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L9b - Análisis de Decisiones
L9b - Análisis de Decisiones
Introducción
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ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT
se necesitó de un lenguaje escrito junto con matemáticas capaces de capturar la riqueza del
análisis de toma de decisiones.
Los griegos elevaron sus pensamientos de la actividad religiosa y la supervivencia a
pensamientos sobre la naturaleza del universo, el lugar del hombre en el mismo y sobre
asuntos sociales.
Fueron los primeros en desarrollar escuelas de carácter intelectual. Fundaron los
estudios metafísicos de ontología y epistemología. En este período se asocian los nombres de
Sócrates (469-399 a.d.c.), Platón (429-347 a.d.c.), y Aristóteles (384-322 a.d.c.). También
surgió la mayéutica, método socrático de pregunta y razonamiento deductivo. Aunque los
griegos avanzaron mucho en filosofía y matemáticas, no hay evidencia que aplicaran este
conocimiento en el análisis de juegos o toma de decisiones.
El período del Renacimiento Europeo, del siglo catorce hasta principios del siglo
diecisiete, fue un despertar intelectual. El desarrollo más importante para el análisis de
decisiones en este período es el método científico de Bacon, en 1620. Las matemáticas
requeridas para el análisis de decisiones se desarrollaron durante este período. Incluyen los
trabajos de Descartes, Fermat, Newton, Leibniz, los Bernoulli, Euler, Lagrange, Laplace,
Gauss, entre otros, sobre el desarrollo de la notación matemática, avances en aritmética,
álgebra, geometría, trigonometría, el concepto de función, análisis y cálculo.
Sus raíces surgen desde Daniel Bernoulli (1738) y Laplace (1812). Bernoulli introdujo
la idea de la función de utilidad logarítmica para explicar la paradoja de San Petersburgo.
Laplace discutió el valor esperado y el equivalente bajo certeza de una situación incierta.
Howard Raiffa mostró cómo tratar muchos de los problemas de estadística en forma
bayesiana y cómo usar estructuras de árbol para seleccionar la mejor alternativa.
A continuación se presenta una síntesis de dicha recapitulación histórica, sobre
probabilidad, el teorema de Bayes, la probabilidad subjetiva, la medida de la preferencia, la
aversión al riesgo, la teoría de decisiones y finalmente, el análisis de decisiones.
La probabilidad se presentó en forma matemática, en 1654, en la correspondencia
entre Blaise Pascal y Pierre Fermat, aunque su axiomatización la hizo Kolmogorov hasta tres
siglos después, en 1933. Huygens, en 1657, escribió el primer libro de texto publicado sobre
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Sin embargo, autores desde Edgeworth, en 1881, hasta Hicks y Allen, en 1934,
mostraron que las teorías de curvas de indiferencia en economía, requerían sólo utilidades
ordinales (donde las escalas numéricas son equivalentes, si son transformaciones
monotónicas positivas, por ejemplo u1 = (u2)b, donde b es cualquier número real positivo; o
u1 = log(u2)).
Stigler (1950) relata la historia de la teoría de utilidad de 1776 hasta 1915, y Fishburn
(1982) la continua de 1965 a 1980.
El análisis de decisiones es una disciplina distinta de teoría de decisiones, porque se
concentra en la aplicación de dicha teoría para resolver los problemas complejos de la vida
real.
El análisis de decisiones entró a su etapa de maduración cuando Ronald Howard, en
1965, definió por primera vez el término de análisis de decisiones, fusionando el análisis de
sistemas con la teoría de decisiones. Y en 1966 y 1968 exploró el análisis de decisiones de
problemas complejos a gran escala.
Howard Raiffa, en 1968, publicó el primer libro “Decision Analysis”.
Ronald Howard, en 1965, considera que existen cuatro pilares en los que se apoya
este análisis. Ellos son: análisis de sistemas, teoría de decisiones, probabilidad y psicología
cognitiva.
