asi que. Los líderes siempre deben operar con el
entendimiento de que son
parte de algo más grande que ellos mismos y sus
propios
intereses. Deben impartir este conocimiento a sus
equipos hasta el
operadores de nivel táctico en el terreno. Mucho
más importante que la formación
o equipo, una fe decidida en la misión es
fundamental para cualquier equipo o
organización para ganar y lograr grandes
resultados.
En muchos casos, el líder debe alinear sus
pensamientos y visión con ese
de la misión. Una vez que un líder cree en la
misión, esa creencia brilla
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hasta los de abajo y de arriba en la cadena de

mando. Acciones y
Las palabras reflejan la creencia con una clara
confianza y seguridad en sí mismo que es
no es posible cuando la creencia está en duda.
El desafío surge cuando esa alineación no es
explícitamente clara.
Cuando la confianza de un líder se rompe,
aquellos que se supone que deben seguir
él o ella ve esto y comienza a cuestionar su propia
creencia en la misión.
Todo líder debe poder desprenderse de la táctica
inmediata.
misión y comprender cómo encaja en los
objetivos estratégicos. Cuando los líderes
recibir una orden que ellos mismos cuestionan y
no entienden,
deben hacer la pregunta: ¿por qué? ¿Por qué se
nos pide que hagamos esto?
Esos líderes deben dar un paso atrás, deconstruir
la situación, analizar
la imagen estratégica y luego llegar a una
conclusión. Si no pueden
determinar una respuesta satisfactoria ellos
mismos, deben hacer preguntas
la cadena de mando hasta que entiendan por
qué. Si los líderes de primera línea y
las tropas entienden por qué, pueden avanzar,
creyendo plenamente en lo que
Ellos están haciendo.
Asimismo, corresponde a los líderes superiores
tomarse el tiempo para explicar
y responder a las preguntas de sus líderes jóvenes
para que ellos también puedan
entender por qué y creer. Ya sea en las filas de las
unidades militares o
empresas y corporaciones, las tropas de primera
línea nunca tienen una
comprensión de la imagen estratégica como
podrían anticipar los líderes superiores.
Es fundamental que esos líderes superiores
impartan una comprensión general de
ese conocimiento estratégico, el por qué, a sus
tropas.
En cualquier organización, los objetivos siempre
deben estar alineados. Si metas
no están alineados en algún nivel, este problema
debe abordarse y rectificarse.
En los negocios, al igual que en el ejército, ningún
equipo de altos ejecutivos
elegir a sabiendas un curso de acción o emitir una
orden que
deliberadamente resultará en un fracaso. Pero un
subordinado puede no entender un
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cierta estrategia y por tanto no creer en ella. Los

líderes juveniles deben preguntar
preguntas y también brindan retroalimentación en
la cadena para que los líderes senior
puede comprender completamente las
ramificaciones de cómo los planes estratégicos
afectan
ejecución en el suelo.
La creencia en la misión se relaciona con la cuarta
ley de combate:
Comando descentralizado (capítulo 8). El líder
debe explicar no solo
qué hacer, pero por qué . Es responsabilidad del
líder subordinado
comuníquese y pregunte si no lo entienden. Solo
cuando los líderes en absoluto
los niveles entienden y creen en la misión
¿pueden pasar eso?
comprensión y fe en sus equipos para que puedan
perseverar
a través de desafíos, ejecutar y ganar.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
"Este nuevo plan de compensación es terrible",
dijo uno de los de nivel medio
gerentes. "Ahuyentará a nuestros mejores
vendedores". El resto de la clase
acordado.
Hacia el final de un breve programa de desarrollo
de liderazgo para el
gerentes de nivel medio de la empresa, mis
discusiones con la clase
reveló un problema importante que creó estrés y
fragmentación entre los
rangos de la empresa.
El liderazgo corporativo había anunciado
recientemente una nueva compensación
estructura para su fuerza de ventas. El nuevo plan
redujo sustancialmente
compensación, especialmente para los vendedores
de baja producción.
"¿Cual es el problema?" Le pregunté al grupo.
“Ya es bastante difícil mantener a los vendedores
aquí; ¡esto no ayuda! " uno
respondió el gerente.
"No entienden lo difícil que es en este mercado",
dijo otro, refiriéndose
al liderazgo corporativo senior. “Este nuevo plan
de compensación impulsará
personas a nuestros competidores ".
Página 97

“Algunos de mis padres ya han escuchado

rumores al respecto; ellos no
me gusta en absoluto. Y no puedo convencerlos
de lo contrario. No creo en eso
¡yo mismo!" otro respondió.
Les hice a todos una pregunta simple: "¿Por qué?"
"¿Por qué Qué?" respondió uno de los gerentes.
"¿Por qué su liderazgo está haciendo este
cambio?" Yo pregunté.
"¡Diablos si lo sé!" un gerente dijo enfáticamente,
lo que trajo
se ríe del grupo.
Sonreí y asentí. Luego volví a preguntar: "Está
bien, pero ¿por qué crees
están implementando este plan? ¿Crees que
quieren empujar tu
mejores vendedores fuera de la puerta? ¿Quieren
que esos vendedores vayan a
sus competidores? ¿Crees que realmente quieren
que la empresa pierda
dinero y fallar?
La habitación estaba en silencio. Los gerentes, la
mayoría de los cuales respetaron sus
jefes y mantuvo buenas relaciones con la empresa
liderazgo: sabían que sus líderes eran inteligentes,
experimentados y comprometidos
al éxito de la empresa. El problema era que nadie
podía
comprender por qué se había implementado este
nuevo plan.
"¿Alguien ha preguntado?" Yo les interrogué.
La habitación quedó en silencio. Finalmente, el
payaso de la clase soltó: "No soy
preguntando. ¡Me gusta mi trabajo!" La risa
estalló en la habitación.
Sonreí y dejé que se calmaran. "Comprensible",
respondí. "Asi que
el CEO, ¿es irrazonable? ¿De verdad despediría a
alguien por
haciendo la pregunta? "
El grupo de gerentes murmuró: "No".
"¿Entonces que es?" Yo pregunté.
Finalmente, uno de los gerentes más senior habló
con un serio
respuesta: “Me sentiría bastante estúpido
preguntando. Nuestro director ejecutivo es
inteligente y tiene muchos
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experiencia. Ella consigue este negocio ".

"Está bien", le respondí. "¿Así que están todos
asustados de parecer estúpidos?"
Las cabezas asintieron en un sí universal .
Asentí con la cabeza también, ahora
comprendiendo mejor el problema. Ninguno
quiere parecer estúpido, especialmente frente al
jefe. "Déjame preguntarte
esto ”, continué. "Cuando no puedes explicar la
razón detrás de esta nueva
plan de compensación a su fuerza de ventas,
¿cómo lo hace lucir? "
“Estúpido y asustado”, respondió el payaso de la
clase.
"¡Exactamente!" Respondí en broma. Pero sabía
una forma sencilla y fácil de resolver
el problema había sido descubierto.
Esa tarde pasé por la oficina del director
general. Ella se estaba reuniendo con
el presidente de ventas de la empresa.
"¿Cómo va el taller?" preguntó el director
ejecutivo.
“Va bastante bien”, dije. "Tienes un equipo sólido
de gerentes".
"Absolutamente. Son un gran grupo ”, respondió
el CEO.
"¿Cómo es tu relación con ellos?" Yo pregunté.
“Oh, creo que es muy fuerte con la mayoría de
ellos. Algunos de los mas nuevos
todavía no conozco muy bien, pero en general,
tengo una buena
relación con nuestros gerentes ”, respondió el
CEO.
"¿Alguna vez te confrontan por algo o te hacen
preguntas?" Yo pregunté.
El CEO pensó durante unos segundos. "No
realmente", reconoció.
“Creo que obtienen el negocio y creo que saben lo
que estamos intentando
hacer. Así que realmente no hay mucho por lo que
necesiten confrontarme.
Llevo mucho tiempo en este juego. No estaría
aquí hoy si no lo hiciera
sé lo que estaba haciendo. Ellos lo saben y creo
que lo respetan.
La experiencia cuenta mucho en este
negocio. Pero creo que si tuvieran un
problema, sin duda me lo plantearían ".
Una percepción errónea común entre los líderes
militares o altos ejecutivos corporativos
Página 99

ejecutivos, este era un ejemplo de un jefe que no

comprendía completamente
el peso de su posición. En su mente, estaba
bastante relajada, abierta a
preguntas, comentarios y sugerencias de la
gente. Ella habló de
mantener una "política de puertas abiertas". Pero
en la mente de sus ventas
gerentes, ella seguía siendo la jefa :
experimentada, inteligente y muy
importante, poderoso. Esa posición exigía un alto
nivel de reverencia.
tan alto, de hecho, que para un empleado el
cuestionar sus ideas parecía
irrespetuoso. Ninguno de ellos se sentía cómodo
interrogándola, incluso
aunque ninguno de los gerentes de nivel medio
estaba realmente preocupado por perder
sus trabajos porque hicieron una pregunta. Pero
ciertamente estaban preocupados
sobre verse mal frente a The Boss.
"No estoy seguro de que se sientan tan cómodos
enfrentándote o abriéndose
para ti como piensas, ”dije sin rodeos.
"¿En realidad?" Preguntó el CEO con una cara
ligeramente perpleja.
“Permítanme darles un ejemplo que surgió hoy”,
respondí. "Los
nuevo plan de compensación de ventas ".
“¿Qué pasa con eso? ¿No les gusta? preguntó el
CEO con sorpresa.
“No es que no les guste,” contesté. "No creo que
se
eso."
“¿No lo entiendes? El plan no es tan complejo. De
hecho, es
simple ”, dijo el CEO, preparándose para darme la
rápida explicación.
“No es que no entiendan cuál es el plan”,
dije. "Tienes razón: es
es simple. Reduce la compensación general para
el personal de ventas, especialmente para
los bajos productores ".
"Exactamente. ¿Cuál es el problema con eso?
" dijo el CEO. Ella tenía razón.
Incluso yo, sin experiencia en este campo en
particular, no tuve problemas
comprender el concepto básico del nuevo plan de
compensación.
“El problema no es que no entiendan el plan, sino
que
Página 100

No entiendo por qué se está implementando el

plan. Ellos no creen
en eso. Creen que este plan alejará a los buenos
vendedores, que
buscar y posiblemente encontrar mejores planes
de compensación en su
competidores ”, expliqué.
El CEO ahora se puso un poco a la
defensiva. "Entonces claramente no
entiendo lo que estoy haciendo con el negocio ”,
afirmó. "Cuando cortamos
compensación, especialmente en los vendedores
de baja producción, que los ahorros
reduce el costo. Cuando reduzco el costo para los
vendedores, reduce nuestra
gastos generales. Con los gastos generales
reducidos, puedo reducir el precio de nuestros
productos.
Eso permitirá a nuestros productores más grandes
generar aún más negocios.
Claro, el nuevo plan de compensación es punitivo
para nuestra gente de abajo,
pero esa gente de abajo realmente no mueve la
aguja en nuestro negocio. Si
algunos de ellos se van, no afectará nuestro
negocio. De hecho, permitirá
algunos de nuestros mejores productores para
expandirse a esas cuentas y aumentar
Ventas. Así que existe una oportunidad para que
nuestra fuerza de ventas lo haga aún mejor ".
"Eso tiene mucho sentido", respondí.
“Absolutamente lo hace”, dijo el CEO. Ella
explicó cómo había hecho
este movimiento antes en un mercado
difícil. “Casi siempre ayuda. Que podría
reducir el tamaño total de nuestra fuerza de
ventas, pero aumentará nuestro volumen
a la larga. Una fuerza de ventas más pequeña y
eficaz también reduce
gastos generales: menores costos de atención
médica, menos escritorios, menos computadoras
para comprar,
mayor eficiencia. Es un ganar-ganar ".
“Eso suena genial. Solo hay un problema con eso
”, dije.
"¿Qué es eso?" preguntó el CEO, incrédulo.
“Sus gerentes de nivel medio no comprenden esos
puntos, no
entienden por qué, y por eso no creen en la
estrategia. Si no lo hacen
creer, tampoco su fuerza de ventas. Si este plan se
implementa y esos
ejecutarlo, no crea en él, es mucho más probable
que su plan fracase ".
Página 101

"Entonces, ¿qué puedo hacer para hacerles

creer?" preguntó el CEO.
"Es fácil", le expliqué. “Solo diles por qué. "
La directora ejecutiva finalmente entendió lo que
tenía que hacer.
Para mi capacitación con los gerentes de nivel
medio al día siguiente, el CEO
Hizo una aparición y comenzó con una breve
presentación.
"Buenos días a todos", comenzó. "Jocko me
señaló que
todos ustedes tuvieron algunos problemas con el
nuevo plan de compensación. Que no tu
¿me gusta?"
Tras unos momentos de silencio, uno de los
directivos más senior
finalmente reunió el coraje para
hablar. "Incorporar a nuestro equipo de ventas
El sueldo neto duele ”, dijo el gerente. "Puede que
algunos de ellos
en otros lugares, y eso podría perjudicarnos a
largo plazo ".
El CEO sonrió. Explicó los detalles de la
estrategia detrás del
plan: el mayor volumen, la reducción de gastos
generales, la mayor captura de
cuentas existentes cuando son manejadas por
vendedores de mayor producción. los
Los gerentes vieron rápidamente la conexión y
comprendieron los beneficios de la
plan.
"¿Alguien tiene alguna pregunta?" terminó el
CEO. Nadie habló
hasta. "Seriamente. ¿Alguien tiene alguna
pregunta? No tenga miedo de preguntar.
Obviamente, no te dejé esto claro. Y
desafortunadamente ninguno de ustedes
¡preguntó!" dijo ella.
"No, creo que lo entendemos ahora", respondió
uno de los gerentes.
"¿Crees que puedes explicárselo a tu fuerza de
ventas de una manera que
ellos entenderán? " preguntó el CEO.
"Sí", respondió un gerente. "Pero sigo pensando
que algunos de los
los productores estarán molestos ".
"Estoy seguro de que algunos de ellos lo serán",
respondió el director ejecutivo. "Como dije, eso es
parte de la estrategia aquí. En los que quiero que
te enfoques aquí son los grandes
Página 102
productores y aquellos que cree que tienen el
potencial de convertirse en grandes
productores. He hecho esto antes; obtendremos
resultados. Alguien más tiene
¿cualquier cosa?"
La habitación, ahora relajada por la conversación
directa
con el CEO, se relajó y rompió en una pequeña
charla ante el CEO
siguió su camino. Continuó la clase.
"¿Qué opinas?" Pregunté a la clase.
"Eso es exactamente lo que necesitábamos", dijo
un gerente.
“Ahora lo entiendo”, comentó otro.
"Ojalá lo hubiéramos sabido todo el tiempo", dijo
un tercer gerente.
“Déjame hacerte otra pregunta: ¿Quién tiene la
culpa del CEO, no
explicándote esto con más detalle? " Yo pregunté.
Los gerentes de la sala permanecieron en
silencio. Sabían la respuesta
y asintió con la cabeza al reconocer un tema que
había cubierto en detalle
más temprano.
“Así es”, le dije, “¡tú! Eso es lo que Extreme
Ownership es todo
sobre. Si no comprende o no cree en las
decisiones que vienen
de su liderazgo, depende de usted hacer preguntas
hasta que
comprender cómo y por qué se toman esas
decisiones. Sin saber
el por qué te prohíbe creer en la misión. Cuando
estás en un
posición de liderazgo, esa es una receta para el
fracaso, y es inaceptable. Como
un líder, debes creer ".
"Pero el jefe debería habernos explicado esto,
¿verdad?" un gerente
preguntó.
"Absolutamente. Le expliqué eso y,
efectivamente, vino
aquí abajo e hice precisamente eso. Pero ella no es
una lectora de mentes. El CEO no puede
predice lo que no obtendrá ni entenderá. Ella no
es perfecta; ninguno de nosotros
son. Las cosas se van a escapar de vez en
cuando. Eso
Página 103

sucede. Cometí todo tipo de errores cuando

lideraba los SEAL. A menudo, mi
el liderazgo subordinado se haría cargo de mí. Y
ellos
no lo tomaría en mi contra, ni pensé que estaban
infringiendo mis
'territorio de liderazgo'. Por el contrario, les
agradecería por cubrir
me. El liderazgo no es una persona que lidera un
equipo. Es un grupo de líderes
trabajando juntos, arriba y abajo de la cadena de
mando, para liderar. Si usted es
por tu cuenta, no me importa lo bueno que seas,
no podrás manejar
eso."
“Así que decepcionamos al jefe cuando no
hicimos preguntas y
comunicarse con ella ", dijo uno de los gerentes
más tranquilos en la parte trasera de
el cuarto.
“Sí, lo hiciste,” confirmé. "La gente habla de
liderazgo que requiere
coraje. Esta es exactamente una de esas
situaciones. Se necesita valor para ir a
la oficina del director general, toca su puerta y
explícale que no
comprender la estrategia detrás de sus
decisiones. Puede que te sientas estúpido. Pero
te sentirás mucho peor tratando de explicarle a tu
equipo una misión o
estrategia que no comprendes o no crees en ti
mismo. Y como tu
señaló, está decepcionando a la jefa porque ella
nunca sabrá
que su orientación no se está promulgando
adecuadamente a través de las filas. Si
no haces preguntas para que puedas entender y
creer en la
misión, está fallando como líder y está fallando a
su equipo. Así que si
alguna vez recibe una tarea, orientación o misión
en la que no cree,
no se limite a sentarse y aceptarlo. Haz preguntas
hasta que entiendas por qué
para que puedas creer en lo que estás haciendo y
puedas pasar eso
información de la cadena a su equipo con
confianza, para que puedan
sal y ejecuta la misión. Eso es liderazgo ".
Página 104
Bruiser SEALs toman el terreno elevado, South-Central Ramadi. El
hombre clave de Charlie Platoon y
francotirador líder, Chris Kyle, observa humo del equipo Bulldog,
Bravo Company, (B / 1-37)
El cañón principal de 120 mm de los tanques Abrams impacta en la
distancia. Los soldados del equipo Bulldog, un
unidad de combate excepcional, desafiado continuamente caminos
llenos de IED traicioneros para traer el trueno
de sus tanques M1A2 Abrams en apoyo de los Charlie Platoon
SEAL. Bulldog es valiente
esfuerzos salvaron vidas de los SEAL y derrotaron sistemáticamente a
la insurgencia de uno de los más
zonas peligrosas de Ramadi. Los SEALs y los soldados formaron un
vínculo inquebrantable que permanece
este día.
(Foto cortesía de los autores)
 Página 105

CAPÍTULO 4
Revisa el ego
Jocko Willink
CAMP CORREGIDOR, RAMADI, IRAK: BIENVENIDO A
RAMADI
Las rondas trazadoras enemigas se disparaban por
encima de mi cabeza mientras subía corriendo las
escaleras hacia el
azotea del tercer piso de nuestro edificio del
centro de operaciones tácticas (TOC). Nuestra
el campamento estaba bajo ataque. Ni siquiera
había tenido tiempo de abrocharme la armadura.
Cuando comenzó el tiroteo, agarré mi casco y
rifle, me colgué
equipo de carga sobre mis hombros y me dirigí
hacia el techo.
Los SEAL llegaban por docenas, algunos con
chanclas y solo pantalones cortos.
y camisetas debajo de sus chalecos antibalas, pero
con cascos y armas en la
Listo.
Al otro lado del río, en la oscuridad, los
combatientes enemigos habían desatado
fuertes ráfagas de fuego de ametralladora en dos
puestos de avanzada estadounidenses separados y
el
Los soldados estadounidenses devolvían el fuego
con fuerza. El resplandor brillante
de fuego trazador era evidente en ambas
direcciones. Otro grupo de enemigos
combatientes se habían enfrentado a nuestro
campamento y estaban martillando nuestro
edificio TOC
con disparos desde la otra orilla del río Éufrates.
Pero no habían contado con la respuesta. En
minutos, cada Armada
SEAL en Task Unit Bruiser y varios de nuestro
soporte que no es SEAL
Página 106

el personal estaba en la azotea

disparando. Algunos SEAL habían traído
sus rifles M4, otros lanzagranadas M79 de 40
mm, otros su Mk48
y ametralladoras alimentadas por correa
Mk46. Lanzamos increíbles descargas de
disparar a los destellos de boca de los
combatientes enemigos. Dirigí un M79
artillero para poner algunas rondas de iluminación
de 40 mm para que podamos mejor
identificar nuestros objetivos.
Leif estaba en la azotea junto a mí, disparando y
dirigiendo fuego.
El SEAL que estaba a su lado descargó dos
cinturones de cien balas
a través de su ametralladora, arrojando casquillos
gastados a través de la azotea
que rebotó con un tintineo metálico . Todo el
mundo estaba disparando, teniendo un
un infierno de tiempo. Hubo muchas risas cuando
los chicos descargaron lo que estaba
claramente una cantidad ridícula de disparos
contra el enemigo. Pronto, el enemigo
los combatientes estaban muertos o en retirada y
su ataque disminuyó. los
El artillero de la ametralladora SEAL miró a su
alrededor con una sonrisa.
"Este es mi tercer despliegue en Irak", dijo la
máquina SEAL
artillero, emocionado. "Y esa es la primera vez
que enciendo mi máquina
arma en combate ". Era su primer día en tierra en
Ramadi.
Algunos de nosotros habíamos estado aquí
durante una semana, incluido Leif, algunos de los
otros líderes clave, y yo. Pero la mayoría de los
SEAL de la Unidad de Tarea Bruiser
llegó solo ese día. Tan divertido como lo pasamos
disparando desde la azotea,
esta fue una llamada de atención para todos en
Task Unit Bruiser. Esto era
Ramadi, una zona de guerra total y el lugar más
violento de Irak. Para los de
nosotros que nos habíamos desplegado en Irak
anteriormente, fue una comprensión de que este
el tiempo sería diferente y mucho más
peligroso. Bienvenido a
Ramadi.
***
Durante 2005 y 2006, la vasta y volátil provincia
de Al Anbar fue
Página 107

el lugar más peligroso de Irak, que representa la

mayoría de los EE. UU.
bajas en la Operación Libertad Iraquí. De todos
los lugares de Anbar, el
La ciudad de Ar Ramadi fue la más
mortífera. Ubicado en el río Éufrates,
Ramadi, con cuatrocientos mil habitantes, fue la
capital de Anbar.
Provincia y epicentro de la violenta insurgencia
sunita. La ciudad estaba
cubiertos de edificios de escombros, cascos de
metal retorcido quemados que
alguna vez habían sido vehículos, y las paredes
estaban estropeadas por agujeros de bala. Bomba
gigante
cráteres de IED
1
salpicado de las carreteras principales a través de
la ciudad. Miles de
combatientes insurgentes sunitas fuertemente
armados leales a Al Qaeda en Irak
controlaba unas dos terceras partes del área
geográfica de la ciudad. Fuerzas estadounidenses
ni siquiera podría comenzar a penetrar estas áreas
sin sostener masivas
damnificados. Al Qaeda en Irak reclamó la ciudad
como la capital de su
califato.
Valientes soldados e infantes de marina del
ejército de los EE. UU. Dirigían convoyes y
patrullas
a lo largo de las carreteras mortales y fuertemente
atacadas por IED. Condujeron acordonamiento y
operaciones de búsqueda en territorio enemigo y
se involucró en feroces combates.
La mayoría de los varios miles de soldados
estadounidenses en Ramadi estaban ubicados en
grandes bases seguras fuera de la ciudad
misma. Pero a lo largo de la carretera principal
a través de la ciudad, una serie de puestos
avanzados aislados de la Marina y el Ejército de
EE.
estaban constantemente bajo ataque.
El nivel de determinación y sofisticación de los
combatientes insurgentes.
en Ramadi fue alarmante, mucho más allá de lo
que cualquiera de nosotros en la Unidad de Tarea
Bruiser había visto en despliegues
anteriores. Varias veces a la semana, grupos
de veinte o treinta combatientes enemigos bien
armados lanzados
ataques a las fuerzas estadounidenses. Fueron
ataques complejos y bien coordinados
ejecutados simultáneamente en varios puestos de
avanzada de EE. UU. separados por varios
kilómetros. Eran muj incondicionales .
Muchos ataques enemigos siguieron un patrón
similar. Cada uno comenzaba con un
Página 108

repentino aluvión de disparos de ametralladora

precisos y devastadores de múltiples
direcciones, lo que golpeó los puestos de centinela
estadounidenses y obligó a
en guardia para ponerse a cubierto. Luego,
mientras soldados o marines estaban agazapados
hacia abajo, los mortíferos cohetes RPG-7
disparados desde el hombro se lanzaron en rápido
sucesión, impactando con ruido violento y
metralla letal. Próximo,
morteros (disparados desde cierta distancia)
llovieron dentro de las paredes de
el complejo de la coalición, a menudo impactando
con alarmante precisión. Todos
Esto se hizo en un esfuerzo por eliminar a los
centinelas o forzarlos a mantener
bajaron la cabeza el tiempo suficiente para que no
pudieran devolver el fuego, mientras
enemigo lanzó su arma final y más devastadora: el
VBIED
terrorista suicida conduciendo un gran camión o
vehículo lleno de varios
miles de libras de explosivos.
2
Si el camión pasara el concreto
barreras, más allá de los centinelas de la Marina o
del Ejército que los atacarían, y
dentro del recinto, los resultados podrían ser
catastróficos, tan mortales como el
El misil Tomahawk estadounidense más poderoso
lanzado desde un buque de guerra de la Armada o
Bomba guiada de munición de ataque directo
conjunto (JDAM) lanzada desde EE. UU.
aeronave.
Estos ataques enemigos fueron bien coordinados y
ejecutados con saña.
Los militantes yihadistas sunitas eran mucho más
capaces que los que yo tenía
visto anteriormente en Irak dos años antes y
ansioso por acabar con el
Puestos de avanzada estadounidenses, dejando
decenas de marines o soldados muertos y
muchos más heridos. Pero esos intrépidos
centinelas de la Marina y el Ejército
su terreno cada vez y derrotar a los
insurgentes. En lugar de tomar
cubrirse para salvarse a sí mismos, los jóvenes
marines y soldados que tripulaban
las torres de vigilancia y los puestos de centinela
se mantuvieron firmes y regresaron
fuego con fuego de ametralladora mortalmente
preciso. Su desinteresado
Los soportes casi siempre impedían que esos
VBIED entraran hasta el final
en compuesto. El VBIED podría explotar en una
bola de fuego masiva y
Página 109

contusión, pero el enemigo no pudo acercarse lo

suficiente a las fuerzas estadounidenses,
protegido detrás de sacos de arena y barreras de
hormigón. Los marines y
Los soldados combatieron esos ataques con tal
frecuencia que casi
se convirtió en algo común, solo otro día en
Ramadi.
En Task Unit Bruiser, teníamos confianza y tal
vez incluso un poco
engreído. Pero intenté moderar esa confianza
inculcando una cultura dentro
nuestra unidad de tarea nunca estará
satisfecha; nos esforzamos más para
Mejorar continuamente nuestro
desempeño. Recordé a nuestras tropas que
nosotros
No podíamos dar por sentado al enemigo, que
nunca podríamos volvernos complacientes.
Con todo eso en mente, los chicos de Task Unit
Bruiser estaban entusiasmados y
ansiosos por demostrar su valía cuando nos
desplegamos en Ar Ramadi en la primavera de
2006.
Inmediatamente después de nuestra llegada,
fuimos conmovidos por la violencia del
campo de batalla y el increíble heroísmo de los
soldados estadounidenses convencionales y
Infantes de Marina del Equipo de Combate de la
2.a Brigada, 28.a División de Infantería (2-28).
Nuestros SEAL se beneficiaron de una formación
mucho más avanzada y de todas las
mejores armas, láseres, ópticas y artilugios que el
enorme Special
El presupuesto del Comando de Operaciones
podría comprar. Pero estábamos asombrados por
la
Soldados e infantes de marina que tripulaban los
puestos de avanzada en territorio enemigo y
estaban diariamente encerrados en una lucha
mortal contra un feroz y decidido
enemigo. Cuando el Combate de la Primera
Brigada de la 1a División Blindada
El equipo llegó para reemplazar 2-28 por mes en
nuestra implementación, nuevamente
desarrolló un profundo respeto y admiración por
estos hermanos de armas y
estaban orgullosos de servir junto a ellos. Cada
una de las unidades convencionales
3
con los que trabajamos habíamos visto un
combate extenso; todos habían perdido tropas, y
sufrió muchos más heridos. Estos soldados e
infantes de marina eran los verdaderos
negocio. Ellos personificaron el término
"guerrero".
El enemigo también era fuerte e increíblemente
capaz. Eran mortales
Página 110

y eficiente, siempre observando, analizando y

buscando debilidades para
explotar. Si las fuerzas estadounidenses ganaran
en Ramadi, vi de inmediato que todos
us — Unidades convencionales del Ejército y la
Marina y Operaciones Especiales
unidades como nuestros SEAL en Task Unit
Bruiser, tenían que trabajar juntas y
apoyarse. Desafortunadamente, hubo un pequeño
número de
unidades de operaciones especiales, incluidos
algunos SEAL, que se veían a sí mismos
como un corte por encima de los soldados e
infantes de marina regulares del ejército de EE.
UU. y solo
operar de forma independiente. Esa arrogancia
produjo algunos convencional
Comandantes del ejército y la marina a quienes no
les gustaban las unidades de operaciones
especiales.
Pero si las fuerzas estadounidenses ganaran esta
difícil lucha aquí en Ramadi,
todos necesitarían controlar nuestros egos y
trabajar juntos.
Desde nuestra primera llegada, establecimos el
precedente de que en TU
Bruiser, trataríamos a nuestros hermanos y
hermanas del Ejército y la Marina
brazos con nada más que el más alto respeto y
cortesía profesional.
Las unidades SEAL a veces son conocidas por su
cabello largo y uniformes descuidados. Pero
para las unidades convencionales, la apariencia
era una medida de profesionalismo. En
Unidad de Tarea Bruiser, insistí en que nuestros
uniformes se cuadraran y
Regulación militar de cortes de pelo. Buscamos
formas de trabajar junto con estos
unidades que se apoyan unas a otras. El objetivo
era simple: seguro y
estabilizar Ramadi. Con esta actitud de humildad
y respeto mutuo,
forjó fuertes relaciones con los batallones del
Ejército y la Marina y
empresas propietarias del espacio de batalla en
Ramadi y sus alrededores. Tomamos
grandes riesgos para patrullar profundamente en
territorio enemigo para proporcionar apoyo de
francotiradores
y proteger a las tropas amigas en las calles. Esos
soldados e infantes de marina, en
a su vez, ponen constantemente a sus tropas en
riesgo para que vengan a ayudarnos con fuego
pesado
apoyo — tanques M1A2 Abrams y vehículos de
combate M2 Bradley — y
evacuaciones de heridos cuando lo necesitábamos.
Después de un mes en el terreno en Ramadi, la
Unidad de Tareas Bruiser había hecho
Página 111

una marca. Habíamos descubierto cómo

posicionarnos en terreno elevado
donde podríamos hacer el mayor daño a los
combatientes enemigos y el mejor apoyo
las unidades del Ejército y la Marina de los
Estados Unidos que operan en la ciudad. Cuando
el enemigo
se unieron para atacar, los francotiradores SEAL
entraron en acción y se enfrentaron con
fuego de francotirador de precisión, matando a un
gran número de combatientes muj bien armados
y encaminando sus ataques. A medida que la
actividad enemiga se intensificó, también lo hizo
SEAL
agresión. Una vez que se descubrieron nuestros
elementos SEAL, nuestras posiciones
pasó de los escondites clandestinos de
francotiradores a la lucha fortificada
posiciones. Los artilleros de las ametralladoras
SEAL se unieron a la lucha, golpeando al
enemigo
combatientes con cientos de rondas de sus
ametralladoras alimentadas por cinturón. Otro
Los SEAL lanzaron granadas de 40 mm de alto
explosivo y lanzaron las nuestras
cohetes disparados desde el hombro al
enemigo. Rápidamente, el número de enemigos
combatientes muertos a manos de nuestra Unidad
de Tarea Bruiser SEALs crecieron
niveles sin precedentes. Cada chico malo
asesinado significaba más soldados
estadounidenses
Los marines y los SEAL sobrevivieron otro
día; estaban un día más cerca de
regresar a casa a salvo con sus familias. Todos los
combatientes enemigos asesinados también
significaba que otro soldado, policía o funcionario
del gobierno iraquí sobrevivió,
y más civiles iraquíes vivían con un poco menos
de miedo a Al Qaeda en Irak y
sus aliados insurgentes. Luchamos contra un
enemigo malvado, tal vez tan malvado como
cualquier
el ejército de Estados Unidos se había enfrentado
en su larga historia. Estos violentos yihadistas
utilizaron
tortura, violación y asesinato como armas para
aterrorizar, intimidar,
y gobernar a la población civil que vivía con un
miedo abyecto. los
El público estadounidense y gran parte del mundo
occidental vivieron en una ingenuidad deliberada
de las tácticas bárbaras e indescriptibles que
empleaban estos yihadistas. Fue
salvajismo subhumano. Habiendo sido testigo de
esto repetidamente, en nuestras mentes y
los de las personas que sufrieron bajo su reinado
brutal, el muj
no merecía piedad.
***
 Página 112

Para nuestro grupo relativamente pequeño de unos

treinta y seis SEAL, el número de
los combatientes enemigos muertos a diario
llamaron la atención de la parte superior
escalones de nuestra cadena de mando. Mientras
la Unidad de Tarea Bruiser continuaba
operar con una letalidad asombrosa, algunas otras
unidades en todo Irak querían
sobre la acción en Ramadi.
Un grupo particular de asesores de otra parte de
Irak había
capacidad similar a nuestros SEAL en Ramadi y
trabajó junto a un
unidad entrenada del ejército iraquí. A diferencia
de la mayoría de los soldados iraquíes, estas
tropas fueron
equipado con buen equipo, incluidos algunos de
los mejores rifles, visores, láseres,
gafas de visión nocturna y chalecos antibalas en
Irak. Con la formación adecuada y
el equipo adecuado, el nivel de habilidad y el
nivel operativo de estos soldados iraquíes
Las capacidades superaron con creces a
cualquiera de las otras unidades del ejército iraquí
con las que trabajamos.
con en Ramadi. Debido a su formación superior y
alto nivel de
visibilidad con los altos mandos militares
estadounidenses, esta unidad iraquí y sus
los asesores tenían un gran margen de maniobra
para operar donde y como sea
ellos querían. Cuando se enteraron de la acción en
Ramadi, rápidamente
obtuvo la aprobación para mudarse allí y ponerse
a trabajar.
Cuando llegó la nueva unidad, fueron enviados al
Campamento Corregidor
Base de operaciones avanzada en el lado este de la
ciudad. Campamento Corregidor
era propiedad de la 101.a División
Aerotransportada del Ejército de EE. UU.
Primer Batallón, 506 ° Regimiento de Infantería
de Paracaidistas: el legendario
"Five-O-Sixth" se hizo famosa por el libro de
Stephen Ambrose Band of
Brothers (que se convirtió en una miniserie de
HBO). El libro siguió una
Los heroicos esfuerzos de una sola empresa en la
campaña europea contra los nazis
Alemania en la Segunda Guerra Mundial. Esos
hombres valientes habían establecido un estándar
alto, y
Los soldados de hoy en día del 1/506 continuaron
esa tradición con
orgullo y se suma a su legado histórico.
El 1/506 ° Batallón fue comandado por un
teniente del ejército de EE. UU.
Página 113

coronel, un oficial extremadamente inteligente,

carismático y profesional que
establecer el estándar para los líderes
militares. Fue uno de los mejores campos de
batalla
comandantes con quienes tuve el honor de
servir. El coronel
comandado con sutil intensidad que se
complementó con un
Actitud genuinamente amable y tolerante. Fue un
líder increíble; y
Los líderes de la violenta batalla de Ramadi
exigieron cada onza de
liderazgo posible.
Camp Corregidor era una vida de combate
definida. Todo fue
difícil allí. Una arena fina, parecida al polvo, que
las tropas estadounidenses llamaron "luna
polvo ”, edificios apelmazados, equipo, armas,
vehículos, ropa y piel.
Pero ese era el menor de los problemas. Camp
Corregidor bordeaba uno de
las áreas más peligrosas de Ramadi, llamadas el
distrito de Ma'laab. los
campamento estaba bajo constante ataque de
morteros, ametralladoras y
cohetes.
El coronel esperaba el más alto nivel de disciplina
de su 1/506
Soldados; sabía que holgazanear aquí, incluso
cuando solo iba a la comida
comedor para el almuerzo, podría resultar en
heridas horribles y la muerte. Disciplina en
tal situación comenzaba con las pequeñas cosas:
cortes de pelo altos y ajustados, un
afeitado limpio todos los días y mantenimiento de
uniformes. Con eso, más
cosas importantes encajaron: chalecos antibalas y
cascos al aire libre
en todo momento, y las armas limpias y listas para
usar en un momento
darse cuenta. La disciplina creó la vigilancia y la
preparación operativa, que
traducido en alto rendimiento y éxito en el campo
de batalla.
Enviamos SEALs Bruiser de la Unidad de Tarea
desde Delta Platoon para vivir y
trabajar en Camp Corregidor para entrenar y
asesorar en combate a los soldados iraquíes
allí y apoyar a la banda de hermanos
1/506. Cuando el elemento SEAL
llegaron, humildemente adoptaron los mismos
hábitos que sus anfitriones 1/506.
A pesar de los estándares de aseo más relajados,
los SEAL suelen disfrutar
Página 114

en otros lugares, los SEAL en Camp Corregidor

se cortaron el pelo corto,
afeitado todos los días, e incluso se puso el mismo
ACU (ejército de combate
uniforme) camuflado como sus homólogos del
Ejército. Este signo manifiesto de
la camaradería hizo querer a los SEAL de los
Soldados del 1/506. Estos
Los soldados habían estado en una pelea
sangrienta durante casi seis meses, y los SEAL
los traté con profesionalismo y respeto. El
Ejército devolvió que
respeto, y rápidamente se formó un vínculo entre
los soldados y los SEAL.
Nuestros SEAL habían estado trabajando en
Camp Corregidor durante varios
semanas, llevando a cabo operaciones peligrosas
con coraje, habilidad y
efectividad cuando llegó la nueva unidad. Al
principio, el pelotón SEAL
El comandante de Camp Corregidor estaba
preocupado por la llegada del nuevo
unidad iraquí bien entrenada y sus asesores
estadounidenses. Me llamó al
teléfono conveniente en el campo y confió: "Esta
unidad que acaba de llegar probablemente
tiene una capacidad mucho mejor que
nosotros. Tienen mucha experiencia. Su
El nivel de habilidad de los iraquíes está muy por
encima de nuestros jundhis convencionales . Ellos
tienen
equipo mucho mejor y buenas armas; y sus
iraquíes incluso tienen un francotirador
capacidad."
Le respondí: “Eso es bueno. Me alegro de que
haya soldados iraquíes que hayan
progresó tan lejos. Si les muestras las cuerdas y
les haces familiar
con el espacio de batalla, serán una gran ventaja ".
"No lo sé", respondió el comandante del pelotón
SEAL. "Estoy preocupado
estos chicos serán mejores que nosotros y
asumirán nuestra misión. Talvez yo
debería dejarles que lo resuelvan por su cuenta ”,
dijo.
Rápidamente me di cuenta de lo que estaba
pasando. Tan bueno como este pelotón
comandante, su ego estaba siendo amenazado. En
un entorno como
Ramadi, tratar de resolver las cosas por ti mismo
podría ayudarte
delicado. Este no era lugar para el ego.
"No. Ni siquiera pienses en eso. Escuche: el
enemigo está fuera del
Página 115

cable ”, le dije a mi comandante de pelotón SEAL

sin rodeos.
Nuestros enemigos eran los insurgentes que
acechaban en la ciudad de Ramadi, no
otras fuerzas de la coalición "dentro del cable" en
las bases estadounidenses con nosotros. Nosotros
Todos tenían que trabajar juntos hacia el mismo
objetivo de derrotar a ese
insurrección. No podíamos dejar que el ego se
interpusiera en nuestro camino.
Continué: "Esta nueva unidad de asesores: estos
son estadounidenses y buenos
Iraquíes, posiblemente los mejores iraquíes; haces
todo lo que puedas para ayudar a estos
tipo. Si superan a tu equipo y aceptan tu misión,
bien. Lo haremos
buscarte otro. Nuestra misión es derrotar a esta
insurgencia. No podemos
dejemos que nuestros egos tengan prioridad sobre
hacer lo mejor para lograrlo ".
"Entendido, jefe", dijo el comandante del
pelotón. Un inteligente y humilde
guerrero, rápidamente reconoció que su punto de
vista estaba equivocado y cambió su
actitud. Era indiferente qué unidades hicieron qué
o quién dirigió la
la mayoría de las operaciones. Se trataba de la
misión y de la mejor forma de hacerlo
lograrlo y ganar. El comandante de pelotón y su
elemento de
Los SEAL habían estado luchando duro con
valentía. Habían estado en docenas de
tiroteos en las pocas semanas que llevaban en
Corregidor y les vendría bien todo
la ayuda que podrían obtener de otra unidad
capaz.
Mientras que el comandante del pelotón SEAL
rápidamente puso su ego bajo control,
desafortunadamente, hubo otros egos que se
interpusieron en el camino. Como la nueva unidad
comenzó a interactuar con los SEAL y el personal
1/506, algunos de
sus actitudes levantaron las cejas. Algunos de
ellos no se llevaron
con la misma humildad que la Band of Brothers
1/506th Soldiers y nuestro
Los SEAL lo hicieron en Camp Corregidor. Un
puñado de tropas del nuevo
unidad ostentaba una apariencia
indisciplinada. Algunos tenían bigotes y
perillas de pelo largo. Llevaban gorras de béisbol
sucias y camisetas recortadas
con uniformes desiguales. Ahora, algunas
unidades militares en remoto,
Las bases aisladas podrían facilitar sus estándares
de aseo para encajar con
Página 116

la población local o con las unidades militares

extranjeras en las que están trabajando
con. En algunos casos, tal apariencia podría
incluso ser necesaria. Pero
aquí en Ramadi, muy cerca de las fuerzas
convencionales en las bases
propiedad y operado por el Ejército y la Infantería
de Marina, esto estaba obligado a
causar fricción.
En la mente de algunos de los miembros de esta
nueva unidad, estaban
arriba conforme a las estrictas políticas de aseo
del coronel. Pero eso
por sí solo era un problema que podía
superarse. Después de todo, un uniforme limpio.
no hace un buen soldado. Pero los problemas no
terminaron ahí. Algunos
de los asesores estadounidenses de la unidad no se
dirigió al 1/506 ° Soldados con
profesionalismo y respeto. Hablaron no solo para
clasificar a los soldados
sino también a los líderes
superiores. Considerando virtualmente a todos los
fusileros en el
1/506 tenía más experiencia en combate que la
mayoría de los hombres de esta unidad.
alguna vez lo haría, esto fue especialmente
impactante.
Para empeorar las cosas, la nueva unidad dejó en
claro que tenían poco
interés en escuchar consejos o aprender del
pelotón SEAL
comandante y sus hombres. Después de semanas
de operaciones de combate sostenidas en
uno de los peores sectores de Ramadi, nuestros
SEAL habían aprendido lecciones que
salvaron vidas. Desde el equipo específico
necesario hasta la cantidad de municiones
llevar, a la cantidad de agua necesaria para las
misiones, a tácticas efectivas
y planes de comunicaciones, los SEAL habían
aprendido mucho sobre
realizando operaciones con 1/506 en esta área
específica. Cuando ellos
intentó pasar esta valiosa información a la nueva
unidad, su
el consejo fue rechazado. El exceso de confianza
era arriesgado en una situación tan hostil
medio ambiente, un error cometido con mayor
frecuencia por guerreros que nunca
verdaderamente probado.
Debido a los miles de insurgentes bien armados y
a la extrema
violencia que envolvió a Ramadi, cada unidad
estadounidense tuvo que
Página 117

coordinar planes y estar preparados para apoyarse

mutuamente. Aquí la constante
amenaza de un ataque enemigo a gran escala, con
el potencial de abrumar
y aniquilar a un pequeño grupo de tropas
estadounidenses, fue muy real. Eso significó
todos tenían que compartir los detalles operativos
de los planes tanto como pudieran
con el fin de garantizar esfuerzos
sincronizados. De gran tamaño de batallón
operaciones a simples convoyes logísticos, era
fundamental coordinar y
Mantener informadas a otras unidades para que
todos tengan la mayor oportunidad.
de supervivencia y prevenir el fratricidio. Sin
embargo, al planificar sus misiones,
esta nueva unidad que trabajaba en el espacio de
batalla 1/506 se negó a revelar su
planes, ubicaciones, cronogramas u otros detalles
operativos. Ellos no pensaron
necesitaban informar al coronel de sus
planes. Esto significaba que
destinado a salir al espacio de batalla del coronel,
entre sus unidades, confía en
su apoyo cuando las cosas iban mal y realizar
operaciones sin
coordinando completamente. Cuando el oficial de
operaciones del 1/506 ° batallón
los enfrentó y les pidió el plan que detallaba su
primera misión, el
el líder de la nueva unidad le dijo: "Te contaremos
más adelante una necesidad
base."
Cuando el centro de operaciones tácticas 1/506
(TOC) preguntó sobre el
ubicación planificada específica de la unidad para
una misión (una práctica estándar para
evitar que las unidades amigas que operan en el
área se involucren accidentalmente
ellos, y permitiendo que el TOC 1/506th envíe
ayuda a su ubicación cuando
necesario) el líder de la unidad proporcionó una
cuadrícula de cuatro dígitos (del ejército
sistema de referencia de cuadrícula). Esto
significaba que las tropas de la unidad podían
ubicarse
en cualquier lugar dentro de una cuadrícula de mil
metros cuadrados, casi sin valor para el
1 / 506o TOC. Anteriormente, habíamos
aprendido algunas lecciones difíciles en
información
compartir, o falta de él, que había resultado en
fratricidio. En semejante
entorno operativo peligroso con un gran número
de personas bien armadas
combatientes enemigos y múltiples unidades
amigas maniobrando en el mismo
Página 118

espacio de batalla, tal falta de coordinación bien

podría significar una sentencia de muerte.
El comandante del pelotón SEAL pronto me
informó sobre el
fricción entre la nueva unidad y los soldados
1/506. Mi consejo fue
simple: "Dales lo que necesitan y trata de
ayudarlos si puedes, pero
suena como si fueran a hacer su propia cama ".
Desafortunadamente, el comandante del pelotón
no pudo ayudar y el
la situación no mejoró. En menos de dos semanas,
el coronel dirigió
la unidad para salir de Camp Corregidor. Con tan
impresionante funcionamiento
capacidad, deberían haber sido un gran
contribuyente a la lucha. Pero el
coronel y sus tropas simplemente no podían
arriesgarse a trabajar con un grupo donde
El ego de algunos miembros les impidió
integrarse completamente con
el 1/506 ° batallón. Como resultado, la unidad
tuvo que vigilar el histórico
Batalla de Ramadi desde lejos como Delta Platoon
SEALs y 1/506th Soldiers
llevó la lucha al enemigo en el Ma'laab, matando
a decenas de insurgentes
y ayudar a lograr los objetivos estratégicos de
asegurar y
estabilizar la ciudad.
PRINCIPIO
El ego nubla e interrumpe todo: el proceso de
planificación, la capacidad de
recibir buenos consejos y la capacidad de aceptar
críticas constructivas. Puede
incluso sofocar el sentido de autoconservación de
alguien. A menudo, la mayoría
El ego difícil de tratar es el tuyo.
Todo el mundo tiene un ego. El ego impulsa a las
personas más exitosas de la vida:
en los equipos SEAL, en el ejército, en el mundo
empresarial. Ellos quieren
ganar, ser el mejor. Está bien. Pero cuando el ego
nubla nuestro juicio y
nos impide ver el mundo tal como es, entonces el
ego se vuelve destructivo.
Cuando las agendas personales se vuelven más
importantes que el equipo y el
El éxito de la misión general, el desempeño se
resiente y el fracaso se produce.
Muchos de los problemas disruptivos que surgen
dentro de cualquier equipo pueden ser
Página 119

atribuido directamente a un problema con el ego.

