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Manual de Mantenimiento
Manual de Mantenimiento
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4.1.2 MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA 45
7.1 INTRODUCCIÓN 94
7.2 CÓMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIÓN DE MANTENIMIENTO 94
7.3 EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE
MANTENIMIENTO 97
7.3.1 PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA 98
7.3.2 POTENCIAL DE MEJORAMIENTO 99
7.3.3 CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL
MANTENIMIENTO 100
7.4 LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS 103
7.5 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) 104
7.5.1 MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO 107
7.6 NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS 109
7.6.1 EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP/MPd 109
7.6.2 CÁLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE CADA EQUIPO 110
UNIDAD 8:PLANIFICACIÓN 111
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8.3 DOTACIÓN DE PERSONAL 121
8.4 LA PLANIFICACIÓN DEL MP 122
8.4.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN 123
8.4.2 CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP 123
8.5 LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA 126
8.5.1 ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPO 129
8.5.2 MÉTODOS DE ESTIMACIÓN 130
8.6 TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN 130
8.7 LA ORDEN DE TRABAJO (OT) 131
8.8 PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS 133
8.8.1 MÉTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE
MANTENIMIENTO 135
UNIDAD 9:PROGRAMACION 139
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UNIDAD 1: CONCEPTOS
BASICOS
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UNIDAD 1
CONCEPTOS BÁSICOS
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mantenimiento debe encontrar y aplicar sobre todo maneras apropiadas de
administrar las fallas. Las técnicas de gestión de fallas entran en cinco
categorías:
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento preventivo.
Búsqueda de fallas.
Operación hasta la falla.
Cambios únicos en el diseño del recurso o de la manera que opera.
Debe reconocerse también que todos trabajamos a favor del exigente recurso
medio ambiente. Los mantenedores más eficaces son aquéllos que aplican los
recursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, en la forma más
rentable posible. Sin embargo, no debe ser tan barato que dañe la
funcionalidad de sus recursos a largo plazo.
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“Conservar las funciones de los recursos físicos a lo largo de sus vidas
Tecnológicamente útiles:
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Para lograrlo es necesario que el personal de la empresa esté informado sobre
la necesidad de los trabajos de mantenimiento. Es decir, tiene que estar
enterado sobre las medidas planeadas y dispuesto a llevarlas a cabo.
OBSERVACIONES:
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1.1.3.2. ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO
EFECTIVIDAD
DISPONIBILIDAD EQUIPO
,n
Restricciones DE
de
Logística Confiabilidad Mantenibilidad RESERVA
Optimización
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Por eso en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos de
diagnóstico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamiento
con rayos láser, software para la administración del mantenimiento,
metodologías de planificación y programación, el TPM, el mantenimiento
basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etcétera. que están optimizando
todos los procesos del mantenimiento, reduciendo sustancialmente, en las
empresas en que se ponen en práctica estas tecnologías, sus costos y, por lo
tanto, los costos de operación y, a su vez, maximiza el proceso productivo.
El Mantenimiento Reactivo
TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL
MONTAJE 69% 13%
DISTRIBUCION 34% 19%
FABRICA GRANDE 61% 17%
FABRICA PEQUEÑA 53% 18%
PROCESO 50% 15%
CONSULTOR 59% 18%
PROMEDIO PONDERADO 55% 18%
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El Mantenimiento Predictivo (MPd)
Conservación.
Inspección.
Reparación.
Conservación
Inspección
Reparación
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componentes.
Gerencia.
Producción.
Logística.
Personal.
Mantenimiento.
Contabilidad (Finanzas).
Vamos a analizar qué aspectos debemos tener en cuenta para lograr una
efectiva comunicación entre mantenimiento y las demás áreas de la empresa.
Es vital que la gerencia defina cuál es el nivel de decisión que debe tener el
área de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas típicos es
que el principal responsable de las acciones de mantenimiento requiera pasar
por muchas instancias antes de conseguir la aprobación para la realización de
sus actividades, lo cual ocasiona la pérdida de oportunidad de realizarlas en el
momento adecuado, requiriéndose solicitar a producción un período de tiempo
adicional. Esto implica también alterar el programa de producción, lo que la
persona responsable no estaría dispuesta a hacerlo.
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cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades planificadas
de mantenimiento, o cuando hay sobrecarga de las máquinas por retrasos en
la producción, o cuando los operadores maltratan mucho las máquinas, o se
contratan operadores no capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el
“mal mantenimiento” de las máquinas porque no se consiguen los estándares
de calidad, los cuales se establecieron sin consultar si la máquina realmente
puede llegar a ese estándar. Son innumerables los problemas que se
presentan en la vida diaria de mantenimiento siendo imprescindible definir
todos los parámetros de operación para que ambas partes sepan exactamente
hasta dónde se pueden exigir a los equipos.
Otra de las áreas con la cual necesitamos tener una coordinación precisa es el
área de Logística. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y
materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,
simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar
que el problema no sólo es que Logística no compra los materiales y repuestos
a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el
problema también es del área de mantenimiento porque no especifica bien que
repuesto necesita, solo se entrega “una muestra” del repuesto en vez del
código del catálogo, o simplemente se requiere “urgente” un repuesto, para
“ayer”. El área de Logística tiene un procedimiento establecido para realizar
una compra y, por lo tanto, toma un tiempo tener el repuesto en el almacén;
cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos
“especiales” que son tremendamente caros, costos que no vemos y que, al
final, disminuyen la utilidad de la empresa.
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definir con el área de logística para lograr una adecuada comunicación:
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Planificación del tiempo y el lugar.
Descripción de exigencias de Mantenimiento efectuadas por personal
externo.
Preparar la documentación e historial.
Definición de estándares.
Control y minimización de los recursos utilizados por mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos
realizados y poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario
especificar cómo deseamos que se carguen los costos de mantenimiento,
actitud que tenemos que concertar con el área respectiva. A continuación
mencionamos algunas actitudes que debemos concertar:
Una cosa es definir una misión. Y otra es desarrollar y llevar a cabo una
estrategia que permite a la empresa de mantenimiento culminar esa misión.
Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes de
mantenimiento, la primera pregunta es: ¿por dónde comenzar? ¿Comprar un
nuevo sistema de gestión de mantenimiento (MMS)? ¿Reorganizar? ¿Invertir
en equipos para el monitoreo de condición? ¿Derribar todo el lugar y construir
uno nuevo?
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Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de mantenimiento de
cada recurso) se han identificado claramente, el próximo paso es decidir
sensiblemente qué recursos se necesitan para hacer cada tarea. Los “recursos”
consisten en personas y cosas, lo que significa que deben contestarse ahora
las siguientes preguntas: ¿quién hace cada tarea: un mantenedor
experimentado? ¿El operador? ¿Un contratista? ¿La sección de entrenamiento
(si se requiere entrenamiento)? Los ingenieros del proyecto (si el recurso debe
rediseñarse)? ¿Qué repuestos y herramientas se necesitan para hacer cada
tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo de monitoreo de
condición? Sólo cuando los requisitos del recurso se entienden claramente,
podemos decidir exactamente qué sistemas se necesitan para manejar los
recursos de tal manera que las tareas se hagan, y que las funciones de los
recursos se conserven.
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1.1.6.1. CONSTRUYENDO CIMIENTOS SÓLIDOS
Desde el punto de vista de esta analogía estructural, merece la pena notar que
las empresas de mantenimiento gastan inmensas cantidades de tiempo,
energía y dinero en sistemas de gestión de mantenimiento (tejados) y en
herramientas tales como el monitoreo de condición (parte de las paredes), pero
gastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que realmente debe
hacerse para que los recursos puedan continuar haciendo lo que sus usuarios
quieren que ellos hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes y
paredes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el tamaño y el lugar
equivocados, y no lo suficientemente sólidos para soportar las cargas
impuestas sobre ellos. El resultado final es una empresa de mantenimiento que
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no es tan eficaz como debe ser.