El análisis de sistemas surgió en la segunda guerra mundial. Sus nociones clave fueron
variables de estado, realimentación, estabilidad y análisis de sensibilidad. En 1972, se fundó
el Instituto Internacional para la Aplicación del Análisis de Sistemas (IIASA, International
Institute for Applied Systems Analysis, 2008 ), organización internacional de investigación
que conduce estudios científicos interdisciplinarios sobre aspectos sociales, tecnológicos,
económicos y ambientales, cuyo primer director fue Howard Raiffa. A cuatro de sus
científicos se les ha otorgado el Premio Nóbel.
Los aspectos históricos de la teoría de decisiones se refirieron anteriormente.
En cuanto a la psicología cognitiva, Gardner (1987) señala que fue admitida
oficialmente alrededor de 1956. Las semillas plantadas en la década de 1950 germinaron con
rapidez en los 60. Instituciones oficiales y privadas proporcionaron un apoyo significativo. El
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clima intelectual siguió marcado por los estudiosos de vanguardia que habían propuesto las
líneas principales de investigación en la década de 1950, así como por una serie de talentosos
investigadores, atraídos por el campo cognitivo, tanto como las mentes más agudas de
generaciones anteriores lo habían sido para la física y la biología. Dos figuras destacadas en
esta divulgación pública de la cognición fueron Jerome Bruner y George Miller, quienes en
1960 fundaron en Harvard el Centro para Estudios Cognitivos.
Aunque en alguna que otra oportunidad los griegos definieron al hombre como un
“bípedo implume”, se empeñaron mucho más en definirlo como un ser racional. Sólo los
seres humanos son capaces de apelar a una forma de pensamiento que se adhiere
expresamente a ciertas reglas, y llega a conclusiones que la comunidad puede juzgar válidas
o no. Si se desarrolla un poco esta noción de los griegos, se distinguirá entre el individuo que
alcanza esas conclusiones válidas y, por ende, puede ser considerado racional, y el
procedimiento mediante el cual llega a ellas, denominado lógica. Así pues, es concebible que
un ser racional llegue a algunas conclusiones por medios distintos de la lógica; por ejemplo,
por vía de la pura intuición, de conjeturas afortunadas o por el hecho de estar programado a
modo de emitir sólo respuestas veraces.
Aunque los filósofos tenían en torno suyo un cúmulo de pruebas a favor de la
irracionalidad del ser humano, lo cierto es que se aferraron a la idea de que éste pensaba de
manera lógica y racional; o al menos, siguiendo el ideal mediante el cual los seres humanos
debían empeñarse por alcanzar la racionalidad, y tenían la capacidad potencial para lograrlo.
Esta preocupación por un ideal de racionalidad no es sorprendente, ya que la propia filosofía
pretendía proceder mediante la razón. Bertrand Russell sostuvo una vez que Aristóteles fue
el primero en definir al hombre en términos de la racionalidad. A lo largo de los años, la
evolución de la lógica estuvo íntimamente ligada a la historia de la filosofía: así como la lógica
aristotélica impregnó la filosofía griega, así también las respectivas lógicas de Frege,
Whitehead, Russell y Kripke penetraron en la filosofía actual.
La ciencia cognitiva creció a la sombra de la lógica contemporánea. Tanto los
primitivos trabajos sobre computadoras como el modelo de la neurona como circuito lógico
alentaron la concepción de que el pensamiento se regía por la lógica. Por añadidura, la
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Enfoque PrOACT
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verán los cinco primeros, que constituyen el núcleo del enfoque y pueden aplicarse a
cualquier situación. Los tres restantes pueden consultarse en Acosta (1975, 1989 y 2009) y en
Keeney y Raiffa (1976)
Incertidumbre
Tolerancia al riesgo
Decisiones eslabonadas
Puede efectuar una decisión que ha considerado muy bien, en la que ha pensado mucho,
pero si ha partido del lugar erróneo, con el problema de decisión equivocado, no tomará las
mejores decisiones. Un problema decisorio mal formulado es una trampa. Y se debe evitar
caer en ella.
El gran peligro en la formulación de un problema de decisión es la pereza. Es fácil
plantearlo de la manera más obvia, o en la que primero se le viene a la mente, o en la que
siempre se ha planteado en el pasado. Pero esa manera fácil no necesariamente es la mejor.
