Antologia Administracion de Ventas Lci Dulce Espinosa

AEDIFICARE FUTURUM AD CONFIRMA SPIRITUS
UNIVERSIDAD MAS EDUCACION Y ENSEÑANZA
ANTOLOGIA
ADMINISTRACION DE VENTAS
CICLO
15-02 TERCER CUATRIMESTRE.
PROFESOR.
L.C.I. DULCE GABRIELA ESPINOSA ZURITA
1
INDICE
PRESENTACION 3
TEMARIO DE LA MATERIA 4
DESARROLLO DEL TEMARIO DE LA MATERIA 5
BIBLIOGRAFIAS 36
2
PRESENTACION.
Esta antología la elabora la maestra Dulce Gabriela Espinosa Zurita con el objetivo
de implementar y desarrollar un equipo de ventas productivo, recursivo y actualizado,
que domine las diferentes técnicas de ventas para generar productividad, confianza
e ingresos en la empresa y para cumplir los objetivos y metas que marque la misma
mediante el trabajo personalizado y en equipo.
Se evaluará el proceso de ventas mediante la aplicación de las técnicas de venta
más adecuadas acorde al producto o servicio (bienes tangibles e intangibles) y que
el alumno sepa desenvolverse en el ámbito empresarial.
3
TEMARIO DE LA MATERIA.
Unidad Temas y Subtemas

1.1 Antecedentes históricos de las ventas
1.2 Concepto de administración de
I. Administración de ventas ventas
1.3 Funciones de la administración de
ventas
1.4 Proceso de ventas
2.1 Como planificar e proceso de ventas
II. Planeación del departamento de
2.2 Los objetivos del agente de ventas
ventas
2.3 Territorios de ventas
3.1 Organización y estructura del equipo
III. Organización del departamento de ventas
de ventas 3.2 El agente de ventas y su tarea
3.3 El proceso de selección de agentes
IV. Dirección y control del 4.1 La supervisión de los agentes de
departamento de ventas ventas
4.2 Capacitación del equipo de ventas
4.3 Motivación del equipo de ventas
4.4 La comunicación con el equipo de
ventas
4
DESARROLLO DEL TEMARIO DE LA MATERIA
UNIDAD I
I.- Administración de ventas.
1.1 Antecedentes históricos de las ventas.

La Prehistoria
En sus inicios, el ser humano simplemente subsistía. La recolección, la pesca y la cacería
eran su principal fuente de alimentos. Desconocía el arte y técnica de la producción
agrícola. No parece haber existido intercambio comercial durante esta época, debido a la
lejanía entre los diferentes grupos humanos. La poquísima densidad de población humana,
a su vez, no propiciaba dicha actividad.
Al nacer las primeras familias, se generaron los primeros conglomerados sociales. Ello
condujo al desarrollo de la agricultura. Se inventaron las primeras herramientas agrícolas.
En forma paralela, se inicia la cría de animales como una forma de asegurar el
aprovisionamiento de carne, sin depender de la cacería.
Inicios del Intercambio Comercial. El Trueque o Permuta

Los seres humanos comenzaron a acumular excedentes de producción. Nace el Trueque,
o Permuta, una forma de intercambio bastante primitiva, la cual les permitía dedicar su
esfuerzo al cultivo más fácil y natural para cada asentamiento humano.
Posteriormente, se inventaron formas de representar una paridad de valor entre las

mercancías entregadas y recibidas.
La Edad Media
Durante la Edad Media, comienza un muy incipiente desarrollo comercial en los países
europeos. Inicialmente, los productos agrícolas no eran frecuentemente vendidos, sino se
entregaban al señor feudal. Éste era el dueño tácito de todos los bienes producidos en su
comarca, a cambio de protección militar a sus vasallos.
Luego, el crecimiento demográfico propició la migración a centros urbanos. En
consecuencia, comenzó a darse una división de trabajos. Los maestros artesanos y demás
pobladores urbanos, imposibilitados para llevar a cabo una producción agrícola, compraban
por precio sus alimentos.
La Revolución Industrial
Se da en la segunda mitad del siglo XVIII. El invento de la máquina de vapor fue el
catalizador de la industria y el transporte y hasta la producción agrícola mecanizada.
Nacen los grandes telares, las locomotoras y los barcos transoceánicos impulsador por
motores a vapor. Las cantidades de producto se incrementan vertiginosamente. El
transporte se acelera. Los imperios europeos aprovechan sus colonias, no únicamente
como fuentes de materias primas, sino como mercados extendidos.
5
No obstante, la actividad de las ventas era todavía labor de comerciantes y productores.

Era por tanto, muy escasa la existencia de agentes vendedores por comisión. Habiendo
plazas tan grandes, el principal objetivo de las empresas era fabricar en cantidades
suficientes para abastecer sus mercados, cada vez mayores.
La Era de las Ventas

La primera mitad del Siglo XX, con dos guerras mundiales, un periodo entreguerras
marcado por el descalabro bursátil de Wall Street y la Gran Depresión, golpeó a las
empresas productoras al caer vertiginosamente los niveles de consumo, y con ello los
precios. Algunos fabricantes, especialmente estadounidenses, vieron una tabla de
salvación en la Segunda Guerra Mundial. Ello coadyuvó a sostener ocupada su fuerza
laboral.
No obstante la bonanza industrial y laboral presente en la América del Norte, Europa sufrió
los embates de la guerra. Muchas de sus fábricas, consideradas blancos estratégicos por
los ejércitos enemigos, fueron bombardeadas, minando así las principales fuentes de
trabajo e ingresos.
Los empresarios descubrieron una muy desagradable realidad. Sus mercados, otrora
prósperos y abundantes, habían desaparecido; en el mejor de los casos, se habían
contraído. Los países europeos donde se habían librado las grandes batallas, estaban
destruídos y despoblados. ¡No había quien comprase productos! Como si fuese poco, las
fábricas, en especial las estadounidenses, contaban con una enorme capacidad productiva
instalada. Entonces la estrategia cambió. ¡Ahora necesitaban vender!
He aquí el nacimiento del Oficio de las Ventas. Los empresarios comenzaron a contratar
personas cuya labor sería visitar todo el mercado, todos los posibles clientes, y promover
sus productos. La misión de estos agentes era vender, a como diese lugar.
Se da entonces una práctica de ventas “a presión”. Se esperaba de un vendedor, tener

dominio de ciertas técnicas, a saber: Prospectación, Presentación, Negociación, Cierre y
Manejo de Objeciones.
Pero la historia estaba destinada a cambiar. Los mercados, ya bastante invadidos con
productos alternativos, se saturaron aún más. Nace la competencia aguerrida, tanto
nacional, como internacional. Surge el fenómeno japonés, fabricando bienes de bajo costo
y aceptable calidad, quienes mejorando asombrosamente su nivel cualitativo industrial y
comercial, ubican sus productos entre los de mayor prestigio a nivel mundial.
La Era de la Mercadotecnia
Si una o dos décadas atrás, la demanda superaba la oferta en casi cualquier producto. Los
consumidores comparaban calidades y precios. Elegían lo más adecuado a sus
expectativas, quedando mucho inventario rezagado, lo cual se tradujo en pérdidas
cuantiosísimas para los fabricantes.
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Nace entonces el Marketing, término traducido como Mercadeo o Mercadotecnia. Algunos

profesionales comenzaron a investigar el mercado. Se dieron a la tarea de buscar cuáles
eran los gustos y preferencias de los consumidores.
Surgen conceptos como la Segmentación de Mercados: sea ésta geográfica, psicográfica,

socioeconómica, étnica, por género, ocupacional, entre muchas otras. Hoy por hoy, existe
una cantidad enorme de Nichos de Mercado, o segmentos aún menores, los cuales ofrecen
la posibilidad de generar negocios interesantes para quienes decidan incursionarlos.
La Era de la Información
Ahora los consumidores tienen acceso a cantidades enormes de información. Si se quiere,
existe actualmente una sobreoferta informativa, la cual en lugar de coadyuvar en la toma
de decisiones, muchas veces la entorpece. Los compradores están mucho más educados,
por lo cual los vendedores no podrán manipularlos con los argumentos tradicionales, ni
siquiera con las “técnicas de venta” comúnmente enseñadas en el Siglo XX.
Hoy por hoy, muchos compradores no necesitan entrevistarse con un vendedor. Ni siquiera
acuden a un establecimiento comercial para adquirir sus bienes y servicios. Virtualmente
todo se encuentra hoy al alcance de los dedos.
Con estas consideraciones en mente, pregúntese, ¿cómo debe ser entonces, el vendedor
del presente? ¿Cómo será el vendedor del futuro? ¿Tiene futuro la noble y legendaria
Profesión de las Ventas? ¿Qué destrezas ha de poseer o desarrollar quien desee vender
un bien o un servicio, en calidad de “modus vivendi”?1
1.2 Concepto de administración de ventas.

