Unidad 1.

Diseño de interfaces de usuario

Interfaces y Multimedia

Este compendio recoge textualmente documentos e información de varias fuentes

debidamente citadas, como referencias elaboradas por el autor para conectar los diferentes
temas. Se lo utilizará únicamente con fines educativos.

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TABLA DE CONTENIDO

TEMA 2 Niveles de interacción para el diseño de usuarios 4

2.1 Nivel 1 de interacción – Mira y entiendo 5

2.2 Nivel 2 de interacción – Leo y entiendo 9

2.3 Nivel 3 de interacción – Pienso y entiendo 10

TEMA 3 Pilares del diseño UI/UX 11

3.1 Design thinking 12

3.2 Metodologías ágiles de desarrollo de software 14

3.3 Lean Startup 16

TEMA 4 Principios del diseño UI/UX 19

4.1 Principios del equipo de desarrollo de la interfaz, 20

4.2 Principios del proceso del desarrollo de la interfaz 20

4.3 Principios del resultado de la interfaz orientada al usuario 21

PREGUNTAS DE COMPRENSIÓN DE LA UNIDAD 25

MATERIAL COMPLEMENTARIO 26

REFERENCIAS 26

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 DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL TEMA 2
TEMA 2 Niveles de interacción para el diseño de
usuarios
Subtema 1: Nivel 1 de interacción – Mira y entiendo
Subtema 2: Nivel 2 de interacción – Leo y entiendo
Subtema 3: Nivel 3 de interacción – Pienso y entiendo

Objetivo

Tendrá la capacidad de ejemplificar los niveles de interacción en los diseños de interfaces de

usuario.

Introducción

Para diseñar productos digitales es importante pasar al otro lado de la pantalla e intentar
entender cómo los usuarios interactúan con ellos. De alguna manera puede entenderse que maximizar
la facilidad de uso es optimizar el producto digital para que las estrategias de interacción de los
usuarios funcionen lo mejor posible (Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f).
Los tres niveles que se podría considerar en el diseño de las interfaces de producto digitales
son los siguientes:

 Mirar,
 Leer y
 Pensar.

Cada uno de ellos requiere un nivel de atención particular, un esfuerzo consciente particular y
retorna al usuario un nivel de resultados particular. La interacción con un producto digital se
desarrolla simultáneamente en los tres niveles, éstos se combinan e interactúan permanentemente entre
sí y el usuario obtiene su experiencia como un todo, sin necesidad de tener conciencia alguna sobre
qué nivel fue el que le aportó qué dato (Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f).

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 DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 2
2.1 Nivel 1 de interacción – Mira y entiendo

Este nivel es el más básico de interacción. Se hace de una manera semiconsciente o inconsciente.
Usando un bagaje de experiencias y aprendizajes previamente adquiridos que intentará utilizar para
reconocer patrones, relaciones, causa efecto, agrupación visual, los efectos cromáticos, los espacios, la
ubicación, los tamaños, entre otros elementos que permitirán al usuario comprender múltiples aspectos
del producto digital (Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f). Para una mejor comprensión de esta
interacción vamos ampliar los temas siguientes (Mordecki, 2012):
a) La institución.
b) Leyes de la Gestalt.
c) Leyes UX.

La intuición
Es dentro del nivel “Miro y entiendo” que debe ser tomada en cuenta la intuición. A diferencia
de la creencia popular de que la intuición es una especie de sexto sentido con el que se nace, la intuición
no es más que una serie de patrones simples y elementales con los que el individuo ha interactuado una
cantidad suficiente de veces como para que su reconocimiento e interpretación sea semiconsciente o
inconsciente (Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f).

Las actividades de reconocimiento de patrones que componen la intuición no son innatas, sino
aprendidas. La consecuencia práctica de la intuición para el diseño es que quien quiera aprovecharla
deberá buscar los patrones que los individuos han aprendido a lo largo de su vida y reproducirlos, dejando
la mayor cantidad de pistas posibles de este hecho. En la Web, esto se traduce en el respeto de los
estándares, tanto explícitos como de facto. Este mecanismo reproduce y refuerza aún más los patrones
(Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f).

Veamos un ejemplo sencillo: el título de un artículo, una nota o una página Web es grande y está
arriba, alineado a la izquierda o eventualmente centrado. Ese patrón ha sido visto por todos los humanos
lectores de lenguas que se escriben de izquierda a derecha miles y miles de veces y su reconocimiento es
instantáneo a pesar de que no nacieron con él. Cuando un visitante aterriza en una página cualquiera
desde un buscador, lo primero que hace es tratar de identificar pistas que le indiquen si acertó al clickear
en la lista de resultados, si la página a la que llegó es realmente la que buscaba. El título de la página es la
pista preferida: intuitivamente buscará ese texto prominente que se ubica en la parte superior de la página.
Es una reacción de tipo “Miro y entiendo”. Si no lo encuentra a simple vista, tendrá que pasar a otros
niveles de interacción para detectar cuál es el título de la página, en caso de que realmente tenga un título.

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 Como ejemplo vemos en la siguiente ilustración que cuando se requiere un producto digital para
vender cuentos infantiles y se requiere una imagen que venda la experiencia, más que uno u otro libro.

