CAPÍTULO

MARCO DE REFERENCIA
 P L A N E A C I Ó N E S T R A T É G I C A D E MARKETING

FIGURA 1 . 1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Problemas, oportunidades y Valores, recursos y

amenazas del entorno capacidades internas

MISIÓN

t
Objetivos corporativos

Selección de los diferentes

negocios e identificación de

mercados y productos

t
Estrategias corporativas

Una vez se haya definido la planeación estratégica corporativa, la empresa debe

idear los planes para las principales áreas funcionales (o d i v i s i o n e s ) . Esto implica

repetir el proceso con la misma metodología para llegar finalmente a la planeación

«:
o estratégica operativa, estableciendo objetivos y planes de acción concretos para
z
u.J

a: cada una de las áreas.

u.J
u..
u.J

a:
u.J
No cabe duda de que, como señala Harry L. Hansen, "la estrategia de marketing
o
o es el núcleo de la estrategia empresarial", agregando que, de todas las funciones de
u
a:
«:
la empresa, "la estrategia de marketing es la que más puntos en común comparte
�
con la estrategia empresarial o corporativa'".

La cuestión fundamental que más preocupa a ambos es la elección de productos

y mercados. Por eso, aunque el mercadeo es solo uno de los componentes del proceso

de planeación estratégica, ya que opera conjuntamente por las estrategias financieras,

tecnológicas, de producción y de recursos humanos, en el desarrollo de planes es

vital, ya que "una empresa debe saber cómo responder a los consumidores, si desea

que sus estrategias financieras, de producción y organizacionales sean perrinentes'".

La estrategia global de la empresa y la estrategia de marketing tienen muchos

puntos en común. Kotler señala al respecto: "La mercadotecnia analiza las nece­

sidades de los consumidores y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos

mismos factores son guía para la misión y los objetivos de la empresa. La mayor

parce de los planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas (participación

del mercado, desarrollo del mercado, crecimiento) y, en ocasiones, cuesta mucho

separar la planeación estratégica de la planeación de mercadotecnia'' y agrega, "la

Harry L. Hansen. "Estrategia de marketing", en Enciclopedia de dirección y administración de

empresas. Ed. Orbis S . A. , 1 9 8 4 , vol. 1 , p. 2 1 .

Robertson y Wind. "Estrategia de mercadotecnia", en Manual de administmcián estratégica. Ed.

McGraw-Hill, México, 1 9 8 4 , pp. 1 1 - 2 4 .

 mercadotecnia desempeña un papel medular en los planes estratégicos de una em­

presa en varios sentidos. En primer término, la mercadotecnia ofrece una filosofía

conductora: la estrategia de la empresa debe centrarse en satisfacer las necesidades de

grupos importantes de consumidores. En segundo, la mercadotecnia ofrece insumos

a quienes hacen los planes estratégicos, ayudándoles a identificar oportunidades

atractivas en el mercado y evaluando el potencial de la empresa para aprovecharlas.

Por último, la mercadotecnia diseña estrategias para cada unidad de negocios, a fin

de alcanzar los objetivos de esa unidad":'.

"La palabra estrategia deriva del antiguo griego cnpaTf)"{l<X (que significa 'arte
Vl

del general'), y se refiere a las decisiones vitales que se requieren para alcanzar un f2
u
=>
objetivo o grupo de objetivos. La estrategia de marketing es el núcleo de un plan de I D

o
a::
a..
acción para utilizar los recursos y las ventajas de la organización con el fin de lograr Vl

g
sus metas. Por lo general, la empresa tiene varias opciones para tratar de alcanzarlas
4
y la estrategia de marketing señala cómo puede lograrse" .

1 1
Para llevar a cabo la planeación estratégica de marketing, se repite el proceso

visto, es decir, volvemos a hacer un diagnóstico del medio ambiente externo (en­

torno). Este diagnóstico tiene como objetivo fundamental identificar y prever los l i

cambios que se producen en términos de la realidad actual de la empresa y de su

Vl
comportamiento futuro, pero referidos a los negocios gue ya han sido definidos por <(
Vl

los objetivos corporativos. Vale decir que es un análisis más profundo, si se miran

los diferentes factores y actores, desde el ángulo comercial. Esos elementos deben
\ �

ser identificados en vircud de que pueden producir un impacto favorable (oportu­

, º

: z

: ·O

nidad) o adverso (amenaza). ¡ o

' <(
' u.,

' a::
¡ U
Se entiende por amenaza una situación desfavorable, actual o futura, prove­
- .. ÍDI
niente del entorno y que afecta a la organización. La amenaza debe enfrentarse con

miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervi­

vencia de la empresa. Una oportunidad es una sit u a ci ón favorable, actual o futura,

cuyo aprovechamiento adecuado y oportuno mejoraría su posición de competencia.

