PASTAS BONAVENTURA

Caso de decisiones empresariales

Pastas Bona ventura fue fundada en 1952 en Carrizales, Estado Miranda, por Giuliano
Bona ventura, inmigrante italiano quien con gran esfuerzo y empeño ha logrado construir uno
de los principales pastificios de Venezuela, contando actualmente con el 15% del mercado de
pastas. Sus estados de ganancias y pérdidas de los últimos dos años se encuentran en el respaldo
de esta presentación
A medida que pastas Bona ventura fue creciendo, la empresa se especializó, creándose los
departamentos de Mercadeo y Ventas, Manufactura y administración. Vittorio Bona
ventura, hijo mayor de Giuliano, comenzó a trabajar en la empresa desde que culminó sus
estudios de Ingeniería Industrial en el exterior. Actualmente se desempeña como Gerente de
Manufactura de la empresa con 80 personas bajo su cargo. La Gerencia de Mercadeo y Ventas,
la ocupa desde hace un año, Jaime Bracho quien ha tenido experiencia en el mercadeo de
diversas empresas de consumo masivo. Giuliano, presidente de la empresa, ejerce
momentáneamente la Gerencia de Finanzas mientras consigue a un profesional apropiado para
ese cargo
Desde hace algunos años el mercado de pastas en Venezuela se ha caracterizado por una
intensa competencia en donde los márgenes de los fabricantes se han reducidos progresivamente.
A su vez, las posibilidades de crecimiento se han visto limitadas dada la gran cantidad de
competidores y la madurez del mercado. En el caso de Bona ventura su participación ha
disminuido algunos puntos en los últimos dos años. Ante esta situación, Jaime Bracho quien se
ha caracterizado por ser un profesional innovador, plantea lo siguiente:
Jaime, he observado últimamente como los niños se sienten atraídos por los personajes de
las películas infantiles. ¿Por qué no lanzar la primera línea de pastas para niños del mercado?
Podríamos hacer las formas de las figuras de moda: Tortuga Ninja, La Bella y La Bestia,
personajes de Disney, otros que estén de moda. De esta forma estaríamos segmentando el
mercado, y podríamos encontrar un nicho interesante en donde aumentar nuestras ventas
Victorio: creo que tenemos suficientes problemas con las 45 variedades hay tamaños de
pastas que fabricamos. Más productos implicarían menores corridas de producción y, por ende,
costos unitarios más altos.
Jaime: entiendo tu puto, actualmente tenemos líneas de muy bajo volumen y rentabilidad
como el Cabello de Ángel, podríamos eliminar este tipo de productos para no complicar
demasiado la operación. Estudios de mercado señalan que las madres están dispuestas a pagar un
precio mayor por alimentos que los niños prefieren. Esto nos permitiría cobrar un precio superior
al de los productos tradicionales, mejorando los márgenes de la empresa
Giuliano: no corran tan rápido, ¿quién les ha dicho a ustedes que una pasta para niños se
vendería mejor que el Cabello de Ángel? Este fue el tercer producto de esta empresa y no veo
por qué sustituirlo
Jaime: quizás no tengamos que eliminarlo si hiciéramos la planta más flexible. Con esto
podríamos efectuar cambios rápidos en las líneas de producción sin afectar los costos de los
productos y dándole al mercado más variedad de elección
Victorio: eso se dice muy rápido, pero no es tan fácil de hacer. Tendríamos que adquirir
nuevos moldes y empacadoras con una inversión alta utilizando el capital que necesitamos para
el mantenimiento de los equipos actuales
 Giuliano: en este momento no creo que sea apropiado invertir, tenemos el 70% de nuestra
capacidad utilizada y las ganancias de la empresa son suficientes para mantenerla por unos
cuantos años más

SE REQUIERE: en su opinión ¿cree usted que Pasta Bona

ventura debe seguir con el proyecto de pastas para niños? En caso
de decidir continuar con el proyecto, cuáles serían las acciones
indicadas.
Pastas Bonaventura
Estado de Ganancias y Pérdidas

Año 1999 Año 2000

MMBs. % ventas netas MMBs. % Ventas netas
Ventas Brutas 1.333 112 % 1.500 113 %
-Dsctos varios 140 12% 170 13%
Ventas netas 1.193 100% 1.330 100%
Costos varios 680 57% 790 59%
Comisiones-fletes 110 9% 125 9%
Total, costos 790 66% 915 60%
Margen Bruto 403 34% 415 31%
Gastos de mercadeo 6 1% 8 1%
Contribución 397 33% 407 31%
Costos fijos 123 10% 139 10%
Costos Mcdeo y Vts 19 2% 23 2%
Administración 28 2% 32 2%
Total, costos fijos 170 14% 194 15%
Utilidad operativa 227 19% 213 16%
Gastos de intereses 26 2% 38 3%
Utilidad antes ISL/R 201 17% 175 13%
Impuestos pagados 60 5% 53 4%
Utilidad neta 141 12% 123 9%
Acciones a tomar
Contratar e personal capacitado para las altas direcciones autoridad y disciplina se ven
comprometidos.
Eliminación de la extensa dualidad de mando ya que se sabe que no es efectiva y que acarrea
problemas. Estableciendo una especie de lucha por hacerse demostrar su autoridad
ES UN EJERCICIO, LO DISCUTIREMOS ESTE 02.09, EN LA REUNIÓN DEL DÍA

CASO: METALMECALI.C.A.
TALLER, VALOR 10 PUNTOS, 02-09-
Metalmecali.C.A., es una empresa que compite en el sector metalmecánica venezolano,
Ubicada la ciudad de Valencia, Estado Carabobo, esta organización se dedica a fabricar y
reparar una amplia y diversa gama der productos derivados del acero limpio; tanques para
almacenar líquidos, tanto para apartamentos como para empresas y otros productos de la
misma especie para un mercado muy exigente y demandante de productos con estas
especificaciones y características.