Implementar la propiedad extrema requiere
controlar su ego y
operando con un alto grado de humildad. Admitir
errores, tomar
propiedad y el desarrollo de un plan para superar
los desafíos son parte integral de
cualquier equipo exitoso. El ego puede evitar que
un líder lleve a cabo una
evaluación honesta y realista de su propio
desempeño y la
rendimiento del equipo.
En los equipos SEAL, nos esforzamos por tener
confianza, pero no engreídos (ver
capítulo 12). Estamos muy orgullosos de la
historia y el legado de nuestro
organización. Confiamos en nuestras habilidades
y estamos ansiosos por asumir
misiones desafiantes que otros no pueden o no
están dispuestos a ejecutar. Pero
nunca podemos pensar que somos demasiado
buenos para fallar o que nuestros enemigos no lo
son
capaz, mortal y deseoso de explotar nuestras
debilidades. Nunca debemos conseguir
suficiente. Aquí es donde controlar el ego es más
importante.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
Leif Babin
"Tengo un incendio inmediato que nos está
causando un gran problema, y necesito
algo de ayuda con esto ”, decía el buzón de
voz. "Por favor, llámame tan pronto
como puedas."
El correo de voz era de Gary, un gerente de nivel
medio en las operaciones
departamento de una corporación con la que
Jocko y yo habíamos trabajado
nuestra empresa, Echelon Front. Habíamos
desarrollado una
programa de liderazgo para la corporación. Cada
pocas semanas viajamos a
su sede corporativa para la formación con una
clase de una docena de nivel medio
gerentes de varios departamentos. Además del
aula
sesiones, proporcionamos coaching y tutoría para
ayudar a nuestro curso
los participantes aplican lo que aprendieron en
clase a su liderazgo diario
desafíos.
Página 120

Jocko y yo habíamos hablado con Gary por

teléfono varias veces en el pasado.
unos meses y lo ayudó a resolver algunos dilemas
menores de liderazgo y
construya un equipo más eficaz. Era un gran
trabajador, dedicado a su trabajo.
y su equipo, y estaba ansioso por aprender. Fue
gratificante verlo
crecer como líder durante los meses de nuestro
curso. Como resultado, tuvo mucho
mayor confianza en sí mismo para tomar las
decisiones que ayudarían a su
equipo ejecute su misión de manera más
efectiva. Ahora tenía un problema importante
—Un serio desafío de liderazgo que era
urgente. Estaba ansioso por ayudar.
Rápidamente le llamé para averiguar qué había
pasado y qué
podría hacer.
"¿Cómo estás, Gary?" Le pregunté cuando levantó
el teléfono.
“No muy bien”, respondió Gary. "Acabamos de
tener un problema importante en una
de nuestros proyectos críticos ".
"¿Qué pasó?" Yo pregunté. No podía esperar
igualar la experiencia de Gary
en esta industria. Pero podría ayudarlo a resolver
sus desafíos de liderazgo,
mejorar la comunicación y dirigir un equipo más
eficaz.
“Nuestro superintendente de perforación hizo una
llamada por su cuenta para cambiar un
pieza crítica de equipo ”, dijo Gary. "Violó
totalmente nuestro estándar
procedimientos de operación. Le he dicho antes
cómo quería que se hiciera esto, y
¡Me dejó sin aliento! " Gary estaba enojado.
Obviamente, el ego de Gary había sido golpeado
por el hecho de que la perforación
El superintendente no había aprobado la decisión
a través de él.
"Esto era algo que sabía que debería haber pasado
por mí", Gary
continuó, “y descaradamente no lo hizo. Hizo la
llamada equivocada, y eso
fijamos nuestra fecha de finalización varios días
atrás, lo que a nuestra empresa le costó mucho
capital." En esta industria, cada día perdido en el
proyecto podría costar
cientos de miles de dólares.
"Hábleme de su superintendente", le dije. "¿Por
qué crees que él
 Página 121

haría eso? "

"Ni idea", dijo Gary. “Él sabe que tiene que
ejecutar esa llamada a través de mí.
Pero ha estado en este negocio más tiempo que
yo, y tiene un montón
de experiencia. A veces me mira y su cara
dice ¿Qué diablos?
¿Lo sabías? Estoy seguro de que cree que sabe
más que yo ".
"Quizás estaba empujando el sobre para ver qué
podía conseguir
lejos ”, le contesté. "Lo que puede aumentar si lo
dejas pasar".
“Eso es parte del problema. Me preocupa como va
a responder
a mi crítica ”, dijo Gary. “Con sus años de
conocimiento y experiencia,
es un miembro fundamental de este equipo. No
podemos permitirnos perderlo. Si llamo
sacarlo, me va a explotar y la fricción entre
nosotros es
probablemente empeore aún más de lo que ya
es. Y conoces el clima en
esta industria. Con su experiencia, mañana podrá
encontrar otro trabajo si
él quiere."
"Eso significa que tendrás que controlar tu ego
para tener un
discusión constructiva con él y tener esto bajo
control ",
respondió.
"Pensemos en esto", continué. "¿Crees que
deliberadamente
intentó cerrar las operaciones de perforación y le
costó dinero a la empresa?
"No", admitió Gary. "Estoy seguro de que pensó
que estaba haciendo lo que
mejor para la situación inmediata tal como se
presentó ".
“A nivel táctico, en la primera línea donde los
muchachos en el campo
ejecutar la misión ”, dije,“ es fundamental que las
tropas comprendan cómo
se conectan con el panorama general. Es posible
que su superintendente no tenga
Realmente entendí cómo su falta de seguir el
procedimiento y obtener la aprobación
porque estos cambios resultarían en la pérdida de
cientos de miles de dólares.
¿Cree que es posible?"
"Definitivamente. Tiene un conocimiento práctico
excepcional de la perforación, pero
Página 122

en realidad no se ocupa del panorama general ”,

respondió Gary. Su ira
disminuyó y su ego magullado disminuyó cuando
se dio cuenta de la
El superintendente probablemente no había sido
deliberadamente insubordinado. El ahora
comenzó a comprender las razones por las que el
superintendente tomó las decisiones
Él hizo.
“Como líder, depende de usted explicarle el
panorama general y
a todos sus líderes de primera línea. Ese es un
componente fundamental del liderazgo ".
Respondí.
Pero Gary todavía estaba preocupado por cómo
lidiar con su perforación.
superintendente — y el ego del
superintendente. "¿Cómo puedo comunicarme
esto para él sin alborotar sus plumas y enojarlo
con
¿me?" preguntó Gary. “Si lo confronto por esto,
nuestra comunicación
empeorar aún más de lo que ya es ".
“Ese es otro componente crítico del liderazgo”,
respondí rápidamente.
“Lidiar con el ego de la gente. Y puede hacerlo
utilizando uno de los principales
principios que le hemos enseñado durante nuestro
curso: Propiedad extrema ".
Gary respondió: “¿Propiedad de qué? El es el que
jodio esto
arriba, no yo ". Estaba claro que el ego de Gary se
estaba interponiendo en el camino del
solución a este problema.
"¡Propiedad de todo!" Respondí. "Esto no es su
culpa, es
tuya. Usted está a cargo, por lo que el hecho de
que no siguió el procedimiento es
tu culpa. Y tienes que creer eso, porque es
verdad. Cuando hablas
para él, debe iniciar la conversación así: 'Nuestro
equipo hizo una
error y es mi culpa. Es mi culpa porque
obviamente no estaba tan
tan claro como debería haber sido al explicar por
qué tenemos estos procedimientos
en su lugar y cómo no seguirlos puede costarle a
la empresa cientos de
miles de dólares. Eres un extremadamente hábil y
conocedor
superintendente. Sabes más sobre este negocio
que yo. Eso
Página 123

Depende de mí asegurarme de que conoces los

parámetros con los que tenemos que trabajar
por dentro y por qué algunas decisiones deben
tomarse a través de mí. Ahora yo
Necesito arreglar esto para que no vuelva a
suceder '".
"¿Crees que eso funcionará?" preguntó Gary,
sonando poco convencido.
"Estoy seguro de que lo hará", respondí. “Si te
acercaste a él como lo hizo él
algo mal y que necesita arreglar algo, y él tiene la
culpa, se
se convierte en un choque de egos y ustedes dos
estarán en desacuerdo. Eso es humano
naturaleza. Pero, si pones tu propio ego bajo
control, lo que significa que tomas el
culpa, eso le permitirá ver el problema sin su
visión
nublado por el ego. Entonces ambos pueden
asegurarse de que el estándar de su equipo
procedimientos operativos: cuándo comunicarse,
qué está y qué no está dentro
su autoridad para tomar decisiones, se entienden
claramente ".
"No se me habría ocurrido tomar ese tacto",
admitió Gary.
“Es contradictorio”, dije. “Es natural que
cualquiera en un liderazgo
posición para culpar a los líderes subordinados e
informes directos cuando algo
va mal. A nuestros egos no les gusta asumir la
culpa. Pero depende de nosotros como líderes
para ver dónde fallamos en comunicarnos de
manera efectiva y ayudar a nuestras tropas
comprender claramente cuáles son sus funciones y
responsabilidades y cómo
las acciones impactan el panorama estratégico
más amplio.
"Recuerda, no se trata de ti", continué. “No se
trata de
superintendente de perforación. Se trata de la
misión y la mejor forma de
lograrlo. Con esa actitud ejemplificada en ti y tu
clave
líderes, su equipo dominará ".
Página 124

PARTE II
LAS LEYES DEL COMBATE
Página 125
Bruiser SEALs despejan edificios objetivo en el centro de
Ramadi. Insurgentes despiadados podrían estar esperando
detrás de cada puerta o disparando desde cada ventana o
azotea. Morteros enemigos, rifles, máquina
armas de fuego, cohetes RPG-7 y artefactos explosivos improvisados
hicieron que cada autorización fuera un desafío.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

Página 126

CAPÍTULO 5
Cubrir y mover
Leif Babin
RAMADI SUR-CENTRAL, IRAK: CUBRIENDO EL FLANCO
"¿Entonces que estamos haciendo?" preguntó
nuestro principal suboficial.
El reloj corría y cada segundo contaba. No habia
nada bueno
opciones. Cada uno podría tener consecuencias
mortales. Pero tuve que hacer un
llamada.
***
Como SEAL, a menudo protegemos a las tropas
en las calles con nuestros francotiradores.
y ametralladores en un tipo de operación que
llamamos "francotirador
Supervisión." Tomando el terreno elevado en los
edificios y posicionando
SEAL francotiradores donde mejor puedan
observar y atacar a los combatientes enemigos
maniobrar para atacar, podríamos eliminar las
amenazas e interrumpir la
ataques antes de que pudieran materializarse por
completo. Esto ayudó a mitigar la
riesgos sustanciales para las tropas
estadounidenses e iraquíes que patrullaban las
calles, permitieron
ellos para cumplir su misión de manera más
segura, y aseguró más
Los soldados e infantes de marina regresaron
vivos a casa con sus familias en el
Estados.
Página 127

El equipo de combate de la primera brigada

Ready First
División) adoptó una estrategia radical e
innovadora para recuperar Ramadi
de las garras malévolas de la insurgencia: tomar,
despejar, sujetar,
Construir. Pidió a las fuerzas estadounidenses que
penetraran en los lugares más peligrosos.
barrios controlados por el enemigo, hacer
retroceder a los combatientes insurgentes y
construir
puestos avanzados de combate estadounidenses
permanentes desde los que basar operaciones
posteriores.
Se trajeron soldados iraquíes para participar en el
esfuerzo. Una vez un punto de apoyo
se estableció en territorio enemigo, el siguiente
paso requería una demostración de fuerza
en áreas controladas por el enemigo y el
compromiso con la población iraquí en el
vecindario. Aunque las batallas rugieron a su
alrededor, cientos de
miles de civiles vivían en la ciudad y simplemente
intentaban sobrevivir.
Asegurar a la gente y protegerla de los brutales
combatientes yihadistas
que se escondió entre ellos fue la clave de la
victoria. Integral al éxito de
esta estrategia fueron operaciones de
acordonamiento y búsqueda: limpieza a través de
la ciudad
cuadras casa por casa. A menudo ejecutados
durante las horas del día, estos
Las operaciones podrían ser traicioneras para los
soldados del ejército de los EE. UU., Marines,
y tropas iraquíes mientras acordonaban barrios (o
sectores) y
se trasladó de calle en calle, de edificio en edificio
a través de algunos de los
zonas violentas de la ciudad.
***
En una operación en particular, Team Bulldog
(US Army Bravo Company,
1er Batallón, 37o Regimiento Blindado) planeó un
gran cordón y
Operación de búsqueda en una zona
particularmente peligrosa de South-Central
Ramadi que abarca varias cuadras desde su base
ubicada en el corazón de
territorio enemigo, un puesto de combate llamado
COP Falcon. Tal operación
requirió unos cien soldados en el suelo, apoyados
por armaduras
—Tanques de batalla principales M1A2 Abrams y
vehículos de combate M2 Bradley
Página 128

—Con su considerable potencia de fuego. Fuerzas

adicionales del batallón
fueron traídos para reforzar al Equipo Bulldog en
este esfuerzo.
A través de docenas de operaciones de combate
peligrosas, habíamos construido un
excelente relación de trabajo con los soldados
estadounidenses y los petroleros de
Equipo Bulldog. El comandante de la compañía
de Bulldog fue uno de los mejores
líderes de combate que he conocido. Él y sus
soldados fueron excepcionales
guerreros. Nuestros SEAL tenían un tremendo
respeto y admiración por sus
coraje y espíritu de lucha mientras vivían todos
los días bajo constante ataque,
justo en el corazón del peligroso territorio
enemigo. Nuestros elementos SEAL
elaborado a partir de COP Falcon y desde allí
empujó aún más profundamente en
territorio enemigo. Cuando fuimos ferozmente
atacados por insurgentes,
que era a menudo, el comandante de la compaa
montaba personalmente en su
tanque, reunió a sus tropas y trajo el trueno con
los cañones principales de
Los tanques M1A2 Abrams del equipo Bulldog
para actuar en nuestro nombre. El y su
Bulldog Soldiers era un grupo sobresaliente,
ansioso por cerrar con y
destruir al enemigo, y los amamos por ello.
En esta operación particular de acordonamiento y
búsqueda, nuestros SEALs de
Charlie Platoon y Task Unit Bruiser
proporcionarían supervisión de francotiradores,
mientras que nuestros asesores de combate SEAL
gestionarían un pelotón de iraquíes
soldados que participan en el despeje en el
suelo. Jocko se asoció
con el oficial de operaciones del batallón del
Ejército, quien ayudaría a administrar
la autorización, mientras que Jocko
proporcionaría comando y control también
como coordinación de nuestros elementos SEAL
apoyando la operación.
En la planificación, decidimos configurar dos
francotiradores SEAL separados
posiciones de vigilancia a varios cientos de metros
de distancia para cubrir el ejército de los EE. UU.
y los equipos de búsqueda y acordonamiento del
ejército iraquí cuando entraron en el bloque de
edificios
por cuadra en todo el sector. La primera posición
de supervisión de francotiradores SEAL,
OP1, liderado por el oficial adjunto a cargo de
Charlie Platoon, tomaría
Página 129

posición en un gran edificio de apartamentos de

cuatro pisos unos trescientos
metros al este de COP Falcon para proteger el
flanco norte del
equipos de acordonamiento y búsqueda. Dirigiría
una segunda supervisión de francotiradores SEAL
posición, OP2, de ocho SEAL y siete soldados
iraquíes. Planeamos
tomar posición aproximadamente a un kilómetro
al sureste de COP Falcon a lo largo de la
flanco sur del cordón y equipos de búsqueda. La
zona estaba muy
IED'ed.
A las 0200 hora local (o las dos de la mañana),
aquellos de nosotros en
OP2 salió a través de una patrulla a pie desde
COP Falcon hacia la oscuridad y
peligrosas calles de Ramadi. Vacío a esta hora,
todo parecía tranquilo. Pero en
En este vecindario, los combatientes enemigos
podrían estar esperando en cada esquina.
El otro equipo de supervisión de los SEAL, OP1,
partiría una hora más tarde, ya que
su posición estaba muy cerca del puesto de
avanzada de combate amistoso y era uno
lo sabían bien, habiendo utilizado esta posición
antes. Mi equipo, OP2, tenía
viajar mucho más lejos, y no haber estado en
ninguno de los edificios de la
zona inmediata, necesitaríamos más tiempo para
establecer una buena posición.
En la patrulla, serví como líder de la patrulla en la
segunda posición de la
al frente, justo detrás del hombre de punta. Nos
movimos lo más silenciosamente posible
por las calles, armas entrenadas en todos los
ángulos, vigilando al enemigo,
listo para contactar en todo momento. Tuvimos
mucho cuidado de evitar los escombros, como
montones de basura en la calle u otros artículos
sospechosos, siendo deliberado en
donde pisamos, ya que la amenaza de los
artefactos explosivos improvisados era
considerable. Cada hombre
Llevaba una carga pesada de armas, municiones y
agua, en anticipación
de lo que sabíamos que probablemente podría ser
una gran y larga pelea a la luz del día.
Esta zona de guerra urbana salió directamente de
un decorado de Hollywood para un mundo
Película de la Segunda Guerra Mundial, como las
que vimos cuando éramos pequeños: paredes
plagadas de
agujeros de bala, coches quemados en las calles,
edificios destruidos y bombas
cráteres. Era surrealista estar en un lugar lleno de
tanta violencia y
Página 130

destrucción. Continuamos nuestra patrulla por el

polvoriento, cubierto de basura
calles, armas erizadas en todas
direcciones. Nuestra patrulla serpenteó
callejones, evitando la rara farola operativa (la
mayoría habían recibido disparos
fuera o no tenía energía eléctrica), y maniobramos
lo mejor que pudimos
alrededor de manadas de perros callejeros
sarnosos cuyos ladridos podrían delatar nuestra
posición. Planeamos utilizar una casa de dos pisos
como nuestra supervisión OP2
posición y pensó que proporcionaría una vista
clara para cubrir el cordón
y el flanco sur de los equipos de búsqueda.
Después de una patrulla de veinte minutos sin
incidentes llegamos al
localización. Justo fuera del recinto amurallado,
todo el elemento ocupaba
puestos de seguridad alrededor de la puerta. Con
armas cubriendo, aumentamos un
par de nuestros soldados iraquíes sobre el
muro. Rápidamente desatornillaron la puerta
desde adentro y luego dejar entrar al resto de
nosotros. Los tiradores de los SEAL y los iraquíes
Los soldados fluyeron rápida pero
silenciosamente al recinto y se movieron hacia
la puerta de entrada de la casa. Los soldados
iraquíes llamaron a la puerta e instruyeron a la
familia.
adentro para abrir. Un iraquí desconcertado abrió
la puerta y
cumplido. Los SEALs despejaron rápidamente el
recinto, revisando cada habitación, un
Balcón del segundo piso, azotea y patio interior
por amenazas.
Una vez despejado, establecemos posiciones de
seguridad.
La casa proporcionaba una vista decente en una
dirección a lo largo de la
la carretera. En la otra dirección, sin embargo,
ofrecía un pequeño punto de vista
excepto desde un balcón expuesto. También fue
difícil colocar la llave
puestos de seguridad sin exponer al personal a
ataques desde los alrededores
edificios. Nuestros francotiradores OP2 me
trajeron estas preocupaciones importantes y
El suboficial líder de nuestro pelotón (LPO), uno
de mis más confiables
líderes. Estábamos en un aprieto.
"Podríamos tomar el edificio de al lado y
mantener una seguridad
contingente allí ”, ofreció la LPO. Fue una gran
idea y decidimos
Página 131

siga esa opción.

Dejando un equipo en su lugar, enviamos un
equipo de limpieza a la adyacente
edificio. Pero lo que encontraron no fue alentador:
el punto de vista
no fue mejor. Colocar fuerzas de seguridad
adecuadas en dos
Los edificios nos extenderían extremadamente
delgados, especialmente en una situación tan
peligrosa
vecindario lleno de muj fuertemente
armados . Con esta opcion no
práctico, hablé con la LPO. Todavía estaba
oscuro, pero el amanecer
no estaba lejos, y la primera llamada a la oración
pronto resonaría en el
minaretes de mezquita y despertar la ciudad. Se
estaba acabando el tiempo para entrar
posición, especialmente como el cordón y equipos
de búsqueda de soldados del ejército,
nuestros equipos de asesores SEAL y los soldados
iraquíes comenzarían su
operación pronto y dependíamos de nuestro
equipo de supervisión de francotiradores para
Cubrelos.
“Ninguna opción es buena”, me lamenté. “Pero
nuestra opción menos mala es
llevar a todos de regreso a nuestro edificio
original y asegurar esa posición como
lo mejor que podamos ". La LPO estuvo de
acuerdo e inmediatamente ejecutó el
plan. Nosotros
sabía que la posición tenía vulnerabilidades
sustanciales, pero tendríamos que
hacer todo lo posible para mitigar esos
riesgos. Nuestros francotiradores SEAL tomaron
posiciones
para proteger mejor a las tropas en el terreno, y
luego colocamos el resto de
nuestro equipo en posiciones para proteger a los
francotiradores, uno de los cuales era algo
expuesto en el balcón. Con la posición
establecida, el operador de radio SEAL de OP2
hizo una llamada a nuestro otro francotirador
SEAL overwatch, OP1, informando nuestro
posición. Luego nos registramos en la red del
equipo Bulldog y pasamos nuestro
ubicación a Jocko, que estaba con el equipo
Bulldog en COP Falcon, por lo que
podría coordinarse con las otras tropas en el
terreno.
" Aaaaallllllaaaaaaaaaahhhhhuu Akbar ..."
repitió la primera llamada a
oración desde los altavoces del minarete de las
mezquitas en toda la ciudad,
señalando el amanecer del día. Pronto, los
primeros rayos de luz pintaron el
Página 132

horizonte oriental, y el centro-sur de Ramadi

comenzaron a despertar. Incluso en
esta ciudad devastada por la guerra, una
apariencia de vida normal continuaba. Gente
salieron de sus casas. Automóviles y camiones
retrocedieron en las entradas y
recorrieron las calles de la ciudad. Los muchachos
pastores conducían sus rebaños de
ovejas por el camino para pastar a lo largo de las
fértiles orillas del Éufrates
Río. El sol se elevó con un calor abrasador que
iría en crescendo desde el mediodía hasta
temperaturas de horneado de más de 115 grados
Fahrenheit.
Por radio, los soldados del equipo Bulldog
señalaron su cordón
y la operación de búsqueda estaba en
marcha. Docenas de soldados (incluido el
Asesor de SEAL y equipo de autorización de
soldados iraquíes) se mudó de COP
Falcon acompañado de potencia de fuego
blindada de tanques Abrams y
Vehículos Bradley. Desde nuestra posición a
cientos de metros de distancia, OP2 podría
escuchar el pesado chirriar de las huellas de los
tanques en el pavimento y las revoluciones de su
potentes motores de turbina de gas. Me registré
con Jocko por radio, ya que él
se mudó con el equipo de acordonamiento y
búsqueda. Todo estaba procediendo
de acuerdo al plan.
En un vecindario tan desagradable, los
combatientes enemigos no tardaron mucho
para montar un ataque. Los primeros intentos
vinieron del norte. OP2 podría
escuche el informe de grandes rifles cuando los
francotiradores SEAL de OP1 golpearon a un par
de insurgentes armados en movimiento para
atacar. Pronto, nuestros francotiradores OP2
observaron
tres cazas enemigos con AK-47 y un cohete RPG
maniobrando
por las calles hacia los equipos de
limpieza. Francotiradores SEAL comprometidos,
golpeando a dos de los tres y enviando al tercero
corriendo a cubrirse. Con
esos disparos, el enemigo tenía una buena
indicación de dónde estábamos. Dentro de
la hora, las primeras ráfagas de ametralladora muj
estallaron sobre las cabezas
de los dos SEAL colocados en el balcón. Era solo
el principio,
mientras el enemigo se enfrentaba
esporádicamente a nuestro edificio e investigaba
nuestra posición.
Sabíamos que sus ataques sin duda se volverían
más audaces a medida que señalaran
Página 133

nuestra posición y el día avanzaba.

La operación de acordonamiento y búsqueda
procedió con disparos esporádicos y
Se dispararon algunos disparos de
advertencia. Las posiciones de supervisión de
francotiradores SEAL eran
capaz de ayudar a frustrar cualquier ataque
importante antes de que pudiera
materializarse. los
Los vigilantes soldados del equipo Bulldog con
sus tanques listos también eran un
disuasivo sustancial. Aproximadamente dos horas
después del amanecer, el Ejército
Soldados junto con Jocko y el pequeño equipo de
asesores de combate SEAL
con sus soldados iraquíes habían limpiado todos
los edificios del sector. Teniendo
Cumplida su misión, todos regresaron sanos y
salvos a COP Falcon.
Había sido una operación relativamente suave,
que, en una situación tan peligrosa
barrio justo en el corazón del centro-sur de
Ramadi, era algo
milagroso. Ningún soldado estadounidense o
iraquí había resultado herido o muerto.
Eso también fue un testimonio de la buena
planificación y ejecución por parte de EE. UU.
fuerzas involucradas y un tributo a la efectividad
del francotirador SEAL
equipos de supervisión.
Con el cordón y la fuerza de búsqueda de regreso
en COP Falcon, ambos SEAL
Los equipos de supervisión, OP1 y OP2, habían
logrado nuestros objetivos. Nuestra
El procedimiento operativo estándar (SOP) dicta
que permanezcamos en posición hasta
anochecer y luego patrullar de regreso a la base al
amparo de la oscuridad, cuando
podría moverse con mayor seguridad por las
calles peligrosas. Un pequeño elemento
patrullar a plena luz del día a través del territorio
enemigo presentaba graves
riesgo de contacto casi seguro. Ametralladoras
enemigas, RPG-7 hombro-
dispararon cohetes y los artefactos explosivos
improvisados podrían utilizarse con efectos
letales. Pero para OP2,
permanecer en nuestra posición actual también
presentaba grandes riesgos. El edificio
sostuvimos que tenía vulnerabilidades tácticas
sustanciales. El enemigo sabía donde
lo estábamos, y había una alta probabilidad de
que, con suficiente tiempo, el enemigo
los combatientes montarían un ataque serio. Si lo
hicieran, podríamos muy
tomaremos bajas significativas e incluso
encontraremos nuestra posición invadida por
Página 134

decididos combatientes enemigos a corta

distancia.
Esto presentó un gran dilema de liderazgo. De
nuevo, hablé
opciones con mi LPO de confianza: “Podemos
quedarnos donde estamos y esperar hasta
anochecer. O podemos escapar rápidamente de
aquí y patrullar a pie de regreso a
COP Falcon. O podríamos llamar a los Bradleys
1
para extraer, aunque eso
podría llevar algún tiempo ". Los vehículos de
combate Bradley proporcionaron protección
de fuego de armas pequeñas detrás de sus placas
blindadas, y trajeron
potencia de fuego significativa con un cañón de
cadena de 25 mm y un coaxial de 7,62 mm
Ametralladora. Pero necesitaban algo de tiempo
para coordinarse, para informar a las tripulaciones
y conducir a nuestra posición. Los bradleys eran
ruidosos y los malos
escucharlos venir desde cierta distancia. Esta
opción también expondría
los soldados estadounidenses que tripularon los
vehículos ante la amenaza sustancial de IED,
ya que las carreteras en las proximidades de
nuestra posición eran extremadamente peligrosas
y
no había sido barrida por los equipos de remoción
de artefactos explosivos improvisados. Esto muy
bien
resultar en un ataque con IED, un explosivo
mortal enterrado en la carretera, que
podría matar o herir gravemente a los soldados
que están dentro. Si esto sucediera,
requeriría enviar aún más vehículos y tropas en
peligro a
extraer heridos y vehículos caídos.
Llamar a los Bradleys significaba esperar quizás
otra media hora
y pondría a los soldados del equipo Bulldog en
peligro significativo. Sería
también nos pone en peligro viajar en los
vehículos a través de calles fuertemente atacadas
por IED. Si
nos mantuvimos en posición hasta el anochecer de
acuerdo con SOP,
Es casi seguro que tenga que defenderse de los
ataques enemigos cada vez más violentos para
otras ocho a diez horas. ¿Deberían esos ataques
explotar el significativo
debilidades de nuestras defensas, podríamos estar
inmovilizados e incapaces de
partir sin pedir apoyo de fuego masivo y poner
más fuerzas en
riesgo aún mayor de rescatarnos.
Si salimos a pie de inmediato y patrullamos
rápidamente de regreso a
Página 135

COP Falcon, probablemente nos dispararían. Pero

probablemente sería un
ataque apresurado que el muj no tendría tiempo
suficiente para coordinar
máxima eficacia. Podríamos ayudar a mitigar ese
riesgo moviéndonos
rápidamente y utilizando desvíos en las calles y
callejones para prevenir
el enemigo de predecir nuestra ruta exacta de
regreso a COP Falcon para que
no podía tender una emboscada. Aún así,
cualquier disparo que recibamos no importa cómo
apresurado ciertamente podría matar o herir
horriblemente a cualquiera de nosotros.
Ninguna opción era una buena opción. Tuvimos
que elegir la opción menos mala.
"Entonces, ¿qué estamos haciendo, LT?"
2
preguntó el LPO. El tiempo corría.
Tuve que hacer una llamada. "Nos vamos",
decidí. Fue lo menos
mala opcion. "Hagamos las maletas rápido y
salgamos de aquí tan pronto como
podemos."
"Entendido", dijo el LPO. Pasó la palabra al resto
de OP2,
y todos rápidamente recogieron su equipo y
revisaron dos veces para
asegúrese de que no quede nada atrás. Nuestro
operador de radio de OP2 contactó a OP1, el
otro equipo de supervisión de francotiradores,
para decirles que nos íbamos a regresar a pie
al puesto de combate. También notificamos a los
soldados del equipo Bulldog en
COP Falcon, donde Jocko y algunos de nuestros
SEAL con la autorización
El equipo había regresado.
Para OP1, solo una pequeña patrulla de
trescientos metros de COP Falcon,
no existía tal dilema sobre qué hacer. Tenían un
pie fácil
patrulla de regreso a COP Falcon, cubierto por
tanques cercanos de COP Falcon y
ametralladoras pesadas todo el camino. OP1 nos
comunicó por radio en OP2 que ellos
también se estaban retirando. Pero OP1 cometió el
error de no decirle a Jocko,
lo que significaba que no podía coordinar el
movimiento.
"Entendido", nuestro operador de radio OP2
respondió a la llamada de OP1. Él retransmitió
la información a la LPO y a mí. Con nuestro
enfoque completamente en conseguir
OP2 se está moviendo a toda prisa, pensamos
poco en eso. Cada minuto que
Página 136

Pasó dio a los combatientes enemigos más tiempo

para coordinar un ataque serio.
en nuestra posición. A los pocos minutos, todos
estaban listos. Nosotros rapidamente
informó al equipo y enfatizó que teníamos que
actuar rápido.
“Hagamos esto”, fue el consenso. Todo el mundo
sabía que probablemente
meterse en un tiroteo. Pero queríamos que ese
tiroteo fuera en nuestros términos, no el
del enemigo.
Con todo listo, salimos del edificio y salimos
hacia la calle, nuestras armas apuntando en todas
direcciones, listas para la pelea.
Salimos rápidamente y nos abrimos paso por las
calles, cubriendo
y pasar en equipo junto a los ciudadanos iraquíes
que nos miraban con cierta
sorpresa. Cuando hombres agresivos con armas
les apuntaban con sus armas,
los lugareños sabían mantener la
distancia. Cualquiera que no evitó
interferir con un escuadrón SEAL fuertemente
armado ciertamente estaba buscando
problema. Rápidamente, pasamos junto a autos
estacionados y montones de basura. Amenazas
estaban por todas partes en este entorno
urbano. Cada puerta, puerta y
callejón que pasamos, las distantes intersecciones
calle abajo en
nivel del suelo, y por encima de nosotros desde
cada azotea, balcón y piso de arriba
ventana: cada uno presentaba la posibilidad
de combatientes muj bien armados
listo para infligirnos horribles heridas o la muerte.
Nuestra táctica, para la que nos habíamos
entrenado, practicado y utilizado, era una
uno fundamental que llamamos "Cubrir y
moverse". Dentro de nuestro equipo OP2,
teníamos cuatro elementos de equipos más
pequeños. Un equipo cubierto, sus armas
entrenado en amenazas, mientras el otro equipo se
movía. Entonces esos equipos
Roles invertidos. De esta forma, los equipos
saltaban los límites, constantemente
utilizando Cover and Move para asegurarnos de
que estábamos preparados para defendernos de un
Ataque mientras maniobramos por las calles.
Durante unos quinientos metros, OP2 se movió de
manera constante, haciendo
nuestro camino de regreso hacia COP
Falcon. Entonces se desató el
infierno. Completamente
Página 137

disparos automáticos estallaron desde la parte

trasera de la patrulla. Combatientes insurgentes
nos había seguido y nos había involucrado
fuertemente con AK-47 y PKC alimentados por
cinta
ametralladoras y rondas se estrellaron contra las
paredes cercanas y levantaron polvo
en la calle a nuestros pies.
Inmediatamente, respondimos con nuestros
propios disparos. Nuestra
Los artilleros de las ametralladoras SEAL eran un
espectáculo impresionante para la vista, sin miedo
disparando con precisión mortal, incluso cuando
las rondas enemigas impactaban
a su alrededor. Como una máquina bien
engrasada, ejecutamos un "centro de pelado"
maniobra: una táctica coordinada donde dos
columnas sistemáticamente
disparar alternativamente al enemigo y alejarse en
una dirección segura
hasta que pueda romper el contacto. Lancé
algunas granadas de 40 mm sobre las cabezas
de nuestra patrulla y en posiciones enemigas para
ayudar a mantener la cabeza baja como
saltamos hacia atrás. Nuestro fuego abrumador
rápidamente rechazó al enemigo.
ataque, y continuamos hasta la esquina de una
calle que proporcionó
cubrir, moviéndose a toda prisa hacia COP
Falcon. Esos valientes SEAL
artilleros de ametralladoras habían proporcionado
el fuego de cobertura que nos permitió movernos
a salvo a través de la vorágine. En minutos,
cubrimos el resto
distancia al COP y nos abrimos paso más allá del
tanque Abrams que guardaba
la entrada. Pasamos el alambre de concertina y las
barreras de hormigón
en la relativa seguridad del puesto avanzado de
combate del Ejército de EE. UU. Éramos
respirar con dificultad después de correr y
disparar en el calor de la mañana con
equipo pesado. Pero todos habíamos sobrevivido
sin un rasguño. La LPO y yo
sonrieron y se rieron el uno del otro. Acabábamos
de meternos en un
tiroteo sólido en la calle, golpeó al enemigo y
trajo a todos
espalda ilesa. Fue asombroso. Estábamos
entusiasmados.
Pero ya en el COP, Falcon era nuestro jefe de
pelotón. Él ha estado
con el cordón y la fuerza de búsqueda y había
regresado antes con Jocko y
el resto de nuestro pequeño equipo de SEAL y los
soldados iraquíes. El jefe no era
Página 138

contento. Me llevó a un lado.

"¿Qué diablos estaban haciendo ustedes ahí
afuera?" preguntó el jefe
severamente.
"¿Qué quieres decir?" Pregunté, poniéndome
inmediatamente a la defensiva.
El jefe era un gran líder en el campo de batalla,
extraordinario en un
tiroteo. Con una larga carrera de casi veinte años,
fue el más
SEAL experimentado en la unidad de tareas, y
valoramos mucho su orientación
y tutoría. Nunca alguien que se alejara de una
pelea, era valiente
y siempre deseoso de cerrar y destruir al
enemigo. Entonces, ¿por qué ahora era
¿Nos critica, particularmente mi liderazgo en el
campo de batalla?
"¿De qué estás hablando?" Yo dije.
“¿Por qué no dejaste la otra posición de
supervisión de francotiradores SEAL?
OP1: ¿está en su lugar para cubrir su movimiento
de regreso aquí al COP Falcon? la
preguntó el jefe.
Pensé en eso por un momento. Mi actitud
defensiva inicial desapareció.
Él estaba en lo correcto.
"No hay razón", respondí, entendiendo que su
lógica era absolutamente
correcto. Me di cuenta de mi error. “Estaba tan
concentrado en nuestro propio equipo
dilema, no pensé en coordinarme con el otro
equipo, OP1, para trabajar
juntos. Deberíamos haberlo hecho ". Esta fue la
primera regla en Jocko's
Leyes del combate: cubrirse y moverse. Lo había
roto. Habíamos usado Cover
y Move dentro de mi propio equipo OP2
inmediato, pero me había olvidado
sobre el mayor equipo y el apoyo
disponible. Nosotros habíamos operado
independientemente, sin apoyarse o ayudarse
mutuamente. ¿Habíamos dejado OP1 en
lugar, habrían tenido una excelente ventaja desde
el terreno elevado
y podría haber cubierto nuestro movimiento OP2
gran parte del camino a medida que
Patrullaron por las peligrosas calles de regreso a
COP Falcon. Una vez en el
COP, nosotros (OP2) podríamos haber
proporcionado una cobertura adicional para OP1
ya que
Página 139

regresó a COP Falcon.

Fue una tontería no trabajar juntos. Aunque
estábamos trabajando en
equipos pequeños con cierta distancia entre
nosotros no estábamos solos. Nosotros
todos estaban tratando de lograr la misma
misión. El enemigo estaba fuera
allí trabajando contra nosotros, todos
nosotros. Era fundamental que apoyáramos a cada
otros y trabajar juntos. Un elemento debe cubrir
para que el otro
elemento podría moverse. Nuestro OP2 había
tenido suerte esta vez, maldita sea
afortunado. Pero mi jefe sabía, y ahora reconocí,
que habíamos tomado un
riesgo innecesario e insensato. Deberíamos haber
utilizado todas las fuerzas y
Posible ventaja táctica contra estos despiadados
combatientes enemigos.
ocupando Ramadi. La ventaja táctica más
importante que tuvimos fue
trabajando juntos como un equipo, siempre
apoyándonos unos a otros.
Fue un duro despertar para mí. Me había
sumergido tanto en el
detalles, puntos de decisión y desafíos inmediatos
de mi propio equipo que yo
se había olvidado del otro equipo, lo que podían
hacer por nosotros y cómo
podríamos ayudarlos.
En el futuro, nunca olvidé la guía de mi
jefe. Utilizamos el
principio de Cover and Move en cada operación:
todos los equipos trabajan
juntos en apoyo de los demás. Esa comprensión y
la lección
aprendido implementado sin duda salvó vidas,
redujo considerablemente las bajas
y nos permitió cumplir con nuestra misión de
manera más eficaz y ganar.
PRINCIPIO
Cubrir y moverse: es la táctica más fundamental,
quizás la única
táctica. En pocas palabras, Cover and Move
significa trabajo en equipo. Todos los elementos
dentro del gran equipo son cruciales y deben
trabajar juntos para lograr
la misión, apoyándose mutuamente para ese
propósito singular.
Los departamentos y grupos dentro del equipo
deben romper los silos, dependen
unos de otros y entender quién depende de
ellos. Si abandonan esto
Página 140

principio y operan de forma independiente o

trabajan uno contra el otro, el
Los resultados pueden ser catastróficos para el
desempeño general del equipo.
Dentro de cualquier equipo, surgen divisiones. A
menudo, cuando es más pequeño
Los equipos dentro del equipo se concentran tanto
en sus tareas inmediatas, que
olvídate de lo que hacen los demás o de cómo
dependen de otros equipos.
Pueden comenzar a competir entre sí, y cuando
hay
se desarrollan obstáculos, animosidad y
culpa. Esto crea una fricción que
inhibe el desempeño general del equipo. Depende
de los líderes continuamente
Mantenga la perspectiva de la misión estratégica y
recuerde al equipo que
son parte del gran equipo y la misión estratégica
es primordial.
Cada miembro del equipo es fundamental para el
éxito, aunque la principal
El esfuerzo y los esfuerzos de apoyo deben estar
claramente identificados. Si el general
equipo falla, todos fallan, incluso si un miembro
específico o un elemento
dentro del equipo hicieron su trabajo con
éxito. Señalar con los dedos y colocar
culpar a otros contribuye a una mayor disensión
entre los equipos y
individuos. Estos individuos y equipos deben, en
cambio, encontrar una manera de
trabajar juntos, comunicarse entre sí y apoyarse
mutuamente
otro. El foco debe estar siempre en cómo lograr
mejor el
misión.
Alternativamente, cuando el equipo tiene éxito,
todos dentro y
apoyar a ese equipo tiene éxito. Cada individuo y
cada equipo dentro
el equipo más grande comparte el
éxito. Cumpliendo lo estratégico
la misión es la máxima prioridad. Miembros del
equipo, departamentos y
Los activos de apoyo siempre deben Cubrirse y
moverse: ayudarse mutuamente, trabajar
juntos y apoyarse mutuamente para ganar. Este
principio es integral para cualquier
equipo para lograr la victoria.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
"Esos tipos son horribles", dijo el director de
producción. Describió un
Página 141

empresa subsidiaria, propiedad de su empresa

matriz, en la que su
dependía del equipo para transportar su
producto. “No pueden conseguir sus trabajos
completado a tiempo. Y eso nos impide hacer
nuestro trabajo ".
Claramente, hubo problemas importantes entre
sus líderes de campo: la línea del frente
tropas de su equipo y las de la empresa
subsidiaria.
Jocko y yo nos paramos ante la clase de una
docena de gerentes de nivel medio
sentados en mesas en forma de U en una sala de
conferencias del
Sede corporativa de la empresa. En la segunda
sesión de doce
mes programa de capacitación en liderazgo,
nuestra presentación y discusión
centrado en las Leyes del Combate. Solicitamos a
cada uno de la clase
los participantes desafíos específicos de liderazgo
que enfrentan actualmente.
Jocko y yo nos dispusimos a ayudarlos a resolver
estos desafíos a través del
aplicación de los principios de liderazgo de
combate SEAL que acababan de
aprendió.
El gerente de producción explicó que su equipo
luchó para
minimizar el tiempo de inactividad en su
producción, los momentos en que tuvieron que
dejar de hacer producto. Estas interrupciones
ocurrieron por una variedad de
razones, pero impidieron que el producto se
trasladara al mercado, y cada
horas y días de inactividad le cuestan a la empresa
enormes ingresos y
afectó sustancialmente el resultado final. Con su
tripulación levantándose y
corriendo, había habido una curva de aprendizaje
empinada. La producción
el equipo del gerente mantuvo un tiempo de
inactividad promedio que fue mucho peor
que el estándar de la industria. Una discrepancia
tan evidente fue una de las principales
en detrimento de los beneficios de la
empresa. Como resultado, el gerente de
producción
estaba bajo escrutinio y una intensa presión para
reducir el tiempo de inactividad. los
filial de la que dependía su equipo de producción
se convirtió en
principal chivo expiatorio al que culpar.
“Pasamos mucho tiempo esperándolos [la
subsidiaria
Página 142

empresa], y eso nos causa grandes problemas y

retrasos ”, dijo el
jefe de producción. “Esos retrasos están afectando
la producción y los costos
nuestra empresa genera importantes ingresos ".
"¿Cómo puedes ayudar a esta empresa
subsidiaria?" Le pregunté a la producción
gerente.
"¡No puedo!" respondió. “No funcionan para
mí. No trabajamos para
los mismos jefes. Son una empresa diferente ". Si
bien tenía razón en que
eran una empresa diferente, ambas empresas
cayeron bajo el liderazgo
de la misma corporación matriz.
“Además”, añadió con indiferencia, “no
son mi problema. He
tengo mi propio equipo del que preocuparme ".
“Parece que son tu problema”, respondí.
"En ese sentido", estuvo de acuerdo, "supongo
que sí".
"Lo que es peor", continuó el gerente de
producción, ahora en una lista
criticando a la empresa subsidiaria, “porque la
empresa los posee, estamos
obligados a utilizar sus servicios ".
"Lo que acabas de llamar la peor parte debería ser
la mejor parte", Jocko
respondió. "Ambos son propiedad de la misma
corporación, por lo que ambos
tienen la misma misión. Y de eso se trata: el
misión, el equipo en general. No solo a su equipo,
sino a todo el equipo; la
toda la corporación: todos los departamentos de su
empresa, todas las subsidiarias
empresas bajo la corporación, contratistas
externos, el conjunto
empresa. Deben trabajar juntos y apoyarse
mutuamente como un solo equipo. "
"El enemigo está ahí fuera", dije, señalando por la
ventana a la
mundo más allá. "El enemigo son todas las demás
empresas competidoras en su
industria que compite por sus clientes. El enemigo
no está aquí
dentro de las paredes de esta corporación. Los
departamentos dentro y el
empresas subsidiarias que se encuentran bajo la
misma estructura de liderazgo
Página 143

están todos en el mismo equipo. Tienes que

superar el 'nosotros contra ellos'
mentalidad y trabajar juntos, apoyándonos
mutuamente ".
Tal como lo había hecho en el campo de batalla
de Ramadi años antes, la producción
El gerente ahora estaba tan concentrado en su
propio departamento y su
tareas que no podía ver cómo su misión se
alineaba con el resto de los
corporación y activos de apoyo, todos
esforzándose por lograr lo mismo
misión estratégica. Como lo había hecho después
de una guía constructiva de
mi jefe, el gerente de producción ahora debe estar
dispuesto a dar un paso
retroceda y vea cómo la misión de su equipo de
producción encaja en el plan general.
“Se trata de la misión estratégica más grande”,
dije. "Como puedes ayudar
esta subsidiaria hace su trabajo de manera más
efectiva para que puedan ayudar
logran su misión y todos pueden ganar? "
El director de producción reflexionó sobre
esto. Seguía siendo escéptico.
“Interactúa con ellos”, dijo Jocko. "Construye una
relación personal
con ellos. Explíqueles lo que necesita de ellos y
por qué, y pregúnteles
ellos lo que puede hacer para ayudarlos a obtener
lo que necesita. Hazlos un
parte de su equipo, no una excusa para su
equipo. Recuerda las historias
Leif y yo hemos hablado de confiar en otras
unidades para que nos apoyen. Aquellos
Las unidades del Ejército y la Infantería de
Marina con las que trabajamos no estaban bajo
nuestro
control. Tuvimos diferentes jefes. Pero
dependíamos de ellos y ellos
dependía de nosotros. Así que formamos
relaciones con ellos y trabajamos
juntos para lograr la misión general de asegurar
Ramadi. Ese es
Cubrir y mover. Debes hacer lo mismo aquí:
trabajar juntos para
victoria."
El gerente de producción era un líder impulsado
que quería que su equipo
rendir al más alto nivel. Ahora, comenz a entender
la verdad
trabajo en equipo. La bombilla proverbial se
encendió en su cabeza y su actitud
completamente cambiado: si no estuviera
trabajando junto con esta subsidiaria
Página 144

empresa, entonces le estaba fallando a su equipo.

Durante las próximas semanas y meses, el director
de producción hizo cada
esfuerzo por comprometerse positivamente con la
empresa subsidiaria, para comunicar
con ellos y establecer una mejor relación de
trabajo. Vino a más
comprender completamente los innumerables
desafíos que afectaron sus cronogramas y
causó retrasos y lo que podía hacer por su parte
para ayudar a mitigar esos
cuestiones. No era que fueran "horribles", como
había supuesto inicialmente.
Operaban con recursos limitados y mano de obra
limitada. Una vez
aceptó que no pretendían sabotear a su equipo, se
dio cuenta de que
había pasos que él y su equipo podían tomar para
ayudar a la filial
empresa ser más eficiente y llenar los vacíos que
habían causado su
retrasos. En lugar de trabajar como dos entidades
separadas entre sí,
empezaron a trabajar juntos.
Con este cambio de mentalidad, el estímulo del
gerente de producción
permitió a sus líderes de campo ver a los
empleados de la empresa subsidiaria en un
luz diferente: no como adversarios sino como
recursos críticos que forman parte del
mismo equipo mayor. Lo más importante, el
equipo de producción comenzó a trabajar.
con el equipo de campo de la filial. En unos
meses, el
Los líderes de campo del equipo de producción
alentaron al personal clave del
filial para asistir a sus reuniones de
coordinación. Muy pronto,
la mentalidad de “nosotros contra ellos” casi había
desaparecido. Ellos habrían roto
a través de los silos y ya no trabajaron unos contra
otros. los
el tiempo de inactividad del equipo de producción
mejoró radicalmente a líder en la industria
niveles. Ahora trabajaban juntos como un solo
equipo: Cover and Move.
Página 145
Band of Brothers: soldados iraquíes y asesores del Equipo de
Transición Militar de EE. UU., SEALs de Task
Unidad Bruiser y Soldados del Ejército de EE. UU. De 1/506, 101
Aerotransportado (Task Force Red Currahee)
usan granadas de humo para enmascarar su movimiento de los
tiradores enemigos, mientras patrullan en Ramadi.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

Página 146

CAPÍTULO 6
Sencillo
Jocko Willink
COMBATE OUTPOST FALCON, RAMADI, IRAK: INTO THE
FRAY
Whoom!
Una explosión masiva sacudió las paredes del
edificio en el que estaba sentado.
justo en el medio de Combat Outpost (COP)
Falcon. Disparo de adrenalina
desde mi núcleo, por mis brazos, hasta mis
manos. Segundos después, otro
explosión sacudió el recinto. Pronto se corrió la
voz: morteros.
Los insurgentes habían lanzado rondas de mortero
de 120 mm directamente al centro
de COP Falcon con precisión mortal. Los "veinte
años" eran viciosos. Cada
proyectil masivo que llevaba más de veinte libras
de explosivos de alta potencia
envuelto en una chaqueta de acero de media
pulgada de espesor diseñada para lanzar piezas
irregulares
de metralla en todas direcciones, provocando
heridas catastróficas y la muerte. los
rondas habían herido a varios soldados
estadounidenses en COP Falcon, uno
críticamente, quien luego sucumbió a sus
heridas. Un tercer mortero de 120 mm
bala golpeó el techo del edificio en el que estaba,
pero afortunadamente para los soldados
cerca, no explotó: fue un fracaso. Los morteros
estaban alarmantemente
precisa, demostrando una vez más que los
insurgentes contra los que estábamos combatiendo
eran
altamente capaz. Cuando amaneció esta
madrugada, fue una triste
Página 147
recordatorio de que este era un territorio
peligroso, y estábamos sentados justo en
la mitad de ella.
La noche anterior, Leif y sus SEALs de Task Unit
Bruiser's
Charlie Platoon había insertado desde la Unidad
Pequeña del Cuerpo de Marines de EE. UU.
Embarcaciones fluviales (SURC) tripuladas por
una gran tripulación de
Marines motivados. SEALs de Charlie Platoon,
acompañado por un experto
Equipo de la 2.a Compañía de Enlace de Fuego
Naval-Aéreo de la Marina de los EE. UU.
(ANGLICO) con el que a menudo trabajaban
estrechamente, un pequeño francotirador del
ejército
equipo, y una fuerza asociada de soldados iraquíes
había saltado del SURC
barcos a la orilla del río. Silenciosamente se
infiltraron en este enemigo.
barrio controlado, una de las zonas más violentas
de Ramadi. Nuestra
Los SEAL fueron las primeras botas
estadounidenses en tierra. Lideraron la apertura
salva de esta operación masiva que involucra a
cientos de soldados estadounidenses,
tanques y aviones para establecer un puesto de
combate, literalmente en el centro de
territorio controlado por el enemigo. A los pocos
minutos de su llegada, Charlie
Pelotón había matado a un combatiente insurgente
armado que patrullaba el
vecindario en la oscuridad de la
madrugada. SEALs luego incautados y
despejó el complejo de edificios que se convertiría
en COP Falcon y lo mantuvo
durante unas horas en la noche mientras los
francotiradores SEAL proporcionaban cobertura
para el
docenas de tanques y vehículos del Ejército de los
EE. UU. que siguieron la autorización del IED
equipos a lo largo del camino hacia la zona. Había
entrado con el ejército de los Estados Unidos
batallón Task Force 1-37 Bandits (1er Batallón,
37a Armada
Regimiento, 1.a División Blindada) en un
vehículo de combate M2 Bradley
temprano en la mañana antes de que saliera el sol,
para enlazar con Leif y
Charlie Platoon. Mi trabajo era el mando y control
de nuestros SEAL. I
coordinaría sus esfuerzos con los soldados de
Task Force Bandit.
Poco después de nuestra llegada, los SEAL de
Charlie Platoon dieron vuelta al
edificios que habían limpiado y ocupado a la
compañía del ejército de EE. UU.
Página 148

comandante del equipo Bulldog y otros soldados

de la Task Force 1-37
Bandido. Luego, Leif y la mayoría de los SEAL
se dirigieron a un edificio
cien metros por la carretera para establecer otra
posición de francotirador. I
permaneció en COP Falcon para coordinar sus
movimientos proporcionando
supervisión de los ingenieros de combate del
Ejército mientras construían COP Falcon en
una posición defendible. Esto requirió una amplia
planificación, coordinación y
horas de trabajo intenso para transportar y colocar
unos 30.000 sacos de arena, más
150 barreras de hormigón y cientos de metros de
alambre de concertina. Tenía
Ha sido una noche larga. El impacto discordante
de los morteros mortales fue nuestro
despertador matutino.
Hubo fuego intermitente de armas pequeñas
durante la noche, pero
no hay tiroteos graves. Los morteros fueron el
primer ataque real que hizo
daños y bajas infligidas. No es que ralentizara la
operación.
Los valientes ingenieros del Ejército tenían un
trabajo que hacer y siguieron trabajando,
balanceo de martillos y operación de maquinaria
pesada incluso cuando las balas volaban;
eran soldados valientes, para un hombre. Mientras
el ardiente sol iraquí se elevaba sobre el
calles polvorientas de la ciudad y la gente se
despertó, también lo hizo la mayor parte del
enemigo
luchadores. Pronto escuché el fuerte informe de
los rifles de francotirador SEAL de Charlie.
Posición del pelotón en el terreno elevado de un
edificio de apartamentos de cuatro pisos
unos cientos de metros calle abajo. Leif me
transmitió por radio que
sus francotiradores SEAL se habían enfrentado a
cazas enemigos que maniobraban para atacar
COP Falcon.
Pero construir el puesto de combate en territorio
enemigo era solo el
comenzando. Había más por hacer. Uno de los
principales objetivos en
colocar este puesto de combate en el corazón del
territorio enemigo era mostrar
la población local que nosotros, la coalición de
soldados estadounidenses e iraquíes,
estaban aquí para quedarse y que no temíamos a
los insurgentes de Al Qaeda que
había controlado la mayor parte de Ramadi sin
control durante años. Esto no puede ser
Página 149

se logra al sentarse y esconderse dentro de bases

fuertemente reforzadas. los
las tropas tuvieron que salir y entrar en los barrios
aledaños a la COP.
Tuvieron que realizar un tipo de operación tan
sencilla como su nombre
Casi no requiere explicación: una patrulla de
presencia. Requería un grupo de
soldados para empujar en las zonas controladas
por el enemigo para establecer su presencia entre
la población. En esta situación, la misión pidió
una combinación
operación que incluye a soldados iraquíes y
estadounidenses trabajando juntos.
Un oficial del Ejército de EE. UU. De un equipo
de transición militar (equipos de EE. UU.
Soldados o Marines construidos y desplegados
para entrenar y asesorar en combate a Irak
soldados, conocidos como MiTTs) planeaban
sacar a un grupo de soldados iraquíes
en el barrio. El líder del MiTT estaba muy
emocionado de salir
patrullar con sus soldados iraquíes y poner a
prueba su temple. Él había estado trabajando
y entrenar con ellos durante varios meses en otra
ciudad del norte
Irak y había realizado algunas patrullas y
combates bastante benignos
operaciones con ellos. Pero este era Ramadi. No
seria nada facil
o benigno por patrullar en estos vecindarios. Aquí,
el enemigo
estaba decidido, bien armado y listo. Estarían
esperando para atacar
y matar a cualquier soldado estadounidense,
SEAL, infante de marina o soldado iraquí que
pudieran.
Mis conversaciones inmediatas con el líder del
MiTT revelaron que no
apreciar plenamente los peligros que se
avecinan. También me preocupaba que
Es posible que sus soldados iraquíes aún no estén
preparados para la intensa lucha callejera.
que probablemente tendría lugar en este sector de
Ramadi. Así que asigné un
pequeño grupo de nuestros SEAL para
acompañarlo a él y a sus soldados iraquíes como
comando y control para ayudar a coordinar
cualquier ayuda en caso de que la necesiten.
Me quedé con uno de los jóvenes oficiales SEAL
de Charlie Platoon, que
lideraría el elemento SEAL que acompañaba a los
soldados iraquíes, ya que el
El líder del MiTT se acercó a nosotros y sacó su
mapa de batalla para informarnos
en la ruta que pretendía para la patrulla. Trazó un
camino que serpenteaba
Página 150

a través de las traicioneras calles de la ciudad y se

extendía por todo el sur
El centro de Ramadi pasa al próximo puesto de
combate estadounidense al este, COP
Nido de Aguila. Esto fue casi dos kilómetros a
través de algunos de los más
territorio hostil en Irak controlado por un enemigo
resuelto y feroz. Ninguno de
las carreteras habían sido despejadas por los
equipos de limpieza de minas de EE. UU., por lo
que sin duda
IED masivos yacían enterrados a lo largo de la
ruta. Eso significaba blindados estadounidenses
vehículos y potencia de fuego no pudieron llegar a
la patrulla a lo largo de gran parte del
ruta planificada por el líder sin poner los
vehículos en gran riesgo si
y sus iraquíes (y ahora nuestros SEAL) quedan
atrapados.
Más allá de eso, su ruta planeada pasó por el
espacio de batalla propiedad de
diferentes unidades estadounidenses, incluidas dos
compañías del ejército de EE. UU., otra
Batallón del ejército y una compañía del Cuerpo
de Marines de los Estados Unidos. Cada uno tenía
un
procedimientos operativos estándar y redes de
radio utilizadas por separado. Ese
significaría coordinarse con todas estas unidades
antes del lanzamiento y el establecimiento
elaborar planes de contingencia para solicitar
ayuda en caso de que algo salga mal. La cantidad
de agua necesaria para un viaje tan largo en el
calor del verano iraquí que
exceder los 115 grados Fahrenheit, junto con la
enorme cantidad de
munición necesaria para penetrar tan
profundamente en territorio enemigo añadido
hasta mucho más de lo que nadie podría luchar o
cargar con eficacia. Incluso en
un ambiente mucho más permisivo o pacífico, el
líder del MiTT
El plan para la patrulla a través del espacio de
batalla propiedad de diferentes unidades sería
extremadamente complejo. Para intentar lograr
esto de la peor manera
barrios de Ramadi, el campo de batalla más
peligroso de Irak, fue
simplemente loco.
Escuché el plan. Cuando entendí la idea general y
el
complejidad que implicaba, finalmente comenté,
"Teniente, aprecio
tu motivación para salir y conseguirlo. Pero tal
vez, al menos
para estas primeras patrullas, debemos simplificar
esto un poco ".
Página 151