La administración de ventas facilita los procesos de seguimiento y cierre de las
oportunidades de negocio. Además permite mantener al día tanto a los vendedores
como a los clientes; agrupan estadísticas y procesos de venta que permiten evaluar
a cada miembro del equipo de ventas y al grupo en su conjunto.
La administración de ventas también genera reportes e indicadores que facilitan la

medición del desempeño bajo estándares robustos y claros para todos los miembros
del equipo de ventas.
El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a

la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un cliente
potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de una idea
comercialmente significativa para el vendedor.
1 https://mercadeocreativo.wordpress.com/el-vendedor-exitoso/historia-de-las-ventas/
7
La administración de ventas es la disciplina encargada de facilitar estos procesos y

mantiene al día a clientes, operaciones y proveedores; también permite al
empresario analizar qué etapas del proceso podrían estar generando cuellos de
botella en el flujo de la tarea de vender y tomar las decisiones necesarias para
eliminarlos.
La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del

personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En
términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el
reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la
evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se
hagan necesarias.
1.3 Funciones de la administración de ventas.

Funciones Generales De Administración
La administración puede definirse brevemente como el encausamiento de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente
se involucra en las funciones que siguen:
 Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración

de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.
 Organización: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo
los planes y definir las relaciones del personal.
 Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el
trabajo a ejecutar.
 Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados
 Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender
una acción correctiva cuando sea necesario
Funciones de la Administración de Ventas

 Desarrollo o manipulación del producto
 Distribución física
 Estrategias de Ventas
 Financiamiento de las Ventas
 Costos y Presupuestos de Ventas
 Estudio del Mercado
 Promoción de Ventas y Publicidad
 Planeamiento de Ventas
 Relaciones Con los distribuidores y minoristas.
 Tarea2
2 https://estrategiasmercadotecnia.wordpress.com/2009/07/03/administracion-de-ventas/
8
https://prezi.com/rceag3eckc9y/funciones-generales-de-la-administracion-de-
venta/ 3
Nota. El enlace anterior es para reforzar el tema 1.3 Funciones de la

administración de ventas.
1.4 Proceso de ventas.

Toda venta personal sigue un proceso conformado por varias etapas denominado
proceso de ventas, que va desde la prospección o búsqueda de clientes potenciales
hasta el cierre de la venta y la posterior relación de postventa.
Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de

ventas:
1. Prospección o búsqueda de clientes potenciales

La primera etapa del proceso de ventas es la prospección o búsqueda de clientes
potenciales (prospectos), es decir, consumidores que tengan buenas posibilidades
de convertirse en clientes de la empresa.
Para la búsqueda de prospectos es posible acudir a diversas fuentes tales como las
bases de datos de la propia empresa, o referencias que proporcionen clientes
actuales, proveedores, o vendedores que no sean de la competencia.
También es posible buscar en directorios de Internet, investigar prospectos a través

de llamadas telefónicas o el envío de correos electrónicos, o acudir si previa
invitación a empresas (práctica conocida como “visita en frío”).
2. Clasificación de prospectos
Una vez que se ha encontrado prospectos se procede a darles una clasificación en
función a variables tales como su capacidad financiera, su volumen de ventas, su
autoridad para decidir la compra, su accesibilidad, su ubicación, su perspectiva de
crecimiento, etc.
Y luego, una vez clasificados los prospectos y determinado la importancia de cada

uno, se procede a elaborar una lista de éstos ubicándolos en orden de importancia
para que, de ese modo, determinar a cuáles se les dará mayor prioridad.
3 https://prezi.com/rceag3eckc9y/funciones-generales-de-la-administracion-de-venta/
9
3. Preparación
En la etapa de preparación se recolecta y estudia toda la información que pueda ser
útil del prospecto que se haya decidido contactar, por ejemplo, su nombre completo,
su edad, su nivel de educación, su estilo de vida, sus necesidades, su capacidad de
pago, su poder de decisión, sus posibles motivos de compra, su estilo de compra,
etc.
Y luego, en base a la información recolectada y estudiada del prospecto, se procede

a planificar los siguientes aspectos:
 La forma en que se hará contacto con el prospecto (a través de una visita

personal, una llama telefónica, una carta de presentación, o un correo
electrónico).
 Si se solicitará previamente una cita, o se hará una visita en frío.
 El objetivo de la visita (si será para recabar mayor información, o para efectuar
una venta inmediata).
 El momento en que se realizará la visita (teniendo en cuenta, sobre todo, la
disponibilidad del prospecto).
 La presentación que se realizará.
 Los argumentos que se darán.
 Las características del producto que se resaltarán (aquellos que podrían ser de
mayor interés para el prospecto).
 Las estrategias o técnicas de ventas que se utilizarán.
 Las respuestas a posibles preguntas u objeciones.
 Los posibles cierres de ventas.
4. Presentación
En la etapa de presentación el vendedor se presenta ante el prospecto, lo saluda
amablemente, se identifica (de ser necesario identifica también a la empresa que
representa), y explica el motivo de su visita.
La presentación es fundamental para crear una buena impresión en el cliente, en
este primer contacto el vendedor debe presentarse a la cita o entrevista
puntualmente, con ropa formal, bien aseado y bien peinado.
Asimismo, debe mostrarse amable, simpático, mantener el rostro y una postura que
transmita seguridad y tranquilidad, tener una actitud de confianza, transmitir
profesionalidad, y tener una sonrisa sincera.
10
5. Argumentación
En la etapa de argumentación el vendedor presenta el producto al prospecto, dando
a conocer sus principales características, beneficios y atributos, yendo de lo general
a lo particular, en orden de importancia.
La argumentación no debe ser una presentación del producto “enlatada”

(presentación que el vendedor previamente ha memorizada y repite
sistemáticamente a todos sus prospectos), sino que cada argumentación debe
adecuarse a las necesidades o intereses particulares de cada cliente.
Es decir, cada argumentación debe ser diferente y adaptarse a cada cliente,

resaltando las características, beneficios o atributos del producto que podrían
satisfacer sus necesidades particulares, que podrían resolver su problema, o que
más podrían interesarle.
Asimismo, el cliente no debe ser un espectador pasivo, sino que se debe promover
su participación, lo cual a su vez permitirá conocer mejor sus necesidades o su
problema, y así, adaptar la argumentación o la entrevista en general a dichas
necesidades o problema.
6. Manejo de objeciones
En la etapa del manejo de objeciones el vendedor hace frente a las posibles
objeciones que pueda realizar el prospecto, por ejemplo, cuando dice que el
producto lo ha visto en la competencia a un menor precio, o que éste no cuenta con
una característica que le gustaría que tuviera.
Ante una objeción siempre se debe mantener la calma y nunca polemizar o discutir
con el cliente, se debe tomar la objeción como un indicio de que el cliente tiene
interés en el producto, pero que antes necesita mayor información o requiere que
se le aclaren algunas dudas, y luego tratar de hacer frente a la objeción.
Por ejemplo, tomando la objeción como una oportunidad para brindar mayor
información y convertirla en una razón de compra, señalando ventajas en el
producto que puedan contrarrestar la objeción, negar la validez de la objeción, etc.
7. Cierre de ventas
En la etapa del cierre de ventas el vendedor trata de cerrar la venta, es decir, trata
de inducir o convencer al prospecto de decidirse por la compra.
Para lograr ello el vendedor debe ser paciente, esperar el momento oportuno (el
cual podría darse incluso al principio de la presentación), y nunca presionar al
cliente, sino inducirlo sutilmente.
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Una forma de hallar el momento es oportuno es identificando señales en el cliente

que indiquen que quiere cerrar el trato, las cuales podrían incluir acciones físicas,
comentarios o preguntas, por ejemplo, podría erguirse en su asiento e indicar su
aprobación asintiendo con la cabeza, o preguntar acerca de los precios y
condiciones del crédito.
Y una vez identificado el momento oportuno, algunas técnicas que el vendedor

podría utilizar para cerrar la venta son solicitar el pedido, reseñar los puntos del
acuerdo, ofrecerse a redactar el pedido, preguntarle al cliente si desea tal o cual
modelo, etc.
8. Seguimiento
La última etapa del proceso de ventas es el seguimiento, etapa indispensable para
asegurar la satisfacción del cliente y, por tanto, aumentar la posibilidad de que
vuelva a comprar o que recomiende el producto o servicio a otros consumidores.
Algunas formas de hacer seguimiento podrían ser llamar al cliente inmediatamente

después de la entrega del producto para preguntarle si éste le llegó en las
condiciones pactadas, o llamarlo después de una semana para preguntarle cómo le
está yendo con éste.
Otras formas de hacer seguimiento podrían consistir en programar visitas para

asegurarse de que la instalación del producto haya sido la correcta, o para
asegurarse de que el cliente le esté dando un buen uso, y que no tenga ningún
problema al respecto.4
4 http://www.crecenegocios.com/proceso-de-ventas/
12
UNIDAD II.
II.- Planeación del departamento de ventas.
2.1 Cómo planificar el proceso de ventas.

Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas es
la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados
en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles,
las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen
desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger el
territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la
formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de
venta.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes

de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables,
como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar
en el desempeño de ventas.
El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores

escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planeación sea que proporciona la
base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse
el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera desviación del plan.
Técnicas para planificar las ventas.

Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro;
es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben
controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La
planeación de ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de Información. El primer paso en la planeación es recopilar

información acerca del problema en cuestión. Desarrollar un marco de referencia
adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante.
Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de
ventas también trabajan mucho con pronósticos.
El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercute en las

necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción,
los requerimientos de distribución y en otros aspectos.
Fijación de Objetivos. Cando se definen los resultados finales de una organización

se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con
facilidad mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y
relacionado con el tiempo.
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Desarrollo de Estrategias. En su forma más básica, el desarrollo de estrategias

consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización,
el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante; es el medio por
el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones
ambientales y políticas organizacionales.
Desarrollo de Políticas. Las políticas son las decisiones permanentes relativas a los
asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables
para lograr los objetivos.
Desarrollo de Programas. Los programas descomponen los objetivos y estrategias

en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos
resultados se pueden medir. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza
la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán.
Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los
vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento de Procedimientos. Los procedimientos son programas de acción

estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo
constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan
uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten
los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen
descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes
de accidentes, etcétera.
Presupuestación. Es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen

personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los
competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la
administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben
presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.5
http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Trinchera/planificacion_de_ventas.html#.VT
aSHCF_Oko
14
Las 4 P de la mercadotecnia.
http://www.soyentrepreneur.com/las-cuatro-p.html 6
Nota. El enlace anterior es para reforzar el tema 2.1 Cómo planificar el proceso de
ventas.
2.2 Los objetivos del agente de ventas.

En la actualidad, la función del vendedor o tarea que le corresponde realizar, ya
no consiste únicamente en vender y brindar un buen servicio al cliente (como
pensaban y aún piensan algunos) sino, en realizar un «conjunto de actividades»
que le permitan lograr determinados objetivos, como: retener a los clientes actuales,
captar nuevos clientes, lograr determinados volúmenes de venta, mantener o
mejorar la participación en el mercado, generar una determinada utilidad o beneficio,
entre otros.
Por ello, es necesario que tanto vendedores como gerentes de ventas y

mercadólogos, conozcan a fondo cuál es la función del vendedor en la actualidad,
para que de esa manera, estén mejor preparados para enfocar sus actividades
hacia el logro de objetivos concretos para la empresa que representan.
La Función del Vendedor en la Actualidad:

Como se mencionó anteriormente, en la actualidad, la función del
vendedor incluye un conjunto de actividades que en un sentido general se resumen
6 http://www.soyentrepreneur.com/las-cuatro-p.html
15
en: 1) Establecer un nexo entre el cliente y la empresa, 2) contribuir a la solución de

problemas, 3) administrar su territorio o zona de ventas, y 4) integrarse a las
actividades de mercadotecnia de la empresa que representa.
1. Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.- Esto significa que

el vendedor debe constituirse en el «eslabón» que une al cliente con la
empresa que representa y viceversa. Para ello, debe realizar algunas
actividades que son muy importantes, por ejemplo:
o Comunicar adecuadamente a los clientes la información que la empresa
preparó para ellos acerca de los productos y/o servicios que comercializa,
como: mensajes promocionales, slogans, información técnica, etc....
o Asesorar a los clientes: 1) acerca de cómo los productos o servicios que
ofrece pueden satisfacer sus necesidades y deseos; y 2) cómo utilizarlos
apropiadamente para que tengan una óptima experiencia con ellos.
o Retroalimentar a la empresa informando a los canales adecuados (como el
departamento de ventas y el de mercadotecnia) todo lo que sucede en el
mercado, como: 1) inquietudes de los clientes (requerimientos, quejas,
reclamos, agradecimientos, sugerencias, y otros de relevancia); y 2)
actividades de la competencia (introducción de nuevos productos, cambios
de precio, bonificaciones, etc...).
2. Contribuir activamente a la solución de problemas.- Para ser un

solucionador de problemas, el vendedor necesita conocer por una parte, los
problemas que tiene en el mercado la empresa que representa (por ejemplo:
pérdida de clientes actuales, baja captación de nuevos clientes, baja
participación en el mercado, crecimiento por debajo de lo esperado, bajos
volúmenes de venta, utilidades negativas, etc...) y por otra, los problemas por
los que atraviesan los clientes (necesidades y deseos insatisfechos, falta de
asesoramiento para la correcta utilización del producto, falta de una
adecuada información acerca de lo que el producto o servicio puede hacer
por ellos y el cómo satisfacerá sus necesidades y deseos, falta de servicios
post-venta, etc...).
Luego, el vendedor debe contribuir activamente en la búsqueda de

soluciones que resuelvan los problemas de ambos (de los clientes y de la
empresa que representa); lo cual, no es una tarea fácil porque muchas veces
se presentan casos en los que existen intereses encontrados, por ejemplo,
cuando por un lado, los clientes quieren un mayor descuento y por otro, la
empresa pretende obtener un mayor margen de utilidad por venta. Sin
embargo, el vendedor hábil encontrará o ayudará a encontrar el punto en el
que los dos salgan beneficiados.
3. Administrar su territorio de ventas.- Ya sea que el vendedor se encuentre

detrás de un mostrador o que tenga a su cargo una zona de ventas (ciudad,
provincia, barrio) o grupo de clientes (empresas, instituciones, clientes VIP,
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etc...) debe asumir la administración de ese territorio o qrupo de clientes que

le ha sido asignado. Para ello, debe: 1) planificar, es decir, fijar objetivos,
diseñar estrategias y decidir con anticipación las actividades que realizará y
los recursos que utilizará, 2) implementar su plan y 3) controlar los resultados
que vaya obteniendo en función de las actividades que va implementando.
Todo esto, teniendo en mente la satisfacción del cliente, pero de una forma
que sea al mismo tiempo rentable o beneficioso para la empresa que
representa.
4. Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.-Los

vendedores actuales que quieran lograr buenos resultados, no pueden ser
los llaneros solitarios del pasado, por el contrario, necesitan ser parte del
equipo de mercadotecnia; es decir, participar activamente junto a analistas e
investigadores de mercados, gerentes de marca, jefes de ventas, publicistas,
relacionadores públicos y otros, en la tarea de planear, predecir, establecer
procedimientos y prgramas, fijar distribuciones de tiempo y, por último,
coordinar todas éstas actividades para lograr la satisfacción del cliente a
cambio de un determinado beneficio o utilidad para la empresa.
Para terminar, y complementando todo lo anterior, cabe mencionar que el papel del
vendedor en la economía estadounidense moderna fue resumido aptamente por el
ex-presidente Lyndon B. Johnson, en las palabras siguientes:
"El vendedor es figura clave en una economía que cuenta con la iniciativa individual
y las fuerzas competitivas del mercado para estimular el empleo íntegro y lograr una
distribución ordenada y eficiente de nuestros productos y servicios. Nuestros
vendedores y vendedoras son los organizadores creativos del mercado libre tan vital
para el crecimiento, la prosperidad y el bienestar de nuestra nación"7.
2.3 Territorios de ventas.

El avance de la tecnología también afecta directamente la administración de ventas.
Los avances en los transportes, las comunicaciones y el procesamiento de datos
han cambiado la forma de definir los territorios de ventas, de destacar a los
representantes de ventas y de evaluar y controlar el desempeño de las ventas en
muchas compañías. Las nuevas tecnologías de la comunicación —aunada a la
escalada de costos de una visita de campo tradicional de ventas— han propiciado
cambios en la forma de desempeñar la función de las ventas personales.
La problemática de la ética que se refiere a las relaciones entre el gerente, y la

fuerza de ventas incluye aspectos como dar el mismo trato a todos los grupos
sociales y ser equitativo en contrataciones y ascensos, respetar a la persona
durante su supervisión y en los programas de capacitación, así como ser íntegro y
7 http://www.promonegocios.net/venta/funcion-vendedor.html
17
equitativo cuando se diseñan los territorios de ventas, se asignan las cuotas y se

determina el pago de recompensas e incentivos. Los temas éticos intervienen en
casi todos los aspectos de la administración de la fuerza de ventas.
Los vendedores son los responsables de su territorio. Aun cuando nadie supervise
muy de cerca al vendedor, la gerencia por lo general sí lleva un registro exacto de
los resultados de su comportamiento, es decir, del volumen de ventas, las cuotas
cumplidas, los gastos y demás.
El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una

compañía es la organización por geografía. En esos casos, a cada vendedor se
le asigna un territorio geográfico distinto.
Con este tipo de organización, cada vendedor es responsable de realizar las

actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a
todos los clientes en perspectiva en un territorio dado.
Organizar las ventas por geografía ofrece varios beneficios, entre los cuales el más
importante es el de obtener los costos más bajos. Como sólo hay un vendedor en
cada territorio y tales áreas tienden a ser más pequeñas que en otras formas de
organización, tanto el tiempo de los viajes como los gastos son mínimos. Asimismo,
se requieren menos niveles administrativos para coordinarlos.
En consecuencia, la administración de ventas y los gastos fijos son relativamente

bajos.
La sencillez de la estructura organizacional por geografía tiene otra ventaja que se
refiere a las relaciones de la empresa con sus clientes. Como sólo un vendedor
visita a cada cliente, es poco habitual que haya confusión alrededor de situaciones
como: 1) quién es responsable de qué; o 2) a quién se debe dirigir el cliente cuando
los problemas aparecen.
La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce

ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo. Se espera
que cada vendedor sea un todólogo, pues debe vender los productos de la empresa
a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas.
Esta estructura organizacional, además, ofrece al vendedor libertad para tomar

decisiones respecto de cuáles funciones de ventas desempeñará, en cuáles
productos enfatizará, en cuáles de sus clientes se concentrará. Por desgracia, es
muy posible que los vendedores invertirán la mayor parte de este esfuerzo en las
funciones que desempeñan mejor y en los productos y clientes que piensan que les
producirán mayores beneficios, independientemente de que su esfuerzo sea o no
18
congruente con los objetivos de la gerencia y las políticas para la administración de

cuentas.
La administración tratará de dirigir los esfuerzos de los vendedores mediante una

supervisión estrecha, planes de evaluación y recompensas bien diseñados, y
enunciados de la política claramente definidos. Pero el problema básico persiste ya
que se espera que cada vendedor recorra la gama de las funciones de ventas; el
representante de ventas —y no la gerencia— es el que puede controlar la forma en
que asigna su esfuerzo de ventas a los productos, los clientes y las tareas de ventas.
Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tiene sus límites, su

sencillez básica y su bajo costo lo hacen muy popular entre las empresas pequeñas,
sobre todo las que tienen líneas limitadas de productos poco complicados.
Asimismo, aun cuando una empresa grande pocas veces depende en forma
exclusiva de la organización —por geografía—, sí suele utilizarla junto con otras
formas de organización. Por ejemplo, una empresa quizá tenga dos fuerzas de
ventas independientes para distintos productos de su línea, pero cada una de ellas
probablemente esté organizada por geografía.
Tras haber determinado los territorios de ventas, el gerente de ventas está en

posibilidad de abordar el tema del diseño de los territorios. El gerente trata de
alcanzar el ideal de que todos los territorios sean iguales, tanto respecto del
potencial de ventas que poseen, como de la cantidad de trabajo que requerirá el
vendedor para cubrirlos en forma efectiva. Cuando el potencial de estas zonas es
básicamente igual, resulta más fácil evaluar el desempeño de cada representante y
comparar a los vendedores.
Las cargas de trabajo iguales tienden a mejorar el ánimo de la fuerza de ventas y a

reducir las disputas entre la gerencia y ésta. El gerente de ventas, si bien debe
considerar estos problemas, también debe tomar en cuenta el efecto que las
estructuras de determinados territorios y la frecuencia de las visitas en la respuesta
del mercado.
Evidentemente es difícil llegar a un equilibrio óptimo de todos estos factores, pero

no es una tarea imposible. También debe hacer su mejor esfuerzo para conseguir
el grado más alto posible de justicia y equidad en el diseño de los territorios.
Etapas del diseño de los territorios de ventas

Paso 1. Elegir una unidad básica de control
La unidad básica de control es la zona geográfica más elemental para configurar los
territorios de ventas; por ejemplo, el municipio o la ciudad. Por regla general, las
unidades pequeñas de control geográfico son preferibles a las grandes. Cuando son
grandes, las zonas que tienen escaso potencial corren el riesgo de quedar ocultas
19
al incluirse en zonas que tienen gran potencial y viceversa. Esto dificulta la

posibilidad de detectar el verdadero potencial geográfico que, por principio, es el
motivo principal para configurar territorios de ventas definidos geográficamente.
Asimismo, las unidades pequeñas de control facilitan la posibilidad de adecuarlos
cuando las condiciones lo ameriten. Es mucho más fácil reasignar las cuentas de
determinado municipio de un vendedor a otro, que reasignar todas las de un estado.
Algunas unidades básicas de control más comunes son los estados, las zonas
comerciales, los municipios, las ciudades o las zonas metropolitanas estadísticas
(ZME) y los códigos postales.
Estados A pesar de que han perdido su popularidad, algunas compañías todavía

usan los estados como control básico por sus ventajas inherentes. Los límites de
los estados están claramente definidos y, por lo tanto, es fácil y barato
aprovecharlos. El estado reúne una cantidad importante de datos estadísticos y ello
facilita la posibilidad de analizar el potencial del territorio.
Una de las debilidades básicas de usar los estados como unidades de control es
que los hábitos de compra o los patrones de consumo no reflejan sus límites porque
cada uno representa una división política del mercado nacional y no económica.
Las unidades de los estados suelen emplearse por las empresas que no cuentan
con la tecnología ni el personal para basarse en los municipios o unidades
geográficas más pequeñas; por ejemplo, las compañías que están en las primeras
etapas del diseño de los territorios. También son útiles para empresas que cubren
el mercado nacional con un puñado de representantes de ventas, sobre todo cuando
les es posible especificar las cuentas en perspectiva por nombre.
Zonas comerciales Éstas se componen de una ciudad principal y el área

circundante que depende de ella. Es una unidad económica que no toma en cuenta
las fronteras políticas ni otras que no sean económicas. Reconoce que hay
consumidores que, por ejemplo, viven en Nueva Jersey, pero prefieren hacer sus
compras en la ciudad de Nueva York. El área comercial de una fábrica procesadora
de alimentos ubicada en el oeste de Iowa tal vez la constituyan los mayoristas
ubicados en la parte superior del Oeste Medio y no los de la cercana Kansas. Por
lo tanto, las zonas comerciales reflejan factores económicos y se basan en los
hábitos de compra de los consumidores y en los socios comerciales normales.
Una gran desventaja de emplear las zonas comerciales como unidades básicas de
control es que varían de un producto a otro y se deben referenciar en términos de
productos específicos. Por lo tanto, una compañía cuyos vendedores comercializan
diversas líneas de productos podría tener dificultades para defender sus territorios
de ventas definidos por áreas comerciales. Otro problema es que muchas veces
resulta difícil conseguir estadísticas detalladas de las zonas comerciales. A su vez,
esto provoca que sea muy caro recurrir a ellas como unidades geográficas de
20
control, aun cuando algunas empresas adaptan sus fronteras a las zonas
comerciales de modo que coincidan con las líneas de los municipios. Ya sea que la
empresa emplee o no formalmente las zonas comerciales como unidades básicas
de control, al establecer los límites de cada territorio de ventas, debe considerar las
zonas comerciales lógicas para los productos que fabrica.
Municipios La unidad geográfica de control básica que se usa con mayor

frecuencia son los municipios. Éstos permiten hacer un análisis más fino del
mercado que los estados o las zonas comerciales, pues hay muchísimos más de
éstos que estados y una cantidad de zonas comerciales variable según el producto.
Otra ventaja de los municipios es que su tamaño permite la fácil reasignación de un

territorio de ventas a otro. Por lo mismo, es factible modificar los territorios de ventas
para que reflejen las condiciones económicas cambiantes sin provocar una mayor
alteración en el servicio básico. El mayor inconveniente de basarse en los
municipios para constituir unidades básicas de control es que en algunos casos
siguen siendo demasiado grandes.
Ciudades y zonas metropolitanas estadísticas (ZME) Históricamente, cuando la

mayor parte del potencial del mercado estaba dentro de los límites de las ciudades,
la ciudad era una buena unidad básica de control, sin embargo, las urbes ya no
sirven para tal efecto. En el caso de muchos productos, ahora el área periférica de
la ciudad tiene tanto potencial o más que la urbe central. En consecuencia, muchas
de las empresas que antes se basaban en las ciudades, ahora emplean sistemas
de clasificación más amplios para determinar y organizar sus territorios.
La alta concentración de los habitantes, el ingreso y las ventas minoristas de las

ZME explican por qué muchas industrias se limitan a dirigir los esfuerzos de sus
ventas de campo en ellas. Algunas asignan a todos sus representantes de campo
a ellas. Esta estrategia reduce el tiempo y el gasto necesarios para los viajes en
razón de la concentración geográfica de las ZME.
Códigos postales y otras zonas

Una ventaja de éstas es que suelen ser relativamente homogéneas en relación con
los datos socioeconómicos básicos. Mientras que los habitantes de una ZME
exhiben gran heterogeneidad, los de una zona postal tienden a ser más parecidos
en cuanto a edad, ingresos, estudios, etc., e incluso muestran patrones de consumo
similares.
Una desventaja de emplear los códigos postales como unidades básicas de control
es que los límites cambian con el tiempo. Sin embargo, con la nueva tecnología de
los sistemas de información esto ya sólo es un problema menor, pues los límites se
reconfiguran sin problema con ayuda del software especializado.
21
Paso 2. Calcular el potencial del mercado

