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Sistemas de aprovisionamiento

Vendor Managed Inventory


Docente Alberto Lagos
¡Buenas tardes alumnos!

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Temario

El Inventario administrado por el proveedor VMI


1. Qué es VMI
2. Elementos esenciales en la implementación VMI
3. VMI - estrategia generadora de superávit.
Logro de la sesión

Al finalizar las tres sesiones, S08.s2, S09.s1 y S09.s2, el alumno explica


los beneficios del VMI a partir de su aplicación a un caso real.

Zachariassen Frederik, De Haas Henning, Bürkland Sirle. Vendor Managed Inventory:


Why you need to talk to your supplier. JIEM [Internet]. 2014. [Consultado en Agosto
2019]; 7(4): p. 831-856. Disponible en http://dx.doi.org/10.3926/jiem.1195.

University of Southern Denmark, Journal of Industrial Engineering


and Management, ISSN: 2014-0953; Print ISSN: 2014-8423
Conocimientos previos ¿Cuáles son los
conceptos teóricos
revisados en clase y de
los que se trata en este
artículo?
Utilidad del tema

¿Cuál es la utilidad que tiene el tema para su desarrollo profesional? o ¿con qué
temas de otros cursos pueden relacionar lo que aprenden en la sesión?
De la clase anterior podemos extraer los
siguientes conceptos básicos:
▪ VMI - proveedor como tomador de decisiones de inventario:
Waller et al (1999). “Un elemento clave en las implementaciones de VMI es que el proveedor tiene el
control del inventario del cliente para garantizar que se mantengan los niveles de servicio
predeterminados.
Por lo tanto, el proveedor toma todas las decisiones de reabastecimiento, despachando una cantidad de
producto que puede ser fija o variable de acuerdo con el sistema de control utilizado”.

▪ Dos enfoques en VMI y La necesidad de u enfoque interorganizacional:

❑Enfoque focal (el enfoque aplicado en la literatura encontrada): Aprecia un VMI enfocado en un solo
lado de la relaciones proveedor – cliente. No aborda explícitamente el lado del proveedor.

❑Enfoque inter organizacional: El estudio plantea y enfatiza la necesidad de abordar ambos lados de la
relación y así determinar el impacto del uso de VMI en una estructura integrada
PREGUNTAS PARA LOS GRUPOS
Los grupos, de acuerdo al orden en que han levantado la mano, presentan sus
respuestas a las siguientes interrogantes.

1. ¿Cuál es el problema encontrado? Grupo 5


2. ¿Cuál es la solución planteada? Grupo 3
3. ¿Cómo es que se validad la solución planteada (análisis económico)? Grupo 1
4. ¿Cuáles son las conclusiones? Grupo 4
5. ¿Qué comentarios puede hacer sobre los resultados obtenidos? Grupo 2
PREGUNTA 1 ¿Cuál es el problema encontrado?
Estado inicial

La cadena de suministro tiene una relación tradicional


comprador-vendedor:
• El cliente emite una orden de compra.
• El suministró al cliente es ex-work en China, en base a un
tiempo de entrega acordado.
• El cliente envía pronósticos al proveedor, pero estos solo se
utilizan como indicadores del nivel de demanda. Es decir, no dan
inició a la adquisición ni a la producción de productos semi
acabados. Se transporta un contenedor semanal.
• El tiempo de entrega del transporte, incluido el picking y la
aduana y la entrega, es de 5 a 7 semanas.
• Cuando los productos llegan a Europa, se almacenan en un
almacén de terceros (3PL), Desde donde se suministra a la
producción del cliente en base a un sistema tirón Kanban.
Estado inicial: flujo de efectivo
Para comprender el flujo de efectivo en la cadena de
suministro, es importante tener en cuenta la línea de
tiempo de la transacción, en que momento, el
proveedor incurre en un costo y en qué momento el
cliente lo paga.
• La responsabilidad de los productos recaen en el
cliente desde la entrega por el proveedor en China.
• Las condiciones de pago son de 60 días netos.
• El cliente tiene un inventario de MP de 140 días de
demanda.
• El cliente paga los bienes 135 días antes de su uso
• Mantiene este valor financiero en inventario

El transporte es marítimo. Sólo en casos urgentes, aumento repentino de la demanda, o se detecta un problema de
calidad, el proveedor despacha nuevos productos vía aérea, mucho más costosa que el transporte marítimo.
Como se muestra en el análisis, el modo de transporte, marítimo, se eligió en base a una comprensión tradicional de la
optimización de los generadores de costos en la cadena de suministro con un enfoque focal.
Es decir, que el modo de transporte más barato es por envío y no basado en una perspectiva del costo total en la cadena
de suministro.
PREGUNTA 2 ¿Cuál es la solución planteada?
Estado Final con aplicación de VMI:
En el nuevo diseño:
• Se transfirió la responsabilidad del suministro a la fábrica al
proveedor
• el proveedor asegura productos y volúmenes correctos
disponibles en el inventario de materias primas del cliente.
• Este cambio afectó tanto los procesos de planificación como
de producción en el proveedor

• Gran parte del período del proyecto se dedicó a la búsqueda


de soluciones sobre cómo operar la nueva configuración de
la cadena.

• Los procesos logísticos del nuevo concepto, como el


pronóstico, pedido, etc., fueron relativamente fáciles de
definir.

• Sin embargo, el éxito en la operación dependía de la


capacidad de encontrar soluciones a las implicaciones de
costo de esta nueva configuración.

