Seven-Eleven Japón

1. Antecedentes de la Compañía1

¿Podría usted creer que en Japón hay una cadena de tiendas al detalle que vende comida
rápida más que McDonalds? ¿Y que la misma cadena de tiendas es también la número 2
en la venta de libros de bolsillo y la número 1 en la venta de baterías y medias para
dama? Esta cadena es Seven Eleven Japón (SEJ) ha revolucionado y dominado la
industria con su experiencia en el uso de datos POS, logística y mercadeo.
Con más de 15,500 tiendas alrededor del mundo, Seven Eleven es la cadena de
minisupers más grande del mundo. En Japón, Seven Eleven Japan Co., Ltd (SEJ) opera
o franquicia aproximadamente 6,900 tiendas, incluyendo la mayor parte de las tiendas
restantes que se encuentran en Norte América.

SEJ se estableció en noviembre de 1973 bajo un acuerdo de licencia de área entre Ito –
Yokado Co., Ltd., la cadena de supermercados líder en Japón, y The Southland
Corporation que opera Seven Eleven en EUA. Bajo el fuerte liderazgo del Sr. Suzuki,
Chariman y CEO de SEJ, SEJ ha mantenido la posición número 1 en minisupers en
Japón durante 20 años desde que abrió su primer tienda en el centro de Tokio en mayo
de 1974.
En 1997, el total de las ventas de SEJ incluyendo las franquicias fue de ¥1,609 billones
(alrededor de $16 billones) con ganancias netas record de ¥55.3 billones ($550
millones), haciéndola así la cadena de tiendas al detalle más grande en Japón (ver
anexo1). También SEJ tuvo las ventas promedio por tienda por día más altas entre las
tres cadenas de minisupers líderes (por ejemplo, SEJ, Daiei Convenience Systems and
Family-Mart). Cada una con 4,000-5,000 tiendas, Daiei y Family Mart obtuvieron
¥465,000 y ¥513,000 respectivamente, comparadas con los ¥689,000 de SEJ. Hablando
sobre lo mismo, las ventas anuales por metro cuadrado de piso de venta es de ¥2,336 en
SEJ y de ¥1,681 en las cadenas de minisupers de su competencia. Y de ¥1,098 dentro de
los 5 supermercados japoneses líderes en 1996. La vuelta promedio del inventario en
SEJ es de 55 veces al año (comparándola con las 6.7 veces de Wal-Mart). El precio de
SEJ en la bolsa comenzó ¥100 en 1980 llegó a los ¥2,300 en 1987 y esta muy cerca de
los ¥8,000 en 1997. La posición líder de mercado de SEJ y su destacado desempeño se
debido en gran parte a sus innovaciones pioneras en racionalizar la industria del
comercio a detalle en Japón.

The Southland Coporation

Southland Corporation llevó inicialmente el concepto de tienda minisuper a Japón,

dando a SEJ el “know-how” necesario para arrancar. Sin embargo, la innovación de SEJ
en la administración de la cadena de suministro la colocó rápidamente al frente de
Southland tanto en utilidades como en tecnología de procesos de negocio.

Actualmente Southland es dueña o da licencias a más de 5,400 Seven Eleven y otros

minisupers en EUA y Canadá. En 1991, Southland estaba al borde de la banca rota
1
Este caso fue preparado por el profesor Whang ayudado por Hide Sito, Steve Van Horne, Casey
Koshijima y Takafumi Ueda en la escuela de graduados de negocios de la Universidad de Stanford. El
caso fue preparado como base para la discusión en clase, más que para ilustrar el manejo efectivo o
inefectivo de una situación administrativa. Escrito en 1997, revisado en 1998.
cuando IYG Holding Company, una subsidiaria cuyos dueños son Ito-Yokado y SEJ ,
compraron un 64.3% de Southland para salvar a la compañía. Desde ese momento SEJ
ha transferido sus operaciones, desarrollo de productos y sistemas de logística a
Southland, permitiéndole alcanzar utilidades netas por $5.5 millones al final del
ejercicio anual el 31 de marzo de 1996.