Las acciones del mantenimiento que se ponen en práctica para conseguir los
objetivos son:
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Decidir qué trabajos se van a subcontratar.
Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de
recambios, así como de materiales comunes.
Establecer cuánto mantenimiento preventivo y predictivo se va a
efectuar.
Adecuación.
Reconversión industrial.
Reingeniería.
Innovación
Mejora continua
Medición de resultados.
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1.1.7.3. EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA
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LA FÁBRICA DE HOY
Mejoramiento
Continuo
~ El proceso
Recuperación de la ~ Rol de la informática
competitividad y el Innovación
~ Mejora del subsistema
redireccionamiento Diseño de Ingeniería
~ Tecnología
~ En conducción del RH. Proceso de Producción
~ Interacción con el medio Mantenimiento
Logística
¿Es SI
grave?
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ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Producto
Recursos Humanos
Definición / Objetos
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
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UNIDAD 2: TIPOS DE
MANTENIMIENTO
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UNIDAD 2
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes están buscando nuevos
enfoques para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios equivocados
y los finales trágicos que acompañaron casi siempre a anteriores gestiones.
Ellos están buscando una estrategia que sintetice los nuevos desarrollos en un
modelo coherente, de tal manera que puedan evaluarse sensiblemente y
aplicar aquellos que son los más valiosos para ellos y a sus compañías.
La primera generación
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Esto significó que la prevención de las fallas de los equipos no tuvo una alta
prioridad en las mentes de la mayoría de los gerentes. Al mismo tiempo,
muchos de los equipos fueron de diseños simples y sobre-dimensionados. Esto
hizo que sean muy confiables y fáciles de reparar.
Como resultado, no hubo necesidad de un mantenimiento sistemático más allá
de una simple limpieza, y rutinas de servicio y lubricación. La necesidad de
habilidades del personal fue también mucho menor que hoy en día.
La segunda generación
A medida que esta sujeción crecía, las paradas de máquina fueron enfocadas
agudamente.
Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podrían y deberían
preverse, lo que originó el concepto del Mantenimiento Preventivo. En los años
1960, éste consistió principalmente de Overhauls de equipos realizados a
intervalos fijos.
Finalmente, la cantidad de capital relacionado con los activos fijos junto con el
vertiginoso aumento en los costos de ese capital, condujo a la gente a
comenzar a buscar maneras de poder maximizar la vida de esos activos.
La tercera generación
Nuevas expectativas
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Tercera Generación:
Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta.
Elevada seguridad.
Mejor calidad de
Segunda Generación: producto.
No daños al medio
Primera Generación: Alta disponibilidad de ambiente.
planta Larga vida del equipo.
Cambiarlo cuando se Larga vida de Equipos Elevada efectividad de
rompe Bajos costos costos.
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Nuevos desarrollos
La Fig. 2.2 muestra cómo el antiguo punto de vista de la falla fue simple: como
las cosas envejecían, estaban más dispuestas a la falla. Un aspecto creciente
de la “mortalidad infantil” condujo en la segunda generación a la amplia
creencia de la curva de la “bañera”.
Sin embargo, los desarrollos de la tercera generación han revelado que no sólo
uno o dos sino seis modelos de falla ocurren en la práctica.
Tercera Generación:
Segunda Generación:
Primera Generación:
Nuevas Técnicas.-
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Los nuevos desarrollos incluyen:
Las metas del enfoque reactivo son reducir el tiempo de respuesta y, por
consiguiente, la reducción del tiempo de parada del equipo a un nivel
aceptable. Este enfoque normalmente incorporará algún grado de
mantenimiento preventivo y predictivo y se apoya en un sistema de gestión del
mantenimiento computarizada.
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de mantenimiento total. Desafortunadamente este sistema híbrido ha sido
aceptado por muchas personas, sobre todo por las personas de
mantenimiento, como el enfoque óptimo al mantenimiento.
Las metas del método Proactivo son: rendimiento continuo del equipo a las
especificaciones establecidas, mantenimiento de la capacidad productiva y la
mejora continua.
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2.1.1.2. MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA)
De rutina.
Global.
Overhaul.
Tareas de Rutina
Limpieza.
Lubricación.
Inspección.
Prueba.
Ajuste.
Servicio.
Reparaciones menores.
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en el equipo. El énfasis aquí es sobre lo sistemático, lo cual significa que hay
un número de tareas diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma
manera repetidas veces.
Normalmente involucra:
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Después de realizar este tipo de mantenimiento, normalmente se reestructura
el equipo a una condición próxima a la nueva. La tasa de fallas cae
drásticamente.
Análisis de Vibraciones.
Pruebas de Aislamiento (Megger).
Análisis espectrográfico de Aceite.
Termografía.
Inspección Infrarroja.
Ensayos no destructivos.
Análisis acústico.
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Fig. 2.4: Costo efectivo del overhaul.
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¿Qué es exactamente el TPM?
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto nivel
de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas “Cero defectos”
de calidad de gestión, las metas del TPM son similares respecto de los
equipos:
1
Definición de Seiichi Nakajima, ingeniero mecánico que introdujo el MP en Japón en 1951. Es el actual
vicepresidente del Instituto japonés de Mantenimiento de Plantas y llamado "El padre del TPM".
2
El ingeniero Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TPM Institute, Inc. El ha
atendido consultorías a clientes en el área de gestión de Mantenimiento y mejoramiento de la
productividad del
Mantenimiento por más de 25 años. Es conocido como el "Padre del TPM en los Estados Unidos", ha
desarrollado y aplicado un enfoque de éxito para instalar el TPM en plantas Occidentales.
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Conforme el programa de mantenimiento progresa, notamos que todos los
tipos previos de mantenimiento mencionados, tienen su lugar en la
organización. El costo del equipo, las pérdidas de producción y de horas -
hombre y tiempos de reparación serán comparados con el costo del
mantenimiento Proactivo, para ver qué equipos necesitan mantenimiento y qué
equipos no.
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UNIDAD 3: EL CICLO DE
VIDA DE LOS EQUIPOS
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UNIDAD 3
EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
Durante el período inicial ( 0 < t <TB) llamado de “mortalidad infantil” en que los
componentes débiles van eliminándose sucesivamente, la tasa de fallas va
disminuyendo y se estabiliza en un valor casi constante en el tiempo T . Se
puede decir que en este momento ya han fallado todos los componentes de
“construcción débil”.
Entre TB < t < TU, se tiene el más bajo valor de fallas. A este intervalo se le
denomina “vida útil”. Cuando los componentes alcanzan la edad TU empieza a
presentarse el fenómeno de desgaste. A partir de este momento la tasa de
fallas crece rápidamente.
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Seguramente, si se le proporciona una conservación adecuada, tendrá un
registro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3.1: Registro de Fallas de Maquina
Fallas prematuras,
Fallas casuales y
Fallas de desgaste.
Defectos de fabricación.
Material defectuoso.
Fallas de montaje.
Errores de operación.
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El ciclo de vida de los equipos
Después del período de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por
destrozo repentino de un elemento a causa de sobrecarga, por ejemplo, o por
imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmente al
proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de la
perfección del método de fabricación empleado. Estas fallas son imprevisibles.
Como la probabilidad de que ocurran es siempre la misma, el índice de fallas
es constante.
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En forma preventiva se puede decidir, entonces que hay que cambiar un
componente determinado después de concluida la vida útil promedio. Se puede
establecer que hay que efectuar ese cambio después de una determinada
cantidad de horas de funcionamiento o después de haber producido una
determinada cantidad de unidades.