Leyes de la Gestalt
Gran parte del conocimiento sobre el nivel “Miro y entiendo” se lo debemos a la escuela de
psicología alemana Gestalt -un término alemán que no tiene una traducción precisa al español. Gestalt
podríamos definir como una configuración un o conjunto de elementos que están unificados de tal forma
en un todo, que sus propiedades y significado no pueden ser derivados de la suma de las partes.

La Gestalt o Psicología Gestalt es una corriente que tiene como una de sus ramas centrales (la
que más nos interesa a nosotros) el análisis de la percepción y la memoria para entender las leyes por las
cuales a partir de la información sensorial y la información almacenada en nuestro cerebro, se conforma
el pensamiento, la inteligencia y la solución de problemas. En el terreno de la psicología tiene sus
defensores y sus detractores, pero para el punto de vista del diseño de la interacción el aporte es
invalorable, porque explica una amplia variedad de problemas del diseño de interfaces a partir de sus
postulados básicos

La Gestalt o Psicología Gestalt es una corriente que tiene como una de sus ramas centrales el
estudio de la percepción y la memoria para comprender las leyes por las cuales desde la información
sensorial y la información almacenada en nuestro cerebro, se conforma el pensamiento, la inteligencia y
la solución de inconvenientes. Las leyes de diseño nacidas a partir de este estudio son las siguientes:

➢ Ley de la relación entre figura y fondo - La mente humana puede percibir o comprender una
imagen como fondo o figura, pero no los dos al mismo tiempo (TDCOM3: Leyes de la
Percepción, s/f).

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➢ Ley de Continuidad - Los detalles que mantienen un patrón o dirección tienden a agruparse
juntos, como parte de un modelo (Mordecki, 2012). Es decir, si varios elementos parecen estar
colocados formando un flujo orientados hacia una parte se percibirá como un todo (TDCOM3:
Leyes de la Percepción, s/f).

➢ Ley de Proximidad - Elementos que están cercanos entre sí, nuestra mente percibe que forman
parte de una unidad. Así que observamos en el sitio de Cabify los enlaces de “inicio de sesión” y
“Registrate” no son parte del menú que está más a la izquierda (La Escuela de la Gestalt -
Psicologia General, s/f).

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➢ Ley de la semejanza o similitud - Nuestra mente agrupa los elementos que son parecidos son
percibidos como si tiene la misma forma. La semejanza o similitud depende de la forma, el
tamaño, el color y otros aspectos visuales de los elementos (TDCOM3: Leyes de la Percepción,
s/f). Observamos en el sitio de De Prati contendores donde presentan información de los
televisores muy similares.

➢ Ley de cierre.- Una forma se percibe mejor cuando más cerrado está su contorno. En el
panda de wwf podemos observar como tenemos que detener nuestra mirada para ir
cerrando la imagen.

➢ Ley de Compleción: Si un contorno no está completamente cerrado, nuestra mente tiende a

percibir como si estuviera cerrado. Lo podemos percibir en el mismo ejemplo anterior de wwf

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 Leyes UX

Las leyes UX nos permite que los usuarios tengan una experiencia eficiente con el producto
digital (Home | Laws of UX, s/f):

1. Los usuarios que lo encuentran más estético a una interfaz tienden a encontrar una mejor
experiencia.
2. El tamaño y posición de un elemento nos permite encontrar de mejor manera los elementos. Ej.
un botón más grande y contrastado más fácil se le hará al usuario encontrarlo.
3. La decisión de un usuario se ve altamente afectado por la cantidad de opciones, mientras menos
opciones más rápido se tomará una decisión
4. La proximidad de elementos que están cercanos entre sí, se percibe que forman parte de una
unidad (esto está influenciado por la otra ley que vimos).
5. Ya que los usuarios tienen experiencia previa en otros productos digitales, esperan encontrarse o
que se repita las mismas experiencias en el producto que están usando actualmente . se tiene que
usar patrones universales.

Usemo el sentido común y empatía en el diseño frente de la computadora y para verificar o cuando
queramos justificar usemos estas leyes antes vistas.

2.2 Nivel 2 de interacción – Leo y entiendo

Este nivel necesita más esfuerzo implementarlo. La particularidad de esta interacción está en el
hecho de que no requiere nada más que el escrito que se lee para entender cabalmente el sentido del
mismo (Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f). No requiere conocer con anterioridad a la
organización ni su producto digital, por esta razón podríamos llamar al “Leo y entiendo” como lectura
“autoexplicativa”. Por ejemplo:

● Un enlace con el nombre "Catálogo de Productos electrónicos" cae sin duda dentro del
nivel “Leo y entiendo”,

● un enlace que solo tenga el nombre "Soporte" cae fuera de este nivel, por la razón que
el usuario requiere de tener mayor información para saber de qué tipo de soporte se
trata.

● El "Haga click aquí" es una frase que nos lleva siempre a una oportunidad de mejora, ya
que sabemos de antemano que el usuario podrá no entender porque tiene que hacer clic
para seguir a otras opciones u obtener mayor información.

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 Los objetivos de los usuarios no incluyen en ningún caso conocer la estructura del producto
digital - jerarquía de categorías - (Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f). Sus propósitos siempre
están anclados en el verdadero contenido y funcionalidad del producto digital. Por esta razón primero
tenemos que entender las leyes de Gestalt vistas en el apartado anterior.

Ejemplo común de desproporción en los requerimientos de comprensión son:

● La implementación de códigos de colores para indicar la pertenencia a secciones (Miro.

Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f). Los test de usabilidad presentan que ni
siquiera usuarios comunes son capaces de comprender y usar dichos códigos, que son
notados como mera decoración. Los usuarios no se detienen a pensar el tiempo
suficiente como para hacer un uso racional de los códigos de colores y su impacto.

● Los productos digitales que plantean una especie de entorno virtual desde una metáfora
son los que llevan al extremo el problema de la comprensión. La confianza en la
interpretación del juego visual provoca que los textos desaparezcan, por lo cual las
alternativas son sólo 2: “Miro y entiendo” y “Pienso y entiendo”.

2.3 Nivel 3 de interacción – Pienso y entiendo

Este es el nivel superior, y al que acudimos para comprender cualquier problema que se
encuentre a nuestro alcance, es el de “Pienso y entiendo”: así sea para recordar algo leído antes o para
hacer alusión a conocimientos adquiridos en otro medio (Miro. Leo. Luego Pienso – mordecki.com, s/f).
Si estoy dentro del público objetivo.

“Pienso y entiendo” es el mecanismo de la interacción que puede solucionar cualquier problema

y transmitir cualquier contenido o criterio, sin embargo, lo hace a un enorme esfuerzo por parte de los
usuarios. La práctica y los test de usabilidad presentan que este esfuerzo para utilizar razonamiento a la
comprensión de los contenidos que le presentamos es tan destacable que, si el premio no es relevante, los
visitantes se sentirán poderosamente defraudados.

Una buena forma de acercarse a la realidad de la usabilidad de nuestro producto digital es ser
pesimista en la previsión de cuánto esfuerzo dedicarán los usuarios para entender lo diseñado, aun cuando
la mayor parte de las veces es todavía peor.

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 DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL TEMA 3

TEMA 3 Pilares del diseño UI/UX

Subtema 1: Design thinking.
Subtema 2: Metodologías ágiles de desarrollo de software
Subtema 3: Lean Startup

Objetivo

Tendrá la capacidad de aplicar metodologías UX/UI para el diseño de interfaces.

Introducción

Los pilares en un diseño UX/UI podemos considerar los del Lean UX, siendo este método
una forma distinta de idear o crear. Esta metodología nos da una nueva mentalidad para el diseño y
desarrollo de productos digitales. Esta metodología implica tres pilares fundamentales: cambio de
procesos, en la forma de enfrentar el trabajo de diseño y una transformación en la forma de gestionar
los proyectos. Los pilares en que se apoya el Lean UX son:

 Design Thinking
 Metodologías de desarrollo ágil de software
 Lean Startup

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 DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 3
3.1 Design thinking

Debemos considerar que design thinking tiene una distinción importante es que estamos
hablando de pensamiento de diseño y no de diseño como tal. Esta metodología se basa en la observación
de la conducta humana respecto del producto - en nuestro caso el producto digital - para luego
desarrollarla. En palabras de Tim Browun, profesor de la Universidad de Stanford que afirma “El design
thinking usa la sensibilidad y método de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las
personal con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede
convertir en el valor para el cliente -usuario en nuestro caso - y en una oportunidad para el mercado”
(Serrano Ortega & Blazquez Cevallos, 2016).

Esta metodología ayuda a la resolución de problemas de forma creativa incluye empatía,

imaginación y experimentación. Con ella, las organizaciones pueden ofrecer soluciones efectivas e
innovadoras.

Fases de la metodología design thinking (Design Thinking en Español, s/f):

● Empatizar: Esta fase es esencial en esta metodología ya que se ocupa del descubrimiento y
entendimiento de las principales necesidades del usuario. Este proceso empático se enfoca en
analizar profundamente al usuario, comprendiendo sus verdaderas motivaciones y haciéndolas
propias. Para llevar a cabo esta exploración, no basta con observar a los usuarios, sino que

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 también es necesario interactuar con ellos (El proceso del Design Thinking: los pasos
principales para desarrollarlo | Marketing | Apuntes empresariales | ESAN, s/f).

● Definir: Luego de conocer las distintas necesidades en la etapa anterior, se definen cuáles son
las principales. Para esto, se realiza una evaluación minuciosa de la gran variedad de problemas
detectada previamente. Al determinar las necesidades medulares, será posible plantear medidas
para llegar a una solución definitiva (El proceso del Design Thinking: los pasos principales para
desarrollarlo | Marketing | Apuntes empresariales | ESAN, s/f).

● Idear. El equipo de diseño, en esta etapa, debe pensar creativamente y lanzar más de una idea o
solución para solucionar aquellos problemas específicos que identificó en la fase previa. En este
proceso de pensamiento divergente está permitido equivocarse. Además, para llevarlo a cabo se
pueden utilizar técnicas para estimular la creatividad y el pensamiento libre (El proceso del
Design Thinking: los pasos principales para desarrollarlo | Marketing | Apuntes empresariales |
ESAN, s/f).

● Prototipar. Básicamente es el materializar las ideas seleccionadas, en ocasiones, el prototipo

puede ser físico o digital (El proceso del Design Thinking: los pasos principales para
desarrollarlo | Marketing | Apuntes empresariales | ESAN, s/f).