2. Estrategia de comercio al detalle – Frescura, trabajo #1

Clientes y Oferta de Productos

El 48% de los clientes de SEJ a 500 metros alrededor de las tiendas, y el 63% a
1000metros. Un cliente promedio visita la tienda 13.4 veces por mes y cada vez le toma
de 5 a 6 minutos gastar ¥600 a ¥700 en promedio. El 64% de los clientes son hombres,
y el 57% tienen una edad entre los 10 y los 29 años. Las ventas de 1997, están
clasificadas como a continuación se muestra: (1) alimentos procesados tales como
bebidas, pastas, pan y botanas (32.5%), (2) comidas rápidas tales como onigiri (bolas de
arroz), bento (caja de lunch), y hamburguesas (31,7%), (3) alimentos frescos tales como
leche y productos lácteos (12.5%) y (4) artículos no alimenticios tales como revistas,
medias para damas y papelería (24.3%).

Apertura Dominante

SEJ tiene su propio método de seleccionar tiendas nuevas llamado “método de apertura
dominante”. SEJ concentra sus tiendas en áreas específicas para crear una masa crítica
en esas áreas. La zona de ventas para cada tienda es de alrededor de un radio de 500
metros por tienda. El objetivo final es tener esas zonas de venta cubiertas con un
mínimo de áreas sobrepuestas.2 El propósito principal de esta estrategia de Apertura
Dominante es maximizar la eficiencia de la distribución y minimizar la competencia.
La distancia y el tiempo que los camiones recorren puede minimizarse concentrándose
en las múltiples tiendas de un área geográfica limitada. Esto reduce tanto el tiempo de
entrega como el número de camiones necesarios para brindar el servicio a la gama de
tiendas. Esta política también incrementa el reconocimiento de los clientes a través e un
área específica. Como resultado las tiendas SEJ se concentran en 25 de las 47
jurisdicciones de Japón.

Frescura 1

SEJ presta especial atención a la frescura del producto. El bento) es el caso señalado.
Como muchos trabajadores y estudiantes japoneses compran sus bentos en tiendas de
detalle, SEJ observa que el bento es el producto estratégico más importante. El bento,
no solamente genera grandes utilidades, sino también crea lealtad en los clientes e
imagen a la empresa; por ejemplo, la gente viene a SEJ por el bento. Los bentos son
entregados tres veces al día, y son perecederos por aproximadamente la mitad del
tiempo que tienen las tiendas regulares. Usan etiquetas y pizarras en las que se registra
la frescura de los productos para que las franquicias lo cumplan. De todos los alimentos
perecederos de SEJ, el café es el que tiene la menor vida últil – una hora. Después de
este tiempo, el café se tira a la basura.
2
Por ejemplo, existen casi 3,000 en el área metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba, y Saitama) mientras
que no hay tiendas del todo, en Osaka y Kobe.
Frescura 2

La frescura de SEJ abarca el implicar la oportunidad de las necesidades de cambio y

gusto de los clientes. Para estar seguros de que de que los clientes no se cansen de los
mismos productos, los más viejos se retiran constantemente, dándole el espacio a los
nuevos productos. De 2,800 SKUs abarcados por cada tienda, aproximadamente la
mitad de ellos son reemplazados cada año. SEJ tiende a retirar productos tan pronto
como se notifique que bajan sus ventas, generalmente antes que las otras tiendas. La
estrategia de mantener frescura en sus productos se respalda por sistemas de
información.

Frescura y Oferta del Producto

Usando su excelencia en frescura, SEJ domina en ventas de comida rápida –arroz(sushi,

bento, bolas de arroz), pollo frito, papas cocidas, oden (salchichas de pescado),
salchichas, café, helados y malteadas. Gracias a su reputación de frescura, su margen de
utilidad (30%) es mayor que el de su competencia. Un concepto de frescura similar
aplicado en las revistas –otra alta línea de productos perecederos pero con alto margen
(27%). Controlando las entradas y salidas cuidadosamente, SEJ disfruta del 10% de
ventas por revista en Japón.

