Alianza Publico Privado

Alianzas público-
privadas para una

nueva visión estratégica
del desarrollo1
Expone: Graciela Moguillansky
1 Presentación basada en el libro de Devlin y Moguillansky (2010) del mismo

título publicado por CEPAL
Motivación:
Por qué países que estaban
igual o peor que América
Latina a mediados del siglo
pasado, lograron reducir o
cerrar la brecha de ingresos
per cápita respecto de los
países más ricos, dejando a
la región atrás.
Brecha de ingresos
Australia
IngresoPIBper cápita relativo %
per cápita relativo %
Países de altos ingresos de la OECD

100.0%
España
Irlanda
Finlandia 80.0%
Irlanda
60.0%
Malasia
Nueva Rep. de Corea
40.0%
Zelandia Singapur
Rep. Corea 20.0%
Rep. Checa
América Latina y el Caribe
Singapur 0.0%
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
Suecia Fuente: Elaboracion propia a partir de datos del Banco Mundial América Latina y el Caribe
Devlin, Moguillansky
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
Razones vinculadas a la macro
Baja formación bruta de capital fijo
Alta volatilidad del crecimiento

PIB por debajo del crecimiento potencial
Ciclos económicos influidos por flujos de capital
Lógicas cortoplacistas, especulativas y rentistas
Efectos sobre tipos de cambio
Comportamiento fiscal procíclico
Pero también hay factores vinculados a la
micro
Índice de productividad relativa de América Latina/EEUU
Evolución de la brecha de productividad de América Latina
110
100 Crisis de la
Índice de productividad relativa
deuda
Crisis del tequila
90
(1970=100)
80 Crisis
asiática
70
60
50
70
72
74
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
98
00
02
04
06
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
Índice de productividad relativa de América Latina
Fuente: Cimoli et al, 2009

Índice de competitividad global 2009-2010
América Latina y el Caribe Grupo de países “exitosos”
Country/Economy Rank Score Country/Economy Rank Score
Barbados 44 4.35 Singapore 3 5.55
Costa Rica 55 4.25 Sweden 4 5.51
Brazil 56 4.23 Finland 6 5.43
Panama 59 4.21 Australia 15 5.15
Mexico 60 4.19 Korea, Rep. 19 5.00
Uruguay 65 4.10 New Zealand 20 4.98
Colombia 69 4.05 Malaysia 24 4.87
El Salvador 77 4.02 Ireland 25 4.84
Peru 78 4.01 Chile 30 4.70
Guatemala 80 3.96 Czech Republic 31 4.67
Argentina 85 3.91 Spain 33 4.59
Trinidad and Tobago 86 3.91
Honduras 89 3.86
Jamaica 91 3.81
Dominican Republic 95 3.75
Ecuador 105 3.56
Venezuela 113 3.48
Nicaragua 115 3.44
Bolivia 120 3.42
Paraguay 124 3.35
© 2009 World Economic Forum

La crisis internacional ha obligado a la
región a enfrentar nuevos desafíos
Acentuación de presiones competitivas y
proteccionistas
Incertidumbres por modificaciones regulatorias al
sistema financiero
Mayor peso competitivo de China, India y el Asia
Pacífico.
Nuevo paradigma tecnológico donde prima la
economía del conocimiento
La lucha contra el cambio climático: el surgimiento
de nuevas normas y tecnologías como un factor
reordenador de las agendas nacionales de
innovación y competitividad,
Países y regiones: crecimiento anual del PIB
Estados Unidos
Unión Europea
América Latina
Asia pacífico
China
EVOLUCIÓN RECIENTE DE LA INVESIÓN EXTRANJERA
DIRECTA, 2003-2008
(En millones de dólares)
Fuente: Comisión Económica de América latina y el Caribe, CEPAL

La relación entre innovaciòn y
crecimiento
Fuente:Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Organización de
Banco Mundial, “World DevelopmentIndicators”[base de datos en línea]
http://devdata.worldbank.org/dataonline/ y CyT-DES Ciencia y tecnología para el desarrollo [en línea]
http://www.cepal.org/I+D/.
La hipersegmentación de los
mercados
Fuente: Carlota Perez