El paso 2 del diseño de los territorios requiere que se calcule el potencial de
mercado para cada unidad básica de control. . Por ejemplo, si es posible establecer
una relación entre las ventas del producto en cuestión y una o más variables
adicionales, entonces se aplicará la relación a cada unidad básica de control. Sin
embargo, hay que tener datos para cada variable de la zona geográfica pequeña.
En ocasiones, al calcular el potencial de cada unidad básica de control se considera
la demanda probable de cada cliente y cliente en perspectiva en la unidad de control.
Esto funciona mucho mejor en el caso de los fabricantes de bienes industriales que
en el de los de bienes de consumo. Los consumidores de los primeros son menos
y es más fácil identificarlos. Es más, cada uno compra más productos de los que
adquieren quienes compran bienes de consumo. Esto merece identificar, cuando
menos, a los más grandes por nombre, calcular la probable demanda de cada uno
y sumar
todos estos cálculos individuales, a fin de producir uno solo para todo el territorio.
Paso 3. Configurar territorios tentativos

El paso 3 del diseño de territorios requiere la combinación de las unidades básicas
de control contiguas para formar agregados geográficos más grandes. Se combinan
las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de rutas
entrecruzadas y tengan que saltarse zonas geográficas cubiertas por otro
representante. En esta etapa es importante lograr que los territorios tentativos
tengan un potencial de mercado tan parecido como sea posible. Además, no se
tomarán en cuenta las diferencias en la carga de trabajo o el potencial de ventas (la
parte del total del potencial del mercado que la compañía espera alcanzar) debido
a distintos grados de actividades de la competencia. También, se supone que todos
los representantes de ventas poseen relativamente las mismas capacidades. Lo
más importante es que estos supuestos se vuelven más elásticos en etapas
posteriores del proceso para planear los territorios. Aquí tan sólo se trata de
desarrollar una aproximación de la alineación final de los territorios. La cantidad total
de los que se definan será igual al número de zonas que la empresa haya
determinado que necesita. Si la compañía no ha hecho este cálculo, éste es el
momento de hacerlo.
Paso 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo

Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas para todos los territorios de ventas,
hay que determinar cuánto trabajo se necesita para cubrir cada uno. En un plano
ideal, a las empresas les gusta configurar territorios de ventas con una cantidad
igual de potencial y de carga de trabajo. Si bien el paso 3 debe establecer territorios
que tengan un potencial más o menos igual, con toda probabilidad éstos serán
desiguales en cuanto a la cantidad de trabajo que se necesita para cubrirlos como
se debe. En el paso 4, el analista trata de estimar dicha cantidad de trabajo.
22
Análisis de las cuentas Por lo general, el análisis de la carga del trabajo considera
a cada uno de los clientes del territorio, con un énfasis mayor en los más grandes.
El examen suele realizarse en dos etapas. Primero se calcula el potencial de ventas
para cada cliente y cliente en perspectiva dentro del territorio. Este paso con
frecuencia se llama análisis de las cuentas.
Para establecer el esfuerzo total que se requiere para cubrir un territorio se

considera lo siguiente: la cantidad de cuentas, el número de visitas y la duración de
cada una, así como la cantidad estimada de tiempo dedicado a viajar y a otras
actividades que no son vender.
Criterios para clasificar las cuentas El potencial total de ventas es un criterio que
sirve para clasificar las cuentas en categorías que dictan la frecuencia y la duración
de las visitas de ventas.
También se han sugerido algunos otros criterios para establecer el atractivo que
determinada cuenta tiene para la empresa. La clave está en identificar los factores
que probablemente afectarán la productividad de la cita de ventas. Algunos de estos
factores son las presiones de la competencia para conseguir la cuenta, el prestigio
de ésta, la cantidad de productos (de los que produce la empresa) que compra la
cuenta, y la cantidad y el grado de influencias para comprar que hay dentro de ella.
Los factores que afectan la productividad de una visita de ventas individual suelen
cambiar de una empresa a otra.
Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas Aislar los factores específicos
que afectan la productividad de una visita de ventas hace posible darles distintos
tratos. Una posibilidad es emplear la regla ABC para clasificar las cuentas (“Método
de la carga de trabajo”).
Otro método es emplear una variante del concepto de la matriz para la planeación
estratégica, la cual indica que las cuentas, al igual que los mercados o las unidades
estratégicas de negocios, suelen dividirse en dos dimensiones en el sentido de que
por un lado reflejan la oportunidad general que representan y por otro, las
capacidades de la compañía para capitalizar dichas oportunidades. En el caso de
las cuentas, la división debe mostrar: 1) el atractivo que la cuenta tiene para la
empresa; 2) las dificultades que probablemente se encontrarán para administrarla.
Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta Las cuentas no

necesariamente tienen que dividirse en clases y frecuencias de visitas colocadas
dentro del mismo nivel de todas las cuentas de su categoría. Por el contrario, la
empresa tal vez quiera determinar la carga de trabajo de cada territorio tentativo
cuenta por cuenta. Para ello es posible emplear varios enfoques. Puede calificar
cada cuenta con base en cada uno de los factores que considere cruciales para el
23
éxito del esfuerzo de la visita de ventas y, a partir de ahí, elaborar un índice de

asignación de los esfuerzos de ventas para cada cuenta, el cual se obtiene al
multiplicar la calificación de cada clasificación por el peso de la importancia de su
factor, sumar todos los factores y dividir entre la suma de los pesos de la importancia.
El índice resultante refleja la cantidad relativa de esfuerzo de visitas de ventas que
hay que asignar a la cuenta, en comparación con otras; mientras mayor sea el índice,
mayor será la cantidad de visitas planeadas.
Otro enfoque es calcular las ventas que es factible obtener de cada cuenta en
función de la cantidad de visitas a ésta. Normalmente se recurre a dos formas para
estimar la función que relaciona las ventas con la cantidad de visitas a una cuenta:
los métodos empíricos y los métodos que emplean juicios de valor. Los primeros se
valen del análisis de regresión para estimar la función que relaciona las ventas
históricas de cada territorio con un conjunto establecido a priori de pronosticadores
que probablemente afectarán las ventas, entre ellos la cantidad de visitas. La
función que se determina de esta manera representa la línea de la relación promedio
de las ventas para todas las unidades de planeación y control.
Por su parte, los métodos basados en juicios de valor requieren que una persona
de la organización de ventas calcule la función de las ventas por visita de ventas,
por lo general el vendedor que atiende la cuenta, pero también a veces el gerente
de ventas, de modo que se determine la cantidad óptima de visitas que se deben
hacer a cada una. Los sistemas de ARC ofrecen innumerables oportunidades para
reunir datos que sirvan para estimar las ventas futuras con base en las visitas a
determinados clientes.
Determinar el total de la carga de trabajo Una vez terminado el análisis de las

cuentas será posible realizar el análisis de la carga de trabajo para cada territorio.
El proceso es parecido al expuesto en este mismo capítulo para determinar el
tamaño de la fuerza de ventas mediante el método de la carga de trabajo. Se
computa el monto total de los contactos frente a frente al multiplicar la frecuencia
con que se debe visitar a cada tipo de cuenta por la cantidad de éstas. A
continuación se suman los resultados. Después se combina esta cifra con las
estimaciones del tiempo (tanto el que se ocupa para viajar como el ajeno a las
ventas) que se requiere para cubrir el territorio y así se determina el monto total de
trabajo necesario para cubrir ese territorio. Se hace una serie de cálculos similares
para cada uno de los territorios tentativos.
Paso 5. Ajustar los territorios tentativos

El paso 5 de la planeación de territorios ajusta los límites de los territorios tentativos
establecidos en el paso 3 para compensar las diferencias en la carga de trabajo que
se encontraron en el paso 4.
24
El analista, al tratar de equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo de los

territorios, debe recordar que el potencial del volumen de ventas por cada uno de
éstos no es fijo, sino que varía de acuerdo con la cantidad de visitas que se hagan.
Si bien los modelos de cómputo para la asignación de visitas prevén este caso, ello
no se toma en cuenta cuando, por ejemplo, la empresa emplea la regla ABC para
la clasificación de las cuentas y depende exclusivamente de las ventas históricas
para clasificarlas. Está claro que existe una causalidad recíproca entre el atractivo
de las cuentas y el esfuerzo invertido en ellas. El atractivo afecta lo arduo que se
debe trabajar en la cuenta. Por otra parte, la cantidad de visitas y su duración influye
en las ventas que se realicen de esa cuenta.
No obstante, sólo algunos planes enfocados a determinar las cargas de trabajo para
los territorios reconocen implícitamente esta causalidad recíproca. Si no usa un
modelo de cómputo, la empresa necesita un mecanismo para equilibrar los
potenciales y las cargas de trabajo cuando adecua los territorios iniciales.
Paso 6. Asignar los territorios a los vendedores