Cuanto más tiempo pasa, más aumenta el índice de fallas del período de
desgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rápidamente, es
decir, llevar la tasa de fallas a valores más bajos, aumentando con ello la
confiabilidad, debemos intervenir efectuando un mantenimiento integral
(probablemente un overhaul).
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Este concepto también es útil para desarrollar en el personal de mantenimiento
un mejor criterio, al considerar que este comportamiento se observa en una
máquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un
conjunto de máquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una
de ellas tendrá por separado su propio comportamiento.
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UNIDAD 4: REQUISITOS
DE MANTENIMIENTO DE
LOS EQUIPOS
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UNIDAD 4
REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de
MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que
permitirán aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede
comenzar a planificar el mantenimiento con esta información y, después se va
modificando en función a cómo marcha el equipo.
Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los
equipos son proporcionados por:
Advertencia:
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4.1.1.2. DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
Dentro de los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora,
porque nunca la hemos solicitado, está la información que suministran los
operadores del equipo. Recuerde que ellos están todo el día junto al equipo y
por lo tanto, saben qué se debe hacer para que siga funcionando.
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4.1.1.6. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE
Además, ¿es la mejor información que permite determinar los beneficios del
MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el
ROI?
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UNIDAD 5: TAREAS
TÍPICAS DE
MANTENIMIENTO
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UNIDAD 5
TAREAS TÍPICAS DE MANTENIMIENTO
5.1. TAREAS DE MANTENIMIENTO
Como se podría prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareas
básicas de MP: limpieza, lubricación, inspección y ajuste. Fijemos algunas
pautas que debemos tener en cuenta en cada una de ellas. Como se aprecia
en la Fig. 5.1, las tareas de mantenimiento se subdividen en tres:
Inspección.
Conservación.
Reparación.
¿Coincide
Si
estado real con
estado teórico?
No
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La inspección sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos de
conservación se pretende preservar el estado teórico. La función de los
trabajos de reparación es restaurar el estado teórico.
Forman parte de la inspección todas las medidas que sirven para averiguar y
evaluar el estado real de edificios y equipos de producción, tales como:
máquinas, instalaciones e instrumentos técnicos de trabajo. La inspección
consiste en examinar si esos equipos están en buen estado y funcionan
correctamente. Cuanto más importante es el equipo (mayor criticidad), más y
mejor se le debe inspeccionar.
En toda inspección hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con las
instalaciones:
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Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de que el
estado real corresponda al estado teórico. En muy contados casos se puede
mantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real difiera del
estado teórico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje que siga
funcionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego.
5.1.1.1. SENSORIAL
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INSTRUMENTAL
temperatura
suavidad de la marcha
consumo de energía
oscilaciones
conductividad
Fig. 5.2
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los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y
programada).
5.1.2.1. INSTRUMENTAL
INSTRUMENTAL
temperatura
suavidad de la marcha
consumo de energía
oscilaciones
conductividad
Fig. 5.3
- 51 -
Se recomienda que durante la etapa de implantación de un sistema de
inspección instrumental considere el reemplazo de las herramientas o los
instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar,
la instalación de un termómetro permanente o dispositivos térmicos (que
indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura. Es
necesario también desarrollar listas de verificación de inspección y determinar
las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente,
esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de
mantenimiento Predictivo (MPd).
Si
¿Es una inspección
Inspeccionar
requerida por
seguridad?
¿La falla No
causará daños Inspeccionar
mayores?
Si ¿El sistema
tiene
reemplazo?
No ¿La parada
interrumpirá
la producción?
Inspeccionar
Si
Determine el Factor
de MP (FMP)
Debajo del estándar MP Supera el estándar MP
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Una de las consideraciones más importantes en un programa de MP es el
costo del programa vs. El costo del equipo. Sería una pérdida de tiempo y
dinero, gastar muchos cientos de dólares para inspeccionar y conservar un
repuesto que sólo cuesta U$ 25, equipo que además no interrumpiría la
producción en caso de falla.
Algunas empresas establecen límites en las inspecciones del equipo,
manteniéndolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo de
U$ 100, no inspeccionar debajo de U$ 100, para un equipo en particular.
Algunas guías para decidir qué inspeccionar son las siguientes (ver la Fig. 5.4):
FRECUENCIAS DE INSPECCIÓN
Largas.
Cortas.
Correctas (lo cual es raro).
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fallas. Si no hay fallas, se supone que se está realizando demasiado MP. Se
podrían reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera que
alrededor del 20% de los equipos fallará antes del servicio si los tiempos del
MP son establecidos correctamente (# 3 en la figura). Si la razón de fallas es
menor tratar de alargar los tiempos para reducir los1 costos. Si la razón de
fallas es alta, tratar de reducir el tiempo entre servicios para prevenir las
paradas imprevistas. Para establecer apropiadamente la frecuencia de
programación de mantenimiento preventivo es necesario contar con registros
apropiados.
Mientras este método es aplicado como una regla a dedo, hay métodos más
complicados disponibles de la ingeniería de mantenimiento que emplean
análisis estadísticos y modelos de probabilidad que pueden dar cuadros de
tiempos más exactos, los cuales son necesarios. Algo que debemos tener en
mente es que cada extremo será costoso.
- 54 -
Si está fuera de este rango, se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempo
estimado para corregir la diferencia. Este método permitirá la utilización óptima
de todo el personal involucrado.
1
Las listas de verificación (Checklist) es el documento que indica los puntos que
se deben inspeccionar periódicamente en cada máquina antes y durante su
operación y normalmente es realizada por el operador. Necesita incluir muchos
datos. El primero es la frecuencia de inspección. ¿Cuán frecuente debe ser
inspeccionado el equipo: diaria, semanal o mensualmente? Esto no puede
establecerse sin dar consideraciones serias al equipo y sus requerimientos
individuales de servicio. Algunas fuentes a las que se puede consultar incluyen:
Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato indicando
los puntos a inspeccionar. Las listas de verificación deben ser claras y
concisas, fáciles de leer, amplias y específicas (ver Fig. 5.6). Se deben usar
marcas de chequeo tales como: ( ) o (X), para simplificar el proceso de
inspección. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos minutos.
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CÓDIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE
NOMBRE DEL EQUIPO
EXCESIVO CALOR
REQUIERE AJUSTE
COMENTARIOS
ADICIONALES
Marcar los casilleros de
LUBRICACIÓN
REEMPLAZO
VIBRACIÓN
REQUIERE
REQUIERE
REQUIERE
EXCESIVA
LIMPIEZA
SUELTO
la derecha que describan
VER
OK
la condición de los
componentes mostrados en
la columna de la izquierda
1. Motor Eléctrico:
A. Rodamientos
B. base de fijación
C. Temperatura
D. Vibración
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricación
3. Filtro de succión:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Línea de succión:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. Flujo
C. Presión
D. Base de fijación
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Válvulas de Alivio:
A. Presión ajustada
B. Calentamiento
7. Válvula direccional:
A. Operación libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidráulico:
A. Fugas
B. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Líneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos
Nota: Dependiendo del tiempo de operación, el fluido hidráulico deberá ser
Chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:
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5.1.4. CONSERVACIÓN
Limpieza.
Lubricación.
Ajuste.
Tal como nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo,
residuos y otro tipo de materia extraña que se adhiera a las máquinas,
matrices, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etcétera. Durante esta
actividad los operadores buscan también defectos ocultos en sus equipos y
toman medidas para remediarlos.
Los defectos en los equipos sucios están ocultos tanto por razones físicas
como psicológicas. Por ejemplo, el juego, el desgaste, las deformaciones, las
fugas y demás defectos pueden ocultarse en el equipo sucio. Además, los
operadores pueden mostrar alguna resistencia psicológica a inspeccionar
cuidadosamente un equipo sucio.