La ventana de oportunidades
derivada del actual paradigma
Fuente: Carlota Perez

¿Cómo encarar las transformaciones
requeridas?
Fuente: Ameritrade
Prácticas comunes de países
extrarregionales exitosos
Visión estratégica de mediano y largo plazo

sustentadas en alianzas público-privadas
Búsqueda de consensos o al menos

entendimientos para avanzar hacia el futuro
Sector público con espacio fiscal y capacidad

de implementación
Los Pilares de Exito
Institucionalidad Pública
Im
ció
pl e
nta
me
me
Capacidades
nta
ple
(sector público y privado)
ció
Im
n
Alianza Público-Privada
Políticas públicas Programas/incentivos

Estrategia públicos
Devlin y Moguillansky (2009)
La importancia del “cómo” en las
políticas públicas
Las realidades de los países estudiados son muy

distintas y sus experiencias no transferibles.
Pero se desarrollan e ilustran un conjunto de

“Primeros Principios”, genéricos en su naturaleza,
que se desprenden inductivamente del conjunto
de las diferentes experiencias.
Los principios genéricos pueden ser sugerentes

para la organización de políticas públicas de ALC.
Primer principio # 1
Es esencial adoptar una visión estratégica
nacional proactiva a mediano y largo plazo
para la transformación económica, la
competitividad y el fortalecimiento de la
inserción internacional.
Algunas características de los más
exitosos
Solidez fiscal y equilibrio macro

Inserción internacional proactiva pero pragmática
Histórica atención al desarrollo humano:
)Más y mejor empleo
)Cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente

esfuerzo sobre la educación superior
)Distribución del ingreso : se lo relaciona íntimamente con

la estructura productiva, capacidad de innovar y generar
mejores empleos
Escalamiento productivo y exportador continuo

Estrategias de desarrollo
productivo y exportador dinámicas
Escalamiento exportador de Irlanda
Máquinas de Químicos
oficina, orgánicos,
químicos máquinas de
orgánicos, oficina,
Manufacturas Máquinas de aparatos productos
de alta oficina, carne musicales, farmacéuticos,
tecnología fresca o productos aparatos
congelada, farmacéuticos, electrónicos,
Carnes, químicos aparatos instrumentos
Manufacturas orgánicos,
animales electrónicos científicos
de tecnología preparaciones
vivos,
media alimenticias,
químicos
orgánicos, instrumentos
Animales vivos,
máquinas de científicos
Manufacturas carne fresca o
de baja congelada, oficina,
tecnología bebidas mantequilla
alcohólicas,
Manufacturas carne seca o
basadas en ahumada,
RRNN vestuario
Productos
primarios
1960 1970 1980 1990 2000

Malasia: desarrollo tecnológico y exportador
Basado en conocimiento
Impulsado por
conocimiento
Manufacturas de alta
tecnología
Impulsado por
productividad
Bienes y servicios de
tecnología media
Impulsado por
inversión
Manufactura de
ensamble
Impulsado por
trabajo
Productos
primarios
Impulsado por
trabajo
2000 en adelante
Estadios de desarrollo en la economía
Coreana
1950s
1950s 1960s
1960s 1970s
1970s 1980s
1980s 1990s
1990s 2000s
2000s
Ayuda Investigación I&D

I&D intensiva
intensiva
Imitación Industria y Desarrollo
externa aumento
aumento en
en
pesada Desarrollo de Innovación
Innovación de
de
Tecnología ciencia
ciencia
Producción Asimilación de nuevos frontera
frontera
simple
intensiva en innovaciones productos
Innovación
Innovación de
de
mano de Importación menores
nuevos
nuevos
obra maquinaria
productos
productos
s antiguas
Tradicional Catch-up imitativo Catch-up en la innovación Economía de

la innovación
Transición a la economía
Economía impulsada por Invesment-driven
impulsada por la
Economía “Crecimiento
los factores productivos innovaciónEconomy
Agrícola intensivo”
Crecimiento expansivo “Extensive
Liderazgo Growth”
exportador
1
Otras características de los más
exitosos
Políticas públicas e incentivos proactivos.
)Aprovechar ventajas comparativas
)Aprendizaje para crear nuevas ventajas
comparativas
)Superar fallas de mercado, inercia del
status quo y otros
Las estrategias nacionales comparten
espacios con gobiernos regionales o
subnacionales.
Revisión periódica por cambios en contexto
externo e interno
Discurso del primer ministro de Singapur, Lee
Hsien Loong ante el congreso el 27 de mayo
del 2009
Necesidad de la orientación de la economía en los

próximos 10 años.
Creción de una instancia ad-hoc: el Comité
Económico Estratégico, con el fin de ayudar al
gobierno a tomar decisiones acerca del futuro.
Se convoca al parlamento, sector privado
(representación principales actividades económicas)
De allí surgió “Host to Home" Roadmap – la nueva
estrategia de Singapur para el desarrollo económico
en un período desafiante.