Distribución de la tienda

La distribución de la tienda se predetermina hasta el nivel de la categoría. Cada columna

de estantes se llama “góndola”. Cada góndola se dedica a una categoría o categorías
específicas. Por ejemplo, los tallarines instantáneos y las bebidas gaseosas se encuentran
siempre en la góndola más lejana a la entrada. Sin embargo, la mezcla de productos en
la góndola, cambia constantemente.

3. Sistemas de Información

La importancia de los sistemas de información

Mientras los grandes supermercados traen más de 100,000 SKUs, una tienda típica de
SEJ puede permitir 3,000 SKUs, debido a que el área promedio es de 1,200 pies
cuadrados.
Así, ha sido extremadamente importante decidir qué artículos se deben poner en los
estantes, cuándo deben ser puestos y a cuántos de cada artículo se deben pedir para
prevenir faltantes y las existencias excesivas. Para optimizar las ganancias, dadas estas
restricciones de espacio, SEJ se enfoca en la obtención de productos del alto volumen y
descontinúa los vendedores pobres.
La filosofía básica de SEJ ha sido que su sistema de información es crítico para
administrar todos los SKUs dado su espacio limitado de estantes. Así, aunque el
sistema es caro para establecer y mantener cada etapa de la cadena de suministro de SEJ
– desde su sistema POS hasta el desarrollo del nuevo producto – ha sido implementado
en conjunto con el sistema de información. En efecto, este sistema ha distinguido a SEJ
de las otras cadenas de minisupers a través de los minoristas de la industria.
Evolución de los Sistemas de Información

En 1979, SEJ introdujo un sistema de pedido en línea, el cual permitió a los gerentes de
la tienda colocar órdenes desde las terminales dentro de las tiendas conectadas al
servidor de las Oficinas Centrales. Este sistema permitió que SEJ dar flujo a su proceso
de órdenes, pero no era todavía suficiente para usarlo como un diferenciador de
mercado. Como un siguiente paso, SEJ introdujo su sistema POS en 1982, el cual
revolucionó la administración de los SKU. La comunicación era aún unidireccional - los
vertical hacia arriba sin conexión hacia abajo. La comunicación interactiva de dos vías
se logró con el uso del Integrated Service Digital Network (ISDN en 1991). La
comunicación de dos vías permite a las franquicias tener acceso directamente al servidor
y a la base de datos central que contiene los datos POS y su análisis.

Configuración de los Sistemas de Información actual

El sistema de información actual se muestra en el anexo 2-5. La pieza central del IS de

la tienda es la computadora (SC) o controlador terminal, al cual están conectados los
registros POS, Gráficas PC (o GOT, Terminal de Orden Gráfico) el sistema de orden
eléctrico (EOS) y el ISDN. Cada tienda tiene dos registros, un registro principal y un
subregistro. El registro principal tiene almacenado en su interior todo lo referente a la
información de precios, de tal forma que la información de precios se restablece
rápidamente cuando se lee un código de barras mediante un scanner. Aún si el SC se
cayera, la tienda puede operar con el registro principal. Si el registro principal se
interrumpiera el subsistema se conectaría al SC. El registro tiene llaves especiales que
identifican artículos sin código de barras (como algunas bebidas gaseosas y comida
rápida). Se permiten hasta 120 artículos de este tipo. El GPC ofrece información extra
en forma de gráficas y tablas (anexo 5-6)

Círculo de Retroalimentación y Colección de Información

La información sobre ventas de productos capturada en el registro se pasa a las oficinas