Los ejecutivos de la empresa han observado y están convencidos que los productos que
fabrica y comercializan en el mercado nacional son muy rentables. Al igual que, se ha
notado que en ocasiones se invierte demasiado tiempo y dinero en trabajo que dejan poco
margen de beneficios. No se tienen líneas de productos, controles de costos, planificación,
sistemas de información ni mucho menos una estructura organizativa adecuada para operar
eficientemente, lo que resulta en pérdida de dinero y oportunidades de negocios.

La empresa ha crecido desorganizadamente: de una doméstica empresa familiar, a un taller

y ahora a una empresa más compleja y dinámica que comercializa con los sectores de la
construcción y el de la industria petrolera

Por otro lado, los ejecutivos de la empresa han llegado a la conclusión de que deben
mejorar sus relaciones con la comunidad, a la cual le desean aportar algunos beneficios, así
como también ser fuente de empleo para la localidad. La mayor necesidad se identifica en
un centro de salud para los vecinos del sector.

Sin embargo, algunos de los ejecutivos creen que antes de invertir en proyectos de
responsabilidad social empresarial, se debe invertir en mejorar la organización, lo que
garantizará una base sólida para el desarrollo de éste y otros proyectos

Luego de varias reuniones de análisis, en las que se comparó a Metalmecali.C.A., con sus
competidores, sus directores concluyeron que el rumbo de la empresa era incierto y que
todavía se administraba como si fuese una pequeña herrería. Para cambiar esta situación,
los ejecutivos contrataron a un grupo de asesores en el área de gerencia de negocios para
que les ayudara a organizarse; sin embargo, antes de que éste inicie su trabajo se preguntan:

¿Por dónde empezar?; ¿Cómo definir un rumbo adecuado?; ¿qué hacer?; Metalmecali.C.A.,
es una empresa como muchas otras de nuestro país y de la región. Gracias al esfuerzo
continuo, sus dueños la han convertido en un negocio de proporciones mayores a las
esperadas cuando fue fundada. Las complejidades de sus operaciones no corresponden a las
de un pequeño negocio. A medida que la empresa ha crecido se ha hecho más difícil
dirigirla, ya que su crecimiento implicó la participación de demás personas que manejan
gran cantidad de información y que ejecutan numerosos procesos simultáneos

La empresa en general, al volverse compleja, necesitan organizarse, es decir, tomar control

de sus actividades. Esto se puede lograr mediante la definición de un rumbo o curso de
acción que guíe el desempeño de la organización en el corto, mediano y largo plazo de la
empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos, necesarios para
alcanzar esos fines.

DATOS DE INTERÉS:

Un estudio realizado aportó la matriz DOFA con la información siguiente:

Oportunidades: demanda creciente de productos derivados del acero limpio; Amenazas: Nuevos
competidores. Incertidumbre del entorno nacional; Fortaleza: Personal capacitado y leal. Excelente
reputación; Debilidades: Tecnología poco actualizada. Producción ineficiente

MATRIZ ESTRATÉGICA: los lineamientos estratégicos de la organización. Estos se refieren al

tipo de negocio en donde opera la empresa, sus fines, misión, visión y valores. La información
aportada indica: la empresa se encuentra en el negocio de la fabricación y reparación de productos
derivados del acero limpio, además en varios negocios de fabricación y reparación de tanques de
acero industriales y domésticos, además de proveer a la industria de la construcción en apoyo y
diseño de tanques de almacenamiento de agua, así como otros sectores en el país.

incrementar el beneficio para sus accionistas y contribuir al

Fines o Misión:
bienestar de la comunidad. Atender las necesidades de fabricación y
reparación de productos derivados del acero limpio para el mercado
venezolano

convertirse en la primera empresa de fabricación y reparación de

Visión:
productos de acero a la medida de Venezuela
Valores: Honestidad, Desarrollo personal y cumplimiento de las organizaciones
comerciales y sociales

Estrategias: aumentar la rentabilidad, para contribuir al bienestar de la

comunidad y asegurar el retorno de la inversión. Aumentar la satisfacción de
los clientes, para incrementar la participación en el mercado y aumentar la
rentabilidad Definir cadena de valor, para mejorar los procesos tecnológicos y
apoyar la satisfacción del cliente. Actualizar sistema de información.
Actualizar la tecnología de producción, para mejorar el control de los costos y
la producción. Capacitación del personal.
Se pide: trabajo grupal: Analizar la situación planteada y organizar, según las necesidades
de la empresa los objetivos según el orden y prioridades decidido y aprobado por ustedes

Para cada uno de esos objetivos definir las estrategias correspondientes y Organizar el plan
de acción con todos sus componentes