Algunas característcas de las
estrategias
El éxito en una gestión crean nuevos
desafíos que exigen respuestas
)Hay que reinventarse frente a los
escalonamientos internos y condiciones
externas
El éxito tiene riesgos de complacencia

)Puede llevar a las autoridades a ignorar
las “ luces rojas” ( Irlanda, España)
Países exitosos que emplean planes
formales para sus estrategias
Corea
( hasta 1993) Planes quinquenales
Corea Se abandona los planes nacionales pero hay planes

(1997 en adelante) indicativos desarrollados en cada ministerio
Finlandia Planes trianuales
Irlanda Planes de 7 años
Planes indicativos complementarios e interactivos que
incluyen una “visión” de 30 años, un plan marco de
10 años y un plan que de 5 años que incluye
Malasia presupuesto.
Republica Checa (pre
1990) Planificación Central
República Checa (Post
1990) Planes Trianuales
Primer principio # 2
La alianza público-privada y la
búsqueda del consenso para la
construcción del futuro
La alianza es necesaria por
que:
Las estrategias exigen un diagnóstico y
una evaluación sistemática de
)Oportunidades en M/L plazo.
)Capacidades de los sectores privado y público
)Metas realistas
)Restricciones primarias a superar (macro, meso,

micro)
)Prioridades y secuencias
)Acciones públicas que apoyan el sector

privado
La alianza es necesaria por
que :
Sector privado (sentido amplio) aporta
información contextual valiosa del mercado y
fallas de gobierno, pero es incompleta
)Fallas del mercado: información, coordinación,
tecnologías, capacidades, miopía, inercia etc.
Si bien el sector público padece de fallas y de

información incompleta, puede:
)Estimular y liderar una visión nacional estratégica de
M/L plazo
)Apoya la coordinación, acceso a la información y
tendencias mas agregadas, capacidades, provee
incentivos, bienes públicos, etc.
El sector privado se beneficia
con la alianza
En la actualidad la empresa privada y el

mercado dominan la actividad económica
La transformación económica tiene
muchos requerimientos y condiciones si
pensamos que las firmas serán los
agentes del cambio
La alianza entre el sector privado y el
estado potencia y facilita la
transformación y el crecimiento.
En resumidas cuentas
Los sectores público y privado trabajando
juntos en forma coordinada generan:
)Estrategias más inteligentes
)Mayor capacidad para una implementación exitosa
)Fortalecimiento del liderazgo político, participación de la
sociedad civil, construcción de consensos o al menos
entendimientos.
La clave de una estrategia moderna está en el

proceso y diseño (“el cómo”) de una colaboración
público- privada efectiva y sostenida, “hecha a
medida” y sin “captura” del estado por intereses
particulares.
Campo de acción de las alianzas
Diálogo 1
Implementación
Area 1
Prioridades
Estrategia Area 2
Consenso /
Entendimiento
Alianza público- Consulta

privada
Area 3 Amplitud
Contexto Político
Area 4
Imposición
Gob-Empresa- Gob-Empresa- Gob-Empresa-

Academia Academia- Academia-Trabajo-ONG
Trabajo
Fuente:Devlin y Moguillansky (2009)

Campo de acción de las alianzas
Diálogo
Finlandia
Implementación
Area 1
1 Suecia Irlanda
España
Prioridades
Australia Nueva
Estrategia Area 2 Corea Zelandia
desde República
Consenso / 80s Checa
Entendimiento
Alianza público- Consulta Singapur Malasia*

privada
Area 3 Amplitud
Contexto Político
Corea
Area 4 Antes de
mediados
Imposición de los 80
Gob-Empresa- Gob-Empresa- Gob-Empresa-