Ta m b i é n se efectúa el análisis inte rn o , que se refiere a aquellos aspectos domés­

ticos de la organizaci ó n que deben m ax imizarse o minimizarse para hacer frente a

los retos del ento rn o . Las fortalezas y debilidades ti enen que ver con todos los sis ­

temas inte rn os de la organización, como produc t os, recursos humanos, tecnología,

i ns umos, administrac i ón, etc.

Se entiende por fortaleza una posición favorable de la organización en relación

con alguno de s u s dementas (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones

de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. D ebilidad es una

posición desfavorable de la organización con respecto a alguno de sus elementos,

que la ubic a en condiciones de no poder responder eficazmente a las opo rt unidades

y a men a zas d e l e n to rn o .

Philip Korler y Gary Arrnstrorn. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1 9 8 1 , p. 48.

Priede y Ferrel. Marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1 9 9 3 , p. 4 1.

l.
,
·
 Del mismo modo se realiza un análisis de vulnerabilidad del área comercial y se

consideran los factores críticos de éxito (elementos en los cuales se debe tener un desem­

peño superior si se desea permanecer y crecer en una determinada industria o mercado).

Este análisis de la situación permite definir los objetivos de marketing, que, reite­

ramos, deben guardar estrecha relación con los objetivos y las estrategias corporativas.

Incluso muchas estrategias corporativas se pueden convertir en objetivos de marketing.

Una vez determinados los objetivos, se toman decisiones acerca de cómo

posicionar los productos en el mercado y la ventaja diferencial que tendrán. El

posicionamiento designa la imagen de un producto con relación a productos de la

competencia y a otros que vende la misma empresa. Mientras que la ventaja diferen­

cial es cualquier característica de la organización o marca que el público considera

conveniente y distintiva.

Posteriormente se seleccionan los mercados meta, se analiza la demanda del

mercado y se diseña el marketing estratégico. En marketing se toman decisiones

estratégicas que se relacionan con el qué, dónde, cuándo y por qué; es decir, estrate­

gias producto-mercado, competitivas y empresariales y decisiones tácticas que tienen

que ver con el cómo, es decir, el marketing operativo (marketing mix).

<
ü
z
LU

a: FIGURA 1.2 P R O C E S O D E P L A N E A C I Ó N E S T R A T É G I C A D E MARKETING

LU
u..
LU

a:
UJ

o MISIÓN
\
o
�
<
2

Objetivos corporativos

Estrategias corporativas

Análisis de situación

Problemas, oportunidades y Resultados, valores,

amenazas del entorno recursos y capacidades internas

Análisis de Factores críticos

vulnerabilidad del éxito

MatrizDOFA

comercial

Objetivos y estrategias

de marketing
 El marketing estratégico, según Lambin 5, es "un análisis sistemático y perma­

nente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos renta­

bles destinados a unos grupos de compradores específicos, que presentan cualidades

distintivas que los diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al

productor una ventaja competitiva duradera y defendible". El marketing operativo

para el mismo autor es "la organización de estrategias de venta y comunicación,

cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las cualidades

distintivas reivindicadas de los productos ofrecidos". Ambos se complementan y le

permiten a la organización alcanzar sus objetivos y metas comerciales.

V\

1 §

CONCEPTOS DE PRODUCTO ¡ �

1 �

Y MERCADO ! �

z
UJ

o
Hemos mencionado anteriormente el término producto, pero ¿cuál es su definición? g
..J

o
Un producto (tangible o intangible) es algo que tiene valor para alguien. Puede incluir a:
a:
e(

cualquier cosa ofrecida para su atención, adquisición o consumo, que satisfaga una V\
UJ

: o

necesidad o un deseo. También puede llenar un requerimiento o proporcionar un

beneficio para algunas personas o empresas que están dispuestas a realizar un inter­ =V\
e(

V\
cambio. Este concepto de producto hace hincapié en que se compran satisfactores UJ

a:
o..

y lo que realmente se vende son beneficios. ::¡;

UJ

UJ
/
: o

Definir qué es un producto no es tan fácil, se podría decir que es un conjunto l z

! 2

de atributos identificables que poseen un nombre descriptivo o genérico como ga­ !

