ISSN 0718-4468

PONTIFICIA
UNIVERSIDAD
CATÓLICA
DE CHILE

Facultad de Ciencias Sociales

perspectivas
/2

LAS ORGANIZACIONES
SOCIALES EN UNA
SOCIEDAD COMPLEJA

Darío Rodríguez
René Ríos

CENTRO DE ESTUDIOS DE EMPRENDIMIENTOS SOLIDARIOS / CEES·UC

1
 CENTRO DE ESTUDIOS DE
E M P R E N D I M I E N T O S S O L I D A R I O S

PERSPECTIVAS CEES UC / Documentos de Trabajo

La misión del CEES UC es contribuir al desarrollo de las organizaciones de acción solidaria
y de las intervenciones que llevan a cabo, mediante los aportes de la reflexión,
investigación y educación continua pluridisciplinaria.

El objetivo de PERSPECTIVAS CEES-UC es difundir ideas, investigación y conocimiento relativo

al tercer sector, así como al sector público, para el aprendizaje y la reflexión. Busca
presentar análisis sobre los temas permanentes o emergentes para las organizaciones,
instituciones o personas que están vinculadas o interesadas en los emprendimientos solidarios.

Editor
Daniel Díaz V., Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile

Comité Editorial
Teresa Matus, Escuela de Trabajo Social, Pontificia Universidad Católica de Chile
Pablo Díaz, Escuela de Psicología, Pontificia Universidad Católica de Chile
Karin Roa, Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios / CEES UC

El Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios es un centro de la Facultad de Ciencias

Sociales de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

CEES UC
Facultad de Ciencias Sociales
Pontificia Universidad Católica de Chile
Avda. Vicuña Mackenna 4860, Macul
Santiago, CHILE
Web page: www.uc.cl/cees
Correo Electrónico: cees@uc.cl

SOBRE LOS AUTORES

Darío Rodríguez es Profesor Adjunto del Instituto de Sociología de la
Pontificia Universidad Católica de Chile. Sociólogo de la Pontificia Universidad
Católica de Chile y Doctor en Sociología de la Universidad de Bielefeld. Sus
áreas de docencia e investigación son Teoría Sociológica y Sociología de las
Organizaciones. Entre sus publicaciones más recientes se encuentra
Negociación ¿cooperar o competir? (con Cristian Saieh y Pilar Opazo; EL
Mercurio/Aguilar, Santiago) y Organizaciones para la Modernización
(Iberoamericana, México)

René Ríos F. es Profesor Adjunto del Instituto de Sociología de la Pontificia

Universidad Católica de Chile. Sociólogo de la Universidad de Concepción,
obtuvo un Master of Science Sociology en la University of Wisconsin-Madison.
Es Miembro Académico de Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios
CEESISSN
UC.0718-4468 / PERSPECTIVAS
El profesor CEES-UC
Ríos está a cargo / N°
de las 1 / JUNIO
cátedras de 2007
Análisis de Redes
Sociales, Sociología de la Gestión Organizacional y Sociología de la Salud y la
Medicina. Su publicación más reciente es Comunicación Organizacional (con
Darío Rodríguez y Pilar Opazo, Ediciones UC)

ISSN 0718-4468 / PERSPECTIVAS CEES-UC / N° 2 / JULIO 2007

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CONTENIDOS

Presentación.............................................................. 4

INTRODUCCIÓN .............................................................. 5

EL ESPACIO SOCIAL PARA EL TERCER SECTOR................................. 8

EL SUPUESTO DE LA INCLUSIÓN Y LOS DESAFÍOS DE LA EXCLUSIÓN SOCIAL ....16

LA NECESIDAD DE GESTIÓN, SU ESPECIFICIDAD Y DILEMAS DEL DISEÑO

ORGANIZACIONAL ...........................................................19

CONCLUSIÓN ...............................................................24

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................26
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Presentación

LAS ORGANIZACIONES SOCIALES EN UNA SOCIEDAD COMPLEJA*

Las organizaciones, dicho en palabras muy simples, surgen como respuestas a

problemas concretos que las personas ya no pueden solucionar por si mismas, se trate
de la administración de la justicia en una nación, de la construcción de un buque
mercante o de gestión de la ayuda social a personas necesitadas.
En cada uno de los casos estas estructuraciones lógicas han permitido que secuencias
de decisiones generen mecanismos cada vez más complejos de orden y funcionamiento.
Así las organizaciones se nos hacen presente desde que compramos el pan o cuando
vamos al médico, todas ellas tratando de mantenerse vigentes y actuales. Y cuando
decimos actuales no decimos modernas, sino que válidas y necesarias para las
sociedades en las que existen y pretenden perdurar.
Los profesores Rodríguez y Ríos hacen en este escrito un lúcido análisis de los
márgenes conceptuales en que se mueven las organizaciones sociales. Desde Luhmann
nos presentan una serie de condiciones de los sistemas sociales que crean el nicho de
la necesidad de existencia de estas organizaciones, caracterizando el modo el que se
relacionan con su entorno, lugar en que también sitúan las particularidades de éstas.
Una segunda parte, siendo arbitrario en esta distribución, se ocupa de los desafíos de
gestión que enfrentan las organizaciones de ayuda social, plano en que las palabras
“eficiencia” y “eficacia” comienzan a sonar cada vez más familiares.
Hablar de gestión y de teoría organizacional puede parecer complejo para muchos, y
ciertamente lo es; pero también es cierto que en la medida que las estructuras de
trabajo que buscan abordar problemas sociales se vean como “organizaciones”,
podrán comenzar a mirarse analíticamente, a mirar las fuerzas que conviven en ella,
las historias y personas que les dieron origen, podrán mirar críticamente sus objetivos
y sus medios, como también todos y cada uno de los pasos intermedios que ha
establecido.
Mirarse como “organización” no es el sacrificio del carisma ni de los valores, sino
todo lo contrario. Concebirse como organización es una apuesta seria, responsable y
profesional por avanzar por las vías más expeditas hacia la concreción de las metas
que nuestras visión nos indica, todo ello en el respeto irrestricto de los valores o
principios que han dado origen y fundamento a cada una de las organizaciones de
ayuda social que hoy existen.

Daniel Díaz V.
Editor

*
El presente artículo fue originalmente publicado en: Gobernar los Cambios: Chile, más allá de la crisis. Luis Moya S. (Editor). Santiago: DOS Ministerio
Secretaría General de Gobierno. Su edición ha sido autorizada por los autores y el editor original, y ha sido revisado especialmente para esta edición.
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INTRODUCCIÓN

Uno de los cambios que más a encontrarse en condiciones de

fuertemente se asocian con la inserción
de nuestro país en el mundo es el de la
imposición del paradigma de la
eficiencia en todas las organizaciones.
Este postulado de la eficiencia se hizo
tan popular y difundido que, incluso,
llegó a transformarse prácticamente en
una nueva ideología, precisamente en
un momento que se negaba a éstas toda
legitimidad.
Hasta la década de los setenta, el tema
de la eficiencia sólo tenía valor
discursivo, pero se mantenía
absolutamente al margen de la actividad
organizacional. Ni la empresa privada -
que gozaba de un ambiente protegido
por la política de industrialización
basada en la sustitución de
importaciones-, ni las organizaciones
estatales -cuyo interés era prestar
servicios y que no consideraban
necesario, ni tampoco deseable,
introducir criterios distintos a la
asistencialidad-, ni las organizaciones
voluntarias -que se habían formado por
razones humanitarias y que ocupaban el
tiempo libre de personas bien
inspiradas-, podían detenerse a productivas
considerar seriamente el tema de la
eficiencia.
En el año 1975, se produjo -con la
"política de schock" del ministro Cauas-
la apertura de los mercados. Son
memorables las protestas de
empresarios de la época ante esta
competencia que de pronto se instalaba
en Chile, proveniente de los lugares más
lejanos del globo. El resultado fue que,
tras la quiebra de numerosas empresas y
la semidesaparición de rubros
industriales, la empresa privada empezó
competir y, al mismo tiempo, a jactarse
de su eficiencia y, modificar merced a
sus logros, la percepción que los
chilenos tenían de sí mismos y de su
país. Se sentaron las bases para la
posterior denominación de “jaguares de
latinoamérica”
En los años ochenta, una vez superadas
las dificultades de la crisis de 1982, la
empresa privada comenzó a exigir que
el Estado también se modernizara, para
facilitar la inserción de la economía
chilena en el mundo. De Estado
impulsor, se había transformado en
Estado obstáculo. Se exigía que se
impulsara la eficiencia como criterio de
modernización (Rodríguez, Cereceda y
Wormald, 1997). En el proceso de
modernización, las diversas
reparticiones estatales siguieron
distintos caminos y a ritmos también
particulares, pero, en definitiva, el
resultado consistió en que se fueron
dejando de lado algunas actividades,
por no ser consideradas propias de la
actividad estatal. Ya antes, en las
décadas de los setenta y los ochenta, se
había comenzado a vender las empresas
que operaban con
administración estatal. Ahora, se
estimaba que había actividades que
podían ser mejor desempeñadas por
otras organizaciones y el Estado
procedía a licitar públicamente los
proyectos que estaba dispuesto a
financiar, mas no a ejecutar. Algunas
de esas licitaciones implicaban la
posibilidad clara de negocios lucrativos,
en tanto otras no.
El Tercer Sector, entonces, se vio
también enfrentado al desafío de la
eficiencia. Se podía llevar a cabo