Academia Academia- Academia-Trabajo-ONG
Trabajo
Fuente: Devlin y Moguillansky 2009 * Incluye partidos politicos y no sindicatos
Corea: Cambios en las relaciones entre
gobierno y mercado
Government
Compromiso andel
entre
Government
Sistema -Driven
económico
Market Compromised
gobierno y el
liderado por
Economic el
System(P -I)
gobierno (Fase I) System
mercado (PII-II)
Fase
Government
Gobierno Enterprises
Empresas
Government
Gobierno
Finance
Finanzas Enterprises
Empresas Finance
Finanzas
Market
Ámbito del Field
mercado
Ámbito del
Market Field
mercado
Corea: Alianza público privada para la
innovación
35
Alianzas público privada con
gran cobertura en el aparato
estatal
Amplia penetración en la estructura del
aparato público.
)Irlanda
)Finlandia
)Singapur
)Malasia
)Australia y Nueva Zelandia (innovación)
Singapur: alianza para el desarrollo exportador
y la innovación
Primer Ministro
Ministerio de Industria y Comercio
Ministerio de Finanzas
Políticas Insumos
Consejo de desarrollo económico (EDB) A*STAR

Spring Singapore Atracción de IED – Industrialización
Coordinación de actividades de investigación y
Desarrollo empresarial 4 representantes del gobierno y 9 del sector desarrollo
local (incluye pymes) privado (8 extranjeros y
1 local) 7 representantes del gobierno, 6 del sector académico,
10 representantes del gobierno, 1 de 3 del sector empresarial, 1 del parlamento y 1 de
los sindicatos y 7 del sector privado organizaciones no gubernamentales
Corporación Jurong Town

IE Singapore Panel internacional de
Promoción de exportaciones consejeros Parques industriales y tecnológicos
6 representantes del gobierno y 6 del Ministro y 17 ejecutivos de

7 representantes del gobierno, 2 de los
sector privado empresas transnacionales
sindicatos y 1 del sector privado
Organismo para el desarrollo de la información y las

comunicaciones (IDA)
Panel internacional de
consejeros Desarrollo de TIC
Ejecutivos de empresas
4 representantes del gobierno y 13 del sector
transnacionales
privado

Singapore : Economic Development Board
EDB es la agencia líder que planifica y ejecutar las estrategias para
posicionar a Singapur como un centro global de negocios y es
responsable de su crecimiento.
Algunos miembros del directorio
Malasia: Alianza público
privada
Primera expresión en los años 70
1983 “Malaysia Incorporated”
9Amplio entendimiento de estrategias y políticas
gubernamentales por parte del sector privado
9Participación del sector privado en la determinación de la
estrategia y las políticas, lo que aumenta la transparencia
en las decisiones y acciones del gobierno
9Balance apropiado entre estabilidad y cambios en políticas
de gobierno
Irlanda : Grupo de agencias que lidera el
desarrollo productivo
La alianza y el consenso social
El consenso es importante para:
)Maximizar la movilización de la información
sobre perspectivas y capacidades del país
)Favorecer la inclusión social
)Favorecer la vida de las estrategias a través
de los ciclos políticos ( evita los vaivenes
pendulares)
) Favorecer la rendición de cuentas
(accountability)
El consenso es un proceso de “ prueba y error”
y no un evento!!
Construir Consensos en el Marco
de una Alianza es un Proceso, no
un Evento
Representatividad social del mas alto nivel

alineado con el objetivo.
- Sin un número inmanejable de participantes
Participación y liderazgo político del mas alto nivel
del gobierno
Crear un espacio estructurado para el diálogo en
privado para lograr conclusiones publicas
consensuadas.
Reuniones frecuentes de la alianza
Construir Consensos en el Marco
de una Alianza es un Proceso, no
un Evento
Construcción progresiva de un método de

discurso que estimula formación de consenso
)Mandato de lograr consenso
)Enfoque de resolver problemas nacionales
)Discusión basada en los hechos (apoyo de una
secretaria técnica neutral y altamente profesional)
)Métodos para evitar una visión consensual “atrapada”
Atención explícita al tema de la cohesión social

Códigos de conducta para evitar conflictos de
interés
Primeros principios 3 -11
Condiciones para la implementación
eficaz de la estrategia
Principio 3: Asegurar el liderazgo de los
ministerios/organismos encargados de actividades y
sectores en la economía real.
Organismos de diseño e implementación de la estrategia de

País desarrollo exportador
Finlandia Consejo de política científica y tecnológica (STPC)
Ministerio de Industria y Comercio (MIT)
Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo (DETE)
Irlanda Forfás
Malasia Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI)
Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (MOSTI)
Unidad de planificación económica (EPU)
Ministerio de Industria y Comercio (MIT)
República Checa Consejo de investigación y desarrollo
República de Corea
(hasta 1993) Dirección de planificación económica (EPB)
República de Corea
(después de 1993) Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC)
Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST)
Singapur Consejo de desarrollo económico (EDB)
Consejo de investigación, innovación y empresa (RIEC)
Fundación nacional de investigación (NRF)