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detectar defectos y anomalías ocultas, tales como exceso de vibración, calor y
ruido. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo
significado.
Debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar (en especial los
operadores) e imponga disciplina para alcanzar las metas propuestas. Limpiar
el equipo puede ser una experiencia nueva para el operador.
Es importante determinar que hay que limpiar, con qué frecuencia, qué
materiales y herramientas se van a emplear y quién lo hará.
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5.1.4.2. LA LUBRICACIÓN DE LOS EQUIPOS
Después de la limpieza, esta es la segunda actividad más fácil de MP, pero con
frecuencia no se le da la debida importancia.
Después de un determinado tiempo de funcionamiento, generalmente hay que
lubricar el cojinete de un eje, tal como aparece representado en la Fig. 5.7. De
esta manera se evita que por falta de lubricación se dificulte el funcionamiento
de la pieza.
Estas pérdidas indirectas pueden incluso ser más significativas que las
obstrucciones. Por ejemplo, una compañía comprobó que la aplicación de
métodos de control rigurosos de lubricación redujo el consumo de energía
eléctrica en un 5%.
Al igual que con la limpieza, determine qué se debe lubricar, con qué
frecuencia, qué lubricantes usar y quién lo hará. Tenga mucho cuidado al
hacerlo. En una fábrica, el jefe de mantenimiento preparó estándares de
lubricación y el operador de turno de mañana necesitaba 30 minutos en
ejecutarlos cuando según lo establecido, solamente disponía de 10 minutos.
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Obviamente, cualquier persona que prepara estándares debe probar
personalmente el procedimiento antes con el fin de asegurar que sea posible
completarlo dentro del tiempo especificado.
Métodos de Lubricación
2. Rutas de lubricación
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La disciplina será importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve
un registro.
Es típico que incluso un único perno suelto sea la causa directa de un defecto o
avería. Sin embargo en la mayoría de los casos, un perno suelto causa
vibraciones, como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a soltarse.
Cierta compañía hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de averías y
comprobó que el 60% podría adjudicarse a pernos y tuercas defectuosos. En
otro caso, una inspección de todos los pernos y tuercas reveló que de 2 273
juegos, 1 091 (sorprendente 48%) estaban sueltos, faltaban o tenían algún tipo
de defecto.
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Fig. 5.8: Ajuste de Tornillos.
5.1.5. REPARACIÓN
Reparación planificada y
Reparación no planificada.
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REPARACIÓN
PLANIFICADA NO PLANIFICADA
Evaluación de resultado
Comprobación de daños
de la inspeccion
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5.1.6. ACTIVIDADES DE SERVICIO
Se repone combustible.
Se limpia el parabrisas (o se lava el automóvil).
Se verifica (y repone) el aceite del motor.
Se controla la presión de los neumáticos.
Otras actividades
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UNIDAD 6: SISTEMA DE
CRITICIDAD PARA LOS
EQUIPOS
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UNIDAD 6
SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS
a. De rutina
b. Global
c. Overhaul
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El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del
departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes delimitarán la
clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de
establecer un sistema de criticidad, desde los más simples, como una lista de
equipos en orden de importancia, hasta los más complicados, haciendo
depender al sistema de muchas variables. Se proponen aquí tres niveles de
criticidad para los equipos:
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara,
habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción y ello
ocasionaría una gran pérdida económica.
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continúa siendo
un equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría un fuerte
impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar
disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene
la producción. Aquí estará la mayor cantidad de máquinas existentes.
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los
cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP
se puede reprogramar, lo que no afectaría sustancialmente la efectividad del
programa.
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen
sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.
- 67 -
El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP,
incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las
metas recomendadas con este sistema de criticidad son:
CODIGO
- 68 -
FIG. 6.2: TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO.
- 69 -
6.3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR
También sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspección,
ajustes, lubricación, etcétera, son bastante simples de realizar y sobre todo de
corta duración.
- 70 -
¿Desearían participar los operadores?
¿Cómo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre
las áreas de mantenimiento y operación?
¿Cuánta capacitación requerirán los operadores?
¿Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de
seguridad?
¿Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP?
- 71 -
pero esto toma tiempo. ¿Y sobre la puesta a punto, ajustes,
mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto dependerá en
gran medida del entrenamiento, cuanto más puedan aprender y
motivarse, más querrán hacer. La respuesta en cada caso variará de
acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que
encontrará y tendrá que conocerlas.
EQUIPO:
Mantenimiento
DEPARTAMENTO DE
Dpto. de
MANTENIMIENTO
Actual
Mejoramiento
Overhaul DE “RUTINA”
Monitoreo (Aprox. 30%)
MP PRINCIPALES:
Mant. Predictivo
Nuevo diseño de DELEGAR A OPERADORES
equipos
Entrenamiento a
operadores
- 72 -
Determine los requisitos de tiempo de MP para cada máquina
(incluyendo los costos).
Hasta este punto todavía no ha alcanzado un resultado que la gerencia
pueda entender y aceptar.
Aplique la regla del 80/20 o técnica de PARETO. Es una técnica de
solución de problemas para determinar el 20% de los problemas de los
equipos que ocasionan el 80% de las pérdidas del tiempo (no sólo el
tiempo muerto).
Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de
MP (esto tendrá una gran influencia en su sistema de MP).
Determine qué están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qué
podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos).
Comience por equipos críticos (de criticidad 1, quizás 2) o por los
equipos (o actividades) que generen el mayor ROI y realice
correctamente las tareas básicas.
Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área
de operaciones para contar con un apoyo continuo.
Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el
compromiso de la gerencia de implementarlo durante un año (presente
un buen ejemplo y un buen plan).
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número
de trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reducción en
pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y
obtención de materiales.
- 73 -
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para
lograr el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea
mejor para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para
lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente, pues las
condiciones no permanecen constantes.
- 74 -
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERATORIOS MANTENIMIENTO
Grupos de operadores que participan en Personal MP que realizan las tareas que
tareas de MP que se caracterizan por ser: se caracterizan por ser:
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACION
- 75 -
6.5.1. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA
PLANTA NUEVA
- 76 -
preventivo u otra medida que ahorre costos puede desarrollarse una tendencia
a una crisis y todos los esfuerzos del departamento se gastarían en mantener
la planta realizando un mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar
mantenimiento preventivo u otra medida para optimizar costos.
Habrá que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de
operación, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamaño del
departamento si estuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los
retrasos en la puesta en marcha, provocados por personal insuficiente, pueden
ser más costosos que un ligero exceso en la contratación.
El organigrama debería estar bien definido por adelantado, de modo que cada
persona puede familiarizarse con la parte que realizará y comprenderá la
importancia de su trabajo en el departamento. Deberían establecerse las
descripciones de trabajo de los supervisores del departamento para ayudarlos
a responsabilizarse con su función en particular, definiendo claramente las
tareas y responsabilidades. La clarificación adecuada de tareas de cada uno
por adelantado reducirá la confusión.
- 77 -
El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para
el trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede
hacer poco para reducir el tiempo de reparación. Además de las herramientas
manuales básicas, debería suministrarse herramientas de manipuleo,
especialmente tecles.
Registros
- 78 -
medidas que aseguren que se regresan los manuales después de utilizarse. Es
una buena idea tener al menos dos copias de cada manual.
Antes y después de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos
que son ofrecidos por los proveedores de equipo móvil, sellos, pintura y
lubricantes que pueden ayudar a establecer un sistema de registro. La mayoría
de estos registros son bastante buenos y pueden ser ajustados a las
necesidades individuales.