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Para estar seguro que tiene el problema correcto, necesita salir de lo convencional y pensar
creativamente.
Los problemas no siempre son malos, si se plantean en forma creativa, se pueden
transformar por lo general en oportunidades, generando nuevas alternativas, útiles y
atractivas. Albert Eistein decía: “en medio de la dificultad yace la oportunidad”. Sin importar
cuán mala parezca una situación, pregúntese: ¿qué puedo ganar de esta situación? ¿cuáles
son las oportunidades?
Entonces, para definir el problema que debe resolver, tendrá que determinar qué lo
detonó y los elementos esenciales, cuestionar las restricciones y mantener la perspectiva de
que para definir el problema toma tiempo y esfuerzo. En el 99 por ciento de los casos,
conceder tiempo extra para definir el problema, al final, trae una recompensa generosa.
Aumenta las probabilidades de tomar una magnífica elección.
Obviamente, querrá crear desde el principio la mejor definición posible del problema,
pero aun habiendo hecho un gran esfuerzo para lograrla y habiendo escudriñado en su
solución, es posible que sus percepciones cambien. Luego, es muy conveniente preguntarse
de cuando en cuando ¿estoy trabajando en el problema real?
Objetivos
Los objetivos son las respuestas honestas, claras y completas a las interrogantes: ¿qué
necesita en estas circunstancias? ¿Qué desea realmente? ¿Cuáles son sus esperanzas? y
¿Cuáles sus metas?
El logro de objetivos es la única razón para estar interesados en cualquier decisión. Y
todavía, desafortunadamente, para muchas decisiones importantes los objetivos no se
articulan de manera adecuada. Existen varias explicaciones para ello. Una de ellas es que los
decisores piensan que comprenden bien sus objetivos, aunque a menudo éste no sea el caso.
Otra, los decisores rutinariamente están bajo presión para “producir resultados tangibles” de
manera que no tienen tiempo para articular sus objetivos.
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Keeney (1992) establece que un objetivo es un enunciado de algo que uno desea
lograr y que se caracteriza por tres rasgos: un contexto de decisión, un objeto, y una
dirección de preferencia. Por ejemplo, en una universidad, un objetivo puede ser: “Minimizar
la deserción de alumnos en la universidad”. Para este objetivo, el contexto de decisión es la
universidad, el objeto es la deserción de alumnos, y lo que se prefiere más es la menor
deserción.
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Identificación de objetivos
Para identificar los objetivos Hammond et al (2000) sugieren elaborar una lista de deseos y
necesidades, anotando todo lo que espera solucionar con su decisión. Describir en la forma
más completa posible todo lo que podría desear que su decisión le proporcionara ¿qué lo
dejaría completamente satisfecho? pensar en el peor resultado posible, ¿qué es lo que más
quiere evitar? Considerar cómo afectaría su decisión a los demás ¿qué desea usted para
ellos? Considerar una gran alternativa, aun cuando no sea viable ¿por qué es tan buena?
Considerar una alternativa pésima, ¿por qué es tan mala? Y pensar cómo explicaría su
decisión a otra persona, ¿cómo la justificaría?
En el ejemplo de la deserción, quizá conseguir que la deserción sea de un 10% dejaría
completamente satisfecho al decisor. El peor resultado posible es que la deserción se eleve a
un 100%, que todos deserten. Las decisiones afectarían a los alumnos, a los profesores, al
personal administrativo en la universidad, pero también al país porque no se tendrían los
profesionistas que se requieren para el desarrollo del mismo. Una gran alternativa sería que
se pudiese garantizar que todo alumno que ingrese terminará su preparación, con alta
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calidad, en el tiempo señalado en los planes de estudio. La alternativa es muy buena porque
se estarían optimizando todos los recursos. La alternativa pésima es bajar el nivel de
exigencia porque saldrían alumnos que no resolverían problema alguno.
En este momento hay que evitar preocuparse por ser desorganizados o por mezclar
las cosas más serias con las pequeñas que parecen triviales. Generalmente, en esta lista
habrá tres tipos de objetivos: fundamentales, medios y estratégicos.