"¿Simplificar?" preguntó el líder del MiTT con

incredulidad. “Es solo una patrulla.
¿Qué tan complejo puede llegar a ser? "
Asentí con la cabeza respetuosamente. “Sé que
es solo una patrulla”, dije.
"Pero existen algunos riesgos que pueden
agravarse cuando se trabaja en
entorno como este ".
"No es nada en lo que no haya entrenado a estos
iraquíes", respondió.
con confianza.
Si bien apreciaba su confianza, sabía que era
difícil para el
teniente para comprender completamente las
complejidades de la misión que estaba planeando
cuando no había ejecutado misiones en un entorno
tan hostil.
"Sé que los ha entrenado bien, y estoy seguro de
que sus soldados iraquíes
son un buen grupo ", dije, sabiendo que era
probable que nunca hubieran estado en un
tiroteo serio juntos. “Pero veamos lo que tienes
aquí: este
ruta lo llevará a través de tres propietarios de
espacios de batalla separados: dos
Ejército y un Cuerpo de Marines. Lo llevará a
áreas que se sabe que
estar fuertemente IED, lo que hará cualquier tipo
de apoyo, como
CASEVAC
1
o apoyo de fuego de tanques, extremadamente
riesgoso. Pueden no
incluso ser capaz de llegar a ti. Aunque hayas
trabajado
extensamente con estos soldados iraquíes, mis
SEAL no han trabajado con
ellos en absoluto. Entonces, ¿crees que, al menos
para esta primera patrulla, podemos
simplifique esto un poco reduciendo la distancia y
manteniendo todo el
patrulla dentro del espacio de batalla propiedad de
esta empresa, Team Bulldog?
"Eso será sólo unos cientos de metros", dijo el
líder del MiTT.
objetado.
"Lo sé", respondí. "Sé que parece corto, pero
dejémoslo
fácil de comenzar, y podemos expandirnos a
medida que adquirimos más experiencia ". yo
sabía
que una operación real en este entorno para el
líder del MiTT
convencerlo de que la sencillez era la
clave. Después de una discusión adicional, el
Página 152

El líder del MiTT aceptó una ruta mucho más

corta y sencilla.
Poco después, el líder del MiTT, sus soldados
iraquíes y un pequeño
contingente de SEALs reunidos alrededor para
pasar por un OPORD
(orden de operaciones, el resumen previo a la
misión que explica los detalles del
operación a los miembros del equipo). Fue el
primer elemento iraquí
patrulla en Ramadi, y a pesar de los morteros que
habían alcanzado y herido
varios soldados estadounidenses, y el sonido
constante de disparos en el
antecedentes, no parecían demasiado
preocupados. Tampoco el MiTT
líder. Tampoco, para el caso, lo hizo mi líder del
elemento SEAL. Todos
Parecía bastante indiferente con la patrulla. Supe
que el contacto con el
enemigo era muy probable, si no inminente.
Después del informe se separaron para hacer
algunos preparativos finales: agarre
agua, verifique las municiones y las armas, y
repase las instrucciones individuales. I
entró y volvió a cubrir la ruta con el líder del
elemento SEAL,
señalando puntos de referencia como edificios
fácilmente reconocibles, únicos
intersecciones, torres de agua y minaretes de
mezquitas, que podrían usarse
como puntos de referencia. También miramos el
mapa de batalla, con una superposición de
números asignados a cada edificio en este sector
de la ciudad. El joven
El oficial SEAL y yo revisamos los números de
edificios de prominentes
edificios en el área para que podamos comunicar
mejor tanto la patrulla
posición y la posición del enemigo, en caso de
que sea necesario.
El elemento combinado luego se reunió para
formar y comenzar la
patrulla. Ya me había coordinado con Leif para
tener su elemento de
SEALs, en su posición de francotirador en el
edificio de cuatro pisos
trescientos metros fuera del perímetro de COP
Falcon, cubrir el
movimiento de la patrulla de presencia. Con fuego
de francotirador de precisión, máquina
armas, cohetes y una posición de combate
elevada, el elemento de Leif podría
Proteger eficazmente el movimiento de la patrulla
por las calles. Ese
Página 153

ayudaría a mitigar el riesgo de ataque

enemigo. Miré de cerca el
actitud de las tropas preparándose para salir. No
fue real para ellos
todavía. Finalmente, me acerqué al joven líder de
los SEAL, lo miré en el
ojo, y dijo: “Te van a contactar ahí fuera. Pasará
rápido. Estar atento. ¿Comprender?"
Mi tono serio impactó al joven teniente SEAL,
quien asintió
lentamente y confirmó: “Entendido,
señor. Servirá."
Con eso, di un paso atrás y miré a la patrulla salir
por la puerta de
COP Falcon y en territorio enemigo. Curioso por
cuanto tiempo podría
tomar para que los combatientes enemigos
atacaran, presioné INICIO en mi cronómetro
mientras el
la patrulla se bajó. Esta fue la primera patrulla de
presencia abierta en este
sección de Ramadi centro-sur por soldados de la
coalición en meses,
quizás años. Unidad de Tarea del Pelotón Delta de
Bruiser, trabajando en un adyacente
sector de la ciudad, había sido atacado durante los
últimos dos meses por
combatientes enemigos en casi todas las patrullas.
Vigilé la radio en COP Falcon, siguiendo el
progreso de la patrulla.
De repente, se escucharon disparos que resonaron
en las manzanas de la ciudad.
Da-da-da-da-da-da-da, sonó un enemigo AK-47
cerca
distancia.
Bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu-bu, una
ametralladora SEAL
respondido. Inmediatamente se le unieron docenas
de otras armas que permitieron
soltó una avalancha infernal de fuego, que me
confirmó que eran
mis SEALs en contacto. No hubo otra unidad que
desató tanta furia
cuando comenzó el tiroteo. Miré mi reloj. Habían
sido las doce
minutos desde que la patrulla se bajó del COP
Falcon.
Desde mi puesto en la COP escuché las llamadas
de radio. Ellos eran
roto y revuelto, debilitado por los gruesos muros
de hormigón de la ciudad
edificios que las ondas de radio no siempre
pueden penetrar. El tiroteo
Página 154

continuado. Fue un tiroteo sustancial. Las

descargas de disparos repicaron
y adelante entre la patrulla y los combatientes
enemigos. Más confuso
Comunicaciones Reconocí la voz del líder del
elemento SEAL
con la patrulla, pero no podía entender lo que
estaba diciendo. Leif, en el
terreno elevado con línea directa del sitio a los
dos, tenía buena radio
comunicaciones tanto con el líder SEAL en tierra
con el
patrulla y conmigo. Leif recibió una actualización
de la situación de la patrulla. Él
y el joven líder del elemento SEAL se
comunicaron con un claro
voz tranquila, a pesar del caos de la situación, tal
y como habíamos entrenado.
Leif me transmitió el informe: dos amistosos
heridos, necesitan CASEVAC
y apoyo de fuego.
Para sacar rápidamente los tanques y los vehículos
CASEVAC para ayudar al
patrulla, necesitaba obtener comunicaciones
directas por radio con el SEAL
oficial de la patrulla y confirmar su
posición. Rápidamente corrí a la
parte superior del edificio más grande en COP
Falcon, me levanté y extendí mi
antena de radio para máxima recepción.
Encendí mi radio para intentar llegar a la patrulla:
"Redbull,
2
este es
Jocko ".
"Ve Jocko", respondió el líder de los SEAL con la
patrulla en una calma
voz. Ahora teníamos comunicaciones directas por
radio.
"¿Qué tienes?" Yo pregunté.
“Dos heridos. Necesita CASEVAC. Y fuego de
apoyo ”, respondió.
Tal como le habían enseñado: información simple,
clara y concisa, exactamente
lo que se necesitaba.
Roger. Confirma tu ubicación ”, le dije.
"Edificio J51
3
," respondió.
"¿Están todas sus tropas en J51?" Yo pregunté.
"Afirmar. Todas las tropas amigas en J51 ”,
confirmó.
Página 155

Roger. Tanques y CASEVAC entrantes ”, le

notifiqué.
Corrí de regreso al primer piso hacia el TOC
improvisado donde
El comandante de la compañía del equipo Bulldog
estaba esperando la información.
necesitaba poner en marcha sus tropas y tanques.
"¿Qué está pasando ahí, señor?" preguntó el
comandante de la compañía.
"¿Que necesitan?"
Con calma, le transmití la información crítica:
"Necesitan apoyo de fuego
y CASEVAC en las proximidades del edificio
J51. Todo el personal amable es
Consolidado en el interior del edificio J51. Hay
dos heridos ". Me acerqué a
el enorme mapa de batalla colgado en la pared
junto a nosotros y guió mi dedo
al edificio cincuenta y uno en el mapa. "Justo
aquí", dije y señalé
asegúrese de que todo el mundo esté claro.
"Entendido, señor", respondió el comandante de
la compañía. "Tomaré una sección
de tanques
4
y un M113
5
al edificio J51. Todos los amistosos están
ubicados en ese
edificio. Dos heridos ".
"Compruebe", le respondí, confirmando que tenía
toda la información correcta.
Rápidamente salió volando por la puerta hacia su
tanque, informó a sus tropas y
montado personalmente. Él y sus hombres
desafiarían al peligroso IED-
calles cargadas para llegar a los SEAL, los
asesores estadounidenses del MiTT y los iraquíes
tropas inmovilizadas bajo el ataque
enemigo. Harían todo lo posible para
salvar la vida de sus heridos.
Mientras tanto, desde el punto de vista de la
posición de supervisión de Leif, su
Los francotiradores y ametralladores de los SEAL
se enfrentaron a numerosos cazas enemigos
mientras
se unieron para unirse al ataque a la patrulla. Los
poderosos rifles de francotirador
nuestros SEALs utilizados hicieron
una grieta distinta cuando se enfrentaron a
múltiples enemigos
combatientes que se escabullen hacia la patrulla
amistosa acurrucados en el edificio
J51. Mientras los combatientes insurgentes se
reunían para atacar a la patrulla, la máquina SEAL
artilleros de la posición de supervisión se unieron
y lanzaron un bombardeo
Página 156

de fuego, rechazando el asalto enemigo.

En minutos, los tanques del equipo Bulldog y el
M113 llegaron al edificio.
J51. Al ver los tanques, la mayoría de los cazas
enemigos rápidamente
desaparecieron en el paisaje urbano, escondiendo
sus armas para mezclarse
entre la población civil. Las dos bajas fueron
soldados iraquíes.
Ambos habían recibido un disparo; uno al cruzar
la calle había sido abandonado por
sus compañeros soldados iraquíes que huyeron
para cubrirse. Por suerte para él, dos SEAL
arriesgaron sus vidas para salir corriendo a la calle
a través de una lluvia de enemigos
disparos y arrástrelo a un lugar seguro. Ambas
víctimas fueron evacuadas. Uno
El soldado iraquí sobrevivió, el otro
lamentablemente murió a causa de sus heridas.
Bajo la cobertura de la potencia de fuego de los
tanques, el resto de la patrulla salió
edificio J51 y cayó en una formación de columna,
entre corchetes por los dos
Tanques Abrams, uno a proa y otro a popa, como
una escena de la Segunda Guerra Mundial.
Juntos, regresaron hacia COP Falcon. Como
tanque del equipo Bulldog
cubierto la parte trasera, un combatiente
insurgente con un cohete RPG-7 rodeó un
esquina para disparar a la patrulla. Pero antes de
que pudiera disparar el cohete,
El comandante de la compañía del equipo
Bulldog, sentado en la torreta de su tanque,
lo conectó en el pecho con una ametralladora
calibre .50.
Cuando la patrulla regresó a COP Falcon, los
conocí cuando
entró en el recinto. Hacer contacto visual con el
joven líder de los SEAL
en la patrulla, le di un asentimiento de aprobación
que, sin palabras, decía: Bueno
hecho; mantuviste la compostura e hiciste
llamadas claras. Tienes el
ayudarlo que necesitaba y mantuvo vivo al resto
de su equipo. El líder SEAL
asintió en respuesta: él entendió.
El líder del MiTT estaba claramente
conmocionado. Había sido su primera serie
tiroteo, su primera prueba real como líder. Por
suerte, tenía nuestro SEAL
elemento con él, lo que ayudó a asegurar la
supervivencia de su patrulla. Por suerte,
había acordado mantener su misión simple, para
minimizar la complejidad de
Página 157

las inevitables contingencias que pudieran

surgir. Fue el peor de los casos
guión. Si este tiroteo hubiera sucedido donde
originalmente había planeado
ir, mucho más profundo en territorio enemigo,
fuera del alcance del COP Falcon,
con elementos de apoyo separados del Ejército o
la Marina que tenían diferentes
frecuencias de radio y diferentes procedimientos
operativos, probablemente
han sido catastróficas. Si hubieran hecho esta
patrulla más difícil y
complejo de lo que ya era, el líder del MiTT y
todos sus soldados iraquíes
podría haber sido asesinado.
Le di al líder de MiTT un asentimiento diferente
al que le di al SEAL
líder. Este asentimiento decía: Por eso lo
mantenemos simple. El líder del MiTT
me miró. No dijo una palabra, pero sus ojos se
comunicaron con
yo claramente, lo sé ahora. Entiendo.
PRINCIPIO
El combate, como todo en la vida, tiene capas
inherentes de complejidades.
Simplificar tanto como sea posible es crucial para
el éxito. Cuando planes y
Los pedidos son demasiado complicados, es
posible que la gente no los entienda. Y cuando
las cosas salen mal e inevitablemente salen mal,
la complejidad
agrava los problemas que pueden salirse de
control y convertirse en un desastre total. Planes
y las órdenes deben comunicarse de una manera
simple, clara y
conciso. Todos los que forman parte de la misión
deben conocer y comprender
su papel en la misión y qué hacer en caso de
contingencias. Como líder, no importa lo bien que
sienta que tiene
presentó la información o comunicó una orden,
plan, táctica o
estrategia. Si su equipo no lo entiende, no ha
mantenido las cosas simples y
fallaste. Debe informar para garantizar el mínimo
común
denominador en el equipo entiende.
Es fundamental, además, que la relación operativa
facilite la
capacidad de las tropas de primera línea para
hacer preguntas que aclaren cuándo lo hacen
 Página 158

No comprende la misión o las tareas clave a

realizar. Los líderes deben
Fomente esta comunicación y tómese el tiempo
para explicarlo para que cada
el miembro del equipo comprende.
Simple: este principio no se limita al campo de
batalla. En el negocio
mundo, y en la vida, hay complejidades
inherentes. Es fundamental mantener
planes y comunicación sencillos. Seguir esta regla
es crucial para
éxito de cualquier equipo en cualquier combate,
negocio o vida.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
"No tengo ni idea de lo que esto significa", dijo el
empleado mientras sostenía
una hoja de papel que se suponía que explicaba su
bonificación mensual. "Punto
ocho y cuatro ”, continuó. “No tengo idea de lo
que significa ese número. Qué
Lo que sí sé es que mi bono de este mes fue de
423,97 dólares. Pero no tengo
idea de por qué. El mes pasado gané $ 279
dólares. No sé por qué. Hice el
misma cantidad de trabajo; producido
aproximadamente la misma cantidad de
unidades. Pero para
por alguna razón, me engañaron el mes
pasado. ¿Que demonios?"
"¿Están tratando de que te concentres en un
aspecto de tu trabajo?" I
investigado.
"Honestamente, no tengo ni idea",
respondió. "Quiero decir, estoy feliz por el
bonificación, pero no sé en qué quieren que me
concentre ".
Hablé con varios otros técnicos de montaje en esta
división sobre un
visita a la planta de fabricación de una empresa
cliente. Una y otra vez
nuevamente, escuché respuestas similares. La
gente no estaba segura de lo que debería ser
centrado en. No tenían idea de cómo se calculaban
sus bonificaciones o por qué
estaban siendo recompensados o sancionados con
un pago cada mes.
Al día siguiente me reuní con el ingeniero jefe y
el gerente de planta. Ellos
eran extremadamente inteligentes y apasionados
por la empresa y tomaron un
mucho orgullo en sus productos. También
reconocieron que había una
desconectar.
Página 159
“Definitivamente no estamos maximizando
nuestra eficiencia con nuestro
personal de producción ”, dijo la gerente de la
planta, su frustración evidente.
“Sin duda”, explicó el ingeniero jefe. "Tenemos
una
línea relativamente pequeña de productos
aquí. Hay algunos matices, pero
son todos similares a producir. Pensamos que
podríamos aumentar la producción
cuando creamos el plan de bonificación, pero
realmente no ha funcionado ".
"Sí", agregó el gerente de la planta, "hay una
oportunidad real de hacer
dinero significativo a través del plan de
bonificación, pero los empleados en la línea
no parece adaptarse y concentrarse para
aprovecharlo ".
“Explícame cómo funciona el sistema de
bonificación”, le dije.
"OK. Es un poco complicado ”, advirtió el gerente
de la planta.
"Está bien, estoy seguro de que no puede ser
demasiado difícil", respondí, sabiendo que
La complejidad excesiva era uno de los
principales problemas de cualquier unidad SEAL.
(o cualquier unidad militar) en el campo de
batalla. Era fundamental mantener las cosas
simple para que todos en el equipo entendieran.
"Honestamente, es bastante complejo", respondió
el gerente de la planta, "como
Hay muchos aspectos diferentes en los que
debemos trabajar para garantizar
que se tuvieron en cuenta las diferentes facetas de
la producción ".
"Bueno, tal vez podrías darme lo básico
entonces", le pedí.
El gerente de la planta comenzó: “Está
bien. Entonces todo comienza con un nivel básico
de productividad. Ahora, como saben, tenemos
seis unidades diferentes que
ensamblar aquí, cada uno con diferentes niveles
de complejidad. Entonces que hicimos
fue darles un peso. Nuestro modelo de producción
más común establece el
estándar con un peso de 1.0. Nuestro modelo más
complejo tiene un peso de 1,75
y el modelo más simple es un .50, con los otros
modelos ponderados
en algún punto intermedio según el nivel de
dificultad de montaje ".
"Por supuesto, esos son los que llamamos 'pesos
base'", agregó el
ingeniero jefe. "Dependiendo de los pedidos que
recibamos para varios modelos,
Página 160
a veces necesitamos aumentar la producción de
ciertos modelos, por lo que tenemos una
curva de peso variable, lo que significa que el
peso se puede ajustar hacia arriba o
en función de la demanda específica en cualquier
momento ".
"Aquí es donde tuvimos que ser astutos: luego
tomamos el total ponderado
número de unidades producidas y tenemos una
métrica de eficiencia escalonada ”, el
dijo el gerente de planta, claramente orgulloso del
complejo sistema que tenían
desarrollado. Explicó con intrincado detalle cómo
el sistema de niveles variables
trabajado, estratificado según el número de
personas que obtuvieron bonificaciones en
cada nivel todos los meses.
“De esa manera, se inspira un cierto nivel de
competitividad y
evitar que paguemos demasiados bonos, lo que
creemos
disminuiría su impacto ”, concluyó el gerente de
planta.
Pero no terminó ahí. Ella entró en más detalles
sobre cómo
Luego se comparó la métrica de eficiencia con las
seis
desglose por mes y cómo un empleado que
mantuvo el top 25
estratificación porcentual podría recibir un
porcentaje adicional en su
prima.
Además de eso, tuvieron en cuenta la calidad del
producto. El jefe
El ingeniero y el gerente de planta esbozaron una
lista de fallas comunes,
dividirlos como "fallas de retención", que podrían
corregirse, o
"Fallas fatales", que inutilizaban una unidad. Para
cada defecto y tipo de
falla registrada, un sistema de peso graduado
multiplicado por un cierto factor
redujo la bonificación potencial de un
empleado. Un múltiplo similar agregado al
bonificación para los empleados que no tenían
fallas registradas en las unidades que
producido. Si bien la alta dirección expresó su
orgullo por la bonificación
sistema que habían creado, era asombrosamente
complejo.
Me quedé callado por unos momentos. Entonces,
pregunté: "¿Eso es todo?"
"Bueno", respondió el gerente de la planta, "hay
varios otros pequeños
Página 161
factores matizados que calculamos ... "
"¿En realidad?" Pregunté, sorprendida de que no
captaran mi sarcasmo.
"Estoy bromenando. Eso es loco."
"¿Loca? ¿Qué es una locura? preguntó a la
defensiva.
Estaban tan cerca del plan de bonificación, tan
emocionales y apasionados
al respecto, que no reconocieron la vasta
complejidad de la misma. Ellos no
ven su propia "falla fatal" en el esquema confuso
y elaborado que
había creado, uno que nadie en el equipo entendía.
“Ese es un plan extremadamente
complejo, demasiado complejo. Creo que
realmente
Necesito simplificar ”, dije.
“Bueno, es un entorno complejo. Quizás si lo
sacamos por
usted, lo entendería ”, respondió el ingeniero jefe.
“No importa si lo entiendo”, respondí. "Lo que
importa es
que lo entiendan: su equipo de producción. Y no
en algunos
forma teórica. Necesitan entenderlo hasta un
punto en el que no
Necesito estar pensando en ello para
entenderlo. Debe estar en la parte superior de
sus mentes todo el tiempo ".
“Pero tenemos que asegurarnos de incentivarlos
de la manera correcta
dirección ”, dijo el ingeniero jefe.
“Exactamente”, repitió el gerente de
planta. "Tenemos que tomar el
variables en cuenta para que sean constantemente
empujadas o
manera correcta."
Cada uno de ellos claramente había dedicado
mucho tiempo y esfuerzo a la
plan de bonificación y ahora trató
desesperadamente de defender sus esfuerzos a
pesar de su
evidente deficiencia excesivamente compleja.
"¿Qué tan bien está funcionando este plan de
bonificación para incentivarlos ahora?" I
preguntó. "Me acaba de decir que no se están
aprovechando de ello, así que
no están siendo incentivados de manera efectiva
para hacer algo diferente o para
Página 162

moverse en cualquier dirección. Tu plan es tan

complejo que no hay forma de que
pueden moverse con atención en la dirección que
aumentaría su
prima. Incluso cuando usan condicionamiento
operante en ratas, las ratas tienen que
comprender por qué están siendo castigados o
recompensados. Si no hay un
correlación suficientemente fuerte entre el
comportamiento y la recompensa o la
castigo, entonces el comportamiento nunca será
modificado. Si las ratas no saben
por qué recibieron una bolita de azúcar o por qué
les acaban de dar una
choque, no cambiarán ".
"¿Entonces nuestra gente son ratas?" dijo el
ingeniero jefe en broma.
Me reí, fue gracioso, pero luego respondí: “No, en
absoluto. Pero todo
los animales, incluidos los humanos, necesitan ver
la conexión entre la acción
y consecuencia para aprender o reaccionar
apropiadamente. La forma en que tu
tienen esta configuración, no pueden ver esa
conexión ".
"Bueno, podrían verlo si miraran y se tomaran el
tiempo para calcularlo
", respondió el director de producción.
“Ciertamente es posible que pudieran . Pero no
lo hacen . Gente
generalmente, tome el camino de menor
resistencia. Está en nuestra naturaleza. Déjame
preguntarle esto: ¿Qué tipo de elevación
cuantificable ha obtenido de este
¿plan de incentivos?" Yo pregunté.
"Sabes, honestamente, no hemos visto ninguna
recogida real y significativa"
admitió el director de
producción. "Definitivamente no tanto como
pensamos
lo haríamos."
“Esto en realidad no me sorprende”, dije. "Tu plan
viola una
de los principios más importantes a los que nos
adherimos en combate: la sencillez.
Cuando los líderes SEAL jóvenes en formación
miran objetivos para la formación
misiones, a menudo tratan de desarrollar un curso
de acción que tenga en cuenta
todas las posibilidades que se les ocurran. Eso
resulta en un plan que es
extraordinariamente complejo y muy difícil de
seguir. Mientras las tropas
Página 163

pueden entender sus partes individuales del plan,

tienen un difícil
tiempo siguiendo todas las complejidades del gran
esquema. Quizás ellos puedan
incluso salirse con la suya unas cuantas veces si
todo va bien, pero
recuerda: el enemigo tiene un voto ".
"¿El enemigo tiene un voto?" repitió el gerente de
planta, cuestionando
lo que eso significaba.
"Sí. Independientemente de cómo creas que se
desarrollará una operación,
respondió: "el enemigo también tiene la palabra, y
lo van a hacer
algo para interrumpirlo. Cuando algo sale mal, y
finalmente
lo hace: los planes complejos se suman a la
confusión, que puede agravarse
desastre. Casi ninguna misión sale según lo
planeado. Existen
simplemente demasiadas variables para
tratar. Aquí es donde la simplicidad es clave.
Si el plan es lo suficientemente simple, todos lo
entienden, lo que significa que cada
la persona puede ajustar y modificar rápidamente
lo que está haciendo. Si el plan
es demasiado complejo, el equipo no puede
realizar ajustes rápidos porque
no existe una comprensión básica de la misma ".
"Eso tiene sentido", dijo el ingeniero jefe.
“Seguimos esa regla en todo lo que hicimos”,
continué. "Nuestra
Los procedimientos operativos estándar siempre
se mantuvieron lo más simples posible.
Nuestros planes de comunicación eran
sencillos. La forma en que hablamos en la radio
fue lo más simple y directo posible. La forma en
que organizamos nuestro equipo
incluso la forma en que obtuvimos un recuento de
personas para asegurarnos de que teníamos a toda
nuestra gente fue
desglosado en el método más simple posible para
que podamos hacerlo
de forma rápida, precisa y sencilla en cualquier
momento. Con toda esta sencillez
incrustado en la forma en que trabajamos,
nuestras tropas entendieron claramente lo que
que estaban haciendo y cómo eso se relacionaba
con la misión. Ese núcleo
La comprensión nos permitió adaptarnos
rápidamente sin tropezar
Nosotros mismos."
Página 164

"Puedo ver cómo eso sería una gran ventaja", dijo

la planta.
gerente.
“Está bien, entonces”, concluí. "No tenemos nada
que perder. La mejor manera de
hacer que su plan de bonificación funcione es
volver a la mesa de dibujo e intentar
idear un nuevo modelo de compensación, con dos
o tres, no más
de cuatro: áreas para medir y calificar ”.
El ingeniero jefe y el director de la planta
aceptaron la misión que le había encomendado.
fuera por ellos y regresó a su oficina para ir a
trabajar.
Al día siguiente, entré a la oficina. Tenían el plan
escrito
en su pizarra de borrado en seco. Tenía solo dos
partes: (1) unidades ponderadas; (2)
calidad.
"¿Eso es?" Pregunté, esta vez sin sarcasmo.
“Eso es todo”, respondió el gerente de la
planta. "Muy simple. Tu produces como
tantas unidades como puedas. Seguiremos
ajustando los pesos de las unidades según
bajo demanda, pero estableceremos los pesos el
lunes y los dejaremos
allí hasta el viernes. Eso todavía nos da tiempo la
próxima semana para hacer
ajustes y cambios de peso si la demanda aumenta
en una determinada unidad. Y
vamos a publicar los pesos de cada unidad en el
boletín
junta para que todos los empleados de la línea lo
vean, lo conozcan y piensen
sobre eso. La pieza de calidad la mediremos cada
mes. Cualquiera con un
un puntaje de calidad del noventa y cinco por
ciento o más recibirá un quince
porcentaje de aumento en su bonificación ".
"Me gusta", respondí. Este plan fue mucho más
fácil de comunicar y
mucho más fácil de entender. "Cuando necesite
ajustarlo, podrá
para hacerlo con facilidad ".
Esa tarde, vi como el ingeniero jefe y el gerente
de planta
discutió el plan con los líderes del equipo y el
turno de la tarde. los
La respuesta fue genial.
Página 165

Los empleados ahora tenían una buena

comprensión de qué era lo que
necesitaba hacer para ganar sus huesos. Como
resultado, la bonificación ahora realmente
comportamiento incentivado y, por lo tanto,
podría hacer que la empresa
productivo.
En las próximas semanas, el gerente de planta y el
ingeniero jefe informaron
un aumento casi inmediato de la
productividad. Más empleados enfocados
su energía en qué producto les haría ganar más
dinero, que era
por supuesto alineado con los objetivos de la
empresa. Eran secundarios
efectos también. A medida que los empleados de
mayor producción se esforzaron más por
aumentar sus bonificaciones, los trabajadores de
menor producción se quedaron con menos
pedidos a cumplir. En un mes, la empresa
despidió a los cuatro empleados.
con las puntuaciones de bonificación más bajas,
que durante mucho tiempo habían tenido el
rendimiento más bajo
y había arrastrado a todo el equipo hacia
abajo. Ahora, la empresa ya no
los necesitaba, ya que el resto de la tripulación
había aumentado drásticamente su
eficiencia.
Lo más impresionante de esta mejora de
rendimiento
era que no provenía de un cambio de proceso
importante o un avance en
tecnología. En cambio, vino a través de un
principio de liderazgo que ha sido
alrededor de las edades: simple.
Página 166
"Hombre rana en el tejado", fue la llamada de radio que les permitió a
las fuerzas amigas saber que los SEAL estaban en lo alto
suelo. Aquí, el ametrallador de los SEAL Marc Lee involucra a los
insurgentes con una ametralladora letal
dispara mientras otro SEAL evalúa la situación y un granadero SEAL
busca objetivos.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

Página 167

CAPÍTULO 7
Priorizar y ejecutar
Leif Babin
RAMADI SUR-CENTRAL, IRAK: EL NIDO DEL HORNET
Durante todo el día, ráfagas asesinas de
ametralladoras martillaron nuestra posición,
rompiendo ventanas e impactando paredes
interiores, cada ronda con el
violencia y energía cinética de un mazo empuñado
con toda su fuerza.
Algunas de las rondas entrantes fueron
perforantes y perforadas
el grueso hormigón del muro bajo que rodea la
azotea. Todo nuestro
elemento de los SEAL, los técnicos de bombas
EOD y los soldados iraquíes podrían hacer
bajo un fuego enemigo tan preciso fue golpeado
contra la cubierta y tratar de no conseguir nuestra
cabezas disparadas. Las rondas se rompieron a
centímetros por encima de nosotros, y fragmentos
de vidrio y
fragmentos de hormigón llovieron por todas
partes.
"¡Maldita sea! ¡Algunos de estos bastardos
pueden disparar! " gritó un operador SEAL
presionada tan cerca del suelo como
humanamente posible. No pudimos evitar
reírse de nuestra situación.
Los cohetes RPG-7 siguieron en una secuencia
rápida de tres o cuatro, explotando
con tremenda conmoción cerebral contra las
paredes exteriores. Agachado
Dentro del edificio, nos separaron de las
explosiones desgarradoras
y metralla mortal por un pie o más de
hormigón. Un cohete RPG errante
Página 168

erró su blanco y navegó alto sobre el edificio,

arrastrándose por el
nebuloso y despejado cielo veraniego iraquí como
un cohete de botella en un
Cuatro de Julio. Pero si solo uno de esos cohetes
impactara una ventana,
significaba fragmentos al rojo vivo de metal
dentado rasgando casi
cada hombre en la habitación.
A pesar de la embestida, mantuvimos nuestra
posición en el gran edificio de cuatro pisos.
edificio de apartamentos. Cuando la furia del
ataque disminuyó, nuestro SEAL
los francotiradores devolvieron el fuego con un
efecto devastador. Como combatientes enemigos
armados
maniobraron a través de las calles para atacar, los
francotiradores SEAL apretujaron
ronda tras ronda con precisión mortal,
confirmando diez cazas enemigos
muertos y un puñado de muertes más probables.
Como comandante de pelotón, a cargo de todo el
elemento, hice
mi camino de habitación en habitación en cada
piso para obtener una verificación de estado y
hacer
seguro que ninguno de nuestros muchachos fue
alcanzado. Recopilando información sobre
nuestros francotiradores
compromisos, pasé informes de situación por
radio a los EE. UU.
TOC del ejército en el distante puesto de combate
amistoso.
"¿Están bien chicos?" Pregunté, metiéndome en
una habitación con francotiradores SEAL
y ametralladores ocupando posiciones, mientras
que otros se tomaban un descanso.
"Bueno para ir", fue la respuesta.
En otra habitación, me registré con nuestro jefe de
pelotón SEAL. Sólo entonces,
el fuego enemigo entraba a raudales a travs de las
ventanas delimitando su posicin
presionado contra la pared de la esquina. Él se rió
y me levantó el pulgar.
El jefe era un tipo rudo. Los artilleros de las
ametralladoras SEAL vinieron en busca de trabajo
y
dirigimos su fuego hacia la ubicación del
enemigo; los artilleros rápidamente
martilló la posición enemiga con un bombardeo
preciso de enlace de 7,62 mm.
Un artillero de los SEAL, Ryan Job, empleó con
entusiasmo su gran ametralladora
con precisión mortal. Se paró sin miedo en la
ventana desafiando
rondas enemigas entrantes mientras desataba de
tres a cinco ráfagas de su
Página 169

propios en posiciones insurgentes. Un grupo de

insurgentes armados intentó colarse
aún más cerca de nosotros usando el ocultamiento
de un redil de ovejas para ocultar su
movimiento. Ryan los golpeó y rechazó su intento
antes de
incluso podría materializarse. La oveja en el
corral sufrió algunas bajas en el
fuego cruzado.
"Maldita sea", le dije. "Esas ovejas simplemente
tomaron pesos pesados".
"Eran muchas ovejas", se rió Ryan.
Lancé varias granadas de 40 mm de alto explosivo
en una puerta donde
El jefe había visto a los combatientes enemigos
enfrentándonos. ¡Whoomph! sonaba el
explosión, ya que una ronda aterrizó justo dentro
de la puerta con un ardiente
explosión. Eso debería mantener sus cabezas
agachadas por un tiempo al menos.
Mucho antes de que amaneciera esa mañana,
antes de la primera llamada del día a
la oración resonó en los altavoces del minarete de
las muchas mezquitas
South-Central Ramadi, nuestro grupo de Charlie
Platoon SEALs, nuestro EOD
operadores (que formaban parte de nuestro
pelotón), un intérprete y
Los soldados iraquíes habían patrullado
sigilosamente a pie al amparo de la oscuridad.
por las calles polvorientas y llenas de
escombros. Habíamos "incorporado BTF", como
nuestro
el jefe lo llamó. BTF son las siglas de "Big Tough
Frogman", una publicación no oficial
mantra adoptado por Charlie Platoon. BTF
implicó asumir importantes
esfuerzo físico y gran riesgo y perseverancia
simplemente siendo un Gran
Hombre rana duro. Empujar profundamente
dentro del territorio enemigo fue un BTF
evolución. Sabíamos que probablemente
significaba que nos esperaba un tiroteo.
jefe llamó una "gran confusión". Nuestra rutina
para la mayoría de estas operaciones,
en la terminología del jefe, era esta: "BTF
adentro, Big Mix-It-Up, BTF out".
Luego, una vez de vuelta en la base, íbamos al
comedor para "Big Chow".
Habíamos patrullado desde COP Falcon en la
oscuridad de la madrugada
a través del vecindario urbano densamente
poblado de casas de dos pisos,
muros compuestos contiguos y puertas de metal
de alta resistencia. Nosotros "BTF'ed in"
Página 170

a pie durante aproximadamente 1,5 kilómetros,

llevando nuestro equipo pesado y sustanciosos
potencia de fuego, en otro vecindario violento de
la ciudad controlado por el enemigo.
un área firmemente en las garras de una
insurgencia brutal. Impulsado de la
áreas al este y al oeste, los combatientes enemigos
eligieron pararse y luchar por
este sucio parche de tierra en el centro geográfico
de la ciudad. Tomamos
posición en un edificio justo en la calle de una
mezquita que con frecuencia
reunió el llamado a la yihad desde los altavoces
del minarete a los cientos de
muj bien armado que ocupaba esta zona.
No mucho antes, en esta misma calle, una gran
fuerza de combatientes enemigos
había atacado a un escuadrón de marines
estadounidenses y los había inmovilizado durante
varios
horas antes de que pudieran evacuar a sus
heridos. Dos semanas antes, solo
media cuadra al sur, esa calle fue testigo de la
destrucción de un
vehículo de remoción de minas estadounidense
fuertemente blindado por la explosión masiva de
un
IED. Casi una docena de tanques y vehículos
blindados estadounidenses habían sido
destruido en esta sección de la ciudad. El
"cementerio de vehículos" en
El campamento Ramadi se convirtió en el lugar de
descanso final de sus restos carbonizados.
Los cascos quemados de metal retorcido y
ennegrecido se erguían como un
recordatorio de la intensidad de la violencia en las
calles y las muchas
heridos y muertos.
Nuestro pelotón SEAL había elegido este edificio
en particular para su
dominando vistas de la zona. Más importante,
estaba justo en el
patio trasero del enemigo. Aquí, los combatientes
insurgentes habían disfrutado de una completa
seguridad
refugio y libertad de movimiento. El ataque
frecuente e intenso de
El fuego de ametralladoras enemigas y los cohetes
RPG ahora servían como testimonio de que
nuestra presencia aquí fue muy desagradable.
Habíamos levantado un nido de avispas, pero
estaba exactamente donde queríamos
ser - estar. Nuestro plan: ir a donde los malos
menos nos esperaran para poder
interrumpir seriamente su programa, matar a
tantos combatientes enemigos como podamos,
Página 171

y disminuir su capacidad para atacar el combate

cercano del ejército y la marina de EE. UU.
puestos de avanzada. Queríamos que el enemigo
supiera que ya no podían disfrutar
refugio seguro aquí. Este barrio ya no era de
ellos. Somos dueños de esto
suelo.
Llegar tan lejos en territorio enemigo conllevaba
enormes riesgos.
Aunque el puesto de avanzada de combate de EE.
UU. Más cercano no era más de 1,5
kilómetros más o menos en línea recta desde
nuestra posición, el
La amenaza extrema de IED y la fuerte presencia
enemiga podrían brindar cualquier apoyo.
necesitábamos de tanques o vehículos blindados
extremadamente peligrosos y
difícil, si no imposible. Aunque nuestros
hermanos del ejército vendrían a
nuestra ayuda si llamábamos, sabíamos que los
pondríamos en gran riesgo para
hazlo. Era una táctica que habíamos aprendido de
las compañías de la Marina de EE. UU.
estacionado a lo largo de la ruta principal a través
de la ciudad: a menos que tuviéramos una
urgencia
víctima, mantendríamos nuestra posición
acurrucados justo donde
fueron. No llamaríamos vehículos ni tropas
adicionales y los pondríamos en
riesgo a menos que tuviéramos bajas graves y las
necesitáramos absolutamente.
El edificio de apartamentos que ocupaba ahora
nuestro pelotón SEAL proporcionó un
excelente posición táctica. Con un mirador más
alto sobre el
edificios a nuestro alrededor, sus gruesos muros
de hormigón proporcionaban cierta protección
del fuego enemigo. Solo había un problema: el
edificio solo tenía una
entrada y salida del segundo piso: una estrecha
escalera que conduce
hacia la calle. No haba forma de vigilar la entrada
o el
calle que lo rodea durante el día sin exposición al
fuego enemigo.
Esto significaba que el enemigo posiblemente
podría colocar IED cerca de la entrada.
mientras estábamos dentro y detonarlos cuando
salimos. Tuvimos
escuché historias de cómo esto le había sucedido a
un equipo de francotiradores de la Marina y otros
Unidades americanas durante nuestro
recorrido. Para contrarrestar la amenaza, mi jefe y
yo
considerado ocupar una casa al otro lado de la
calle que nos permitiera
Página 172

mira la entrada. Pero no teníamos la mano de

obra. Sin viable
alternativa, era una vulnerabilidad que nos vimos
obligados a aceptar. Mitigar
el riesgo de que se coloque un IED en la puerta,
los operadores de EOD
Estudió el área en detalle alrededor de la puerta de
salida y planeó un meticuloso
barrer en busca de explosivos antes de nuestra
partida anticipada más tarde esa noche.
El ataque de fuego enemigo pesado continuó con
frecuencia a lo largo de
el día, con períodos de intensa violencia y
períodos de calma. Enemigo
Los combatientes atacaron desde múltiples
direcciones y los francotiradores SEAL se
enfrentaron
y mató a muchos de ellos. Nuestros artilleros de la
ametralladora SEAL devolvieron el fuego
posiciones enemigas con efecto devastador. Otros
SEAL despidieron a LAAW
(arma ligera antiblindaje) cohetes y granadas de
40 mm contra cazas enemigos
escondiéndose detrás de muros de
hormigón. Incluso los soldados iraquíes,
normalmente mucho más
se centró en la autoconservación, se unió a la
lucha y devolvió el fuego con
sus ametralladoras AK-47 y PKC alimentadas por
correa. A medida que el día se desvanecía y el
el sol se hundió por debajo del horizonte, los
ataques disminuyeron. Disparos y
las explosiones amainaron. Con la oscuridad, un
misterioso silencio descendió sobre
Ramadi, roto sólo por la llamada vespertina a la
oración que resonó en el
tejados polvorientos.
Nuestro pelotón SEAL y los soldados iraquíes
empacaron nuestro equipo y se prepararon para
salir. Recordando la vulnerabilidad de la salida
única a la calle, nuestro
dos técnicos de bombas EOD se pusieron a
trabajar. Mirando el segundo piso
balcón a través de sus gafas de visión nocturna,
escanearon el área alrededor
la puerta de salida y la calle circundante llena de
basura y baches,
en algunos lugares marcados por los cráteres de
explosiones anteriores de IED. Pero
algo estaba fuera de lugar; algo se veía diferente a
cuando ellos
había escaneado el área en la oscuridad de la
mañana antes del amanecer. Un
De lo contrario, el artículo discreto yacía contra la
pared del edificio a solo pies de
la puerta de salida, cubierta con una lona de
plástico. Solo una pequeña astilla de suave
Página 173

objeto cilíndrico se asomaba por debajo del borde

de la lona.
"Algo parece sospechoso", me transmitió un
operador de EOD. Fue
noticias más desagradables, ya que la escalera a la
calle era nuestra única
medio de salida.
Llamé a una reunión con el jefe, nuestro
suboficial principal (LPO) y nuestro
oficiales subalternos del pelotón. "Necesitamos
encontrar otra forma de salir de aquí",
dicho. No fue una tarea fácil.
Desde el segundo piso, tres lados del edificio
ofrecían una
caída de veinte pies desde una ventana o balcón
directo a la calle.
No teníamos cuerda. Saltar con todo nuestro
equipo y equipo pesado fue
probable que resulte en lesiones graves, y esa
misma calle tenía al menos una
dispositivo explosivo. Tuvimos que asumir que
había más.
Alguien sugirió un método de escape de prisión
de dibujos animados para niños:
“¿Qué pasa si atamos las sábanas y bajamos del
tercer
ventanas del piso a la azotea de al lado? Fue una
idea descabellada,
pero dadas las circunstancias, una opción que
tenía que ser seriamente
considerado.
El cuarto y restante muro del segundo piso era de
hormigón macizo.
sin ventanas, puertas o aberturas. Ciertamente no
podríamos evitarlo
o sobre él. Pero podríamos atravesarlo.
"Parece que es hora de BTF", dijo el
LPO. Significaba que estábamos a punto de
para afrontar otra hazaña seria de fuerza y dureza
que
desafíanos a nuestros límites físicos. Pero Charlie
Platoon se enorgullecía
en la realización de tales hazañas. "¡Pongamos
nuestro mazo!"
Siempre llevábamos un mazo con nosotros para
pasar
puertas y ventanas cerradas cuando sea
necesario. La LPO pidió la
"Trineo" y se puso a trabajar. Comenzó a
balancear el martillo con todo
fuerza contra la pared de concreto, cada columpio
impactado con un fuerte golpe de cabeza
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discordante THWACK! Él y un puñado de otros