Luego de fijar los límites del territorio, el analista procede a definir qué persona
asignará a determinada zona. Hasta ahora se partió de un supuesto: que no existen
diferencias en las capacidades de los diversos vendedores ni en la eficacia de
distintos personal con diferentes cuentas o productos.
Desde luego, en la realidad estas diferencias aparecen. No todos los vendedores
tienen la misma capacidad ni son igualmente efectivos con los mismos clientes o
productos. En esta etapa de la planeación de los territorios, el analista debe tomar
en cuenta lo anterior y tratar de asignar a cada vendedor al territorio donde pueda
ser mayor su aportación relativa al éxito de la empresa. Por desgracia, no siempre
es posible conseguir el acoplamiento ideal. Se producirían muchas alteraciones si
una fuerza de ventas determinada, con territorios de ventas específicos, cambiara
prácticamente el total de las cuentas cubiertas. Cambiar los territorios asignados
suele alterar mucho a los vendedores. Cuando la compañía opera sin territorios de
ventas asignados, entonces es más factible que la realineación se acerque más al
ideal. No obstante, la realidad es que una empresa con territorios establecidos debe
contentarse con cambiar las asignaciones en forma incremental y de manera más
limitada.
La asignación real de los vendedores a los territorios de ventas también incluye

consideraciones personales. La empresa tal vez no quiera cambiar las visitas
asignadas para determinadas cuentas porque existe la posibilidad de perder
negocios. Quizá no desee reducir el tamaño de la fuerza de ventas a pesar de que
el análisis indique que debería hacerlo, debido a los problemas de ánimo que van
ligados al adelgazamiento de la compañía. Incluso, aumentar la fuerza de ventas
también suele producir alteraciones. Más vendedores significan más territorios de
25
ventas, lo que implica volver a trazar las fronteras existentes, cambiar las cuotas y
alterar el potencial para el pago de incentivos.
En suma, los gerentes de ventas tienen que reflexionar en las consideraciones

relativas a las personas cuando vuelvan a trazar los límites de los territorios.
Seguramente querrán producir un mínimo de alteraciones para las relaciones
personales existentes entre los vendedores y los clientes.
UNIDAD III.
III.- Organización del departamento de ventas.
3.1 Organización y estructura del equipo de ventas.

División y especialización del trabajo
Dos siglos atrás, Adam Smith señaló que si se divide una función cualquiera en las
actividades que la componen y se asigna cada actividad a un especialista, entonces
es posible mejorar la eficiencia para desempeñar prácticamente cualquier tarea. La
división y especialización del trabajo eleva la productividad porque cada
especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a
dominarla mejor. Además, la gerencia puede asignar a cada quien exclusivamente
aquellas actividades para las cuales demuestre aptitud.
Cuando la función de las ventas personales es muy sencilla y directa, los beneficios
que se obtienen al aplicar los principios de la división y la especialización del trabajo
a la fuerza de ventas de una empresa son pocos o nulos. Estas compañías esperan
que los vendedores desempeñen las actividades necesarias para vender todos los
productos de la línea de la empresa, a diferentes tipos de clientes dentro de sus
territorios. Es cierto que en otras compañías la función de ventas es lo
suficientemente complicada como para que la división de las actividades necesarias
en ventas aumente su eficacia y eficiencia. A los especialistas se les asignan
diversas actividades, así se crean dos funciones o más fuerzas de ventas
especializadas. La división y la especialización del trabajo benefician a las funciones
administrativas y también a las de ventas.
Administrar la fuerza de ventas y organizar sus actividades es elemento

fundamental de la planeación de las ventas estratégicas. Una vez que la empresa
había establecido una estructura organizacional, sus administradores solían darla
por sentada o, cuando menos, así lo hacían hasta que los problemas del
desempeño saltaban a la vista. No obstante, en años recientes, la velocidad de los
cambios que han registrado los mercados, la tecnología y la competencia han
obligado a los administradores a prestar mayor atención a sus organizaciones de
ventas y a ser más proactivos para reestructurarlas cuando es necesario.
26
Una visión corporativa sólida y la planeación estratégica de los mercados están

estrechamente ligadas a la manera de estructurar la organización y a su forma de
interactuar con los clientes.
La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un

grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar
las actividades de modo que el grupo alcance mejor los objetivos comunes si sus
elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente.
El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas
o los objetivos que debe alcanzar y que se especifican en el plan general de
marketing de la empresa. A continuación, la compañía divide las actividades de
ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y las asigna a los
integrantes de la fuerza de ventas para que a su vez logren alcanzar los objetivos
con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos.
La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:
1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa se

beneficie de la especialización del trabajo.
2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los
esfuerzos de ventas de la empresa.
3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas
personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa. 8
NOTA.- El alumno deberá estudiar todo el capítulo 4 (Organización de la fuerza de

ventas pag.101) de la misma fuente bibliográfica y el capítulo 15 (Organización y
remuneración pág. 435) del libro Administración de Ventas de David Jobber y Geoff
Lancaster, 2011. Ed. Pearson.
3.2 El agente de ventas y su tarea.

Tipos de agentes
Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para
que realizaran la función de ventas son los representantes de los fabricantes y los
agentes de ventas. Los representantes de los fabricantes (o representantes) son
intermediarios que venden parte del producto de sus jefes —los fabricantes a
8Johnston W. Mark, Marshall W. Greg. (2009) Administración de Ventas. Ed. Mc Graw Hill págs.
102, 103, 109 110, 151, 152.
27
quienes representan— mediante un contrato de largo plazo. No tienen la propiedad

de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se
concentran en la función de vender. Las comisiones significan sus únicos ingresos.
Los representantes no tienen facultades para modificar las instrucciones de sus

jefes relativas a los precios, los términos de la venta y otras cuestiones que
ofrecerán a los compradores en potencia.
Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama limitada de

productos, aunque generalmente representan varias líneas de productos de
distintos fabricantes, que son afines pero que no compiten.
Estas características conceden a los representantes las siguientes ventajas: 1)

establecer muchos contactos con posibles clientes dentro de sus territorios; 2) estar
familiarizados con el carácter técnico y las aplicaciones de los tipos de productos en
los que se especializan; 3) tener la habilidad de mantener los gastos bajos al repartir
los costos fijos entre los productos de varios fabricantes distintos, y 4) aparecer en
el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes como un rubro de los costos
enteramente variable, pues las comisiones de los representantes varían
directamente en relación con la cantidad de bienes que hayan vendido.2 Encontrar
al representante indicado es una decisión empresarial crucial para la organización
de ventas.
Los agentes de ventas también son intermediarios que no tienen la propiedad de

los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga
sólo con base en comisiones.
Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan el producto

entero de su jefe (operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante,
en lugar de ser su representante en un territorio específico). En el caso de los
agentes de ventas, los jefes normalmente les confieren más facultades para
modificar los precios y los términos de la venta; además, toman parte activa en la
configuración de los programas de ventas y de promociones de los fabricantes.
Decidir cuándo conviene recurrir a agentes externos

La opción de usar a agentes externos o a la fuerza de ventas de la compañía para
que cubran un producto o mercado concretos implica decidir con base en una serie
de consideraciones y canjes. El gerente debe tomar en cuenta cuatro factores
importantes: 1) los criterios económicos; 2) el control; 3) los costos de la transacción;
y 4) la flexibilidad estratégica.
Criterios económicos En una determinada situación de ventas, la fuerza de ventas

de la compañía y los agentes independientes probablemente producirán distintos
montos de costos y volúmenes de ventas. El primer paso para decidir cuál forma de
28
organización de ventas usar es estimar los costos de las dos alternativas y

compararlos.
Los costos fijos por concepto de recurrir a agentes externos son inferiores a los de
emplear una fuerza de ventas de la compañía, debido a que los gastos fijos de
administración son menores y a que los agentes no perciben un sueldo ni se les
reembolsan los gastos por sus actividades de ventas.
Sin embargo, los costos por los agentes tienden a subir muy rápido a medida que
aumenta el volumen de ventas, porque los agentes normalmente reciben
comisiones más altas que los vendedores de la compañía.
Los costos fijos bajos también hacen que los agentes resulten atractivos cuando
una empresa comienza a penetrar en territorios nuevos o en líneas de productos
cuyo éxito es incierto. Como el pago del agente depende de las ventas realizadas,
los costos del fracaso son menores. La otra parte de la ecuación económica es el
volumen de ventas.
Control y criterios estratégicos Sea cual fuere la forma de organización que

produzca mayor cantidad de ventas a corto plazo, muchos administradores
argumentan que cuando se habla de largo plazo es preferible una fuerza interna de
ventas que los agentes debido a que es difícil controlarlos y conseguir que se ciñan
a los objetivos estratégicos de su jefe. Consideran que los agentes son actores
independientes y que es tácito que perseguirán sus propios objetivos de corto plazo,
lo cual les impide dedicarse a actividades que representan un rédito estratégico para
su jefe a largo plazo.
Los agentes independientes también son sustituidos si su desempeño no cumple

con las expectativas del fabricante. Sin embargo, en muchos casos el fabricante
difícilmente puede saber si el mal desempeño de un agente se debe a falta de
esfuerzo o a otros factores que están fuera de su control, tales como la presencia
de condiciones adversas en el mercado o la competencia.
A los vendedores de la compañía se les vigila en forma regular, pero controlar el