Factores que contribuyen al
liderazgo
La estrategia es apoyada por un consenso o

entendimiento público
Al ministerio/ agencia se le otorga autoridad,
poder político real
Las iniciativas de gran prioridad están
respaldadas al más alto nivel político.
)Finlandia: STPC/PM
)Irlanda: Subcomite CyT/PM
)Singapur: RIEC/PM
)Corea: Consejo Nacional de C yT/Presidente
)Rep. Checa: Consejo de IyD/PM
)Malasia: ICM para TIC/PM
Factores que contribuyen al
liderazgo
Recursos financieros y capacidades
humanas concordantes con los
mandatos
Nombramientos de líderes de
agencias y ministerios de gran respeto
)Exceso de personalismo puede debilitar la gestión de
mediano – largo plazo.
)ejemplos Aostra/Canada, CzechInvest, Malasia
Principio 4: Desarrollar una cultura
institucional de pensamiento del M/L plazo
en el sector público.
Un “think tank” en el sector público de

alto nivel, e.g., Forfás Irlanda, EDB
Singapur, Centros de investigación
quasi-públicos en Corea, STPC en
Finlandia
Ejercicios de prospectiva
Principio 5: Que cada área prioritaria de la
estrategia tenga al menos una agencia
plenamente dedicada a la ejecución….a
su vez manteniendo un equilibrio entre la
especialización y la exigencia de
coordinación.
Agencias operativas
Atracción inversion Internacionalización Promoción Innovación
extranjera de Empresas Exportaciones1
Australia AUSTRADE2 Multiples agencias AUSTRADE Múltiples agencias

Corea KOTRA Múltiples agencias KOTRA Múltiples agencias
España Agencias de las ICEX ICEX CTDI

Comunidades Agencias de las Agencias de las Agencias de las
Autónomas Comunidades Autónomas Comunidades Comunidades Autónomas
Autónomas
Finlandia Invest in Finland … Min RREE/FINPRO Academia de Finlandia,
TEKES
Irlanda Industrial Development Enterprise Ireland (EI) Science Foundation Ireland
Agency
(IDA)
Malasia MIDA Multiples agencias MATRADE Multiples agencias
Nueva NZ Trade and NZ Trade and Enterprise Múltiples agencias

Zelandia Enterprise3
República CZECH INVEST CZECH INVEST CZECH TRADE Múltiples agencias

Checa
Singapur Economic Development Spring Singapore International A*Star

Board Singapore Economic Development
Board
Suecia ISA NUTEK Swedish Trade
Council VR;VINNOVA
Principio 6: Cuanto más estructurada y específica
sea la estrategia, mayor será el desafío de
coordinación entre ministerios/agencias y la
exigencia de instrumentos múltiples para este
efecto.
Sobre la coordinación
1.
2. M1
)d M2
Mandatos claros
Comité interministerial
3.
Coordinación Agencia coordinadora (ej.STPC Finlandia,
Forfás Ireland, NSTC, Corea,)
Comité interagencia ejecutora en

4. cascada (Ej. innovación Singapur)
5. Agencias especializadas de área y

reducidas en número (TEKES y Academia
en Finlandia)
6. Ministerio/agencia líder (Singapur,

Malasia)
7. Directorios cruzados en agencias

ejecutoras (NZ, Singapur, Ireland)
Principio 7: La eficacia de las políticas
dependen de un servicio civil no politizado y
caracterizado por el profesionalismo y gran
capacidad técnica.
Reclutamiento por mérito de talento nacional
de alto nivel.
Carrera profesional con entrenamiento
Capacidad de actuar con delegación
Sueldos razonables
Corps gerencial estable de alto nivel
Evaluación
Principio 8: Los incentivos deben evaluarse no solo por
la forma en que se gestionan individualmente, sino
también por la forma en que se articulan para lograr un
efecto sistémico.
Malasia Australia
Producción
KNOWLEDGE
de Aplicación de
KNOWLEDGE
Difusión de
KNOWLEDGE
conocimiento
PRODUCTION conocimiento
APPLICATION conocimiento
DIFFUSION
Promoción de exportaciones
Atracción de la inversión extranjera

