Universidad Autónoma de Santo Domingo

UASD
Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Nombres: Valeska Feliz Matos

Matricula: 100292911

Materia:
Investigación de
Operaciones I

Sección: 02

Profesor: Juan
Hernandez

Tema: Resolver
los problemas
2.1.1 y 2.1.2
Problemas

2.1.1. Ejemplo de la sección 2-1 resume un estudio de IO ganador de premios otorgados a

Mirrill Lynch. Lea la referencia seleccionada A2 que describe este estudio a detalle.

a) Resuma los antecedentes que llevaron a emprender este estudio.

La investigación de operaciones surge por la necesidad de enfrentar la complejidad

que presentaban las organizaciones y los departamentos que las conformaban, ya
que a medida que iban creciendo cada componente de la institución iba tomando
ideas individuales y se perdía el norte o visión de la empresa en general.
Otra necesidad y la inicial a todo este estudio y aplicación es la Segunda Guerra
Mundial, donde implementando el método científico decidieron buscar científicos
que analizaran tácticas operativas y estas se definían haciendo uso de la
investigación de operaciones, enfocadas al área militar.
Este estudio realizado por Merrill Lynch fue de amplia importancia ya que la
propuesta de brindar asesoramiento a través de asesores financieros era necesario
para los clientes dar soluciones de alto impacto. Uno de los principales servicios
para Merrill Lynch era el de innovar la infraestructura de TI, para que fueran así
más competitivos en el mercado y que tuvieran así mayores oportunidades de
adquirir ingresos, era necesario para la empresa u organización trabajar con datos
diversos para servir mejor a los clientes.

Una parte importante para las organizaciones son los avances tecnológicos ya que
permite el desarrollo de las entidades y tener mejores servicios financieros.
Realizando tendencias competitivas con relación a los descuentos de los
corredores e inversiones sobre los asesoramientos, implementando esto se
redujeron los costos y comisiones hasta la mitad. El análisis es muy importante
para las organizaciones ya que con el análisis de estas nos permite tomar
decisiones en situaciones con un alto grado de complejidad, es de suma
importancia entregar soluciones a los clientes. Los riesgos que más influyen son las
inversiones de los clientes, optimizar carteras, desarrollo de inversiones y análisis
de precios. Se ejecutan investigaciones que permiten la optimización, simulación y
estadísticas para asegurar las respuestas y validación de datos de forma objetiva y
analítica.

Schwab diseño otro método para ofrecer ofertas, realizando la selección de

valores, y planificación financiera de los servicios de la organización. Estos
movimientos fueron significativos para la organización y proporcionaron mayor
descuento en los servicios brindados. Surgieron competencias y tecnología, y las
empresas tomaron esta en cuenta para implementarla, y los clientes redujeron
costos. Por esta razón se ejecutó precios bajos, clientes con eficacia, el volumen de
comercio había subido bastante y los precios se redujeron. Se desarrollaron
estrategias de inversión mediante los análisis de datos de los clientes, servicios, y
productos y se utilizaron varias estrategias para dar soluciones a los clientes.
b) Cite el enunciado de una sola oración con la misma general del grupo de IO (llamado el
grupo de ciencia de la administración) que realizó este estudio.

La misión del grupo es ayudar a la toma de decisiones estratégicas en situaciones

empresariales complejas a través de modelos y análisis cuantitativos.

c) Explique el tipo de datos que el grupo de ciencia de la administración obtuvo de cada

cliente.

CLIENTES PRIVADOS

• Su sección principal es manejar servicios de corretaje y préstamos.

• Implementación de la recolección, ya que es una de sus estrategias.

• Enfoque basado en planificación.

USPC

• Proporciona dinero en efectivo como cheques, tarjetas, y visas a Través del (CMA)

• Sirve a empresas Grandes, medianas y pequeña

• Proporciona soluciones financieras.

• Se realizan estrategias de decisiones mediante modelos y análisis cuantitativos.

• Empleando alta gama de operaciones incluyendo la simulación, estadísticas y optimización.

MODELO CLIENT CHOICE DATA SIMULATION

• Simulación de comportamientos para poder elegir a los clientes.