comportamiento de los agentes independientes suele ser difícil y caro, e incluso
imposible en ocasiones. Por último, los costos por cambiar al agente (por ejemplo,
las restricciones para rescindir un contrato) o la fidelidad del cliente tornan difícil que
el fabricante le sustituya con sus propios vendedores.
Costos de la transacción Incluso si el fabricante ha decidido sustituir al agente que
ha tenido un mal desempeño, es posible que tenga dificultad para encontrar a un
sustituto aceptable. Esta situación es muy factible cuando el intermediario debe
invertir en activos especializados (o específicos para la transacción), como gran
capacitación para el producto o equipo de capital especializado, para vender el
producto o el servicio del fabricante con eficacia. Al nuevo representante del
29
fabricante tal vez le lleve meses aprender lo necesario acerca de un producto

técnicamente complejo y de sus aplicaciones para cumplir bien con su trabajo de
ventas. En estas circunstancias, el problema que significa encontrar relevos
eficientes para los agentes que tienen un mal desempeño hace incluso más difícil
que el fabricante controle a esos agentes.
Flexibilidad estratégica Otro tema estratégico importante que se debe tomar en

cuenta al decidir si se emplean agentes o vendedores de la compañía es la
flexibilidad. Por lo general, un sistema de distribución integrado de modo vertical,
que incorpora a una fuerza de ventas de la compañía, es el más difícil de modificar
de manera rápida. Casi siempre es factible agregar agentes intermediarios
especializados o despedirlos a la brevedad, sobre todo cuando la empresa no
necesita activos especializados para vender el producto del fabricante y cuando no
tiene que firmar contratos de largo plazo para contar con el apoyo de los agentes.
Las empresas que enfrentan entornos de competencia o de mercados inciertos y

velozmente cambiantes, o aquellas que están en industrias que se caracterizan por
la tecnología cambiante y ciclos de vida de los productos muy cortos harán bien en
recurrir a agentes independientes para conservar la flexibilidad de sus canales de
distribución.
Casi todos los ejecutivos de marketing argumentan que es más conveniente recurrir
a agentes en ambientes inestables, para que éstos representen a una compañía
pequeña o para cubrir territorios con poco potencial de ventas, en los que los
beneficios de las economías de escala pesan mucho más que la dificultad para
motivar a los agentes y controlar su comportamiento. Es preferible, en general, tener
vendedores directos tan pronto como la compañía o el territorio tengan la capacidad
para solventar costos fijos más altos o en los casos en que se requieren
conocimientos especializados u otros activos para realizar un buen trabajo de
ventas.
http://es.slideshare.net/cmassuh/el-agente-de-ventas-y-su-tarea 9
NOTA.- El encale anterior es para reforzar el tema 3.2 El agente de ventas y su

tarea.
3.3 El proceso de selección de agentes.

Las 6 C para encontrar al representante indicado.
Compatibilidad de las líneas
Busque a un representante que tenga una cartera que complemente a
su producto, de tal modo que éste encaje perfectamente. Por ejemplo,
9 http://es.slideshare.net/cmassuh/el-agente-de-ventas-y-su-tarea
30
un fabricante de cables eléctricos se beneficia si su mercancía se vende

al mismo tiempo que conductores y convertidores.
Compatibilidad de los territorios.

No contrate a un representante que venda en mercados vacíos. Opte
por un vendedor que mueva mercancía en zonas saturadas de clientes
presentes o en perspectiva. Tome en cuenta a un vendedor que
conozca su zona y que sepa cómo vender sus productos en ella.
Compatibilidad de los clientes
Al final de cuentas, usted lo que quiere es contratar a un representante
independiente que ya esté vendiendo en su industria y que conozca a
su compañía y a sus clientes. Sea como fuere, busque a un representante
que conozca los tipos de clientes que usted tiene en la mira.
Credibilidad del representante

El representante independiente no sólo es un generador de ingresos,
sino también un embajador de la compañía (¡para usted!). Con frecuencia,
el representante es la única persona relacionada con su compañía
que ciertos clientes van a conocer o a charlar con ella. Asegúrese de
que ha mandado a un buen embajador al campo.
Capacidades
¿Sus productos constituyen la cuenta principal del representante o
son la segunda? Averigüe cuánta atención es pertinente esperar del
representante que trabaja con usted. Después decida si es la persona
indicada para vender sus productos.
Calificaciones Compruebe las referencias y los antecedentes.

¿Cuánto tiempo lleva en las ventas este representante?
¿Para quién ha trabajado? ¿Cuánto éxito ha tenido?10
Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas

La primera etapa del proceso de administración de la fuerza de ventas es el reclutamiento
del personal; para esto, es recomendable que se cuente con una amplia cantidad de
candidatos, pues así se podrá efectuar una selección más crítica. El objetivo principal de
esta etapa es el de conformar un equipo comprometido con la empresa, capaz de
desarrollar las actividades que les sean encomendadas.
El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:
10 Dan Hanover, “Independents Day”, en Sales & Marketing Management, abril de 2000, pp. 65-68.
31
1. Preparar por escrito una descripción del puesto: Esto sirve para 1) determinar el perfil de
los candidatos, 2) explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en caso de ser
contratados y 3) para determinar si el postulante cumple con el perfil requerido.
2. Reclutar un número adecuado de solicitantes: Para ello, la empresa puede acudir a su

Banco de Postulantes o a opciones externas de reclutamiento, como agencias de empleo,
universidades, etcétera.
3. Elegir entre los postulantes a las personas más calificadas para el puesto: Para ello, se
realiza una exhaustiva revisión de los C.V. (Currículum Vitaes) para determinar si existe
una compatibilidad preliminar entre las características del postulante y los requerimientos
de la empresa. En algunos casos, es necesario solicitar referencias de los anteriores
trabajos. Se realizan también entrevistas de trabajo con los candidatos, con el fin de conocer
las actitudes y las capacidades de cada candidato.
Una vez que el personal ha sido minuciosamente se pasa a la etapa que permite encauzarlo
hacia sus nuevas actividades, para eso, el personal pasa por un proceso de capacitación
que consiste en la transmisión de conocimientos específicos sobre un procedimiento,
alguna disciplina o para la actualización, entre otras actividades que permitan mejorar su
desempeño. La fuerza de ventas necesita ser capacitada, principalmente para que conozca
el producto. Los vendedores se convierten en la representación de la marca, por
consiguiente, es de suma importancia brindarles la información necesaria, pues son el
eslabón final que desarrollará los procesos de imagen de marca con los clientes.11
UNIDAD IV.
IV.- Dirección y control del departamento de ventas.
4.1 La supervisión y control del departamento de ventas.

Supervisión de la fuerza de ventas
La supervisión es un medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección,
motivación y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado.
Una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cuánto debe
supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrés al vendedor
(lo que repercute negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de
ventas puede ocasionar una disminución en los niveles de calidad de cada entrevista y de
los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de dirección)
Para solucionar esta interrogante, existe una pauta general y que está relacionada con el
método de compensación, por ejemplo: si los ingresos de los representantes de ventas
están basados en comisiones, la supervisión es menor; pero, si reciben salario y deben
cubrir cuentas definidas, la supervisión es mayor.
11 Mayo Rosas Arquimides, 2012. Administración de Ventas. Ed. Tercer Milenio. Pag. 82-83
32
http://es.slideshare.net/AmebaXG/unidad4-sesion-1-direccion-y-control-ventas-
presentation12
NOTA.- El encale anterior es para reforzar el tema 4.1 La supervisión de los agentes
de ventas.
4.2 Capacitación del equipo de ventas.

La fase de capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los
siguientes conocimientos:
1. Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su historia, objetivos,

organización, políticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos
y servicios, participación en el mercado, etc.
2. Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios.
3. Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cómo identificar,
seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo realizar
presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las ventas realizadas, cómo
brindar servicios de pre y post venta, entre otros.
4. Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales
(volúmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etcétera) y
potenciales. Y también, de la competencia (los productos que comercializan, sus precios,
el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etcétera).
Dirección de la fuerza de ventas.
Una vez que el personal ha sido capacitado, se llevan a cabo los procesos de venta; la
dirección de la fuerza de venta es la etapa donde se toma el control de todas las actividades
realizadas por ésta.
http://www.eumed.net/ce/2010b/gdjm.htm 13
NOTA.- El encale anterior es para reforzar el tema 4.2 Capacitación del equipo de
ventas.
4.2 Motivación del equipo de ventas.