centrales de SEJ vía ISDN. Además, el encargado provee información sobre el género y
la edad estimada por separad para complementar la información de ventas. En
promedio, llegan 1,000 clientes a cada tienda diariamente dando más de 6 millones de
puntos de información sobre el cliente al día.
La información de POS que se recoge en cada tienda es procesada por el sistema SC. El
SC permite al gerente de la tienda y a las oficinas centrales de SEJ actualizar y analizar
la información de POS simultáneamente. Los gerentes de tienda pueden obtener
información a tiempo real a través de las gráficas PC en el sitio y así permitir al gerente
analizar la siguiente información:
 Comportamiento de las ventas por hora por artículo individual. Esta información
puede ser revisada ya sea cada hora, diariamente o semanalmente, permitiendo
al gerente optimizar los horarios de entrega y minimizar los índices de
desperdicio. Por ejemplo suponga que la información de POS muestra que 10
sándwiches de queso que se entregaron a las 7:00am, fueron vendidos a las
10am. Dado que el próximo camión repartidor llegará al medio día, la tienda
perderá todas las ventas potenciales de sándwiches de queso hasta en medio día.
Por lo que el gerente de la tienda puede incrementar la cantidad del siguiente
 pedido a entregarse a las 7:00am. Otro ejemplo involucra un análisis más
sofisticado de la información de ventas del cliente. La información de POS
muestra que el onigiri (bolas de arroz) de ciruelas se empezó a vender sólo
después de que el origiri de atún entregado a la misma hora se agotó. A partir de
esta información, el gerente de la tienda puede ver que el onigiri de ciruela es
vendido como un sustituto. La próxima vez, el gerente de la tienda incrementará
el pedido de onigiri de atún y disminuirá la orden de onigiri de ciruela.
 Análisis del comportamiento de desechos. El análisis del comportamiento de los
desechos por artículo es importante no solo por los costos de desperdicio
asociados, sino también por el costo de oportunidad del espacio en los
mostradores. Al monitorear cuáles artículos permanecen por mucho tiempo, el
gerente de la tienda, puede resurtir la tienda de mejor forma con productos de
rápido movimiento.
 Análisis del comportamiento el nivel de Inventario por Artículo. Este puede ser
usado en conjunto con los anteriores para optimizar la estrategia de pedidos.
 Evaluación de las salidas por artículo. Esta información es de especial
importancia para el manejo de comida rápida que requieren de frescura y entrega
oportuna.
 Comportamiento de ventas de nuevos productos. Esta información construye la
base para las decisiones en el mercadeo y desarrollo de nuevos productos.
 Comportamiento de las ventas por hora por perfil del consumidor. Esta
información es útil para los fabricantes para propósitos de mercadotecnia. Esta
información se pasa a niveles superiores para su análisis.

La información de pedidos y de POS se envía a las oficinas centrales a través de la

red ISD en una base de tiempo real. Las oficinas centrales procesan la información
POS y envían la información de los pedidos a los fabricantes, mayoristas y
distribuidores. L información de POS procesada se retroalimenta a los fabricantes y
a 900 Asesores de Operaciones (OFC) y quienes tienen la responsabilidad de
aconsejar a cada tienda (véase abajo para más detalles). De aquí que a cadena de
suministro de SEJ forma un círculo de retroalimentación a tiempo real -- la
información fluye de las tiendas a las oficinas centrales y fabricante, y la mercancía
fluye de los fabricantes a las tiendas.

El análisis a detalle ayuda a SEJ a refinar la toma de decisiones en el control de

inventarios, cambio en distribución de la tienda, mercadeo y desarrollo de nuevos
productos. Por ejemplo, la información de POS, puede revelar la siguiente
información acerca de los artículos lácteos.

 Entre las 7:00am – 8:30am, el público de camino a su trabajo, compra

empaques de 350ml (30%).
 Entre las 11:30am – 13:00hrs, los estudiantes de la preparatoria compran
empaques de 500ml junto con sándwiches (45%).
 Durante la noche las amas de casa compran empaques de 1L (15%)

Al usar esta información, los gerentes de las tiendas generan una solicitud de entregas a
lo largo del día para minimizar el costo total del tiempo de disposición también ellos
reacomodan los productos lácteos en el refrigerador, varias veces al día, de tal forma
que los clientes puedan tomar fácilmente su selección favorita. Algunos artículos
pueden colocarse cerca de la puerta a cierta hora a lo largo del día. El desempeño de
salida y los nuevos productos, forman la base de para las decisiones del resurtido de la
mercancía y del desarrollo de nuevos producto.