DIFFUSION;
Difusión y
Orígen
ORIGINATION DEPLOYMENT
Despliegue ADAPTATION
Subsidio al desarrollo Subsidios a las consultorías,
adaptación
de nuevos proyectos asesorías, entrenamiento en
gestión entrepreneurialism
Desarrollo empresarial productivity
Productividad
Innovación
Subsidios para Subsidios a la investigación

capacitación colaborativa
Créditos preferenciales, capital de riesgo Science and Commercial Ready

Extension Export facilitation:
research funding grants
services Austrade:-
R&D Tax CRCs
Beneficios tributarios arancelarios EMDG
Concession IIF scheme
EFIC
Internacionalización de las PYMES CSIRO; Rural R&D Corporations; Innovation Xchange
Fuente: Devlin y Moguillansky 2009

Principio 9: La eficacia de los programas e
incentivos están íntimamente vinculados a la
forma en la cual estos están gestionadas.
Mayor probabilidad de éxito cuando los incentivos están

asignados a sectores organizados.
El compromiso de financiamiento multianual puede
aumentar la credibilidad de iniciativas
La eficacia de los programas e incentivos
dependen de la forma en la cual estos están
gestionadas
Las agencias ejecutoras deben ser proactivas en la colocación

de sus incentivos.
)e.j. Enterprise Ireland; Spring Singapore
Evitar una excesiva burocratización, esto es lograr un balance

entre rigor de la administración y rapidez de respuesta
Algunos fracasos son inherentes a los programas de apoyo,

especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación
Incentivos (bien administrados) no son considerados un

subsidio pero más bien una inversión en crecimiento que
incluso rinden ganancias fiscales
)e.j. Finlandia, Irlanda, Singapur, Malasia, Corea
Principio 10: Para que las estrategias sean
eficaces, es preciso evaluar su aplicación y su
impacto en relación con los objetivos
Se evalúa regularmente no solamente la

programación de incentivos pero también sus
impactos respecto al objetivo.
Nueva área y metodológicamente complicado
Exige recursos propios.
Finlandia es líder
Principio 11: Las alianzas público-privadas
estructuradas pueden minimizar el riesgo de
que el gobierno se vea capturado por el sector
privado.
Representatividad social
Estructura formal
Transparencia
Evaluación de impactos
Códigos de Conducta
Servicio civil estable, profesional y
motivado por el desarrollo nacional
¿Existen los tres pilares en
América Latina?
En relación a las estrategias:
Las estrategias están evolucionando:

9estrategias documentadas están logrando
algo más de operacionalidad
9Estrategias tácitas evolucionan hacia una
expresión explícita y formal
9Todas están apuntando cada vez más hacia
una visión de mediano y largo plazo para la
transformación productiva
En relación a las estrategias:
Pero se verifica en muchos casos aún

aspiraciones generales que no se traducen
en:
9 plan de acción efectivo y con financiamiento
adecuado
9 Cantidad muy amplia de objetivos y metas no
cuantificables y acciones sin horizonte de tiempo
9 Representan un marco conceptual más que
estrategia propiamente tal
En relación a las alianzas se han constituido en casi
todos los países estudiados
Argentina No hay a nivel global
No posee alianza público-privada en torno a una estrategia nacional
Existen alianzas público privada a nivel sectorial o regional con objetivos puntuales
Barbados Formal estructurada
Alianza Social Tripartita
Pacto social en torno a la estabilidad en relaciones industriales, aumento del empleo, disminución
desigualdad y fortalecimiento diálogo social
Brasil Formal estructurada
Consejo de Desarrollo Económico y Social (CDES)
Asesoría a la Presidencia de la república en reformas del estado y temas de mediano y largo plazo
Consejo Nacional del Desarrollo Industrial (CNDI)
Supervida las políticas de desarrollo industrial
Consejos y foros sectoriales y estaduales de Interlocución público-privado para implementación
de PDP
Chile Formal estructurada
Varias mesas de diálogo formadas en distintas oportunidades y en diferentes temáticas
Consejo Nacional de Innovación
Define la estrategia de innovación y asesora a la Presidencia en las políticas del área
Alianza
Colombia Formal estructurada
Consejo Nacional de Planeación
Búsqueda de consenso en torno al Plan Nacional de Desarrollo
Comisión Nacional de Competitividad
Implementación de la Agenda Interna para la productividad y competitividad
Costa Rica Informal y tácita
Desde finales de los 90, acuerdo social de largo plazo en torno a la necesidad de
diversificar las exportaciones mediante la atracción de IED. El centro de la estrategia fue
la atracción de IED
México Informal
Consulta de la Presidencia
Panamá Formal estructurada
Concertación Nacional para el Desarrollo
Elaboración de la estrategia nacional de desarrollo
Perú Formal estructurada
Acuerdo Nacional
Asesoría al Presidente de la República en políticas de mediano y largo plazo
Consejo Nacional de Competitividad
Organismo público-privado impulsor de la competitividad
Comisión multisectorial permanente para la elaboración del Plan Estratégico
Nacional Exportador
Algunas alianzas tienen aún
debilidades en su gobierno
Formalmente suelen ser apoyadas al

