Sistemas de aprovisionamiento

Vendor Managed Inventory

Docente Alberto Lagos
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 Temario

El Inventario administrado por el proveedor VMI

1. Qué es VMI
2. Elementos esenciales en la implementación VMI
3. VMI - estrategia generadora de superávit.
 Logro de la sesión

Al finalizar la sesión el alumno explica los beneficios del VMI a partir de

su aplicación a un caso real.

Artículo: Vendor Managed Inventory: Why you need to talk

to your supplier. F. Zachariassen, H. De Haas, Sirle Bürkland.
2014. 7(4): p. 831-856.
http://dx.doi.org/10.3926/jiem.1195.
Conocimientos previos
¿Cuáles son los
principales cotos
logísticos?
 Utilidad del tema

¿Cuál es la utilidad que tiene el tema para su desarrollo profesional? o ¿con qué
temas de otros cursos pueden relacionar lo que aprenden en la sesión?
PREGUNTAS PARA LOS GRUPOS
Los grupos, de acuerdo al orden en que han levantado la mano, presentan sus respuestas a
las siguientes interrogantes.

0. ¿Cuáles son los propósitos, resultados e implicancias del estudio?

1. ¿ Según el estado del arte, qué es VMI?
2. ¿ Según el estado del arte, Cuál es la situación de la implementación del VMI?
3. ¿ Según el estado del arte, Cuál es la situación de los modelos matemáticos utilizados?
4. ¿ Según el estado del arte, Cuál es la situación de los modelos cuantitativos utilizados?
5. ¿ Según el estado del arte, Cuál es la situación de los modelos cualitativos?
PREGUNTA 1

¿Cuáles son los propósitos, resultados e implicancias del estudio?

Como conclusión de la sesión será respondida por el docente al final de la clase

PREGUNTA 2

Según el estado del arte: ¿Qué es VMI?

 Análisis bibliográfico ¿Qué es VMI?
• En los últimos años, las disciplinas de gestión de la cadena de suministro y logística han aumentado
considerablemente la atención académica. Dicha atención se debe al hecho de que ambas áreas se centran en
crear mejoras tanto en la línea superior como en la línea base al racionalizar el flujo de material e información a
través de la cadena de suministro (Christopher, 1992).
• Ventajas por el uso de programas de reabastecimiento automático (ARP) el que se utiliza en las relaciones de
intercambio entre compradores y proveedores, donde el vendedor reabastece el inventario en función de la
información proporcionada por el comprador (Daugherty & Myers, 1999). Tales como: planificación de
reabastecimiento continuo (CRP) y el inventario administrado por el proveedor (VMI ) (Disney et al, 2003);
(Borade & Bansod, 2009),a veces se hace referencia a este último como inventario de envío (Dong y Xu, 2002).
• Entre estos dos, VMI es un enfoque único, ya que VMI enfatiza la responsabilidad de los proveedores en la
gestión de inventario. Sus beneficios incluyen: mayor productividad del espacio de ventas, mayores ventas por
tienda para minoristas y mejor control del efecto látigo (Waller et al, 1999); (Angulo et al, 2004).
• Un elemento clave en las implementaciones de VMI es el control del inventario del cliente por parte del
proveedor para garantizar que se mantengan los niveles de servicio predeterminados. El proveedor toma las
decisiones de reabastecimiento, despachando una cantidad de producto (fija o variable) según sistema
utilizado”. Waller et al (1999).

VMI es un sistema colaborativo donde el PROVEEDOR administra el inventario

del CLIENTE gracias al conocimiento que tiene de su información relacionada
PREGUNTA 3

Según el estado del arte: ¿Cuál es el estado de las implementaciones e

investigaciones sobre VMI?
PREGUNTA 3 El estado de la cuestión encontrado

▪ “La investigación sobre la gestión de inventario en general y sobre VMI en particular se ha

intensificado durante la última década”. Williams y Tokar (2008).
▪ “A pesar de este enfoque y beneficios ostensibles de VMI, el concepto, sin embargo, no ha ganado la
popularidad que se esperaba desde su exitosa introducción y aplicación en tiendas minoristas de EE
UU, como Wal-mart y K-mart a principios de la década de los 90” Blatherwick (1998).
▪ "la mayoría de las cuentas VMI son anecdóticas y proporcionan ejemplos específicos de la compañía.
Poco trabajo empírico ha aparecido en publicaciones académicas “Daugherty & Myers (1999).
▪ “convencer a la gente de participar en las adopciones de VMI ha demostrado ser una tarea
monumental ". Pohlen & Goldsby (2003).
▪ “de 10 compañías solo 3 a 4 lograron el éxito de VMI, mientras que el resto de las compañías
perdieron el proyecto” Tyan y Wee (2003).
▪ "la aceptación de los beneficios de VMI en la literatura comercial [...] no es universalmente positiva”.
Dong, Xu y Dresner(2007).
▪ p.e: (Pohlen y Goldsby 2003) “se requiere más investigación empírica para determinar cómo la
disponibilidad de información afecta la toma de decisiones de gestión" y que "los análisis de estudios
de casos será necesario capturar la información de costos y rendimiento en las empresas de
suministro y compra
PREGUNTA 3 El estado de la cuestión encontrado