SEAL rotaron cada pocos
minutos mientras martillaban a través de la gruesa
pared. Fue dolorosamente lento
trabajo agotador. Necesitábamos un agujero lo
suficientemente grande para operadores con
mochilas y equipo pesado para caminar hasta la
azotea plana del
Edificio de un piso al lado.
Mientras tanto, nuestros operadores de EOD se
pusieron a trabajar cuidadosamente en
IED plantado en nuestra puerta. A través de una
investigación meticulosa,
descubrió dos proyectiles de cohetes de 130 mm
cuyos conos de nariz estaban empaquetados
con Semtex, un explosivo plástico. Si no hubieran
descubierto el dispositivo ...
y si lo hubiéramos activado: la explosión masiva y
la metralla mortal
podría haber acabado con la mitad de nuestro
pelotón. No podíamos dejar este IED aquí
para matar a otros soldados estadounidenses,
infantes de marina o civiles iraquíes
inocentes. Entonces EOD
coloque con cuidado su propia carga explosiva
sobre él para detonarlo (o "soplarlo
lugar ”) donde estaba. Una vez preparado, los
operadores de EOD me notificaron y
esperó la orden de "hacer estallar humo" y
encender el fusible de tiempo que
iniciaría la carga.
Después de veinte minutos sólidos de furiosos
mazos, la LPO
y su equipo rotativo de BTF SEAL finalmente
rompió el hormigón
pared. Estaban sin aliento y sudando
profusamente en el calor sofocante,
pero ahora teníamos una salida alternativa que nos
permitiría eludir la
Amenaza IED.
Todos revisaron dos veces su equipo para
asegurarse de que no dejamos nada atrás,
luego nos alineamos junto al agujero irregular en
la pared y nos preparamos para
salir del edificio.
“Prepárate para salir”, dije por la radio entre
equipos. SELLOS y
Los soldados iraquíes se echaron las mochilas al
hombro. "Pop humo", pasé a la
esperando a los técnicos de EOD. Uno echó humo
mientras el otro comenzaba un
cronómetro que contaba hacia atrás hasta la
detonación. Ahora teníamos solo unos pocos
Página 175

minutos para que todos estén a una distancia

segura de lo que sería un
explosión significativa. Rápidamente, nos abrimos
paso a través del agujero dentado en el
hormigón y sobre la azotea polvorienta y plana
del edificio adyacente. SELLO
tiradores desplegados, buscando amenazas, armas
apuntadas
ventanas y tejados oscurecidos de los edificios
más altos que nos rodean.
Tácticamente, esta era una posición muy mala:
una azotea abierta sin
cubierta, rodeada de edificios ms altos alrededor,
en lo profundo de la
patio trasero después de haber recibido fuego
intenso todo el día.
“Necesitamos un recuento de personas; asegúrate
de tener a todo el mundo ", le dije al
LPO. El LPO ya se había posicionado para esto y
lo estaba haciendo
ocurrir. De repente, un SELLO moviéndose a lo
largo del borde de la azotea
pasos delante de mí se estrellaron contra el techo
y cayeron seis metros hasta el
suelo, aterrizando con fuerza con un fuerte golpe
en el cemento.
¡Mierda! Pensé, parado justo detrás de él. Esto
fue una locura. Qué
había aparecido en la oscuridad para ser el borde
de la azotea era en realidad
sólo una lona de plástico cubierta de polvo. En un
instante, las cosas se habían disparado
en el caos.
El SEAL yacía en el suelo gimiendo de
dolor. Llamamos a
él y trató de contactarlo a través de su radio.
"Oye, ¿estás bien?" Le pregunté. No hubo
respuesta. Los sellos
adelante inmediatamente trat de encontrar un
camino hacia l, pero la puerta
la única escalera que bajaba desde la azotea estaba
bloqueada por una puerta
de pesadas barras de hierro, encadenadas y
cerradas.
Esto estuvo mal. Terriblemente expuesta en una
azotea abierta sin
cubierta, estábamos completamente rodeados por
superiores, tácticamente superiores
posiciones en el corazón de un área
extremadamente peligrosa controlada por el
enemigo.
Un gran número de combatientes enemigos tenían
total libertad de movimiento aquí,
nos había atacado durante todo el día y conocía
nuestra ubicación. Peor aún,
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el reloj marcaba una carga explosiva que

desencadenaría una enorme
Explosión de IED, arrojando fragmentos de metal
mortales (o "frag") en todas direcciones.
Nuestro elemento SEAL aún no contaba con un
recuento completo para garantizar que todos
nuestros
el personal estaba fuera del edificio. Y ahora, uno
de nuestros SEAL yacía
impotente solo e incapaz de defenderse en el más
peligroso
calle de la zona más desagradable, controlada por
el enemigo en Ramadi y no pudimos llegar a
él. Su cuello o espalda podrían estar rotos. Su
cráneo podría estar fracturado. Nosotros
tenía que conseguirle un médico de los SEAL,
nuestro médico de combate, de inmediato.
Pero ni siquiera pudimos alcanzarlo sin romper un
hierro cerrado
Puerta para llegar a la calle de abajo. La enorme
presión de la situación soportó
abajo sobre mí. Este era un gran dilema, uno que
podía abrumar
incluso el líder más competente. ¿Cómo
podríamos abordar tantos
problemas a la vez?
Priorizar y ejecutar. Incluso el más grande de los
líderes del campo de batalla podría
No manejar una variedad de desafíos
simultáneamente sin ser
agobiado. Eso corría el riesgo de fallar en todos
ellos. Tuve que mantener la calma, paso
de mi reacción emocional inmediata, y determinar
el mayor
prioridad para el equipo. Luego, dirija
rápidamente al equipo para que ataque esa
prioridad.
Una vez que las ruedas estuvieron en movimiento
y todos los recursos del equipo
comprometido en ese esfuerzo de máxima
prioridad, podría entonces determinar el siguiente
prioridad, concentre el esfuerzo del equipo allí y
luego pase al siguiente
prioridad. No podía permitirme sentirme
abrumado. Tuve que relajarme, mirar
alrededor y hacer una llamada. Eso era lo que
priorizar y ejecutar era todo
sobre.
A través de decenas de intensos escenarios de
entrenamiento a lo largo de la anterior
año, nuestro pelotón SEAL y la unidad de tareas
habían ensayado de forma caótica y
situaciones difíciles. Ese entrenamiento fue
diseñado para abrumarnos, para empujar
nos alejamos mucho de nuestra zona de confort y
nos obligan a tomar decisiones críticas
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bajo presión. En medio del ruido, el caos y la

incertidumbre del
resultado, habíamos practicado la capacidad de
mantener la calma, dar un paso atrás del
mentalmente, evalúe el escenario, decida qué se
debe hacer y
Haz una llamada. Habíamos aprendido a priorizar
y ejecutar. Este proceso fue
no es intuitivo para la mayoría de la gente, pero se
puede aprender, construir y en gran medida
mejorado a través de muchas iteraciones de
entrenamiento.
Aquí, reconocí nuestra máxima prioridad y di la
amplia orientación
para ejecutar esa prioridad con un simple
comando: "¡Establecer seguridad!"
Aunque yo, como todos los demás en nuestro
pelotón, quería desesperadamente ayudar
nuestro hombre herido tirado en la calle abajo, la
mejor manera de hacer eso
fue ocupando la posición táctica más fuerte para
defendernos.
Con amenazas a nuestro alrededor y por encima
de nosotros, necesitábamos tiradores SEAL en
cubriendo posiciones con armas listas para
enfrentarse a cualquier amenaza enemiga
hombres en la azotea expuesta, esos SEAL y otros
que todavía salían del
edificio, y el herido tendido indefenso en la calle
de abajo.
El jefe inmediatamente intervino y comenzó a
dirigir el flujo de tiradores.
a través del agujero en la pared y hacia la
azotea. "Dame algunas armas
¡aqui!" él gritó.
En unos momentos, teníamos armas y, en
particular, máquinas
artilleros, en posiciones clave de cobertura y
tenían puestos de seguridad.
En segundo lugar, la siguiente prioridad:
encontrar un camino hacia abajo para sacar a
todos del
azotea expuesta y llegar hasta nuestro herido. Para
lograr esto, el
Los SEALs en la parte delantera necesitaban un
rompedor SEAL para romper el bloqueado
puerta de hierro a una escalera que conducía a la
calle. Todo el entrenamiento tuvo
impartió el instinto de Priorizar y Ejecutar en todo
el pelotón. los
todo el equipo evaluaría simultáneamente los
problemas, averiguaría cuál
fue lo más importante con una mínima dirección
de mi parte, y manejarlo
antes de pasar al siguiente problema prioritario. Y
los SEALs al frente
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quien podía ver la puerta cerrada hizo el trabajo

sin necesidad de dirección.
Con una simple llamada de "infractor hacia
arriba", un infractor avanzó rápidamente y
se puso a trabajar en la puerta para atravesarla.
En tercer lugar, la siguiente prioridad: garantizar
un recuento completo de todo el personal y
confirmar que habían salido del edificio a una
distancia segura del
explosión inminente.
“Recuento de personas”, llamé a la LPO. A pesar
del caos inmediato
a su alrededor, nuestro LPO se mantuvo tranquilo,
se mantuvo concentrado y se aseguró
recuento adecuado de cada persona que sale del
edificio.
En unos momentos, me hizo saber: "Estamos
arriba", dijo la LPO.
Todos estaban fuera del edificio, incluido el
operador que había
caído a la calle. Fue una buena noticia.
En menos de un minuto, el violador SEAL rompió
el
portón. Ahora, teníamos un camino hacia nuestro
herido y todos podríamos conseguir
al infierno de la azotea expuesta. Si nos
dispararon aquí, sin cobertura,
sufriría numerosas bajas.
"Vamos a movernos", insté, cuando la voz de
nuestro jefe se unió para ayudar en
este esfuerzo, dirigiendo a los tiradores a
retroceder hasta la escalera y
mantener a los tiradores con armas en alto para
cubrir a otros SEAL mientras descendían
a la calle. Los tiradores de los SEAL se
apresuraron a bajar a la calle y
seguridad allí con armas apuntando hacia arriba y
abajo de la calle. Luego otros
se movió para recuperar al hombre caído. Con
eso, todo nuestro elemento siguió
Traje por la escalera y salir a la calle. Una vez
abajo, nos mudamos
rápidamente a una distancia segura de la
inminente explosión del IED. Ahí nosotros
Nos detuvimos brevemente para verificar nuestro
recuento de personas y asegurarnos de que no
quedara nadie
detrás. Los líderes del equipo de bomberos
informaron a los líderes de escuadrón, quienes
informaron a nuestro
LPO, quien me informó: "Estamos arriba". En
solo minutos desde el momento en que
salieron del edificio, nuestro pelotón SEAL, EOD
y los soldados iraquíes se movieron
Página 179

a pie a un lugar seguro con un recuento completo

de personas.
BOOOOOOOOMMMMM !!!!! La profunda
conmoción cerebral de lo masivo
explosión y una enorme bola de fuego iluminaron
la noche y llovieron fragmentos durante un
cuadra de la ciudad en todas direcciones.
Fue la carga explosiva de nuestro técnico de EOD
la que activó el IED,
justo a tiempo con su cronómetro. La terrible
conmoción cerebral destrozó el
quietud de la noche. Los artefactos explosivos
improvisados fueron devastadores y
mortales. Pero no
Las tropas estadounidenses o iraquíes resultarían
heridas o muertas por ese particular
uno, gracias a Dios. Afortunadamente, el operador
SEAL que había caído a través del
El techo había aterrizado en su mochila, lo que
ayudó a frenar su caída. Él era
sacudido, con una desagradable laceración en el
codo, pero por lo demás estaba bien.
A nuestro regreso a la base, los médicos lo
cosieron y pronto se fue
con nosotros nuevamente en la próxima
operación.
PRINCIPIO
En el campo de batalla, innumerables problemas
se agravan en un efecto de bola de nieve,
cada desafío es complejo por derecho propio, cada
uno exige atención. Pero
un líder debe mantener la calma y tomar las
mejores decisiones posibles. Hacer
esto, los líderes de combate de los SEAL utilizan
Priorizar y Ejecutar. Verbalizamos
este principio con esta dirección: "Relájate, mira a
tu alrededor, haz una llamada".
Incluso los líderes más competentes pueden
sentirse abrumados si intentan
para abordar múltiples problemas o varias tareas
simultáneamente. los
Es probable que el equipo falle en cada una de
esas tareas. En cambio, los líderes deben
determinar la tarea de mayor prioridad y
ejecutarla. Cuando estás abrumado, cae
de nuevo sobre este principio: Priorizar y
Ejecutar.
Múltiples problemas y entornos de alta presión y
alto riesgo son
no exclusivo del combate. Ocurren en muchas
facetas de la vida y
particularmente en los negocios. Las decisiones
comerciales pueden carecer de la inmediatez de
vida o muerte, pero las presiones sobre los líderes
empresariales siguen siendo intensas. los
Página 180

éxito o fracaso del equipo, el departamento, la

empresa, la
están en juego el capital financiero de los
inversores, las carreras y los medios de
vida. Estos
presiones producen estrés y demandan decisiones
que a menudo requieren
ejecución. Esta toma de decisiones para los líderes
puede ser abrumadora.
Un medio particularmente eficaz para ayudar a
priorizar y ejecutar bajo
La presión es estar al menos un paso o dos por
delante de los problemas en tiempo real.
A través de una cuidadosa planificación de
contingencias, un líder puede anticipar posibles
desafíos que podrían surgir durante la ejecución y
trazar un mapa eficaz
respuesta a esos desafíos antes de que
sucedan. Ese líder y su o
su equipo tiene muchas más probabilidades de
ganar. Mantenerse por delante de la curva evita
un líder de sentirse abrumado cuando se aplica
presión y permite
mayor decisión. Si el equipo ha sido informado y
comprende lo que
acciones a tomar a través de tales posibles
contingencias, el equipo puede entonces
ejecutar rápidamente cuando surjan esos
problemas, incluso sin
dirección de los líderes. Esta es una característica
crítica de cualquier
rendimiento, equipo ganador en cualquier negocio
o industria. También permite
comando descentralizado eficaz (capítulo 8).
Cuando se enfrenta a la enormidad de los planes
operativos y la
intrincado microterreno dentro de esos planes, es
fácil perderse en
los detalles, para desviarse o perder el enfoque en
el esfuerzo mayor. Es
crucial, en particular para los líderes en la parte
superior de la organización, "tirar
ellos mismos fuera de la línea de fuego ", dar un
paso atrás y mantener la estrategia
fotografía. Esto es esencial para ayudar a priorizar
correctamente para el equipo. Con
esta perspectiva, resulta mucho más fácil
determinar la prioridad más alta
esfuerzo y concentrar todas las energías en su
ejecución. Luego líderes senior
debe ayudar a los líderes de equipo subordinados
dentro de su equipo a priorizar sus
esfuerzos.
Al igual que en el combate, las prioridades pueden
cambiar y cambiar rápidamente. Cuando esto
Página 181
sucede, la comunicación de ese cambio al resto
del equipo, tanto arriba como
en la cadena de mando, es fundamental. Los
equipos deben tener cuidado de evitar
fijación del objetivo en un solo tema. No pueden
dejar de reconocer cuando el
la tarea de mayor prioridad cambia a otra cosa. El
equipo debe mantener
la capacidad de priorizar rápidamente los
esfuerzos y adaptarse rápidamente a un
cambiando el campo de batalla.
Implementar Priorizar y Ejecutar en cualquier
negocio, equipo o
organización, un líder debe:
• evaluar el problema de mayor prioridad.
• exponga en términos simples, claros y concisos
la máxima prioridad
esfuerzo para su equipo.
• desarrollar y determinar una solución, buscar
aportes de líderes clave
y del equipo cuando sea posible.
• dirigir la ejecución de esa solución,
concentrando todos los esfuerzos y
recursos para esta tarea prioritaria.
• pasar al siguiente problema de mayor
prioridad. Repetir.
• cuando las prioridades cambian dentro del
equipo, transmitir conciencia de la situación
tanto hacia arriba como hacia abajo de la cadena.
• No permita que el enfoque en una prioridad
cause la fijación del objetivo.
Mantener la capacidad de ver otros problemas en
desarrollo y
cambie rápidamente según sea necesario.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
Jocko Willink
Solo había un problema importante: la empresa
estaba perdiendo dinero.
A lo largo de años como un actor rentable en la
industria farmacéutica, el
La empresa experimentó varias fases de
expansión. Todo parecía estar bien, pero
Recientemente, los ingresos han tenido una ligera
tendencia a la baja. Al principio, esa tendencia
Página 182

podría atribuirse a las "condiciones del mercado"

o "discrepancias estacionales", pero
cuando continuó la tendencia a la baja, quedó
claro que los menores ingresos
había hecho metástasis de un retroceso temporal a
la nueva realidad.
El director ejecutivo de esta empresa farmacéutica
me contrató para
capacitación y consulta de liderazgo. El CEO y
sus ejecutivos
preparó un informe sobre el "estado de la
empresa" que detallaba
visión estratégica para mejorar el desempeño. El
escrito incluido
múltiples secciones, cada una con una serie de
tareas y proyectos integrados
dentro de.
Me sentó y repasó el escrito para que pudiera
sentir
lo que estaban haciendo. Contenía una plétora de
nuevas iniciativas, cada una
con su propio conjunto de desafíos. Primero, el
CEO planeó lanzar varios
líneas de nuevos productos, cada una con su
propio plan de marketing. Con el objetivo de
expansión, el CEO esperaba establecer centros de
distribución en una docena
nuevos mercados en los próximos dieciocho a
veinticuatro meses. Adicionalmente,
planeaba irrumpir en el mercado de equipos de
laboratorio, que
esperaba vender a través de su acceso a médicos y
hospitales. El CEO también
discutió un nuevo programa de capacitación
diseñado para educar a los gerentes y
mejorar su eficacia como líderes. Además, la
empresa
planeó una revisión completa del sitio web para
actualizar su sitio anticuado y
mejorar la experiencia del cliente y la
marca. Finalmente, con el objetivo de
mejorar las ventas, el CEO también planeó
reestructurar las ventas de la compañía
plan de fuerza y compensación. Esto implicó una
actividad-gestión
sistema que enfocaría más eficientemente la
fuerza de ventas en los ingresos
producir actividades y reducir la pérdida de
tiempo y esfuerzo. El CEO fue
en gran detalle a través de una multitud de planes
que suenan muy impresionantes.
Era claramente un apasionado de la empresa y
estaba emocionado de implementar
esta serie de nuevas iniciativas para que la
empresa vuelva a encarrilarse. Al final
Página 183

del informe, el director ejecutivo me preguntó si

tenía alguna pregunta.
"¿Alguna vez has escuchado el término militar
'comprometido decisivamente'?" I
preguntó.
“No, no lo he hecho. Nunca estuve en el ejército
”, respondió el CEO con un
sonreír.
"Comprometidos decisivamente", continué, "es un
término que se utiliza para describir un
batalla en la que una unidad atrapada en una dura
situación de combate no puede
maniobrar o liberarse. En otras palabras, no
pueden retirarse.
Ellos tienen que ganar. Con todas tus nuevas
iniciativas, diría que tienes un infierno
de muchas batallas en curso ”, observé.
"Absolutamente. Estamos muy dispersos ",
reconoció el CEO,
preguntándome a dónde iba esto.
"De todas las iniciativas, ¿cuál crees que es la más
importante ?"
Yo pregunté. "¿Cuál es tu máxima prioridad ?"
“Eso es fácil”, respondió rápidamente el
CEO. “La gestión de actividades
de nuestra fuerza de ventas es la máxima
prioridad. Tenemos que asegurarnos de que
nuestras ventas
las personas participan en las actividades
adecuadas. Si no se ponen al frente
de clientes y vendiendo nuestros productos, ya no
estaremos en el negocio ",
dijo el CEO.
“Con todo lo que ha planeado, ¿cree que su
equipo tiene claro que
esta es tu mayor prioridad? " Yo pregunté.
"Probablemente no", admitió el director ejecutivo.
"En el campo de batalla, si los muchachos en la
línea del frente cara a cara con el
enemigo no está haciendo su trabajo, nada más
importa. La derrota es
inevitable ”, respondí. "Con todos tus otros
esfuerzos, todos tus otros
enfoques: cuánta atención real se está prestando
para garantizar su
los vendedores de primera línea están haciendo el
mejor trabajo posible? Cuánto de un
¿Cuál sería la diferencia si usted y toda la empresa
les dieran una
Página 184

cien por ciento de su atención durante las

próximas semanas o meses? "
"Probablemente haría una gran diferencia",
admitió el director ejecutivo.
"Como SEAL, a menudo veía esto con líderes
jóvenes en el campo de batalla",
continuado. "Con tanto en el caos y el caos, ellos
intentaría asumir demasiadas tareas a la
vez. Nunca funcionó. enseñé
para Priorizar y Ejecutar. Prioriza tus problemas y
ocúpate
uno por uno, la prioridad más alta primero. No
trates de hacer todo
de una vez o no tendrás éxito ". Expliqué cómo un
líder que intenta
asumir demasiados problemas simultáneamente
probablemente fracasará en todos ellos.
"¿Qué pasa con todas las otras
iniciativas?" preguntó el CEO. "Ellos van a
ayúdanos también ".
“No estoy diciendo que los tire a la basura”,
respondí. "Suenan como
grandes iniciativas que definitivamente son
importantes. Pero no moverás el
aguja en ellos cuando estás tan delgado. Mi
sugerencia es concentrarse
en uno y cuando ese se completa, o al menos tiene
algo real
impulso, luego pasas al siguiente y te concentras
en él. Cuando eso
uno está hecho, luego pasa al siguiente, y así
sucesivamente hasta que
los he noqueado a todos ".
"Tiene sentido", respondió el director
ejecutivo. "Lo probaré." Estaba ansioso por
cambiar el desempeño de la empresa.
Durante los siguientes meses, el CEO centró los
esfuerzos de todo el
empresa en el apoyo a la fuerza de ventas de
primera línea, dejando en claro que este
era la máxima prioridad de la empresa. Los
laboratorios organizan recorridos para los clientes.
Los diseñadores de marketing ayudaron a crear
nuevos folletos informativos para
productos. Los gerentes de ventas establecen
marcas mínimas para el número de
reuniones introductorias con médicos y
administradores médicos que el
fuerza de ventas tenía que lograr cada semana. El
equipo de marketing de la empresa
crearon videos en línea entrevistando a sus
mejores vendedores en la mayoría de los casos
Página 185

técnicas exitosas para que otros puedan observar y

aprender. Fue un completo
enfoque de esfuerzos en la iniciativa de más alta
prioridad para aumentar la
negocio de la empresa.
Este enfoque en una iniciativa singular unificó los
esfuerzos de todo el
empresa. El progreso se observó rápidamente y
ganó impulso. El CEO
reconoció la tracción y la eficacia del método:
Priorizar
y ejecutar.
Página 186
Salida del sol sobre el centro-sur de Ramadi. Un vehículo de combate
M2 Bradley proporciona cobertura para
Tropas estadounidenses e iraquíes en el terreno y un francotirador
SEAL supervisa más allá del
línea de avance de avance. La llamada matutina a la oración marcó el
amanecer en Ramadi, pronto
seguido de feroces ataques enemigos que continuaron durante todo el
día.
(Foto cortesía de los autores)

Página 187

CAPÍTULO 8
Comando descentralizado
Jocko Willink
RAMADI CENTRAL SUR, IRAK: UN RECONOCIMIENTO
“Tenemos combatientes enemigos armados en lo
alto de un edificio. Parece ser
francotiradores, ”la radio atronó. La preocupación
y la emoción en el estadounidense
La voz del soldado transmitiendo la información
era evidente.
Este informe fue alarmante e inmediatamente tocó
un cordón con
todo el mundo en la red de radio. Los
francotiradores enemigos eran mortales. Mientras
pudieran
Nunca se compare con el nivel de habilidad,
entrenamiento y equipo que nuestro
Los francotiradores militares estadounidenses
poseían, el enemigo ciertamente tenía algunos
tiradores que infligieron daños sustanciales,
matando o matando regularmente
hiriendo a soldados estadounidenses e iraquíes
con disparos de rifle precisos.
Dos elementos diferentes de nuestra Unidad de
Tarea Bruiser SEALs estaban fuera
allí en territorio enemigo entre una fuerza
insurgente hostil con amigos
Tropas del ejército de los Estados Unidos se están
moviendo hacia el área. Mi trabajo era el mando y
control de más de treinta SEAL y su fuerza
asociada de soldados iraquíes, pero
Solo pude manejar esto de manera efectiva a
través del Comando Descentralizado. Eso
era la única forma de operar.
Página 188

***
En el campo de batalla, esperaba que mis líderes
subordinados hicieran precisamente eso:
plomo . Los había preparado y entrenado: Leif y
su compañero SEAL
oficiales, sus jefes de pelotón y suboficiales
superiores, para hacer
decisiones. Confié en que su evaluación de las
situaciones en las que se encontraban
y sus decisiones serían agresivas en pos de la
misión
logro, bien pensado, tácticamente sólido y
en última instancia, promover nuestra misión
estratégica. Confirmaron esa confianza sobre
y otra vez a lo largo de nuestros meses en
Ramadi. Leif y mi otro
Los líderes fueron puestos en algunas de las
peores situaciones imaginables: fuego enemigo,
confusión y caos, fuego amigo, y lo peor de todo,
el dolor y la emoción
de nuestros hermanos SEALs heridos o
muertos. En cada una de esas situaciones,
liderado con autoridad y coraje, haciendo rápido,
secuencial, vida o muerte
decisiones en situaciones angustiosas con
información limitada. Yo confiaba
ellos.
Se habían ganado esa confianza a través de
muchos meses de entrenamiento, de
haciéndolo mal y aprendiendo de sus errores
mientras los veía
de cerca y los entrené en los principios de
liderazgo que había aprendido
durante quince años en los equipos SEAL. Ambos
de mi pelotón
Los comandantes eran relativamente nuevos en
los equipos, pero afortunadamente, eran
ansiosos por aprender, ansiosos por liderar y, lo
más importante, humilde pero
confiado para mandar.
Pero una vez que estuvimos en Ramadi, ya no
pude estar con ellos para mirar
sobre sus hombros y guíalos. Tuve que
empoderarlos para liderar.
Después de verlos evolucionar durante nuestro
ciclo de capacitación en audaces, confiados
líderes, conocía a Leif en Charlie Platoon y a sus
compañeros de pelotón
comandante en Delta Platoon tomaría las
decisiones correctas. Y yo supe
ellos se aseguraran de que sus lderes subordinados
dentro de cada uno de sus
Página 189

los pelotones tomarían las decisiones

correctas. Los desaté en el
campo de batalla para ejecutar con plena
confianza en su liderazgo.
Llevar la toma de decisiones al subordinado,
primera línea
líderes dentro de la unidad de tareas fue
fundamental para nuestro éxito. Esta
La estructura del mando descentralizado me
permitió, como comandante,
mantener el enfoque en el panorama general:
coordinar activos amigables y
monitorear la actividad enemiga. Si tuviera que
involucrarme en los detalles de un
problema táctico, no habría nadie más para
desempeñar mi papel y administrar
la misión estratégica.
La comprensión y la utilización adecuadas del
comando descentralizado
lleva tiempo y esfuerzo perfeccionarse. Para
cualquier líder, poniendo plena fe y
confiar en los líderes junior con menos
experiencia y que les permita gestionar
sus equipos es algo difícil de aceptar. Requiere
tremenda confianza
y confianza en esos líderes de primera línea, que
deben
comprender la misión estratégica y asegurarse de
que su táctica inmediata
las decisiones contribuyen en última instancia a
lograr los objetivos generales.
Los líderes de primera línea también deben tener
confianza y seguridad en sus
líderes a saber que están empoderados para tomar
decisiones y que
sus líderes superiores los respaldarán.
***
Esta habilidad de Comando Descentralizado no
había sido otorgada mágicamente
sobre la Unidad de Tarea Bruiser. Solo había
llegado a través de una preparación difícil.
y entrenamiento, llevado a casa durante los meses
de esfuerzo antes de que
desplegado en Irak. Aprendimos nuestras mejores
lecciones en esto durante MOUT
(operaciones militares, terreno urbano)
entrenamiento en Fort Knox, Kentucky.
Allí, bajo intensa presión y escenarios
extremadamente desafiantes,
Aprendí cómo emplear este principio de manera
efectiva incluso en las situaciones más caóticas.
Página 190

escenarios.
La instalación de MOUT era una ciudad simulada
multibloque de hormigón
estructuras, que van desde casas simuladas de una
habitación hasta grandes y
complejos edificios de varios pisos construidos
para preparar unidades militares para el
desafíos del combate urbano, exactamente el
entorno en el que EE. UU.
las fuerzas estaban entonces fuertemente
comprometidas en Irak. El entrenamiento SEAL
destacamento, o TRADET (que más tarde
ordenaría), tenía la tarea
con la preparación de pelotones y unidades de
tarea SEAL para despliegues en Irak y
Afganistán, y sabíamos que nos pondrían en
peligro. los
El cuadro de instructores de TRADET construyó
escenarios de capacitación para confundir,
desorientan, estresan física y mentalmente y
abruman al
unidades SEAL participantes, particularmente los
líderes. El cuadro de instructores
"chuparía barro"
1
nosotros en todo momento. Sus jugadores de rol
actuando como "enemigos
fuerzas ”en los escenarios de entrenamiento a
menudo no seguirían las reglas del juego.
Algunos SEAL se burlaron de esto, pensando que
el entrenamiento era poco realista
desafiante y acusado a TRADET de hacer trampa.
Yo no estaba de acuerdo. El enemigo al que nos
enfrentaríamos en Irak no tenía reglas. Ellos
no le importaba el daño colateral. No les
importaba el fratricidio o
fuego amigo. Los insurgentes iraquíes eran
expertos en analizar y explotar
nuestras debilidades. Eran salvajes brutales, y su
método de operación
era pensar en las formas más horribles, cobardes
y efectivas de matarnos.
Así que en realidad necesitábamos que TRADET
hiciera lo mismo con nosotros.
Durante los primeros días del entrenamiento
MOUT de Task Unit Bruiser, mi
Los líderes de los SEAL intentaron controlar todo
y a todos ellos mismos. Ellos
traté de dirigir cada maniobra, controlar cada
posición y personalmente
intentó manejar a cada uno de sus hombres, hasta
treinta y cinco
individuos en la Unidad de Tarea Bruiser. No
funcionó. En una realización sorprendente
que las unidades militares a lo largo de la historia
han llegado a entender por
Página 191

experiencia, quedó claro que ninguna persona

tenía la capacidad cognitiva, la
presencia física, o el conocimiento de todo lo que
sucede en un
campo de batalla complejo para liderar
efectivamente de tal manera. En cambio, mi
Los líderes aprendieron que deben confiar en sus
líderes subordinados para hacerse cargo.
de sus equipos más pequeños dentro del equipo y
les permite ejecutar en función
en una buena comprensión de la misión más
amplia (conocida como Commander's
Intención) y procedimientos operativos
estándar. Eso fue efectivo
Comando descentralizado.
Entonces, nos dividimos en pequeños equipos de
cuatro a seis SEAL, un
tamaño para que un líder lo controle. Cada
comandante de pelotón no se preocupó por
controlando los dieciséis operadores SEAL
asignados, sólo tres: su escuadrón
líderes y su jefe de pelotón. Cada jefe de pelotón y
líder mezquino
El oficial solo tenía que controlar a sus líderes de
equipo de bomberos, quienes controlaban cada
uno
cuatro tiradores SEAL. Y solo tuve que controlar
a dos personas, mis dos
comandantes de pelotón.
Se confiaba en cada líder para liderar y guiar a su
equipo en apoyo de la
misión general. Esos líderes jóvenes aprendieron
que se esperaba que
tomar decisiones. No podían preguntar: "¿Qué
hago?" En cambio, tuvieron que
declare: “Esto es lo que voy a hacer. "Desde que
me aseguré de que todos
comprendió la intención general de la misión,
cada líder trabajó y dirigió
por separado, pero de una manera unificada que
contribuyó a la misión general,
haciendo que incluso los escenarios más caóticos
sean mucho más fáciles de manejar.
***
Cuando la Unidad de Tarea Bruiser se desplegó
en Ramadi, Irak, Descentralizada
El comando jugó un papel crucial en nuestro
éxito. Apoyamos a muchos
operaciones a gran escala y participó en
prácticamente cada gran impulso en
Ramadi, como fuerzas de la coalición,
establecieron puntos de apoyo en territorio
enemigo.
Página 192

Unos meses después de nuestra implementación,

realizamos nuestro mayor
operación todavía. Incluía dos batallones
diferentes del Ejército de EE. UU., Cada uno con
cientos de soldados, un batallón de marines de los
EE. UU., casi cien
vehículos blindados en tierra y aviones
estadounidenses en el cielo
gastos generales. Muchas de estas unidades
operaban en diferentes comunicaciones
redes, que se sumó en gran medida a la
complejidad y agravó la
riesgo.
Nuestros equipos de francotiradores SEAL
liderarían el camino hacia el área de
operaciones. Al ocupar el terreno elevado con la
mejor visibilidad sobre
campo de batalla, los SEAL de los Bruiser de la
Unidad de Tarea ganarían sustanciales tácticas
ventaja sobre el enemigo y proteger a otras
fuerzas estadounidenses en el terreno.
Pero todo este movimiento podría crear caos. Mi
trabajo era proporcionar
comando y control para coordinar entre mi
supervisión de francotiradores SEAL
equipos de Charlie y Delta Platoons y el ejército y
la marina de EE. UU.
Unidades de cuerpo.
Esta operación se centró en una importante
carretera de norte a sur que estaba
intercalado entre dos barrios notoriamente
violentos: el
Distrito de Ma'laab, un vecindario devastado por
la guerra al este y al oeste,
el J-Block: una designación estadounidense para
una sección igualmente violenta de
Ramadi central. En el Ma'laab, la Unidad de Tarea
Bruiser sufrió nuestro primer
víctimas durante las primeras semanas de nuestro
despliegue. Una foca joven
operador sufrió una herida de bala de un enemigo
perforante
ronda de ametralladora, que rompió su fémur y
abrió un enorme agujero
en su pierna. El artillero de la ametralladora
SEAL Mike Monsoor se acostó
fuego y ayudó a sacarlo de la calle a un lugar
seguro. Por suerte, los heridos
SEAL sobrevivió y regresó a los Estados Unidos
para un largo camino hacia la recuperación.
Los SEAL en Corregidor estaban en tiroteos casi
a diario en
el Ma'laab.
Página 193

Leif y los SEALs de Charlie Platoon también

habían sido
participa en constantes tiroteos con los
combatientes enemigos. En el J-Block, solo
Un par de semanas antes, Ryan Job recibió un
disparo en la cara de un enemigo.
francotirador y dejó ciego. Más tarde, el mismo
día que Ryan fue herido, Marc
Lee fue asesinado a tiros justo al final de la calle
en el J-Block desde donde
Ryan había resultado herido. Marc fue el primer
miembro de Task Unit
Bruiser muerto en acción y el primer Navy SEAL
muerto en Irak.
Todavía nos estábamos recuperando de las
pérdidas sufridas durante lo que fue uno
de las batallas más furiosas que habían tenido
lugar en Ramadi. Leif también
herido, golpeado en la espalda con una bala
durante la batalla. Aunque
herido, no le había impedido continuar liderando
durante ese
operación. Tampoco había apagado su deseo de
cazar al enemigo y matar
ellos.
No fue una coincidencia que nuestra operación
más grande tuviera lugar en
esta área. Fue un ajuste de cuentas.
La operación comenzó cuando nuestros SEALs, al
amparo de la oscuridad,
patrullaron a pie hasta su posición: Charlie
Platoon desde COP Falcon hasta el
oeste, y Delta Platoon desde COP Eagle's Nest
hacia el este. Ellos pasaron
sus posiciones en la radio periódicamente para
que yo, en escena con nuestro Ejército
contrapartes en COP Falcon, y otras fuerzas
amigas podrían rastrear sus
movimiento.
Tanto Charlie como Delta Platoons habían
preseleccionado ubicaciones para sus
posiciones de supervisión de francotiradores
basadas en estudios de mapas cuidadosos del área.
Con la imagen estratégica más grande para
coordinar, había dejado esto completamente
a ellos. También tenían plena autoridad para
cambiar de ubicación si esos
las posiciones preseleccionadas no eran adecuadas
una vez que estaban en el suelo. Como
habían sido entrenados, el líder senior de cada
francotirador SEAL supervisaba
elemento tomó sus decisiones basadas en el
comandante subyacente
Página 194

orientación que impulsó nuestras operaciones de

supervisión:
1. Cubre tantas rutas de entrada y salida enemigas
posibles como
posible.
2. Establezca posiciones que se apoyen
mutuamente.
3. Elija posiciones de combate sólidas contra las
que pueda defenderse
ataque enemigo fuerte durante un período
prolongado de tiempo si
necesario.
Con sus vidas y las vidas de sus hombres en
riesgo, mi pelotón
Los comandantes también entendieron esta guía,
quizás incluso mejor que
I. Por lo tanto, no necesitaba detallarlo para cada
operación; era
incrustado en sus pensamientos. Con él, mis
líderes de primera línea fueron
facultado para tomar las decisiones tácticas
durante la operación. Ellos
fueron los que estaban en la escena para hacer la
llamada mientras yo estaba ubicado
a más de un kilómetro de distancia en COP
Falcon, siguiendo la misión junto con el
Comandantes del ejército estadounidense.
A veces, a pesar de la planificación y los estudios
de mapas detallados, mi primera línea
Los líderes descubrieron que sus ubicaciones
planificadas previamente no eran viables. En
En numerosas ocasiones, nuestros elementos de
vigilancia llegaron a un edificio que
había planeado utilizar solo para darse cuenta de
que el edificio estaba más lejos
de la carretera de lo que aparecía en el mapa o no
tenía la
ángulos para cubrir rutas enemigas y proteger
posiciones amigas. Otros tiempos,
el edificio estaba rodeado de "espacio muerto",
áreas que serían
difícil de ver y difícil de defender. Luego le tocó
al pelotón
liderazgo para seleccionar otro edificio que
pudiera lograr mejor el
misión.
Aquí, el Comando Descentralizado era una
necesidad. En tales situaciones,
los líderes no me llamaron y me preguntaron qué
debían hacer. En cambio, ellos
 Página 195

me dijo lo que iban a hacer. Confié en ellos para

hacer ajustes
y adaptar el plan a circunstancias imprevistas
mientras se mantiene dentro del
parámetros de la guía que les había dado y nuestro
estándar operativo
procedimientos. Confié en ellos para liderar. Mi
ego no se ofendió por mi
líderes subordinados en la línea del frente que
toman las decisiones. De hecho, estaba
orgulloso de seguir su ejemplo y apoyarlos. Con
mis líderes corriendo
sus equipos y manejar las decisiones tácticas, hizo
mi trabajo mucho
más fácil al permitirme enfocarme en el panorama
general.
En esta operación en particular, la posición
planificada previamente de Charlie Platoon
funcionado bien. Pero Delta Platoon se dio cuenta
de que no podían utilizar el
edificio que habían planeado utilizar. El
comandante de pelotón de Delta y su
El liderazgo de alto nivel del pelotón buscó otro
edificio que pudiera funcionar.
El comandante llamó por radio y me dijo que su
pelotón cruzaría el
Frente al otro edificio, edificio 94.
Le respondí por la radio, “Este es Jocko; Te copio
quieres
muévete al edificio 94. Hazlo ". Delta Platoon
luego inmediatamente empujó esto
información al resto de las fuerzas amigas,
incluido el Ejército de EE. UU.
personal de batallón y liderazgo de la compañía
con los que compartía mi ubicación en
COP Falcon. Me recosté y vi cómo se transmitía
su plan y
se aseguró de que la información fuera clara en la
sede superior. Una vez que todos
Fuerzas amigas habían sido notificadas, y Delta
Platoon confirmó que,
Se inició el movimiento hacia el edificio recién
seleccionado.
El edificio 94 resultó ser un muy buen punto de
vista. Uno de los mas altos
edificios de la zona, a cuatro pisos de altura, tenía
una vista clara de la
la principal carretera norte-sur y de la ubicación
donde el Ejército pronto
construye COP Grant, el nuevo puesto de
combate. El edificio 94 fue fácil
defendibles, y ofrecieron buenas posiciones de
tiro que cubrieron muchos
rutas enemigas dentro y fuera del área.
Página 196
Una vez que Delta Platoon estuvo en posición,
informó su operador de radio,
“Edificio 94 seguro. Posiciones de Overwatch
ambientadas en la cuarta historia en adelante
techo."
"Copia", reconocí.
El operador de radio luego transmitió esa
información a otras unidades en el área,
y confirmé que las otras unidades entendían la
ubicación de Delta
nueva posición.
Con Charlie y Delta Platoons ahora asegurados en
sus posiciones,
Las tropas estadounidenses inundaron el
área. Esta etapa de la misión nos dejó
Fuerzas altamente vulnerables. Sin seguridad
permanente aún en su lugar, valiente
Los ingenieros del ejército comenzaron a
construir el COP, un proyecto de construcción en
un
zona de combate hostil. Las tensiones aumentaron
en las calles y entre los
elemento de comando y control con el que estaba
en COP Falcon. Como
Fuerzas amigas entraron, llegaron informes de
posibles movimientos enemigos.
sobre las redes de radio: las luces se encendieron
en los edificios, mientras que en otros, las luces
salió; Los vehículos arrancaron, salieron de los
caminos de entrada y se movieron
las calles; un hombre en edad militar maniobraba
por los callejones
observar los movimientos de tropas amistosas. Un
informe describía una posible
fuerza enemiga de dos a cuatro hombres en edad
militar que salen de un edificio y
dispersando. Se vio a otros hombres hablando por
radios.
Este fue el momento más estresante, antes de que
comenzara el tiroteo,
esperando con ansiosa anticipación a que ocurra
una pelea. Nuestros SEALs y
los cientos de soldados estadounidenses en esta
operación habían librado feroces batallas
con el enemigo en los barrios limítrofes durante
los últimos
meses. Se había derramado mucha sangre
estadounidense, incluida la sangre de
nuestros hermanos SEAL. Ahora era slo cuestin
de tiempo antes de que el enemigo
atacado, lo que esperábamos sería feroz.
Luego, desde un vehículo de combate Bradley
equipado con visor térmico
Página 197

para operaciones nocturnas, el informe llegó por

la radio: "Tenemos
combatientes enemigos armados en lo alto de un
edificio. Parecen ser francotiradores ".
Una sola bala enemiga había alcanzado a Ryan
Job, hiriéndolo gravemente,
dejándolo ciego, y eventualmente conduciendo a
su muerte. Un infante de marina joven
de 2nd ANGLICO, con quien trabajábamos
frecuentemente, había recibido un disparo
y muerto por un solo disparo de rifle unas
semanas antes. Muchos otros habían
herido o muerto por una sola bala. Justo cuando
nuestros francotiradores infundieron miedo
en los corazones de nuestro enemigo, un
francotirador enemigo era un escenario de
pesadilla
para nosotros: disparar con precisión desde
posiciones invisibles, infligir bajas,
y desapareciendo. Así que ahora este informe a
través de la red de que los francotiradores
enemigos
había sido detectado provocó que las defensas de
todos se dispararan y aumentó la
tensiones en sus dedos en gatillo.
Pelotones de Charlie y Delta, en sus posiciones de
supervisión separadas,
escucharon el informe en sus radios y también
fueron amplificados por la llamada.
Quizás uno o más de estos francotiradores
enemigos fueron los culpables
responsable de disparar contra Ryan y nuestro
compañero de la Marina. Cualquiera de nuestros
Los SEALs con gusto eliminarían a los
francotiradores enemigos con una fuerza
letal. Pero
a pesar de la visión romántica de un francotirador
contra francotirador acechando y
combate de tiro, nuestro concurso preferido era un
asunto mucho más desigual:
francotirador enemigo contra la enorme potencia
de fuego de un M1A2 Abrams estadounidense
Tanque de batalla principal. Un francotirador
enemigo podría atrincherarse en una habitación
detrás de sacos de arena y cemento. Si bien esto
resultó en un disparo de rifle difícil,
no era rival para la óptica mejorada
electrónicamente de los tanques y el gigante
Cañón de ánima lisa de 120 mm disparado desde
detrás de la seguridad de una armadura pesada.
Todos esperábamos un rápido compromiso por
parte del Bradley que había descubierto el
francotirador enemigo.
Por supuesto, quería tanto como cualquiera ver a
un francotirador enemigo o,
aún mejor, varios francotiradores eliminados. Pero
esto era un complejo
 Página 198

campo de batalla, que podría confundir y

confundir incluso al más
Soldados y SEALs experimentados. La niebla de
la guerra en una ciudad caótica
El medio ambiente se espesa rápidamente y podría
confundir incluso a los
situaciones aparentemente obvias.
El comandante de la compañía (un capitán del
ejército estadounidense) a cargo de la
Bradley Fighting Vehicle que informó que los
francotiradores enemigos era un
guerrero y líder excepcional, a quien nuestros
SEAL habían llegado profundamente
respetar y admirar. Él y sus soldados eran un
grupo destacado. Nosotros
había formado un vínculo tremendo con ellos a
través de docenas de operaciones
trabajando juntos. Nuestros francotiradores SEAL
apoyaron sus operaciones, y
a su vez, respondió continuamente a nuestras
llamadas de ayuda mediante la implementación en
sus tanques por caminos extremadamente
peligrosos y sin despejar para traer
potencia de fuego para soportar y proporcionar
evacuación de nuestras víctimas SEAL. Cada
vez que pedimos ayuda, el comandante de la
compañía colocó intrépidamente
él y sus hombres corren un gran riesgo. Él
personalmente ensilló y condujo
en su tanque para traer el trueno en nuestro
nombre y rechazar al enemigo
ataques a posiciones SEAL. Ahora, el comandante
de la compañía escuchó el
informe de francotiradores enemigos. Respondió
por radio: "Da un
descripción del objetivo ".
El comandante del vehículo de Bradley respondió:
"Varias personas en edad militar
machos en una azotea. Parecen tener algunas
armas pesadas, y algunas
tienen lo que parecen ser armas de francotirador
con visores ".
Monitoreando las llamadas de radio, me paré
junto al comandante de la compañía.
en el TOC improvisado dentro de COP
Falcon. Sabiendo que tenía francotiradores SEAL
en la azotea cerca de donde se vio al enemigo,
rápidamente pregunté, "Encuentra
saber en qué número de edificio ven al enemigo
". La empresa
comandante llamó por radio a su comandante
Bradley para una posición exacta.
“Edificio 79”, respondió el comandante del
vehículo Bradley.
Página 199
"Tus muchachos no están en el edificio 79,
¿verdad?" la empresa
me preguntó el comandante, solo para estar
seguro.
Miré mi mapa de batalla para coordinar los
números que estaba escuchando.
sobre la red. Ubiqué el edificio 79, justo al final
de la calle desde donde Delta
Se ubicó el pelotón, en el edificio 94.
"Negativo", le respondí al capitán. “Tengo SEALs
en el edificio 94;
no en 79 ".
"Está bien. ¡Participemos! " dijo el capitán,
entusiasmado por sacar algunos
francotiradores enemigos. Todos estábamos
ansiosos por martillar a los combatientes
enemigos y
proteger a las tropas estadounidenses en el terreno
en caso de peligro. Pero teniamos que ser
Por supuesto.
“Espera,” dije. "Confirmemos lo que tenemos
aquí".
Encendí mi radio para hablar con mis SEAL en la
red menos formal que
solo nosotros utilizamos. Hablé directamente con
el comandante del pelotón de Delta: "Nosotros
tiene alguna actividad enemiga en su vecindad,
posibles francotiradores; querer
engancharse con un arma principal Bradley.
2
Necesito que confirmes tu posición
cien por ciento."
“Roger”, respondió, “ya lo he verificado tres
veces. Edificio directo
a nuestro sur está 91. Al sur de eso está la
carretera. El techo de nuestro edificio tiene
una habitación en forma de L en el techo. Puedes
verlo en el mapa de batalla. estoy
sentado en él. Está confirmado: estamos en el
edificio 94. Cien por ciento.
Sobre."
Reconocí la transmisión del comandante del Delta
Platoon. Entonces,
al comandante de la compañía a mi lado, le dije:
"Está confirmado, mis chicos
están en el edificio 94 ".
"Muy bien, vamos a golpear a estos tipos", dijo el
comandante de la compañía.
respondido.
"Espera", dije, comprobando una vez
más. "Confirmemos cuál es tu
Página 200

chicos están viendo ".

"Hemos confirmado: francotiradores enemigos en
la azotea del edificio 79",
respondió el comandante de la compañía. “No hay
otros amistosos en
Ese edificio. Necesitamos involucrarnos mientras
podamos ". No quería perderse
una oportunidad crítica para acabar con los
francotiradores enemigos.
No me gustó la idea de retrasar una oportunidad
para eliminar al enemigo.
francotiradores más que él. Pero conociendo el
confuso caos del
campo de batalla urbano y con qué facilidad
pueden ocurrir errores, tenía que estar seguro.
“Hazme un favor”, le pedí al comandante de la
compañía. "Solo para confirmar,
que el comandante de su vehículo Bradley cuente
el número de edificios que
ve desde la intersección principal [donde estaba
posicionado] hasta la
edificio donde tiene los ojos puestos en los
francotiradores enemigos ".
El comandante de la compañía me miró con un
poco de frustración. Si
estos eran francotiradores enemigos, podían
apuntar a las fuerzas estadounidenses en cualquier
momento. Permitirles vivir incluso por unos
minutos más significaba que
muy bien podría matar a los estadounidenses.
"Solo quiero estar seguro", agregué. El
comandante de la compañía no
trabaja para mi. No podía ordenarle que se
retrasara. Pero a través de múltiples combates
operaciones junto con nuestros SEAL en este
difícil entorno, tuvimos
desarrolló una sólida relación de trabajo
profesional. Amaba nuestro
SEAL y apreciamos el daño que infligimos al
enemigo. El ahora
confió en mí lo suficiente como para cumplir con
mi solicitud.
"Está bien", dijo. El comandante de la compañía
encendió su radio y
instruyó al comandante de su vehículo Bradley:
"Para la confirmación final,
cuente el número de edificios desde la
intersección donde está
ubicado en el edificio donde ves a los
francotiradores enemigos ".
El comandante del vehículo Bradley se detuvo
ante esto, probablemente preguntándose
por qué se le pedía que hiciera esto mientras los
francotiradores enemigos esperaban para atacar.
Página 201

Pero hizo lo que le indicaron y respondió por

radio: “Entendido. Apoyar."
No debería haber tomado más de quince segundos
para contar el
edificios hasta el edificio objetivo, pero el silencio
sobre el
la radio era más larga, demasiado larga.
Finalmente, se rompió el silencio de la radio:
“Corrección: El supuesto enemigo
posición es el Edificio 94. Repito, 94. Conté los
edificios hasta
cuadra. Calculamos mal la distancia. Sobre."
"¡Alto el fuego!" dijo rápidamente el comandante
de la compañía con
autoridad sobre su red de batallón, reconociendo
que el "enemigo" informó en
El edificio 94 fueron realmente amistosos. “Todas
las estaciones: detengan el fuego.
El personal del edificio 94 es amable. Repito, el
edificio 94 es un
posición amistosa. Tenemos francotiradores
SEAL en el techo de ese edificio ".
"Roger", dijo el comandante del vehículo Bradley
en tono solemne,
reconocer su error casi había provocado un
fratricidio.
"Roger", respondió el capitán. Alarmado por la
facilidad con que comete tal error
podría suceder y reconocer lo mortal y devastador
que podría
han sido, el comandante de la compañía me miró
y dijo pesadamente,
"Eso estuvo cerca."
Sin letreros o números formales en las calles, con
confusión
intersecciones y callejones, tal confusión era algo
que podía
suceder fácilmente. Pero si se hubieran
comprometido, habría sido horrible. los
El cañón pesado de 25 mm del Bradley disparó
rondas de alto explosivo que
habría destrozado la azotea, probablemente
matando o hiriendo
varios SEAL en esa posición.
Afortunadamente, nuestra tropa operaba bajo el
Comando Descentralizado. Mi
Los comandantes de pelotón no solo me dijeron
cuál era la situación, sino qué
iban a hacer para solucionarlo. Ese tipo de
propiedad extrema y
liderazgo de mis lderes subordinados no slo les
permiti liderar
Página 202

con confianza, pero también me permitió

concentrarme en el panorama general, en este
caso, monitorear las acciones de las unidades
coordinadoras en esta dinámica
ambiente. Si hubiera estado envuelto en tratar de
liderar y dirigir a Charlie
y las decisiones tácticas de Delta Platoons desde
mi posición distante, puedo
muy bien me he perdido los otros eventos que se
desarrollan. Esto pudo haber tenido
resultados catastróficos.
En cambio, el Comando Descentralizado funcionó
y nos permitió, como equipo,
para gestionar eficazmente el riesgo, prevenir
desastres y cumplir con nuestra misión.
Pronto, los verdaderos combatientes enemigos
atacaron con violentos ataques para proteger
“Su” territorio a lo largo de la calle central norte-
sur. Pero nuestro enemigo
El entusiasmo se extinguió rápidamente cuando
los francotiradores y las máquinas de los SEAL
los artilleros los mataron en las mismas calles que
pretendían defender.
El Comando Descentralizado nos permitió operar
de manera efectiva en un
desafiante campo de batalla y apoyar a nuestros
camaradas del ejército de EE. UU. para construir
el nuevo puesto de combate y garantizar que más
soldados regresaran a casa a salvo.
En última instancia, esto impulsó la misión
estratégica de estabilizar Ramadi y
asegurar a la población, que resultaría muy
exitosa en el
próximos meses.
PRINCIPIO
Los seres humanos generalmente no son capaces
de manejar más de seis a
diez personas, especialmente cuando las cosas van
de lado y son inevitables
surgen contingencias. No se puede esperar que un
líder senior maneje
decenas de individuos, mucho menos cientos. Los
equipos deben estar divididos
en elementos manejables de cuatro a cinco
operadores, con un claro
líder designado. Esos líderes deben comprender la
misión general,
y el objetivo final de esa misión: la intención del
comandante. Júnior
Los líderes deben estar facultados para tomar
decisiones sobre las tareas clave necesarias para
cumplir esa misión de la manera más eficaz y
eficiente
Página 203

posible. Los equipos dentro de los equipos están

organizados para una máxima eficacia.
para una misión en particular, con líderes que han
delineado claramente
responsabilidades. Todo líder de equipo de nivel
táctico debe entender que no
qué hacer, pero por qué lo están haciendo . Si los
líderes de primera línea no
entender por qué, deben pedirle a su jefe que le
aclare el por qué. Esto enlaza
muy de cerca con Believe (capítulo 3).
Comando descentralizado no significa líderes
subalternos o equipo
los miembros operan en su propio programa; que
resulta en caos. En lugar de,
Los líderes jóvenes deben comprender
completamente lo que está dentro de su decisión.
hacer autoridad: los "límites de izquierda y
derecha" de su responsabilidad.
Además, deben comunicarse con los líderes
superiores para recomendar
decisiones fuera de su autoridad y transmitir
información crítica
cadena para que la alta dirección pueda tomar
decisiones estratégicas informadas.
Se espera que los líderes de los SEAL en el
campo de batalla descubran lo que se necesita
hacer y hacerlo, para decirle a una autoridad
superior lo que planean hacer, en lugar de
que preguntar: "¿Qué quieres que haga?" Los
líderes juveniles deben ser
proactivo en lugar de reactivo.
Para estar efectivamente empoderado para tomar
decisiones, es imperativo que
Los líderes de primera línea ejecutan con
confianza. Los líderes tácticos deben ser
seguros de que entienden claramente la misión
estratégica y
Intención del comandante. Deben tener una
confianza implícita en que su superior
los líderes respaldarán sus decisiones. Sin esta
confianza, los líderes jóvenes
no pueden ejecutar con confianza, lo que significa
que no pueden ejercer eficazmente
Comando descentralizado. Para garantizar que
este sea el caso, los líderes superiores deben
comunicar y enviar información constantemente,
lo que llamamos en el
“conciencia de la situación” militar - a sus líderes
subordinados. Igualmente,
Los líderes jóvenes deben impulsar la conciencia
situacional en la cadena hasta su
líderes superiores para mantenerlos informados,
en particular de información crucial
Página 204

que afecta la toma de decisiones estratégicas.

