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Aprenda a pedir perdn para salvar su

empresa
La crisis de Toyota por un fallo mortal en sus coches lo confirma: no valen de nada
disculpas tibias ni tardas - El cliente exige respuestas

RODRIGO SILVA / EL PAS 19 de Febrero de 2010


"Estamos en un Lexus... Vamos hacia el norte por la 125 y el acelerador est bloqueado...
Tenemos problemas... Nos hemos quedado sin frenos... Nos estamos acercando al cruce...
Espere... Espere y rece... Rece...". La conversacin termin con el sonido de un choque. Esta
llamada se produjo el 28 de agosto pasado al servicio de emergencia de San Diego (California).
Nadie poda aventurar que ese accidente, en el que murieron cuatro personas, iba a
suponer el comienzo de una pesadilla para uno de los paradigmas empresariales de la
ltima dcada: Toyota. Slo en EE UU ya hay 34 muertes que podran estar vinculadas a fallos
mecnicos en sus vehculos.
Ninguna empresa est a salvo de que una crisis le estalle en las manos. En cambio, s puede
prepararse para manejar un eventual problema y minimizar su impacto. Toyota es el mayor
fabricante de coches del mundo. En 2007 desbanc a General Motors como lder en la industria.
El grupo japons era un espejo donde mirarse para el sector, ejemplo de fiabilidad e innovacin,
pionero en el segmento emergente de los hbridos, pero la llamada masiva a revisin de
numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador -el proceso de revisiones
empez en 2009, pero se ha intensificado desde el pasado 21 de enero y afecta ya a nueve
millones de vehculos- le ha costado 22.000 millones de euros de capitalizacin en Bolsa y, lo
que es ms grave, una enorme erosin en su imagen de marca. Los expertos sealan que nos
encontramos ante un "caso de libro" de mala gestin de una crisis.

La presin sobre Toyota es enorme. Clientes, inversores y polticos han puesto en la picota a la
compaa. Las crticas no se refieren tanto a los problemas tcnicos -las llamadas a revisin son
una prctica habitual- como a presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses, por
ejemplo, investigan si Toyota subestim las primeras denuncias de clientes acerca de los fallos, y
si, tras tomar conciencia de stos, se ocultaron durante algn tiempo los problemas de seguridad.
"En el mundo empresarial hay dos tipos de crisis. Por un lado estn las que surgen por
acontecimientos imprevistos y, por otro, las que tienen su raz en la mala gestin de los
directivos. Estas ltimas son ms difciles de parar", explica Arturo Pinedo, socio director de la
consultora de comunicacin Llorente y Cuenta y responsable del rea de crisis. "Situaciones
como la de Toyota son previsibles. De hecho, tenan conocimiento de los problemas por las
quejas de sus clientes. Deberan haber estudiado el problema y comunicarlo. La tentacin de
guardar la informacin a ver si escampa es muy grande", aade.
El epicentro del terremoto Toyota ocurri el 21 de enero. Ese da el fabricante llam a revisin a
2,3 millones de vehculos en EE UU. La bola de nieve con especulaciones de todo tipo empez a
crecer desde ese da, pero pasaron casi dos semanas hasta que el presidente de la compaa y
nieto del fundador, Akio Toyoda, compareci ante los medios de comunicacin (desde entonces
ya ha dado tres ruedas de prensa). Esta tardanza, unida a la tibieza a la hora de reconocer
pblicamente los fallos, habra contribuido a engordar el problema.
En la cultura japonesa, la peticin de perdn est muy extendida, pero segn se haga este ritual
puede significar distintas cosas. Toyoda se inclin ante las cmaras de televisin.
Sin embargo, el grado de inclinacin de su reverencia se interpret, segn estos
cdigos, como una peticin de disculpa por los trastornos causados a sus clientes,
y no como un signo de asuncin de culpa por los defectos de los coches. Este
ltimo caso habra dado municin a los abogados contra la empresa.
Debe un ejecutivo pedir disculpas cuando por accin u omisin su empresa ha causado
molestias o ha puesto en riesgo la seguridad de sus clientes? "En general, cuesta pedir perdn.
No tanto por una cuestin de orgullo, sino porque se interpreta que es una actitud con poco
sentido empresarial en un mundo regido estrictamente por una relacin mercantil", seala el
economista y escritor Fernando Trias de Bes. "En estos casos las compaas optan por buscar
soluciones, es decir, vas de comunicacin ms racionales que emocionales. Una peticin pblica
de disculpas tiene un efecto prctico limitado. El consumidor lo que quiere es que le den una
respuesta", aade este experto que participar en la prxima edicin de Expomanagement.
Desde Toyota Espaa admiten que para ellos todo lo que se ha montado alrededor de la
compaa es algo "nuevo", y que al principio pudo haber cierta falta de sincronizacin entre la
informacin que se daba desde Japn, EE UU y Europa. Adems, reconocen que esta situacin
les va a servir para aprender algunas lecciones. "Una de las mximas que rigen Toyota es un
principio japons llamado kaizen, que significa que siempre se pueden mejorar las cosas.
Debemos aprender mucho de esta experiencia. Hay que mejorar ciertos aspectos de
comunicacin interna y externa", sealan. Sin embargo, insisten en el mensaje de que para la
compaa lo primero siempre ha sido la seguridad y la tranquilidad de sus clientes. "En menos de
tres semanas se han desarrollado nuevas piezas, se han probado y ya estn en los
concesionarios", aducen.
La salud y la seguridad son siempre las dos incgnitas que deben despejarse, cuanto antes, en
una emergencia empresarial. Casualmente, en la cultura japonesa el trmino crisis tiene un doble
significado: por un lado es un problema, por otro una oportunidad. Enrique Alcat, experto en