Estructuración de objetivos
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Las estructuras de objetivos son dos: una jerarquía de objetivos y una red de objetivos
medios y fundamentales.
La primera sirve para precisar los objetivos, detallando sus aspectos significativos. Por
ejemplo, en el contexto de una universidad, se puede preguntar ¿qué aspectos son
importantes al minimizar la deserción? La respuesta podría ser: maximizar la autoestima de
alumnos y profesores, la oferta de profesionistas y el nivel de aprendizaje de los alumnos; y
minimizar la frustración de alumnos y profesores. Como se muestra en la figura 5.
Minimizar la
deserción
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Después que se han escrito los objetivos en tarjetas y se han arreglado en orden
jerárquico de acuerdo con el contexto de decisión, se pueden hacer cuatro pruebas a la red.
Estas pruebas se pueden aplicar repetidamente conforme se modifica la red y se añaden
niveles de objetivos. Se debe efectuar una prueba en cada nivel de la red.
Estas cuatro pruebas son:
• Cada nivel de objetivos debe proporcionar un objetivo más explícito y
detallado que el nivel de arriba en la jerarquía. En él se dirá cómo se propone
alcanzar el objetivo inmediato superior. De esta manera, si se lee hacia abajo
cada rama de la red, cada nivel de objetivos debe responder al cómo lograr su
objetivo inmediato superior.
• Si se lee hacia arriba cualquier rama de la red, cada nivel más alto debe
responder al por qué se necesita el objetivo de abajo.
• Si se leen los objetivos horizontalmente en un nivel dado, bajo cualquier
objetivo, se preguntará si todos estos objetivos más específicos son necesarios
para llevar a cabo el objetivo más general.
• Si se leen los objetivos horizontalmente a un nivel dado, bajo cualquier
objetivo, se preguntará cuáles otros objetivos en este nivel son necesarios
para llevar a cabo el objetivo más general.
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A continuación se hacen las cuatro pruebas a los objetivos de este segundo nivel.
• Prueba 1. Si se lee hacia abajo cada rama de la red, cada nivel de objetivos
debe responder al cómo lograr su objetivo inmediato superior. En este caso
¿Cómo se minimiza la deserción de alumnos en una universidad? Maximizando
la tutoría efectiva y el otorgamiento de becas a los mejores estudiantes. De
manera que este nivel pasa esta primera prueba.
• Prueba 2. Si se lee hacia arriba cualquier rama de la red, cada nivel más alto
debe responder al por qué se necesita el objetivo de abajo. Luego ¿por qué se
debe maximizar la tutoría efectiva? Porque así se minimiza la deserción de
alumnos en la universidad, y ¿por qué se debe maximizar el otorgamiento de
becas a los mejores estudiantes? Porque así se minimiza la deserción de
alumnos. Estos objetivos pasan la segunda prueba.
• Prueba 3. Si se leen los objetivos horizontalmente a un nivel dado, bajo
cualquier objetivo, se preguntará si todos estos objetivos más específicos son
necesarios para llevar a cabo el objetivo más general. Puesto que maximizar la
tutoría y el otorgamiento de becas son necesarios para minimizar la deserción,
se satisface la tercera prueba.
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Medición de objetivos
Keneey (1992) define un atributo como la medición del grado en que se logra un objetivo.
Menciona que esta definición no se ha aceptado de manera universal, que otras personas lo
llaman medida de efectividad, medida de funcionamiento o criterio. Como un ejemplo de la
noción de atributo, considere el objetivo minimizar la deserción de alumnos en la universidad
X, éste puede ser medido por el atributo “porcentaje de alumnos que se gradúan en relación
con los que ingresan en la universidad X, durante el año 2009”.
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La mejor forma de proceder para determinar los atributos es encontrar un atributo natural o
crear un atributo construido, que mida adecuadamente el logro de un objetivo fundamental.
Pero existen casos donde es difícil identificar cualquiera de esos tipos de atributo. En estas
situaciones, puede ser necesario utilizar una medida indirecta, lo que se conoce como un
atributo indirecto.