5

proyectos interesantes y optar a fondos
públicos o de otras procedencias para su
ejecución, pero la condición era que
esta ejecución fuera eficiente.
En este escrito nos proponemos entregar
algunos elementos teóricos para la
adecuada comprensión del creciente
interés por las organizaciones sociales.
Partiendo de la teoría de sistemas de N.
Luhmann, presentamos algunas
condiciones del propio sistema social
que las hacen cada vez más necesarias.
Un segundo tema de interés se relaciona
con el imperativo, cada vez más
profundo, de desarrollar por parte de
estas organizaciones una capacidad de
gestión que les permita no sólo realizar
adecuadamente sus funciones sino
también contar con legitimidad frente a
otras organizaciones para asegurar su
permanencia.
Las organizaciones sociales son de
variados tipos y cumplen diversas
funciones en el sistema social. Según el
tipo de relación que establecen con
otras organizaciones y las diferencias
específicas que resultan de ellas,
cambia su denominación. Así, frente al
Estado y sus agencias, se denominan
Organizaciones No Gubernamentales, u
ONG. Cuando se resalta la diferencia
con el Estado en general, no sólo con
agencias específicas, se denominan
Organizaciones de la Sociedad Civil,
especialmente cuando se constituyen
como organizaciones de ciudadanos.
Cuando la referencia es a las empresas
privadas, se les denomina
Organizaciones Sin Fines de Lucro.
Desde el punto de vista de los sectores
de la economía, se agrupan en el Tercer
Sector, siendo el Primero el estatal y el
Segundo las empresas productivas de
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bienes y servicios con fines de lucro.
Las organizaciones sociales incluyen
acciones colectivas destinadas a
producir un bien colectivo, como apagar
incendios, pavimentar aceras o tener un
barrio más seguro; fundaciones y
corporaciones de filantropía, caridad y
conmiseración hacia personas afectadas
por algún tipo de deprivación, exclusión
o situación de necesidad;
organizaciones para representar
intereses sectoriales, como sindicatos,
colegios profesionales y asociaciones
empresariales; organizaciones de
profesionales que dispensan servicios a
segmentos de la población, incluyendo
hospitales, clínicas, escuelas, colegios y
universidades. Como se puede apreciar
la gama de formas organizativas,
servicios que prestan, modalidades de
financiamiento y estructuración de la
propia organización es altamente
variado y diverso.
Estas distinciones y denominaciones
expresan la riqueza de la variedad y
diversidad de entidades a que se
refieren las organizaciones sociales.
Para los propósitos de este escrito,
incluimos a todas ellas dado que nuestro
interés es ofrecer algunos elementos
teóricos para facilitar la comprensión de
la dinámica y condiciones en que se
están desarrollando. Esto es posible
porque todos los tipos de organización
mencionados tienen cinco elementos
comunes a todas ellas: (a) son
organizaciones, esto es poseen algún
nivel de realidad institucional, que las
diferencian de familia, grupos o
movimientos; (b) son privadas, es decir,
no son una agencia estatal y son
distinguibles de organizaciones del
sector público tanto en sus objetivos,
modos de operación como en su
organización interna y fuentes de
6

financiamiento; (c) no tienen fines de
lucro, no distribuyen sus excedentes a
propietarios o su equivalente; (d)
tienen gobierno propio, es decir tienen
sus propios mecanismos de establecer
sus objetivos y controlar el uso de
recursos y los resultados, las formas
legales varían desde fundaciones,
corporaciones, asociaciones gremiales;
(e) son voluntarias, ninguno de sus
miembros está obligado a pertenecer.
(Anheier, 2000: 2).
Comenzaremos entregando algunos
elementos teóricos para su comprensión
general, para luego especificar algunas
de las características y desafíos que
enfrentan en la actualidad.
La relación entre la sociedad y sus
organizaciones es tal, que estas últimas
se encargan de la solución de la mayoría
de los problemas que se presentan en la
sociedad. La razón para esta
importante función es que las
organizaciones unen la capacidad para
especificar los comportamientos que
requieren de parte de sus miembros con
la generalización de las motivaciones
(Luhmann, 1975: 13). Esta propiedad de
los sistemas organizacionales les
permite estructurar y coordinar
conjuntos complejos de
comportamientos muy específicos, sin
tener que explicar cada vez lo requerido
ni tampoco tener que motivar a cada
uno de los miembros para que lo
ejecuten. Gracias a esta característica,
las organizaciones son sistemas capaces
de enfrentar un problema que -como
todos los que se presentan en la
sociedad- es complejo, amplio y de
contornos desdibujados. El modo
organizacional de encarar esta tarea
consiste en redefinir el problema de
manera tal que resulta abarcable para la
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organización: lo especifica y le ofrece
una solución concreta que resulta de la
operación del sistema organizacional, de
la coordinación de múltiples
comportamientos que -en conjunto-
constituyen una respuesta racional y
planificada al problema. De esta
manera, las organizaciones se crean
como una forma de coordinar el trabajo
de muchas personas para conseguir
resultados que no podrían ser siquiera
intentados en forma individual.
El éxito obtenido ha llevado a que las
organizaciones se desplieguen en los
más variados ámbitos de la sociedad
moderna y que se les encargue
enfrentar los problemas que se van
presentando. En el curso del tiempo,
esta tarea ha sido asumida por las
organizaciones de manera más o menos
eficiente aunque no siempre creativa.
Los modelos de organización han variado
a lo largo de los años, pero la burocracia
sigue siendo la forma más difundida de
estructuración de actividades
organizacionales en todo el mundo y
tanto en la administración estatal como
en las empresas privadas. El llamado
tercer sector o de organizaciones no
gubernamentales también contribuye a
la solución de problemas de la sociedad
y, muchas veces, al tratar con entidades
de gobierno o fuentes de financiamiento
internacional, ha desarrollado
afinidades con el modelo burocrático
prevaleciente en éstas.
Las organizaciones son sistemas
autopoiéticos de comunicaciones
tematizadas como decisiones (Luhmann,
2000: 44-56), lo que implica que sus
elementos varían constantemente y que
la organización se encuentra acoplada
estructuralmente a su entorno. El
acoplamiento estructural significa que
7