La orden de trabajo
Requisición de repuestos
- 79 -
El programa de entrenamiento
Las comunicaciones, que es una vía de doble sentido, tienen que servir tanto al
nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen
propósito, el informe debería contener información tal como costos, horas-
hombre, número de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debería
mostrarse en función de las horas-hombre reales contra lo estimado para
desempeñar el trabajo asignado por orden de trabajo.
- 80 -
Un archivo índice adecuado se debería establecer para todos los planos de la
planta como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es
una buena idea tener un juego completo de planos de trabajo para que lo
utilicen los trabajadores, además del juego retenido en la oficina. Se debe
promover algunos medios para contar con varias copias obligatorias juntas.
Todos los cambios en equipos, tuberías, alambrado u otros, deberían
ingresarse en los planos cuanto antes.
- 81 -
Comités de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados
especialmente gastan considerable tiempo en analizar la operación de
mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y
la instalación de prácticas de mantenimiento modernas tal como control por
orden de trabajo, registros de equipo, normalización y mantenimiento
preventivo y predictivo. Las técnicas de producción largamente aceptadas,
medición del trabajo, estudio de tiempos, método y simplificación del trabajo y
la planificación del trabajo, son también modificadas y utilizadas por el
departamento de mantenimiento.
En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los
mecánicos de mantenimiento al departamento de producción. Después de
unos pocos años, los costos de mantenimiento no fueron aún satisfactorios y
un segundo estudio completó el ciclo con la recomendación que los mecánicos
sean reasignados al mantenimiento central.
Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difícil. El servicio
puede siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden
obtener costos más bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la
clave es el tipo de plan organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da
más consideración a los factores generales que influyen en la selección de un
plan en particular, así como sus ventajas y sus desventajas.
- 82 -
línea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecánicos de
mantenimiento han sido asignados a funciones tales como producción,
manipulación de material y utilería.
El plan organizacional.
Las prácticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento
preventivo, programación de trabajos, entrega de materiales,
normalización, etcétera.
La aprobación del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulación y distribución de
gastos de mantenimiento.
La requisición del material, de los almacenes de mantenimiento o desde
proveedores de afuera.
Los programas de entrenamiento.
Estudio de técnicas
- 83 -
Esto también formará la base para cualquier comparación futura.
La eficiencia mecánica
- 84 -
hombre de producción a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su
área directa o indirectamente.
El abastecimiento de Mantenimiento.
La seguridad.
La producción de la planta.
El servicio de portería.
El servicio de correspondencia y mensajería de planta.
Los operadores de teléfono.
La operación de apoyo, calderas, refrigeración.
La eliminación de desperdicios de planta.
Los diseños.
Transportes dentro de la planta.
- 85 -
requisitos de otros departamentos pueden ser más importantes y, por lo tanto,
tienen que esperar por servicio.
Mantenimiento central
- 86 -
grandes para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza
generalmente, por ejemplo, en refinerías de aceite, donde las columnas de
craqueo requieren reparaciones periódicas o en industrias siderúrgicas para la
reparación de hornos de barrenado.
Un supervisor con seis o más hombres puede tener una docena de trabajos
que sus hombres están realizando por toda la planta. Los mecánicos pueden
trabajar frecuentemente varios días en un trabajo y no ver a su supervisor,
porque él puede estar trabajando en un proyecto particularmente problemático
o importante.
- 87 -
Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de
producción o servicio siente que sus trabajos son importantes. Las órdenes de
trabajo son enviadas usualmente “rápido” para asegurar que se realicen sin
demora de varios días. La carga pendiente de trabajo (backlog) en un grupo
central puede ser de varias semanas para una planeación efectiva de hombres
y materiales. Esta reserva no es apreciada por el departamento de producción.
Se necesitan habitualmente sesiones semanales de planificación con los
departamentos de producción y el gerente de planta para acordar el orden del
trabajo.
El área de mantenimiento
- 88 -
rápido, conoce las tolerancias, las técnicas de ensamble y las piezas de
repuesto que están en existencias.
Mantenimiento departamental
- 89 -
supervisor de producción. Los hombres de apoyo pueden ser mecánicos u
otros con habilidades especiales que puedan cambiar una máquina o cargar
las líneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy común es el
hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.
Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de
mantenimiento de área. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la
mayor ventaja, es que los mecánicos informan al supervisor de producción.
Las desventajas son también similares que para mantenimiento de área, pero
pueden también incluir:
Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo
grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una
administración de trabajos agravados.
- 90 -
En una empresa los mecánicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los
operadores que después de una auditoría de trabajo fueron reasignados a los
operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los
operadores y mecánicos existe.
El Plan de combinación
- 91 -
CONCLUSIÓN
Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio
tal como investigación, tienen una organización de mantenimiento de
combinación entre área y central (departamental).
- 92 -
UNIDAD 7: AUDITORÍA
DE MANTENIMIENTO
- 93 -
UNIDAD 7
LA AUDITORÍA DE MANTENIMIENTO
7.1. INTRODUCCIÓN
Situación actual
a. La organización.
b. El sistema de órdenes de trabajo.
c. La planificación más el sistema de programación.
d. El seguimiento del trabajo.
e. Los informes de control de gestión.
f. El mantenimiento preventivo/predictivo.
g. Evaluación de la productividad.
a) La Organización
- 94 -
Los niveles administrativos.
La función de planificación.
La función de mantenimiento preventivo.
El margen de control.
La posiciones de alivio.
El respaldo administrativo.
La dotación de personal.
El formulario de OT.
La calidad de las solicitudes de trabajo.
El sistema de prioridades.
El flujo de las OT.
Los procedimientos de emergencia.
¿Quién se hace responsable por la calidad del trabajo?
La presentación de informes sobre uso de tiempo contra OT.
La presentación de informes sobre retrasos contra OT.
c) Planificación y Programación
- 95 -
d) Seguimiento del trabajo
Proyectados
No proyectados
Emergencias de la dotación de personal que determina:
Las asignaciones.
Las pautas.
Aquí se investiga:
- 96 -
El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo.
La condición de las rutas de MP (desarrollo).
La ejecución de las rutas de MP.
Las OT emitidas por MP (%).
El llenado de tarjetas de MP.
Los registros históricos almacenados.
g) Evaluación de la productividad
Se debe revisar:
Todo lo mencionado hasta aquí debe resumirse en una hoja de cálculo, tal
como la mostrada en la Fig. 7.1.
CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94
NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.
TOTAL 100%
- 97 -
adecuadamente.
7.3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN ADMINISTRATIVA
- 98 -
7.3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO
Plan de Mejoramiento
Organización.
Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
Sistema de órdenes de trabajo.
Sistema de planificación + programación.
Seguimiento de trabajo.
Informes de gestión.
Monitoreo de la productividad.
- 99 -
7.3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO
DEL MANTENIMIENTO
Un cronograma estándar que se puede seguir o que puede ser tomado como
referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a
continuación. Los tiempos están en semanas, pero lo que interesa
principalmente es la secuencia cronológica de las actividades. (Fig. 7.2).
2. Orientación/Planificación
del programa
3. Capacitación de los
planificadores
4. Mejoramiento der los
métodos de mantenimiento
5. Desarrollo de datos
6. Análisis de la organización
del mantenimiento
7. Desarrollo del sistema de
OT’s
8. Desarrollo del sistema de
planificación/programación
9. Desarrollo del sistema de
MP
10. Desarrollo del sistema de
presentación de informes
11. Instalación piloto
Fig. 7.2
- 100 -
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL
Potencial de ahorros
% esperado -% real
--------------------------- x100 =
% esperado
- 101 -
Fig. 7.4
- 102 -
Mejorar la motivación mediante:
La confiabilidad.
La capacidad.
La condición general.
Aspecto y limpieza.
Facilidad de operación.