● Evaluar: En esta última fase, los usuarios prueban y evalúan los prototipos elaborados
anteriormente, de acuerdo a las críticas de los usuarios, el equipo de diseño podrá hacer
correcciones en los prototipos. Esta etapa empírica de validación es crucial para descubrir
errores y aciertos (El proceso del Design Thinking: los pasos principales para desarrollarlo |
Marketing | Apuntes empresariales | ESAN, s/f).

Además de la creatividad e intuición, en el proceso de design thinking, el trabajo en equipo también

tiene un rol importante, la realización de esta metodología se lleva a cabo, por lo general, con
profesionales de diferentes ramas y requiere de mucha cooperación (Diseño – businessworld365,
s/f).

En esencia, el proceso de design thinking es iterativo, flexible y está enfocado en la colaboración

entre diseñadores y usuarios. Además, pone énfasis en hacer realidad las ideas basadas en cómo los
usuarios reales piensan, sienten y se comportan. Permite obtener nuevos conocimientos, desarrollar
nuevas formas de ver el producto y sus posibles usos, y obtener una comprensión mucho más
profunda de los usuarios y los problemas que enfrentan (Serrano Ortega & Blazquez Cevallos,
2016).

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 3.2 Metodologías ágiles de desarrollo de software

SCRUM

Scrum es un marco para desarrollar y mantener productos complejos. La guía de Scrum contiene
la definición. Esta definición consta de roles, eventos, artefactos y las reglas de Scrum que los unen. Ken
Schwaber y Jeff Sutherland desarrollaron Scrum y su guía (Schwaber et al., 2020).

Scrum tiene sus unidades fundamentales para la implementación, las que se describen a
continuación:

● Scrum Team: es la unidad fundamental de Scrum es un pequeño equipo de personas,

un Scrum Team. El Scrum Team consta de un Scrum Master, un Product Owner y
Developers. Dentro de un Scrum Team, no hay subequipos ni jerarquías. Es una unidad
cohesionada de profesionales enfocados en un objetivo a la vez, el Objetivo del
Producto (El proceso del Design Thinking: los pasos principales para desarrollarlo |
Marketing | Apuntes empresariales | ESAN, s/f).

● Eventos de Scrum: El Sprint es un contenedor para todos los demás eventos.

Cada evento en Scrum es una oportunidad formal para inspeccionar y adaptar los
artefactos Scrum, estos eventos están diseñados específicamente para habilitar la
transparencia requerida, no operar cualquier evento según lo prescrito resulta en la
pérdida de oportunidades para inspeccionar y adaptarse, los eventos se utilizan en
Scrum para crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas en
Scrum, lo óptimo es que todos los eventos se celebren al mismo tiempo y en el mismo
lugar para reducir la complejidad (El proceso del Design Thinking: los pasos
principales para desarrollarlo | Marketing | Apuntes empresariales | ESAN, s/f).

● Artefactos de Scrum: Los artefactos de Scrum representan trabajo o valor. Están

diseñados para maximizar la transparencia de la información clave. Por lo tanto, todas
las personas que los inspeccionan tienen la misma base de adaptación(El proceso del
Design Thinking: los pasos principales para desarrollarlo | Marketing | Apuntes
empresariales | ESAN, s/f).

Cada artefacto contiene un compromiso para garantizar que proporcione información

que mejore la transparencia y el enfoque frente al cual se pueda medir el progreso:

➔ Para el Product Backlog, es el Objetivo del Producto.

➔ Para el Sprint Backlog, es el Objetivo del Sprint.
➔ Para el Increment es la Definición de Terminado.

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 Estos compromisos existen para reforzar el empirismo y los valores de Scrum para el
Scrum Team y sus interesados.

kanban

Un tablero de kanban es una herramienta ágil de gestión de proyectos diseñada para ayudar a
visualizar el trabajo, limitar el trabajo en curso y maximizar la eficiencia (o el flujo). Puede ayudar tanto a
los equipos ágiles como a los de DevOps a definir el orden de su trabajo diario. Los tableros de kanban
utilizan tarjetas, columnas y la mejora continua para ayudar a los equipos tecnológicos y de servicios a
comprometerse con la cantidad de trabajo adecuada y, por supuesto, a llevarla a cabo (Lienzo de
experiencias: una estrategia lean | Atlassian Team Playbook, s/f).

Los elementos del tablero son:

1. Señales visuales: una de las primeras cosas que observarás en un tablero de kanban son
las tarjetas visuales (adhesivos, tickets, etc.). Los equipos de kanban escriben todos sus
proyectos y elementos de trabajo en tarjetas, generalmente uno por tarjeta. Para los
equipos ágiles, cada tarjeta podría encapsular una historia de usuario. Sobre el tablero,
estas señales visuales ayudan a los compañeros de equipo y a las partes interesadas a
discernir rápidamente en qué está trabajando el equipo (¿Qué es un tablero kanban? |
Atlassian, s/f).

2. Columnas: otra de las señas de identidad de los tableros de kanban son las columnas.
Cada columna representa una actividad específica que, en conjunto, conforman un
“flujo de trabajo”. Las tarjetas van moviéndose por el flujo de trabajo hasta que este
termina. Los flujos de trabajo pueden ser algo tan sencillo como “Por hacer”, “En
curso” y “Terminado” o pueden ser mucho más complejos (¿Qué es un tablero kanban?
| Atlassian, s/f)..