Con SEAL Teams, al igual que con cualquier
equipo del mundo empresarial,
hay líderes que tratan de asumir demasiado ellos
mismos. Cuando esto
ocurre, las operaciones pueden disolverse
rápidamente en el caos. La solución es empoderar
líderes de primera línea a través del Comando
Descentralizado y asegurarse de que estén
ejecutar sus equipos para apoyar la misión
general, sin
microgestión desde arriba.
Asimismo, hay otros líderes senior que están tan
lejos de
las tropas que ejecutan en el frente que se vuelven
ineficaces. Estos
Los líderes pueden dar la apariencia de control,
pero en realidad no tienen
idea de lo que están haciendo sus tropas y no
pueden dirigir eficazmente sus
equipos. A este rasgo lo llamamos
"distanciamiento en el campo de batalla". Esta
actitud crea una
una desconexión significativa entre el liderazgo y
las tropas, y tal
El equipo del líder luchará para cumplir
eficazmente su misión.
Determinar cuánto deben participar los líderes y
dónde los líderes
Puede posicionarse mejor para comandar y
controlar el equipo es clave.
Cuando las unidades de tareas SEAL entrenan en
asaltos, en lo que llamamos cuerpo a cuerpo
batalla, o CQB: practicamos esto en una "casa de
muerte". Una matanza es una
instalación de varias habitaciones con muros
balísticos, que SEALs, otros militares y
las unidades policiales utilizan para ensayar sus
habilidades de CQB. Para los jóvenes oficiales de
los SEAL
aprendiendo las cuerdas del liderazgo, corriendo a
través de la casa de la muerte con el
pelotón ofrece una gran oportunidad de
entrenamiento para determinar cuánto
deben participar y dónde posicionarse. Algunas
veces,
el oficial avanza tanto que es absorbido por todas
las habitaciones
espacio libre, lo que significa que continuamente
entra a las habitaciones y se involucra
objetivos. Cuando eso sucede, se concentra en las
minucias de lo que
en la sala inmediata y pierde la conciencia
situacional de lo que
está sucediendo con el resto del equipo y ya no
puede proporcionar
Página 205

mando y control efectivos. Otras veces, el oficial

se queda atrapado en el
parte trasera del tren, en servicio de
limpieza. Cuando eso sucede, está demasiado
lejos en el
atrás para saber lo que está sucediendo al frente y
no puede dirigir su asalto
fuerza. Aconsejé a muchos oficiales que la
cantidad adecuada de participación: la
posición adecuada para ellos, estaba en algún
lugar en el medio, generalmente con
la mayor parte de su fuerza: no tan adelante como
para ser absorbidos por cada
espacio libre, pero no tan atrás que no sepan lo
que está pasando
en el frente. Contrariamente a una idea errónea
común, los líderes no están estancados
en cualquier posición en particular. Los líderes
deben tener la libertad de moverse a donde
son los más necesarios, lo que cambia durante el
curso de una operación.
Comprender el posicionamiento adecuado como
líder es un componente clave de
Comando descentralizado efectivo, no solo en el
campo de batalla. En cualquier
equipo, empresa u organización, se aplica la
misma regla.
La efectividad del Comando Descentralizado es
fundamental para la
éxito de cualquier equipo en cualquier
industria. En caótico, dinámico y rápidamente
entornos cambiantes, los líderes de todos los
niveles deben estar capacitados para
decisiones. El comando descentralizado es un
componente clave para la victoria.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
"¿Puedo echar un vistazo a su organigrama?" Le
pregunté al presidente regional de un
grupo asesor de inversiones. El "organigrama"
representaba el
estructura organizativa y cadena de
mando. Responsable de docenas
de sucursales y más de mil empleados, el
presidente era inteligente y
impulsado. No tenía mucha confianza en el
liderazgo, aunque
parecía ansioso por aprender.
“Realmente no tenemos uno que sea actual”,
respondió el presidente.
“Me gusta mantener esa información cerca. Si
sale y la gente lo ve,
podría molestarse de que en realidad denuncien a
alguien que ven como uno de
sus pares. He tenido que lidiar con esto antes ".
Página 206

"Entonces, ¿cómo saben quién está a cargo?" Yo

pregunté. "Sin un claro
cadena de mando: personas que saben quién está a
cargo de qué: usted
no puede tener un liderazgo empoderado. Y eso es
fundamental para el éxito de
cualquier equipo, incluidos los equipos SEAL o
su empresa aquí ".
“Déjame sacar lo que tenemos”, dijo el presidente.
Abrió un documento en su computadora y cambió
un
gráfico en la gran pantalla de plasma en la pared
de la sala de conferencias.
Me levanté y eché un vistazo. El equipo del que
era responsable
era una región de considerable tamaño y
amplitud. Había ramas extendidas
en una gran área geográfica de los Estados
Unidos. Pero habia
algo que me llamó la atención. El organigrama
carecía de uniformidad y
parecía desorganizado.
"¿Qué es esto de aquí?" Pregunté, mientras
señalaba una ubicación que enumeraba
veintidós personas que trabajaban allí.
“Eso es una rama”, respondió el presidente.
"¿Y quién dirige a toda esa gente?" Yo pregunté.
“El gerente de la sucursal”, respondió.
“¿Él dirige a las veintiuna de esas
personas? ¿Todos le informan? I
investigado.
“Sí, está a cargo de todos ellos”, dijo el
presidente.
Miré otra área en el organigrama. Hice tapping en
otra oficina
ubicación, esta con tres personas en ella. "¿Y qué
es esto de aquí?" I
preguntó.
“Eso también es una rama”, respondió el
presidente.
"¿Quién dirige a esta gente?" Pregunté de nuevo.
"El gerente de la sucursal", dijo.
"¿Él dirige a dos personas?" Yo pregunté.
“Eso es correcto”, dijo el presidente.
Página 207

"Entonces, un gerente de sucursal dirige a

veintiuna personas, y el otro
gerente de sucursal lidera a dos personas?
" Aclaré.
"Sí ... un poco extraño, pero tiene sentido en el
suelo",
ofreció el presidente.
"¿Cómo?" Yo pregunté. Si no estaba claro para mí
mirando el organigrama, yo
sabía que era muy probable que no tuviera sentido
para las tropas de primera línea
que estaban ejecutando la misión de la empresa.
“Bueno, las sucursales más grandes tienen más
gente porque son más
exitoso, y generalmente tienen un gerente más
fuerte. Porque él o
ella es eficaz, la sucursal crece y requiere más
empleados, lo que
aumenta el número de subordinados directos. Con
el tiempo, algunas ramas pueden
bastante grande ”, explicó el presidente.
"¿Qué pasa con la eficiencia de la sucursal cuando
crecen?" I
preguntó.
“Sabes, honestamente, una vez que una rama
alcanza un cierto tamaño,
el crecimiento se ralentiza ”, admitió. "El gerente
de sucursal generalmente solo se enfoca
en los mejores intérpretes, y el resto se pierde en
la confusión del día.
negocio del día. Con el tiempo, la mayoría de
estos gerentes de sucursales parecen perder
seguimiento de la imagen más amplia de lo que
estamos tratando de hacer y dónde estamos
tratando de crecer estratégicamente ".
"¿Y las ramas más pequeñas?" Yo pregunté. "¿Por
qué no
¿crecer?"
"Sorprendentemente, es por una razón similar",
respondió. "Cuando una rama
solo tiene un par de personas, no hay suficientes
ingresos para la sucursal
gerente para realmente ganar dinero. Entonces
esos gerentes se ven obligados a
generar negocios personalmente ellos
mismos. Cuando están en el campo
vender, generalmente no tienen tiempo para
concentrarse en el liderazgo y
gestión de sus equipos y pierden la noción del
panorama general:
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construyendo y creciendo ".

“Entonces, ¿cuál diría que sería el tamaño ideal
para un equipo o sucursal?
¿en tu compañía?" Yo pregunté.
“Probablemente cinco o seis, cuatro o cinco
asesores financieros y apoyo
gente ”, respondió el presidente.
"Eso tiene mucho sentido", dije. “Los equipos
SEAL y EE.
militares, al igual que los ejércitos a lo largo de la
historia, se basan en
bloques de construcción de equipos de cuatro a
seis hombres con un líder. Nosotros los llamamos
'equipos de fuego'. Ese es el número ideal para
que un líder lidere. Más allá de eso,
cualquier líder puede perder el control tan pronto
como se aplique una presión mínima
al equipo cuando surgen desafíos inevitables ".
"Entonces, ¿cómo lideras equipos más grandes en
el campo de batalla?" preguntó el
presidente con genuina curiosidad.
“A veces, para nuestras unidades, podemos operar
con hasta una
ciento cincuenta personas en una operación en
particular, ”respondí. "Mientras
es posible que solo tengamos quince o veinte
SEAL, cuando ataca a los iraquíes
soldados y tropas de apoyo mutuo del ejército o la
marina de los EE. UU.
Cuerpo, nuestras filas podrían crecer fácilmente a
más de cien o cien y
cincuenta, ”expliqué. "Pero la verdad es que,
incluso con todos esos hombres por ahí, yo
sólo podía liderar, gestionar y coordinar
verdaderamente con cuatro o seis,
máx. "
Pude ver que esto había despertado cierto interés
en el presidente. "Eso es
por qué tuvimos que utilizar el Comando
Descentralizado ”, expliqué. “No pude
Habla con todos los tiradores de cada pelotón,
escuadrón y equipo de bomberos. yo hablaría
al comandante del pelotón. Él tomaría mi guía y la
transmitiría
a los líderes de su escuadrón. Los líderes de su
escuadrón se lo pasarían a su equipo de bomberos.
líderes. Y ejecutarían. Si hubiera una empresa del
Ejército
apoyándonos, hablaría con el comandante de la
compañía, o tal vez uno
Página 209

de los comandantes de pelotón, y de nuevo,

pasarían mi guía
hasta su liderazgo subordinado ".
“¿No se pueden confundir las cosas? Como en el
viejo juego del teléfono
donde susurras una palabra alrededor de un
círculo de personas y vuelve
diferente de cómo empezó? " preguntó el
presidente.
“Por eso la sencillez es tan importante”,
respondí. "Adecuado
El comando descentralizado requiere órdenes
simples, claras y concisas que
ser entendido fácilmente por todos en la cadena de
mando. Yo deletreé
la intención de mi comandante directamente a las
tropas para que supieran
exactamente cuál era el objetivo final de la
misión. De esa manera lo harían
tener la capacidad de ejecutar en el campo de
batalla de una manera que apoye
el objetivo general, sin tener que pedir
permiso. Júnior
Los líderes deben estar facultados para tomar
decisiones y tomar la iniciativa para
cumplir la misión. Eso fue fundamental para
nuestro éxito en el
campo de batalla. Y te será de gran ayuda aquí ".
"¿Pero no puedes terminar con un montón de
pequeños elementos individuales
haciendo lo que quieran,
¿atropelladamente? preguntó el presidente con
escepticismo.
“Podrías terminar con eso si tú, como líder, no
lograste dar
orientación y establecer límites distintos ”,
expliqué. "Con orientación clara
y estableció límites para la toma de decisiones que
su subordinado
los líderes entienden, entonces pueden actuar de
forma independiente hacia su unificado
objetivo."
"Lo entiendo", dijo el presidente, "una declaración
de misión".
“Eso es parte de eso”, respondí, “pero hay
más. Una declaración de misión
le dice a sus tropas lo que está haciendo. Pero
tienen que entender
por qué lo están haciendo. Cuando los líderes
subordinados y la línea del frente
Las tropas comprenden completamente el
propósito de la misión, cómo se relaciona con
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objetivos estratégicos, y qué impacto tiene,

pueden liderar, incluso en el
ausencia de órdenes explícitas ".
"Eso tiene sentido", reconoció.
“Los equipos deben ser lo suficientemente
pequeños como para que una persona realmente
pueda liderar
ellos ”, continué. "'Alcance de control' es el
negocio más utilizado
término. ¿A cuántas personas puede un líder
liderar efectivamente? En combate,
dependiendo de la experiencia y la calidad del
líder, el nivel de habilidad y
experiencia de las tropas, y los niveles de
violencia y potencial
caos en un área; esos números varían. Necesitas
averiguar el
tamaño óptimo para sus equipos. Y si son cinco o
seis, con un líder en el
arriba, entonces esa es la forma en que debe
configurarlos ".
Desde una perspectiva de liderazgo, le expliqué al
presidente, hay
realmente nada más importante que la
comprensión de la dinámica de
Comando descentralizado. Este es el comando y
control adecuados en un
cáscara de nuez. Es una de las estrategias más
complejas para llevarla a cabo
correctamente. Como
un líder, se necesita fuerza para dejarlo ir. Se
necesita fe y confianza en el subordinado,
líderes de primera línea y sus habilidades. Sobre
todo, requiere confianza y
en la cadena de mando: confíe en que los
subordinados harán lo correcto
cosa; Confiar en que los superiores apoyarán a los
subordinados si están actuando en
de acuerdo con la declaración de misión y la
intención del comandante.
La confianza no se da a ciegas. Debe construirse
con el tiempo. Las situaciones serán
a veces requieren que el jefe se aleje de un
problema y deje que el junior
los líderes lo resuelven, incluso si el jefe sabe que
podría resolverlo más
eficientemente. Es más importante que a los
líderes juveniles se les permita
toman decisiones y respaldan incluso si no las
toman correctamente.
Las conversaciones abiertas generan
confianza. Superar el estrés y los desafíos
los entornos generan confianza. Trabajando en
emergencias y viendo cómo
la gente reacciona genera confianza.
Página 211

"Los líderes jóvenes deben saber que el jefe los

respaldará incluso si
toman una decisión que puede no resultar en el
mejor resultado, siempre y cuando
la decisión se tomó en un esfuerzo por lograr el
objetivo estratégico ”,
explicó: "Esa fe total en lo que harán los demás,
cómo lo harán
reaccionar, y las decisiones que tomarán es el
ingrediente clave en la
éxito del Comando Descentralizado. Y esto es
fundamental para el éxito de
cualquier equipo ganador de alto rendimiento ".
“Entendido”, respondió el presidente. "Lo haré
realidad".
Página 212

PARTE III
SOSTENIENDO LA
VICTORIA
 Página 213
SEAL Team Three, Task Unit Bruiser, Charlie Platoon Mission
Planning Space en Camp Marc
Sotavento. Mesa de artillería con munición lista, incluidos cargadores
de rifle cargados, máquina
rondas de armas, granadas de mano, bengalas de señales, granadas de
40 mm y cohetes de 84 mm. Las fotos en
el muro conmemora a los hermanos SEAL caídos Mike Monsoor
(izquierda), Marc Lee (centro) y Ryan
Job (derecha) quien luego murió luego de una cirugía para reparar
heridas recibidas en combate.
(Foto cortesía de los autores)

Página 214

CAPÍTULO 9
Plan
Leif Babin
RAMADI, IRAK: RESCATE DE HOSTAGE
“Tienen artefactos explosivos improvisados
enterrados en el patio y puestos de ametralladoras
en la casa ”, dijo nuestro oficial de inteligencia
con una mirada seria y preocupada.
Fue una misión de rescate de rehenes, la última
operación de alto riesgo:
no solo a los malos a matar, sino a una víctima
inocente a la que salvar. Nosotros habíamos
entrenado
para misiones como esta, pero eran raras. Ahora la
Unidad de Tarea Bruiser tenía la
oportunidad de ejecutar tal operación de verdad.
Un joven adolescente iraquí, sobrino de un
coronel de la policía iraquí, había
ha sido secuestrado por un grupo terrorista
vinculado a Al Qaeda. Ellos exigieron
su familia pagó un rescate de 50.000 dólares y
amenazó con decapitar al joven
hombre de otra manera. Los secuestros y las
decapitaciones eran hechos comunes
en Ramadi y la provincia de Anbar en esos días. A
menudo, los rehenes eran
torturado o asesinado, incluso si la familia pagó el
rescate. Estos terroristas
Los secuestradores eran gente malvada, simple y
llanamente, y se podía contar con
para llevar a cabo su espantosa amenaza. Para
Task Unit Bruiser, no había
tiempo que perder. Necesitábamos armar un plan
rápidamente, resumir ese plan
a nuestras tropas, y lanzarlo lo antes posible.
Página 215

Nuestra inteligencia indicó que la ubicación del

rehén era una casa en el
afueras de un suburbio de Ramadi. Las carreteras
de la zona estaban muy
IED'ed, y la amenaza extremadamente alta. Era un
enemigo peligroso
barrio controlado. Pero ahí es donde los rehenes y
los malos
se creía que lo sostenían, y teníamos que
averiguar la mejor manera
dentro y fuera del área. Nuestro plan tenía que
maximizar la posibilidad de misión
éxito mientras se minimiza el riesgo para nuestra
fuerza de asalto de SEALs, EOD
técnicos de bombas y nuestra fuerza asociada de
soldados iraquíes.
La Unidad de Tarea Bruiser tenía un
departamento de inteligencia de una docena de
SEAL
y personal de apoyo que no pertenece a SEAL. A
la cabeza de la tienda de inteligencia de Bruiser
estaba
un joven alférez (el rango de oficial más
subalterno de la Marina) recientemente
se graduó de la Academia Naval de Estados
Unidos. No era un SEAL. Su
la especialidad era la inteligencia. Era nuevo e
inexperto, pero estaba
inteligente, trabajador y muy motivado. En
deferencia al personaje
de la serie de dibujos animados de South Park de
Comedy Central , lo apodamos
joven oficial de inteligencia "Butters". Butters y
su equipo de inteligencia
especialistas extrajeron cientos de informes y
recopilaron
información posible para ayudar a facilitar nuestra
planificación. Mientras tanto, nosotros
—Los SEAL de los Bruiser de la Unidad de
Tareas— se dispusieron a armar el plan.
Como comandante de Charlie Platoon, serviría
como fuerza de asalto
comandante de más de una docena de SEAL, un
técnico de EOD y
quince soldados iraquíes que entrarían y
limpiarían la casa. Jocko, como tarea
Comandante de la Unidad Bruiser, sería el
comandante de la fuerza terrestre con
responsabilidad por el mando y control de todos
los activos: la fuerza de asalto,
nuestros vehículos, aviones y cualquier otro
elemento de apoyo, involucrado en
la operacion.
Con el reloj corriendo, analizamos la misión,
presentamos lo que
inteligencia que teníamos y detallamos los activos
de apoyo que
Página 216

disponibles: nuestros propios Humvees blindados

y dos HH-60 de la Marina de los EE. UU.
Helicópteros Seahawk. Elaboramos un plan
sólido. Un pequeño equipo de
Los francotiradores SEAL se moverían
clandestinamente a una posición a cierta distancia
para mantener los ojos en el objetivo y cubrir
nuestra fuerza de asalto mientras
se acercó al edificio objetivo. Nuestra fuerza de
asalto entraría entonces en el
casa, despeje todas las habitaciones, elimine las
amenazas y (con suerte) recupere el
rehén. Jocko permanecería con los vehículos y
coordinaría el apoyo.
activos hasta que el edificio objetivo estuviera
despejado. Entonces todos volveríamos a
base y llevar al rehén a atención médica.
Moviéndome con un propósito, conduje por Camp
Ramadi, el gran
base en las afueras de la ciudad donde vivía la
mayor parte de las fuerzas estadounidenses
y trabajé, para una reunión rápida con la compañía
del Ejército de EE. UU.
comandante a cargo del área donde se encontraba
el edificio objetivo.
El mayor y su compañía habían sido enviados a
Ramadi más de un
año. Habían librado feroces batallas contra un
enemigo mortal durante todo
esta sección particular de la ciudad, había perdido
a varios soldados valientes, y
sufrió muchos más heridos. Conocía el barrio
como la espalda
de su mano. Sus tanques y soldados nos apoyarían
en la operación en
el evento nos metimos en un aprieto. El mayor y
su compañía eran el Ejército de los EE. UU.
Guardias Nacionales, lo que significaba que en
casa trabajaban a tiempo parcial
Soldados De vuelta al mundo, era maestro de
escuela. Pero aquí en Ramadi
él y sus hombres eran guerreros a tiempo
completo y muy buenos. El era un
destacado líder de combate y oficial
profesional. Tuvimos tremendo
respeto por el mayor y su empresa y valoró su
experiencia en el
área. Repasé nuestro plan con él, y me dio algunos
consejos sobre
cómo podríamos entrar mejor en el área sin ser
detectados, y cómo su Abrams
Los tanques y los vehículos de combate Bradley
podrían apoyarnos mejor. escuché
con cuidado.
Página 217

De vuelta en nuestro campamento SEAL,

conocido como "Sharkbase",
1
finalizamos un
plan innovador diseñado para sorprender a los
terroristas y reducir
arriesgar nuestra fuerza mientras nos da la mayor
posibilidad de éxito. Nosotros entonces
reunió a todos los operadores SEAL en el espacio
de planificación de la misión para informar
El plan. Además de los SEAL, los técnicos de
bombas EOD y
intérpretes que nos acompañarían en la operación
(enlazaríamos
más tarde e informar a las tropas iraquíes),
obtuvimos el apoyo clave
personal de nuestra unidad de tareas, que se
quedaría atrás y manejaría el
TOC. Era fundamental que todos entendiéramos
el plan, cómo y cuándo
comunicarse y qué hacer si las cosas salieron
mal. El tiempo era
de la esencia si queríamos tener éxito en este
rescate de rehenes. Rápidamente, nosotros
alimentado a través del escrito.
Di mis comentarios finales como comandante de
la fuerza de asalto. Nuestra
los tiradores acababan de recibir mucha
información. Mis comentarios finales fueron un
forma de priorizar esa información, las tres cosas
más importantes que
Quería que la fuerza de asalto recordara y se
mantuviera ante todo en
sus mentes:
1) Mantener el elemento sorpresa; el sigilo es más
importante
que la velocidad a medida que nos acercamos a
este objetivo.
2) Después de la brecha, una vez que hacemos la
entrada, la velocidad es lo más importante.
Consigamos este objetivo despejado y asegurado
rápidamente.
3) Buen PID (identificación positiva) de cualquier
amenaza potencial. Ser
tenga cuidado de no herir al rehén. Y prepárate
para hacer médico
asistencia.
Como comandante de la fuerza terrestre a cargo
de la operación, Jocko dio
sus comentarios finales, simplificando la compleja
jerga legal de nuestras reglas de
participación en una declaración clara y concisa
que todos entendieron: "Si
Página 218

tienes que apretar el gatillo, asegurarte de que la

gente que matas sea mala ".
Con eso, el informe concluyó y los SEAL salieron
del
edificio. Todos se subieron en su equipo de
operaciones, vehículos cargados y
Realizó las comprobaciones finales del equipo a
toda prisa. Jocko y yo éramos los únicos
los que quedan en el espacio de planificación de la
misión hablando del panorama general final
detalles de nuestro plan.
De repente, Butters irrumpió en la
habitación. "Acabamos de recibir información
nueva"
dijo, con voz preocupada y emocionada. “Tienen
IED enterrados en el
posiciones en el patio y ametralladoras con bunker
en la casa ". Significaba el
Los terroristas que retuvieron a este rehén estaban
listos para una pelea, y el riesgo para nuestro
la fuerza era alta. Butters nos miró con expresión
seria y preocupada.
Jocko me miró. "Supongo que van a conseguir
algo", dijo.
con una sonrisa confiada y un
asentimiento. Comprendió completamente los
riesgos. Pero él
También sabía que nuestro plan era sólido y que
nuestra fuerza de asalto y activos de apoyo
estaban bien preparados para enfrentar la amenaza
enemiga.
"Supongo que sí", dije, sonriéndole a Jocko y
asintiendo con la cabeza.
agregar una frase que usamos cuando enfrentamos
algo particularmente desafiante
o miserable: "Buenos tiempos".
Caminamos hacia los vehículos, donde nuestros
asaltantes SEAL y
Las tripulaciones de los vehículos estaban
preparadas para partir.
"Aquí está la última actualización de
inteligencia", le pasé a las tropas. yo les dije
sobre los artefactos explosivos improvisados en el
patio y las posiciones de las ametralladoras con
búnker.
"Entendido", fue la respuesta de varios
SEAL. "Vamos a llegar
algunos."
Estaban entusiasmados. Esa era la forma de la
Unidad de Tarea Bruiser.
No fue arrogancia o exceso de confianza. Al
contrario, cada hombre
Sabía que esta era una operación peligrosa y que
muy bien podría venir
casa en una bolsa para cadáveres. Pero a pesar de
la nueva inteligencia, confiábamos
Página 219

en nuestro plan. Nuestro objetivo era mantener el

elemento sorpresa y golpear el
chicos malos incluso antes de que se dieran cuenta
de que estábamos allí. Esto nos daría
la mayor oportunidad de rescatar al rehén vivo y
proteger a los asaltantes SEAL
de las amenazas enemigas. Después del informe,
cada operador individual entendió
el plan general, su función específica y qué hacer
si las cosas salían mal.
Luego caminamos rápidamente a través de la
operación en ensayo con total
engranaje. Como resultado, estábamos seguros de
que podíamos ejecutar con competencia.
Habíamos abordado y mitigado todos los riesgos
que pudimos a través de
planificación. Pero no se pudieron controlar todos
los riesgos. Esta misión fue
inherentemente peligroso. Si podemos o no
rescatar vivo al rehén
Quedaría por ver.
Cargamos nuestros vehículos y nos lanzamos a la
operación, saliendo
la puerta y en las tinieblas.
Mientras preparábamos nuestros vehículos a cierta
distancia, la fuerza de asalto
desmontaron y se alinearon en formación de
patrulla. Escuché actualizaciones de
nuestra supervisión de francotiradores en mi
radio.
"Ningún movimiento en el objetivo",
informaron. "Todo parece tranquilo". Por
supuesto
eso no significaba que todo estuviera realmente
tranquilo, sino solo que no podían ver
movimiento.
La noche estaba oscura cuando la fuerza de asalto
se alejó y rápidamente pero
Silenciosamente nos dirigimos hacia el edificio
objetivo. Como la fuerza de asalto
comandante, serví como un doble control de la
navegación de mi
asegúrese de que estamos en el lugar
correcto. Mantuve mi cabeza en un eslabón
giratorio
constantemente mirando a su alrededor para
vigilar el edificio objetivo y sobre
el resto de la fuerza de asalto.
A medida que nos acercábamos, podías sentir
cómo aumentaba la tensión. Una vez en el
objetivo, EOD abrió el camino en busca de
amenazas de IED. Nuestra brecha SEAL
El equipo se trasladó a la puerta de entrada y
colocó un gran explosivo
Página 220

carga en la puerta.
¡AUGE!
Está encendido, pensé para mí.
Con un rehén iraquí al que rescatar, habíamos
planeado dejar que el iraquí
los soldados abren el camino. Pero típico de la
fuerza de nuestro socio, se ahogaron con
miedo y se resistía a pisar el metal roto y retorcido
del
puerta y en la habitación llena de humo más
allá. Desde aquí, cada
nanosegundos contados. Nuestros asesores de
combate SEAL, listos para esto
contingencia, agarró a los soldados iraquíes y los
arrojó sin ceremonias
a través de la puerta y dentro de la casa. No era el
momento de demorarse.
Nuestra fuerza de asalto SEAL siguió justo en los
talones de los soldados iraquíes,
y cuando los iraquíes de nuevo no pudieron entrar
en la habitación contigua, nuestros SEAL
rápidamente tomó la delantera y despejó
rápidamente la casa. Dentro de un minuto
todas las habitaciones habían sido despejadas y
todos los prisioneros estaban bajo nuestro control.
"Objetivo seguro", llamé. No se habían realizado
disparos. Ahora teniamos que
averiguar a quién habíamos capturado.
Entre los detenidos había un joven iraquí
desconcertado. Nosotros
lo llevó a un lado y, después de algunas preguntas
a través del intérprete,
confirmó que efectivamente era el rehén que había
sido secuestrado. Bagazo
Lee, parte de la fuerza de asalto SEAL, nunca se
perdió
oportunidad de insertar humor en cualquier
situación. Marc se acercó audazmente a
el niño iraquí y, en su mejor personificación del
teniente James Curran
interpretado por el actor Michael Biehn en la
película Navy SEALs de 1990 , dijo:
“Somos un equipo SEAL, estamos aquí para
sacarlos. No hay razón para
agradécenos porque no existimos. Nunca nos
viste. Esto nunca
sucedió." Nos reímos mucho de eso como el niño
iraquí, que no hablaba
una palabra de inglés, no obstante estaba
agradecido y claramente aliviado de haber
sido rescatado de sus captores.
Página 221

El plan se había ejecutado perfectamente. La

primera pista que tenían los malos
que los SEALs estaban allí fue cuando su puerta
entró de golpe. Los atrapamos
completamente por sorpresa de una manera que
no esperaban. Hice mi
camino a la azotea del edificio objetivo, encendí
mi radio y llamé
Jocko, que ahora estaba con la fuerza de bloqueo
afuera: “Jocko, este es Leif.
Objetivo seguro ". Aprobé nuestro proword para
"tenemos al rehén".
Habíamos rescatado al rehén vivo y de una
pieza. Dimos a nuestro iraquí
soldados todo el mérito. El impacto estratégico
positivo de nuestro socio iraquí
la fuerza para rescatar con éxito a un rehén iraquí
fue considerable. Sirvió como
una gran victoria para las nuevas fuerzas de
seguridad iraquíes en la liberación de los
población de la brutalidad de la insurgencia.
Lo mejor de todo es que ninguno de nuestros
muchachos resultó herido. No encontramos
ningún IED enterrado en
el patio o posiciones de ametralladoras en la casa,
aunque
ciertamente los secuestradores tuvieron acceso a
tales armas. Fuimos suertudos. Pero
también habíamos hecho nuestra
suerte. Habíamos mantenido el elemento sorpresa.
Nuestro plan había funcionado como un encanto,
un testimonio de la sólida misión
habilidades de planificación que habíamos
desarrollado en Task Unit Bruiser. Tener el
humildad para apoyarse en la experiencia del buen
comandante del ejército de los Estados Unidos y
su
Los soldados que vivieron y lucharon en esta área
durante un año completo nos ayudaron
enormemente en este éxito.
***
De vuelta en San Diego un año después, me
desempeñé como instructor de liderazgo en
nuestro
SEAL comando de entrenamiento básico. Usé este
mismo escenario para un liderazgo
ejercicio de toma de decisiones. A un salón de
clases lleno de recién ascendidos
Comandantes de pelotón y jefes de pelotón de los
SEAL, configuré el escenario:
Niño iraquí secuestrado, ubicación conocida,
misión de rescate de rehenes planeada
y listo para funcionar. "Justo antes del
lanzamiento", les dije, "la inteligencia
Página 222

El oficial le informa que hay artefactos explosivos

improvisados enterrados en el patio y
posiciones de ametralladora en la casa. ¿A qué te
dedicas?"
Había diversos grados de experiencia en combate
entre los
participantes en la sala.
“No vayas”, dijo un oficial de los SEAL. "No vale
la pena correr el riesgo". Algo dentro
la habitación estuvo de acuerdo.
Un jefe de pelotón dijo: "Replanifica la
misión". Varios otros estuvieron de acuerdo
con él.
Hice una pausa por unos momentos para dejarles
considerar las opciones.
“Déjame hacerte una pregunta”, le dije a la
clase. "En qué capturar / matar
Redada de acción directa ¿Puede estar seguro de
que no hay artefactos explosivos improvisados
enterrados en el patio?
o posiciones de ametralladoras con búnker en la
casa?
Las cabezas temblaban por la habitación. La
respuesta fue obvia: ninguna. Tú
Nunca podría asumir que tales peligros no te
estuvieran esperando en un
objetivo. Tenías que asumir que lo eran, y tenías
que planificarlos en
cada operación y mitigar el riesgo de esas
amenazas tanto como
posible. Asumir lo contrario fue un fracaso de
liderazgo. Eso fue lo que
La planificación de la misión se trataba de: nunca
dar nada por sentado,
prepararse para posibles contingencias y
maximizar la posibilidad de
éxito de la misión minimizando el riesgo para las
tropas que ejecutan el
operación.
En Task Unit Bruiser, pudimos lanzar ese rescate
de rehenes
operación, a pesar de la nueva información de
amenazas mortales, porque teníamos
ya tomó esas cosas en cuenta y las planeó en
consecuencia. Tuvimos
implementado pasos específicos para mitigar el
riesgo de posibles artefactos explosivos
improvisados en y
alrededor del edificio de destino. Habíamos
planeado cuidadosamente nuestra operación para
mantener el elemento sorpresa, de modo que
incluso si los malos
ocupando posiciones de ametralladoras con
búnkeres, no sabrían que estábamos
Página 223

viniendo hasta que fue demasiado tarde. Por lo

tanto, no necesitamos volver a planificar
operación. Estábamos listos. Y como resultado de
una buena planificación y una sólida
ejecución de ese plan, combinado con un poco de
suerte, estábamos
exitoso.
Comprender cómo los SEAL planean una misión
de combate proporciona
técnicas que se aplican en todo el espectro. Para
cualquier equipo en cualquier negocio
o industria, es fundamental desarrollar un proceso
de planificación estandarizado.
PRINCIPIO
Cual es la mision? La planificación comienza con
el análisis de la misión. Líderes
debe identificar directivas claras para el
equipo. Una vez que ellos mismos
comprender la misión, pueden impartir este
conocimiento a su clave
líderes y tropas de primera línea encargadas de
ejecutar la misión. Extranjero
y la misión ambigua resulta en falta de enfoque,
ejecución ineficaz,
y la misión se arrastra. Para evitar esto, la misión
debe refinarse cuidadosamente
y simplificado para que sea explícitamente claro y
específicamente enfocado a
lograr la mayor visión estratégica de la que esa
misión forma parte.
La misión debe explicar el propósito general y el
resultado deseado, o
"Estado final" de la operación. Las tropas de
primera línea encargadas de ejecutar
la misión debe comprender el propósito más
profundo detrás de la misión.
Si bien es una declaración simple, la intención del
comandante es en realidad la más
parte importante del escrito. Cuando lo entienden
todos los involucrados en
la ejecución del plan, orienta cada decisión y
acción sobre el
suelo.
Se deben explorar diferentes cursos de acción
sobre la mejor manera de
cumplir la misión, con la mano de obra, los
recursos y el apoyo
activos disponibles. Una vez que se determina un
curso de acción, la planificación adicional
requiere la recopilación de información detallada
para facilitar la
desarrollo de un plan completo. Es fundamental
utilizar todos los activos y optimizar
Página 224

en la experiencia de quienes están en la mejor

posición para proporcionar la información más
precisa
e información actualizada.
Los líderes deben delegar el proceso de
planificación en la cadena tanto
como sea posible a los líderes subordinados
clave. Líderes de equipo dentro del mayor
equipo y primera línea, los líderes de nivel táctico
deben ser dueños de sus
tareas dentro del plan general y la
misión. Participación del equipo, incluso
del personal más joven: es fundamental para
desarrollar audaces,
soluciones innovadoras a conjuntos de
problemas. Dar a las tropas de primera línea
La propiedad de incluso una pequeña parte del
plan les da aceptación, ayuda
ellos entienden las razones detrás del plan y les
permite mejor
creer en la misión, lo que se traduce en una
implementación y ejecución sobre el terreno.
Mientras que el líder superior supervisa todo el
proceso de planificación
miembros del equipo, debe tener cuidado de no
atascarse en el
detalles. Al mantener una perspectiva por encima
de la microterreno del plan,
el líder senior puede garantizar mejor el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Hacerlo permite a los líderes senior “retroceder y
ser tácticos
genio ”- para identificar debilidades o agujeros en
el plan que aquellos
inmerso en los detalles podría haber perdido. Esto
permite a los líderes completar
esas lagunas antes de la ejecución.
Una vez que se ha desarrollado el plan detallado,
se debe informar a
todo el equipo y todos los participantes y
elementos de apoyo. Líderes
debe priorizar cuidadosamente la información que
se presentará en tan simple,
un formato lo más claro y conciso posible para
que los participantes no
experimentar una sobrecarga de información. El
proceso de planificación y la sesión informativa
debe ser un foro que fomente la discusión, las
preguntas y la aclaración
incluso del personal más joven. Si las tropas de
primera línea no están claras
sobre el plan y, sin embargo, están demasiado
intimidados para hacer preguntas, el equipo
Página 225

la capacidad para ejecutar eficazmente el plan

disminuye radicalmente. Por lo tanto, los líderes
deben hacer preguntas a sus tropas, fomentar la
interacción y garantizar
sus equipos entienden el plan.
Después de un informe exitoso, todos los
miembros que participan en un
La operación comprenderá la misión estratégica,
la intención del comandante,
la misión específica del equipo, y sus roles
individuales dentro de ese
misión. Comprenderán las contingencias, posibles
desafíos que
podría surgir y cómo responder. La prueba para
un resumen exitoso es simple:
¿Lo entienden el equipo y los elementos de
apoyo?
El plan debe mitigar los riesgos identificados
cuando sea posible. Los sellos son
conocido por asumir un riesgo significativo, pero
en realidad los SEAL calculan el riesgo
muy cuidadosamente. Un buen plan debe permitir
la mayor probabilidad de misión
éxito mientras se mitiga el mayor riesgo
posible. Hay algunos riesgos
que simplemente no se pueden mitigar, y los
líderes deben centrarse en
riesgos que realmente se pueden controlar. Los
planes de contingencia detallados ayudan
gestionar el riesgo porque todos los implicados en
la ejecución directa (o en
apoyo) de la operación entiende qué hacer cuando
surgen obstáculos o
las cosas van mal. Pero ya sea en el campo de
batalla o en el mundo empresarial,
los líderes deben sentirse cómodos aceptando
algún nivel de riesgo. Como EE. UU.
Héroe naval de la Revolución Americana y Padre
de la Marina de los Estados Unidos,
John Paul Jones, dijo: "Aquellos que no se
arriesgan no pueden ganar".
2
Los mejores equipos emplean un análisis
constante de sus tácticas y miden
su efectividad para que puedan adaptar sus
métodos e implementar
lecciones aprendidas para misiones futuras. A
menudo, los equipos comerciales reclaman
no es el momento para ese análisis. Pero hay que
hacer tiempo. El mejor SELLO
unidades, después de cada operación de combate,
llevan a cabo lo que llamamos un
informe operativo ". No importa cuán exhausto de
una operación o cuán
ocupado en la planificación de la próxima misión,
se ha hecho tiempo para este informe porque
Página 226

las vidas y el éxito futuro de la misión dependen

de ello. Un informe posoperatorio
examina todas las fases de una operación desde la
planificación hasta la ejecución, en
un formato conciso. Aborda lo siguiente para la
misión de combate solo
completado: ¿Qué salió bien? ¿Qué salió
mal? ¿Cómo podemos adaptar nuestro
tácticas para hacernos aún más efectivos y
aumentar nuestra ventaja sobre
¿el enemigo? Este autoexamen permite que las
unidades SEAL reevalúen,
mejorar y refinar lo que funcionó y lo que no, para
que puedan
mejorar constantemente. Es fundamental para el
éxito de cualquier equipo en cualquier
negocio para hacer lo mismo e implementar esos
cambios en su futuro
planes para que no se repitan los mismos errores.
Si bien las empresas pueden tener su propio
proceso de planificación, debe ser
estandarizado para que otros departamentos
dentro de la empresa y
activos de apoyo fuera de la empresa (como
contratistas de servicios o
empresas subsidiarias) pueden comprender y
utilizar el mismo formato y
terminología. Debe ser repetible y guiar a los
usuarios con una lista de verificación de todos
las cosas importantes en las que necesitan
pensar. El plan debe ser informado
a los participantes, orientado hacia las tropas de
primera línea cargadas con
ejecución para que lo entiendan
claramente. Implementar tal planificación
El proceso garantizará el más alto nivel de
rendimiento y brindará al equipo
la mayor oportunidad de cumplir la misión y
ganar.
La lista de verificación de un líder para la
planificación debe incluir lo siguiente:
• Analizar la misión.
—Entender la misión del cuartel general superior,
la del comandante
Intención y estado final (la meta).
—Identificar y declarar la intención y el estado
final de su propio comandante
para la misión específica.
• Identificar personal, activos, recursos y tiempo
disponible.
• Descentralizar el proceso de planificación.
Página 227

—Empoderar a los líderes clave dentro del equipo

para analizar posibles
vías de acción.
• Determine un curso de acción específico.
—Inclínese hacia la selección del curso de acción
más simple.
—Enfoque los esfuerzos en el mejor curso de
acción.
• Capacitar a los líderes clave para desarrollar el
plan para el curso seleccionado
de acción.
• Planifique posibles contingencias a través de
cada fase del
operación.
• Mitigar los riesgos que se pueden controlar tanto
como sea posible.
• Delegue partes del plan e informe a los líderes
juveniles clave.
—Déjese y sea el genio táctico.
• Verifique y cuestione continuamente el plan
contra emergencias
información para asegurarse de que todavía se
ajusta a la situación.
• Informar el plan a todos los participantes y
activos de apoyo.
—Enfatice la intención del comandante.
—Hacer preguntas y participar en debates e
interacciones con
el equipo para asegurarse de que comprenden.
• Realizar un informe posoperatorio después de la
ejecución.
—Analizar las lecciones aprendidas e
implementarlas en el futuro
planificación.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
"Tenemos que establecer un proceso de
planificación", dijo el vicepresidente de la
empresa.
presidente de mercados emergentes. “Nuestro
éxito se debe al envío
nuestra gente experimentada en nuevas
áreas. Ellos resuelven las cosas, ponen un plan
en acción, y como resultado, ganamos. Pero a
medida que nuestra empresa crece, a medida que
entrar en nuevos mercados: necesitamos un
proceso estandarizado de planificación, un
lista de verificación repetible que otros con menos
experiencia pueden seguir ".
Página 228

El vicepresidente de mercados emergentes fue un

líder impresionante y un impulsor clave
del éxito general de la empresa. Como un buen
lder de combate de los SEAL,
fue agresivo y ejerció la propiedad extrema para
resolver desafíos
y cumplir su misión. Si bien no tuvo mucha
paciencia para el
burocracia de la empresa, su impulso lo convirtió
en un gran éxito, y
empujó a su equipo a los más altos estándares de
rendimiento. Su liderazgo
y los esfuerzos personales habían contribuido
directamente a la rápida
expansión y crecimiento, con cientos de nuevas
tiendas minoristas y cientos
de millones de dólares en ingresos. Su equipo fue
muy eficaz,
estableciendo fuertes puntos de apoyo en áreas
que tradicionalmente habían sido
dominado casi exclusivamente por sus
competidores. Ellos estaban haciendo
movimientos audaces y, como resultado, grandes
ganancias.
Acababa de hacer una presentación de Echelon
Front sobre SEAL
conceptos de liderazgo a su equipo de mercados
emergentes, y en la discusión
después, el vicepresidente se dedicó a la
planificación.
“Constantemente insisto en mi equipo sobre la
planificación”, dijo el vicepresidente. Él
preguntó uno de sus líderes clave, un gerente
regional, "¿Cuántas veces
¿Me escuchaste insistir en la planificación?
“Constantemente”, respondió el gerente
regional. Podría decir el
gerente regional respetaba a su jefe, pero su
lenguaje corporal indicaba
Ella no compartió sus preocupaciones sobre la
importancia de establecer una
proceso de planificación. Sin duda estaba
pensando: lo estamos haciendo bien. Por qué
Necesito asumir el requisito adicional de dolor y
papeleo de
escribir un proceso de planificación y enseñárselo
a mis líderes clave?
Pero ella estaba equivocada. Y su jefe, el
vicepresidente de mercados emergentes, había
gran visión estratégica en la comprensión de la
importancia de la planificación para el
el éxito a largo plazo de la empresa.
“Al principio de mi carrera como oficial SEAL,
hubo un momento en que me sentí
Página 229

que la planificación de la misión militar era

innecesaria y onerosa ", le dije
ellos. "Pero estaba equivocado. Estableciendo un
efectivo y repetible
El proceso de planificación es fundamental para el
éxito de cualquier equipo ".
Les conté cómo había aprendido a planificar e
informar adecuadamente las misiones.
a través de años de prueba y error y muchos,
muchos errores e iteraciones
de hacerlo mal. Comenzó en mis primeros días de
entrenamiento SEAL.
***
La OLP es para los chicos. Fue una declaración
repetida a menudo en SEAL
pelotones y unidades de tarea cuando me uní por
primera vez a los equipos SEAL. Ese
declaración implicaba que el informe para una
misión de combate debería diseñarse
y desarrollado para los operadores SEAL que
ejecutarían la operación.
PLO significaba "orden del líder de pelotón", un
término utilizado por los SEAL desde el
Era de Vietnam. El resto del ejército de EE. UU.
Lo llamó una orden de operaciones.
(OPORD). Después del 11 de septiembre,
operaciones conjuntas en estrecha coordinación
con EE. UU.
Ejército, Infantería de Marina y Fuerza Aérea, a
través de las guerras en Afganistán e Irak,
hizo que los SEAL adoptaran el término
OPORD. Pero por el nombre que sea,
significaba lo mismo: un informe de misión. Este
informe establece los
detalles de quién, qué, cuándo, dónde, por qué y
cómo una operación de combate
se llevaría a cabo. La OPORD fue preparada y
entregada a la
SEAL operadores y activos de apoyo que iban a
participar en un
operación. Se suponía que debía permitir a todos
los miembros de un elemento SEAL
y otras fuerzas estadounidenses (o aliadas
extranjeras) involucradas para comprender la
plan general, su papel en el plan, qué hacer
cuando las cosas salieron mal,
y cómo ponerse en contacto con la ayuda si
ocurriera el peor de los casos. Un bien
El plan fue fundamental para el cumplimiento de
la misión, y la información de ese plan para
las tropas permitieron la ejecución efectiva del
plan. Sin éxito
ejecución, los planes mejor trazados eran inútiles.
Página 230

El problema era que, como nuevo oficial de los

SEAL en formación, la OLP es para
el concepto de los chicos simplemente no se había
cumplido. En escenarios de entrenamiento tuve
encontrado, el escrito de la OLP u OPORD, en
realidad, siempre parecía
tratar de impresionar a los instructores o al oficial
superior en la sala con
nuestra destreza en PowerPoint. A través de más
de un año y medio de formación
en la tubería SEAL, siempre hubo instructores
SEAL y / o SEAL
oficiales sentados en el informe para evaluar. Sin
falta, el instructor
El personal destrozaría nuestro plan y, en
particular, nuestro informe, golpeando cada
detalle. Su crítica se centró principalmente en las
diapositivas de la presentación.
ellos mismos, con un mensaje claro: tenía que
haber más, más
diapositivas, más gráficos, más líneas de tiempo,
más gráficos, más diagramas de fase,
más imágenes, más de todo. Fue humillante pero
también abrumador.
Como oficial subalterno de un pelotón de los
SEAL, mi trabajo consistía en supervisar el plan
y redactar el resumen de OPORD para capturar
mejor el plan táctico
desarrollado por nuestro jefe SEAL, una serie de
jugadores clave dentro del
pelotón, y yo. Recopilaría toda la información en
un
Presentación de Microsoft PowerPoint y junto con
esos jugadores clave
entregarlo a los operadores en el pelotón SEAL y
la tropa que
ejecutar la misión. Mientras los operadores junior
SEAL se preparaban
equipo y los jefes de los SEAL y los principales
suboficiales debatían
tácticas y averiguar quién estaba a cargo de qué
parte de la
misión, los oficiales trabajaron en diapositivas de
PowerPoint para ensamblar todo esto
información en un breve.
La planificación de la misión militar parecía
abrumadora. Habían tantos
mover piezas y partes para cada operación de
combate; tantas variables.
El formato informativo OPORD que nos dieron
fue desarrollado para un período de 96 horas.
ciclo de planificación: asumió que tendríamos al
menos cuatro días para preparar
para una misión de combate. El formato constaba
de más de setenta
Página 231

Diapositivas de powerpoint. En la práctica real,

solo teníamos unas pocas horas para planificar
nuestros ejercicios de entrenamiento, por lo que el
formato largo y detallado invariablemente nos
dejaba
demasiado poco tiempo. Malgastamos la mayor
parte de nuestros esfuerzos creando diapositivas y
descuidó piezas importantes del plan.
En mi primer despliegue como oficial SEAL, nos
desplegamos en Bagdad,
Irak. La guerra en Irak en ese momento empujó a
muchas unidades militares estadounidenses a
combate pesado. Pero no pude experimentar la
inundación del combate
operaciones como esperaba. Pasamos la mayor
parte de nuestro tiempo brindando seguridad
para uno de los altos funcionarios del gobierno
interino iraquí. Y pasé
la mayor parte de mi tiempo en el centro de
operaciones tácticas sentado en un escritorio
haciendo
llamadas telefónicas, seguimiento de nuestro
equipo por radio y creación de PowerPoint
diapositivas. Como oficiales de los SEAL,
estábamos tan inundados con PowerPoint que
algunos oficiales hicieron parches para sus
uniformes para designar en broma
ellos mismos "PowerPoint Rangers, 3,000
horas". Era típico SEAL
humor para reírse de la miseria.
Afortunadamente, mi director ejecutivo vio la
importancia de obtener su
jóvenes líderes en combate, y me encargó que
dirigiera un pequeño elemento de
SEALs en una serie de misiones de
francotiradores que apoyan a un batallón del
histórico "Big Red One", la 1.ª División de
Infantería del Ejército de EE. UU., en el
ciudad de Samarra. Pudimos marcar la diferencia
y reducir el
número de ataques contra soldados del ejército de
EE. UU. Pero después de tres semanas, solo
tenía una muerte confirmada en un caza enemigo
y un par más probable
mata. Coordinamos con las unidades del Ejército
pero realmente no llevamos a cabo
planificación detallada o sesión informativa. En
todo caso, aprendí algunos malos hábitos.
en lo que respecta a la planificación.
Cuando me uní a Task Unit Bruiser en el SEAL
Team Three y me convertí en
comandante de pelotón de Charlie Platoon,
comencé a trabajar para Jocko. Él
esperaba que yo (y mis líderes clave en Charlie
Platoon) utilizáramos el
Página 232

proceso de planificación estándar utilizado por

pequeñas unidades en el resto del ejército.
Esperaba que lo poseyéramos: propiedad extrema.
A través de un trabajo de entrenamiento de seis
meses, Task Unit Bruiser
aprendieron a trabajar juntos como un equipo en
todo el espectro de SEAL
operaciones en una gran cantidad de entornos
diferentes. Al final de cada bloque
de entrenamiento, la fase final culminó con una
serie de entrenamiento de campo
ejercicios (FTX). Se trataba de misiones de
formación a gran escala que requerían
nosotros para armar un plan, informar ese plan a
nuestras tropas y luego ejecutarlo.
Nuestro desempeño en el entrenamiento dictaría a
dónde nos enviarían
despliegue.
De las tres unidades de tareas SEAL en nuestro
equipo, no todos desplegarían
a la lucha en Irak. Nuestro equipo tuvo que
asignar una unidad de tarea para lo que
será un despliegue en gran parte sin combate en
Filipinas. Unidad de tareas
Bruiser, al igual que las otras unidades de tareas,
quería luchar para poner en práctica nuestras
habilidades.
donde podríamos marcar la diferencia. Fue una
competencia: sobresalir en
entrenamiento para que el comando nos elija para
desplegarnos en Irak.
Para cuando estábamos en nuestro bloque final de
entrenamiento, la decisión de quién
Iría donde era inminente. Nuestro oficial al mando
del equipo SEAL
(CO) y el jefe maestro de operaciones nos
informaron que nos visitarían en
Task Unit Bruiser para observar nuestro informe
para el FTX final. Lo sabíamos
Para que nos eligieran, tuvimos que sacar a este
del parque.
"Sin presión", dijo Jocko al otro comandante del
pelotón SEAL y
yo con una sonrisa sarcástica. "Si tenemos o no la
oportunidad de una
de por vida para desplegar en la guerra en Irak
todo depende de si ustedes dos pueden
haz un buen resumen ".
Frenéticamente, ponemos a trabajar a cada uno de
los líderes clave de nuestro pelotón
desarrollando un plan para la misión FTX y
comenzamos a construir el informe.
Pero a medida que lo armamos, quedó claro que a
nuestro informe le faltaban muchos
Página 233