MODEO RACIONAL – ECONOMICO COMPORTAMIENTO (REB)

• Ingresos máximos en caso de riesgos para los clientes.

MODELO AFINIDAD DE FA

• Se implementa para tener en cuenta las consideraciones económicas y de factores

cualitativos.

d) Identifique las opciones de nuevos precios que fueron proporcionadas a los clientes de la
compañía como resultado de este estudio.

• Tendencias de descuento para ser más competitivos

• Servicios competitivos implementación de nuevos servicios

• Volumen de comercios altos, y precios más bajos.

• Opción de precios basadas en Activos

• Establecer precios reales deferidos por tasas generadas a los clientes

• Ofrecer varios precios por horarios, tarifas, y productos

• Tarifa del 1 por ciento en acciones

• Calculando Ingresos para basarse en los precios

e) ¿Cuál es el efecto resultante sobre la posición competitiva de Merrill Lynch?

La posición fue exitosa en el estudio de IO, es competitiva para esto lo dividen en cuatro
etapas.

1) Tomar iniciativa en el mercado

2) Encontrar punto de referencia

3) Mejorar desempeño financiero

4) Iniciativas Estratégicas

Merrill Lynch implementa la modernización para cambiar la infraestructura TI, para así poder
permanecer en la competencia, teniendo en cuenta los procesos que se debían tener al día. El
enfoque se implementó y tuvo éxito ya que el desarrollo de servicios web fue apropiado para
las necesidades y redujo costos.

2.1.2 Lea la referencia seleccionada A1 que describe un estudio de IO ganador de premios

realizado para General Motors.

a) Resuma los antecedentes que llevaron a emprender este estudio.

A finales de la década de 1980, la competencia se intensificó en la auto-industria móvil. En

América del Norte, esta competencia fue impulsada por un número cada vez mayor de
importaciones de fabricantes extranjeros, los crecientes clientes, para la calidad, y el lento
crecimiento del mercado, lo que dio lugar a intensas presiones de precios que oportunidades
limitadas de GM para aumentar sus precios e ingresos. En comparación con su competencia
extranjera, tors, GM fue visto como derrochado e improductivo, aparentemente incapaz de
mejorar, e ineficazmente copia-ing métodos japoneses sin entender el real problema de
producción. De hecho, en la comuni-parisinos, El Informe Harbour, la industria líder de la
productividad de fabricación automotriz,GM clasificado cerca de la parte inferior en términos
de produc-(Harbour and Associates, Inc. 1992).

A muchas plantas les faltaban objetivos de producción, horas extras no programadas,

experimentando chatarra alta costes, y la ejecución de la ini-con resultados decepcionantes,
mientras que sus gerentes discutieron sobre la mejor manera de cumplir los objetivos de
producción y más productivos y rentables. GM fue perder dinero, incluso con productos de
alta demanda, y estaba recortando costos al centavo o abriendo la chequera para resolver
problemas de rendimiento. Hombre-agers estaban extremadamente frustrados y no tenían un
plan lógico para guiarlos en la mejora del rendimiento de la planta y el control de los costos de
producción.

Lanzamientos de vehículos (es decir, las modificaciones de la planta necesario para producir un
vehículo nuevo) también en gran medida: las plantas tardaron años, no meses, en lograr
objetivos de rendimiento para nuevas líneas de modelo, normalmente solo después de
cambios importantes y costosos en el equipo y la-fuera. Los lanzamientos largos significaron
pérdida de ventas y costosas inversiones de capital no planeada en máquinas, y espacio para
aumentar las tasas de rendimiento. Varios fac-los tors contribuyeron a diseños de línea
inadecuados:—Los datos de producción no estaban disponibles o prácticamente inútil para el
análisis de rendimiento, paralizando la capacidad de verificar el rendimiento esperado de las
nuevos líneas antes del inicio de la producción.—Herramientas inadecuadas para analizar

la fabricación en su mayoría simulación de eventos discretos (DES),días o semanas en producir

resultados, durante los cuales ingenieros pueden haber cambiado el diseño de la línea.—
Intensa presión corporativa para reducir los costes para la inversión en líneas llevó a esti-
compañeros de fiabilidad de los equipos, tasas de chatarra, reelaboración requisitos de
espacio, capacidad de flujo de material, rendimiento del operador y rendimiento de
mantenimiento. Estas estimaciones optimistas fueron promovidas por los proveedores que
calificó el rendimiento del equipo basado en condiciones. En estas condiciones, muchas
plantas tenían gran dif-ficulty lograr los objetivos de rendimiento optimista durante el
lanzamiento y en la producción regular. GM había dos respuestas básicas:

(1) aumentar su presión sobre el man-agers y plantas para mejorar las tasas de rendimiento
con la inversión existente.