3. Límites del trabajo en curso: los límites del trabajo en curso son el número máximo
de tarjetas que puede haber en una columna en un momento dado. Una columna con un
límite de trabajo en curso de tres no puede contener más de tres tarjetas. Cuando la
columna está “al máximo”, el equipo debe concentrarse en esas tarjetas y hacer que
avancen antes de que puedan entrar tarjetas nuevas en esa etapa del flujo de trabajo.
Estos límites del trabajo en curso resultan vitales para exponer los cuellos de botella del
flujo de trabajo y maximizar el flujo. Dichos límites te brindan una señal de alerta
temprana de que te has comprometido a asumir demasiado trabajo (¿Qué es un tablero
kanban? | Atlassian, s/f)..

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 4. Punto de compromiso: los equipos de kanban suelen tener un backlog para su tablero.
Es aquí donde los clientes y los compañeros de equipo plantean ideas para proyectos
que el equipo puede adoptar cuando esté listo para ello. El punto de compromiso es el
momento en que el equipo adopta una idea y se inicia el trabajo en el proyecto (¿Qué es
un tablero kanban? | Atlassian, s/f)..

5. Punto de entrega: el punto de entrega es el final del flujo de trabajo de un equipo de

kanban. Para la mayoría de los equipos, el punto de entrega es el momento en el que el
producto o servicio está en manos del cliente. El objetivo del equipo consiste en llevar
las tarjetas desde el punto de compromiso hasta el punto de entrega cuanto antes. El
tiempo transcurrido entre ambos es lo que se conoce como “plazo”. Los equipos de
kanban mejoran continuamente para acortar al máximo los plazos (¿Qué es un tablero
kanban? | Atlassian, s/f)..

3.3 Lean Startup

En Fabricación, podríamos encontrar el pensamiento lean tradicional. En Ingeniería e

Informática, quizá alguna versión de las metodologías de desarrollo ágil de software. En Marketing,
Desarrollo de Clientes. En Operaciones, DevOps1 y, por supuesto, en Diseño, lo último en técnicas de
design thinking, de diseño de interacciones y de investigación de mercado de comportamientos de usuario
(Carraro & Duarte, 2015).

Lean UX es un paso importante en esa evolución. Por primera vez disponemos de una
perspectiva completa de cómo los principios de Lean Startup deben aplicarse en un contexto de diseño.
Lean Startup abarca muchos conceptos. Se creó partiendo de ideas de muchas disciplinas, desde la
fabricación lean al design thinking. Nos ofrece, por otra parte, un vocabulario común y un conjunto de
conceptos que pueden utilizarse para acelerar los resultados en toda la compañía (Carraro & Duarte,
2015).

Los principios lean que subyacen al Lean Startup se aplican a Lean UX de tres formas diferentes.

● Nos ayudarán a eliminar el despilfarro en el proceso de diseño de experiencia de

usuario (UX). De esa manera, podremos cambiar un entorno con gran cantidad de
entregas de documentación por uno en el que solo se crean los artefactos de diseño
necesarios para que el equipo aprenda algo nuevo.

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 ● Armonizará nuestro «sistema», que está compuesto por diseñadores, desarrolladores,
gerentes de producto, ingenieros de control de calidad, especialistas de marketing, entre
otros. Y lo hará gracias a la colaboración funcional, puesto que, merced a ella, los que
no forman parte del equipo de diseño también podrán formar parte del proceso.

● Al adoptar un modelo basado en la experimentación, la mentalidad con la que

afrontamos los proyectos tendrá que cambiar. Dejaremos de apoyarnos en el diseñador
heroico, capaz, gracias a una revelación, de encontrar la mejor solución desde un único
punto de vista. En su lugar, pondremos en marcha diversos experimentos y mediremos
sus resultados para aprender rápidamente si nuestras ideas cumplen (o no) con nuestros
objetivos y en qué medida lo hacen.

La verdad es que, en este nuevo mundo, eso de «imagínalo todo en primer lugar» ya no
funciona. La pregunta es, por tanto, ¿qué debemos hacer como diseñadores? Debemos cambiar, esa es la
respuesta. Lean UX (UX = experiencia de usuario) es una nueva etapa evolutiva en el diseño de
productos. Esta metodología utiliza las mejores herramientas de las que disponemos y las combina de
forma diferente para adecuarlas a esta nueva realidad. Lean UX es como es, profundamente colaborativo
y multifuncional, porque ya no nos podemos permitir el lujo de trabajar aislados del resto del equipo de
producción.

Los pilares de esta metodología son (Gothelf et al., 2014):

● El primero de ellos es el design thinking. Lean UX considera importante el design

thinking porque esta manera de concebir el diseño defiende una posición concreta para
todos los aspectos del negocio que deban abordarse con él. Además, permite a los
diseñadores superar los límites habituales que se les imponen en los proyectos.

● El segundo pilar de Lean UX son las metodologías de desarrollo ágil de software. Los
desarrolladores han estado utilizándose durante años para reducir el ciclo de vida de sus
productos y aportar de forma constante valor a sus clientes. No obstante, aunque los
valores de estas metodologías están en el mismo núcleo de Lean UX, a veces
constituyen un reto para los diseñadores (para encontrar las soluciones a este reto,
puedes consultar la Sección III). Estas metodologías aplican al diseño de productos
cuatro principios básicos del desarrollo ágil de software:

● El tercer pilar de Lean UX es el método Lean Startup fundado por Eric Ries. Lean
Startup utiliza un ciclo de feedback denominado « crear - medir - aprender » que
minimiza el riesgo de los proyectos y que consigue que el equipo pueda desarrollar
software y aprender de él en muy poco tiempo. Con este método, los equipos

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 desarrollan lo antes posible los denominados Productos Mínimos Viables (PMV) —en
inglés Minimum Viable Products, MVP— para comenzar cuanto antes el proceso de
aprendizaje (Gothelf et al., 2014).