áreas. Tenía muchas diapositivas de PowerPoint,

era demasiado complejo y no
explícitamente claro sobre las diferentes piezas y
partes de la ejecución. Nosotros
se estaba acabando el tiempo.
"Vamos a fallar", insistió el otro comandante de
pelotón para
Jocko y yo. Francamente, no tenía mucha más
confianza.
"Escucha", dijo Jocko. "Esto es lo que quiero que
hagas: olvídate de todo
este loco PowerPoint. Quiero que este plan quede
claro para todos los que están
en realidad en tu pelotón. No me preocupa el CO
ni el amo
jefe. Informe a sus muchachos: las tropas que
ejecutarán el
misión."
“La verdadera prueba para un buen resumen”,
continuó Jocko, “no es si el
los oficiales superiores están impresionados. Es si
las tropas que están
va a ejecutar la operación realmente la
entiendo. Todo lo demás es
mierda. ¿Alguna de esa basura compleja ayuda a
uno de sus equipos SEAL?
Los artilleros entienden lo que necesita hacer y el
plan general para lo que
sucederá en esta operación? "
"No", respondí.
"¡Lejos de ahi!" Continuó Jocko. “De hecho, les
resulta confuso. Tú
necesidad de informar para que el hombre más
joven pueda comprender completamente el
operación — el mínimo común denominador. Eso
es lo que es un escrito . Y
eso es lo que quiero que hagas. Si hay alguna
crítica sobre esto del CO,
no te preocupes. Lo tomaré."
Con esta guía, renovamos nuestras presentaciones
OPORD. Nosotros
simplificado y reducido el número de diapositivas
de PowerPoint y centrado en
las piezas más importantes del plan, que daría a
nuestras tropas una
oportunidad de hacer preguntas para aclarar
cualquier cosa que no haya entendido. Nosotros
colgó mapas en las paredes, los mismos que
llevaríamos en el campo
—Y los hizo referencia para que todos se
familiarizaran. Nosotros incorporamos
Página 234

bocetos a mano y listas de personal en pizarrones

de borrado en seco. Teníamos las tropas
Informar las partes que estaban planeando o
dirigiendo y les hizo preguntas.
durante el proceso para asegurar que su parte del
plan fuera clara y que
lo entendieron completamente. Eso fue algo para
lo que nunca tuvimos tiempo cuando
estábamos empantanados creando resúmenes
masivos de PowerPoint con un
cien diapositivas.
Lo más importante es que Jocko nos explicó que,
como líderes, no debemos
ser arrastrado a los detalles, pero en cambio
permanecer enfocado en lo más grande
fotografía.
"La parte más importante del informe", dijo
Jocko, "es explicar
la intención de su comandante ". Cuando todos los
que participan en una operación
conoce y comprende el propósito y el estado final
de la misión,
teóricamente puede actuar sin más
orientación. Esto fue completamente
diferente mentalidad para nosotros, y lo seguimos.
Mientras Jocko nos empujaba a centrarnos en la
intención del comandante y la
plan más amplio, nos animó a dejar que los líderes
jóvenes del pelotón
ordenar y planificar los detalles. "Como líder, si
estás en la maleza
planificando los detalles con sus muchachos ",
dijo Jocko," tendrá el mismo
perspectiva como ellos, lo que agrega poco
valor. Pero si les dejas planificar el
detalles, les permite ser dueños de su parte del
plan. Y te permite
retroceder y ver todo con una perspectiva
diferente, lo que agrega
tremendo valor. A continuación, puede ver el plan
desde una mayor distancia, una
mayor altitud, y verá más. Como resultado,
atraparás
errores y descubrir aspectos del plan que deben
reforzarse,
lo que te permite parecer un genio táctico, solo
porque tienes un
visión más amplia."
Me di cuenta de que esto era exactamente lo que
Jocko nos hacía todo el tiempo.
Fue una carrera contra el tiempo, pero justo antes
de que el CO y el jefe maestro
Página 235

llegaron, nuestros pelotones terminaron sus partes

del plan y hablamos
a través de ellos. Como había predicho Jocko,
notamos cosas que no vieron.
Con algunos ajustes menores, rellenamos los
agujeros. Corrimos por el
plan con Jocko por última vez, ensayó las
presentaciones, ajustó un
pocas cosas, e hice los ajustes finales. Ya nuestra
confianza
crecido porque estábamos informando lo que
realmente sabíamos y comprendimos y
lo que sabíamos, los miembros de nuestro pelotón
también lo entendieron
completamente. Finalmente,
nuestros escritos estaban listos.
Cuando llegaron el CO y el jefe maestro, se
sentaron en la parte trasera del
sala mientras presentamos nuestro informe
OPORD a los pelotones. El otro
comandante de pelotón y yo dimos una
descripción general de la misión y luego nuestro
los líderes clave se levantaron e informaron los
detalles. Sacamos a todos de
sus asientos y los reunimos alrededor del mapa
para caminar por donde
iban. Hablamos de cada fase de la misión en claro
Inglés para que todos entendieran. Nos detuvimos
en puntos clave y preguntamos
preguntas de las tropas para asegurarse de que
estaban absorbiendo la información.
Incluso tuvimos miembros del pelotón
individuales que resumieron partes del plan.
a nosotros para verificar que tenían una
comprensión clara y podían ejecutar la misión
ellos mismos si es necesario. Cuando algo no
estaba completamente claro, nuestro
Los operadores de SEAL pidieron una aclaración,
lo que nos permitió sentir
seguros de que entendieron y se estaban
apropiando de su papel. Cuando
el escrito concluyó, esta vez, para nuestra
sorpresa, el CO y
El jefe maestro nos dio crédito por un informe y
una entrega sólidos. El CO dijo
el de todos los informes de misión que había
escuchado durante el estudio,
estos eran los que entendía con mayor
claridad. Todavía teníamos trabajo por hacer
para mejorar y refinar aún más nuestras
habilidades de planificación de misiones, pero
teníamos
dobló la esquina entendiendo qué planificación e
información de la misión
era todo.
Página 236

Poco después, recibimos la noticia de que la

Unidad de Tarea Bruiser había sido
elegido para desplegar en Irak. Era la noticia que
habíamos estado esperando. Ese
nos puso en un camino que llevó unos meses
después a la ciudad de Ar Ramadi y
a través de algunos de los combates urbanos
sostenidos más duros en la historia de
los equipos SEAL. En ese entorno desafiante,
misión detallada
la planificación y la información jugaron un papel
fundamental en nuestro éxito. Nosotros
planeamos
e informó a cientos de operaciones de combate en
Task Unit Bruiser y
los ejecutó con precisión. Participamos en los
planes de la misión y
OPORD informa con el Ejército de los EE. UU. Y
la Infantería de Marina para docenas de
operaciones del tamaño de un batallón y una
brigada, algunas involucrando hasta
mil soldados e infantes de marina estadounidenses
en tierra y casi un
Cien tanques y vehículos blindados.
Somos dueños de nuestro proceso de
planificación. Después de cada operación de
combate,
reunimos a nuestro pelotn y hablamos de los
detalles en un post-
informe operativo. En un formato conciso y
directo, analizamos
qué había funcionado y qué no, cómo podríamos
refinar nuestro estándar
procedimientos operativos y cómo podríamos
hacerlo mejor. Como resultado, nosotros
aprendió constantemente y se hizo más
efectivo. Eso aseguró que realizamos
en los niveles más altos y permitió nuestro
éxito. En tan peligroso
medio ambiente, nos ayudó a mantener una
ventaja y nos permitió
mitigar algunos riesgos, lo que significó que más
de nuestros muchachos regresaran a casa con
vida.
La planificación de la misión jugó un papel
integral en nuestro éxito en el
campo de batalla. El proceso correcto
importaba. Procedimientos de planificación
disciplinados
importaba. Sin ellos, nunca hubiéramos tenido
éxito.
***
Con esa larga historia de cómo aprendí a
planificar correctamente como SEAL
líder, mencioné cómo el vicepresidente de
mercados emergentes y su
Página 237

El gerente sin duda se beneficiaría de tal sistema.

“Podrías usar un procedimiento de planificación
como el que teníamos”, les dije. "Tú
Debería desarrollar un proceso estándar con
terminología y planificación.
método que son intercambiables y se pueden
utilizar en todos los elementos
dentro de su equipo y dentro de la empresa ".
"Eso es exactamente lo que necesitamos", dijo el
vicepresidente de mercados
emergentes. "Nosotros
Necesitamos capturar nuestros procedimientos
operativos estándar para la
planificación. Nosotros necesitamos
un proceso que es repetible. ¿Puedes enseñarle
esto a mi equipo? "
“Absolutamente,” dije.
Durante las próximas semanas, envié un libro de
trabajo a los mercados emergentes
VP, su gerente regional y su personal superior. El
libro de trabajo proporcionado
una descripción general del proceso de
planificación de la misión militar que habíamos
utilizado con
cierta adaptación al mundo
empresarial. Programamos varias conferencias
llamadas en las que expliqué nuestro proceso y
por qué. El vicepresidente y su
El equipo de liderazgo adaptó este proceso de
planificación a los desafíos de su
industria. Una vez que hayan comprendido bien la
planificación
marco, programamos una presentación a líderes
clave con el
equipo de mercados emergentes.
Volé y presenté los conocimientos fundamentales
de la planificación.
proceso del libro de trabajo en detalle. Luego le
dimos al equipo una planificación
ejercicio utilizando una operación futura realista
similar a las que habitualmente
encontrado. El gerente regional y yo guiamos al
equipo mientras
juntos el plan.
Después de una hora más o menos, habían
construido los conceptos básicos de su plan en un
breve
presentarnos, al igual que un pelotón o unidad de
tarea SEAL presentaría un
OPORD. Durante la presentación, el gerente
regional y yo analizamos
su plan. Posteriormente, les informamos sobre las
fortalezas de su plan y
debilidades, habló sobre dónde era ambiguo y
necesario
Página 238

aclaración, y mencionó puntos que se habían

pasado por alto o
descuidados y por qué eran importantes. Les
indiqué que revisaran el
planificar con esos pensamientos en mente, bajo
la tutela de sus
gerente.
Un mes después, llamé por teléfono al gerente
regional para rastrear
el progreso del equipo. Ella me envió una copia
de su último plan detallado.
"Me gusta el plan que enviaste", le dije. “Ha
mejorado mucho desde
primer intento."
“Sí”, asintió el gerente regional. "Y acabamos de
ejecutar en eso
plan, y salió bien. Como resultado de la
planificación, el equipo pudo
anticipar y atender algunas contingencias. Antes,
tales contingencias
nos habría costado negocios y una pérdida de
ingresos decente. Pero ahora, con
nuestro proceso de planificación en su lugar,
estábamos preparados y el equipo sabía cómo
responder. Como resultado, continuamos
generando ingresos ".
"Genial", dije.
"Con todos entendiendo mi 'Intención del
Comandante'", dijo el
gerente regional, “el equipo es capaz de ser más
decisivo en el frente
líneas. Pueden apoyar la misión sin tener que
ejecutar todas las preguntas.
en la cadena de mando. Nuestra capacidad para
planificar nos permite mejorar
ejecutar y ganar ".
Página 239
Comando y control desde lo alto: Jocko (derecha) y asesor de
alistados senior de SEAL
(izquierda) pase por alto el campo de batalla con el comandante de la
compañía del ejército estadounidense de la Compañía Charlie,
1/506th 101st Airborne, distintivo de llamada "Gunfighter". Soldados
curtidos en la batalla de Charlie Company
llevó la lucha al enemigo a diario.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

Página 240

CAPÍTULO 10
Liderando hacia arriba y hacia abajo en la
cadena de mando
Leif Babin
CAMP MARC LEE, RAMADI, IRAK: LIDERANDO LA
CADENA DE MANDO
El cielo nocturno se iluminó de repente como un
espectáculo de luces láser en un concierto de rock.
A cierta distancia al otro lado del río, puestos de
seguridad estadounidenses en el corazón de
Ramadi estaba bajo ataque. Casi de inmediato, los
centinelas estadounidenses
devolvió el fuego con un bombardeo masivo de
ametralladoras pesadas, enviando
sus propias rayas de brillantes trazadores de color
rojo anaranjado en las posiciones enemigas.
Pasaron los segundos antes del distante traqueteo
y el estallido del fuego de ametralladora
mezclado con explosiones intermitentes nos
alcanzaron. Como cualquier veterano militar
sabía, los trazadores generalmente se colocaban
cada cinco rondas en alimentados por cinta
ametralladoras, lo que significaba que había una
gran cantidad de plomo caliente volando
alrededor en la oscuridad que no pudimos ver. El
tiroteo lejano
continuó durante algún tiempo. Mientras Jocko y
yo mirábamos, llamas llameantes de
los motores de un avión de ataque estadounidense
invisible (probablemente un Marine F / A-18
Hornet) apareció en el cielo sobre la pelea
distante. La luz brilló como un
misil se encendió desde el ala, atravesó el cielo y
explotó en un
brillante explosión de luz. Con suerte, haban
fumado al enemigo sin
cualquier baja estadounidense. Todo fue todo un
espectáculo. Pero aquí en Ramadi,
Página 241

no fue nada fuera de lo común.

Había sido una tarde tranquila y clara hasta que el
tiroteo lejano se encendió.
la noche. Las temperaturas horneantes del calor
del verano iraquí habían
recientemente cedido a una caída más fría y
tolerable. Jocko y yo nos sentamos en el
polvoriento
azotea del gran edificio de hormigón de tres pisos
que servía como nuestro
centro de operaciones tácticas en la base que
había sido nuestro hogar, el campamento
Marc Lee. Nuestra unidad de tareas SEAL había
estado en Ramadi durante casi seis
meses. Pronto, teníamos previsto regresar a
Estados Unidos. Sin combate
operaciones pendientes esa noche, Jocko y yo
tuvimos un raro momento para
reflexionar mientras miramos a través de las
tranquilas y oscuras aguas del Éufrates
Río y las luces de Ramadi en la otra orilla y más
allá. Nosotros
recordó las operaciones de combate en las que
nuestra unidad de tarea había participado
y todo lo que había pasado aquí.
La Unidad de Tarea Bruiser había realizado
cientos de operaciones y soportado
muchos ataques de ataques enemigos como el que
acabamos de presenciar.
Habíamos estado en docenas de tiroteos, nos
dispararon miles de rondas,
dispararon a miles de los nuestros, y con
frecuencia solicitamos apoyo de fuego
desde tanques o aviones
estadounidenses. Nuestros SEAL habían hecho un
daño sustancial a
el enemigo. Al presenciar el triunfo del éxito,
supimos que habíamos hecho un
diferencia. Pero también habíamos soportado
pérdidas extraordinarias. Dos meses
antes, en medio de una gran batalla por el corazón
de la ciudad, habíamos perdido
Marc Lee, el primer SEAL muerto en acción en la
guerra de Irak y el hombre en
cuyo honor nombramos el campamento. La
muerte de Marc fue devastadora. Dejó un
agujero que nunca podría llenarse. El mismo día
que perdimos a Marc, otro
amado Charlie Platoon SEAL, Ryan Job, había
sido golpeado en la cara por un
ronda de francotirador enemigo. Ryan perdió un
ojo y sufrió daños sustanciales en su
rostro. Pero esperábamos noticias esperanzadoras
de los médicos de que la vista
volver en su ojo restante. Tres semanas después,
mientras se recuperaba en un
Página 242

hospital en Alemania, esas esperanzas se

desvanecieron cuando supimos que Ryan
nunca volvería a ver: estaba ciego. Esta noticia
fue absolutamente aplastante.
Luego, justo cuando nuestro despliegue llegaba a
su fin, una Unidad de Tarea Bruiser SEAL
en Delta Platoon, Mike Monsoor, estaba en lo que
probablemente habría
Ha sido su ltima operacin de combate antes de
regresar a casa, cuando un enemigo
se lanzó una granada de mano a la posición de
Delta Platoon. Mike se sumergió en la cima
de esa granada, protegiendo a sus compañeros de
equipo a su alrededor de la mayor parte del
explosión y sacrificándose por ellos. Cada uno de
estos SEAL caídos fue
queridos compañeros de equipo, amigos y
hermanos. Por siempre lloraríamos su
pérdida.
En la azotea esa noche, mientras Jocko y yo
hablábamos de todo lo que habíamos estado
en Ramadi, sabíamos que la Unidad de Tareas
Bruiser había cumplido un papel clave
en la estrategia de la Primera Brigada Preparada
del Ejército de EE. UU. (Primera División
Blindada)
que arrebató con éxito el control de los barrios
clave de Ramadi del
insurgentes. Después de meses de esfuerzo e
innumerables tiroteos, las fuerzas estadounidenses
y sus fuerzas aliadas del ejército iraquí ahora
tenían una presencia donde ellos
anteriormente no tenía ninguno. Ahora podían
asegurar a la población del
insurgentes salvajes que durante mucho tiempo
habían controlado la mayor parte de la
ciudad. Esto y el
previsión del liderazgo de la Primera Brigada
Preparada, estableció las condiciones para
jeques tribales para levantarse con éxito contra Al
Qaeda en Irak y unirse
con las fuerzas estadounidenses en lo que se
convertiría en el Despertar de Anbar.
Task Unit Bruiser estaba orgulloso de haber
jugado un papel en Ready First
Éxito de la brigada. Habíamos matado a cientos
de combatientes insurgentes, ayudado
eliminar muchos de sus refugios seguros y
perturbar profundamente sus
libertad de movimiento. Ahora, con los puestos de
combate de Ready First en
lugar en gran parte de la ciudad, el enemigo ya no
ejercía
control total sobre muchos vecindarios de
Ramadi. Pero lo distante
tiroteo que acabábamos de presenciar desde la
azotea fue un recordatorio de que el
Página 243

enemigo todavía era capaz, mortal y estaba

decidido a luchar por el control
de la ciudad.
¿Qué impacto duradero tuvimos realmente
aquí? Me preguntaba.
***
Poco después, pasamos nuestras operaciones a la
siguiente tarea del SEAL.
unidad que ocupó nuestro lugar. Nuestro tiempo
en Ramadi llegó a su fin como el último de
nosotros de la Unidad de Tareas Bruiser abordó
un gran cargamento C-17 de la Fuerza Aérea de
los EE. UU.
aviones para el vuelo a casa.
Una vez de regreso en Estados Unidos, fue una
gran transición desde el intenso
violencia en las sangrientas calles de Ramadi a la
paz y tranquilidad de
San Diego, California. Para muchos de nosotros
fue un regreso emotivo. Después
toda la sangre, el sudor y las lágrimas que la
Unidad de Tarea Bruiser, y nuestros hermanos,
y hermanas de armas del Ejército y la Infantería
de Marina de los EE. UU.
allí, me sentí desgarrado. Habíamos perdido a los
primeros SEAL muertos en acción en Irak.
Guerra. Como líder, nada me había preparado
para esa carga monumental que
Debo llevar para siempre por no llevar a todos mis
chicos a casa con sus familias. Si
solo yo podía intercambiar lugares con
ellos. Cuando Ryan recibió un disparo y Marc
estaba
asesinados, estaban haciendo exactamente lo que
les había pedido. Yo estaba en
cargo; Yo era el responsable. Mi compañero
comandante de pelotón sintió lo mismo
mucho sobre Mike Monsoor. Sabía que Jocko
sentía esa carga por cada hombre.
Escuchar a los expertos estadounidenses en los
medios hablar de toda la "sangre
y tesoro ”gastado en Irak, reaccioné con
furia. Para ellos, la baja
las cifras eran sólo estadísticas, números en una
página. Para nosotros eran
compañeros de equipo y amigos, hermanos. Sus
familias sufrieron el mayor
privación. Estos hombres fueron profundamente
extrañados y lamentados. Otros
había sido gravemente herido y algunos nunca se
recuperarían por completo. Su
vidas, y las de sus familias y amigos tampoco
serían nunca las
Página 244

mismo. Los verdaderos sacrificios soportados por

las tropas que lucharon en esta guerra fueron
mucho más allá de lo que la mayoría de los
estadounidenses podrían comprender.
Dentro de nuestra propia y querida comunidad
SEAL, escuchamos los murmullos
de críticas sobre nuestras operaciones por parte de
los mariscales de campo de sillón en el
escalón trasero, lejos del campo de batalla. Ellos
claramente no entendieron
qué habíamos hecho y por qué. No presenciaron el
impacto de nuestra
operaciones o la diferencia que habíamos
hecho. Con emoción enojada, yo
luché con la mejor manera de responder
profesionalmente a esos críticos,
particularmente de oficiales superiores sin
experiencia real de combate. Parte de
quería golpearlos en la boca. Pero una gran parte
de mi solo
quería que entendieran lo que habíamos logrado y
por qué. yo sabía
que cualquiera que realmente comprendiera lo que
había hecho la Unidad de Tarea Bruiser
y que entendió la increíble victoria del Ejército de
EE. UU. Ready First
Brigada había logrado en Ramadi respetaría no
solo la valentía y
dedicación de las tropas, sino también el éxito
estratégico: asegurar Ramadi
y la provincia de Anbar al borde del
desastre. Había sido un monumental
triunfo de las fuerzas estadounidenses en uno de
los campos de batalla más duros del mundo,
cuando muchos dudaban que pudiéramos
ganar. Se demostró que los escépticos estaban
equivocados.
Algunos dentro de la comunidad SEAL dijeron
que nos arriesgamos demasiado, que
Nuestras operaciones de francotiradores estaban
jugando a "whac-a-mole". Acostumbrado a un
paradigma de las operaciones especiales
tradicionales, no podían comprender
las adaptaciones que habíamos hecho o el riesgo
que suponían esas adaptaciones. Ni hicimos
entienden la naturaleza de la contrainsurgencia y
la espectacularidad
cambio hacia la paz y la seguridad que se había
logrado.
Algunos de los políticos y altos mandos militares
de Washington
sintió que matar a los malos solo creaba más
enemigos. Pero no lo hicieron
tengo una pista. Nuestras operaciones letales
fueron cruciales para asegurar a la población.
Cada combatiente enemigo asesinado significaba
que llegaban más soldados e infantes de marina
estadounidenses
Página 245

hogar vivo; Significó que más soldados y policías

iraquíes vivieron para luchar contra otra
día; y significaba que una mayor parte de la
población civil de Ramadi podría vivir en una
poco menos miedo. El enemigo ya no podía
torturar, violar y
asesinar a civiles inocentes. Una vez que la gente
local ya no temió
insurgentes, estaban dispuestos a unirse a las
fuerzas estadounidenses e iraquíes para derrotar
ellos.
***
Poco después del regreso de Task Unit Bruiser a
los Estados Unidos a finales
En octubre de 2006, se le pidió a Jocko que
elaborara una presentación para el jefe de
operaciones navales: el almirante de mayor rango
de la Armada, miembro de la
Jefes de Estado Mayor Conjunto de Estados
Unidos y un asesor directo del presidente. Jocko
tomó
un mapa de Ramadi y construyó una
superposición que representaba las áreas
geográficas
que había estado completamente bajo control
enemigo, el espacio de batalla de al Qaeda
cuando llegamos por primera vez. Estas eran áreas
que, cuando llegué a Ramadi,
el comandante del pelotón SEAL que había
pasado los seis meses anteriores
allí me señaló y me dijo: “No entres allí. Todos
obtendrán
asesinado y nadie [las fuerzas de EE. UU.] podrá
llegar a ti para llevarte
fuera."
A partir de este mapa de Ramadi, Jocko construyó
una diapositiva de PowerPoint que
describió cómo el Equipo de Combate de Ready
First Combat's Capturar, Limpiar, Sostener,
Construir
estrategia sistemáticamente, a través de meses de
esfuerzo, estableció un
presencia permanente en los barrios controlados
por el enemigo y expulsó
combatientes enemigos. Las fuerzas
estadounidenses y las fuerzas iraquíes con ellos
demostraron
a la gente de Ramadi que ahora éramos el lado
más fuerte. Como resultado,
la población local se unió a nosotros y se volvió
contra los insurgentes que habían
los aterrorizó. La diapositiva mostraba cómo las
unidades de tareas Bruiser SEAL habían
ha sido el elemento principal de prácticamente
todas las operaciones importantes para construir
un
Página 246

combate un puesto de avanzada en territorio

enemigo y recupera esos vecindarios.
Cuando Jocko me mostró el tobogán que había
construido, todo encajó
para mi por primera vez. Aunque había estado
directamente involucrado en el
planificación de casi todas estas misiones, había
estado en el terreno liderando
un equipo de operadores, coordinado con el resto
de elementos del
campo de batalla, y había escrito informes
detallados de lo que había sucedido después
cada misión, todavía no los había vinculado a
todos ni había considerado el
impacto estratégico que habían tenido. Pero ahora,
el escrito de Jocko capturado en simple
términos todo lo que se había logrado en la batalla
de Ramadi.
Esta fue una realización sorprendente: yo era el
comandante de Charlie Platoon,
segundo en antigüedad solo a Jocko en Task Unit
Bruiser. Y todavía,
inmerso en los detalles de las operaciones tácticas,
no había
apreciado o entendido cómo esas operaciones
contribuyeron tan directamente
a la misión estratégica con resultados
espectaculares más allá de los más salvajes
Sueños.
"Maldita sea", le dije a Jocko. “Nunca puse todo
junto de esa manera
antes de." Esta diapositiva dejó en claro de
inmediato por qué habíamos hecho lo que
que habíamos hecho. Si bien este conocimiento
nunca pudo aliviar el dolor soportado por
la pérdida de increíbles amigos y compañeros de
equipo de los SEAL, ciertamente ayudó a
poner en perspectiva por qué habíamos corrido tal
riesgo y qué había sido
logrado.
Como comandante de pelotón, tenía información
detallada sobre la planificación y
coordinación con los batallones y empresas del
Ejército y la Marina que
estaba mucho más allá de la mayoría de los
operadores SEAL de mi pelotón. Sin embargo, si
yo
no comprendimos ni apreciamos completamente
el impacto estratégico de lo que
había hecho, ¿cómo podía esperar que mis tropas
de primera línea, mi SEAL junior
operadores que no tienen un papel de liderazgo,
¿para conseguirlo? La respuesta: no podría. Para
un joven tirador de SEAL con un papel muy
limitado en el proceso de planificación
Página 247

que estaba trabajando en sus armas y equipo,

realizando mantenimiento
en nuestros vehículos, o cargos de demolición de
edificios para el violador, él
entró en nuestros informes de misión
preguntándose: ¿Qué haremos ahora? Él
no tenía contexto de por qué estábamos haciendo
la operación o cómo el próximo
La misión táctica encaja en el panorama general
de estabilización y seguridad.
Ramadi.
Ahora me di cuenta de que, como su líder, no se
lo había explicado.
Claramente, había cierto nivel de perspectiva
estratégica y
comprensión que solo vendría con tiempo y
reflexión. Pero yo
podría haber hecho un trabajo mucho mejor como
líder para comprender por mí mismo el
impacto estratégico de nuestras operaciones y
transmití esta información a mis tropas.
Cuando Jocko vio mi reacción a la diapositiva y la
presentación, tuvo
construido, él también se dio cuenta de que
debería haber detallado más completamente la
estrategia
impacto de lo que estábamos haciendo y por
qué. Fue una realización para él que
incluso cuando un líder piensa que sus tropas
comprenden el panorama general,
muy a menudo tienen dificultades para conectar
los puntos entre las tácticas
misión en la que están inmersos con el objetivo
general mayor.
Mirando hacia atrás en el despliegue de Task Unit
Bruiser en Ramadi, yo
se dio cuenta de que los SEAL en Charlie Platoon
que sufrieron el peor
combatir la fatiga, cuyas actitudes se volvieron
progresivamente más negativas a medida que
Pasaron meses de duro combate, quienes más
cuestionaron el nivel de riesgo
estábamos asumiendo operaciones: todos tenían la
menor propiedad de la
planificación de cada operación. Por el contrario,
los operadores SEAL que
se mantuvo enfocado y positivo, que creía en lo
que estábamos haciendo, y
que estaban ansiosos por continuar y se habrían
quedado más allá de nuestros seis
mes de implementación si pudieran, todos tenían
alguna propiedad de la
proceso de planificación en cada
operación. Incluso si solo controlaban una
pequeña
parte del plan: la ruta hacia o desde un objetivo, la
escena de la brecha en
Página 248

una puerta de entrada, coordinación con aviones

de apoyo, gestión de un asalto
fuerza de los soldados iraquíes, los operadores
SEAL comprendieron mejor
misión, los pasos detallados tomados para mitigar
los riesgos que podríamos controlar,
la intención del comandante detrás de por qué
estábamos llevando a cabo ese
operación. Los SEAL con poca o ninguna
propiedad estaban algo en el
oscuro. Como resultado, les costó más entender
por qué estábamos
tomar los riesgos que estábamos tomando y qué
impacto específico teníamos en el
campaña para liberar a Ramadi.
Mirando hacia atrás, una de las mejores lecciones
aprendidas para mí fue que
podría haber hecho un trabajo mucho mejor
liderando la cadena de mando. I
debería haber dado una mayor propiedad de los
planes a las tropas, especialmente
aquellos que eran negativos y no estaban
completamente comprometidos con la misión. I
debería haber tomado el tiempo para comprender
mejor cómo lo que estábamos haciendo
contribuido a la misión estratégica. Debería haber
hecho esas preguntas
a Jocko y en mi cadena de mando. Debería haber
armado un
resumen estratégico de rutina y se lo entregaba
regularmente a Charlie.
Operadores de pelotón para que pudieran entender
lo que teníamos
cumplidos y cómo nuestras misiones promovieron
los objetivos estratégicos de
estabilizar Ramadi y asegurar a la población. Con
el fisico
Las dificultades de operar en el verano iraquí con
un calor que alcanza los 117 grados.
Fahrenheit, llevando cargas pesadas de equipo y
participando rutinariamente en
feroces tiroteos con las fuerzas enemigas, los
operadores SEAL en Charlie
Platoon necesitaba un contexto más amplio para
comprender por qué era necesario.
Al ver la diapositiva de descripción general de
Ramadi que había construido Jocko, ahora entendí
lo que habíamos hecho y, lo que es más
importante, comprendimos lo que nos llevó
la cadena de mando se trataba. Fue una lección
difícil de aprender, pero una
Nunca olvidaré.
PRINCIPIO: LIDERANDO LA CADENA

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Cualquier buen líder está inmerso en la

planificación y ejecución de tareas,
proyectos y operaciones para mover al equipo
hacia una meta estratégica. Semejante
Los líderes poseen información sobre el panorama
general y por qué tareas específicas.
necesita ser logrado. Esta información no
traducir a los líderes subordinados y las tropas de
primera línea. Miembros junior
del equipo, los operadores de nivel táctico, están
correctamente centrados en su
trabajos específicos. Deben serlo para cumplir la
misión táctica.
No necesitan el conocimiento y la perspicacia
completos de sus líderes superiores,
ni los líderes superiores necesitan la intrincada
comprensión de las tácticas
puestos de trabajo de los operadores de nivel. Aun
así, es fundamental que cada uno comprenda
del papel del otro. Y es fundamental que los
líderes superiores le expliquen
sus líderes jóvenes y tropas que ejecutan la misión
cómo su papel
contribuye al éxito del panorama general.
Esto no es intuitivo y nunca tan obvio para la base
empleados como podrían asumir los líderes. Los
líderes deben
comunicarse con los miembros de su equipo para
ayudarlos a comprender su
papel en la misión general. Los líderes y las tropas
de primera línea pueden conectarse
los puntos entre lo que hacen todos los días, las
operaciones del día a día,
y cómo eso impacta los objetivos estratégicos de
la empresa. Este entendimiento
ayuda a los miembros del equipo a priorizar sus
esfuerzos en un cambio rápido,
entorno dinámico. Eso está llevando a la cadena
de mando. Eso
Requiere salir regularmente de la oficina y
participar personalmente en
conversaciones cara a cara con informes directos
y observación de primera línea
tropas en acción para comprender sus desafíos
particulares y leerlos
en la intención del comandante. Esto permite que
el equipo comprenda por qué
están haciendo lo que están haciendo, lo que
facilita la descentralización
Comando (como se detalla en el capítulo 8).
Como líder que emplea la propiedad extrema, si
su equipo no
Página 250

lo que necesitas que hagan, primero tienes que

mirarte a ti mismo. Más bien que
culparlos por no ver la imagen estratégica, debe
averiguar un
manera de comunicárselo mejor en términos
simples, claros y
conciso, para que entiendan. Esto es lo que
conduce a la cadena de
el comando se trata.
CAMP MARC LEE, RAMADI, IRAK: LIDERANDO LA
CADENA DE MANDO
"¡Tienes que estar bromeando!" Grité mientras
irrumpía en la oficina de Jocko
dentro del TOC. Estaba echando humo. "¿Son
en serio ?"
Nuestro TOC estaba ubicado en un gran edificio
de tres pisos en la orilla del
el río Éufrates, que anteriormente albergaba parte
de Saddam
Los altos mandos militares de Hussein antes de la
invasión estadounidense de Irak en 2003.
Ahora el edificio una vez elaborado estaba
estropeado y peor por el desgaste. Fue
la pieza central de nuestro campamento SEAL, un
poco más allá del gran delantero estadounidense
base de operaciones del Campamento Ramadi en
las afueras de la ciudad devastada por la guerra.
Los ejércitos invasores habían acampado a lo
largo de esta misma orilla del río durante
milenios:
Babilonios, asirios, persas, griegos, árabes, turcos
otomanos y
Tropas británicas. Ahora las fuerzas
estadounidenses, incluidos los Navy SEAL y
El personal de apoyo de Task Unit Bruiser estuvo
aquí por un tiempo.
Estaba furioso y desahogaba mi frustración con
Jocko. "Increíble.
¿Cómo esperan que planifiquemos realmente
nuestras operaciones cuando están
bombardeándonos con preguntas ridículas? Yo
pregunté.
Jocko acababa de reenviarme un correo
electrónico desde nuestra sede superior.
personal, dirigido por el oficial al mando (CO) de
nuestro equipo SEAL. El correo electrónico en
pregunta solicitada para aclarar una próxima
operación que Charlie
Platoon planeaba ejecutarse en las próximas
horas.
Como uno de los dos comandantes de pelotón en
la Unidad de Tarea Bruiser, estaba
El subordinado directo de Jocko, su subordinado
inmediato. Jocko informó directamente
al CO, a menudo a través del personal del CO,
que había enviado el correo electrónico. Mientras
Página 251

La Unidad de Tarea Bruiser estaba ubicada en

Ramadi, el CO y su personal
unas treinta millas al este en Faluya, una ciudad
que había sido limpiada
por la ofensiva masiva de la Infantería de Marina
de los EE. UU. en 2004. Ahora, dos años después,
Faluya se mantuvo bastante estable. Era un
entorno muy diferente al
la violencia constante de Ramadi. Nuestros planes
operativos requerían
Aprobación del CO y en la cadena de mando al
siguiente nivel. los
CO y su personal también proporcionaron muchos
de los recursos y el apoyo que
necesario para ejecutar nuestras misiones en
Ramadi.
"¿Cual es el problema?" Jocko me preguntó, al
ver que estaba entusiasmado. "Los
¿Email?" Él también estaba frustrado con las
frecuentes preguntas y el escrutinio.
"Sí, el correo electrónico", respondí. “Cada
pequeña cosa que hacemos, que no lo hacen
¡obtener!" A menudo culpaba a "ellos", en este
caso, era alguien fuera de mi
grupo inmediato de Charlie Platoon y Task Unit
Bruiser.
Jocko se rió. “Sé que estás frustrado…”
dijo. "Estoy frustrado
también-"
Lo corté. “Es realmente una locura. Nos
rompemos el trasero, arriesgando
nuestras vidas y patear traseros serios en el campo
de batalla más duro de Irak.
Y tengo que responder preguntas idiotas como si
tenemos un QRF alineado
¿hasta?"
El QRF, o fuerza de reacción rápida, estaba
formado por soldados estadounidenses o
Marines que responderían con vehículos
blindados, un par de docenas
tropas, y gran potencia de fuego cuando nuestros
SEALs se vieron en una situación seria y
fueron inmovilizados por las fuerzas
enemigas. Muchos de nosotros en la Unidad de
Tarea Bruiser
había estado en Irak anteriormente, y algunos
habían visto un combate decente. En
esas implementaciones anteriores, la activación
del QRF era prácticamente inaudita
de. Pero aquí en Ramadi, era algo común. En
cualquier operación
en cualquier momento, sabíamos que podíamos
ser atacados por un número abrumador
de combatientes enemigos y nuestra posición
invadida. Solo en los primeros meses
Página 252

en el suelo aquí, nosotros (Charlie Platoon y

nuestros hermanos en Delta
Platoon) activó nuestro QRF más veces de las que
podía contar.
El e-mail que Jocko me acababa de enviar de
nuestro superior
la sede hizo una serie de preguntas que nuestro
CO quería saber
antes de aprobar nuestra operación pendiente. Una
de las preguntas decía,
"¿Coordinó un QRF apropiado?"
Encontré esta pregunta casi un
insulto. "¿Realmente creen que
haría cualquier tipo de operación aquí sin una
significativa
¿Paquete QRF totalmente coordinado y en espera?
" Yo pregunté. "Incluso establecemos
subir QRF para nuestros convoyes
administrativos. Este es Ramadi. Salir
allí sin un QRF sería un suicidio ”.
Jocko sonrió. Durante las semanas anteriores,
había desahogado similares
frustración para mí, probablemente más de lo que
debería. Lo haríamos
reírse en privado de algunas de las preguntas que
surgieron de nuestro
sede. En una operación reciente que Charlie
Platoon había planeado,
se les preguntó si los morteros eran un peligro
para nosotros. Morteros, con hasta
veinte libras de explosivo de alto contenido en
acero de media pulgada de espesor, cayeron
desde el cielo y explotó con una tremenda
conmoción cerebral que arrojó
metralla letal en todas direcciones. A menudo, los
combatientes enemigos disparaban morteros con
precisión impresionante. Los morteros eran un
peligro para nosotros en cada operación,
incluso sentado en la base. Seleccionamos
edificios con hormigón más grueso
paredes que podrían proporcionar algo de
protección, y tratamos de nunca ser
predecible para que el enemigo no pudiera
anticipar nuestro próximo movimiento. además
que, los morteros eran un riesgo en gran medida
fuera de nuestro control. Tuvimos que enfocar
nuestro
planificar esfuerzos sobre los riesgos que
podríamos controlar.
Jocko se había sentido igual de frustrado con
algunas de las preguntas y
compartió eso conmigo. Pero desde ese momento,
se había dado cuenta
que las frustraciones que teníamos con nuestros
superiores estaban equivocadas. El co
Página 253

y su personal no eran malos para hacer nuestras

vidas más difíciles y sofocar nuestras
operaciones. Eran buenas personas que intentaban
hacer su trabajo lo mejor que podían.
podría darnos lo que necesitábamos para cumplir
nuestra misión. Pero ellos
no estaban en el campo de batalla con
nosotros. Ellos no entendieron completamente el
amenazas con las que lidiamos a diario y cuánto
trabajamos para
mitigar todos los riesgos que podamos. Aún así,
esto fue un combate y no
eran riesgos inherentes. En Ramadi, las tropas
estadounidenses murieron o resultaron heridas.
casi todos los días.
"Perdemos nuestro tiempo respondiendo pregunta
tras pregunta", dije. "Eso
quita esfuerzo de nuestra planificación y
preparación para la operación real
sí mismo. ¡Es realmente peligroso! "
Jocko sabía que tenía razón. Pero me necesitaba
para ver más allá del
enfoque inmediato de mi equipo, Charlie Platoon,
y
comprender el panorama general. Jocko trató de
calmarme y ayudarme
ver nuestras operaciones de combate a través de
los ojos del CO; desde la perspectiva
de su personal en el grupo de trabajo de
operaciones especiales. "El CO tiene que aprobar
cada misión. Si queremos operar, necesitamos
ponerlo en su comodidad.
zona para que los apruebe y podamos ejecutar ”,
dijo Jocko.
“Cuanto más les damos, más piden”, le
respondí. "Ellos
queremos una tabla de asientos actualizada para
nuestros vehículos cinco minutos antes de la
lanzamiento de cada operación, aunque tengamos
que hacer cambios de última hora.
Quieren los nombres de todos los soldados
iraquíes que trabajan con nosotros,
aunque no lo sabré hasta justo antes del
lanzamiento ".
Jocko solo asintió, dándose cuenta de que
necesitaba desahogarme. El sabia que yo era un
Líder capaz y ya probado. Él me había entrenado
y guiado por
el año pasado para prepararme para los rigores de
las operaciones de combate y luego
me desató para dirigir Charlie Platoon en el
campo de batalla. Pero el tambien sabia
Necesitaba ver la importancia de impulsar la
información en la cadena,
Página 254

más allá de mi pelotón y unidad de

tarea. Necesitaba entender cómo liderar
la cadena de mando y por qué era importante.
La cantidad de información que teníamos que
recopilar y la
papeleo que nos vimos obligados a presentar solo
para obtener la aprobación de cada combate
misión fue asombrosa. No era lo que la gente veía
en las películas de guerra o
programas de televisión. Nunca en mis sueños de
niñez de gloria en el campo de batalla había
imaginó que tales cosas serían necesarias. Pero
era la realidad.
“Sabemos que nuestras operaciones de combate
están teniendo un impacto en el
campo de batalla aquí. Son importantes ”, dijo
Jocko. Asentí con la cabeza.
Jocko continuó: “Pero todas estas operaciones
necesitan la aprobación del CO.
Tiene que sentirse cómodo con lo que estamos
haciendo. Y necesitamos su
apoyo para obtener aprobaciones adicionales de
los niveles superiores de la cadena. Para que
podamos
quejarse de esto todo el día y no hacer nada, o
podemos presionar lo necesario
información en la cadena para que el CO se sienta
cómodo y nos brinde
aprobación."
Jocko tenía razón. El CO y su personal no estaban
aquí con nosotros en
Ramadi. No pudieron comprender ni apreciar
completamente los esfuerzos que hicimos
hecho en mitigación de riesgos y las excelentes
relaciones laborales que tuvimos
construido con los batallones y compañías del
Ejército y la Marina de los EE.
nos apoyó con QRF.
“No podemos esperar que lean la mente”, dijo
Jocko. "El único
la forma en que van a obtener esta información es
a partir de lo que les transmitimos,
los informes que redactamos y las llamadas
telefónicas que hacemos. Y obviamente nosotros
no están haciendo un trabajo suficientemente
bueno si todavía tienen preguntas importantes ".
“Bueno, entonces deberían venir aquí”, respondí.
"Deberían", respondió Jocko. "Pero les hemos
dicho que deberían
¿O programó un convoy para recogerlos? Sé que
no lo he hecho ”, Jocko
aceptado.
Página 255

Esto contradecía el pensamiento

popular. Normalmente, las tropas de primera línea
Quería líderes de alto nivel lo más lejos posible
para evitar preguntas o
escrutinio en las cosas más pequeñas como los
estándares de aseo y si
o no, nuestro campamento se cuadró.
"Estamos aquí. Estamos en el suelo. Necesitamos
empujar situacional
conciencia en la cadena ”, dijo Jocko. “Si tienen
preguntas, es nuestro
culpa por no comunicar adecuadamente la
información que necesitan. Nosotros
tener que liderarlos ".
“Ellos están a cargo de nosotros”,
cuestioné. "¿Cómo podemos liderarlos?"
Esta epifanía había llegado a Jocko al examinar
sus propias frustraciones
hasta la cadena. "El liderazgo no solo fluye por la
cadena de mando,
pero también ”, dijo. “Tenemos que ser dueños de
todo en nuestro mundo.
De eso se trata Extreme Ownership ".
Asentí, volviendo a su lógica. La guía de Jocko
aún no había
me dirigió mal en el año que habíamos trabajado
juntos. El me habia enseñado
para ser el líder de combate que necesitaba
ser. Pero esto era completamente nuevo
actitud, una mentalidad completamente diferente
de cualquier cosa que haya visto o
ha sido enseñado. En lugar de culpar a los demás,
en lugar de quejarse de la
preguntas del jefe, tuve que asumir el control del
problema y liderar. Esta
incluyó a los líderes por encima de mí en nuestra
cadena de mando.
"Necesitamos mirarnos a nosotros mismos y ver
qué podemos hacer mejor", Jocko
continuado. "Tenemos que redactar informes más
detallados que les ayuden
comprender lo que estamos haciendo y por qué
estamos tomando las decisiones que
están haciendo. Tenemos que comunicarnos de
forma más abierta en las llamadas y cuando
tienen preguntas, necesitamos recibirlas
inmediatamente
información que necesitan para comprender lo
que está sucediendo
aquí."
Ahora entendí. Lejos de simplemente tratar de
sobrecargarnos con
Página 256

preguntas, nuestro CO y su personal estaban

trabajando arduamente para obtener la
información
necesitaban para poder aprobar nuestros planes,
reenviarlos al
cadena para una mayor aprobación y permitirnos
lanzar en misiones de combate para
ir tras el enemigo. Necesitaba comprobar mi
actitud negativa, que era
corrosivo y, en última instancia, solo obstaculizó
nuestra capacidad de funcionamiento.
Ahora acepté el desafío de Jocko de lleno. "Tienes
razón", le dije. "I
puedo quejarme de sus preguntas y escrutinio todo
lo que quiera, pero al final de
el día, no nos acerca a la aprobación de nuestras
operaciones. Si me da
ellos la información que necesitan y poner al CO
en su zona de confort con
lo que estamos haciendo, vamos a ser mucho más
efectivos obteniendo operaciones
aprobado, lo que nos permitirá infligir un mayor
daño a los malos
y ganar ".
"Exactamente", dijo Jocko.
A partir de ese día, comenzamos una campaña
para liderar la cadena
de mando. Proporcionamos una planificación de
la misión extremadamente detallada
documentos e informes posoperativos.
Impulsamos la comprensión de esto a nuestros
líderes de equipo dentro del
pelotón. Invitamos al CO, nuestro jefe maestro de
comando y otros miembros del personal
a visitarnos en Ramadi y se ofreció a llevarlos en
combate
operaciones. Nuestro jefe maestro de mando nos
acompañó en varios
Misiones Cuanta más información pasamos, más
nuestro CO y nuestro personal
Entendí lo que estábamos tratando de lograr. Él
apreció más nuestro
esfuerzos de planificación detallados, cómo
coordinamos nuestras fuerzas de reacción rápida,
y los considerables esfuerzos que hicimos para
mitigar los riesgos. los
CO se sintió más cómodo con nuestras
operaciones de combate. Él y su personal
confianza desarrollada en nosotros. Como
resultado, todas las misiones de combate que
enviamos
recibió la aprobación, lo que permitió a Charlie
Platoon y Task Unit Bruiser
para generar un gran impacto en el campo de
batalla.
Página 257
PRINCIPIO: LIDERANDO LA CADENA
Si su jefe no toma una decisión de manera
oportuna o no brinda
apoyo necesario para usted y su equipo, no culpe
al jefe. Primero,
culpate a ti mismo. Examine lo que puede hacer
para transmitir mejor los
información para la toma de decisiones y apoyo
asignado.
Liderar la cadena de mando requiere un
compromiso discreto con
el jefe inmediato (o en términos militares, un
cuartel general superior) para obtener
las decisiones y el apoyo necesarios para que su
equipo logre
su misión y finalmente ganar. Para hacer esto, un
líder debe impulsar situaciones
conciencia en la cadena de mando.
Liderar la cadena requiere mucha más astucia y
habilidad que liderar
por la cadena. Al frente, el líder no puede recurrir
a su
autoridad posicional. En cambio, el líder
subordinado debe usar la influencia,
experiencia, conocimiento, comunicación y
mantener el más alto
profesionalismo.
Mientras presiona para que su superior comprenda
lo que necesita,
También debe darse cuenta de que su jefe debe
asignar activos limitados y hacer
decisiones con el panorama más amplio en
mente. Es posible que usted y su equipo no
representan el esfuerzo prioritario en ese
momento en particular. O tal vez el mayor
el liderazgo ha elegido una dirección
diferente. Ten la humildad de
entender y aceptar esto.
Uno de los trabajos más importantes de cualquier
líder es apoyar a su propio
jefe: su liderazgo inmediato . En cualquier cadena
de mando, el
el liderazgo siempre debe presentar un frente
unido a las tropas. Un público
muestra de descontento o desacuerdo con la
cadena de mando
socava la autoridad de los líderes en todos los
niveles. Esto es catastrófico para
el desempeño de cualquier organización.
Como líder, si no comprende por qué se toman las
decisiones,
solicitudes denegadas, o apoyo asignado en otro
lugar, debe preguntar
Página 258

cuestiona la cadena. Entonces, una vez entendido,

puedes pasar eso
comprensión hasta su equipo. Los líderes de
cualquier cadena de mando
no siempre estoy de acuerdo. Pero al final del día,
una vez que el debate sobre un
un curso de acción particular ha terminado y el
jefe ha tomado una decisión:
incluso si usted argumentó en contra de esa
decisión, debe ejecutar la
planifica como si fuera tuyo.
Al liderar la cadena de mando, tenga cuidado y
respeto. Pero
recuerde, si su líder no le brinda el apoyo que
necesita, no culpe
el o ella. En su lugar, vuelva a examinar lo que
puede hacer para aclarar, educar,
influenciar o convencer a esa persona de que le dé
lo que necesita para poder
victoria.
Los principales factores a tener en cuenta al subir
y bajar de la cadena
de mando son estos:
• Asumir la responsabilidad de liderar a todos en
su mundo,
subordinados y superiores por igual.
• Si alguien no está haciendo lo que usted quiere o
necesita que haga, busque
en el espejo primero y determine qué puede hacer
para mejorar
habilitar esto.
• No le pregunte a su líder qué debe hacer, dígale
lo que
vamos a hacer.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
"La empresa no entiende lo que está pasando
aquí", dijo el campo
gerente. "Cualquiera que sea la experiencia que
tuvieron esos muchachos en el campo durante
años
Hace mucho que lo han olvidado. Simplemente no
entienden lo que estamos tratando
con, y sus preguntas y dudas nos impiden a mí y a
mi equipo
de hacer el trabajo ".
Los infames ellos.
Página 259