1
U

e(
; UJ

seosas, zapatos o seguros. Pero en un sentido más amplio, cada marca es un producto i l'.'.i

distinto. Así, Pepsi-Cola es un producto y Coca-Cola es otro, pero hay que tener en

cuenta que Coca-Cola en lata o en botella son productos diferentes. i -

Cualquier cambio (diseño, presentación, color, olor, tamaño o empaque), por

pequeño que sea, da origen a otro producto que puede requerir programas de mer­

cadeo diferentes para lo que pudiera ser otro mercado.

Los productos básicos se encargan de resolver los problemas de los clientes.

Pero, adicional a esto, hay otros factores que pueden incrementar la satisfacción de

los consumidores, son los valores agregados, como imagen, marca, mantenimiento,

crédito, garantía, empaque, atención, servicio, entrega, ubicación, etc. El producto

básico más los valores agregados dan como resultado lo que se denomina producto

ampliado. Este, ya sea tangible o intangible, contiene otra serie de elementos que

pueden contribuir a la complacencia de los clientes.

Jean-Jaques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1 9 9 5 . p. XXIII.

 FIGURA 1.3 N I V E L E S DE P R O D U C T O

Producto esperado

Producto esencial

· Producto ampliado

Producto básico
<(

u
z
u.J

cr:
u.J
LL
u.J

a::

u.J

o
Actualmente, los productos básicos pueden ser muy parecidos o fáciles de
o
u
ce
<(
imitar, por esta razón las verdaderas diferencias competitivas se establecen en tér­
�
minos de valores agregados. Televisores de diferentes marcas, en esencia, satisfacen

las mismas necesidades, pero se distinguen por los valores agregados, que suelen

cambiar según los tipos de clientes. Sin embargo, no olvidemos que, en principio,

el cliente desea un buen producto básico y que lo demás son aspectos que pueden

incrementar la satisfacción.

Cuando compramos cualquier producto, tomamos decisiones en función de

esos valores agregados; como decíamos, muchos productos pueden satisfacer una

necesidad, como un detergente, pero al elegirlo no miramos su fórmula, sino la

6
marca, la presentación, el empaque, la imagen, el precio, etc.

¿Qué"vendemos" en nuestras empresas?

Satisfactores a necesidades, deseos o soluciones: lo que compran los clientes,

más que productos o servicios, es lo que esos productos pueden hacer por ellos,

es decir los satisfactores.

8
Productos ampliados: los clientes no solo obtienen el "producto básico", que

es lo mínimo necesario para satisfacer una necesidad, adicional hay un conjunto

Alejandro Schnarch. Marketing de última generación. 23 de marzo de 2 0 1 1. [Consulta: 1 3 de

septiembre de 2 0 1 3 ] . Disponible en: http://WW\v.degerencia.com/articulo/marketing-de-ulrima­

generacion/imp
 de elementos que pueden incrementar su satisfacción y que, como decíamos,

a menudo se convierten en verdaderas ventajas competitivas. Es importante

recordar que cuando un valor agregado es igualado, deja de serlo.

• Características, ventajas y beneficios: las características representan alguna

particularidad; en tanto que las ventajas describen cómo el producto o sus ca­

racterísticas pueden usarse o ayudar al cliente. El beneficio, por su parte, detalla

cómo una característica o ventaja satisface una necesidad del cliente. Cuando

hablamos de características o ventajas, nos referimos a nuestro producto o em­

presa; solo cuando lo traducimos en beneficios, le estamos diciendo al cliente

V)

por qué hacer negocios con nosotros (ganancia o ahorro). �

u
::::,

o
o
• Experiencias memorables: cuando un cliente tiene una relación comercial con
' e:

la empresa, se trata de una práctica que se inicia mucho antes de la transacción y 1

,
�

I >

' u.J

termina mucho después. Esa experiencia tiene que ser recordada positivamente, ::::,
z
u.J

ya que nuestro objetivo no es vender, sino ganar y mantener clientes satisfechos. o

9
.....1

• Imágenes y percepciones: se ha dicho que, en últimas, lo que nos compran es o

o:
e:

la imagen que se tiene de la empresa y sus productos; que incluso la percepción <(
V)

LJ.J

que se tiene de los productos es determinante y que el marketing puede llegar , O

a ser una "batalla" de imágenes y percepciones.