entre el entorno y la organización se da
una relación de adaptación tal, que se
gatillan mutuamente cambios de estado
posibilitados por las respectivas
estructuras. En otras palabras, los
sistemas organizacionales son sistemas
autoobservadores y es mediante la
autoobservación que se asegura la
continuidad de la organización en esta
permanente variación. En el entorno se
visualizan oportunidades y amenazas -
por decirlo en el lenguaje de la
planificación estratégica- y con cada
decisión la organización presenta nuevas
fortalezas y debilidades. En cada
decisión, por lo tanto, se reproduce la
organización y se enfrenta a la
necesidad de hacer opciones que
EL ESPACIO SOCIAL PARA EL TERCER SECTOR
Una pregunta de interés tanto práctico
como teórico es: ¿Qué hace posible la
existencia de un sector de la sociedad
denominado el “tercer sector”,
constituido por organizaciones sociales?.
Estas son organizaciones que no son
parte constitutiva del Estado y tampoco
son empresas privadas. Han existido
desde hace largo tiempo en la historia,
pero parecería ser que en la sociedad
moderna se ha incrementado la
necesidad de ellas, para desempeñar un
conjunto diversificado de funciones. La
pregunta, entonces, se orienta a
escudriñar cuáles son las condiciones del
sistema societal que hacen posible la
existencia de estas organizaciones
sociales.
Esta línea de cuestionamiento lleva a un
tema que ha sido dejado de lado por las
disciplinas dedicadas al análisis de las
organizaciones: las vinculaciones entre
la sociedad y las organizaciones.
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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siempre son adoptadas y evaluadas
internamente: tanto las
oportunidades/amenazas como las
fortalezas/debilidades son distinciones
internas de la organización. La
evaluación de las fuentes de
financiamiento, los intereses de éstas y
las posibilidades de acceso, así como el
reconocimiento de las alternativas
disponibles, por consiguiente, tiene
lugar al interior de la organización y es
evaluado por ésta, aunque pueden
existir otros observadores externos (las
mismas fuentes de financiamiento, por
ejemplo) que pueden tener una opinión
diferente.
(Pfeffer, 1997:4; y esp. 24; Ortmann,
Sydow y Türk, 2000). Estas
vinculaciones son influencias en dos
direcciones: desde la sociedad hacia las
organizaciones y desde éstas al sistema
social. Luhmann (1997b: 5 y ss.) postula
que a partir de los años veinte se
produce una ruptura en la tradición
sociológica clásica, particularmente en
la línea de reflexión de Weber sobre los
efectos de las organizaciones en la
sociedad. Esta ruptura, entre otros
efectos, separa la teoría de la
organización y la teoría de la sociedad.
“La organización es vista e investigada
como un estado de cosas de tipo propio.
Lo que de allí tenga relevancia para la
sociedad total, queda fuera del contexto
de investigación correspondiente. Se
convierte, para la teoría de las
organizaciones en entorno.” Por otra
parte, el mismo autor postula que “Sólo
bajo condiciones especiales plenas de
supuestos relacionados con la evolución
8

y por lo tanto tardías, actúa la sociedad
como un ambiente que favorece una
autocatálisis masivamente espontánea
de organizaciones y con eso pone en
marcha desarrollos que, a su vez, sólo
pueden ser ejecutados y mantenidos en
funcionamiento por organizaciones. En
el efecto está entonces finalmente la
sociedad misma, en cuanto condición de
organizaciones, necesitada de las
organizaciones. Toda organización
supone que su entorno también está
suficientemente organizado, o que al
menos es capaz de decisión, y la
capacidad de organización actúa
entonces selectivamente sobre lo que,
desde el punto de vista de la sociedad
global, es aún posible. A diferencia del
concepto de Max Weber, esta teoría de
la relación de sociedad y organización
no supone ninguna proporción extensiva
de racionalidad. No sostiene que las
organizaciones sean, en un sentido
generalizado, especialmente racionales
y por eso superiores a todas las formas
de actividad comparables. Se hace
independiente de una visión histórica,
según la cual lo racional se impone con
consecuencias terribles. No se ofrece,
por lo tanto, tampoco la posibilidad de
desacreditar finalmente a la
racionalidad con su propia historia y por
sus consecuencias. Sigue, en cuanto
análisis de la sociedad, más bien
estímulos de la teoría de la evolución
moderna, según la cual la evolución de
vez en cuando rompe el ritmo normal de
la construcción y destrucción de
sistemas, dejando surgir, al mismo
tiempo, formas epigenéticas de mayor
complejidad y con eso expone [a los]
sistemas a condiciones cambiadas de
conservación, pero también a peligros
cambiados.”(Luhmann, 1997b: 56,
énfasis en original).”
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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En la sociedad moderna tres condiciones
estructurales han favorecido la
autocatálisis de las organizaciones: (a)
la diferenciación y monetarización
general del sistema económico de la
sociedad. Esto porque todos los
comportamientos económicamente
relevantes pueden ser considerados y
tratados como disposición sobre valores
monetarios, esto es como decisión.
(Luhmann, 1997b: 57). (b) la
legalización de las condiciones de
mantenimiento y continuación del modo
de vida cotidiano. Esto significa que las
organizaciones disponen de decisiones
imbuidas en los sistemas legales, de
contratos, que no requieren de
decisiones nuevas, es decir, que
establecen rangos amplios para la
independencia en el comportamiento
decisor. (c) La vida del individuo no
queda establecida primera y
normalmente por la casa y la familia,
sino “que es discontinuada mediante la
educación escolar y la elección de
oficio.[…] Se puede decir que las
organizaciones suponen la capacidad
para la autodeterminación y la
autolimitación en el sector de
capacitación y profesión, y toman tan
sólo el resultado de tales procesos.”
(Luhmann, 1997b: 58-59).
Toda organización es decisión, “los
sistemas organizacionales son sistemas
sociales constituidos por decisiones y
que atan decisiones mutuamente entre
sí” (Luhmann, 1997b: 14). El proceso de
decidir significa uno de selección de
relaciones entre decisiones, que es
constituido por la complejidad,
relaciones entre decisiones que
componen la organización. No se trata
de procesos decisionales que ligan
medios con fines, sino, superando la
visión racionalista (aunque se trate de la
9

racionalidad limitada (bounded
rationality), de la existencia de
predecisiones que establecen los rangos
de procesos de selección: “hay una
especie de primacía de las orientaciones
social y de tiempo frente a la
racionalidad real entre medio y fin.
Esta situación real es condición de
cualquier cálculo de racionalidad real,
pero por esto mismo ya no se deja
someter a este cálculo. Tiene su propia
clase de racionalidad sistémica en el
hecho de que permite, donde sea
necesario para las relaciones con el
entorno, la racionalidad entre medio y
fin. Pero no se puede conceptualizar ni
poner en práctica el sistema
organizacional mismo como medio para
sus fines.” (Luhmann, 1997b: 22).
Luhmann propone tres grandes tipos de
decisiones: sobre reclutamiento de
personal y su colocación, sobre
condiciones del correcto decidir (esto
es, decisiones sobre programas) y
decisiones sobre vías de comunicación y
competencia.
La breve, y por ello necesariamente
sobresimplificada exposición de un
aspecto de la teoría de las
organizaciones de Luhmann, sirve para
obtener una mirada distinta, en base a
las diferencias, acerca de la estructura
de oportunidades para el surgimiento,
desarrollo, incluido el fomento desde el
estado, y consolidación de un Tercer
Sector. La teoría nos indica que esas
estructuras de oportunidad son
generadas por la complejización del
propio sistema social. Al evidenciar una
mayor diferenciación y autonomización
de las distintas funcionalidades, ninguna
de ellas puede predominar sobre las
otras, al menos no de la manera casi
absoluta que lo hacían en estadios de
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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menor desarrollo. Este proceso genera,
a su vez, una mayor complejidad en el
sistema, la cual debe ser reducida por
medio de nuevas especializaciones
funcionales.
Para que existan organizaciones sociales,
la teoría de sistemas predice que la
complejidad creciente debe existir. El
paso siguiente es caracterizar dicha
complejidad.
En una obra indispensable para los
especialistas del área, Fernando Fantova
(2001a: 115-120) señala que la
especificidad de las organizaciones no
lucrativas se produce a partir de su
diferenciación del tejido comunitario,
de la administración pública y de las
organizaciones privadas con fines de
lucro. El modelo elaborado por Fantova
muestra que las organizaciones no
lucrativas emergen en un espacio en el
que interactúan el tejido social
comunitario, las organizaciones propias
de la administración pública y las
organizaciones lucrativas orientadas por
una lógica de mercado. La emergencia
de estas organizaciones, por
consiguiente, constituye un proceso de
diferenciación respecto a los ámbitos
mencionados. Frente al tejido social
familiar y comunitario, la diferenciación
de estas organizaciones sin fines de
lucro ocurre mediante la misma
formalización propia de todo sistema
organizacional. Mientras menos
formalizada sea la organización, mayor
será el riesgo de pérdida de su
diferenciación respecto al ámbito social
familiar y comunitario. Respecto a la
administración pública, las
organizaciones no gubernamentales
marcan su especificidad en términos de
su independencia relativa frente al
aparato estatal. Ante las organizaciones
10