Estuve en una visita al equipo de liderazgo de

campo de una empresa cliente, el
tropas de primera línea que ejecutaron la misión
de la compañía. Aquí fue donde
el caucho se encontró con el camino: todas las
iniciativas de capital corporativo, estratégicas
sesiones de planificación y los recursos asignados
se orientaron a apoyar este
equipo aquí en el suelo. Cómo las tropas de
primera línea ejecutaron la misión
en última instancia, significaría éxito o fracaso
para toda la empresa.
El equipo del director de campo estaba
geográficamente separado de su
la sede corporativa ubicada a cientos de millas de
distancia. Estaba claramente
frustrado. El gerente de campo tenía un trabajo
que hacer y estaba enojado con la
preguntas y escrutinio desde lejos. Por cada tarea
que emprendió su equipo,
se le pidió que presentara un papeleo
sustancial. En su mente, fue un
mucho más trabajo del necesario y restó valor al
enfoque de su equipo y
habilidad para hacer.
Escuché y dejé que se desahogara durante varios
minutos.
"He estado en tus zapatos", dije. “Solía frustrarme
como el infierno
mi cadena de mando cuando estábamos en
Irak. Ellos escudriñarían nuestro
planes, haga preguntas que parezcan estúpidas y
cargue una enorme
requisito de papeleo que tenía que presentar antes
y después de cada
operación."
"¿Tuviste que lidiar con eso como un Navy SEAL
en guerra?" preguntó el campo
gerente, sorprendido. "No lo habría adivinado".
"Absolutamente lo hice", dije. “Antes de cada
misión de combate, teníamos que
obtener aprobación en la cadena de mando al
menos dos niveles de un lugar lejano
jefe que no entendía completamente a qué nos
enfrentábamos. Eso requirió
poner los intrincados detalles de la operación en
una multitud de
Diapositivas de PowerPoint y luego un
documento de Word adicional de varios
páginas mecanografiadas, solo para obtener la
aprobación. Una vez aprobada y lanzada, entonces
tuvo que generar aún más papeleo cuando
regresamos: una
Página 260

resumen del guión gráfico con fotografías y un

detalle operativo de varias páginas
resumen. Si matamos a los malos en una misión
de combate, que en
Ramadi era prácticamente todas las operaciones:
teníamos que proporcionar
declaraciones que describen con precisión lo que
sucedió y cómo nuestras acciones
cumplió con las reglas de combate para cada caza
enemigo muerto.
Y eso ni siquiera incluye las páginas de
inteligencia requerida
papeleo que tuvimos que compilar ".
"No pensé que ustedes tendrían que lidiar con esas
cosas", dijo
el director de campo.
"No importa lo grande o burocrática que parezca
su empresa", dije, "
palidece en comparación con la gigantesca
burocracia militar estadounidense. Y
Imagínese cuánto más emocional y frustrante fue
para nosotros cuando
nuestras vidas estaban en juego todos los días. A
menudo me ponía furioso
sobre algunos problemas muy similares a los
suyos aquí.
"Pero teníamos dos opciones", dije. "Levantamos
las manos con frustración
y no hacer nada, o averiguar cómo operar de la
manera más efectiva dentro del
limitaciones que se nos exigen. Elegimos este
último.
"Déjame hacerte una pregunta", continué. "¿Crees
que la empresa
los altos ejecutivos de la sede corporativa quieren
que fracase? "
El director de campo pareció
desconcertado. Claramente nunca había
considerado
la pregunta.
"¿Podrían estar planeando cómo hacer su trabajo
más difícil?
cómo pueden mantenerte nervioso a ti y a tu
equipo con preguntas, escrutinio,
y papeleo o cómo podrían sabotear totalmente su
misión? " I
preguntó.
Por supuesto, este no fue el caso. Habiendo
trabajado con la empresa
equipo ejecutivo, sabía que eran un grupo
inteligente de personas
triunfadores que querían que sus tropas de primera
línea no solo lograran
Página 261

la misión, sino eclipsar a todos los competidores y

establecer el estándar para el
industria.
“No, no quieren que fracase”, admitió el director
de campo.
“Está bien,” dije. "Entonces, si están haciendo
preguntas, criticando tu
plan, y requiriendo papeleo, entonces significa
que necesitan algunos
información crítica. Cuando Jocko era el
comandante de mi unidad de tarea, tenía
esta misma charla conmigo en Ramadi. Eso es lo
que cambió mi forma de pensar
sobre esto y nos permitió ser mucho más efectivos
".
"¿Qué te hizo cambiar de opinión?" preguntó el
director de campo.
“Me di cuenta de que si mi cadena de mando tenía
preguntas sobre mi
planes o información adicional necesaria o
papeleo más detallado,
no fue su culpa ”, dije. “Fue mi culpa. Sabía que
estábamos haciendo el
decisiones correctas y teniendo cuidado de mitigar
todos los riesgos que podamos controlar.
Sabía que nuestras operaciones de combate eran
fundamentales para lograr una victoria estratégica.
en Ramadi. Entonces, si mi jefe no se sentía
cómodo con lo que estaba haciendo,
fue sólo porque no se lo había comunicado
claramente ".
El director de campo me miró y empezó a
comprender.
"Entonces, si tienen preguntas, es mi culpa que no
hayan recibido la
información que necesitan? " preguntó el director
de campo. Esto completamente
contradecía su forma de pensar y todo lo que
había experimentado en
su educación de liderazgo. Esa mentalidad de
"nosotros contra ellos" era común
a casi todos los niveles de cada cadena de mando,
ya sea militar
unidad o corporación civil. Pero romper esa
mentalidad fue la clave para
liderar adecuadamente la cadena de mando y
mejorar radicalmente la
rendimiento.
"Escuche: el liderazgo sénior de la sede
corporativa quiere que
tener éxito ”, dije. "Eso es un hecho. Depende de
usted informarles y ayudar
ellos comprenden algunos de los desafíos con los
que se enfrenta aquí en el
Página 262

suelo. Si tiene preguntas sobre por qué se requiere

un plan específico o
el papeleo está bajando por la tubería, no se limite
a levantar las manos
frustración. Haga esas preguntas en la cadena para
aclarar, de modo que pueda
entiendelo. Bríndeles comentarios constructivos
para que puedan
apreciar el impacto que esos planes o requisitos
tienen en su
operaciones. De eso se trata Extreme Ownership
".
"Supongo que nunca lo pensé así", dijo el campo.
gerente.
“Eso es 'liderar la cadena de mando'”, expliqué.
El director de campo se dio cuenta de
esto. Aceptó eso
necesitaba mejorar para impulsar la conciencia
situacional, la información y
comunicación en la cadena.
"Si crees que no comprenden completamente los
desafíos, estás
frente a aquí, invite a sus altos ejecutivos al
campo para ver su
equipo en acción ”, dije.
Durante las siguientes semanas y meses, el
gerente de campo tomó un
rumbo diferente con su alta dirección en la sede
corporativa. Él
tomó la iniciativa de comprender qué información
específica necesitaban
y se fue por la borda empujándoles esa
información.
También recibió a los altos ejecutivos en una
visita de campo a su primera línea.
tropas. Creó camaradería entre el equipo de
liderazgo corporativo y
el equipo de operaciones del director de campo en
el terreno. El cara a cara
La interacción ayudó a los altos ejecutivos a
comprender algunos de los aspectos
desafíos del gerente. Y el tiempo del director de
campo con el senior
ejecutivos le hicieron darse cuenta aún más de que
sus líderes eran inteligentes
gente que quería que él tuviera éxito. Fue un largo
camino hacia la ruptura
derribar las barreras que se habían construido
entre su equipo de campo y la empresa
sede. Ahora estaba listo para liderar la cadena.
Página 263
Supervisión de francotiradores de Charlie Platoon: Leif (derecha)
informa de la actividad enemiga y coordina las
movimiento por radio mientras los francotiradores SEAL, incluido
Chris Kyle (izquierda), se enfrentan a los combatientes enemigos
maniobrar para atacar a las fuerzas de la coalición.
(Foto cortesía de los autores)

Página 264

CAPÍTULO 11
Decisión en medio de la incertidumbre
Leif Babin
SNIPER OVERWATCH, RAMADI, IRAK: HAZ EL DISPARO
"Tengo un tipo con un arma con mira en la
ventana del segundo piso de
edificio 127 ”, dijo Chris.
Esto fue un poco fuera de lo común. Chris Kyle
1
era Charlie Platoon
hombre de punta y francotirador líder: el
francotirador más experimentado del pelotón
y uno de los mejores en los equipos SEAL. Le
habían apodado "El
Legend ”en broma sobre un despliegue anterior en
Irak. Pero como conductor de nuestro
operaciones de francotiradores en Ramadi, estaba
acumulando muertes confirmadas en
combatientes enemigos a un ritmo que prometía
superar a los más exitosos
francotiradores en la historia militar de Estados
Unidos.
Lo que hizo de Chris Kyle un gran francotirador
no fue que fuera el
tirador más excepcional. Su secreto era que
practicaba Extreme
Propiedad de su oficio. Íntimamente involucrado
en la planificación y exploración
posibles posiciones de supervisión de
francotiradores, se colocó en el lugar correcto en
el momento adecuado para maximizar su
eficacia. Mientras que otros pueden obtener
aburrido y perder el enfoque después de una hora
de dos de mirar a través de la retícula de
Su alcance de francotirador, Chris mantuvo la
disciplina y se mantuvo alerta. Él
Página 265

tuvo suerte, pero la mayoría de las veces hizo su

suerte.
Si Chris o cualquiera de nuestros tiradores de los
SEAL pudieran PID, identificar positivamente
—Un chico malo con un arma que comete un acto
hostil o determina
certeza razonable de intención hostil, fueron
autorizados a participar. Ellos
no necesitaba mi permiso. Si lo pidieron, eso
significaba razonable
la certeza de la intención hostil estaba en cuestión.
"¿Puedes PID?" Yo pregunté.
"Acabo de ver la forma oscura de un hombre con
un arma con mira para un split
segundo ”, respondió Chris. "Luego se apartó de
la ventana y
desapareció detrás de una cortina ".
"Entendido," dije. "¿Qué edificio de
nuevo?" Revisé el mapa de batalla
que etiquetaba cada edificio o estructura del sector
con un número. Todo
nosotros en esta operación de la fuerza de tarea de
la brigada del Ejército de los EE. UU., Incluida
media docena
diferentes batallones del Ejército y la Infantería de
Marina de los EE. UU. y miles de
Soldados e infantes de marina en tierra operaban
en la misma batalla
mapa, que fue crucial. Pero haciendo coincidir los
números y los nombres de las calles en
el mapa de lo que estábamos viendo frente a
nosotros en el suelo podría ser
todo un desafío. Aquí no había carteles de calles
ni números de direcciones.
Este era Ramadi. En medio de la expansión
urbana de calles cubiertas de basura y
Los callejones eran enormes cráteres de bombas y
paredes marcadas por balas y
pintado con spray con grafitis yihadistas árabes,
que nuestros intérpretes
traducido para nosotros, como: "Lucharemos
hasta llegar a cualquiera de los dos
cielos: victoria o martirio ". Estuvimos aquí para
asegurarnos de que fuera el
último.
Por delante de una enorme fuerza del ejército de
soldados estadounidenses a pie, M1A2 Abrams
Tanques de batalla principales y vehículos de
combate M2 Bradley, nuestro pelotón SEAL
había patrullado a pie en la zona en la oscuridad
de la madrugada. Nosotros montamos
nuestra posición de supervisión de francotiradores
en un edificio de dos pisos unos cientos
Página 266

metros por la calle desde donde un batallón del

ejército de EE. UU.
establecer su nuevo puesto de avanzada de
combate. Una vez más estábamos en lo profundo
del
corazón del territorio enemigo. Cubrimos a los
soldados mientras se movían hacia el
Zona a pie, acompañada de tanques y Bradleys.
Ahora había salido el sol y habían llegado cientos
de soldados estadounidenses,
limpiando a través de los edificios
circundantes. Chris y otros SEAL
los francotiradores ya habían matado a varios
combatientes enemigos que maniobraban para
atacar
—Sólo otro día en el centro-sur de
Ramadi. Después de cada compromiso, yo
transmitió informes de situación (o SITREP) a la
compañía del Ejército de EE. UU.
cargo del nuevo puesto avanzado de combate:
Equipo Guerrero del 1.er Batallón,
36o Regimiento Blindado, asignado a Task Force
Bandit.
Los francotiradores hicieron la mayor parte del
tiroteo. Como oficial, mi trabajo no era
para apretar el gatillo, pero para proporcionar
comando y control y coordinar
con las unidades amigas de la zona.
Sin embargo, el informe de Chris de un tipo con
un arma con mira en un
La ventana del segundo piso planteó algunas
preguntas. Los soldados estadounidenses estaban
despejando
edificios más allá de la dirección en la que
miraba, y teníamos que estar
absolutamente claro en cuanto a lo que estábamos
viendo. Me agaché junto a Chris y
se mantuvo bastante bajo para tratar de evitar que
me dispararan la cabeza. Sostuvo su
rifle de francotirador estable y, a través de su
alcance de alta potencia, cuidadosamente
observado
la ventana donde había visto por última vez la
silueta oscura del hombre con un
arma.
"¿Todavía tienes ojos puestos?" Le pregunté a
Chris, queriendo decir si todavía tenía un
visual sobre el objetivo potencial.
"Negativo", respondió Chris sin apartar la vista de
su
mira de rifle.
Mirando hacia la calle que estaba observando,
pude ver unos cientos
metros en esa dirección. Las calles y callejones
eran estrechos y
Página 267

confuso. El laberinto de edificios de uno y dos

pisos se mezclaban.
Nuestra vista estaba parcialmente obstruida por
cables eléctricos colgantes y el
ocasional palmera o coche aparcado.
En las últimas semanas, los francotiradores
enemigos habían causado estragos en esta área,
matando a un joven infante de marina y un
soldado del ejército e hiriendo gravemente
más. Ryan Job había recibido un disparo a solo un
par de cuadras calle abajo
desde nuestra posición. Marc Lee había sido
asesinado solo unas casas más abajo
del edificio que ahora ocupamos. Su pérdida fue
devastadora y esto
La pelea fue extremadamente personal para
nosotros. Hicimos todo lo posible para eliminar
cada
luchador enemigo para asegurar más de nuestros
compañeros de equipo y nuestro Ejército de EE.
UU. y
Los hermanos de armas de la Infantería de Marina
regresaron vivos a casa.
Matar a un francotirador enemigo, que
probablemente había matado al nuestro, exigiría
alguna medida de venganza y proteger las vidas
estadounidenses. Pero hubo
amistosos — soldados estadounidenses — en toda
esta área, así que teníamos que estar seguros.
Me conecté a la radio, la red de comunicaciones
de la empresa, y solicité
Comandante de la compañía del Team
Warrior. Era un lder respetado y un
Soldado sobresaliente que había llegado a admirar
en los meses que habíamos trabajado
juntos.
"Guerrero, esto es Red Bull,
2
Dije, cuando apareció en la red. "Nosotros
Vi a un hombre con un arma con mira en el
segundo piso del edificio 127.
¿Puede confirmar que no tiene personal en ese
edificio? " I
escuch mientras se contactaba con su comandante
de pelotn, responsable de la
edificios en esa zona, en la red de la empresa. El
comandante del pelotón pronto
respondió que no.
"Negativo", respondió el comandante de la
compañía (por radio) a mi
consulta. "No tenemos a nadie en ese
edificio". Sus soldados habían
despejado a través de esa área una hora antes.
“Solicite que se comprometa”, dijo el comandante
de la compañía. Su pelotón
Página 268

El comandante había confirmado que ninguno de

sus muchachos estaba en el edificio 127.
Por tanto, el hombre que Chris había visto debía
ser un francotirador insurgente. Y
debido a que la amenaza de los francotiradores
enemigos era significativa, la empresa
comandante (como yo) quería que nuestros
francotiradores SEAL eliminaran a cualquier
enemigo
francotiradores antes de que pudieran matar a las
tropas de Warrior.
Pero Chris obviamente no se sentía bien con la
situación, y yo
ciertamente tampoco. Hubo muchos amistosos en
los alrededores ...
Warrior's Soldiers, solo una cuadra más allá de
donde Chris había visto el
individual. Chris mantuvo los ojos en la ventana
en cuestión a través de su
alcance del francotirador y esperó
pacientemente. Sabía lo que estaba haciendo y
no necesitaba ninguna dirección de mi parte.
"Lo acabo de ver de nuevo", dijo Chris. Describió
cómo, por un breve
momento, la silueta oscura de un individuo se
asomó desde detrás del
cortina de ventana. Chris no pudo distinguir nada
más que la forma de un
hombre y las tenues líneas de un arma con mira
telescópica. Entonces, como un fantasma, el
El hombre se desvaneció en la oscuridad de la
habitación y se corrió la cortina.
a través de la ventana, bloqueando cualquier vista
de la habitación. No pudimos PID
el individuo.
Volví a llamar por radio al comandante de la
compañía de Warrior.
"Acabamos de ver al individuo con el arma con
mira de nuevo, lo mismo
ubicación ”, le dije.
"Roger", respondió el comandante de la
compañía. "Saca a ese tipo"
insistió en tono exasperado. Estaba claro que se
estaba preguntando qué
¿Qué demonios están esperando estos SEAL? Un
francotirador enemigo es una amenaza para mi
hombres: ¡mátenlo antes de que nos mate a
nosotros!
Ciertamente no queríamos que ninguno de los
soldados guerreros muriera o muriera
herido. Estábamos aquí para prevenir tales
ataques, y sentí la presión de
cumplir. ¿Fue un chico malo o no? No podría
decirlo con certeza.
Página 269

Pero tuve que tomar una decisión.

¿Qué pasa si no tomamos ese tiro ?, pensé para
mí mismo, y Warrior
¿Los soldados mueren porque no actuamos? Sería
horrible. Eso
sería una pesada carga de llevar.
Por otro lado, pensé, ¿y si tomamos esta foto y
resulta que
ser un buen tipo, un soldado estadounidense, en
esa ventana? Ese resultado
ser el peor de todos. Sabía que nunca podría vivir
conmigo mismo si eso sucediera.
A pesar de la fuerte presión para cumplir, tuve
que dar un paso atrás y ver
la fotografía más grande. Recordé de mis días de
niñez en Texas un básico
regla de seguridad de las armas de fuego que mi
padre me enseñó: conoce tu objetivo y qué
está más allá de eso. Eso dejó la decisión
demasiado clara. No pudimos arriesgarnos
tomando esta foto. Independientemente de la
presión, no podía arriesgarme.
"Negativo", le respondí al comandante de la
compañía de Warrior. "También
muchos amistosos en el área, y no podemos
PID. Te recomiendo que envíes
algunos soldados para volver a limpiar ese
edificio ".
No trabajé para el comandante de la compañía y él
no trabajó para
me. No podía ordenarme que disparara, y yo no
podía ordenarle que lo hiciera.
Limpiar el edificio. Pero habíamos trabajado
juntos antes. Yo sabía y
Lo respetaba como líder y sabía que
probablemente él sentía lo mismo por mí.
Tendría que confiar en mi juicio.
Escuché en la red cuando el comandante de la
compañía de Warrior volvió a llamar
hasta su comandante de pelotón para discutir mi
recomendación. Desde el
tono en sus voces, claramente no estaban
felices. Lo que estaba preguntando
que hacer, un asalto a un edificio ocupado por el
enemigo, puso su
Los soldados corren un gran riesgo. Es muy
posible que maten a algunos de ellos.
"Dispárale", fue la respuesta una vez más de la
empresa.
comandante. "Saca a ese tipo", dijo, esta vez con
más fuerza.
"Negativo", dije con severidad. "No te sientas
cómodo con eso". I
Página 270

no estaba retrocediendo, sin importar la presión

para cumplir.
La paciencia del comandante de la compañía se
había agotado. Tenía un infierno de
mucho en su plato manejando más de 100
soldados, múltiples tanques y
Bradleys mientras sus hombres atravesaban
docenas de edificios. Responsable
para el establecimiento de este nuevo puesto de
combate en las profundidades del enemigo
territorio, tambin tena que coordinar el
movimiento del Guerrero con su
batallón y las empresas de apoyo. Ahora todo lo
que sabía era que nosotros
había informado de un posible tipo malo con un
arma con mira, posiblemente un
francotirador enemigo. Y estábamos pidiendo a
sus soldados que dejaran al pariente
seguridad de los edificios en los que se
encontraban, cruzaron una calle hostil en amplia
luz del día, y arriesgar sus vidas porque no nos
sentimos cómodos tomando
el disparo.
No puedo culpar al comandante de la compañía
por su frustración. I
empatizado. Pero Chris era uno de los mejores
francotiradores del mundo. Él tuvo
ya contabilizado por sí solo por docenas de
enemigos muertos y
Ciertamente no necesité ningún impulso de mi
parte para apretar el gatillo contra los malos
él podría PID. Su nivel de precaución indicó que
yo, como su pelotón SEAL
comandante, necesitaba tomar una decisión difícil,
la mejor decisión que
podría, según la información que tenía. A medida
que se desarrolló la situación, si
información cambia repentinamente, todavía
tendríamos la oportunidad de
participar y podría hacerlo con una imagen más
clara de lo que realmente
sucediendo. Jocko siempre nos había animado a
ser agresivos en las decisiones.
haciendo. Pero parte de ser decisivo fue saber y
comprender que
Algunas decisiones, aunque tienen un impacto
inmediato, pueden revertirse rápidamente o
alterado otras decisiones, como disparar contra
otro ser humano, no pueden ser
deshecho. Si esperáramos para tomar esta foto,
podríamos cambiar de rumbo más tarde,
mientras que la decisión de apretar el gatillo y
atacar a este oscuro objetivo
sea definitivo.
Página 271

Con eso en mente, me mantuve firme. "No

podemos participar". Le dije al
comandante de la compañía por la radio. "Te
recomiendo que aclares que
edificio."
La radio se quedó en silencio durante unos
momentos. Estoy seguro de la empresa
El comandante se mordió la lengua con
frustración. Luego, de mala gana, dirigió
su comandante de pelotón para volver a limpiar el
edificio. De su voz sobre el
radio, me di cuenta de que el comandante del
pelotón estaba furioso. Pero el sabia que
tuvo que abordar la amenaza. Dirigió a un
escuadrón de sus soldados a escapar
del edificio en el que se encontraban, despejar el
edificio 127 y buscar el
misterioso "tipo con el arma con mira".
“Cubriremos su movimiento”, le dije al
comandante de la compañía.
"Si se mueve mientras nuestros muchachos están
al aire libre", respondió,
"Dispara a ese hijo de puta".
"Roger", respondí. Si el individuo nos diera
siquiera un indicio de que
si era hostil, Chris haría el tiro.
De pie junto a Chris con su rifle de francotirador
apuntado a la ventana,
Tenía mi auricular de radio encendido, listo para
coordinar con Warrior's Soldiers.
De repente, diez soldados de Warrior Company
salieron por la puerta.
de un edificio y cruzó la calle.
¡Inmediatamente, todo quedó claro!
"Detén el equipo de limpieza y regresa a la COP",
le dije a Warrior's
comandante de la compañía a través de la red.
Al instante, reconocí nuestro error. Chris y yo
habíamos estado buscando uno
bloque más lejos de lo que nos habíamos dado
cuenta. En lugar de mirar el edificio,
Pensamos que estaba construyendo 127 en nuestro
mapa de batalla, estábamos mirando a uno de los
los edificios donde se reunieron los soldados
estadounidenses de Warrior. A través de
fue un error que se comete fácilmente en este
entorno urbano (y que
sucedió con más frecuencia de lo que cualquier
comandante estadounidense deseaba admitir),
Página 272

podría haber tenido consecuencias mortales y

devastadoras. El chico con un
El arma con mira que Chris había visto en la
ventana no era un francotirador enemigo. Eso
era un soldado estadounidense parado detrás de la
ventana con un Trijicon ACOG
alcance en su rifle M16 emitido por el ejército
estadounidense.
Gracias a Dios, pensé, literalmente agradeciendo
a Dios. Estaba agradecido por
El juicio inicial de Chris: una llamada excepcional
a no disparar
no pudo identificar claramente. Había hecho
exactamente lo que debería haber hecho y
me notificó para pedir orientación. Otros con
menos experiencia pueden tener
apresuró las decisiones y apretó el gatillo. Estaba
agradecido de haber sostenido mi
tierra y finalmente tomó la decisión correcta.
Aun así, me asustó muchísimo pensar en lo cerca
que estábamos
ven a disparar a un soldado estadounidense. Si
hubiéramos sucumbido a la presión
Chris habría puesto una bala de gran calibre en un
soldado estadounidense,
casi con certeza matándolo. Como líder a cargo,
independientemente de quién
apretó el gatillo, la responsabilidad habría sido
mía. Viviendo con
tal cosa en mi conciencia hubiera sido un
infierno. Para mi la guerra
habría terminado. No habría más remedio que
entregar mi
Trident (nuestra insignia de guerra SEAL) y
cuelgo mis botas de combate. Para
Charlie Platoon y Task Unit Bruiser, habría
deshecho todos los
gran trabajo que logramos, los muchos soldados e
infantes de marina estadounidenses que
había salvado. Todo eso no tendría sentido si
hubiera dado la orden y Chris
tiró del gatillo.
Encendí mi radio en la red de la compañía de
Warrior y expliqué lo que
le había pasado al comandante de la compañía. Él
también entendió con qué facilidad
podría ocurrir una identificación errónea del
edificio. Pasó todo el tiempo. Él
También solté un gran suspiro de alivio por no
habernos comprometido.
"Me alegro que no me escuchaste", admitió.
En la incertidumbre y el caos del campo de
batalla, a pesar de la presión para
Página 273

disparar, tuve que actuar con decisión, en este

caso conteniendo mi liderazgo
francotirador de disparar a un objetivo porque no
teníamos claro,
identificación positiva. Fue uno de muchos
ejemplos de combate.
de nuestro tiempo en Ramadi que demostró cuán
crítico era para
liderazgo para ser decisivo en medio de la
incertidumbre.
En combate como en la vida, el resultado nunca es
seguro, la imagen nunca
claro. No hay garantías de éxito. Pero para tener
éxito,
Los líderes deben sentirse cómodos bajo presión y
actuar con lógica, no
emoción. Este es un componente fundamental
para la victoria.
PRINCIPIO
Los libros, las películas y los programas de
televisión nunca pueden capturar ni articular
la presión de la incertidumbre, el caos y el
elemento de lo desconocido con
que los verdaderos líderes de combate deben
competir. El lder de combate casi
nunca tiene la imagen completa o una
comprensión clara y segura de la
acciones o reacciones del enemigo, ni siquiera el
conocimiento de los
Consecuencias de decisiones momentáneas. En el
campo de batalla, para aquellos
inmerso en la acción, el primer reconocimiento de
un ataque podría ser el
malvado chasquido e impacto violento de las
rondas entrantes, fragmentos voladores de
cemento y escombros, o los gritos de dolor de los
compañeros heridos.
Surgen preguntas urgentes: ¿desde dónde
disparan? Cuantos son
¿allí? ¿Alguno de mis hombres está herido? Si es
así, ¿qué tan mal? Donde hay otros
fuerzas amigas? ¿Es posible que sean fuerzas
amigas por error?
disparándonos? Las respuestas casi nunca son
obvias de inmediato. En
en algunos casos, las respuestas sobre quién atacó
y cómo nunca se sabrá.
Independientemente, los líderes no pueden quedar
paralizados por el miedo. Eso resulta en inacción.
Es fundamental que los líderes actúen con
decisión en medio de la incertidumbre; para hacer
el
las mejores decisiones que pueden basarse solo en
la información inmediata
disponible.
Página 274

Esta comprensión es una de las mayores lecciones

aprendidas para nuestros
generación de líderes de combate, tanto en los
equipos SEAL como en
otras ramas militares de EE. UU., a través de los
años de combate en Irak y
Afganistán. No existe una solución 100%
correcta. La imagen nunca es
completo. Los líderes deben sentirse cómodos con
esto y ser capaces de hacer
decisiones con prontitud, luego esté listo para
ajustar esas decisiones rápidamente
sobre situaciones en evolución y nueva
información. Recopilación de inteligencia y
las investigaciones son importantes, pero deben
emplearse con
expectativas y no debe impedir una rápida toma
de decisiones que a menudo es la
diferencia entre victoria y derrota. Esperando el
100 por ciento correcto
y cierta solución conduce a la demora, la
indecisión y la incapacidad para
ejecutar. Los líderes deben estar preparados para
hacer una conjetura basada en
experiencia previa, conocimiento de cómo opera
el enemigo, probablemente
resultados, y cualquier inteligencia disponible en
el
momento.
Este principio de "imagen incompleta" no es
exclusivo del combate. Eso
se aplica a prácticamente todos los aspectos de
nuestra vida individual, como la
decisiones de atención médica o si evacuar o no
del lugar previsto
camino de una gran tormenta. Se aplica
particularmente al liderazgo y la decisión.
haciendo en los negocios. Si bien los líderes
empresariales generalmente no enfrentan la vida
o situaciones de muerte, ciertamente están bajo
una intensa presión. Con
capital en riesgo, mercados en evolución y
competidores que trabajan activamente para
superar a los oponentes, las carreras profesionales
y los sueldos están en juego.
Los resultados nunca son seguros; el éxito nunca
está garantizado. Aun así, negocio
Los líderes deben sentirse cómodos en el caos y
actuar con decisión en medio de tales
incertidumbre.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
"¿En cuál crees?" Preguntó Jocko. Era hora de
hacer un
Página 275

decisión. Pero los ejecutivos no tuvieron

respuesta. Había mucho en
en juego para la empresa y el resultado estaba
lejos de ser seguro. Ellos
no estaba seguro de qué hacer.
Jocko y yo nos sentamos en una sala de reuniones
con el director ejecutivo de una exitosa
empresa de software y el director general de una
de las filiales de la empresa, un
compañía de ingeniería. Aún no han transcurrido
cinco años desde que la empresa de software
lanzamiento, la empresa había experimentado un
rápido crecimiento y exponencialmente
aumentar los ingresos.
Gran parte del liderazgo de la empresa y de su
ingeniería
empresa eran personas jóvenes y talentosas
impulsadas por el éxito. Jocko y yo
fueron traídos para darles las herramientas para
liderar sus equipos, agresivamente
ampliar su alcance y dominar la competencia.
La empresa de ingeniería, dirigida por un
talentoso director ejecutivo, ya había
produjo grandes resultados para la empresa
matriz. Habían aterrizado varios
contratos lucrativos y rápidamente estableció una
buena reputación de calidad
y servicio.
Jim, director ejecutivo de la empresa matriz, y
Darla, director ejecutivo de la
empresa subsidiaria, estaban orgullosos de los
equipos y procesos efectivos
ellos habían desarrollado. Cada uno de ellos había
reclutado talento sustancial de su
empresas anteriores para unirse a sus equipos
actuales. Darla tenía cinco prometedores
ingenieros superiores, cada uno de los cuales
dirigía equipos de media docena de personas o
más.
Había sido un año impresionante para Darla y su
empresa de ingeniería.
Pero como cualquier organización, hubo
desafíos. Presión constante
de los esfuerzos de reclutamiento de los
competidores, tratando de atraer a sus
gente talentosa, presentó el impedimento más
sustancial para la
el éxito a largo plazo de la empresa. Los cinco
ingenieros superiores eran primarios
objetivos. Las empresas sabían que si podían
convencer a un buen senior
ingeniero para unirse a su empresa, el equipo de
ingenieros, su más talentoso
Página 276

jugadores — podrían seguir.

Los ingenieros superiores eran muy
competitivos. Más bien que
colaborar y apoyarse mutuamente a medida que la
empresa se expandía, algunos
trataron de superarse entre sí, con la esperanza de
posicionarse para la promoción
por delante de sus compañeros.
Dos ingenieros superiores, Eduardo y Nigel,
habían construido
animosidad el uno por el otro y se habían vuelto
bastante feroces. Los dos
los ingenieros constantemente discutían y
chocaban cabezas. Se culparon el uno al otro
cuando sus propios proyectos sufrieron retrasos o
superaron el presupuesto. Cada uno criticó el
el trabajo de otros y pasaron esa crítica a su CEO,
Darla, para tratar de
se socavan unos a otros.
Durante meses, Darla había hecho todo lo posible
para resolver sus problemas y
animosidad. Realizó conferencias telefónicas y
reuniones cara a cara con
ellos. Darla incluso había llevado a Eduardo y a
Nigel a cenar varias veces para
ayúdalos a intentar enterrar el hacha. Pero nada
parecía funcionar. Ahora su
La relación se había deteriorado hasta el punto de
que se había vuelto disfuncional.
y destructivo para el resto del equipo.
Jocko y yo nos unimos a una reunión externa con
los altos ejecutivos
de la empresa matriz y las empresas subsidiarias
para entregar un
presentación sobre liderazgo y trabajo en
equipo. Durante el fuera del sitio, Darla's
el cabezazo de dos ingenieros superiores llegó al
modo de crisis. Ella recibió un
correo electrónico de Eduardo que decía que ya
no podía trabajar con Nigel y
insistió en que se despidiera a Nigel. Eduardo
también mencionó un rumor de que Nigel
se había reunido con un reclutador de otra
empresa y estaba considerando
dejando. Poco después, Darla recibió un correo
electrónico de Nigel diciendo
que se había enterado de que Eduardo había
discutido un posible movimiento para
otra empresa con algunos de su equipo. Para no
quedarse atrás, Nigel
insistió en que ya no podía trabajar con Eduardo y
que Eduardo
Página 277

debe ser despedido.

Darla le mostró los correos electrónicos a Jim, el
director ejecutivo de la empresa matriz, durante
una
romper el horario fuera del sitio. Los dos
directores ejecutivos, Jim y Darla, preguntaron
Jocko y yo por nuestras opiniones sobre el dilema
con los dos ingenieros.
Darla estaba frustrada y nerviosa sobre cómo
podría desarrollarse la situación.
Preocupados por un posible éxodo masivo, gran
parte de los
se podría perder el conocimiento de los proyectos
actuales. Eso significaría perdido
plazos y degradación de la calidad y los
servicios. Podría costarle a Darla
contratos de futuros de la empresa.
Cuando Jocko preguntó: "¿En cuál crees?" Jim
acaba de escuchar
en silencio, esperando la entrada de Darla.
"No estoy segura de cuál, ni si creo tampoco",
finalmente Darla
respondió, “pero esto podría empeorar muy
rápidamente. Perder cualquiera de
ellos y algunas de sus personas clave serían
dolorosos para nosotros. Perdiendo ambos
ellos, y los miembros clave de sus equipos,
podrían ser devastadores ".
“No es exactamente una posición de fuerza desde
la que negociar”, agregó Jim.
"¿Hay algo en su contrato que les impida irse y
llevar gente con ellos? Preguntó Jocko.
"Nada que aguante", dijo Jim. “Tan caliente como
esta industria es correcta
ahora, la gente no firmará no competir. A nadie le
gusta estar encerrado ".
"¿Qué tan buenos son sus equipos?" Yo pregunté.
"Sorprendentemente bueno, a pesar de todo este
drama", respondió Darla.
"¿Y qué tan leales son los equipos a Eduardo y
Nigel?" Preguntó Jocko.
"Es difícil de decir", dijo Darla, "pero no hay
verdaderos fans acérrimos en
cualquier grupo, por lo que he visto ".
La pausa terminó y la agenda fuera del sitio
comenzó de nuevo. Estratégico
Hubo discusiones pero Darla no estaba
comprometida. Ella estaba claramente
frustrada por el drama dentro de su equipo, y con
tanto en juego, ella
Página 278

Parecía inseguro y poco claro sobre qué hacer al

respecto.
Cuando llegó la siguiente ruptura en el liderazgo
fuera del sitio, nuevamente, Jim,
Darla, Jocko y yo nos reunimos en una sala de
reuniones para discutir las opciones.
"Creo que será mejor que deje que esto siga su
curso", comenzó Darla. Ella tenía
decidió no decidir.
"¿Qué te hace decir eso?" Yo pregunté. En los
equipos SEAL enseñamos
nuestros líderes para actuar con decisión en medio
del caos. Jocko me había enseñado que, como
líder, mi configuración predeterminada debe ser
agresiva, proactiva en lugar de
reactivo. Esto fue fundamental para el éxito de
cualquier equipo. En lugar de dejar
la situación dicta nuestras decisiones, nosotros
debemos dictar la situación. Pero para
muchos líderes, esta mentalidad no era
intuitiva. Muchos operaron con un
Enfoque de “esperar y ver”. Pero la experiencia
me ha enseñado que la imagen
nunca podría estar completo. Siempre había algún
elemento de riesgo. Allí
no era una solución correcta al cien por cien.
"Bueno, realmente no estoy seguro de lo que está
pasando", respondió Darla.
“Eduardo y Nigel podrían estar mintiendo, o
ambos podrían estar diciendo al
verdad. No hay manera de saber. Y no hay
suficiente información para
para actuar, así que creo que tengo que dejar que
se desarrolle ".
"¿Cómo crees que probablemente se desarrollará
esto?" Yo pregunté.
"El tiempo dirá. Pero no les gusta trabajar juntos
", Darla
respondió. “Cuando se den cuenta de que me
quedo con los dos, uno se marchará. Si
eligen irse, tendrán ofertas de nuestros
competidores muy
con rapidez. Probablemente tomarán algunos
jugadores clave del equipo con
ellos."
"¿Hay más opciones?" Preguntó Jocko.
“Bueno, podría despedir a uno de ellos. ¿Pero
cual?" Preguntó Darla. "Qué
si disparo el equivocado? No creo que sepa lo
suficiente para hacer un
decisión."
Página 279

"Creo que podrías", dijo Jocko. Darla sabía lo

suficiente para determinar
cómo era probable que se desarrollara el escenario
y, por lo tanto, sabía lo suficiente para
Toma una decision. "Hay otra opción", dijo
Jocko.
"¿Qué es eso?" Dijo Darla con incredulidad.
"Podrías despedirlos a los dos", dijo Jocko. Darla
y Jim miraron cada uno
otro, perplejo. "Cuando Leif y yo estábamos
juntos en Task Unit Bruiser"
Jocko continuó, "otra unidad de tareas en nuestro
equipo SEAL tuvo un problema importante
entre el comandante de la unidad de tarea y uno
de los comandantes de pelotón.
Ambos eran líderes clave en posiciones críticas
para la unidad de tareas.
rendimiento. Pero estos tipos simplemente no
podían llevarse bien. Ellos odiaban a cada uno
otro. Cada uno habló mal del otro al mando de
nuestro equipo SEAL.
oficial y su personal. Finalmente, nuestro oficial
al mando, nuestro CEO,
declaró que había tenido suficiente. Les dio el fin
de semana para averiguar un
forma en que podrían trabajar juntos. El lunes por
la mañana, ambos todavía
insistió en que no podían trabajar juntos y cada
uno exigió que el otro
ser despedido. En cambio, y para su sorpresa, el
comandante disparó
los dos."
Le tomó un momento asimilarlo. Darla se
sorprendió. Ella no habia
considerado esta opción.
"¡No quiero perder a ninguno de ellos, mucho
menos a los dos!" Darla
respondido.
"Déjame preguntarte esto", le pregunté a
Darla. "¿Alguno de ellos es estelar?
líderes? "
"No exactamente", admitió Darla.
Jocko respondió: “No han encontrado la manera
de trabajar juntos. Ellos
posiblemente ambos se estén entrevistando en
otras empresas. Y ahora son
conspirando unos contra otros. Todo esto tiene un
impacto perjudicial para su
desempeño de la empresa. No es exactamente el
tipo de líderes que me gustaría
Página 280
trabajando para mí ".
"Pero, si hago eso, ¿qué pasa con sus
equipos?" Preguntó Darla. Ella estaba
preocupado por la consecuencia inmediata de que
la pérdida de
conocimiento y experiencia significaría para la
empresa y cómo su
los equipos pueden reaccionar.
"Dijiste que no creías que hubiera fans acérrimos
de ninguno de los dos
dentro del equipo ”, dijo Jocko. "Incluso si hay
uno o dos leales, no
realmente desea personas leales a este tipo de
líderes que trabajan en su
¿empresa? Déjeme preguntarle esto: ¿Hay alguna
línea de frente de alto potencial
personal que podría quitarles el trabajo? Puede
que sea hora de un campo de batalla
promoción. Es probable que sea el verdadero
conocimiento profundo de los distintos
proyectos es con las tropas de primera línea, no
con Eduardo y Nigel ”.
"Eso es probablemente cierto", dijo Darla.
"Absolutamente cierto", agregó Jim, que había
estado escuchando en silencio la
conversacion.
"¿Cómo quieres que te perciban?" Le pregunté a
Darla. "Quieres
ser visto como alguien que puede ser rehén de las
demandas: el
amenazas, ¿están haciendo? ¿Quieres que te vean
indeciso?
"No", dijo Darla, rotundamente.
"Como líder, quieres que te vean, necesitas
que te vean, como decisivo,
y dispuesto a tomar decisiones difíciles. El
resultado puede ser incierto, pero
tienes suficiente comprensión e información para
tomar una decisión ",
dicho.
"Este es uno de esos momentos", dijo Jocko. "La
gente en el frente
líneas, entienden estas dinámicas. Saben lo que
está pasando.
Respetarán esto, y su lealtad hacia usted y su
empresa
incrementar."
"Eso tiene sentido", admitió Darla.
Página 281

"Te diré algo más", agregué. “Estos tipos son

cánceres.
Sus actitudes destructivas harán metástasis dentro
del equipo y se extenderán a
otros. Cuanto más rápido los elimine, menos daño
harán, el
menos negatividad se propagarán y, lo más
importante, menos personas
se irán con ellos ".
"¿Qué piensas, Jim?" Preguntó Darla.
"Creo que tiene sentido", respondió Jim. "Jocko y
Leif han sido
martillándonos para ser agresivos y maniobrar
para obtener la mejor ventaja
sobre el enemigo; ser decisivo en medio de la
incertidumbre. Creo que ahora es el
el momento perfecto para hacer precisamente eso
”, respondió Jim. "Ejecutar."
Darla fue excusada de las reuniones fuera del sitio
durante una hora para subir
con un plan. Llamó a su desarrollador principal y
discutió su intención. Él
me encantó y rápidamente ofreció dos candidatos
de cada equipo que estaban
listo y ansioso por dar un paso al frente. Los dos
candidatos habían trabajado juntos en
el pasado y ya tenía una buena relación
profesional. El plomo
El desarrollador apartó a cada uno de los dos
individuos y se reunió con ellos para
compruebe su disposición. Rápidamente le
informó a Darla que cada uno
estaban listos y emocionados de dar el paso
adelante, agregando que ambos tenían un
profundo conocimiento de los proyectos en curso
más críticos.
Darla interrogó a Jim sobre los detalles del
plan. Entonces Darla decisivamente
ejecutado el plan. Tenía los recursos humanos de
la empresa (RR.HH.)
departamento redactó una carta para Eduardo y
Nigel. HR les sirvió
cada uno con su respectiva carta de despido, y
seguridad los acompañó
del edificio. El departamento de tecnología de la
información se apagó
su correo electrónico, su servicio telefónico y su
acceso a la intranet interna.
Para Nigel y Eduardo, se acabó el juego. Para
Darla y sus nuevos líderes,
estaba en juego.
Página 282
Bruiser SEALs patrullan en territorio enemigo. Presentación del
entorno de combate urbano de Ramadi
inmensos desafíos: cada pedazo de basura es un potencial IED, cada
ventana, puerta, balcón y
en la azotea una posición potencial de fuego enemigo.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

Página 283

CAPITULO 12
Disciplina es igual a libertad: la dicotomía
del liderazgo
Jocko Willink
BAGDAD, IRAK: LA TRANSFORMACIÓN DE LA
DISCIPLINA
"Objetivo seguro", llegó la llamada por la radio
entre escuadrones de nuestro pelotón SEAL.
Acabábamos de entrar por la puerta principal del
edificio objetivo con un gran
carga explosiva, y nuestros asaltantes SEAL
despejaron sistemáticamente
en cada habitación, eliminando amenazas y
asegurándonos de que estuviéramos en
control total de toda la estructura. Ahora era el
momento de determinar quién
habíamos matado o capturado y reunimos
inteligencia.
Yo era comandante de pelotón de los SEAL en mi
primer despliegue en Irak.
La mayor parte de nuestras operaciones consistió
en lo que llamamos acción directa
Misiones de "captura / muerte" o incursiones
dirigidas. Para estas operaciones,
operado casi exclusivamente por la noche.
Las misiones generalmente se desarrollaban de
una manera similar, algo predecible.
manera. Basado en inteligencia de nuestra sede
superior o
obtenido de operaciones anteriores, determinamos
la ubicación de un
terrorista (o terroristas). Nuestro pelotón SEAL
planificaría y ejecutaría
un asalto al edificio objetivo: una casa, lugar de
trabajo o casa segura
—Para capturar a los terroristas y reunir
información de inteligencia. Entrar en un
Página 284

edificio objetivo, nuestros SEAL aseguraron

rápidamente todas las habitaciones y controlaron
la gente que se encuentra dentro. Luego
llevaríamos a cabo un campo de batalla rápido
interrogar a hombres en edad militar, identificar
presuntos terroristas o
insurgentes y detenerlos, luego entregarlos a un
centro de detención
para más interrogatorios o confinamiento. Antes
de dejar el objetivo,
buscó en el edificio información y pruebas que
pudieran ayudar
Condenar en el sistema judicial iraquí a las
personas capturadas. Tal evidencia
puede ser material para fabricar bombas, armas o
cualquier otra cosa que pueda
llevarnos a otros insurgentes o ayudar a construir
un caso contra los sospechosos
nos detuvimos.
Nos habíamos entrenado extensamente para
patrullar ciudades, romper puertas,
limpiar edificios y capturar o matar a los
malos. Pero no éramos policías. Nosotros
tenía muy poca capacitación sobre cómo buscar
edificios en busca de inteligencia y
recopilar pruebas de forma adecuada. ¿Pero qué
tan difícil podría ser? En nuestro pelotón
primeras operaciones hicimos lo que cualquier
grupo ruidoso de personas altamente capacitadas,
Bastaría con jóvenes armados: saqueamos el
lugar. Mientras los terroristas
demostró ser muy hábil para ocultar armas y
pruebas, los SEAL mostraron
habilidad especial para romper cosas para
encontrar lo que había estado oculto. Nosotros
volcó muebles, vació escritorios y cajones de
tocador en el suelo,
arrancó cortinas y cuadros de las
paredes. Rompimos cualquier cosa
que parecía que podría tener algún tipo de
escondite, incluyendo
televisores, gabinetes o radios. A menudo,
encontramos evidencia de que
podría menos esperarlo. Pero creamos tal lío en el
proceso que
Tuve que repasar todo de nuevo para comprobar
lo que había
sido buscado. Esto significó mover todo lo que
había sido arrojado
en el piso para revisar debajo de las alfombras en
busca de trampillas, donde el contrabando
podría estar oculto. Si bien a menudo
encontramos la evidencia o la inteligencia que
buscamos, en varias ocasiones, inteligencia crítica
y pruebas
Página 285

fue extrañado o dejado atrás porque ninguna

persona específica había sido
designado como responsable de su
colección. Todo el proceso de búsqueda
tomó un tiempo considerable, generalmente
alrededor de cuarenta y cinco minutos en
completarse.
Permanecer en un edificio de destino durante
tanto tiempo, después del ruido de un
brecha explosiva y el equipo de asalto que
despejaba el edificio alertó
todos en el vecindario a nuestra presencia, nos
hizo vulnerables a
contraataque de los insurgentes en la zona.
Después de haber llevado a cabo una serie de
misiones como ésta, un nuevo iraquí
sistema judicial (compuesto por jueces iraquíes y
asesores estadounidenses) impuesto
requisitos más estrictos para la evidencia
recopilada, incluida una documentación
cadena de custodia y el papeleo requerido para
cada artículo y un escrito
explicación de dónde había venido exactamente la
evidencia, hasta
a qué habitación en qué edificio. De esa forma, en
el nuevo sistema judicial, el
la evidencia podría usarse con un mayor grado de
confianza.
De repente, nuestro pelotón SEAL rudimentario y
altamente indisciplinado
El método de búsqueda, el saqueo, se volvió aún
más problemático. Asique
encargué a mi comandante asistente de pelotón
(conocido como el oficial asistente
a cargo o AOIC) con la creación de un
procedimiento de búsqueda más eficiente para
pruebas para asegurar nuestro cumplimiento con
la nueva corte iraquí
requisitos. Un SEAL joven, entusiasta y agresivo,
mi AOIC
se encendió para operar y liderar. Se tomó la tarea
en serio y
se zambulló.
Un par de días después me presentó su plan. A
primera vista
parecía complejo, una posible violación del
principio Simple. Pero como él
lo desglosó para mí, quedó claro que a cada
persona se le asignó un
tarea sencilla de ejecutar mientras otros miembros
de la fuerza de asalto
realizó otras tareas al mismo tiempo. Era un plan
simple y un
método sistemático para mejorar nuestra eficacia
en la búsqueda de
Página 286

evidencia. El plan designó un equipo de búsqueda

con personas específicas
responsable de tareas específicas: uno dibujaría un
boceto de la casa y
distribución de la habitación, otro etiquetaría cada
habitación con un número, otro
grabaría y fotografiaría la evidencia donde fue
encontrada. Cada habitación
tendría un solo operador SEAL que fue designado
como "sala
propietario ”, responsable de todo en la
habitación. Las búsquedas ocurrirían
sistemáticamente de manera organizada,
comenzando desde el piso hacia arriba, de modo
que
ya no teníamos que buscar debajo de lo que se
había tirado al suelo.
El dueño de la habitación recolectaría cualquier
contrabando o posible evidencia.
encontró y lo puso en una bolsa de plástico que
llevaba. Él etiquetaría eso
bolsa para que todos supieran quién había
encontrado la evidencia y en
que Habitacion. Para cada habitación, cuando se
completó la búsqueda, la habitación
El propietario puso una "X" en el número de
habitación etiquetado para que todos
sabía que la habitación había sido
registrada. Finalmente, el dueño de la habitación
mantener la posesión de las bolsas que recogió en
el objetivo hasta que volviéramos
en la base y él personalmente podría entregarlos a
la inteligencia
equipo de explotación de forma organizada,
siguiendo la cadena de
procedimientos de custodia. Una vez de vuelta en
el campamento, el dibujante y el etiquetador
colocaría cinta adhesiva en el suelo con los
números de las habitaciones. los
la fuerza de asalto entraba y colocaba su bolsa de
pruebas en el
lugar apropiado. Cuando el equipo de explotación
comenzó a analizar
información, ya sabrían qué edificio y qué
habitación
fue encontrado. También sabían quién había
recopilado la inteligencia, en caso de
hubo algunas preguntas.
Si bien el plan al principio sonaba complejo,
cuando se desglosa en
roles individuales, en realidad era bastante
simple. Además, pensé que si
cada uno de estos trabajos tomó quizás diez
minutos para realizarse, y
todos estaban siendo ejecutados simultáneamente,
este procedimiento disciplinado
Página 287

nos permitiría completar la tarea con mucha

mayor eficiencia y
velocidad que nuestro indisciplinado método de
saqueo.
Mi AOIC había desarrollado un plan excelente
que prometía
mejorar nuestra recopilación de pruebas. Ahora
teníamos que informar ese plan a nuestro
Pelotón SEAL. Hice que la AOIC reuniera
algunas diapositivas de PowerPoint que
expuso el nuevo proceso. Fue un breve resumen
relativamente simple que explica el
roles, responsabilidades y secuencia del
método. Llamamos al
pelotón y repasó el plan.
Dado que los seres humanos tienden a resistir el
cambio, nos encontramos con una disidencia
instantánea.
“Esto llevará demasiado tiempo”, se quejó un
SEAL.
“¿Por qué estamos cambiando la forma en que
hacemos esto? Si no está roto, no lo arregles
¡eso!" otro agregado.
"No me voy a sentar en el objetivo esperando que
me disparen mientras hacemos todo
¡esta!" exclamó un SEAL mayor. "Esto va a hacer
que maten a alguien".
Según él, implementar este plan significaría
nuestra inminente
condenar.
Prácticamente todo nuestro pelotón SEAL estaba
vehementemente en contra de la nueva
plan.
Entonces tuve que explicar por qué . "Escucha",
comencé: "¿Quién ha buscado un
habitación que ya había sido registrada? El
pelotón admitió casi
todos tenían. "¿Quién ha mirado un dormitorio
desordenado en un objetivo
y se preguntó si se ha registrado o no? " Una vez
más, la mayoría
todo el mundo lo había hecho. Continué: "¿Quién
registró el baño de arriba?
en nuestro último objetivo? Me miraron con
miradas en blanco. Yo conocía el
respondió y les dijo: "Nadie". A nuestro regreso,
habíamos determinado
que el baño no había sido registrado en
absoluto; lo habíamos perdido. "Los
el hecho es que no estamos haciendo el mejor
trabajo. Los estándares probatorios son
creciente. Tenemos que hacerlo mejor. Este
método nos da un buen estándar
Página 288

procedimiento operativo a utilizar. Con disciplina

y entrenamiento, seremos
mucho más eficaces en nuestros procedimientos
de búsqueda de lo que hemos sido. Así que
nosotros
van a probar este método. Hagamos algunas
pruebas y veamos cómo
trabajos."
Hubo quejas, pero el pelotón de los SEAL
obedeció a regañadientes.
Nos montamos en nuestro equipo de operaciones
y nos dirigimos a algunos abandonados
edificios en la base que usamos para los ensayos
de recorrido antes de
Misiones Una vez allí, hablamos del plan una vez
más y luego
lo repasamos, un ensayo general a gran escala. La
primera carrera nos llevó la mitad
una hora, una cantidad sustancial de tiempo, pero
aún menos de los cuarenta y cinco
minutos que había tardado antes. Nos cambiamos
a otro edificio y corrimos
a través de él de nuevo. Ahora la gente conocía su
trabajo y comprendía mejor el
fluir. La segunda ejecución duró unos veinte
minutos. Nos mudamos a otro
edificio. Esta vez, tomó diez minutos. Los chicos
ahora eran creyentes.
La implementación de un método de búsqueda
disciplinado mejoró drásticamente nuestra
eficacia y eficiencia. Significaba que era menos
probable que perdiéramos la clave
evidencia e inteligencia. También mejoró nuestra
velocidad, lo que significó que
podría pasar menos tiempo en el objetivo, lo que
disminuyó el riesgo de que el enemigo
contraataque.
Esa noche pusimos en práctica el nuevo método
por primera vez en
una misión de combate real en el centro de
Bagdad. Como un reloj, nosotros
limpió, aseguró y registró el edificio objetivo,
todo en menos de
veinte minutos. Cuando regresamos a nuestro
complejo, toda la evidencia
que reunimos se colocó en pilas ordenadas
organizadas por habitación. Yendo
adelante, hicimos ajustes menores a nuestros
nuevos procedimientos para incluso
mayor eficiencia, como crear bolsas con cierre
hermético que se colgaban
cuellos de los presos para guardar las pertenencias
personales y las pruebas encontradas en
su persona. Con una base de procedimientos de
búsqueda sólidos y disciplinados,
Página 289

fue fácil hacer pequeños ajustes para mejorar la

eficiencia de nuestro equipo
y efectividad.
No solo fuimos más rápidos con el nuevo método,
la calidad de nuestros
la recopilación de pruebas ha mejorado
enormemente. Usando el método de saqueo
anterior,
limitaciones de tiempo y la incapacidad de
realizar un seguimiento de
La evidencia nos limitó a alcanzar múltiples
objetivos por noche. Pero con nuestro
método nuevo y disciplinado, podríamos ejecutar
redadas y completar nuestro
búsquedas tan rápido que ahora podríamos llegar
a dos y, a veces, incluso a tres
objetivos en una sola noche, todo mientras se
mantienen las pruebas separadas y
organizado. Nuestra libertad para operar y
maniobrar había aumentado
sustancialmente a través de procedimientos
disciplinados. La disciplina es igual a la libertad.
***
La disciplina comienza todos los días cuando
suena el primer despertador en el
Mañana. Digo "primer despertador" porque tengo
tres, como me enseñaron
por uno de los instructores más temidos y
respetados en la formación SEAL:
uno eléctrico, uno a batería, uno de cuerda. De esa
manera, no hay
excusa para no levantarse de la cama, sobre todo
con todo lo que descansa en eso
momento decisivo . El momento en que suena la
alarma es la primera prueba; establece
el tono para el resto del día. La prueba no es
compleja: cuando el
suena la alarma, ¿se levanta de la cama o se
acuesta allí cómodamente?
y volver a dormir? Si tiene la disciplina para
levantarse de la cama,
gana: pasa la prueba. Si estás mentalmente débil
en ese momento y
dejas que esa debilidad te mantenga en la cama,
fallas. Aunque parezca pequeño
esa debilidad se traduce en decisiones más
importantes. Pero si tu
ejercer disciplina, que también se traduce en
elementos más sustanciales de
su vida.
Aprendí en la capacitación SEAL que si quería
tiempo extra para estudiar el
Página 290

material académico que nos dieron, preparar

nuestra habitación y mis uniformes para
una inspección, o simplemente estirar los
músculos adoloridos, tuve que hacer ese tiempo
porque no existía en el horario escrito. Cuando me
registré en mi
primer equipo SEAL, esa práctica continuó. Si
quisiera tiempo extra para trabajar
en mi equipo, limpiar mis armas, estudiar tácticas
o nueva tecnología, necesitaba
para hacer ese tiempo. La única forma en que
podías hacer tiempo era levantarte
temprano. Eso requirió disciplina.
Despertar temprano fue el primer ejemplo que
noté en los equipos SEAL
en qué disciplina era realmente la diferencia entre
ser bueno y
siendo excepcional. Lo vi con algunos de los
SEAL mayores y experimentados.
Los que estaban en el trabajo antes que los demás
eran los que estaban
considerados los mejores "operadores". Eso
significaba que tenían la mejor nave de campo,
el equipo más cuadrado, fueron los mejores tiros,
y fueron los
más respetado. Todo ligado a la disciplina. Por
disciplina, me refiero a
autodisciplina intrínseca: una cuestión de voluntad
personal. Los mejores SEALs I
con los que trabajaban eran invariablemente los
más disciplinados. Se despertaron temprano.
Hacían ejercicio todos los días. Estudiaron táctica
y tecnología. Ellos
practicó su oficio. Algunos incluso salieron a la
ciudad, bebieron,
y permaneció fuera hasta las primeras horas de la
mañana. Pero aun así se despertaron
levantarse temprano y mantener la disciplina en
todos los niveles.
Cuando los SEAL lanzan operaciones de combate,
la disciplina es primordial.
Los operadores SEAL pueden tener que
transportar cargas de cincuenta a cien libras de
engranaje. Las temperaturas pueden ser
extremadamente altas o muy frías. Cuando
en una patrulla y llega el momento de descansar,
los operadores de SEAL no pueden simplemente
fracasar
bajar y quitarse una carga. Deben moverse
tácticamente, despacio y
en silencio. Cuando quieren comer o beber, no
pueden dejarlo todo
y escarbar en su equipo. En cambio, los
operadores SEAL tienen que esperar hasta que
están en una posición segura. Aunque pueden
estar agotados por falta de
Página 291

dormir, cuando tengan la oportunidad de

descansar, los operadores SEAL deben
permanecer
vigilantes y conscientes para que el enemigo no
los sorprenda. Nada es
fácil. La tentación de tomar el camino fácil
siempre está ahí. Es tan fácil como
quedarse en la cama por la mañana y dormir hasta
tarde. Pero la disciplina es
primordial para el éxito y la victoria definitivos de
cualquier líder y equipo.
Aunque la disciplina exige control y ascetismo, en
realidad
resulta en libertad. Cuando tienes la disciplina
para levantarte temprano, estás
recompensado con más tiempo libre. Cuando
tienes la disciplina para mantener
su casco y armadura en el campo, se acostumbra a
y puede moverse libremente en él. Cuanta más
disciplina tengas para ejercitarte,
entrena tu cuerpo físicamente y hazte más fuerte,
cuanto más ligero sea tu equipo
se siente y más fácil te puedes mover en él.
A medida que avanzaba hacia posiciones de
liderazgo, me esforcé por
mejorar mi disciplina personal. Me di cuenta muy
rapido que disciplina
no solo era la cualidad más importante para un
individuo, sino también para un
equipo. Los procedimientos operativos estándar
(SOP) más disciplinados que un equipo
emplea, más libertad tienen para practicar
Descentralizado
Command (capítulo 8) y, por lo tanto, pueden
ejecutarse más rápido, más nítido y
más eficientemente. Así como un individuo
sobresale cuando hace ejercicio
autodisciplina, una unidad que tiene
procedimientos más estrictos y disciplinados
y los procesos sobresaldrán y ganarán.
Llevé la idea de procedimientos operativos
estándar disciplinados a
Unidad de tarea Magullador. Si bien había todo
tipo de POE preexistentes que
Siguieron pelotones y unidades de tareas de los
SEAL: cómo reaccionamos al contacto con el
enemigo
en maniobras predeterminadas llamadas
"simulacros de acción inmediata", la forma
patrullamos como un método estándar que varía
poco de un pelotón a otro
—En Bruiser, los llevamos aún más
lejos. Estandarizamos la forma en que
vehículos cargados. Estandarizamos la forma en
que nos reunimos en un edificio en un
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objetivo. Estandarizamos la forma en que