más alto nivel de gobierno, pero en los
hechos poseen baja influencia política
- su función pierde legitimidad
No hay vínculos legales ni informales

para incidir en la toma de decisiones de
la administración pública
Suele no incidir en la asignación de
recursos.
Algunas alianzas tienen aún
debilidades en su gobierno
Número inmanejable de participantes

No poseen recursos para apoyo
técnico requerido para resolver
problemas y tomar decisiones
relacionadas con el largo plazo
No existen buenos procedimientos
contra la captura
No llega al nivel de agencias
ejecutoras
La ejecución eficaz de
programas y políticas
Algunos países han hecho esfuerzos valiosos de
coordinación, ejecución y monitoreo
Predomina la coexistencia de múltiples
organismos, que operan generalmente en un
plano horizontal.
9 abanico desarticulado de instrumentos
9 problemas de superposición de programas
La ejecución eficaz de
programas y políticas
Ello se agrava por la falta de operacionalidad de
una estrategia global que guía acciones y facilita
rendición de cuentas
La reestructuración, creación o refundación
repetida de ministerios implica
9 el cambio de orientación del foco de las
agencias especializadas,
9 impide implementar y articular las políticas eficazmente.
9 A veces sobrevive la agencia pero no así el
financiamiento adecuado para cumplir mandatos
Pero suele persistir en muchos países la
descoordinación
Predomina la coexistencia de múltiples
organismos, que operan generalmente en
un plano horizontal.
9 abanico desarticulado de instrumentos
9 problemas de superposición de programas
Ello se agrava por la falta de
operacionalidad de una estrategia global
que guía acciones y facilita rendición de
cuentas
Pero suele persistir en muchos países la
descoordinación
La reestructuración, creación o refundación
repetida de ministerios implica
9 el cambio de orientación del foco de las
agencias especializadas,
9impide implementar y articular las políticas
eficazmente.
9A veces sobrevive la agencia pero no así el
financiamiento adecuado para cumplir mandatos
También suelen persistir otras
deficiencias
Fallas de liderazgo en los sectores de la
economía real
- Ministerio de industria y comercio; o de
economía; ciencia tecnología e innovación
- Autoridades regionales, estaduales,
provinciales
Sector público de calidad profesional y capacidad
heterogénea
Falta de cultura institucional de pensamiento de
M/L plazo
También suelen persistir otras
deficiencias
Insuficiente presupuesto para

implementación de la estrategia
Falta de evaluación de las agencias y
de los impactos de programas e
incentivos respecto de la competitividad
y productividad
Problemas de captura
Conclusiones
El sector privado puede ayudar a impulsar los

cambios
Apoyar el fortalecimiento de la capacidad del estado:
ningún país ha logrado la convergencia con un estado
débil (técnica y financieramente) pasivo,
descoordinado, y capturado.
Participación en Consejos asesores de la presidencia,

Comités o consejos regionales y/o sectoriales,
participación en directorios de agencias ejecutoras
Promover monitoreo, coherencia y continuidad

Conclusiones
Definitivamente el estado debiera liderar el

proceso:
Políticamente apoyando la construcción de una visión
país y estrategia de transformación productiva de M/L
plazo
Dando espacio para la conformación de una política
pública participativa a través de procesos efectivos de
alianza publica-privada
Apoyando, sin captura, la experimentación,
aprendizaje y nuevas capacidades del sector privado
para el escalonamiento productivo acelerado y
continuo.
Gracias!
graciela.moguillansky@gmail.com