Tal y como indica el propio Eric: «Lean Startup aboga desde el principio por la creación
de prototipos rápidos para comprobar, por un lado, que las suposiciones que hemos
hecho sobre el mercado son correctas y, por otro, para conseguir feedback de los
clientes y así poder mejorar el software mucho más rápido que las prácticas
tradicionales de ingeniería de software […] Al aumentar la frecuencia de contacto con
clientes reales, se reduce el despilfarro y se prueban lo antes posible las ideas del
equipo, evitando así las suposiciones incorrectas sobre el mercado». Lean UX, por su
parte, consiste en la aplicación directa de esta filosofía al diseño de productos (Gothelf
et al., 2014).

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 DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL TEMA 4

TEMA 4 Principios del diseño UI/UX

Subtema 1: Principios del equipo de desarrollo de la interfaz.
Subtema 2: Principios del proceso del desarrollo de la interfaz.
Subtema 3: Principios del resultado de la interfaz orientada al usuario.

Objetivo

Tendrá la capacidad de construir interfaces de usuario de acuerdo a los principios UX/UI

Introducción

Lean UX contiene en su núcleo un juego de principios clave, que abarcan el proceso de

diseño, la colaboración, la gestión, etc., y que permiten que los equipos puedan sacarle el máximo
partido al enfoque propio de la metodología.

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 DESARROLLO DE LOS SUBTEMAS DEL TEMA 4
4.1 Principios del equipo de desarrollo de la interfaz,

Equipos multifuncionales: Este tipo de equipos deben incluir todas las disciplinas que
intervienen en la creación del producto. La ingeniería del software, la gestión del producto, el diseño de
interacciones, el diseño gráfico, la estrategia de contenidos y el control de calidad (QA), todas deben
contar con representantes en ellos. Lean UX necesita que todos los que se dedican a estos campos
colaboren intensamente, por lo que la implicación del equipo debe ser continua, desde el primer día del
proyecto hasta el final. Estos equipos, diversos en su constitución, evitan el desarrollo en cascada, con su
proceso rígido de entregas de documentación. En su lugar, todos los campos aportan conocimiento mucho
antes al proceso. Como la metodología promueve, además, que los miembros de los diferentes silos
hablen entre ellos, la eficacia del equipo aumenta (Gothelf et al., 2014).

Pequeños, dedicados, coubicados: Es necesario limitar el tamaño de los equipos —no deben
ser mayores de diez personas—, dedicarlos en exclusiva al proyecto y que trabajen en el mismo lugar. El
beneficio de los equipos pequeños se resume en tres palabras: comunicación, concentración y
camaradería. Así se mantienen más fácilmente al tanto del estado del proyecto, de los cambios y del
nuevo conocimiento que surja. Su dedicación en exclusiva, por otra parte, hace que todos los miembros
estén centrados en las mismas prioridades. Como, además, trabajan en el mismo lugar, las relaciones entre
colegas son más estrechas(Gothelf et al., 2014).

Equipos centrados en los problemas: Un equipo centrado en los problemas es un grupo que
sabe que debe resolver el problema de negocio asignado y no limitarse a implementar un grupo de
funciones. Este principio es una extensión lógica del anterior, que afirmaba que el progreso del proyecto
dependía de los resultados. ¿Por qué hacerlo? Si asignamos problemas completos al equipo les
demostramos más confianza. Además, así les permitimos llegar a sus propias soluciones, con lo que
conseguiremos aumentar el amor propio y la sensación de propiedad del equipo sobre ellas (Gothelf et al.,
2014).

4.2 Principios del proceso del desarrollo de la interfaz

Eliminación del despilfarro: Uno de los principios importantes de la fabricación lean es la

eliminación de todo lo que no contribuya a conseguir el objetivo final. En Lean UX, este objetivo final es
la producción de mejores resultados, por lo que todo lo que no ayude a conseguirlos se considera
despilfarro y debe eliminarse del proceso de trabajo del equipo. Los recursos del equipo de diseño o

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desarrollo son limitados, por lo que cuanto más despilfarro eliminemos, podrán moverse más ágil sus
miembros. En realidad, lo que los equipos quieren es ser efectivos y trabajar en los retos adecuados. Si
somos inflexibles eliminando el despilfarro, la atención de los equipos estará absolutamente centrada
donde debe (Gothelf et al., 2014).

Lotes pequeños: Otra idea fundamental de la fabricación lean es la utilización de lotes

pequeños. En ese modelo, esta noción se usaba para indicar que no debía haber muchos productos en
stock y que la calidad de producción debía ser alta. Adaptado a Lean UX, su significado es que el equipo
sólo debe crear los diseños necesarios para avanzar, evitando crear un gran stock de ideas de diseño sin
probar ni implementar. El diseño en grandes lotes resta eficiencia al equipo, ya que, para poder realizar
grandes entregas de diseño, lo hará esperar. No podrán aprender si sus ideas funcionan e, inevitablemente,
algunos de sus miembros tendrán que estar desocupados, aparte de generar recursos de diseño inútiles. Es
decir, se trata de una estrategia despilfarradora que no maximiza el potencial de aprendizaje del equipo
(Gothelf et al., 2014).