"salimos" (o salimos) de
edificios. Estandarizamos la forma en que
obtuvimos el recuento de personas para garantizar
que tuviéramos
todas nuestras tropas. Incluso estandarizamos
nuestros procedimientos de voz por radio
que la información más importante se pueda
comunicar de forma rápida y
claramente a toda la tropa sin confusión. Hubo un
disciplinado
metodología a casi todo lo que hicimos.
Pero había, y hay, una dicotomía en la estricta
disciplina que
seguido. En lugar de hacernos más rígidos e
incapaces de improvisar, este
La disciplina en realidad nos hizo más flexibles,
más adaptables y más
eficiente. Nos permitió ser creativos. Cuando
quisimos cambiar de planes
a mitad de una operación, no tuvimos que recrear
un plan completo. Nosotros
tenía la libertad de trabajar en el marco de nuestra
disciplina
procedimientos. Todo lo que teníamos que hacer
era vincularlos y explicarles
cualquier pequeña parte del plan había
cambiado. Cuando queríamos mezclar
y emparejar equipos de bomberos, escuadrones e
incluso pelotones, podríamos hacerlo con
facilidad ya que cada elemento operaba con los
mismos procedimientos fundamentales.
Por último, y quizás lo más importante, cuando
las cosas salieron mal y la niebla
de guerra, recurrimos a nuestros procedimientos
disciplinados para llevarnos
a través de los desafíos más difíciles en el campo
de batalla.
Si bien una mayor disciplina a menudo resulta en
más libertad, hay
Hay algunos equipos que se vuelven tan
restringidos por la disciplina impuesta que
inhibir la capacidad de sus líderes y equipos para
tomar decisiones y pensar
libremente. Si los líderes de primera línea y las
tropas que ejecutan la misión carecen de
capacidad de adaptación, esto se vuelve
perjudicial para el rendimiento del equipo. Asi
que
el equilibrio entre la disciplina y la libertad debe
ser encontrado y cuidadosamente
mantenido. En eso radica la dicotomía: disciplina,
orden estricto,
régimen y control, podría parecer lo opuesto a la
libertad total
—El poder de actuar, hablar o pensar sin
restricciones. Pero, de hecho,
Página 293

la disciplina es el camino hacia la libertad.

PRINCIPIO
Todo líder debe caminar por una delgada
línea. Eso es lo que hace que el liderazgo sea tan
desafiante. Así como la disciplina y la libertad son
fuerzas opuestas que deben
ser equilibrado, el liderazgo requiere encontrar el
equilibrio en el
dicotomía de muchas cualidades aparentemente
contradictorias, entre una
extremo y otro. El simple reconocimiento de esto
es uno de los más
herramientas poderosas que tiene un líder. Con
esto en mente, un líder puede
equilibrar las fuerzas opuestas y liderar con la
máxima eficacia.
Un líder debe liderar pero también estar listo para
seguir. A veces, otro
miembro del equipo, tal vez un subordinado o un
subordinado directo, podría ser
en una mejor posición para desarrollar un plan,
tomar una decisión o liderar un
situación específica. Quizás la persona menor
tenga mayor experiencia en un
área particular o más experiencia. Quizás él o ella
simplemente pensó en un
mejor manera de cumplir la misión. Los buenos
líderes deben acoger esto,
dejar de lado el ego y las agendas personales para
asegurar que el equipo tenga la
mayor posibilidad de lograr sus objetivos
estratégicos. Un verdadero líder no es
intimidado cuando otros dan un paso al frente y se
hacen cargo. Líderes que carecen
confianza en sí mismos temen ser eclipsados por
otra persona. Si el
equipo tiene éxito, entonces el reconocimiento
vendrá para los que están a cargo, pero un
El líder no debe buscar ese reconocimiento. Un
líder debe tener confianza
lo suficiente para seguir a otra persona cuando la
situación lo requiera.
Un líder debe ser agresivo pero no
autoritario. SEALs son conocidos
por su entusiasmo por asumir desafíos difíciles y
lograr algunos de
las misiones más difíciles. Algunos incluso
pueden acusarme de
hiperaggresión. Pero hice todo lo posible para
asegurarme de que todos debajo de mí
en la cadena de mando me sentí cómodo
acercándome con
preocupaciones, ideas, pensamientos e incluso
desacuerdos. Si sintieran algo
Página 294

estaba equivocado o pensaba que había una mejor

manera de ejecutarlo, alenté
ellos, independientemente de su rango, para venir
a mí con preguntas y presentar un
punto de vista opuesto. Los escuché, discutí
nuevas opciones y llegué a un
conclusión con ellos, a menudo adaptando una
parte o tal vez incluso todos los
su idea si tenía sentido. Si no tenía sentido,
discutimos por qué y
cada uno de nosotros se fue con una mejor
comprensión de lo que estábamos intentando
hacer. Dicho esto, mis subordinados también
sabían que si querían
quejarse del arduo trabajo y el impulso implacable
para lograr el
misión que esperaba de ellos, es mejor que lleven
esos pensamientos a otra parte.
Un líder debe estar tranquilo pero no robótico. Es
normal y necesario
para mostrar emoción. El equipo debe entender
que su líder se preocupa por
ellos y su bienestar. Pero, un líder debe controlar
su
emociones. Si no es así, ¿cómo pueden esperar
controlar algo más? Líderes
quienes pierden la paciencia también pierden el
respeto. Pero, al mismo tiempo, nunca
mostrar cualquier sentido de ira, tristeza o
frustración haría que ese líder
parece desprovisto de cualquier emoción: un
robot. La gente no sigue a los robots.
Por supuesto, un líder debe tener confianza pero
nunca ser arrogante. La confianza es
contagioso, un gran atributo para un líder y un
equipo. Pero cuando se va también
Hasta ahora, el exceso de confianza provoca
complacencia y arrogancia, que en última
instancia
preparar al equipo para el fracaso.
Un líder debe ser valiente pero no temerario. Él o
ella debe estar dispuesto
aceptar riesgos y actuar con valentía, pero nunca
ser imprudente. Es un
El trabajo del líder es siempre mitigar en la
medida de lo posible los riesgos que pueden
ser controlado para cumplir la misión sin
sacrificar el equipo o
gastar excesivamente recursos críticos.
Los líderes deben tener un espíritu competitivo
pero también ser buenos perdedores.
Deben impulsar la competencia y esforzarse a sí
mismos y a sus equipos para
rendir al más alto nivel. Pero nunca deben poner
su propio impulso
Página 295

éxito personal antes del éxito general de la misión

para el equipo en general.
Los líderes deben actuar con profesionalismo y
reconocer a los demás por su
contribuciones.
Un líder debe estar atento a los detalles pero no
obsesionado por ellos. A
buen líder no se empantana en las minucias de una
táctica
problema a expensas del éxito estratégico. Él o
ella debe monitorear y
comprobar el progreso del equipo en las tareas
más críticas. Pero ese líder
No puedo dejarse atrapar por los detalles y perder
de vista el panorama general.
Un líder debe ser fuerte pero también tener
resistencia, no solo
física pero mentalmente. Él o ella debe mantener
la capacidad de realizar
en el nivel más alto y mantener ese nivel a largo
plazo. Los líderes deben
reconocer las limitaciones y saber llevar el ritmo a
sí mismos y a sus equipos para
que pueden mantener un desempeño sólido de
manera indefinida.
Los líderes deben ser humildes pero no
pasivos; silencioso pero no silencioso. Ellos
deben poseer humildad y la capacidad de
controlar su ego y escuchar
otros. Deben admitir errores y fracasos, apropiarse
de ellos,
y descubra una manera de evitar que vuelvan a
ocurrir. Pero un líder
debe poder hablar cuando sea necesario. Deben
poder ponerse de pie
para el equipo y rechazar respetuosamente una
decisión, orden o
dirección que podría afectar negativamente el
éxito general de la misión.
Un líder debe estar cerca de sus subordinados
pero no demasiado. El mejor
Los líderes entienden las motivaciones de los
miembros de su equipo y saben
su gente, sus vidas y sus familias. Pero un líder
nunca debe
acercarse tanto a los subordinados que un
miembro del equipo se vuelve
más importante que otro, o más importante que la
misión misma.
Los líderes nunca deben acercarse tanto que el
equipo olvide quién está a cargo.
Un líder debe ejercer una propiedad
extrema. Simultáneamente, eso
El líder debe emplear el Comando
Descentralizado dando control a
Página 296

líderes subordinados.
Finalmente, un líder no tiene nada que demostrar,
pero todo que demostrar. Por
virtud del rango y la posición, el equipo entiende
que el líder está en
cargo. Un buen líder no se regodea ni se deleita
con su posición. A
hacerse cargo de los detalles minuciosos solo para
demostrar y reforzar al
equipo La autoridad de un líder es la marca de un
liderazgo pobre e inexperto
falta de confianza. Dado que el equipo entiende
que el líder es
de facto a cargo, en ese sentido, un líder no tiene
nada que demostrar. Pero en
otro respeto, un líder tiene todo que demostrar:
cada miembro del
El equipo debe desarrollar la confianza y la
seguridad de que su líder
ejercer buen juicio, mantener la calma y tomar las
decisiones correctas
cuando más importa. Los líderes deben ganarse
ese respeto y demostrar
ellos mismos dignos, demostrando a través de la
acción que se ocuparán
del equipo y velar por sus intereses y bienestar a
largo plazo. En
Ese respeto, un líder tiene todo que demostrar
todos los días.
Más allá de esto, existen incontables otras
dicotomías de liderazgo que
debe ser cuidadosamente
equilibrado. Generalmente, cuando un líder lucha,
la raíz
La causa detrás del problema es que el líder se ha
inclinado demasiado en una
dirección y se desvió del rumbo. Conciencia de
las dicotomías en
el liderazgo permite este descubrimiento y, por lo
tanto, permite la corrección.
La dicotomía del liderazgo
Un buen líder debe ser:
• confiado pero no engreído;
• valiente pero no temerario;
• un perdedor competitivo pero amable;
• atento a los detalles pero no obsesionado por
ellos;
• fuerte pero resistente;
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• líder y seguidor;
• humilde, no pasivo;
• agresivo, no autoritario;
• tranquilo, no silencioso;
• tranquilo pero no robótico, lógico pero no
exento de emociones;
• cerca de las tropas pero no tan cerca que uno se
vuelve más
importante que otro o más importante que el bien
del
equipo; no tan cerca que se olviden de quién
manda.
• capaz de ejecutar Extreme Ownership, mientras
hace ejercicio
Comando descentralizado.
Un buen líder no tiene nada que demostrar, pero
todo que demostrar.
APLICACIÓN AL NEGOCIO
El director financiero (CFO) finalmente me atrapó
solo, entre
reuniones, y dejó claro el punto: toda la división
eléctrica estaba
perdiendo dinero. El director financiero no podía
creer que Andy, la empresa
CEO, mantuvo la división en
funcionamiento. Quizás en algún momento futuro,
el
la división podría cambiar las cosas y volverse
rentable. Pero ese futuro
probablemente estaba a más de cinco años de
distancia, cinco años muy largos en el
industria de la construcción, donde las
condiciones del mercado, el clima, la
competencia,
los contratos y los costos laborales podrían
cambiar radicalmente las previsiones.
“La única forma en que podemos rentabilizar la
división eléctrica es si
pagarles entre un treinta y un cuarenta por ciento
por encima de la tasa de mercado de
trabaja. Y si hacemos eso, seguro, pueden ganar
dinero, pero perderemos
grande."
"¿Por qué crees que Andy lo mantiene abierto y
funcionando?" Yo pregunté
con curiosidad. “Es un tipo inteligente. Debe ver
lo que está sucediendo ".
El director financiero miró hacia el suelo y luego
por encima de cada hombro.
Página 298

"Es Mike", dijo solemnemente.

"Mike, ¿el director ejecutivo de la división
eléctrica?" Yo pregunté.
"Sí. Es un viejo amigo de Andy ”, respondió el
director financiero,“ y muy
buen amigo que se ha mantenido con él en las
buenas y en las malas ".
"Está bien", respondí, entendiendo lo que estaba
implicado. Andy era
cuidando a su amigo.
"¿Cuáles son las consecuencias de mantener
abierta la división eléctrica?"
Yo pregunté.
“Si lo mantenemos abierto, seguiremos
derramando capital. Que por si solo
no nos matará ”, respondió el director
financiero. "Pero si tenemos tan poco dinero y
nos encontramos con cualquier costo inesperado,
seríamos extremadamente vulnerables. I
no te preocupes por el riesgo, pero esto
simplemente no tiene sentido ".
Al día siguiente me senté con Andy. Mientras
trabajaba con esto
empresa durante aproximadamente un año, fue
principalmente con los mandos intermedios. Mi
El último taller de dos días había sido con los
ejecutivos de nivel C. Andy tenía
me trajo para ayudar con los otros líderes, pero
resultó que él también
Le vendría bien un poco de orientación.
Esperando una oportunidad para iniciar la
discusión, me senté con Andy para
revisar las fortalezas y debilidades de su equipo
de liderazgo en
divisiones. Finalmente, llegamos a Mike.
"Es un gran tipo", dijo Andy. “Lo conozco desde
hace años. Él realmente
conoce el negocio, por dentro y por fuera ".
"Eso es genial", respondí. "Su división debe estar
haciendo mucho
dinero para ti ".
"Bueno, ya sabes, vi una buena oportunidad en el
lado eléctrico,
y quería entrar ”, dijo Andy, con evidente
malestar. "Con Mike
experiencia, sabía que podía hacer un buen
espectáculo ".
"¿Entonces la división es rentable?" Yo pregunté.
Página 299

"Todavía no", respondió Andy, "pero lo será".

"¿Cuántos meses hasta que sea?" Yo pregunté.
Andy hizo una pausa. "Honestamente", dijo,
"podría ser de tres a cinco años".
"Ay," dije. “Eso suena a mucho tiempo en este
negocio”.
“Y podría ser demasiado largo. Nos está costando
dinero cada mes mantener
él está operando ”, admitió Andy. "Pero
simplemente no reciben ninguna
contratos fuera de nuestra empresa en este
momento ".
"¿Has pensado en cerrarlo?" Pregunté
directamente.
"Tengo ... pero ... ya sabes, será rentable en unos
años",
respondió lentamente.
“Déjame preguntarte esto,” dije. "¿Y si algún otro
evento imprevisto
¿surge? ¿Costos que no esperaba? ¿Un incidente o
accidente importante? A
gran contrato que fracasa? ¿Podrías permitirte este
tipo de drenaje en
la empresa si las cosas salieran mal?
"Probablemente no", respondió Andy.
"¿Es esa la mejor estrategia para la empresa?" Yo
pregunté.
“Sabes, no es tan simple. Conozco a Mike desde
hace mucho tiempo.
Mucho tiempo ”, dijo Andy. “Siempre me ha
hecho bien. No puedo simplemente callar
él abajo ".
Allí estaba. Andy sabía que esta lealtad estaba
equivocada. Solo necesitaba
conseguir que lo acepte y lo vea por lo que era.
Dado que Andy acababa de leer mi informe sobre
la dicotomía de
Liderazgo, robé una de mis propias líneas: "Así
que uno de sus
los hombres es más importante que la misión?
" Pregunté sin rodeos.
"Yo no dije eso", insistió Andy.
“Como líder, tienes que estar cerca de tu gente”,
le dije. "Y
como dije en el resumen, el equilibrio es que no
puedes estar tan cerca que
una persona se vuelve más importante que la
misión o el bien del
Página 300

equipo. Francamente, me parece que Mike es más

importante que el
estabilidad financiera y éxito de su empresa ”.
Era evidente que Andy sabía que se estaba
inclinando demasiado en una
dirección. Como ocurre con muchas de las
dicotomías del liderazgo, la
La mayor fortaleza puede ser su mayor debilidad
cuando no sabe cómo
para equilibrarlo. La mejor cualidad de un líder
puede ser su agresividad, pero si
va demasiado lejos, se vuelve imprudente. La
mejor cualidad de un líder puede ser
su confianza, pero cuando se vuelve demasiado
confiado, no escucha
otros. En este caso, Andy era un líder muy leal. El
conocía a su gente
bien y se ocupó de sus líderes y empleados. Pero
aquí, su lealtad a
Mike estaba poniendo en peligro la estabilidad
financiera de toda la empresa. Su
la lealtad estaba fuera de equilibrio. Pero más allá
del balance de la empresa,
Los otros líderes de Andy en toda la empresa
vieron lo que estaba sucediendo,
y poco a poco socavó el liderazgo de Andy como
su CEO.
Finalmente, Andy cedió, “Lo sé, lo sé. Debería
apagarlo, cortar
mis pérdidas. Pero es difícil en una situación
como esta ".
"Por supuesto que es. Ser líder nunca es fácil ”,
dije. "Imagina el
Marineros de la Armada de Estados Unidos en la
Segunda Guerra Mundial cuyos barcos habían
sido severamente
dañado. Con su barco tomando agua y en peligro
de hundirse, aquellos
los marineros a veces tenían que asegurar la
escotilla a un compartimento inundado
cuando los hombres que eran sus amigos todavía
estaban en esos compartimentos, en
para salvar el barco. Esa es una decisión
increíblemente difícil. Pero ellos
Sabía que si no hacían esa llamada, arriesgaban a
todos los demás. Ellos
Necesitaba disciplina para tomar la decisión más
difícil a fin de salvar el barco.
y salvar a todos los demás hombres a bordo. Hay
una lección en eso para tu
situación aquí con Mike. Necesitas disciplina para
cerrar esta escotilla, para
apagar la división eléctrica, para garantizar la
seguridad de su
empresa y todos los demás empleados aquí ".
Página 301

Andy entendió el mensaje. Dos días después, me

llamó y me dijo que
había tomado la decisión de reducir las pérdidas
de la empresa y había comenzado la
cierre de la división de Mike. Sabía que era el
movimiento correcto y estaba
ahora confiado en la decisión. Para sorpresa de
Andy, Mike le había dicho que
entendido completamente y había esperado que
esto suceda. No impactó
su amistad. Andy encontró otro lugar en la
empresa para incorporar
La sustancial experiencia y pericia de Mike, lo
que le permitió agregar
valor. Los ahorros de costos del corte les
permitieron cierta libertad para
invertir en otras divisiones más rentables de la
empresa.
Página 302
Jocko y el comandante de la compañía "Gunfighter", del legendario
Ejército de EE. UU. 1/506 ° 101 °
Aerotransportar, coordinar y desconfigurar el movimiento de los
SEAL, los soldados iraquíes y el Ejército de los EE. UU.
tropas durante una gran operación de limpieza en territorio enemigo.
(Foto cortesía de Michael Fumento)

Página 303

NOTAS
Prefacio
1. Basándonos en nuestras lecciones de liderazgo aprendidas en el
primer escalón en el campo de batalla, nombramos
nuestra empresa Echelon Front, LLC.
2. De acuerdo con la política del Departamento de Defensa de EE.
UU., El término "Soldado" será
en mayúsculas para "US Soldier" a lo largo de este libro, al igual que
"Marine" para "US Marine".
Introducción
1. Vehículo de ruedas multipropósito de alta movilidad, o HMMWV,
denominado "Humvee".
2. RPG-7, cohete de hombro de diseño ruso, ampliamente distribuido
y muy popular
entre los enemigos de Estados Unidos por su eficacia
mortal. Contrariamente a la creencia popular, "RPG"
no significa "Granada propulsada por cohete", pero es un acrónimo del
ruso "Ruchnoy
Protivotankovy Granatamyot ”, que se traduce aproximadamente
como“ granada antitanque de mano
lanzacohetes."
3. "Simple, no fácil" es una frase que se usa a menudo por el ex
luchador de UFC y campeón mundial.
Dean Lister, cinturón negro de jiu-jitsu brasileño, tres veces
Submission Grappling World
Campeón.
Capítulo 1: Propiedad extrema
1. "La guerra es el reino de la incertidumbre", Sobre la guerra de Carl
von Clausewitz (1780-1831), prusiano
teórico general y militar. Clausewitz nunca usó el término "niebla de
guerra".
2. PK para Pulemet Kalashnikova, una ametralladora mediana
alimentada por correa de diseño ruso que dispara un
Cartucho mortal de 7.62x54R (7.62 mm x 54 mm con borde),
generalmente en cien rondas (o
más) cinturones. Los PKM / PKS son variantes comunes. El ejército
estadounidense en Irak utilizó con frecuencia
la designación "PKC", con la ortografía cirílica de "PKS".
3. Transporte blindado de personal M113, un vehículo con orugas de
tanque utilizado por primera vez por las fuerzas estadounidenses en
Vietnam, empleado en Irak para el transporte de tropas y evacuación
de heridos. Con una tripulación de dos
o tres, puede transportar hasta diez personas.
4. muerto en acción

Página 304
Capítulo 2: No hay malos equipos, solo malos líderes
1. Pon el bote boca abajo, mete a todos en el agua, luego endereza el
bote y vuelve a entrar.
2. Ryan tuvo estas oportunidades en espectaculares aventuras al aire
libre a través del
increíble trabajo de Camp Patriot ( www.camppatriot.org), una
organización sin fines de lucro para
veteranos heridos.
3. Acerca de Face: La odisea de un guerrero estadounidense , por el
coronel David Hackworth, EE. UU.
Army (Retirado) y Julie Sherman.
Capítulo 3: Cree
1. Significado soldados
2. SELLO solamente
3. Incursiones de captura / muerte de acción directa
Capítulo 4: Comprueba el ego
1. IED, o artefacto explosivo improvisado, las bombas mortales al
borde de la carretera que representaron aproximadamente
70-80 por ciento de las bajas estadounidenses en Irak en 2006.
2. lo que el ejército de los EE. UU. llamó un dispositivo explosivo
improvisado transportado por un vehículo, o VBIED
3. Ahora llamado Fuerzas de Propósito General.
Capítulo 5: Cúbrase y muévase
1. Los vehículos de combate M2 Bradley podían transportar seis
soldados cada uno
2. "LT": un apodo común en los equipos SEAL de la Marina de los
EE. UU. Para el rango de oficial subalterno de
Teniente de la Marina de los EE. UU.
Capítulo 6: Simple
1. evacuación de heridos
2. nuestra señal de llamada SEAL en ese momento en ese espacio de
batalla en particular
3. J51, hablado en el alfabeto fonético como "Juliette Five-One".
4. dos tanques de batalla principales M1A2 Abrams con gran potencia
de fuego
5. Transporte blindado de personal M113 utilizado para evacuar
heridos
Capítulo 8: Comando descentralizado
1. un término SEAL para un golpe bajo serio o un golpe de ventosa
2. Cañón de cadena de 25 mm con proyectiles de alto explosivo
Capítulo 9: Plan
1. Más tarde cambiamos el nombre a Camp Marc Lee en honor a
Marc, el primer SEAL asesinado en
acción en Irak.
2. Cita del sitio web de la Academia Naval de los EE. UU., Oficina de
Asuntos Públicos, citas de John Paul Jones,
www.usna.edu/PAO/faq-pages/JPJones.php .
Capítulo 11: Decisión en medio de la incertidumbre
1. Chris Kyle, autor del bestseller American Sniper del New York
Times , y la inspiración
para la película American Sniper.

Página 305
2. Nuestro distintivo de llamada en ese momento en ese espacio de
batalla en particular.

Página 306

DESPUÉS
Hay una respuesta a la antigua pregunta de si los
líderes nacen o
hecho. Obviamente, algunos nacen con cualidades
naturales de liderazgo, como
como carisma, elocuencia, ingenio agudo, una
mente decidida, la voluntad de
aceptar el riesgo cuando otros pueden flaquear, o
la capacidad de mantener la calma en
situaciones caóticas y de alta presión. Otros
pueden no poseer estas cualidades
de forma innata. Pero con ganas de aprender, con
una actitud humilde que
busca una crítica constructiva válida para mejorar,
con disciplina
práctica y entrenamiento, incluso aquellos con
habilidades menos naturales pueden desarrollar
en líderes altamente efectivos. Otros que fueron
bendecidos con todos los
El talento natural en el mundo fracasará como
líderes si no son humildes.
lo suficiente para reconocer sus errores, admitir
que no lo tienen todo calculado
, busque orientación, aprenda y crezca
continuamente. Con una mentalidad de
Propiedad extrema, cualquier persona puede
convertirse en un
líder. Las cualidades descritas a lo largo de este
libro pueden y deben ser
mejorada a través de la capacitación para construir
mejores líderes y equipos que
desempeñarse en los niveles más altos. La
formación es un aspecto crítico que debe
utilizado para desarrollar las bases del liderazgo y
generar confianza en
las habilidades de los líderes para comunicarse y
liderar.
Los líderes pueden no ser siempre los que generan
los
Página 307

estrategias, tácticas o direcciones que llevan a sus

equipos al éxito. Pero
los líderes que exhiben una propiedad extrema
empoderarán a los líderes clave
dentro de sus equipos para encontrar una manera
de ganar. Algunos de los más atrevidos, más
planes exitosos en la historia no han venido de los
rangos superiores sino de
líderes de primera línea. Los líderes superiores
simplemente tuvieron el coraje de aceptar y
corre con ellos.
La propiedad extrema es una forma de pensar, una
actitud. Si los líderes exhiben
Propiedad extrema y desarrollar una cultura de
propiedad extrema dentro
sus equipos y organizaciones, el resto
encaja. Pronto, un líder no
más tiempo necesita estar involucrado en los
detalles menores de las decisiones, pero puede
mirar
arriba y afuera para enfocarse en la misión
estratégica mientras el equipo maneja el
batallas tácticas. El objetivo de todos los líderes
debe ser trabajar por sí mismos
de un trabajo. Esto significa que los líderes deben
participar activamente en la capacitación y
asesorar a sus líderes junior para prepararlos para
intensificar y asumir
mayores responsabilidades. Cuando recibe la
orientación y el entrenamiento adecuados, el
junior
líder puede eventualmente reemplazar al líder
senior, permitiendo que el
líder para pasar al siguiente nivel de liderazgo.
Mucho de lo que se ha cubierto en este libro se ha
tratado en el
pasado. No nos consideramos creadores de un
nuevo paradigma de
principios de liderazgo. Mucho de lo que
aprendimos o volvimos a aprender ha existido
durante cientos y en algunos casos miles de
años. Pero, aunque estos
Los principios son a menudo simples de entender
en teoría, puede ser difícil
aplicarlos en la vida. El liderazgo es simple, pero
no fácil .
Asimismo, el liderazgo es arte y ciencia. No hay
exactos
respuestas o fórmulas específicas a seguir en cada
caso. En cualquier situación,
existe una gran cantidad de áreas grises, ni negras
ni blancas. Puede
Ser un número infinito de opciones para posibles
soluciones para cualquiera.
desafío de liderazgo. Algunos estarán
equivocados y solo conducirán a más
Página 308

problemas, mientras que otros resolverán el

problema y harán que el equipo vuelva
pista. Las decisiones de liderazgo son
intrínsecamente desafiantes y requieren práctica.
No todas las decisiones serán buenas: todos los
líderes cometen errores. No
El líder, no importa cuán competente y
experimentado sea, es inmune a esto.
Para cualquier líder, manejar esos errores con
humildad es la clave.
Los subordinados o subordinados directos no
esperan que sus jefes sean perfectos.
Cuando el jefe comete un error, pero luego
reconoce ese error,
no disminuye el respeto. En cambio, aumenta el
respeto por ese líder,
demostrar que posee la humildad para admitir y
reconocer los errores y,
lo más importante, aprender de ellos.
Ningún libro puede decirle a un líder exactamente
cómo liderar en cada situación. Pero
Este libro proporciona una caja de resonancia para
decisiones difíciles, un marco de
referencia para usar como guía cuando se enfrenta
a un liderazgo duro
dilemas. Si bien los detalles de cualquier situación
particular pueden variar y
los personajes difieren ligeramente, los principios
siguen siendo los mismos y pueden ser
aplicado, ya sea directa o indirectamente, para
superar cualquier liderazgo
desafío que pueda surgir.
Si bien no hay garantía de éxito en el liderazgo,
hay una
Lo que es seguro: liderar personas es lo más
desafiante y,
por lo tanto, la empresa más gratificante de todos
los esfuerzos humanos. Asi que,
con esa humilde recompensa en la distancia,
abraza la carga de
mando y avanza hacia tu campo de batalla, en
cualquier arena que
puede ser, con la resolución disciplinada de
asumir la propiedad extrema, liderar,
y gana.
Página 309

ÍNDICE
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interés. Para su referencia, el
Los términos que aparecen en el índice de
impresión se enumeran a continuación.
Acerca de Face: The Odyssey of an American Warrior (Hackworth)
adaptación
agresión
Ambrosio, Stephen
Francotirador americano (Kyle)
Despertar de Anbar
aprobaciones
Ataques. Consulte también Priorizar y ejecutar ataque
en Camp Corregidor
en COP Falcon
durante el regreso a casa reflexiones
actitud
negocio de mal líder
BUD / S y
informe sobre
Propiedad extrema en
descripción general sobre
responsabilidad en
tolerancia en
principio de mal líder

Página 310
mejora en
líderes junior en
estándares en
trabajo en equipo en
malos líderes. Véase también Semana del Infierno
Banda de hermanos (Ambrose)
Entrenamiento básico de demolición subacuática / SEAL (BUD /
S). Véase también Semana del Infierno
Batalla de Ramadi. Ver también misiones específicas
creencia
negocio de creencias
culpar a
ego relacionado con
Propiedad extrema en
conceptos erróneos en
poder y
razones para
retención en
estrategia detrás
misión de creencia
aprobaciones en
camaradería en
capacidad en
engranaje para
errores en
OJT para
pedidos en
calidad en
razones para
éxito de
Entrenando en
confianza y
utilidad en
ganando en
principio de creencia
metas en
líderes junior en
la creencia del líder en
para la misión
imagen más grande
culpar
sobre el negocio de las creencias
para la misión de niebla de guerra
en principio de niebla de guerra

Página 311
azul en azul. Ver fuego amigo
estructura de bonificación
Vehículos de combate Bradley (Bradleys)
violar
bragas
en la disciplina es igual a la libertad
para planificar negocios
para planificar la misión
en el principio del plan
en misión simple
BUD / S. Ver capacitación básica en demolición subacuática / SEAL
negocio
combate y
liderazgo en
camaradería
Campamento Corregidor. Ver también misión de verificación del ego
atacar a
disciplina en
1/506 en
insurgentes muertos y
Soldados iraquíes en
posicionamiento en
riesgos para
para el trabajo en equipo
Campamento Ramadi
capacidad
damnificados
fallecidos
Pelotón de Charlie
Lista de Verificación
aclaración
autorización
para COP Falcon
en decisión en medio de la incertidumbre
CO. Ver oficial al mando
combate
negocios y
experiencias en
negocio de niebla de guerra en comparación con
Semana del infierno en comparación con
comando y control
jefe maestro de mando

Página 312
Intención del comandante
oficial al mando (CO)
comunicación
en la misión Cover and Move
en la misión de niebla de guerra
de misión simple
competencia
complejidad
confianza
confidencialidad
conexión
contacto
contingencias
control
comando y
en la misión del Comando Descentralizado
de emociones
COP Falcon. Véase también Misión simple
atacar a
espacio libre para
defensa para
MiTT de
como patrulla de presencia
ruta desde
cubrir
Cubrir y mover negocios
tiempo de inactividad en
misión para
relaciones para
como equipo
Misión Cubrir y Mover
espacio libre en
comunicación en
dilema en
compromiso en
patrulla en para
patrullar por
posicionamiento en
Principio de cobertura y movimiento
Tácticas de cobertura y movimiento
crédito
crítica

Página 313
fallecidos
conmemoración de
volver a casa reflexiones sobre
interrogar
Negocio de comando descentralizado
aclaración en
líderes junior en
organigrama de
tamaños de equipo en
confiar en
Misión de mando descentralizado
bajas y
aclaración en
control en
francotiradores enemigos en
fuego amigo y
necesidad de
posicionamiento en
equipos de francotiradores en
tensiones en
Entrenamiento para
confiar en
Principio de mando descentralizado
comando y control en
líderes junior en
líderes senior en
decisiones
por líderes junior
compromiso decisivo
decisión en medio de la incertidumbre
espacio libre en
francotiradores enemigos en
Kyle en
identificación errónea en
PID en
decisión empresarial
agresión por
competencia en
inacción en
promociones en
terminaciones en
principio de decisión
defensa

Página 314
delegación
despliegue
detalles
dilema
disciplina
disciplina de negocios
antecedentes sobre
dicotomía en
pérdidas en
lealtad en
la disciplina es igual a la libertad
antecedentes sobre
breve sobre
necesidad de
planificar para
en la práctica
estandarización en
en Unidad de Tarea Bruiser
principio de disciplina
falta de respeto
interrupciones
falta del tiempo
Echelon Front, LLC
ego
ego comprobar negocio
imagen más grande en
culpar en
comunicación en
Propiedad extrema para
enfrentamiento en
misión de control de ego
actitud en
disciplina en
falta de respeto en
falta de coordinación en
respeto en
principio de control del ego
correos electrónicos
emociones
compromiso
EOD. Ver eliminación de artefactos explosivos
Ejecutar

Página 315
Salida
eliminación de artefactos explosivos (EOD)
Propiedad extrema. Ver también temas específicos
en fuego amigo
para el liderazgo
falla
retroceder
familiaridad
ejercicios de entrenamiento de campo (FTX)
poder de fuego
1/506º
negocio de niebla de guerra
estructura de bonificación en
combate en comparación con
ego en
Propiedad extrema para
metas de
oposición en
Equipos SEAL en comparación con
misión niebla de guerra
culpable de
comunicación en
correos electrónicos en
Propiedad extrema en
fuego amigo en
Marine Corps ANGLICO en
errores en
QRF en
vergüenza de
principio de niebla de guerra
fuego amigo (fratricidio)
Misión de Comando Descentralizado y
en Vietnam
líderes de primera línea
frustración
FTXs. Ver ejercicios de entrenamiento de campo
engranaje
metas
comandante de la fuerza terrestre
Hackworth, David

Página 316
Semana de infierno
actitud en
combate en comparación con
IBS para
instrucciones en
instructores para
perdedores en
renunciar en
de bajo rendimiento en
ganadores en
Líderes de la Semana del Infierno
actitud de
metas de
de perdedores
errores de
responsabilidad de
intercambio de
rescate de rehenes. Ver plan de misión
humildad
Humvees
SII. Ver bote inflable, pequeño
IED. Ver artefactos explosivos improvisados
artefactos explosivos improvisados (IED)
en Priorizar y ejecutar ataque
principio de imagen incompleta
embarcación neumática, pequeña (IBS)
instrucciones
instructores
insurgentes
insurgentes muertos
inteligencia
intención
Intención del comandante
Soldados iraquíes
Trabajo, Ryan
muerte de
Jones, Juan Pablo
líderes junior
decisiones por
Curso de formación de oficiales subalternos

Página 317
secuestro
matar casa
Kyle, Chris
en decisión en medio de la incertidumbre
Leyes de combate
líderes. Ver también malos líderes; líderes de primera línea; líderes
juveniles; altos dirigentes
liderazgo
en la batalla de Ramadi
muerte y
decisiones en
Propiedad extrema para
equipos de
líder en el negocio de la cadena de mando
Propiedad extrema en
frustración en
intención en
comprensión en
liderando la cadena de mando
contexto en
fracaso en
lecciones sobre
principio de
entendimiento de
liderando la cadena de mando
aprobaciones en
Moneda
comando jefe maestro en
Propiedad extrema para
frustración y
principio de
tacto en
Lee, Marc
ametralladora y
lecciones
Lister, decano
lagunas
perdedores
lealtad
suerte
Tanques de batalla principales M1A2 Abrams
Vehículo de recuperación M88

Página 318
ametralladoras
Trabajo y
Lee y
Misión del distrito de Ma'laab. Véase también Camp
Corregidor; misión niebla de guerra
Marine Corps ANGLICO, EE. UU.
medios de comunicación
memorias
mentores
operaciones militares, terreno urbano (MOUT)
Equipos de transición militar (MiTT)
identificación errónea
misión. Ver también misiones específicas
principio de creencia para
para el negocio Cover and Move
errores
en la misión de la fe
en tácticas de cobertura y movimiento
MiTTs. Ver equipos de transición militar
Monsoor, Mike
BOCA. Ver operaciones militares, terreno urbano.
mujahideen (muj) ("los que participan en la yihad")
formación en el trabajo (OJT)
Sobre la guerra (von Clausewitz)
orden de operaciones (OPORD)
Intención del comandante en
creación de
implementación relacionada con
propósito de
pedidos. Ver también orden de operaciones
mesa de artillería
organigrama
propiedad. Véase también Propiedad extrema
patrullas
presencia
Priorizar y ejecutar ataques en
vida personal
condición física
PID. Ver identificar positivamente
plan
planificar negocios
progreso de

Página 319
estandarización para
planificar la misión. Ver también orden de operaciones
análisis para
breve para
para rescate de rehenes
humildad para
inteligencia en
Soldados iraquíes en
secuestro relacionado con
objetivo seguro en
entrenamiento sobre
principio del plan
lista de verificación en
contingencias en
curso de acción en
informe en
delegación en
estandarización en
comandantes de pelotón
orden del líder del pelotón (OLP)
posicionamiento
en Camp Corregidor
en la misión Cover and Move
identificar positivamente (PID)
poder
patrulla de presencia
principios
Priorizar
Priorizar y ejecutar
paso uno en
paso dos en
paso tres en
Entrenamiento para
Priorizar y ejecutar ataque
salir de
poder de fuego en
IED en
ubicación en
ametralladora en
en patrulla
informes en
riesgos de
Priorizar y ejecutar negocios

Página 320
compromiso decisivo en
iniciativas para
paso uno para
Principio de priorización y ejecución
plan de contingencia en
entra
prisionero
lecciones de procedimiento
promociones
prueba
al Qaeda
Fuerza de reacción rápida (QRF)
Dejar
Ramadi, Irak. Véase también Batalla de Ramadi
Campamento Ramadi
vida en
Misión nocturna Ramadi
incumplimiento de cargo en
Verificación EOD en
retroceder en
tiroteo en
comandante de la fuerza terrestre para
insurgentes en
Leyes de combate
prisionero en
resultados de
squirter en
Entrenamiento para
reajuste
Ready First Brigade Combat Team
ensayos
relaciones
rescate. Ver también planificar misión
el respeto
responsabilidad
retencion
volver a casa
critica en
muertes y
medios en
presentación de regreso a casa. Véase también liderar la cadena de
mando

Página 321
audiencia para
resumen de implementación en
realización de
volver a casa reflexiones
ataque durante
sobre muertes
revisión
riesgos
ruta
al-Sadr, Muqtada
la seguridad
Equipos SEAL
malos líderes de
Propiedad extrema en
negocio de niebla de guerra en comparación con
engranaje para
acondicionamiento físico de
Formación de
Estrategia de Aprovechar, Limpiar, Retener y Construir
altos dirigentes
centinelas
lástima
"Simple, no fácil"
Negocio simple
adaptación en
complejidad en
conexión en
interrupciones en
reajuste en
el éxito en
comprensión en
Misión simple
breve sobre
comunicación de
contacto en
cubierta para
revisión para
ruta como
seguridad después
apoyo para
Principio simple
sencillez

Página 322
almádena
francotiradores. Consulte también la misión Cubrir y Mover; decisión
en medio de la incertidumbre; Kyle, Chris
enemigo
Soldados
chorro
Estandarización
normas
punto muerto
Lecciones estratégicas
estrategia
éxito
apoyo
Mantener la victoria
tacto
Centro de operaciones tácticas (TOC)
objetivo seguro
Bandit de la Fuerza de Tarea
Unidad de tarea Bruiser
la disciplina es igual a la libertad en
fotos de
Equipo Bulldog. Consulte también Estrategia de captura, limpieza,
retención y construcción.
equipos. Ver también equipos SEAL
creencias de
Cubra y mueva el negocio como
Cubrir y mover tácticas como
MiTTs
tamaños de
francotirador
los equipos
trabajo en equipo
tensiones
terminaciones
hora
TOC. Ver Centro de operaciones tácticas
tolerancia
TRADET (destacamento de formación)
capacitación
batalla cuerpo a cuerpo en
para la misión de Comando Descentralizado
FTX
Curso de formación de oficiales subalternos
OJT

Página 323
sobre la misión del plan
para priorizar y ejecutar
de los equipos SEAL
TRADET
confianza
en el negocio de Comando Descentralizado
para la misión de Comando Descentralizado
bajo rendimiento
comprensión
combate urbano
fuego amigo en
dispositivo explosivo improvisado transportado por un vehículo
(VBIED)
vicepresidente
Vietnam
von Clausewitz, Carl
historias de guerra
victorioso
Ganar la guerra interior
Pelotón de rayos X

Página 324

SOBRE LOS
AUTORES
JOCKO WILLINK (derecha) y LEIF
BABIN sirvió como US Navy SEAL
oficiales de la Unidad de Tarea SEAL Bruiser
durante la Batalla de Ramadi, algunos
del combate urbano más duro de la historia de los
equipos SEAL. Su
La unidad de tareas sigue siendo la unidad de
operaciones especiales más condecorada de
la guerra en Irak. Después de regresar, Babin y
Willink construyeron y dirigieron Navy
Capacitación de liderazgo SEAL para la próxima
generación de SEAL. Entonces ellos
tomó esas lecciones aprendidas del campo de
batalla y lanzó Echelon
Front, una firma consultora de liderazgo que
enseña a otros a construir y liderar
sus propios equipos ganadores de alto
rendimiento. Puede registrarse para recibir correo
electrónico
actualizaciones aquí .
LEIF BABIN: puede registrarse para recibir
actualizaciones por correo electrónico aquí.
Página 325

Página 326

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Página 327
CONTENIDO
Pagina del titulo
Aviso de copyright
Fotografía
Dedicación
Mapa de Ramadi
Prefacio
Fotografía
Introducción
Liderazgo: el factor más importante
PARTE I: GANAR LA GUERRA DENTRO
Fotografía
Capítulo 1: Propiedad extrema
Fotografía
Capítulo 2: No hay malos equipos, solo malos
líderes
Fotografía
Capítulo 3: Cree
Fotografía
Página 328

Capítulo 4: Comprueba el ego

PARTE II: LEYES DEL COMBATE
Fotografía
Capítulo 5: Cúbrase y muévase
Fotografía
Capítulo 6: Simple
Fotografía
Capítulo 7: Priorizar y ejecutar
Fotografía
Capítulo 8: Comando descentralizado
PARTE III: SOSTENER LA VICTORIA
Fotografía
Capítulo 9: Plan
Fotografía
Capítulo 10: Liderando hacia arriba y hacia abajo
en la cadena de mando
Fotografía
Capítulo 11: Decisión en medio de la
incertidumbre
Fotografía
Capítulo 12: Disciplina es igual a libertad: la
dicotomía de
Liderazgo
Fotografía
Notas
Epílogo
Índice
Sobre los autores
Derechos de autor
Página 329
PROPIEDAD EXTREMA. Copyright © 2015 de Jocko Willink y Leif
Babin. Reservados todos los derechos.
Para obtener información, diríjase a St. Martin's Press, 175 Fifth
Avenue, Nueva York, NY 10010.
www.stmartins.com
Diseño de portada de Lisa Marie Pompilio
Ilustración de portada de Peter Bollinger
Mapas de Emily Langmade
La Biblioteca del Congreso ha catalogado la edición impresa de la
siguiente manera:
Willink, Jocko.
Propiedad extrema: como los SEAL de la Marina de los EE. UU.
Lideran y ganan / por Jocko Willink y Leif
Babin. - Primera edición.
pág. cm.
ISBN 978-1-250-06705-0 (tapa dura)
ISBN 978-1-4668-7496-1 (libro electrónico)
1. Guerra de Irak, 2003–2011 — Campañas — Irak — Anbar
(provincia). 2. Liderazgo — Unidos
Estados. 3. Estados Unidos. Armada. Focas. Unidad de tarea
Magullador. 4. Estados Unidos. Armada. Focas.
Oficiales — Biografía. 5. Guerra de Irak, 2003–2011 — Narrativas
personales, estadounidense. I. Babin,
Leif. II. Título. III. Título: Cómo lideran y ganan los US Navy SEAL.
DS79.764.A63W55 2015
303.3'4 — dc23
2015025571
e-ISBN 9781466874961
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Primera edición: octubre de 2015