Seguridad y medio ambiente.
- 103 -
7.5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)
La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor añadido a
la producción a través del equipo1. La medición de la OEE permite esclarecer
en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para
su solución y los beneficios a ganar. Esto exige técnicas de medición que
puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en
cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones:
1
Dicho simplemente, valor añadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de
recursos (material y mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor añadido a un
producto por el equipo se reduce considerablemente por las pérdidas que tiene el equipo.
Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el
proceso y las repeticiones de trabajos.
- 104 -
FIG. 7.5: ANÁLISIS DE LA CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS
1 2 3 4 5
1. Confiabilidad
Comentarios :
Puntaje:
2. Capacidad del equipo
¿Qué piensa que podría hacer su equipo?
Comentarios
Puntaje:
3. Condiciones generales del equipo
Apariencia / Limpieza :
Facilidad de operación :
Seguridad / Ambiente :
Comentarios :
Puntaje:
- 105 -
Escala de Calificación Condición Posibles Acciones
- 106 -
7.5.1. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
El procedimiento es el siguiente:
Detectar pérdidas.
Completar formularios.
Calcular la OEE.
Este es uno de los mejores métodos para determinar qué tipo y cuánto
MP/MPd será necesario para cada máquina.
El procedimiento es el siguiente:
- 107 -
No obstante, tenga en cuenta que el cálculo de la OEE NO le proporcionará
suficiente información sobre las pérdidas de los equipos y que, por lo tanto, no
es de gran utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd.
Adicionalmente se deben evaluar las pérdidas que tienen los equipos para
complementar la información proporcionada por la OEE.
TOTAL
CALCULO DE LA OEE
CODIGO DESCRIPCION UBIACION COSTOS COSTOS COSTO ESTADO 0EE ACCIONES ACCIONES
DE DE DE
MAQUINA MANT./AÑO T.PERD./AÑO TOTALES/AÑO DEL (%) MP MPD
EQUIPO PROPUEST. PROPUE.
221401 Torno horizontal A-12 $6,700 $23,000 $29,700 2.7 48 MP 01 MPD 01
221402 Torno horizontal A-13 $9,000 $24,000 $33,000 2.6 45 MP 01 MPD 01
221940 Laminadora B-05 $2,400 $15,000 $17,400 3.5 51 MP 02 MPD 02
vertical
231150 Prensa de C-01 $10,800 $44,000 $54,800 3.8 60 MP 05 MPD 14
montaje
247790 Prensa de C-08 $18,900 $66,000 $84,900 3.1 44 MP 21 MPD 15
premontaje
953129 Camión de 10TN GARAJE $21,500 $1,000 $22,500 3.7 67 MP 55 ------------
863218 Horno de F-13 $4,500 $32,000 $36,500 2.9 41 MP 61 MPD 59
conductor
219410 Compresor B-16 $2,200 $0 $2,200 4.2 80 MP 10 MPD 18
351500 Encajonadora D-07 $14,500 $12,000 $26,500 3.9 51 MP 70 MPD 49
438756 Trefiladora B-10 $24,500 $22,000 $46,500 2.6 61 MP 45 MPD 25
- 108 -
7.6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS
Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones deberán
incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd:
Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan de
MPd:
Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo con las normas
establecidas por autoridades gubernamentales tales como plantas de
energía, equipos de transporte, grúas, elevadores, montacargas,
dispositivos de seguridad y otros.
Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar).
Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparación
superen la suma de U$ 100 000 por año (o un valor especificado por la
gerencia).
Se debería efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, si:
Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversión) superior al 100%
anual.
Puede eliminarse una falla repetitiva.
Los operadores están dispuestos a participar en alguna actividad de MP.
El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de
engranajes, motores y otros.
Se requiere lubricación. Es decir la gran mayoría de equipos de la
planta.
- 109 -
7.6.2. CÁLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE
CADA EQUIPO
COSTOS ANUALES
BENEFICIOS ANUALES
- 110 -
UNIDAD 8:
PLANIFICACIÓN
DEL MANTENIMIENTO
- 111 -
UNIDAD 8
LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
8.1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del
MP en el ámbito mundial, nos obliga a:
Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas.
- 112 -
8.2.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen
en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptará a su tipo de empresa,
pero todos deben considerar los siguientes pasos básicos para la instalación
de un MP efectivo:
Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado
de cada uno de ellos.
Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos
o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar
datos de todas sus máquinas. Los datos mínimos que se incluyen son (ver Fig.
8.1):
Tipo de equipo.
Descripción, fabricante.
Ubicación exacta.
Costos (de MP, depreciación y demás).
Datos de placa (HP, Voltaje y otros).
Lectura de su vida útil en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.
- 113 -
Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo:
CODIGO
NOMBRE DEL EQUIPO
FUNCION QUE REALIZA
UBICACIÓN MARCA
TAMAÑO MODELO
PESO Kg Nº DE SERIE
CAPACIDAD/VELOCIDAD PROVEEDOR
PARTE DEL PROCESO/LINEA TELEFONO
2. FECHAS:
3. COSTOS
4. DATOS DE CONDICION
5. DOCUMENTOS DISPONIBLES
6. COMPONENTES
- 114 -
CARACTERISTICAS DEL ECM:
INTERFACES DE ENTRADA:
Estas listas de verificación son de dos tipos: una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la máquina está operando, por ejemplo, para detectar
sobrecalentamientos o vibración excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza interna, sólo pueden ser
realizados cuando la máquina está detenida completamente. Aquí el objetivo
es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la máquina esté
operando, de tal manera que se limite el tiempo de la máquina fuera de
producción.
- 115 -
Cada OT está relacionada a una máquina y permite definir la manera cómo se
va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a
requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un
plan y un programa para establecer cómo y cuándo se va a ejecutar. Toda OT
debe incluir:
El tipo de trabajo.
Descripción del trabajo.
El lugar de ejecución del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.
Las herramientas indispensables y equipos especiales.
Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.
- 116 -
minutos por día) para tener una dotación de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP. También es importante limitar las
interrupciones de producción combinando, por ejemplo, una tarea mensual con
una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los
ciclos necesite modificarse un poco.
Gestión de Mantenimiento
Solicitud de
Especialistas Equipo Supervisor
trabajo
disponibles disponibles asigna trabajos
Prioridad Programa
Tiempo Ficha de
de
producción tiempo
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
máquinas. Desafortunadamente, sólo pocas compañías mantienen y utilizan
una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podríamos indicar las
fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparación para poderlo
comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se
necesita para:
- 117 -
La historia de los equipos debe incluir (ver Fig. 8.2):
El número de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).
- 118 -
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de
barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código de
barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo, incluyendo la
fecha, la descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano
de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje
respecto al costo de reemplazo del equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los cálculos realizados,
por ejemplo, el cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas),
índices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y
utilización), el MTBF, etcétera.
Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las
responsabilidades.
- 119 -
La computadora debe producir los siguientes informes:
100 % criticidad 1
> 90% criticidad 2
> 80% criticidad 3
Por equipo.
MP total (por operadores y mantenimiento).
Costos vs. Presupuesto.
d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la
planta).
e) De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada máquina
de criticidad 1 y 2.
Al gerente de mantenimiento:
Rendimiento.
Retrasos.
Productividad.
Trabajo pendiente.
Horas extraordinarias.
Costo por hora estándar.
Al planificador de mantenimiento:
Cobertura.
Al usuario de Mantenimiento:
Trabajo de emergencia.
Trabajo de alta prioridad.
Costo por hora estándar.
Horas extraordinarias.