=
V)

<(

V\
A veces ocurre que lo que creemos vender, el valor entregado, no coincide con w
o:
c..

el valor percibido, la diferenciación, según el cliente. Por eso es fundamental mirar

�
LJ.J

el negocio con los ojos del cliente y, como decíamos, ofrecerle lo que nos quiere o
' Z

comprar, y no solo lo que queremos venderle.

'º
u
<(

w
/
o:
Aunque existan otras opciones, los clientes se mantendrán leales a nosotros, u

siempre y cuando reciban un mayor valor de acuerdo con lo que esperan de otros.

El valor percibido es la evaluación general del cliente sobre la utilidad de nuestro

producto con base en las percepciones de lo que recibe (calidad, satisfacción, be­
-
neficios), que deben superar lo que entrega (costos monetarios y no monetarios).

Hay autores que distinguen entre productos o servicios, pero con ello se corre

el riesgo de dejar algunos sin clasificar, ya que no son claramente ni lo uno ni lo

otro. A manera de ejemplo, podemos mencionar el good-will de una empresa, ¿es

un producto o un servicio? Y, ¿un lote en un jardín cementerio o un programa de

computación? Por ello hoy se prefiere distinguir más bien entre tangibles e intan­

gibles, siendo los primeros aquellos que se pueden tocar, sentir u oler.

Por otra parte, como dicen Zeithaml y Bitner, "el servicio al cliente lo propor­

ciona todo tipo de compañía, ya sea manufacturera, de tecnología, de información

o de servicio. El servicio al cliente es el servicio que se proporciona para apoyar el

7
desempeño de los productos básicos de las empresas" • Theodore Levitt declara que

"no existen industrias de servicio; existen solo industrias cuyos componentes de

servicio son mayores o menores que los de otras industrias'".

Zeithaml y Bitner, Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 200 l , p. 4.

José Ignacio Domínguez. "Producto vs. Servicio", en Hipemrarketing. 1 3 de julio de 2002. [Consulta:

1 3 de septiembre de 2 0 1 3 ] . Disponible en: hrtp:/ /www.gesriopolis.com/Canales4/mkr/proverser. hrrn

 Es difícil que los servicios, en esencia intangibles, puedan existir sin algunos

elementos tangibles para poder entregar el servicio; del mismo modo, los produc­

tos en esencia tangibles conllevan componentes de servicio (instalación, garantía,

servicio al cliente, etc.).

De acuerdo con Berry y Parasuraman, "aunque es útil comparar la naturaleza y los

papeles del marketing de bienes y del marketing de servicios, no existe una clara diferencia

9,
entre firmas manufactureras y firmas de servicios" y agrega que es la prestación de un

servicio uno de los factores de éxito más importantes en las empresas manufactureras.

Sin embargo, aunque las empresas manufactureras contemplan sus productos

en términos de beneficios, son más tangibles que las empresas de servicios que tien­

den a ser más intangibles. Una escala del espectro tangible citada por Zeithaml y

Bitner'? se puede apreciar en la siguiente figura 1 .4 .

FIGURA 1 .4 G R A D A CI Ó N D E T A N G I B I LI D A D

Refrescos
Sal
Detergentes

• ! Automóviles
Establecimientos de
• T Cosm:ticos
comida rápida

�
Dominante

«: intangible
u
z
u., Dominante
a::
u.,
tangible
u..
u.,
e,:
•
UJ Establecimientos Agencias de •
o
de comida rápida publicidad
o
u Aerolíneas
•
Consultoría
•
a::
«:
Administración Enseñanza
�
de inversiones
)

El hecho de que productos y servicios se combinen para ofrecer algo que tiene

valor para alguien, no significa que no existan diferencias entre ambos. Las caracte­

rísticas generalmente señaladas para los servicios son: intangibilidad, inseparabilidad,

11
variabilidad, perecibilidad e interacción cliente-proveedor (véase la tabla 1. 1 ) .

Por ello, generalmente se hablará de producto, entendiendo que algunos son

tangibles y otros intangibles, ya que las estrategias de mercadeo, así como los proce­

dimientos para desarrollarlos, son similares, aunque las diferencias pueden ocasionar

algunas implicaciones que se comentarán oportunamente.

¿Qué es un mercado? Al igual que en el caso del producto, existen varias de­

finiciones, como la de Stanton que lo describe como "un grupo de personas con
12
necesidades por satisfacer, dinero y voluntad para gastar" • O la de Ivan Thompson,

Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Norma, Colombia, 1 9 9 3 , p. 8.