• El punto de partida del proyecto fue que el costo total de la


operación no debería aumentar.
Estado Final con aplicación de VMI:

El grupo de proyecto definió los factores de costos involucrados en


la operación de la configuración original y la nueva configuración
para poder comparar los dos.

• Un cambio importante en el modelo de costos de la


cooperación fue el cambio en la propiedad de los bienes en
tránsito y el inventario de materias primas en el cliente.
• Los elementos de costo fueron
✓ “valor del inventario en el cliente”
✓ “valor de los bienes en tránsito”.
Estado Final con aplicación de VMI:
• En la configuración original, el transporte se organizaba por
barco, dejando un mínimo de 5 semanas de inventario en
tránsito.
• Además, se cuestionaron las condiciones de pago. El
cronograma del nuevo concepto de cadena de suministro se
estableció para definir el flujo de caja de la cooperación.
• El análisis realizado por las dos compañías mostró que si el
transporte se manejaba por vía aérea y el inventario del
cliente estaba estrictamente controlado, el efecto de flujo de
efectivo del cambio era significativo.
• Se realizó un análisis con respecto al costo / ahorro en el
cliente y el proveedor para encontrar los elementos de costo
cambiados por el cambio en la operación.

Se descubrió que los dos principales elementos de costo que se vieron afectados por el cambio
para el cliente fueron una reducción en el inventario y los ahorros relacionados en el
rendimiento del capital. En segundo lugar, los ahorros administrativos en la planificación se
vieron afectados debido a la configuración modificada de la cual el proveedor está manejando
la planificación del suministro al almacén
PREGUNTA 3 ¿Cómo es que se validad la solución planteada (análisis
económico)?
1. ¿Cuáles son las conclusiones?
2. ¿Qué comentarios puede hacer sobre los resultados obtenidos?
La Figura destaca el logro del objetivo de reducción de costos totales.

Dos ahorros
6 5 • reducción de inventario y ahorros relacionados
3 4 2
2
1 6 • ahorros administrativos por VMI
5

Proveedor Cliente
1. Flete Incrementa por transporte de mar a aire.
2. Inventario Incremento moderado del costo Disminuye en gran medida porque recibe pedidos mucho
más rápido gracias al modo de transporte
3. Proveedor 3PL Incremento moderado del costo Desaparece
4. Flujo de efectivo Disminución del costo por flujo de efectivo. Disminución del costo por flujo de efectivo
Permite compensar costos de inventario y 3 PL
5. Ajuste de precio Beneficio por incremento del precio al cliente Incrementa. Cliente asume costo residual entre
incrementos y ahorros del proveedor
6. Administrativos Disminuyen Disminuyen
7. Planeamiento y ctrl.
8. Suministro
PREGUNTA 4 ¿Cuáles son las conclusiones?
Conclusiones
• Este documento explica la naturaleza interorganizacional de VMI y su impacto en la práctica
• proporciona tres contribuciones a la literatura existente:

1. Destaca que la investigación delimita el análisis a la configuración VMI bajo la perspectiva focal
Propone a los académicos ir un paso más allá de los enfoques teóricos y los modelos matemáticos, e investigar la
configuración empírica de las implementaciones de VMI. Para comprender los beneficios de VMI, es necesario
investigar el contexto, los desafíos y las prácticas emergentes en el entorno VMI.

2. El estudio analiza las implicaciones de la perspectiva inter organizacional por tres conceptos:
▪ “comunicación”
▪ “perspectiva de costos”
▪ “competencias”
Explica cómo establecer metas comunes, definir costos e identificar medidas de desempeño. Se logra a través de la
toma de decisiones en colaboración que requiere una perspectiva más amplia que la de una perspectiva focal.

3. El estudio de caso demuestra el beneficios económico de un entorno VMI con enfoque inter organizacional.
• Ciertas decisiones VMI se perciben como no beneficiosas cuando se ven desde una perspectiva focal.
• El enfoque interorganizacional aplicado en el caso permite observar compensaciones en los costos en los sitios
del proveedor y el comprador y; los impulsores financieros y no financieros de desempeño.
• Esta es una contribución novedosa, ya que la literatura ha sido bastante especulativa sobre las prácticas de la
vida real sobre los cambios de costos y los impulsores del rendimiento de VMI.
PREGUNTA 5 ¿Qué comentarios puede hacer sobre los resultados obtenidos?
• Se señala que estos hallazgos, que se basan en un solo estudio de caso, siguen siendo
tentativos y deben someterse a prueba empírica en futuras investigaciones.

• Sin embargo, este estudio proporciona un recordatorio importante de la naturaleza


interorganizacional de VMI y puede considerarse un punto de partida para futuros
estudios que abarquen a ambas partes, proveedores y clientes.

• Para futuras investigaciones es necesario investigar la colaboración y las prácticas de


trabajo entre el proveedor y el comprador con más detalle para mejorar la comprensión
existente del concepto de VMI.

• La investigación sobre VMI se beneficiaría de una mayor investigación de los problemas


que surgen a nivel interorganizacional, como los riesgos, los problemas de confianza y las
diferentes áreas de conflicto durante las negociaciones y el trabajo en VMI setups.

• Tales análisis podrían dar lugar a proyectos exitosos, así como a fracasos que traerán una
comprensión más profunda de las realidades de la configuración de VMI.
¿Qué aprendí hoy?
¿Cuántos
conceptos
teóricos se han
verificado en el
artículo

https://es.padlet.com/alagost357/cierre
¿Qué aprendí Hoy?

• Gestión estratégica de
compras
• Integración
• Costo Total
• Inventario administrado
por el proveedor
Gracias

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