Mercadeo

SEJ da seguimiento al comportamiento de las ventas y decide si lo toma o lo deja. Un

producto alcanza su máximo de ventas en una semana o dos y luego cae. Cuando la
venta por tienda cae a cierto nivel, el producto se elimina de la lista de
recomendaciones. La vida útil de un producto se contrae en el tiempo y se introducen
nuevos productos y se borran a una velocidad mayor. Esto aplica al bento y de forma
más reciente aún a la cerveza. Posiblemente las generaciones más jóvenes son más
impacientes y se aburren con mayor facilidad, dice el director de SEJ.

Desarrollo de Nuevos Productos

SEJ ha desarrollado expertos en el análisis de la información de POS para asesorar a los

fabricantes en el desarrollo de nuevos productos. Esto incluye la habilidad de
pronosticar demandas futuras para proyectar las necesidades futuras del consumidor.
Muchos fabricantes confían en la información de SEJ sobre el desarrollo de nuevos
productos y trabajarán conjuntamente con SEJ antes del lanzamiento del producto. SEJ
también ofrece propuestas para nuevos productos a los fabricantes basadas en su
información de POS. Por ejemplo, a principios de los 90´s, la venta de fideos frescos a
media preparación iba en aumento a expensas de los fideos secos. Al detectar el
comportamiento de los fideos frescos tempranamente, SEJ desarrolló una nueva
categoría de fideos frescos de forma conjunta con el fabricante Nisshin.

4. Flujo de Información

Ciclo Semanal

Cada lunes el Sr. Susuki preside una junta de negocios semanal a la que acuden 100
gerentes corporativos. En la mañana, revisan el desempeño de las tiendas durante la
semana anterior, y en la tarde desarrollan estrategias para la presente semana. Por
ejemplo, este lunes se enfocaron en el desempeño no muy exitoso de las tiendas durante
el puente del 10 al 12 de septiembre, a pesar del buen clima, el resultado de las ventas
fue menor de lo esperado. Los análisis revelan que más clientes de mediana edad
salieron de picnic durante los días festivos de otoño (en contraste, clientes más jóvenes
fueron de picnic en verano). Así que ellos deberían de haber mantenido existencias de
diferentes tipos de comidas, tales como, bolas de arroz de chabacano y salmón. Esto
será registrado para los días festivos de otoño del próximo año.

Las conclusiones de la junta son cuestionadas a los Asesores de Operación (OFCs)

quienes vuelan a las oficinas corporativas en Tokio los martes. La tarde de los martes,
se levan a cabo las reuniones regionales donde se desarrollan tácticas regionales. Los
factores locales tales como clima, temperatura, efectividad de anuncios comerciales,
eventos (por ejemplo, eventos escolares deportivos y construcción de caminos) y el
comportamiento del gusto de los consumidores son capturados en el análisis y
desarrollo de tácticas. Durante la noche vuelan de regreso a sus lugares.
Asesor de Operación

Los asesores de operación (OFCs) juegan un papel crítico como enlace con el círculo
informativo de retroalimentación de SEJ. A cargo de 8 o más tiendas, cada OFC visita
sus tiendas por lo menos dos veces a la semana para entregar los mensajes de las
oficinas corporativas y ayudar a implementar las tácticas recomendadas para la semana
en curso. Los OFC también recogen información de las tiendas y preparan un reporte
semanal para el gerente de Distrito quien lo comparte en la junta de gerentes de los
martes. Un gerente de Distrito tiene alrededor de 10 OFCs reportándole, y 7 u 8
gerentes de Distrito reportan al gerente de Zona.

Hubo una discusión sobre si SEJ puede utilizar tecnología de teleconferencia en lugar
de que los OFCs vuelen a Tokio cada semana. LA respuesta fue negativa, ya que SEJ no
puede perder las sutilidades y riqueza del contacto humano. Ellos creen que con el
estado actual de la tecnología, la tecnología de información podía estar limitada para el
procesamiento de tipos genéricos de información. El ancho de banda de la tecnología de
información disponible por el momento es insuficiente para maniobrar la enorme
demanda de flujos de información en SEJ. A principios de 1998 SEJ planeó la
introducción de la quinta generación de sistemas de información mediante el uso de
Internet- Intranet y comunicaciones satelitales.