Progreso igual a resultados, no a entregas de documentación: Las funciones y los servicios

desarrollados constituyen la documentación de salida. Los objetivos del negocio, en cambio, se
denominan resultados. La metodología Lean UX mide el progreso del proyecto según resultados de
negocio definidos explícitamente, y no según la documentación. Si intentamos predecir qué funciones de
las que estamos desarrollando conseguirán resultados concretos para el negocio, normalmente solo
estaremos especulando. Aunque resulta más fácil gestionar el proyecto de manera que se vayan
desarrollando grupos de funciones, en realidad no sabremos si estas son efectivas hasta probarlas en el
mercado. Si la gestión del proyecto, en cambio, está orientada a los resultados (y consideramos que el
proyecto está avanzando o no según se consigan esos resultados), podemos saber si las funciones que
estamos desarrollando son eficaces. Si alguna de ellas no funciona, podemos decidir de forma objetiva si
es necesario mantenerla, cambiarla o sustituirla (Gothelf et al., 2014).

4.3 Principios del resultado de la interfaz orientada al usuario

Descubrimiento continuo El descubrimiento continuo consiste en comprometer a los clientes

con el proceso de diseño y desarrollo, mediante actividades programadas con ellos a intervalos regulares,
en las que se aplican métodos cualitativos y cuantitativos. El objetivo es entender lo que los usuarios
están haciendo con nuestros productos y por qué lo están haciendo. La investigación de mercado con ellos
debe realizarse de forma frecuente y regular y debe implicar al equipo al completo. Las conversaciones
regulares con los clientes ofrecen oportunidades frecuentes de validar nuevas ideas sobre el producto. Por
otra parte, al incluir al equipo completo en el ciclo de desarrollo, estos desarrollarán empatía por los
usuarios y por los problemas a los que tienen que enfrentarse. Además, como todos los miembros

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aprenden juntos en esas reuniones, no será necesario crear demasiada documentación ni explicar lo
sucedido en reuniones internas (Gothelf et al., 2014).
GOOB: La nueva centralidad del usuario, Aunque pueda sonar como el balbuceo de un niño, en
realidad GOOB es un acrónimo de lo que el profesor de Stanford, empresario y autor Steve Blank
denomina «salir del edificio» («Getting Out Of the Building»). Quiere decir que los debates sobre las
necesidades de los usuarios no tienen por qué cerrarse en el mismo lugar en el que se celebran, es decir,
en la oficina. Las respuestas, más bien, están en el mercado, fuera de ella. Después de mucho tiempo
abogando por la investigación del comportamiento de los usuarios, la comunidad de experiencia de
usuarios (UX) tiene un aliado en Steve Blank, que viene del mundo de los negocios. Su consejo:
ofrezcamos la posibilidad a los clientes potenciales de dar su opinión sobre nuestras ideas mucho antes de
lo que lo han hecho en el pasado. Mucho antes. Démosles un baño de realidad mientras aún están en su
infancia. Es mucho mejor averiguar que nuestras ideas han errado el tiro antes de dedicar tiempo y
recursos a construir un producto que nadie quiere. En los últimos tiempos, el éxito o el fracaso de
nuestros productos no dependen de las decisiones del equipo de desarrollo, sino de los clientes. Son ellos
los que tendrán que pulsar el botón «Comprar ahora» que hayamos diseñado. Cuanto antes les demos voz,
antes aprenderemos si nuestras ideas están listas para pasar a la fase de desarrollo (Gothelf et al., 2014).

Entendimiento común El entendimiento común es el conocimiento colectivo del equipo. Se

construye poco a poco a medida que ese equipo trabaja de forma conjunta y consiste en una comprensión
profunda del espacio, del producto y de los clientes. Este tipo de conocimiento es la moneda de cambio de
Lean UX. Cuanto más sepa el equipo, como colectivo, de lo que está haciendo y de por qué lo está
haciendo, menos dependerá de informes de segunda mano y de documentos detallados para continuar con
su trabajo (Gothelf et al., 2014).

Anti-modelos: estrellas, gurús y ninjas ¿De qué se trata? Lean UX aboga por una mentalidad de
equipo. Las estrellas, los gurús, los ninjas y, en general, los expertos de toda condición, rompen la
cohesión del equipo y reducen la colaboración. ¿Por qué hacerlo? Las estrellas no comparten las ideas ni
la atención de los demás. Si añadimos individuos de este tipo a nuestro equipo, con grandes egos y
determinados a brillar por encima de todos, romperemos la colaboración del grupo. Si eso sucede ya no
contaremos con un entorno en el que se pueda construir un entendimiento común, necesario para avanzar
de forma efectiva (Gothelf et al., 2014).