▪ Dificultades al implementar VMI y su operación. Estos están, por ejemplo, relacionados con:
✓ “Problemas de pronóstico y planificación del nerviosismo”. Kaipia, Korhonen y Hartiala (2006).
✓ “Obtener estimaciones precisas de los plazos de producción”. Disney y Towill (2002).
▪ Los estudios contemporáneos de VMI han puesto poco énfasis en aspectos inter organizacionales y
gerenciales de la implementación de VMI, a pesar de que se han hecho repetidas llamadas para
tales estudios.
• Dado que VMI originalmente fue concebido como un enfoque de colaboración, en el que tanto los
compradores como los proveedores deberían cooperar para beneficiarse de su implementación,
este documento, por lo tanto, tiene como objetivo "explorar cómo la literatura existente ha
tratado a VMI y, posteriormente, demostrar la importancia y la necesidad de implementar VMI
desde una perspectiva inter organizacional ”. (Los autores)
• La revisión de la literatura revela que los estudios empíricos existentes tienden a tratar
continuamente el VMI desde una perspectiva focal de la compañía e ignoran los aspectos inter
organizacionales de las implementaciones de VMI.

El VMI ha sido visto con un Enfoque focal; de un solo lado de la relación cliente-proveedor. El
autor propone adoptar un Enfoque inter organizacional, analizar el impacto de su
implementación tanto en el cliente como en el proveedor, pues VMI es un modelo colaborativo.
 Perspectiva focal
• ¿Colaboración o imposición? A este respecto, el cliente desempeña efectivamente un papel
pasivo en la cadena de suministro. Sin embargo, a partir de las definiciones bibliográficas de VMI,
no está claro si VMI es una medida que debe tomarse en colaboración o si es una solución
impuesta al proveedor por el cliente (minorista) que solo tiene un efecto en este último.
• ¿Técnica o Relaciones? Waller et al. (1999, pp. 198) señalaron que la implementación exitosa de
VMI depende en gran medida de procesos comerciales sólidos y relaciones interpersonales. “Es
poco probable que una solución puramente técnica, sin tener en cuenta a las personas
involucradas”, brinde los beneficios esperados.
• Los pronósticos y las personas: En una revisión de la investigación de gestión de inventario,
Williams y Moore (2007, pp. 228) afirman que "los modelos de gestión de inventario [...] no
tienen en cuenta adecuadamente “los problemas de comportamiento y el juicio y la toma de
decisiones de los gerentes”. Como resultado, la precisión predictiva de tales modelos puede
verse limitada ”.
 Metodologías aplicadas al estudio de VMI

La mayoría de la literatura existente sobre VMI ha investigado tales problemas a través del modelado matemático,
aunque en estos documentos se enfatiza continuamente que estos modelos tienen varias limitaciones que podrían hacer
que los modelos no sean realistas (Småros, Lehtonen, Appelqvist & Holmström, 2003). Otros han investigado el
concepto de VMI a través de estudios de casos (por ejemplo, Holmström,1998).