5. Sistema de Pedidos

Proceso de Pedidos

SEJ adoptó un sistema de pedidos electrónicos (EOS) de forma temprana para acelerar
los procesos de pedidos. El EOS es una computadora portátil de baterías con un peso de
280 gr. El gerente de la tienda podrá caminar a lo largo de las góndolas y así dar entrada
a los números para fincar la orden de los artículos. Los gerentes pueden checar el nivel
de inventario y el comportamiento de las ventas en la misma pantalla mientras colocan
sus pedidos. Luego el operador conectará el EOS a la computadora de la tienda SC y
transferirá la información. La totalidad del proceso de pedidos tomará aproximadamente
de 1.5 a 2 horas. Los pedidos son transferidos a las oficinas centrales a través del ISDN
y agregados y procesados por el servidor. La información de los pedidos procesada en
las oficinas centrales se transfiere posteriormente a los fabricantes, mayoristas y centros
de distribución para su uso en la planeación y la logística. Los pedidos de comida rápida
y comida fresca se colocan tres veces al día, revistas una vez al día, y alimentos
procesados tres veces a la semana. En el caso del bento, la orden llegará al proveedor en
dos o tres horas con información reorganizada en pedidos, rutas de entrega, montos de
producción, etc.

Cuando los productos se entregan en las tiendas estos se leen mediante las terminales
del scanner que están conectadas al SC. Es de esta forma que el control de inventarios
puede hacerse al nivel del SC.

Cada gerente de tienda coloca pedidos basados en la lista que contiene los artículos
recomendados por las oficinas centrales. SEJ utiliza la información POS y su “know
how” acumulado para decidir cuáles artículos incluye en sus recomendaciones. Los
gerentes de tienda escogen los artículos de esta lista preaprobada y ordenan a través de
las oficinas centrales.
“Know How” para colocar Pedidos

La información de POS conforma la base para colocar pedidos. Sin embargo, lo que
diferencia de SEJ de otros detallistas es su “know how” acumulado en hacer el mejor
uso de los datos del POS. Cada gerente de tienda coloca los pedidos basándose en
muchos factores incluyendo el clima, los eventos en las escuelas y oficinas vecinas y la
apertura de nuevos departamentos o negocios. Por ejemplo, si el pronóstico de tiempo
cambia de nublado a caliente y húmedo, el gerente de tienda puede finalmente
incrementar la cantidad del pedido de pasta fría y unagi bento (caja de lunch de anguila)
a ser entregada al siguiente día. Este conocimiento del comportamiento en los cambios
del consumidor se transmite mediante los OFCs a través de sus visitas a cada tienda dos
veces a la semana.

6. Logística

Programa conjunto de entrega con el Centro de Distribución

En un sistema de distribución convencional japonés, generalmente cada fabricante tiene

designado su propio mayorista (en algunos casos un subsidiario), el cual distribuye,
exclusivamente, sus productos. Este sistema tiene varias desventajas para SEJ. Primero,
requiere de muchos camiones yendo a las tiendas diariamente y mucho tiempo invertido
en la carga y descarga de productos. En segundo lugar, a menudo los camiones llegan
con menos de la carga completa, y esto reduce la eficiencia en el sistema de transporte.
Finalmente, cada camión necesita realizar entregas a numeroso tiendas en diversas
rutas, haciendo así irrealizable el sistema de “entrega a tiempo.”

SEJ también necesitaba la entrega de pequeños lotes (por ejemplo, 5 paquetes de tofu o
10 paquetes de leche), debido al espacio limitado de almacenamiento en sus tiendas.
Pero las compañías manufactureras japonesas y los mayoristas estaban acostumbrados a
entregas grandes. De tal suerte que la cadena d e distribución tradicional necesitaba un
cambio de tal forma que permita el flujo continuo de las operaciones de entrega de SEJ.

SEJ comenzó un programa de entregas por área y un programa conjunto de entregas con
artículos de comida rápida como bento y onigiri 3 en 1976. SEJ comenzó designando un
mayorista 4 para que entregara un grupo de productos a un área geográfica específica,
cubriendo típicamente un radio de 30 km. alrededor del centro de distribución del
proveedor (SDC). Todos los fabricantes y mayoristas que negociaron ese grupo de
productos entregaron sus productos en los SDC designados. Los productos en ese
mismo grupo serían luego distribuidos en un camión. Este sistema disminuyó el número
promedio de entregas de 70 a 40 por día.