10

Zeithaml y Bitner. Op. cit.

11
½fase Marcos Cobra. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2000.

12
William Sranron. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1 9 9 2 , p. 82.
 TABLA 1.1 A L G U N A S D I FE R E N C I A S E N T R E T A N G I B L E S E I N T A N G I B L E S

Tangibles Aspectos Intangibles

De antemano Producción Al instante de prestarlo

Se puede almacenar Almacenamiento No se puede almacenar

Se puede demostrar Verificación No se puede demostrar

Solo repetirse o
Puede cambiarse Garantía
indemnizarse
V1

�
No siempre requiere Generalmente requiere u
::::,
Elemento humano
o
interacción humana interacción h u m a n a
o
a:
Cl.

El resultado es menos Es muy subjetivo V1

Satisfacción o
>
subjetivo (expectativas) u..,

::::,

z
UJ

No varía mucho Regularidad Varía según el cliente o

9
....J

o
Generalmente después a:
Control de calidad Antes de producirlo a:
,o:
de producción
V1
UJ

o
Deja de haber vínculo Relación productor Siempre hay vínculo

=
V1
,o:
V1
UJ
a:
Cl.

:E
UJ

u.J

o
z
o
o
,o:
UJ
a:
que lo define como: "todo lugar, físico o virtual (como el caso del Internet), donde

existe por un lado, la presencia de compradores con necesidades o deseos específicos

por satisfacer, dinero para gastar y disposición para participar en un intercambio

que satisfaga esa necesidad o deseo. Y por otro lado, la de vendedores que pretenden

satisfacer esas necesidades o deseos mediante un producto o servicio. Por tanto, el

-
13
mercado es el lugar donde se producen transferencias de títulos de propiedad" •

Un mercado puede considerarse como único o como un conjunto de pequeños

mercados, cada uno con diferentes preferencias de compras. Por ejemplo, el mercado

del champú está compuesto por todas las personas que tienen el deseo o la necesidad

de bañarse el pelo, el dinero para adquirirlo y la intención de comprarlo. Este sería

el mercado potencial total para los fabricantes de este producto.

La demanda colectiva total, que hemos definido anteriormente, también con­

siste en la suma de diferentes segmentos (grupos homogéneos), que comparten

cualidades comunes. En el caso citado, el mercado del champú se compondría de

1
f muchos segmentos, algunos de los cuales podrían ser el de niños, mujeres con pelo

seco, jóvenes informales o habitantes de zonas rurales.

1
13
! Ivan Thompson. Concepto de mercado. Diciembre de 2 0 0 5 . [Consulta: 1 8 de octubre de 2 0 1 3 ) .

Disponible en: http://v,rww.promonegocios.net/ mercado/ concepro-de-rnercado.hrrnl

 Normalmente, el mercado total de la mayoría de productos es muy amplio

y heterogéneo para una sola estrategia de mercadeo. Por ello, es habitual que se

utilice la segmentación, es decir, la identificación de submercados más pequeños y

uniformes. Es más fácil definir las necesidades de los clientes en unos segmentos que

en la totalidad y con ello elaborar un producto diseñado especialmente para cada

segmento, orientando toda la estrategia y el programa de mercadeo sobre esa base.

En vez de segmentar un mercado es posible a m p li a rl o , es decir, definir lo que

se denomina mercado relevante. Esto implica ver la competencia como otras marcas

de la misma forma de producto, otras formas de producto u otras clases de produc­

to. Para determinar el mercado relevante, la empresa decide si se interesa en influir

sobre la demanda de sus marcas y otras similares (venta de yogur dietético con re­

lación a otras marcas de dietéticos), influir sobre la demanda de sus productos con

relación a otros de la misma clase (incrementar la venta de dietéticos con relación

a los regulares) o influir sobre la demanda de su producto con relación a otros que

satisfagan necesidades similares (otros alimentos rápidos).

En ambas situaciones, mercado segmentado o no, es necesario conocer quiénes

son los compradores (reales y potenciales), qué los motiva y capacita para comprar,

cómo buscan información y cómo seleccionan entre varias alternativas.