- 120 -
PASO 10: Organización del MP
- 121 -
MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA
MES: ENERO
NO LABORABLES:
ITEM TAREA FRECUENCIA DURAC. D L M M J V S D L M M J VS D L M M J V S D L M M J V S D L M
DÍAS (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DÍA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DÍA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB-0012 DÍA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB-0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB-0007 MEN 30 30 30
8 AJ-0004 DÍA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ-0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DÍA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DÍA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DÍA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DÍA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DÍA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACIÓN DIARIA: (min) 83 66 68 93 83 53 0 76 58 83 53 76 61 0 88 93 68 61 53 58 0 83 68 66 53 93 53 0 83 81
RECURSOS
INVENTARIO HISTORIA
PROVEEDORES
CONTROL DE CONTROL OPERACIONAL
Secuencias diarias
INVENTARIO DE Planes y programas Programas
DE LA PLANTA Estado del tiempo
PRODUCCION
TRANSPORTISTAS
Estado Costos de
Producción
de OT
ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE CONTABILIDAD
DEL INGENIERÍA
PROGRAMAS CALIDAD Y FINANZAS
MANTENIMIENTO
- 122 -
mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificación, la programación y el control del
mantenimiento.
- 123 -
parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, así como
el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. Éste debe
incluirse también en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la
semana anterior. Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la
planificación, las habilidades de las relaciones técnicas y humanas, junto con
disciplina a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperación en
todos los niveles para lograrlo.
Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que cuentan
con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como
regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para
realizar cualquier trabajo.
- 124 -
Planificar.
Organizar.
Dirigir.
Controlar.
- 125 -
8.5. LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA
Anual
Mensual
Diaria
Personal.
Material y equipo.
Herramientas, y otros.
Visitas de observación.
Repuestos y materiales requeridos.
Repuestos disponibles y organizados.
- 126 -
Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de
trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
EQUIPO
TAREAS DE MP
COSTOS
RECURSOS DURACIÓN FRECUENCIA
(Estimados)
- 127 -
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
El lugar de ejecución del trabajo.
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y
los medios que se necesitan para realizarlas.
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo.
Se enumeran todas las operaciones en orden cronológico (ver Fig. 8.7). El
aumento de detalles descriptivos de las operaciones dependerá de las
consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la
realización de un trabajo. La formación profesional del personal es con toda
seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal
especializado bastaría con dividir a grandes rasgos las operaciones en
operaciones parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y
darles una denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o
a la documentación escrita del fabricante o indicando el número de
almacenamiento.
- 128 -
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula después de qué
lapso de tiempo o después de cuántas horas de funcionamiento o después de
haber producido cuántas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.
Temperatura extrema.
Distancia de recorrido.
Ubicación de almacenes.
Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que tomar en
consideración los tiempos básicos, los de descanso y los de actividad. Tiempo
básico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de
mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un
trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de
descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la
persona en cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento.
Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se
obtienen los tiempos preestablecidos para la realización total de cada uno de
los trabajos de mantenimiento. Esto se realiza de dos maneras:
+ TIEMPO RECORRIDO
------------------------------------------------------
= TIEMPO DE TRABAJO NETO
- 129 -
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programación. Si
queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo
estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las
tolerancias, con lo cual obtenemos rápidamente la duración del trabajo. Lo
anterior es válido si el tiempo de ejecución es mucho mayor que el tiempo de
desplazamiento. Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:
Estudio de tiempos.
Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos
para clasificar a los trabajos).
- 130 -
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo.
Un departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es
decir, los supervisores se reúnen y coordinan la forma y momento en que se
efectuarán los trabajos).
- 131 -
La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de
planta o equipos para su pronta ejecución, se mantiene en condición
inactiva y sólo es liberada como activa cuando la situación inhibidora se
despeja.
La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza
las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de
costos de la OT.
Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rápida información histórica de acciones semejantes.
Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el
área de Planificación, que las clasifica, comprueba la aprobación de los niveles
que correspondan y, si es necesario, las requiere directamente. Todas las OT
son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado
del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor.
- 132 -
El diagrama de flujo de la Fig. 8.8 muestra el procedimiento normal de una OT.
SOLICITANTE
REPARACIÓN
DE
EMERGENCIA
REVISIÓN POR
GERENCIA JEFE DE MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR CARGA DE OT de
PROGRAMADOR TRABAJO
(COORDINADOR) MPA
PENDIENTE
INFORMES DE PROGRAMACIÓN
GERENCIA (Planificador-Programador)
SUPERVISOR
(Capataz)
ESPECIALISTA
(Mecánico, ALMACÉN
Electricista,
Electrónico)
Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que deberán planificarse son:
- 133 -
TPM: Capacitación de operadores, estudio de factibilidad, instalación
piloto y otros.
Costos salariales.
Costos de los recursos físicos.
Costos de los materiales auxiliares.
Costos de los repuestos.
Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energía, cargas sociales y otras, en proporción al trabajo que se haga).
Además de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por
fallas de un equipo. Éstas repercuten negativamente en las utilidades de la
empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias
constituyen los costos por fallas de un equipo.
Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse
averiado una máquina, además de las pérdidas en la cifra de ventas, se
pueden producir roces con el cliente.
- 134 -
de producción podrá ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La
disminución de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir
incluso a la eliminación de los productos. Si no se eliminara a tiempo el
desperfecto del equipo podrán aparecer averías mayores, o se podrán dañar
otros equipos enlazados.
Penas convencionales
Falla completa del Interrupciones de producción Horas extras Costos adicionales por horas extras
equipo
Se hace necesario hacer
encargos a terceros Costos adicionales por compras
Habrá que aumentar los
recursos disponibles Costos adicionales por inversiones y deudas
Estimaciones.
Cálculo de valores promedio del archivo histórico.
Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por
ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone
que exista una cierta coincidencia entre el tipo y la duración de los trabajos de
mantenimiento realizados y que el total de costos también sea comparable en
las empresas analizadas.
- 135 -
Los costos del archivo histórico sirven de orientación para establecer costos
futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden
comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma
empresa. Así pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario
adaptarlos a las nuevas circunstancias.
Criterios de ubicación o
Áreas de responsabilidades.
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo
mínimo, el cual es el resultado de combinar las políticas de mantenimiento
preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto
sino un sector (ver Fig.8.10).
Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra, en especial cuando ésta
es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de
capacitación y entrenamiento, como se visualiza en la Fig. 8.12.
Al final, se obtienen grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, que
no sólo atenta contra la operatividad, los planes de producción o el empleo
serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.
- 136 -
Costos Costos
Óptimo nivel
Totales Costos de
de MP
MP
Costo de pérdida
de producción
Costo de Mant.
Reactivo
Lubricación
básica {
% de MP
Satisfactorio
Costo
Costos
Totales
Óptimo tiempo
de reparación
Costo
mínimo
Costo de
pérdida de
Costo de Reparación producción
Tiempo de Reparación
- 137 -
Costo
Costos
Óptima cantidad de
personal
Costo
mínimo
Costo de la
Mano de obra
Costo de paradas (propia y terceros)
Cantidad de personal
- 138 -
UNIDAD 9: LA
PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO
- 139 -
UNIDAD 9
LA PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
- 140 -
La programación es la determinación del momento más adecuado para realizar
un trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que
considerar son:
Analizar los trabajos por hacer (prioridades).
Coordinar recursos de mano de obra y materiales.
Fijar fecha y hora.
Formalizar el programa (aprobación).
Coordinar el envío de los recursos al lugar de trabajo.
Hacer seguimiento al programa.
Retroalimentar.
En el cuadro resumen:
Significa por ejemplo mantenimiento global al sistema eléctrico.
“10” significa 10 intervenciones de mantenimiento al año.
Fig. 9.1: Principales Actividades
Análisis de
recursos
OT para Programar
Periodo de Programación
- 141 -
Los trabajos se programan básicamente en:
Trabajos diarios.