1. Modelamiento matemático:
2. Enfoques cuantitativos (rentabilidad, costo)
3. Enfoques cualitativos
4. Estudios de caso.
PREGUNTA 4
Según el estado del arte, Cuál es la situación de los modelos matemáticos
utilizados?
 Estudios con modelos matemáticos
44 artículos abordan el VMI específica y meticulosamente con modelos matemáticos
• Algunos, Wilson (2007) y Yao y Dresner (2008), Lee y Cho (2014) usan las matemáticas para llegar a
modelos que puedan predecir la demanda en forma determinista o estocástica.
• Otros, Southard y Swenseth (2008) usan datos empíricos para describir aspectos relacionados con VMI a
través de modelos de simulación.
▪ “Aunque tales artículos son relevantes en la medida en que contribuyen a resaltar cómo se comportan
ciertas variables en circunstancias fijas, conllevan ciertas limitaciones en el sentido de que solo pueden
tener en cuenta un número limitado de variables”
▪ “Casi todos los investigadores que abordan el tema de optimizar las relaciones de VMI admiten que esta
es una limitación de estos estudios”
▪ Småros et al(2003) señalan: "se necesitan más [...] estudios de caso que se centren en las empresas que
han implementado VMI y que estudien los beneficios que han alcanzado y los problemas que han
enfrentado en la práctica. Esta es la única forma de obtener información confiable sobre los procesos
reales empleados por las empresas, así como sobre los importantes problemas de relación que son tan
críticos para el éxito de los enfoques de colaboración como VMI ".
La mayor parte de las investigaciones VMI lo han hecho mediante un modelamiento matemático. Aunque
en estos documentos se enfatiza continuamente que estos modelos tienen varias limitaciones que les
podrían restar representación.
PREGUNTA 5
Según el estado del arte, Cuál es la situación de los estudios cuantitativos
utilizados?
 Estudios Cuantitativos
7 artículos utiliza datos cuantitativos para probar varias hipótesis.
▪ El autor afirma que "hay numerosos ejemplos de casos de implementaciones exitosas de VMI", aunque los estudios a
los que apuntan (por ejemplo, Cooke (1998) y Holmström (1998)) no contienen pruebas empíricas para
implementaciones exitosas de VMI.
▪ Waller y col. (1999) explican teóricamente por qué el VMI puede generar ahorros potenciales tanto para proveedores
como para compradores; sin embargo, no brindan un apoyo empírico para esto.
▪ Kaipia y col. (2002) una simulación basada en datos cuantitativos de la demanda de inventario para analizar los
beneficios de VMI desde el punto de vista de gestionar el proceso de reposición de toda la gama de productos.
▪ Kuk (2004) descubrió que la falta de confianza puede ser una barrera importante para la adopción efectiva de VMI
▪ Dong y col. (2007) probaron varios determinantes de la adopción de VMI.
▪ Claasen et al. (2008) investigaron los resultados de rendimiento de VMI a través del modelo de ecuación estructural,
centrándose principalmente en el lado del comprador.
▪ Borade y Bansod (2010) realizaron una encuesta para los conductores y los obstáculos a VMI en un contexto indio
mientras se centran exclusivamente en el lado del comprador.
▪ De Toni y Zamolo (2005) usan un modelo de simulación basado en datos cuantitativos para argumentar que VMI puede
ser una iniciativa exitosa. Su enfoque es puramente técnico, haciendo solo una pequeña referencia a los aspectos
interorganizacionales de la relación VMI entre el comprador y el proveedor. En la pág. 73, se afirma que "el cambio de la
lógica de reposición tradicional al enfoque VMI ha proporcionado ventajas significativas para todos los involucrados en
la distribución y la cadena de suministro". Sin embargo, su explicación empírica solo se centra en los beneficios de VMI
en el enfoque empresa sin atención o datos empíricos sobre cómo reaccionaron o se beneficiaron los proveedores.
PREGUNTA 6
Según el estado del arte, Cuál es la situación de los estudios cualitativos
utilizados?
 Estudios cualitativos
13 artículos están basados en datos cualitativos.
▪ Walton (1996) menciona brevemente VMI en relación con el intercambio electrónico de datos,
▪ Holmström (1998) menciona algunos problemas inter organizacionales sin mostrar evidencia empírica al
respecto.
▪ Tyan y Wee (2003) estudiaron la adopción de VMI entre dos compañías en la industria de comestibles
taiwanesa. Sin embargo, se centran en la empresa focal, no proporcionan una cuenta de cómo la
implementación de VMI afectó la estructura de costos del proveedor.
▪ Dorling y col. (2005) y Dorling et al. (2006) estudiaron los determinantes clave de los proyectos de VMI en
la industria alimentaria de Nueva Zelanda, desarrollando un marco a nivel de organización para las
implementaciones de VMI.
▪ Kaipia y col. (2006) investigaron la conexión entre el efecto látigo y el nerviosismo de planificación en
situaciones relacionadas con VMI
▪ Vigtil (2007) se centró específicamente en el tipo de intercambios de información que las empresas
utilizan en proyectos de VMI.
▪ Tanskanen y col. (2009), Guimarães et al. (2013) y Stanger (2013) investigaron todos los beneficios de VMI
desde una perspectiva focal con Elvander et al. (2007) categorizando diferentes tipos de sistemas VMI a
través de dimensiones como, por ejemplo: “ubicación de inventario”, “política de abastecimiento” o
“decisión de envío”.

“La mayoría bajo enfoque focal con algunas breves referencias a problemas inter organizacionales”
 Actividad de Cierre
¿Qué aprendí
hoy?

https://es.padlet.com/alagost357/cierre
 RESUMEN DEL TRABAJO
Propósito
▪ Aun cuando VMI surge como un acuerdo de colaboración, la literatura existente sobre VMI tiende a
investigar el concepto desde una perspectiva focal.
▪ Se pretende explicar y aplicar el modelo VMI desde una perspectiva “inter organizacional“.

Dos resultados fundamentales del artículo.

1. La revisión de la literatura relacionada al modelo VMI revela que la investigación contemporánea lo ha
aplicado desde una perspectiva focal, de una empresa. Esto significa que los modelos actuales de
costos, luego de aplicar VMI, tienden a no capturar la imagen de la cadena de suministro completa.

2. Se demuestra, mediante un estudio de caso, que la adopción de un enfoque inter-organizacional del

VMI logra beneficios económicos y mejora las relaciones proveedor - cliente.

Implicancias
▪ El estudio plantea que la perspectiva del costo VMI entre dos etapas de la cadenas de suministro, debe
enfatizarse en los departamentos de compras. Hacerlo aumenta significativamente el entendimiento y
análisis de los costos en que se incurren.
Gracias