comunicacin corporativa, cree que Toyota puede aprovechar las dificultades actuales para salir
reforzada. Pero para eso debe jugar bien sus cartas. "Las crisis de este tipo son crisis de
percepciones. Si el cliente percibe que Toyota est siendo seria reconociendo un error y lo
subsana a tiempo, como parece ser, su marca saldr ms reforzada de lo que estaba", augura.
En este sentido, Toyoda asumi el mircoles que la compaa podra haber crecido demasiado
rpido, provocando una desatencin en la formacin del personal para asegurar la calidad de sus
productos. La Administracin estadounidense quiere que sea el propio Toyoda quien de la cara
en Washington pero el directivo japons se resiste de momento y delega la representacin de la
compaa en varios subordinados.
Casos como el de Toyota ponen de manifiesto la importancia de disponer de un protocolo de
actuacin del que echar mano en situaciones de crisis. "Lamentablemente, la mayora de las
empresas que disponen de estos planes suelen ser aquellas que ya han atravesado por una. Es
clave no improvisar, tener una estructura flexible que pueda gestionar el riesgo", indica Laura
Illa, profesora del Grado de Comunicacin de IE University. Esta opinin es compartida por
Enrique Alcat: "La mayora de las empresas estn orientadas a ganar dinero, pero no estn
preparadas para dar la talla cuando se tienen que preocupar de su prestigio".
Hay sectores empresariales como el farmacutico, el automovilstico, el alimentario o el
energtico, que suelen estar ms expuestos a sufrir una crisis. Sin embargo, ninguna empresa est
libre de peligro. Por eso es fundamental contar con un protocolo de actuacin, invertir en formar
a los directivos para que sepan cmo reaccionar y contar con un gabinete de comunicacin. "Hay
que tomar las riendas. Si t no comunicas otros lo van a hacer por ti. Decir siempre la verdad y
actuar con transparencia facilita que el cliente entienda el problema", aconseja Trias de Bes.
Buscar soluciones rpidas como inundar el mercado de publicidad para reforzar la imagen de
marca es una opcin que los expertos desaconsejan basndose en otras experiencias. Uno de los
casos paradigmticos de mala gestin de crisis en Espaa es el de Aguas de Solares, una marca
que lleg a tener una cuota de mercado del 50%. En marzo de 1977 se supo que su agua mineral
contena una bacteria que, aunque no era perjudicial para la salud, estaba prohibida. "Solares
bas su estrategia de comunicacin en la saturacin publicitaria, dejando a un lado la actividad
de relaciones pblicas. Se equivoc, no rectific y hoy en da ocupa un lugar irrelevante dentro
del mercado", seala ngel Luis Cervera, profesor de ESIC, en el libro Comunicacin total
(ESIC Editorial, 2004).
Un caso similar, pero resuelto de forma ms exitosa, fue el de Perrier. En 1990 se detectan en las
botellas concentraciones de benceno tres veces superiores a las permitidas. La reaccin inicial
del grupo francs fue la de retirar del mercado una partida de botellas y minimizar la importancia
del suceso. Las ventas empezaron a resentirse y Perrier reaccion creando un comit de crisis,
reconociendo y admitiendo el problema e iniciando una campaa de comunicacin que le llev a
pedir disculpas a los diferentes pblicos. "La empresa reconoci su error, rectific a tiempo y
hoy ocupa, nuevamente, el liderazgo", concluye Cervera.
Las crisis de Perrier y Aguas de Solares ocurrieron mucho antes de la llegada de Internet. En
qu medida condicionan las nuevas tecnologas las estrategias de las compaas cuando afrontan
problemas? Arturo Pinedo cree que Internet puede formar parte del problema para las compaas
en crisis, pero tambin de la solucin. "La Red hace que un problema en Tailandia llegue a
Espaa casi en tiempo real. Otra dificultad que plantea es que la crisis va a permanecer de forma
indefinida en las noticias que aparecen en los buscadores. Sin embargo, Internet tambin ofrece