<>'.
Todo producto está dirigido a un mercado, de allí que ambos elementos no
o
z
w
e:: solo están relacionados sino que, en la práctica, constituyen una unidad. Sallenave
w
LL
w
e::
ha dicho que "los conceptos de producto y mercado son inseparables" y agrega que
w
14•
o "el uno no existe, sino en relación con el o u o " Por eso una decisión básica en
o:
u ·
e:: mercadeo es, precisamente, la elección de productos y mercados.
<>'.

2
También resulta interesante destacar la distinción que hace David Arnold entre

..m dos tipos de demanda: "La necesidad, que determina la orientación hacia el merco/do

y define el plan estratégico de marketing, y los deseos que fijan el posicionamiento

15
y las tácticas" .

ESTRATEGIAS P R O D U C T O - M E R C A D O

Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos pueden clasificarse en dos

grandes categorías:

• Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual (los mismos pro­

ductos y mercados, pero mejorados).

• Las que se diseñan para entrar en nuevos mercados (nuevos mercados o pro­

ductos).

1·1
Jean Paul Sallenave. Gereucia )' plancnciáu estmtégica. Ed. N o r m a , Colombia, 1 9 8 5 , p. 1 8 0 . De

ahí que, como comenta este autor, el t é r m i n o "bussines" sea utilizado como producto vendido

en un mercado, o sea, cuando se dice "Whar bussines are you in", debería traducirse como "¿Qué

producto vende usted? ¿En qué mercado?".

' David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed, Norma, Colombia, 1 9 9 :3 , p. 13.
 Igor Ansoff presentó en 1 9 5 7 la primera matriz de análisis estratégico en la que

se muestra gráficamente las opciones que tiene una empresa en ese sentido (véase la

tabla 1 . 2 ) . Cabe notar que esta matriz continúa usándose mucho en la actualidad.

TABLA 1.2 MATRIZ P R O D U C T O - M E R C A D O

Estrategias p r o d u c t o - m e r c a d o

Productos actuales Nuevos p r o d u c t o s

Mercados existentes Penetración del mercado Desarrollo del producto

V,

Nuevos mercados Desarrollo del mercado Diversificación

2
u
::::,

o
o
o:
CL

Las estrategias producto-mercado pueden enfocarse en los mercados actuales V,

�
w
cuando son atractivos por el crecimiento de las ventas, la estabilidad o rentabilidad. ::::,
z
w
Al respecto existen las siguientes posibilidades:
o
g
_J

Penetracién del mercados la firma trata de elevar sus ventas mediante una
o
o:
o:
mayor explotación del mercado actual con los mismos productos. Típicamente se -,::
V,

puede lograr mejorando el esfuerzo de mercadeo (comunicaciones, precio, distri­ o

bución o atención y servicio) y aprovechando las debilidades de la competencia, así

=
V')

-,::
como aumentando la frecuencia o cantidad de uso. V,

w
o:
CL

Desarrollo del piroclucto: puede consistir en reemplazar o reformular productos pa­ 2:

w
w
ra los mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y los deseos cambiantes de los o
z
dientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar una nueva tecnología. -o
o
-,::
UJ
o:
Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o la rentabilidad se
u

complican en los mercados existentes, la empresa comienza a buscar otros mercados

que presenten mejores oportunidades. En este caso tenemos las siguientes posibilidades:

0
Desarrollo del mercado: es un esfuerzo para llevar los productos actuales a

nuevos mercados. Puede hacerse mediante la identificación de nuevos usos,

nuevos mercados geográficos o nuevos canales de distribución.

0
DhrerniJicad.6n: se trata de ofrecer nuevos productos en mercados nuevos,

esto significa un alejamiento con respecto a la presente línea de productos y a

la actual estructura de mercado.

Como señala Rafael Vinades, "una estrategia producto-mercado no es para

Ansoff otra cosa que una clara especificación de la línea de productos junto con las

necesidades que cada producto satisface. En cualquier momento que se analice, una

empresa está actuando, consciente o inconscientemente, con una estrategia pro­

16
ducto-mercado concreta: tiene unos productos que satisfacen unas necesidades" .

ir, Rafael Vinades. El marco estratégico de las decisiones empresariales. Instituto de Empresa, Madrid,

1 9 8 2 , p . 25.
 7
Guiltinan y Paul1 consideran que las estrategias se pueden clasificar en dos

amplias categorías, según se continúe en el mercado actual o se busquen otros nue­

vos. Dicha clasificación se puede apreciar en la tabla 1 . 3 .