Exteriorización del trabajo: Con exteriorización me refiero a exponer el trabajo de forma

pública, más allá de los ordenadores. Los equipos deben utilizar pizarras, tableros de cartón pluma,
paredes repletas de artefactos, salidas impresas, notas adhesivas, lo que sea que hayan utilizado para
reflejar sus ideas, para poder mostrar el trabajo a compañeros, colegas y clientes. La exteriorización
somete las ideas a escrutinio público y así todos los miembros del equipo pueden ver dónde se encuentran
como grupo. De esta manera se crea un flujo de información que circula entre todos los miembros,
información que está en el ambiente y que inspira nuevas ideas, construidas sobre las que se han

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compartido. Además, esta forma de trabajar hace participar a todos los miembros del equipo —incluso los
silenciosos—, ya que las notas adhesivas de unos y de otros, de los silenciosos y de los prominentes, se
tratan por igual (Gothelf et al., 2014).

Hacer en lugar de analizar: Lean UX valora la acción por encima del análisis. Hay más valor
en crear la primera versión de una idea que en emplear medio día debatiendo sus méritos en una sala de
reuniones. La respuesta a las cuestiones más difíciles que tendrá que afrontar el equipo no surgirá de una
sala de reuniones, sino de la reacción de los clientes. Sin embargo, para conseguirla es necesario concretar
las ideas y hacer algo a lo que la gente pueda responder. El debate de ideas es un despilfarro. En lugar de
analizar los escenarios potenciales, es mejor hacer algo concreto y salir del edificio con él bajo el brazo
(Gothelf et al., 2014).

Aprendizaje en lugar de crecimiento: Es complicado concebir una buena idea y hacerla crecer
al mismo tiempo. Son actividades contradictorias. Lean UX apuesta por que, en primer lugar, nos
concentremos en el aprendizaje y, más tarde, en su crecimiento. Escalar una idea que no se ha probado es
arriesgado. Podría funcionar o podría no hacerlo. Y si no lo hace y la idea se sube a producción para todos
los clientes, en lugar de para unos cuantos con los que probar, el equipo habrá perdido tiempo y recursos
valiosos en hacerlo. Al asegurarnos de que una idea funciona antes de hacerla crecer, reducimos el riesgo
que conllevan los grandes despliegues de funciones (Gothelf et al., 2014).

Permiso para equivocarse: Para encontrar las mejores soluciones a los problemas de negocio,
los equipos Lean UX necesitan experimentar con las ideas. La mayoría de estas ideas no funcionarán, por
lo que, si queremos que acabe triunfando, el equipo debe sentirse libre para equivocarse. Este permiso
significa que puede contar con un entorno seguro en el que experimentar, una filosofía que se debe aplicar
tanto al entorno técnico (deben ser capaces de generar ideas en un entorno seguro) como al cultural (nadie
debe penalizar a un miembro del equipo por probar ideas que no funcionen). El permiso para equivocarse
alimenta la cultura de la experimentación que, a su vez, da alas a la creatividad. La creatividad, por su
parte, hace que aparezcan soluciones innovadoras. Cuando, al equivocarse, los equipos no tengan miedo
de perder el trabajo, estarán más dispuestos a correr riesgos. Y las grandes ideas siempre proceden de los
riesgos. Además, tal y como la siguiente anécdota ilustra tan bellamente, los fallos frecuentes conducen al
perfeccionamiento de las habilidades. En un vídeo llamado «Por qué necesitas fallar»
(http://www.youtube.com/watch?v=HhxcFGuKOys ), el fundador de CD Baby, Derek Sivers, describe el
sorprendente resultado de una clase de cerámica (Gothelf et al., 2014).

Escapar de los negocios basados en entregables: Lean UX cambia de lugar el foco que
ilumina los proyectos. El progreso de un proyecto depende de los resultados que se consiguen, no de los
documentos que el equipo escriba. Por otra parte, la colaboración multifuncional nos permite conseguir
que los stakeholders3 que participan en el proyecto tengan más en cuenta los resultados y menos los
artefactos que se estén creando. Los documentos no solucionan los problemas de los clientes; lo hacen los
buenos productos. La atención del equipo debería estar enfocada en qué funciones de las que está

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desarrollando tienen mayor impacto en ellos. Los procedimientos que el equipo utilice para llegar a ese
conocimiento son irrelevantes. Lo que importa es la calidad del producto, medida como la reacción que el
mercado presenta ante él. Resumen: los principios Este capítulo explica los principios fundacionales de
Lean UX. Se trata de los atributos principales que debe tener cualquier equipo que trabaje con esta
metodología. Te animo a que los utilices cuando comiences con Lean UX para definir la constitución, la
ubicación, los objetivos y los métodos de trabajo del equipo. En la Sección II, a medida que vaya
detallando el proceso de Lean UX, mostraré cómo ponerlos en marcha (Gothelf et al., 2014).

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 PREGUNTAS DE COMPRENSIÓN
1. ¿Entienda y explique las diferencias entre los tres niveles de interacción que
vimos en el tema 2: Mira y entiendo, ¿Leo y entiendo y Pienso y entiendo?

2. ¿Explique la metodología Design thinking?

3. ¿Explique la Metodologías ágiles de desarrollo de software?

4. ¿Explique la metodología Lean Startup?

5. ¿Cuáles son y explique los principios del equipo de desarrollo de la interfaz?

6. ¿Cuáles son y explique los principios del proceso del desarrollo de la interfaz?

7. ¿Cuáles son y explique los principios del resultado de la interfaz orientada al

usuario?

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 MATERIAL COMPLEMENTARIO
Lo encontrará en su aula virtual en las semanas uno a la cuarta.

REFERENCIAS
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