la posibilidad de acceder de forma directa a millones de personas sin esperar a los mensajes que
transmiten los medios de comunicacin", reflexiona este consultor.
Para apagar un incendio hay que ver el humo. Para solventar una crisis es bsico reconocer que
hay un problema. Siguiendo con esta analoga, en un fuego es clave apagar los rescoldos, y en
una crisis saber gestionar la poscrisis. Una vez apagados los focos mediticos, la tentacin de
volver al da a da y no tomar las medidas prometidas es elevada.

Buscar soluciones rpidas como llenar el mercado de publicidad no sirve


La gestin de un problema no acaba cuando se apaga el inters de la prensa
Muchas compaas carecen de un protocolo anticrisis y deben improvisar
Excusarse se ve poco prctico en un mundo basado en lazos mercantiles

Declogo para sobrevivir a una crisis


En su libro Y ahora, qu? (Empresa activa), Enrique Alcat da 10 consejos para que una empresa salga fortalecida
de una crisis:
- Decir siempre la verdad. Hay que llamar a las cosas por su nombre y ser responsable.
- El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por
respuesta acrecienta la percepcin negativa.
- La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores.
- Preparacin y prevencin. La correcta gestin de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar.
- Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores
comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situacin antes de
que las tomen los dems.
- Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situacin de partida y para ello
debe gestionar las percepciones para que los pblicos afectados recuperen la confianza.
- Comit de crisis. Las personas que integran el comit deben conocer muy bien qu tienen que hacer en cada
momento y no deben dejar nada a la improvisacin.
- Comunicacin interna y externa. Si importante es lo que se dice de cara al exterior, no lo es menos lo que se
tiene que decir "dentro". El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por
terceros, porque se generan rumores txicos.
- La gestin de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de ndole econmica,
se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad, muy especialmente en casos graves o
excepcionales.
- Manual de Comunicacin de Crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta
necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia
en la inmensa mayora de empresas de todo tipo y tamao.