lucrativas, estas organizaciones
presentan su carácter de sin fines de
lucro.
Desde un punto de vista sistémico, el
modelo de Fantova podría entenderse
como el modo de constitución de
sistemas organizacionales que surgen
como un modo específico de reducción
de la complejidad. La complejidad no
es un obstáculo para el surgimiento y la
mantención de los sistemas, sino
condición de posibilidad de ellos. La
interacción entre Estado, Mercado y
Tejido Social, o Sociedad Civil, genera
un espacio temático de comunicaciones
cuya complejidad permite la definición
de problemas desde cualquiera de estos
ámbitos y, también desde una
perspectiva equidistante, que no puede
ser absorbida por ninguno de ellos. En
efecto, todo sistema se relaciona con su
entorno en términos de una gradiente
de complejidad. Todo sistema es menos
complejo que su entorno y la función
que cumple la construcción misma del
sistema es la reducción de complejidad.
En otras palabras, los sistemas requieren
de la complejidad para surgir en ella
con una complejidad menor (Luhmann,
1970: 116). La relación entre el sistema
y su entorno, dada esta diferencia de
complejidades, se produce mediante la
definición que hace el sistema de lo que
para él es relevante.
Estas organizaciones existen para
realizar un tipo de especialización
funcional: la intervención social; y
para resolver un tipo de problema: la
exclusión social (Fantova, 2001
especialmente cap.3). Las
intervenciones sociales están orientadas
a resolver la “relación dialéctica entre
la respuesta prevista sobre la base de
una necesidad normativa y las
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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necesidades sentidas y expresadas por
las diferentes partes involucradas. Esta
tensión dinámica es típica (aunque no
exclusiva) de la intervención social y
tendrá reflejo en la peculiar tensión
entre calidad técnica y calidad percibida
propia de estos servicios. Por otra
parte, el carácter evolutivo de las
necesidades hace que, en la medida en
que unas necesidades van siendo
cubiertas, aparecen otras nuevas o se
van transformado o modulando.”
(Fantova, 2001: 84). Las intervenciones
sociales de variado tipo tienen en común
que intentan contribuir a la reducción o
superación de situaciones de exclusión
social. En este rol, que se deriva de las
propias características del
funcionamiento del sistema social, su
contribución es la integración social de
sectores excluidos. “Desde esta óptica,
lo esencial de la intervención social es
la contribución a la posibilidad de
reestructurar las relaciones y las redes
de relaciones en las que las personas
obtienen o no obtienen los recursos que
dan respuesta a sus necesidades. (...)
Desde este punto de vista las
prestaciones específicas que en cada
caso aporten los servicios se elegirán en
función de su contribución a esa
relación social reestructurante que
pretende prevenir, paliar o revertir
procesos de exclusión social o promover
procesos de inclusión, inserción o
integración social.(...) La participación
social se convierte en el medio y el fin
de la intervención social. La forma de
prevenir, paliar o revertir procesos de
exclusión social es, justamente,
posibilitando espacios y momentos de
participación social, es decir, espacios y
momentos en los que se producen
relaciones sociales que reestructuran las
estructuras de relación excluyentes en
un entorno dado.” (Fantova, 2001: 85).
11

Esencial para las
organizaciones es contar con procesos
de legitimación social que les permitan
reproducir las condiciones legales y
económicas para su existencia y
funcionamiento. Dichos procesos de
legitimación aparecen en la opinión
pública como valoraciones y objetivo de obtener ventajas o
apreciaciones acerca de su necesidad,
contribución y capacidad para resolver
los problemas que enfrentan.
Una forma de abordar el
tema de las condiciones de existencia de
las organizaciones sociales, es pensarlo
desde los espacios que, antes del
cambio, ocupaba el estado y que por
diversas razones, se retrae o sustrae su
acción de dicho ámbito, el cual
comienza a ser habitado por
organizaciones no estatales. La
retracción del aparato estatal de
diversos ámbitos es un proceso que sigue
una lógica y que aparece como
ineludible. Además el estado lo hace en
búsqueda de mayor eficiencia y de tener
resultados más acordes a los esperados
por algún tipo de constituencia que
demanda efectividades mayores a las
alcanzadas por el funcionamiento de la
burocracia. El proceso de retracción
estatal claramente está originado en la
búsqueda de eficiencia, que a la vez
está determinada por la provisión de
recursos públicos, que deben preservar
equilibrios macroeconómicos, por una
parte , y equilibrios, incluyendo
superávits fiscales, por otra.
De este proceso de retracción estatal
surgen espacios que son colonizados por
organizaciones sociales de todo tipo, las
que, a su vez, deben reformularse para
abordar los ámbitos nuevos. Es el caso,
no ya de organizaciones filantrópicas o
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que buscan la creación de bienes
colectivos, sino de asociaciones
profesionales, ocupacionales y
empresariales. Estas organizaciones no
pueden ser explicadas como meras
representaciones de intereses
sectoriales, diseñadas para lograr
movilizaciones de recursos con el
granjerías del aparato estatal, o de
defender intereses de negocios,
entendidos en un sentido estrecho.
Comienza a percibirse que incorporan
nuevas funciones, que permiten incluso
denominarlas como un
“neocorporativismo” (Streek y Schmitter,
1991). Organizaciones empresariales que
participan en los procesos políticos
como instancias de colegislación, de
establecimiento de estándares y de
procesos de autorregulación, en vez de
conductas reguladas por normas legales,
y que son voluntariamente adoptadas
por las asociaciones. Estas implican la
capacidad de controlar la conducta de
los miembros individuales de la
asociación, de establecer sanciones
formales, pero sobre todo
(probablemente) informales a los
transgresores, de establecer estándares
(de competencias, de calidad,
medioambientales) y, en suma, de
generar autoregulaciones que se
constituyen sin necesidad de legislación
y control estatal. En sus formas aún
embrionarias, en Chile encontramos
instancias de autoregulación publicitaria,
de comisiones de compañías de seguros
en rentas vitalicias. En los ámbitos de
prevención de accidentes del trabajo y
salud laboral, la ejecución de la
normativa legal está en manos de
corporaciones privadas constitutivas del
Tercer Sector (Mutuales de seguridad).
Se verifican autoregulaciones en la
12

aplicación de químicos en la producción
vitivinícola y hortícola, entre otras.
Preguntas pertinentes aquí serían, cuál
es el origen de la legitimidad de la
autoridad asociativa para hacer cumplir
normas voluntariamente adoptadas.
Cómo se origina e implementa la
autoridad asociativa. Cómo resuelve
este tipo de organización las distintas
tareas que debe desempeñar, para sus
asociados, el estado y el público en
general. Cuáles son los mecanismos y
modos de resolución de conflictos a su
interior y con otras asociaciones y el
estado.
La indagación acerca de los espacios
sociales que comienzan a ocupar las
asociaciones debería permitir explicar el
fenómeno de la (aparente) incapacidad
de los sindicatos, en tanto asociaciones
de trabajadores, de insertarse en este
tipo de procesos. ¿Se debe a que al
desregular los mercados laborales, las
regulaciones que los sindicatos
establecían (o intentaban establecer)
dejan de ser pertinentes? O se debe a
que no es posible que se incluyan en
procesos de establecimiento de
estándares, como sí pueden hacerlo las
asociaciones empresariales? ¿A qué se
deberían dichas incapacidades?
Junto al fenómeno creciente del
asociacionismo empresarial, la
retracción estatal abre ámbitos de
acción para otras organizaciones,
particularmente constituidas por
profesionales. La visión, a veces
prevaleciente, de que el trabajo
profesional se realiza individualmente,
obstruye la visión de que es un trabajo
organizado en colectivos, basados en
intercambios bastante intensos entre
profesionales. Organizaciones sociales,
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constituidas para movilizar talentos
logrados tras procesos educacionales
sostenidos, aparecen ofreciendo nuevos
servicios para poblaciones que dejan de
ser atendidas por el aparato estatal.
Estas se pueden originar no sólo por la
retracción estatal, sino también por
cambios demográficos que constituyen
la aparición de un segmento cada vez
más significativo de personas
pertenecientes a la tercera edad. Los
servicios que se ofrecen a este segmento
(demográfico), comienzan a ser
diseñados por organizaciones de
profesionales, al principio por las
propias universidades con programas de
educación continua, luego por las
municipalidades que establecen
programas focalizados, o por los
ministerios que inician programas para
ella. Pero el contenido de los servicios,
esto es, los servicios mismos son
diseñados e implementados por
organizaciones de profesionales. Estas
pueden tomar la forma de empresas
(con fines de lucro) o de organizaciones
no gubernamentales, fundaciones o
corporaciones. La forma que adopten
parece depender en gran medida de la
forma que la organización establece
para obtener financiamiento y captar
recursos de su entorno.
Las relaciones entre el tejido social, las
organizaciones estatales y las
organizaciones con fines de lucro tienen
lugar en un ambiente de complejidad
que permite que se produzcan diversas
selectividades para dar origen a
distintos sistemas. Estas selectividades,
no obstante, no agotan todas las
posibilidades de dicho ambiente, sino
que, por el contrario, las aumentan. En
otras palabras, cada uno de estos
sistemas constituye parte del entorno de
los otros y, por lo tanto, con sólo existir,
13