Alianza Publico Privado

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Alianza Publico Privado

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Alianzas público-

privadas para una

Expone: Graciela Moguillansky

1 Presentación basada en el libro de Devlin y Moguillansky (2010) del mismo

Países de altos ingresos de la OECD

 Baja formación bruta de capital fijo

 Alta volatilidad del crecimiento

Fuente: Cimoli et al, 2009

© 2009 World Economic Forum

Fuente: Comisión Económica de América latina y el Caribe, CEPAL

Fuente: Carlota Perez

Fuente: Carlota Perez

Visión estratégica de mediano y largo plazo

Búsqueda de consensos o al menos

Sector público con espacio fiscal y capacidad

(sector público y privado)

Políticas públicas Programas/incentivos

Las realidades de los países estudiados son muy

Pero se desarrollan e ilustran un conjunto de

Los principios genéricos pueden ser sugerentes

Solidez fiscal y equilibrio macro

)Cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente

)Distribución del ingreso : se lo relaciona íntimamente con

Escalamiento productivo y exportador continuo

1960 1970 1980 1990 2000

Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

Ayuda Investigación I&D

Tradicional Catch-up imitativo Catch-up en la innovación Economía de

 Necesidad de la orientación de la economía en los

Devlin y Moguillansky (2009)

 El éxito tiene riesgos de complacencia

Corea Se abandona los planes nacionales pero hay planes

)Capacidades de los sectores privado y público

)Restricciones primarias a superar (macro, meso,

)Acciones públicas que apoyan el sector

Si bien el sector público padece de fallas y de

En la actualidad la empresa privada y el

La clave de una estrategia moderna está en el

Alianza público- Consulta

Gob-Empresa- Gob-Empresa- Gob-Empresa-

Fuente:Devlin y Moguillansky (2009)

Alianza público- Consulta Singapur Malasia*

Gob-Empresa- Gob-Empresa- Gob-Empresa-

Fuente: Devlin y Moguillansky 2009 * Incluye partidos politicos y no sindicatos

Consejo de desarrollo económico (EDB) A*STAR

Corporación Jurong Town

6 representantes del gobierno y 6 del Ministro y 17 ejecutivos de

Organismo para el desarrollo de la información y las

Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

Representatividad social del mas alto nivel

Construcción progresiva de un método de

Atención explícita al tema de la cohesión social

Organismos de diseño e implementación de la estrategia de

Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)

 La estrategia es apoyada por un consenso o

Un “think tank” en el sector público de

Australia AUSTRADE2 Multiples agencias AUSTRADE Múltiples agencias

España Agencias de las ICEX ICEX CTDI

Malasia MIDA Multiples agencias MATRADE Multiples agencias

Nueva NZ Trade and NZ Trade and Enterprise Múltiples agencias

República CZECH INVEST CZECH INVEST CZECH TRADE Múltiples agencias

Singapur Economic Development Spring Singapore International A*Star

Comité interagencia ejecutora en

5. Agencias especializadas de área y

Baja formación bruta de capital fijo

Alta volatilidad del crecimiento

Visión estratégica de mediano y largo plazo

Búsqueda de consensos o al menos

Sector público con espacio fiscal y capacidad

Las realidades de los países estudiados son muy

Pero se desarrollan e ilustran un conjunto de

Los principios genéricos pueden ser sugerentes

Solidez fiscal y equilibrio macro

Escalamiento productivo y exportador continuo

Necesidad de la orientación de la economía en los

El éxito tiene riesgos de complacencia

Si bien el sector público padece de fallas y de

En la actualidad la empresa privada y el

La clave de una estrategia moderna está en el

Representatividad social del mas alto nivel

Construcción progresiva de un método de

Atención explícita al tema de la cohesión social

La estrategia es apoyada por un consenso o

Un “think tank” en el sector público de

Mayor probabilidad de éxito cuando los incentivos están

Las agencias ejecutoras deben ser proactivas en la colocación

Evitar una excesiva burocratización, esto es lograr un balance

Algunos fracasos son inherentes a los programas de apoyo,

Incentivos (bien administrados) no son considerados un

Se evalúa regularmente no solamente la

Las estrategias están evolucionando:

Pero se verifica en muchos casos aún

Formalmente suelen ser apoyadas al

No hay vínculos legales ni informales

Número inmanejable de participantes

Insuficiente presupuesto para

El sector privado puede ayudar a impulsar los

Participación en Consejos asesores de la presidencia,

Promover monitoreo, coherencia y continuidad

Definitivamente el estado debiera liderar el