A principios de 1980, SEJ también completó un sistema de entrega conjunto en base a la

temperatura. En este sistema, los grupos de productos que requirieran el mismo rango
de temperatura 5 serían manejados por un solo SDC en el área específica y distribuidos
en un camión. Finalmente este sistema disminuyó el número promedio de entregas a
3
El bento, las onigiri, las hamburguesas y los sandwiches son distribuidos a las tiendas tres veces al día
(tres veces al día cuando comenzó el programa conjunto de entregas), porque mientras más frescas estén,
se venden más.
4
SEJ designaba a los mayoristas existentes más que nombrar o usar compañías de logística de terceros
porque los mayoristas y distribuidores eran muy poderosos en Japón.
cada tienda de 40 por día a 12 por día en 1990 y posteriormente a 10 por día en 1997. El
costo de distribución descendió en dos tercios y el periodo de retorno de la inversión fue
de 6 meses.

Operaciones de Distribución

SEJ y sus proveedores frecuentemente utilizan los servicios de entrega de un tercero.

Aquí está un ejemplo, una compañía repartidora tiene 20 camiones refrigerados. Operan
las 24 horas del día en dos turnos. Un turno opera con 10 camiones cada uno realizando
entregas a aproximadamente a 45 tiendas SEJ. El otro turno hace entregas durante el día
a aproximadamente a 27 tiendas. La entrega durante el día toma más tiempo debido a
que el tráfico es más pesado. Los choferes matutinos se presentan en la compañía a las
8:40 a.m. Después de que checan su tarjeta van al SDC a las 9:30 a.m. Comienzan la
selección de artículos. Colocan las cajas vacías sobre el piso en el orden en el que se
encuentran los camiones que salen del SDC. Cada caja tiene una etiqueta que muestra el
nombre de la tienda destino. Los choferes y los trabajadores de tiempo parcial ponen
juntos los productos dentro de las cajas, mientras que algunos otros llevan a cabo una
segunda revisión a los productos dentro de las cajas. Finalmente, los choferes colocan
sus cajas en los camiones y salen cuando les toca su turno.

La distribución es programada cuidadosamente respecto a qué ruta deben tomar a qué

hora. Este horario se sigue estrictamente sólo con errores de 10 minutos. El tiempo
promedio que un chofer dura en una tienda es de 1.5 minutos. Ellos abandonan las
tiendas antes de que el gerente de la tienda revise el contenido de la caja. Los recibos
son recogidos por el chofer de la siguiente entrega. Ellos pueden hacer esto porque los
choferes cometen errores de entrega muy rara vez. “Sujetarse al horario” significa llegar
a la tienda ni más tarde ni más temprano que lo programado. Si los camiones llegan más
temprano, esperan afuera hasta el momento adecuado. La compañía repartidora
mantiene comunicación con los choferes a través de radio. Las Oficinas Centrales
mantienen registros de todas las actividades de entrega. En los expedientes se registra el
tiempo de llegada de los choferes a la tienda, cuántas cajas sacaron y regresaron del
camión, etc. También reporta errores de entrega y entregas atrasadas. Ellos entregan
este reporte de desempeño a las Oficinas Centrales de SEJ. Cuando la entrega se atrasa
por más de 30 minutos, la compañía repartidora para un recargo a la tienda equivalente
a la utilidad bruta del producto entregado. Cuando surge una de estas emergencias, los
choferes, el gerente de la tienda y las Oficinas Centrales de SEJ se comunican entre sí
para tomar medidas especiales.