Como un ejemplo, considere el objetivo fundamental, en las urbes, de minimizar el
daño, a los edificios históricos y a las estatuas de piedra, causado por la lluvia ácida. Puede
ser difícil identificar un atributo natural o uno construido para medir la “desfiguración de la
piedra”. En este caso puede ser apropiado un atributo indirecto como la concentración de
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dióxido de sulfuro, medido como partes por millón en las cercanías de estos edificios y
estatuas.
Alternativas
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Consecuencias
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El quid está en describir las consecuencias con la precisión suficiente para tomar la
mejor decisión, sin entrar en detalles exhaustivos e innecesarios. Para realizar esta
descripción se sugieren los siguientes cuatro pasos:
Paso 1. Sitúese mentalmente en el futuro. Cuando piense en una alternativa,
imagínese que ya la eligió y considérela sucediendo, obviamente, para ello se habrá
desplazado hacia el futuro.
Paso 2. Describa por escrito las consecuencias de cada alternativa, cotejándolas con
su lista de objetivos.
Paso 3. Elimine cualquier alternativa que sea claramente inferior. Para ello identifique
los pros y los contras de cada alternativa, cubriendo cada objetivo. Compárelas por pares y
descarte las que sean dominadas.
Paso 4. Organice las descripciones de las alternativas restantes en una tabla de
consecuencias. Se escriben los objetivos en la primera columna de la tabla. Las alternativas
son los encabezados de las demás columnas. En cada casilla de la tabla se describe de
manera concisa la consecuencia que tendrá la alternativa dada (en la columna) sobre el
objetivo respectivo (en el renglón). Algunas consecuencias se expresarán cuantitativamente
mientras que otras estarán en términos cualitativos. Véase la Tabla 2.
Alternativas
Objetivos Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5
O1
O2
O3
O4
O5
O6
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Si existe una alternativa que sea mejor en todos los objetivos, su elección es obvia, esa
alternativa debe escogerse ¡fabuloso! Si no es así, va a tener que hacer transacciones,
trueques o intercambios, tarea que se describirá con detalle en el inciso siguiente.
Transacciones
Las decisiones con objetivos múltiples no se pueden resolver atendiendo a uno solo de ellos.
Como, en general, no es posible cumplir simultáneamente todos los objetivos, las personas
se ven obligadas a balancearlos, a hacer intercambios entre ellos.
El primer paso consiste en encontrar y eliminar alternativas dominadas. Para
identificar alternativas que se pueden eliminar siga esta regla sencilla: si la alternativa “A” es
mejor que la alternativa B en algunos objetivos y no es peor que B en los demás, entonces B
se puede eliminar. En tales casos se dice que B es dominada por A, tiene desventajas sin
ninguna ventaja.
Adicionalmente, no se necesita ser rígido en la dominancia. Por ejemplo, considere las
alternativas E y F. Suponga que E es mejor que F en ciertos aspectos, aunque peor en otros.
Si las desventajas de E sobre F no compensan sus ventajas, puede eliminarse E. Se dice que
en este caso se tuvo una “dominancia práctica”.
El uso del cuadro de consecuencias, visto en el inciso anterior, permite eliminar
alternativas dominadas, lo cual ahorra muchísimo trabajo.
Enseguida se verá el método de permuta compensatoria de Hammond, Keeney y
Raiffa, para eliminar objetivos.
Como es posible prescindir de los objetivos donde todas las alternativas tienen la
misma calificación, este método consiste en aumentar el valor de una alternativa en función
de un objetivo y al mismo tiempo disminuir su valor en una cantidad equivalente en función
de otro objetivo. En otras palabras, hacer trueques, hasta conseguir que todas las
alternativas sean iguales en un objetivo y por consiguiente, sea posible descartarlo.
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Objetivos Alternativas
1 2 3 4 5
O1 3 3 2 5 4
O2 5 5 10 8 7
O3 8 8 8 6 5
O4 6 7 7 8 10
O5 7 8 7 7 7
O6 9 9 10 9 6
O7 8 9 10 5 8
TABLA 3.