con sólo operar, aumenta la
complejidad del entorno de los demás.
De aquí se desprende que pueda
encontrarse, frente a un problema como
el de la droga por ejemplo, múltiples
definiciones y propuestas de solución
estatales, privadas y de organizaciones
sin fines de lucro. Pueden producirse
combinaciones entre ellas, pueden
competir ofreciendo un mismo servicio o
transformarse unas en fuente de
oportunidades para las otras. Todo esto
presenta peligros de desnaturalización
como los indicados por Fantova (2001a:
116), en que se desdibujan los límites
que señalan lo específico de estas
organizaciones: se pueden desperfilar si
dejan de actuar como organización para
asimilarse al tejido social comunitario,
si olvidan su condición no
gubernamental y se transforman en una
suerte de prolongación del fisco y si en
el interés por mantenerse dejan de lado
su afán no lucrativo para dejarse guiar
por la demanda. En términos de
Luhmann (1997: 44), hablaríamos del
sentido que -como estrategia de
selección- conforma procesualmente los
límites del sistema organizacional. Los
sistemas sociales son sistemas
constituyentes de sentido que van
siendo constituidos por el mismo sentido.
El sentido de una organización no
gubernamental sin fines de lucro
constantemente orienta su accionar -su
decidir- de modo que se marca la
diferencia con las actividades no
organizacionales, con las que se
enmarcan dentro de la acción estatal y
con las que persiguen la utilidad.
Permanentemente, sin embargo, surgen
momentos en que se hace difícil
distinguir entre una oportunidad y un
evento que puede llevar a un cambio en
el sentido (que puede hacer válidos el
lucro, la dependencia estatal o la acción
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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informal no organizacional),
desnaturalizando a la organización.
La emergencia de una organización sin
fines de lucro supone la de-tección de
una necesidad, o más precisamente, en
términos de Fantova (2001), de una
brecha entre una necesidad normativa y
una necesidad vivenciada, que
constituye una oportunidad para su
operar. Sin embargo, es necesario
recordar que el sistema mismo es el que
define su entorno en el momento que
surge. Esto implica que sistema y
entorno se suponen mutuamente y que
el sistema organizacional opera
efectivamente reduciendo complejidad
y generando su propia base de
sustentación: un entorno en el que su
existencia es necesaria. El sistema se
diferencia de su entorno en términos del
sentido, pero el sentido es producido
por el propio sistema que se diferencia
por medio de él. De esta manera, el
sistema y su entorno surgen en una
operación de distinción del propio
sistema. Para los sistemas de sentido -
sociales y psíquicos-, dice Luhmann
(1997: 46), el mundo es un potencial
inconmensurable de sorpresas, es
información virtual que requiere de los
sistemas para darle el carácter de
información a ciertas perturbaciones
seleccionadas. La consecuencia de esto
es que la identidad de dichos sistemas
es el resultado de un modo particular de
procesamiento de la información. Dicho
en otras palabras, esto quiere decir que
en la sociedad pueden aparecer
diferentes modos de procesamiento de
las informaciones posibles. El
surgimiento de organizaciones no
gubernamentales ocurre como resultado
de una forma de procesamiento que
hace relevante cierta información, con
lo que la identidad de este sistema
14

organizacional se va produciendo en la
operación recursiva de la selectividad
con que se prefiere -se da carácter de
información- a algunas perturbaciones
posibles. Lo interesante en este proceso
es que esa información seleccionada
sólo existe como tal en virtud al sistema
que la utiliza en su operar. Antes es
sólo información virtual, potencial, y no
tiene efecto alguno si no existe el
sistema que sea sensible a ella.
También se podría pensar que aun
cuando el estado no estuviera en ese
proceso, la propia sociedad civil, o los
organismos intermedios de la sociedad,
podrían, con sus propias acciones y
dinámicas, estar ampliando los espacios
para sus operaciones. Para que esto
ocurriera deberían darse algunas
condiciones:
En primer lugar, que ciertas dificultades
de segmentos de la población se
constituyan en problemas, esto es en
situaciones no deseadas para actores
relevantes, que sean definidas además
como modificables por medio de algún
tipo de acción colectiva y organizada.
En segundo lugar, que exista la
disposición a aportar recursos a las
soluciones. Esto supone ya la existencia
de organizaciones sociales que
modifiquen o intervengan en los marcos
interpretativos de actores, para
constituir el problema y su posibilidad
de ser solucionado y para identificar los
recursos necesarios para ello. En este
sentido, entonces, es inseparable la
oportunidad social para emprender
acciones de compasión, caridad o
filantropía, de las organizaciones
capaces de identificar, definir
situaciones como oportunidad y
explotarlas.
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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En tercer lugar, deben
darse condiciones en una población más
amplia que la contenida en la
organización social para que se
constituya como un componente del
entorno para la organización. Con esto
se quiere referir a una base de
sustentación social de la organización
que provea no sólo de recursos, sino
sobre todo de legitimidad para
solicitarlos y usarlos para los fines
establecidos por la organización.
Lo anterior implica que diferentes
modos de organización -estatales,
privadas con fines de lucro y
organizaciones sin fines de lucro-
pueden coexistir encontrando cada una
sus propias condiciones de posibilidad y
definiendo su identidad en el mismo
proceso de selección de la información
relevante. Se produce, por lo tanto,
una suerte de cohabitación de estas
organizaciones tan diversas que
coexisten en el mismo mundo, en la
misma sociedad, pero definiendo cada
una un entorno diferente, porque sus
selectividades son también diferentes.
La consecuencia de esto es que cuando
el aparato estatal deja de considerar
suya la responsabilidad por la solución
de un problema determinado y surgen
organizaciones no gubernamentales que
se proponen hacerse cargo, tanto el
problema como su solución adquieren un
carácter distinto: es un problema nuevo,
con características distintas, la
información pertinente es otra y, por
supuesto, las motivaciones ofrecidas a
los miembros para participar son,
también, diferentes.
15

EL SUPUESTO DE LA INCLUSIÓN Y LOS DESAFÍOS DE LA EXCLUSIÓN SOCIAL
La sociedad moderna puede ser
caracterizada sistémicamente como una
sociedad compleja, diferenciada
funcionalmente. A diferencia de la
sociedad estamental o de clases, la
sociedad funcionalmente diferenciada
pretende ser una sociedad de iguales
(Parsons, 1977: 326-327). Así, mediante
el rol de ciudadano, todos pueden estar
incluidos en los subsistemas de la
sociedad y sus prestaciones. Según
Luhmann (1997: 620), esta
conceptualización da a entender que la
sociedad ofrece posibilidades de
inclusión a todos, quedando sólo el tema
de cómo se combina -en la sociedad
moderna- la igualdad para todos con la
desigualdad referida al reconocimiento y
al éxito. En este marco falta elaborar el
lado negativo de la categoría: si se
habla de inclusión, salta a la vista la
exclusión, que no encuentra lugar en el
esquema parsoniano. En términos
lógicos, en cambio, sólo existe inclusión
si es posible la exclusión.
La exclusión social es una consecuencia,
entre otras, de una sociedad cuya
complejidad ha aumentado a tal punto
que los modos habituales de
enfrentamiento de la complejidad se
hacen insuficientes. El tejido social
dispone de una comunicación directa,
interaccional, que encuentra escasas
oportunidades para participar -incluso
para hacerse oír- en la comunicación
vinculante. El aparato estatal no puede
continuar asumiendo nuevos problemas
por la vía habitual que lo ha llevado a
crecer hasta alcanzar niveles elevados
de ineficiencia. Las organizaciones
privadas tampoco encuentran
información que apele a su sensibilidad:
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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el mercado y la demanda no son claros
ni estimulantes para ellas. Hay,
entonces, una fuente de información
virtual que permite ser especificada por
organizaciones no gubernamentales. Las
soluciones tradicionalmente ofrecidas
por organizaciones voluntarias “de
buena voluntad”, pero sin mayores
criterios organizacionales, son
insuficientes. Los problemas requieren
de soluciones efectivas, en que se haga
uso de los recursos eficientemente. En
esta configuración se expanden las
organizaciones no gubernamentales. Su
origen puede ser la necesidad de dar
solución a problemas que históricamente
ha enfrentado el estado y que ya no
puede seguir atendiendo o el intento por
dar soluciones eficientes a los problemas
que antes habían sido enfrentados de
manera romántica, pero ineficiente por
organizaciones de buena voluntad.
Si el fenómeno de la exclusión es
inevitable ante la creciente complejidad
de los mecanismos y procesos de
inclusión de la modernidad, las
organizaciones sin fines de lucro, de la
sociedad civil o del tercer sector, tienen
la función de establecer procesos de re-
inclusión o de reducir los factores de
exclusión social. La exclusión no es
sinónimo de marginalidad. Ésta se
asocia directamente con los procesos
migratorios del campo a la ciudad, a las
carencias de competencias para
concurrir al mercado laboral urbano de
campesinos, a las limitaciones del
funcionamiento del mercado laboral que
se derivan de las limitaciones en la
propia economía que genera los
factores de expulsión (y atracción)
desde el sistema social de la hacienda.
16