TABLA 1 . 3 TI P O S D E E S T R A T E G I A S

Nuevos m e r c a d o s Mercados a c t u a l e s

Penetración del mercado Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto Diversificación sinérgica

Integración vertical Diversificación de conglomerado

Una empresa llega a la integración vertical cuando se convierte en su propio pro­

veedor o en un intermediario. Diversificación sinérgica es vender nuevos productos

en nuevos mercados cuando los recursos para producir o comercializar escas líneas

son compatibles con los recursos existentes. La diversificación de conglomerado es

aprovechar oportunidades sin considerar efectos sinérgicos.

18
En la siguiente tabla, Phillip Kotler presenta otra clasificación de oportuni­

dades de crecimiento.

<(

ü
z TABLA 1 .4 O P O R T U N I D A D E S DE C R E C I M I E N T O
IJJ
cr:
IJJ
u..
IJJ
Intensivo Integrado D i v e r s ifi c a d o
cr:
UJ

o
Penetración del mercado Integración hacia atrás Concéntrica
o
u
cr:
<( Desarrollo del mercado Integración hacia delante Horizontal

�
Desarrollo del producto Integración horizontal Conglomerado

En la tabla 1 .4 , el crecimiento intensivo contempla los mismos conceptos /

desarrollados por Ansoff; el crecimiento integrado se logra si una empresa tiene

perspectivas de crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrás (suminis­

tros), hacia delante (distribución) u horizontalmente (competidores) en la industria.

El crecimiento diversificado concéntrico es la búsqueda de nuevos productos

que tengan sinergia tecnológica o de mercadeo (nuevas clases de consumidores); la

diversificación horizontal es agregar nuevos productos, aunque no estén tecnoló­

gicamente relacionados, y la diversificación de conglomerado es desarrollar nuevos

productos que no tengan relación con la tecnología actual, productos o mercados.

En la práctica, las empresas ejercen varias estrategias simulcáneamente. Para

mantener un crecimiento, difícilmente se pueden ignorar los mercados existentes o

buscar nuevos. La gerencia debe evaluar los negocios actuales, de manera que pueda

decidir cuáles levantar, mantener, disminuir o acabar.

17
Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 25.

18
Philip Korler. Mercadotecnia. Ed. Prenrice Hall, México, 1 9 8 1 , p. 83.
 Muchas organizaciones evalúan sus combinaciones de productos como una

cartera de inversiones que ha dado origen a diversas matrices de análisis. Shell Corn­

pany utiliza las dimensiones de perspectiva de rentabilidad y capacidades competi­

tivas; el Boston Consulting Group plantea la tasa de crecimiento del mercado y la

participación!", General Electric utiliza el atractivo de la industria y la intensidad

del negocio'",

Un esquema simple de estrategias producto-mercado es el desarrollado por

21
Cundiff, Still y Govoni (véase la tabla 1. 5 ) . En él se distinguen nueve alternativas

al combinarse eres posibilidades de mercado (sin cambio, mejorado y nuevo) y tres

VI

posibilidades de producto (sin cambio, con cambio y nuevo). Esta matriz es similar a §
::::,
22, Cl
la planteada por Johnson y Conrad quienes consideran el esquema sin cambio de
o
ex:
c..
mercado, con mercado fortalecido y con nuevo mercado, y sin cambio tecnológico, VI

�
mejora tecnológica y nueva tecnología. UJ
::::,
z
UJ

TABLA 1.5 ESTRATEGIAS DE P R O D U C T O - M E R C A D O 9

....,
o
a:
a:
Producto s i n c a m b i o Mejora de p r o d u c t o Producto n u e v o
:Ji
UJ

Mercado sin cambio Penetración Reformulación Reemplazo o

Mercado mejorado Repromoción Producto mejorado Extensión de línea

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Mercado nuevo Desarrollado Ampliación mercado Diversificación VI
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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO o
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Cualquiera que sea el modelo o estrategia producto-mercado que se adopte, impli­ u I
ca distintos conceptos y grados de innovación. Por ejemplo, para conseguir nuevos

clientes, la empresa puede centrarse en los métodos de mercadeo; mientras que, para

desarrollar un mercado, se necesitarán modificaciones en el producto, elaborar otros

que satisfagan mejor al consumidor o crear nuevos productos diversificándolos.