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Objetivos Alternativas
2 3 4 5
O1 3 2 5 4
O2 5 10 8 7
O3 8 8 6 5
O4 7 7 8 10
O5 8 7 7 7
O6 9 10 9 6
O7 9 10 5 8
TABLA 4.
Al comparar las alternativas 2 y 3, se observa que tienen los mismos valores en los objetivos
3 y 4; que en los objetivos 2, 6 y 7 es mejor la alternativa 3 que la 2; en los objetivos 1 y 5 es
superada, pero las ventajas de la alternativa 3 son mayores que sus desventajas. De manera
que, por dominancia práctica, la alternativa 3 domina a la alternativa 2. En la tabla 5 se ha
eliminado la alternativa dominada.
Objetivos Alternativas
3 4 5
O1 2 5 4
O2 10 8 7
O3 8 6 5
O4 7 8 10
O5 7 7 7
O6 10 9 6
O7 10 5 8
TABLA 5.
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ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT
El objetivo 5 tiene el mismo valor en las tres alternativas restantes, por lo que puede
eliminarse. Dando como resultado la tabla 6.
Objetivos Alternativas
3 4 5
O1 2 5 4
O2 10 8 7
O3 8 6 5
O4 7 8 10
O6 10 9 6
O7 10 5 8
TABLA 6.
Si en el objetivo 1 se tuviese el mismo valor del atributo en las tres alternativas podría
eliminarse. Suponga que el decisor, en la alternativa 3, está dispuesto a dar 4 unidades del
atributo que mide el objetivo 7 para obtener 3 unidades más del atributo 1. Y que, en la
alternativa 5, está dispuesto a dar 2 unidades del atributo que mide el objetivo 4 para
incrementar en una unidad el atributo 1. Haciendo estos trueques la tabla queda como se
muestra en la tabla 7.
Objetivos Alternativas
3 4 5
O1 2+3=5 5 4+1=5
O2 10 8 7
O3 8 6 5
O4 7 8 10-2=8
O6 10 9 6
O7 10-4=6 5 8
TABLA 7.
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Objetivos Alternativas
3 4 5
O2 10-2=8 8 7
O3 8 6 5
O4 7+1=8 8 8
O6 10 9 6
O7 6 5 8
TABLA 8.
Objetivos Alternativas
3 5
O2 8 7
O3 8 5
O6 10 6
O7 6 8
TABLA 9.
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ANÁLISIS DE DECISIONES: MÉTODO PROACT
Conclusiones
Es fundamental tomar una buena decisión. Existen teorías descriptivas para la toma de
decisiones, pero éstas como su nombre lo indica describen cómo las personas toman las
decisiones, lo cual, en general, no siempre son las adecuadas que debieran. De ahí la
importancia de un método como el PrOACT que permite de una manera fácil llegar a
decisiones óptimas.
Nos permite también ser proactivos, es decir, detectar las oportunidades para nuestra
familia, la sociedad y en nuestro trabajo; tomar la iniciativa, hacernos cargo de nuestra vida y
no sentarnos a esperar lo bueno o lo malo que nos depare el destino. En otras palabras, nos
permite ser los arquitectos de nuestro propio destino
Referencias
Acosta Flores José Jesús (1975) Teoría de decisiones en el sector público y en la empresa
privada. Alfaomega Editores.
Acosta Flores José Jesús (1989) Cómo mejorar su habilidad para tomar decisiones. DIEC.
Acosta Flores José Jesús (2009) Ingeniería de sistemas. Métodos probabilísticos. Facultad de
Ingeniería, Universidad Nacional Autónoma de México.
Bell David E, Raiffa Howard and Tversky Amos (1989) Decision making. Descriptive, normative
and prescriptive interactions. University Press, Cambridge, Great Britain.
Edwards Ward, Miles Ralph F. Jr and von Winterfeldt Detlof (2007) Advances in Decision
Analysis Cambridge University Press, Cambridge, Great Britain.
Fishburn P. C. (1982). The foundations of expected utility. Dordrecht. The Netherlands:D.
Reidel.
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