La exclusión adopta otras formas: se
refiere a poblaciones urbanas de al
menos una o dos generaciones, insertas
en el sistema económico y no sólo de
maneras informales. Es producto de las
limitaciones de acceso a la protección y
previsión social, a las oportunidades de
educación y capacitación y, en no menor
medida, a la disrupción de redes
sociales en el medio urbano, producidas
por reubicaciones o erradicaciones de
campamentos, y por las perturbaciones
del mismo desarrollo económico que
alteran algunos de los mecanismos de
reciprocidad, solidaridad e integración
social. Si bien se asocia a la situación
de pobreza, no implica necesariamente
que sean sinónimos. Hay exclusión de
no pobres en el sistema, como es el caso
de los discapacitados y de segmentos
que se autoconstituyen como minorías
de diverso tipo (Wormald y Ruiz Tagle,
1999).
El mismo sistema social que genera las
condiciones de inclusión, produce en su
funcionamiento la nueva complejidad de
la exclusión. Es ésta la que constituye
la condición previa para la existencia de
las organizaciones de la sociedad civil,
ya que altera el Tejido social, al hacerlo
más ralo. Esta precondición de
existencia producida por el desarrollo
económico y los cambios sociales de
instituciones como el propio estado y su
ámbito de acción, es la novedad de que
se hacen cargo estas organizaciones. Es
el componente principal de la estructura
de oportunidades para el surgimiento y
autocatálisis para estas organizaciones.
Finalmente, es posible observar otro
componente de la estructura de
oportunidades, que tiene estrecha
relación con las redes sociales. A provisión de servicios a organizaciones
menudo, éstas se usan como metáforas
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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para indicar la existencia (o carencia)
de vínculos que permiten que la
comunicación sea establecida a través
del sistema social. Más allá del uso
metafórico (Wellman, 1991), el análisis
estructural de las redes sociales es un
insumo altamente significativo para
comprender la sociedad contemporánea.
Esto es particularmente relevante en lo
referido a las organizaciones de la
sociedad civil, pues el funcionamiento
de estas organizaciones, sus
vinculaciones tanto con el sector público
(Capeling-Alakija y Pennekamp, 2000;
Billis y Harris, 1996) como con el privado
con fines de lucro, ocurren por medio
del establecimiento de puentes y
vínculos entre redes sociales
(Galaskiewicz y Burt, 1991). De similar
relevancia es la disposición de
profesionales en la sociedad (Brint y
Levy, 1999) que constituyen
organizaciones de consultoría, asesoría y
formulación de proyectos que
intermedian entre poblaciones o
segmentos excluidos y los aparatos y
agencias estatales.
De acuerdo a DiMaggio y Anheier (1990),
las organizaciones sin fines de lucro
existen en distintas industrias, en el
área de servicios (de salud, educación,
etc.), cuando hay aumento de riqueza y
la demanda no es homogénea. Cuando
la demanda por estos servicios es
homogénea, el estado las puede proveer
sin mayores problemas, por medio de
nivelar en un promedio o, más
usualmente, en un mínimo socialmente
aceptable. Pero cuando se torna
heterogénea, el estado enfrenta
insolubles dificultades para lidiar con
esta creciente complejidad, lo que lleva
a las agencias estatales a encargar la
sin fines de lucro, que por su
17

diferenciación y especialización pueden
proveer servicios específicos a franquicia
segmentos diversificados de
demandantes. Estos servicios también
son proveídos por organizaciones con
fines de lucro (ejemplos claros son las
AFP y las ISAPRE que se hacen cargo de
la previsión social antes en manos de
agencias estatales). La provisión de
servicios por encargo de estas agencias
requiere la existencia de profesionales,
sin los cuales es poco probable que las
organizaciones sin fines de lucro se
pudieran sustentar (es difícil pensar en
hospitales sin médicos, o en asesorías
legales gratuitas o subsidiadas sin
abogados). De modo que la existencia
de un sistema educacional diversificado
es una precondición para estas
organizaciones.
En suma, la existencia de organizaciones
de sociedad civil no es independiente de
las formas de funcionar de agencias
estatales. En un plano más general, y a
medida que la democracia ha tomado
formas más neocorporativistas o necesaria conexión con las iglesias. Este
coasociativas, los estados han
descargado temas sensibles, como el
ataque a la pobreza, en estas
organizaciones. De esta manera evitan
exponerse a procesos de
deslegitimización. Así, los límites
organizacionales se tornan más difusos,
ya que las organizaciones sin fines de
lucro en muchas circunstancias son
Organizaciones no gubernamentales
cuasi autónomas 2 , y en otras son ONG
que dependen del financiamiento vía
contratación del estado.
Tampoco son independientes del
funcionamiento del sector privado
(segundo sector), con fines de lucro. No
2
(en inglés: QUANGO (Quasi Autonomous Nongovernmental
Organizations)
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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sólo como receptores de donaciones con
tributaria, sino como
vehículos para actualizar la
responsabilidad social de la empresa. Si
bien en nuestro país se podría clasificar
estos esfuerzos más como de marketing
social que genuina responsabilidad
empresarial, la tendencia observable es
que las organizaciones de la sociedad
civil servirán de vehículos para reforzar
la legitimidad de las empresas del
segundo sector, para canalizar genuinos
intereses por la solidaridad empresarial
y la institucionalización de la caridad.
Finalmente, estas organizaciones
histórica e institucionalmente han
estado vinculadas a las organizaciones
religiosas. Lo nuevo que es observable
en la actualidad es un proceso de
secularización que desvincula a las
organizaciones de la religión organizada.
Aún cuando ésta continúe desarrollando
nuevas iniciativas, la existencia de una
clase nueva de profesionales posibilita
la oferta de nuevos servicios sin una
proceso agregará aún más complejidad a
este emergente sector.
18

LA NECESIDAD DE GESTIÓN, SU ESPECIFICIDAD Y DILEMAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Es ya un lugar común el de las
profundas transformaciones que marcan
las últimas décadas del siglo veinte,
configurando las condiciones del
cambio de milenio. Una de estas
modificaciones es la que tiene que ver
con la diversificación de los modelos de
gestión derivada principalmente del
éxito alcanzado, en la década de los
setenta, por las empresas japonesas.
La gestión ya no dependía de algunos
atributos personales de gerentes y
empresarios “visionarios” que debían
desplegarse dentro de un mismo y único
modelo de organización, sino que podía
haber diversas formas de gestionar una
organización y era necesario conocerlas
para poder lograr el éxito. Comienza
también la preocupación por entender
las particularidades de las culturas
organizacionales. Con todo esto, el
modelo occidental de gestión -y su
difundida versión burocrática- pierde su
exclusividad. Crece el interés por
comprender el lado humano de las
organizaciones y por buscar nuevos
modos de lograr el compromiso de los
participantes con los objetivos de la
organización. En cierta medida, no
sería exagerado afirmar que, aunque el
estudio de la administración tenía ya
casi un siglo, sus efectos prácticos sólo
se hicieron notar de manera masiva en
la década de los setenta.
En nuestro país coincide la
preocupación mundial por la gestión
con la decisión política de traspasar al
sector privado la administración de
numerosas empresas estatales. Los
logros obtenidos, en el ámbito de la
gestión, por las organizaciones privadas
fueron de tal envergadura y tuvieron
tanta resonancia en la opinión pública,
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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que pronto se comenzó a hacer una
comparación entre la empresa privada y
la pública que no siempre resultaba
halagadora para esta última, lo que fue
percibido por los participantes de los
servicios públicos (Dirección de
Presupuestos, 1999: 133-164). El tema
del momento era el de la eficiencia. Se
hacía indispensable modernizar las
organizaciones del Estado incorporando
a ellas los modos y mecanismos de
gestión que habían sido exitosos en el
sector privado: se trataba de aumentar
su eficiencia.
Durante mucho tiempo se prestó escasa
atención al tema de la gestión de las
organizaciones estatales y de las
organizaciones voluntarias del tercer
sector. De manera implícita parecía
suponerse que la preocupación por la
gestión era algo que correspondía de
forma casi exclusiva a los empresarios
privados. La gestión parecía estar
marcada por el sello del afán de lucro
lo que era mal visto por quienes
dedicaban su vida al quehacer estatal o
voluntario, donde -se pensaba- debía
primar un ánimo altruista, de
preocupación por los demás y por los
grandes problemas de la sociedad.
Las organizaciones no gubernamentales
(ONG), por su parte, también
experimentaron exigencias análogas a
las de las organizaciones estatales. La
ineficiencia es ineficiencia en cualquier
parte y no es más aceptable en el
Estado o en las ONGs que en una
organización productiva privada. Se
hacía necesario incorporar el know how
de la gestión. Es así como ingresó a la
administración de estas organizaciones
sin fines de lucro un número no
19