(2) invertir cap-en equipos y mano de obra para aumentar el rendimiento a menudo a niveles
incluso más altos que el original objetivo a pagar por estas inversiones no planeadas. La
confluencia de estos factores Capacidad de GM para competir; como resultado, GM cerró
plantas y registró una pérdida operativa de 1991 de 4.500 millones de dólares(General Motors
Corporation 1992), un récord en el tiempo para una pérdida de un año por cualquier empresa
estadounidense.

b) ¿Cuál es la meta de este estudio?

A finales de la década de 1980, General Motors Corporation (GM) inició un proyecto a largo
plazo para predecir y mejorar el rendimiento de sus líneas de producción para aumentar la
productividad a lo largo de sus operaciones de fabricación y proporcionar a GM una ventaja
competitiva estratégica. Rendimiento de rendimiento cuantificado GM y esfuerzos de mejora
en el diseño y las operaciones de sus sistemas de fabricación a través de actividades en tres
áreas:
(1) desarrolló algoritmos para estimar el rendimiento del rendimiento, identificar los cuellos de
botella y optimizar la asignación de búferes.

(2) instaló sistemas de recopilación de datos en tiempo real para apoyar los algoritmos.

(3) estableció procesos comunes para identificar oportunidades e implementar mejoras de

rendimiento. A través de estas actividades, GM ha aumentado los ingresos y ahorrado más de
2.100 millones de dólares en más de 30 plantas de vehículos y 10 países.

c) Describa cómo se utilizó el software para automatizar la recolección de los datos necesarios.

Desarrolló los siguientes sistemas o software para la recolección de datos en los años indicados
y de la siguiente manera:

• 1986-1987GM I+D desarrolló su primer análisis modelos y software (C-MORE) para esti-
rendimiento de apareamiento y trabajo en proceso (WIP) para pro-líneas de producción y
comenzó a recopilar datos y definir un rendimiento estándar-proceso de mejora (TIP). Planta
de fabricación corporal Linden de 1988GM y su asamblea general Detroit-Hamtramck pilotos
de C-MORE implementados y TIP.

• 1989-1990GM I+D desarrolló un nuevo des- modelo de composición para líneas seriales, ex-
tienden a C-MORE a analizar con precisión sistemas con velocidades de estación de trabajo
desiguales y proporcionar un rendimiento aproximado estimaciones de carriles paralelos.

• 1991A Equipo de implementación de I+D gm de- estratageyed C-MORE en 29 Norteamérica

Plantas gm y programas de automóviles, ahorro documentado de $90 millones en unun solo
año.

• 1994–1995GM Operaciones de Vehículos en América del Norte y GM Powertrain formó

personal central para coordinar la recopilación de datos y consolidar las actividades con plazos
previamente realizados por divisional Grupos.

• 1995GM I+D desarrolló un simulación de flujo de red, ampliando la C-MAS para analizar el
sistema portador cerrado temas y líneas con transferencia sincroniza Mecanismos.

• 1997GM amplió el alcance de la implementación más allá de mejorar las operaciones para
incluyen el diseño de sistemas de producción.

• 1999GM Global Purchasing and Supply Chain comenzó a utilizar herramientas C- MORE para
proveedores-actividades de desarrollo.

• 2000GM I+D desarrolló un nuevo sim- sistema de ulación, extendiendo C-MORE

d) ¿Cuánto generó en ahorros documentados y ganancias adicionales la mejora en la

producción que resultó de este estudio?

A través de estas actividades, GM ha aumentado los ingresos y ahorrado más de 2.100

millones de dólares en más de30 plantas de vehículos y 10 país es