Los gerentes tienen el reto de motivar a sus vendedores. Un aspecto clave consiste en
averiguar qué los motiva: ¿es el dinero, la necesidad, el control, el estatus, el poder? Los
ejecutivos de venta disponen de una gran variedad de instrumentos que pueden utilizar
para la motivación, los más comunes son:
 Incentivos económicos: planes de compensación, cuentas de gastos, prestaciones)

 Premios: enriquecimiento del trabajo, elegíos, reconocimientos, trofeos, certificados
de regalo, viajes.
12 http://es.slideshare.net/AmebaXG/unidad4-sesion-1-direccion-y-control-ventas-presentation
13 http://www.eumed.net/ce/2010b/gdjm.htm
33
Evaluación de la fuerza de ventas

El desempeño de ventas debe ser evaluado en términos de entradas (esfuerzo) y salidas
(resultados). En conjunto, entradas como el número de visitas de ventas por día o los gastos
de ventas directas y salidas como el volumen de ventas o las utilidades brutas proveen una
medida de la eficacia de las ventas.
Las medidas útiles de las entradas son:

 Tasa de visitas: número de visitas por día o semana.
 Número de propuestas formales presentadas.
 Actividades que no son de ventas: número de exhibidores montados o sesiones de
capacitación realizadas con distribuidores.
Algunas medidas cuantitativas de salidas que sirven como criterios de evaluación son:
 Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.
 Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial del territotio.
 Utilidades brutas por línea de productos, grupo de clientes y territorio.
 Participación del negocio del cliente en una categoría de productos.
 Pedidos: número y promedio de dinero.
 Tasas de cierres: número de pedidos dividió entre el número de visitas.
 Cuentas: porcentaje de cuentas retenidas y número de cuentas nuevas abiertas.
Bases cualitativas
 Conocimientos de productos, políticas de la compañía y de los competidores.
 Administración del tiempo y preparación para las visitas de ventas.
 Calidad de los informes.
 Relaciones con los clientes.
 Apariencia personal.
 Educación continua.
Un programa de evaluación exitoso valorará a los vendedores en todos los factores

que se relacionan con su desempeño.
Compensación de la fuerza de venta

Establecer un sistema de compensación exige tomar decisiones sobre el nivel de
ésta y el método de instrumentarlo. El nivel se refiere al ingreso total en efectivo que
el vendedor gana en un determinado periodo y está influido por el perfil de la
persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva del pago por puestos
equivalentes. William Stanton, en su libro Fundamentos de Marketing, define los
siguientes conceptos:
 El salario o sueldo fijo: Es un pago único por un periodo durante el cual trabaja el
vendedor y supone unos ingresos estables para él.
 La comisión: Es un pago vinculado a una unidad específica de éxito. Consiste en un
porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra.
34
 Incentivos económicos: Por lo general, consisten en determinados montos de dinero

que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de ventas propuesto por la empresa.
 Compensaciones combinadas: Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o
sueldo fijo más comisiones y/o incentivos.
 Compensación monetaria indirecta: Consiste en compensaciones del tipo:
Vacaciones pagadas, cursos de especialización pagados en el exterior, y otros.
4.3 La comunicación con el equipo de ventas.
http://www.altonivel.com.mx/21371-como-mejorar-tu-comunicacion-en-el-trabajo.html14
https://books.google.com.mx/books?id=-
6B6ZSWQ11YC&pg=PA89&lpg=PA89&dq=COMUNICACION+EN+EL+EQUIPO+DE+VE
NTAS&source=bl&ots=VVnwWWlQTQ&sig=qOjZyO6BEfujXa8JZp2kncPtZEo&hl=es&sa=
X&ei=3tg3Vfb7IsSPyASul4HQAw&ved=0CFQQ6AEwCA#v=onepage&q=COMUNICACIO
N%20EN%20EL%20EQUIPO%20DE%20VENTAS&f=false15
14 http://www.altonivel.com.mx/21371-como-mejorar-tu-comunicacion-en-el-trabajo.html
15 https://books.google.com.mx/books?id=-
6B6ZSWQ11YC&pg=PA89&lpg=PA89&dq=COMUNICACION+EN+EL+EQUIPO+DE+VENTAS&so
urce=bl&ots=VVnwWWlQTQ&sig=qOjZyO6BEfujXa8JZp2kncPtZEo&hl=es&sa=X&ei=3tg3Vfb7IsS
PyASul4HQAw&ved=0CFQQ6AEwCA#v=onepage&q=COMUNICACION%20EN%20EL%20EQUIP
O%20DE%20VENTAS&f=false
35
BIBLIOGRAFIA.
LIBROS
JOHNSTON W. MARK, / MARSHALL W. GREG, Administración de ventas. Mc
Graw Hill, 2009.
MAYO ROSAS, ARQUIMIDES, Administración de ventas. Tercer Milenio, 2012.
HANOVER, DAN, “Independents Day”, en Sales & Marketing. Abril 2000.
PAGINAS DE INTERNET
https://mercadeocreativo.wordpress.com/el-vendedor-exitoso/historia-de-las-
ventas/
https://estrategiasmercadotecnia.wordpress.com/2009/07/03/administracion-de-
ventas/g
https://prezi.com/rceag3eckc9y/funciones-generales-de-la-administracion-de-
venta/
http://www.crecenegocios.com/proceso-de-ventas/
http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Trinchera/planificacion_de_
ventas.html#.VTaSHCF_Oko
http://www.soyentrepreneur.com/las-cuatro-p.html
http://www.promonegocios.net/venta/funcion-vendedor.html
http://es.slideshare.net/cmassuh/el-agente-de-ventas-y-su-tarea
http://es.slideshare.net/AmebaXG/unidad4-sesion-1-direccion-y-control-ventas-
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http://www.eumed.net/ce/2010b/gdjm.htm
http://www.altonivel.com.mx/21371-como-mejorar-tu-comunicacion-en-el-
trabajo.html
https://books.google.com.mx/books?id=-
6B6ZSWQ11YC&pg=PA89&lpg=PA89&dq=COMUNICACION+EN+EL+EQUIPO+
DE+VENTAS&source=bl&ots=VVnwWWlQTQ&sig=qOjZyO6BEfujXa8JZp2kncPtZ
Eo&hl=es&sa=X&ei=3tg3Vfb7IsSPyASul4HQAw&ved=0CFQQ6AEwCA#v=onepag
e&q=COMUNICACION%20EN%20EL%20EQUIPO%20DE%20VENTAS&f=false
36

Antologia Administracion de Ventas Lci Dulce Espinosa

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AEDIFICARE FUTURUM AD CONFIRMA SPIRITUS

UNIVERSIDAD MAS EDUCACION Y ENSEÑANZA

15-02 TERCER CUATRIMESTRE.

L.C.I. DULCE GABRIELA ESPINOSA ZURITA

AEDIFICARE FUTURUM AD CONFIRMA SPIRITUS

DESARROLLO DEL TEMARIO DE LA MATERIA 5

Unidad Temas y Subtemas

DESARROLLO DEL TEMARIO DE LA MATERIA

1.1 Antecedentes históricos de las ventas.

Inicios del Intercambio Comercial. El Trueque o Permuta

Posteriormente, se inventaron formas de representar una paridad de valor entre las

No obstante, la actividad de las ventas era todavía labor de comerciantes y productores.

La Era de las Ventas

Se da entonces una práctica de ventas “a presión”. Se esperaba de un vendedor, tener

Nace entonces el Marketing, término traducido como Mercadeo o Mercadotecnia. Algunos

Surgen conceptos como la Segmentación de Mercados: sea ésta geográfica, psicográfica,

1.2 Concepto de administración de ventas.

La administración de ventas también genera reportes e indicadores que facilitan la

El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a

La administración de ventas es la disciplina encargada de facilitar estos procesos y

La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del

1.3 Funciones de la administración de ventas.

 Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración

Funciones de la Administración de Ventas

Nota. El enlace anterior es para reforzar el tema 1.3 Funciones de la

1.4 Proceso de ventas.

Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de

1. Prospección o búsqueda de clientes potenciales

También es posible buscar en directorios de Internet, investigar prospectos a través

Y luego, una vez clasificados los prospectos y determinado la importancia de cada

Y luego, en base a la información recolectada y estudiada del prospecto, se procede

 La forma en que se hará contacto con el prospecto (a través de una visita

La argumentación no debe ser una presentación del producto “enlatada”

Es decir, cada argumentación debe ser diferente y adaptarse a cada cliente,

Una forma de hallar el momento es oportuno es identificando señales en el cliente

Y una vez identificado el momento oportuno, algunas técnicas que el vendedor

Algunas formas de hacer seguimiento podrían ser llamar al cliente inmediatamente

Otras formas de hacer seguimiento podrían consistir en programar visitas para

2.1 Cómo planificar el proceso de ventas.

Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes

El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores

Técnicas para planificar las ventas.

Recopilación de Información. El primer paso en la planeación es recopilar

El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercute en las

Fijación de Objetivos. Cando se definen los resultados finales de una organización

Desarrollo de Estrategias. En su forma más básica, el desarrollo de estrategias

Desarrollo de Programas. Los programas descomponen los objetivos y estrategias

Establecimiento de Procedimientos. Los procedimientos son programas de acción

Presupuestación. Es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen

2.2 Los objetivos del agente de ventas.

Por ello, es necesario que tanto vendedores como gerentes de ventas y

La Función del Vendedor en la Actualidad:

en: 1) Establecer un nexo entre el cliente y la empresa, 2) contribuir a la solución de

1. Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.- Esto significa que

2. Contribuir activamente a la solución de problemas.- Para ser un

Luego, el vendedor debe contribuir activamente en la búsqueda de

3. Administrar su territorio de ventas.- Ya sea que el vendedor se encuentre

etc...) debe asumir la administración de ese territorio o qrupo de clientes que

4. Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.-Los

2.3 Territorios de ventas.

La problemática de la ética que se refiere a las relaciones entre el gerente, y la

equitativo cuando se diseñan los territorios de ventas, se asignan las cuotas y se

El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una