despreciable de profesionales
provenientes de la empresa privada. Su
misión era hacer que estas
organizaciones llegaran a ser eficientes,
que pudieran cumplir sus metas de
mejor forma que lo que había sido
hasta el momento. Con esta
incorporación, se produjeron cambios
de todo tipo. Se desarrollaron
mecanismos de marketing, se diseñaron
modos novedosos de recolección de
fondos, se redefinieron los lenguajes y
las formas aceptadas de cumplir con los
cometidos. Todo esto provocó
reacciones muy diversas y encontradas:
desde el aplauso por la modernización
evidenciada hasta la crítica por la
pérdida del sentido propio de la misión
original.
Otro cambio de importancia tiene que
ver con las fuentes de financiamiento
para las actividades a que se dedican
las organizaciones sociales. En efecto,
algunas fundaciones internacionales
modificaron la categoría en que se
ubicaba Chile como país receptor de
ayuda, sea porque el país había vuelto a
un sistema democrático o porque su
economía había logrado un cierto nivel
de crecimiento. Esto tuvo como
consecuencia que las ONGs tuvieron
que recurrir a nuevas fuentes de
recursos, para lo cual muchas veces se
encontraron en la necesidad de
redefinir o ampliar sus objetivos. Los
sistemas organizacionales buscan
mantenerse en operación y, para esto,
recolectar los recursos donde estén
disponibles. Si para hacerlo es
necesario encontrar nuevas definiciones
de la misión original o, incluso, definir
una nueva misión, el sistema se ve
frente a la disyuntiva de continuar bajo
una nueva cara, disminuir su operación
o simplemente desaparecer. La
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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pregunta que frecuentemente surge en
estas circunstancias es si los nuevos
problemas propuestos por las fuentes
de financiamiento pueden o no ser
acogidos como problemas válidos para
la organización o si su aceptación
termina por desfigurar al sistema
organizacional transformándolo en algo
distinto.
La pregunta central acerca de la
gestión de las organizaciones sociales es
si las herramientas de administración
que se aplican son específicas a ellas, o
si son una extensión de las usadas en el
sector empresarial, o si deben ser
administradas de una manera más
parecida a la administración pública.
Esta última opción no parece muy
atractiva considerando la evolución que
han experimentado las organizaciones
en nuestro país en particular con el
predominio de criterios de eficiencia
como una condición ineludible. Es
pertinente preguntarse entonces, a qué
eficiencia se refiere esta exigencia.
Conceptualmente deberíamos indagar
acerca de los objetivos, considerados
como los fines, y luego identificar si los
medios están adecuadamente alineados
y organizados para su logro. Aparte de
que esta línea de indagación ofrece una
visión excesivamente “racionalista” de
las organizaciones y que desvía el foco
del hecho central de que la
organización decide en función de
decisiones anteriores, más que de la
limitada racionalidad, los objetivos de
las organizaciones sin fines de lucro son
múltiples. Este hecho hace que estas
organizaciones sean más complejas que
las con fines de lucro y las estatales.
Los principales componentes de esta
complejidad propia de las
organizaciones sociales son dos: (a) el
20

balance final de los resultados no es
unívoco. Drucker (1990: 107 y ss.)
postula que estas organizaciones
tienden a no priorizar el desempeño y
los resultados ya que se contentan con
creer que están sirviendo a quien
necesita sus servicios o haciendo el bien.
“En las empresas hay una línea final [de
resultados] financiera. Las ganancias o
las pérdidas no son en sí mismas
suficientes para juzgar el desempeño,
pero al menos son algo concreto. Les
guste o no a los ejecutivos, las
ganancias serán utilizadas para medir
su desempeño. Cuando los ejecutivos
de organizaciones sin fines de lucro, sin
embargo, enfrentan decisiones
riesgosas, deben primero pensar
exhaustivamente los resultados
deseados – antes que puedan
determinar los medios para medir el
desempeño y los resultados. Para cada
institución sin fines de lucro, el
ejecutivo que lidera eficazmente debe
primer responder la pregunta, ¿cómo se
definirá el desempeño de la
institución?” (Drucker, 1990: 107). La
pertinencia y, normalmente, urgencia
se debe a que la evaluación puede ser
hecha en distintas líneas de resultados,
no porque no tengan una línea de
resultados. Esto se debe a que “no
existen mecanismos de precios que
permitan, por una parte, agregar los
intereses de los clientes, los
funcionarios, los voluntarios y otros
interesados en la organización con, por
otra, relacionar los costos con los
excedentes, la oferta con la demanda y
las metas con los logros. En el ámbito
de los negocios [con fines de lucro]
tenemos precios de mercado para
bienes y servicios que relacionan a
vendedores con compradores, salarios
vinculando a empleadores y empleados,
utilidades ligando a accionistas y
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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ejecutivos e impuestos que relacionan a
la firma con el público general
representado por el gobierno. Por
supuesto que hay muchas
imperfecciones en las formas cómo los
precios se establecen y se expresan en
el mercado. Lo que es importante
notar es que, al menos en principio,
todos los precios pueden aglutinarse en
una línea final de resultados monetarios.
De hecho, los precios son el medio
básico en la economía de costos de
transacción y la explicación económica
para la existencia de organizaciones
[jerárquicas] como respuesta a las
imperfecciones del mercado. Los
precios, como medio de información
para las actividades internas y externas
no existen, son incompletos o fijados de
acuerdo a consideraciones de costos
administrativos o a algún sucedáneo del
mercado. Aún más, a diferencia del
gobierno, los administradores de las
organizaciones sociales no tienen la
autoridad legitimada para establecer
términos de intercambio y los precios
fuera de los estrechos ámbitos de su
organización. El resultado es que
diversas racionalidades, o líneas de
resultados finales, operan en las
organizaciones sin fines de lucro.
“(Anheier, 2000: 6).
El otro componente de la complejidad
organizacional es (b) las fuentes de
financiamiento. Sin un sistema de
precios y un mercado, las
organizaciones sociales enfrentan una
mayor incertidumbre que las agencias
estatales y las empresas. La
transformación, por medio de
decisiones organizacionales, de ellas en
riesgos, es un proceso de alta
complejidad. En los riesgos externos la
organización no tiene asegurado un
flujo constante de recursos financieros,
21