Trabajos semanales.
Trabajos de parada menor.
Trabajos de parada mayor.
Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco tiempo
para su realización. No se requiere una OT, pero hay que registrar la actividad.
Una hoja típica se muestra en la Fig. 8.3.
- 142 -
NOMBRE OCUPACION Nº DE TARJETA SEMANA DIA
HORAS DE RETRASO (POR
CODIGO)
CODIGO DE DPTO. CUENTA Nº DE LA TIEMPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RETRASOS OT
Espera de:
1) Otros
Obreros
2) Producción
3) Materiales
4) Herramientas
5) Instrucciones
6) Transporte
7) Cambio
8) Trabajo
Urgente
9) Refrigerio
10) Otros
TOTAL DE HORAS
Aprobado por: ________________
- 143 -
UNIDAD 10:
INDICADORES DEL
MANTENIMIENTO
- 144 -
UNIDAD 10
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
10.1. INTRODUCCIÓN
10.1.1.1. EQUIPOS:
Para evaluar una sección de "N" equipos, se puede expandir la fórmula anterior
a:
- 145 -
Aplicando la fórmula correspondiente:
Fin de la prueba.
Solución:
- 146 -
d. Disponibilidad (A)
(Availability)
Para evaluar una sección con "n" equipos, podemos emplear la siguiente
fórmula:
Se puede definir también una disponibilidad que depende sólo del diseño del
equipo, a la que llamaremos Disponibilidad Inherente, de la siguiente
manera:
Ejemplos:
- 147 -
Solución:
2. En una planta se labora 365 días/año. Un equipo tiene los siguientes datos:
Solución:
- 148 -
10.1.1.2. FINANCIEROS
Brasil: 5,1%
Estados Unidos: 4,3%
Japón: 3,4%
Inglaterra: 5,0%
% del Activo
- 149 -
c. Gestión de Inventario (GINV)
Notas:
- 150 -
Reuniones de entrenamiento: 0,5%.
Refrigerio: 0,5 horas.
Carga de MP: 24 horas/día.
Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo
del área de mantenimiento se denominan parámetros o índices de control.
Estos parámetros son:
10.3.1. EL RENDIMIENTO
10.3.2. UTILIZACIÓN
- 151 -
10.3.3. LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD
Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita obtener
rápidamente la información mencionada en los ejemplos anteriores. Otros
indicadores importantes por área y en total son:
Trabajos pendientes.
Distribución de horas:
Por clase de trabajo.
Por prioridad.
Improductivas (por motivo de retraso).
Cobertura planificada.
Horas extraordinarias.
- 152 -
UNIDAD 11:
CONFIABILIDAD Y
MANTENIBILIDAD
- 153 -
UNIDAD 11
LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD
11.2. LA MANTENIBILIDAD
- 154 -
posible, comunes y no especializadas, ya que esto último haría surgir la
necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los
consiguientes problemas de mano de obra y control complicados.
Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar
hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error.
Las labores de operación y mantenimiento pueden ser ejecutadas sin
poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo
funcionamiento dependa del primero.
El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan
mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se
interviene.
El equipo debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de
autodiagnóstico que permitan una rápida identificación de las causas de
la falla.
El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificación de
puntos de prueba y componentes que sean fácilmente vistos e
interpretados.
11.3. LA CONFIABILIDAD
- 155 -
Conforme un equipo está operando, su confiabilidad disminuye, es decir,
aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de mantenimiento planificado
tienen la misión de diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida.
Confiabilidad ideal= 1
R = 1 - NR
- 156 -
SERVICIO SERVICIO
ENVIADO EQUIPO EQUIPO EQUIPO RECIBIDO
I II III
- 157 -
Máquina 1
Servicio
Máquina 2
R1 = 0.990
NR = 0.010
EQUIPO B
R2 = 0.110 Rp
NR = 0.890
Rp = 1 - NRp
Rp = 1 – 0.003
EQUIPO C
Rp = 0.997
R3 = 0.590
NR = 0.410
EQUIPO D
R4 = 0.240
NR = 0.760
- 158 -
La confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo Rp se calcula
restando de la confiabilidad ideal, la no confiabilidad del sistema NR.
NRp = NR1 x NR2 x NR3 x NR4 = 0,01 x 0,980 x 0,410 x 0,760 = 0,003
Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas y así
sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta confiabilidad en el
área de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar máquinas
completas, sino solamente parte o partes que muestren una baja confiabilidad.
- 159 -
Es útil recordar que la Mantenibilidad y Confiabilidad que un equipo trae de
fábrica, puede malograrse en múltiples formas: por una mala instalación,
operación o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de
que cada una de ellas está pensada para asegurar, de acuerdo con sus
características, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso.
Ejercicio
Fibra Fibra
óptica óptica
Rb = 0.99 Rd = 0.99
- 160 -
algún equipo o instalación que se quiera calificar en un momento dado. En la
práctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el
comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y que se
considera existen en todo recurso por mantener; estos factores son los
siguientes:
- 161 -
El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de
dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de ellos por su peso
correspondiente, nos proporcione un valor representativo del factor.
- 162 -
Factor de carga de trabajo
Subfactor Carga de trabajo (%) Confiabilidad (%)
A 100 100
B 105 95
C 110 80
D 115 60
E 120 30
F Más de 120 0
Respecto al tercer factor, la edad, como en este caso se considera que la vida
útil dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité aseguran que
durante ese lapso no se producirán fallas por este concepto, asumiendo una
buena atención al transformador, se obtiene la siguiente tabla:
Factor Edad
Subfactor Edad (años) Confiabilidad (%)
A De 0 a 10 100
B 10 a 12 90
C 12 a 14 70
D 14 a 16 40
E Más de 16 0
- 163 -
sumarse a la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomó como
indicador la temperatura “pico” o máxima del local en donde está instalado el
transformador.
- 164 -
Confiabilidad (%)
Factor Actual Con Nuevo
Rehabilitación equipo
Mediciones o pruebas 4 40 40
Carga de Trabajo 30 30 30
Edad de Equipo 12 12 12
Apariencia física 9 10 10
Medio ambiente 7,6 7,6 7,6
Totales: 62,6 99,6 99,6
El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente,
ya que no es consecuencia del estado del transformador.
- 165 -
el diseño del producto o proceso, y la confiabilidad alcanzada, o lograda,
es la confiabilidad real que se observa durante el uso.
La Confiabilidad se mide mediante el número de fallas por unidad de
tiempo, a lo cual se le llama frecuencia de fallas. El recíproco de la
frecuencia de fallas es el tiempo promedio a la falla, o el tiempo
promedio entre fallas para artículos reparables.
La curva de características de vida del producto muestra el índice
instantáneo de fallas en cualquier momento en el tiempo. Esas curvas se
usan para determinar las políticas de diseño y pruebas, al igual que para
elaborar las garantías.
La probabilidad de sobrevivencia, como función del tiempo, se llama
función de Confiabilidad y, normalmente se modela mediante una
distribución exponencial.
Las funciones de Confiabilidad de los componentes individuales se
pueden usar para predecir la Confiabilidad de sistemas complicados de
configuraciones en serie, en paralelo, o en serie-paralelo.
En la ingeniería de Confiabilidad entran técnicas como normalización,
redundancia física de la falla, diversos métodos de prueba, análisis de
modo de falla y de sus efectos, y análisis de árbol de fallas.
La administración de la Confiabilidad debe abarcar la consideración de
los requisitos de funcionamiento por parte del cliente, factores
económicos, condiciones ambientales, costo y análisis de datos de
campo.
La Confiabilidad de programas de cómputo es un tema difícil, pero
importante. Se han creado muchas técnicas para ayudar a asegurar la
Confiabilidad en esos programas.
- 166 -
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