Taller 2- TEORIA CLASICA

ANÁLISIS DE CASO – TELELATINA

Telelatina es una empresa dedicada a fabricar equipo de comunicaciones para las grandes
corporaciones y agencias gubernamentales. Su ventaja competitiva siempre fue la calidad
de sus productos. Sin embargo, sus precios son más altos que los de la competencia y sus
plazos de entrega de pedidos más largos. Debido a eso, ha estado perdiendo clientes desde
hace algún tiempo. La dirección general se dio cuenta de que había llegado el momento
de hacer algo.
Así, decidió mejorar los métodos y procesos de trabajo en el área de proyecto y montaje
de equipos, donde radicaban los mayores problemas, y para ello contrató a una empresa
estadounidense de consultoría.
Los objetivos eran estudiar los procesos y proponer mejoras en un periodo de seis meses;
para implantar dichas mejoras serían necesarios otros seis meses. La empresa de
consultoría propuso una metodología participativa a fin de realizar el proyecto. Telelatina
debería designar un grupo de “funcionarios jóvenes y de alto potencial” que trabajaran
con el equipo de consultores. Ellos recibirían capacitación para actuar como consultores
internos y serían responsables de la implantación del proyecto. La dirección general estuvo
de acuerdo.
Tras la firma del contrato, la consultoría solicitó a Telelatina que designara al grupo de
consultores internos. Se formó entonces un equipo de funcionarios que tenían alrededor
de un año en la empresa, en su mayoría aprendices y gerentes junior, que recibieron
capacitación y se les asignó trabajo de campo, bajo la orientación de la consultoría,
con el propósito de estudiar y hacer mejoras a los procesos de desarrollo y fabricación
de equipos grandes. Meses más tarde, el grupo tenía resultados. Sus recomendaciones
se discutieron en la dirección general, después de ser revisados por la consultoría, y se
aprobó su implantación.
Cuando comenzaron las reuniones y entrevistas para la implantación, los integrantes del
grupo percibieron que el cambio no sería tan fácil como parecía. La reacción de los
funcionarios
(ingenieros y técnicos de montaje) era, por lo general, negativa.
Uno decía:
—Si se hiciera la modificación que ustedes proponen se comprometería la calidad.
Otro afirmaba:
—Eso es imposible desde el punto de vista técnico. Esa etapa no puede acortarse.
Ustedes no conocen el proceso directo.
Un tercero añadía:
—¿Entonces para eso estuvieron aquí antes? Si yo hubiera sabido, les habría dado otra
información que ustedes no supieron pedir. Sus recomendaciones no van a funcionar.
Están haciendo a un lado factores importantes.
Después de seis meses, el proyecto estaba en un punto muerto. El plazo del contrato con
la
empresa de consultoría había terminado. La dirección general de Telelatina reclamaba que
había pagado por un proyecto de mejoría y que ese objetivo no se había cumplido. La
empresa
de consultoría alegaba que su responsabilidad había terminado con la capacitación
de los consultores internos; si éstos no conseguían implantar las mejoras, ya no era
problema
de ella. Si Telelatina deseaba una solución, debería contratar un nuevo proyecto.
En una reunión, el presidente de Telelatina y los directores intercambiaron las siguientes
ideas:
—¿Saben? Debimos haber conversado más a fondo antes. No logro entender. Seguimos
al pie de la letra los principios de la buena administración y los consejos de la consultoría.
¿Por qué no dieron resultado? Tenemos un grupo de funcionarios que empezó
altamente motivado; ahora, está frustrado porque no logra implantar nada.
—¿Será que los técnicos decidieron sabotear el trabajo? ¿Será una cuestión de cultura
conservadora?
—¿Será que no confiamos mucho en la consultoría? Me parecían tan pretenciosos…
—Realmente, no sé qué sucedió.
—Ahora me parece más difícil decidir qué hacer de aquí en adelante.

Preguntas

1. ¿Cuáles son los principales problemas de este caso con respecto al proceso
administrativo?
Evalúe la calidad de los procesos de planeación, organización, dirección y control
de cambios que hace Telelatina.
2. ¿Qué sugiere para resolver el problema ahora? Trace un plan con objetivos y formas de
control, organización del equipo y etapas de dirección.
3. ¿Conoce usted casos parecidos en los que haya habido problemas debido a fallas en el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar? ¿Cuál fue el desenlace? Elija un caso
para contar a sus colegas.
4. Elabore un resumen, con base en su experiencia acerca de este estudio de caso, sobre
“los factores críticos de éxito en el proceso de administración”.