aún cuando su gestión sea eficiente y
eficaz. Al depender de la “buena
voluntad” de donantes y de su
disposición para transferir recursos por
medio de donaciones, queda expuesta a
decisiones de otras organizaciones
sobre las cuales puede ejercer poca
influencia. Esto incentiva el desarrollo
de estrategias y de procesos
profesionalizados de captación de
recursos (el expertismo en “fund
raising”), que si bien le permite lograr
algún grado de estabilización en los
flujos, también le demanda invertir en
esos procesos una proporción
significativa de ellos. Esta decisión de
asignación de recursos para captar
recursos puede ser fácilmente
deslegitimizada por alguna de las partes
constituyentes. Lo que implica que en
el frente interno, enfrenta el riesgo de
“corromper” su misión para poder
reproducir la existencia de la propia
organización. (Olasky, 1996). Una
tendencia crecientemente observable
es la incursión de organizaciones sin
fines de lucro en negocios lucrativos,
para obtener flujos constantes de
recursos. Esas incursiones consisten en
el establecimiento de sociedades
anónimas en que las fundaciones o
corporaciones son accionistas
principales y que son nuevas
organizaciones fundadas por
organizaciones. Con estas
diferenciaciones, se incrementa
fuertemente la complejidad tanto de la
propia organización como de su entorno
y se expone a cuestionamientos a su
legitimidad que provienen tanto del
ambiente interno como del entorno. Y,
a la vez, le exige mayor desarrollo de
capacidades profesionales de gestión.
La complejidad de las organizaciones
sin fines de lucro también proviene del
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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hecho de que son manifestación o
expresión de valores, tales como
caridad, solidaridad, compasión,
preocupación por el resto, bien común,
etc. El desarrollo de capacidades de
gestión, normalmente tomadas o
imitadas del sector privado con fines de
lucro, son fácilmente cuestionables
desde cualquiera de las perspectivas,
exigencias y normas que surgen de esa
variedad de valores. De modo que los
resultados también son evaluados desde
una diversidad de perspectivas, que
imponen su lógica y racionalidad sobre
la organización.
Esas distintas racionalidades tienen que
ver con el entorno organizacional y su
complejidad, que suscita, según su
grado de complejidad, distintas
expectativas y motivaciones de sus
partes constitutivas; los intereses y
necesidades de sus clientes, que
muchas veces no pueden manifestar sus
preferencias o pagar los precios de los
servicios que reciben; y la importancia
de los valores y convicciones
fuertemente arraigadas que sostienen -
no siempre con coincidencias - los
directorios, la administración, los
funcionarios, voluntarios y clientes.
Anheier (2000: 9) propone como
solución el desarrollo de herramientas
administrativas y de gestión específicas
para estas organizaciones que se
componen de cuatro dimensiones: 1)
La constituida por una visión holística
de la organización, que enfatiza las
relaciones entre ella y su entorno, la
diversidad de componentes dentro y
fuera de ella y la complejidad de las
demandas que enfrenta. 2) Una
dimensión normativa de la
administración que incluye no sólo los
aspectos económicos, sino también la
22

importancia de los valores y los factores
politicos. Esta dimensión advierte
acerca de las limitaciones de imitar los
conceptos, estilos y herramientas de
gestión del sector público y privado de
manera acrítica. 3) Una dimensión
estratégica, de desarrollo que permite
concebir a la organización como una
entidad en constante cambio y 4) Una
dimensión operativa, que se refiere a
las tareas cotidianas de administración.
El diseño organizacional adecuado a
cada organización social, consistirá
entonces en distintas combinaciones de
los componentes de dichas dimensiones
y que constituyen los dilemas que debe
resolver. Aquí, por razones de espacio,
exponemos los elementos y polaridades
básicos, sin poder entrar en los detalles.
El primer dilema está constituido por la
oposición entre eficiencia y eficacia y
entre la permanencia o estabilidad y la
temporalidad o tendencia al cambio y
la adaptación. La resolución de este
dilema consiste en decisiones de diseño
que tienden hacia jerarquías
burocráticas, con eficiencia en los
procesos, en las relaciones de insumos-
productos o en la efectividad para
alcanzar metas (normalmente valóricas),
con énfasis en la flexibilidad y en
procedimientos de ensayo-error.
También incluyen decisiones acerca de
la división del trabajo y su estabilidad y
líneas de comando.
El segundo dilema está definido por la
orientación a tareas o a personas y por
las orientaciones hacia la formalización
o hacia lo simbólico. Estas decisiones
definen si la organización tendrá una
cultura tecnocrática o una social.
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El tercero se refiere a decisiones acerca
de la estructura interna, si es una
jerarquía o se asemeja más a una red
social. El grado de centralización y
descentralización en las decisiones, si
las iniciativas surgen de la cima o desde
abajo, si tiene muchos niveles
jerárquicos o es plana.
El cuarto consiste en decisiones acerca
de la orientación general de la
organización, si “hacia adentro o hacia
afuera”, con énfasis en la adaptación al
contexto o en el desarrollo de su
identidad corporativo-organizacional.
Estas decisiones son acerca del foco en
los cambios del contexto externo o en
la forma de definir situaciones en
relaciones a decisiones organizacionales
previas, mediante percepciones
selectivas del entorno o adecuándose
constantemente a sus cambios. Estas
decisiones definirán si la dirección de la
organización se focaliza
predominantemente hacia el entorno y
sus dinámicas, o hacia el ámbito interno
y sus procesos.
Las decisiones de diseño que las
organizaciones sin fines de lucro deben
adoptar no son simples ni fáciles.
Tienen múltiples implicancias y
consecuencias y el estado actual de la
investigación empírica no permite
contar con conocimientos certeros
acerca de ellas (Perry e Imperial, 2001).
El desarrollo de las herramientas
teóricas y conceptuales es reciente y
los debates recién comienzan. La
buena noticia es que por tratarse de un
sector dinámico, con creciente impacto
económico, como es su participación en
el PIB de los países, en el volumen de
empleo que ofrecen y en los recursos
involucrados, así como sobre todo en
los servicios que ofrece, aspecto en el
23

que es difícilmente sustituíble por
empresas privadas o agencias estatales,
continuará atrayendo crecientes
esfuerzos de los cientistas sociales por
dar cuenta de la complejidad que
enfrentan y que, a su vez, contribuyen
a incrementar en el sistema social.
Los cambios y dinámicas de estas
organizaciones refieren a la compleja
relación entre la organización y la
sociedad. Se trata de dos sistemas
diferentes: la sociedad no es una gran
organización ni la organización una
sociedad en pequeño. Dado que la
sociedad comprende todas las
comunicaciones posibles, las
organizaciones se encuentran inmersas
CONCLUSIÓN
La emergencia de un Tercer Sector no es
independiente de las nuevas y nuevos
crecientes complejidades que han
producido el desarrollo de la empresa
con fines de lucro y del propio Estado.
El sistema social ha generado, al menos
en Chile, condiciones más que mínimas
para hacer sustentable y sobre todo
necesario un número significativo y
creciente de organizaciones de la
sociedad civil. Los propios mecanismos
de inclusión amplificada que la
modernidad conlleva, generan nuevas
formas de exclusión que la sociedad
debe resolver por medio de nuevas
organizaciones. La novedad no está en
que haya personas dispuestas a ser
solidarias o caritativas, o que de
instituciones antiguas y de larga data
surjan nuevas organizaciones
especializadas. Hay continuidad
histórica. Pero también existen
rupturas que derivan de nuevas formas
de actuar de agencias estatales al
CENTRO DE ESTUDIOS DE
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en ella. Los cambios que ocurren en los
diversos subsistemas de dicha sociedad
implican aumentos en la complejidad
de este sistema societal. En este
ambiente de complejidad surgen las
organizaciones como modos particulares
de reducción de la complejidad. Esto
implica que los cambios en la sociedad
significan desafíos y oportunidades para
la construcción de organizaciones. Las
exigencias de incorporación de la
gestión en las organizaciones no
lucrativas no son, por lo tanto, algo que
las organizaciones puedan desdeñar,
sino condición necesaria para la
supervivencia en un entorno más
complejo.
acometer nuevas tareas y enfrentar
desafíos. Hay nuevos
componentes en las estructuras de
oportunidad para las organizaciones sin
fines de lucro. Una clase profesional
más amplia, numerosa y diversificada;
agencias estatales más eficientes y que
en aras de esa mayor eficiencia deciden
subcontratar la provisión de servicios;
un estado subsidiario que se concentra
en tareas ineludibles y delega en otras
organizaciones las tareas prescindibles,
sobre todo de servicios cuya demanda es
heterogénea; una clase empresarial
ávida de encontrar y explotar nuevas
oportunidades de negocios; una mayor
visibilidad de las redes sociales que
permiten incrementar la comunicación a
través del sistema social, y finalmente,
el propio desarrollo de mayores
complejidades en el sistema social, que
producen nuevas formas de exclusión
social que deben resolverse.
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Las organizaciones sin fines de lucro -o

del tercer sector o sociedad civil- deben
hacerse cargo de la provisión de nuevos
servicios con alta eficiencia en su
capacidad de gestión, pues su función
en el sistema social no solamente es de
ser portadoras de un espíritu solidario o
ser canales de altruismo, en sí una
función destacable, sino de ser
proveedoras de servicios a públicos
crecientemente segmentados en sus
necesidades y demandas, que tienen una
rápida dinámica de cambio y que deben
legitimarse ante el estado y el sector
empresarial como organizaciones válidas,
sobre todo en su capacidad de gestión,
altamente efectiva, modernizada y
profesional.

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