Diversificación del Tipo de Transporte

Para manejar las incertidumbres de situaciones de tráfico en Japón, SEF diversificó su

tipo de transportación al incluir motocicletas, barcos y helicópteros en su flotilla de
vehículos. La prontitud de este servicio fue utilizada de la mejor forma en el día del
terremoto en Kobe. En el día mencionado SEJ pudo entregar 64,000 bolas de arroz
(origini) a Kobe alrededor de las 11:00 a.m. utilizando 7 helicópteros y 125
motocicletas, en el momento en que la velocidad promedio en las vías de comunicación

5
Los rangos de temperatura se clasificaron como sigue: (1) comida congelada = -20°C, (2) comida
refrigerada (leche, productos lácteos y jamón) = 5°C, (3) arroz (bento y onigiri) = 20°C, (4) comida
procesada (bebidas gaseosas y pasta) = temperatura ambiente (5) artículos no alimenticios = temperatura
ambiente
de Kobe era de 3 km. por hora. De hecho, SEJ no tiene tiendas en el área de Kobe y
todas estas bolas de arroz cumplieron fines caritativos.

7. Conclusiones

SEJ ha sido exitoso en el desarrollo y en la implementación de la racionalización a

través de su cadena de suministro. Su tamaño y éxito le ha dado mucha influencia con
sus proveedores y distribuidores, y le ha permitido minimizar sus costos en su cadena
de suministro. Sus sistemas de POS y SC le han permitido mejoras significativas en el
control de inventarios, tanto a nivel de tienda como a nivel de distribución. Todo esto se
cumplió al mejorar la eficiencia en el servicio y reducir los faltantes en el almacén y los
costos de oportunidad. Recientemente, SEJ inició sus negocios en el servicio de
transacciones electrónicas, tales como los pagos de servicios sobre la línea ISDN. En
1996 su número de transacciones financieras de clientes alcanzó 24.5 millones con 42
instituciones. Aunque SEJ ha sido exitosa por mucho, muchas de sus técnicas de
administración de la cadena de suministro han sido copiadas e igualadas por sus
competidores, Daiei and Family Mart. Además, SEJ ha sido sólo marginalmente exitoso
en implementar sus estrategias de cadena de suministro en los Estados Unidos y en
Southland Corporation. Esto puede ser debido a diferencias geográficas en los países o
diferencias en las tendencias de los consumidores y las redes de distribución. Para que
SEJ permanezca como la primer cadena de minisupers, necesitará continuar innovando
y mejorando sus servicios de cadena de suministro, además de encontrar nuevos
mercados posiblemente en China y en el Sureste Asiático.

[Anexo 1] Estado Financiero de SEJ

 Cierre de Febrero, Cierre de Febrero,
año 1995 año 1994

( en millones, $ en millones)

Ventas:
Ventas totales de las franquicias ¥1,365,027 $14,123 ¥1,257,554 $12,040
Ventas totales de las tiendas piloto 27.285 282 24.377 233
Ventas Totales 1.392.312 14.406 1.281.931 12.273

Réditos:
Réditos de las franquicias ¥185,828 $1,923 ¥169,239 $1,620
Réditos de las tiendas piloto 27.972 289 25.679 246
Otros réditos 759 8 749 7
Réditos Totales 214.559 2.220 195.667 1.873

Costos y Gastos:
Costos de los productos vendidos 20.771 215 19.217 184
Operación, ventas, gastos generales
106.089 1.098 93.980 900
y administrativos
Costos y Gastos Totales 126.860 1.313 113.197 1.084

Intereses 3.908 40 4.916 47

Otros ingresos 1.130 12 626 6
Ganancia antes de impuestos 92.737 960 88.012 843

Impuestos 43.212 447 41.455 397

Ganancia Neta ¥49,525 $512 ¥46,557 $446

Ganancia neta por acción común ¥143,89 $1,49 ¥143,89 $1,49

[Anexo 2] Sistema de Infromación de SEJ

 Mostrador Atrás del mostrador

Scanner de
Código de Registro SC
Barras

ST PC EOS

GOT

Oficinas Centrales

Tienda Servidor Central

(ISDN)

PC PC
Tienda

Orden
Fabricante

ST: Terminal de Scanner

GOT: Terminal de Orden Gráfica Orden
SC: Computadora de la Tienda Mayorista
EOS: Sistema de Orden Electrónico
ISDN: Red Digital de Servicio Integrada

Orden
DC