En consecuencia, la innovación está presente en toda política de crecimien­

to y se basa en el hecho de que tarde o temprano cada producto es reemplazado

por otro mejor, ya que "los producros son como organismos vivos: nacen, viven y

23
mueren" . Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades pueden ser cambiantes,

incluso se ha afirmado que, "el 80% de los productos que compraremos dentro de

19
La Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group. 1 2 de noviembre de 2 0 1 2 . [Consulta: 1 3

de septiembre de 2013). Disponible en: http:/ /managersmagazine.com/index.php/2010/01/

matriz-bcg-matriz-boscon-consulting-group/

w Matriz General Electric. 1 2 de noviero bre de 2 0 1 2 . [ Consulta: 1 3 de septiembre de 2 0 1 3 ) . Dis­

ponible e n : http://modarapida.wordpress.com/ estrategia/ matriz-general-electric/

21
Cundiff, Still y Govoni. Fundamentos de mercadeo moderno. Ed. Prentice Hall, Colombia, 1 9 7 9 , cap. 9.

22
Johnson y Conrad. "How to organize for new produces", en Haruard Business Review, mayo-junio

de 1 9 5 7 , p. 52.

23
Pride y Ferre!!. Marketing, decisiones y conceptos básicos. Ed. McGraw-Hill, México, 1 9 9 3 , p. 1 8 1 .

---'
 2
diez años no existen todavía'' 4. Esto también debe tenerse presente al desarrollar

una nueva empresa.

Al igual que las personas, los productos tienen un periodo de gestación, naci­

miento, crecimiento, madurez, declinación y finalmente abandono. Esto es lo que

25
se conoce normalmente como ciclo de vida del producto y se define en función

de dos dimensiones: el volumen de ventas y utilidades, y el tiempo.

La figura 1. 5 muestra las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto.

Una curva representa las ventas y otra las utilidades a través del tiempo. En esta se

distinguen algunas etapas muy definidas. En cuanto a las etapas de desarrollo, algu­

nos autores destacan solo cuatro: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

Mientras que otros señalan cinco: introducción, crecimiento rápido, crecimiento

lento, saturación y decadencia, siendo en realidad un problema de denominación

más que de concepto.

FIGURA 1.5 C I CL O D E V ID A D EL P R O D U C T O

Ventas y

utilidades

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Etapa de

desarrollo Introducción

Crecimiento
Madurez

Declinación

Pérdidas

inversión

Por supuesto, no todos los productos atraviesan todas las etapas de desarrollo

ni la duración del ciclo total de vida o la de cada una de sus etapas es igual. Por

ejemplo, algunos pueden estar durante años en una etapa introductoria, mientras

que otros son aceptados en el curso de unas semanas. En otros casos, una empresa

puede fracasar en la introducción del producto o entrar al mercado cuando está en

crecimiento o madurez.

Estas aparentes disparidades nos llevan a aclarar que el concepto de ciclo de

vida del producto se puede definir con respecto a tres aspectos:

• categoría de producto (leche)

2
.¡ Fustier. Vida y muerte de los productos. Ed. Guadiana, España, 1 9 7 3 , p. 1 0 .

25
El concepto proviene de Theodore Levirr. "El ciclo de vida del producto", en Haruard Deusto

Business Review, No. 6, 1 9 8 1 , pp. 5-28.

• forma de producto (leche en polvo)

• marca (Klim)

En cada caso habrá diferentes aplicaciones y curvas, ya que el primero tiene

extensos ciclos de vida (puede continuar en una etapa de madurez casi indefinida­

mente), en cambio, las formas de productos tienden a identificarse más claramente

con la curva expuesta (jabón lavaplatos, desodorante). En las marcas, el ciclo de vida

suele ser más variable, en esto influyen las estrategias de mercadeo de las empresas

y la competencia, que pueden producir cambios bruscos en las ventas y la partici­

pación en el mercado. Vl

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Cabe anotar, además, que el ciclo de vida debe definirse para un mercado es­
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pecífico, ya que un mismo producto puede encontrarse en etapas distintas depen­ a..
V)

diendo de un país o una región. o

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Laura Vega afirma que, "el concepto del ciclo de vida del producto es cau­ UJ

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tivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La 9
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principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. a:
a:

Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo �
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o
de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias

circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la =

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madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto LU
a:
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para anuncios o su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de creci­ :::é
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26•
miento está por terminar" o
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Todas estas complicaciones han llevado a que algunos autores postulen que
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27 28, a:
debería olvidarse por completo este esquema , pero como señala Hughes "el u

rechazo total de este concepto implica no comprender su verdadero sentido" y

agrega que hay cierta confusión "porque los usuarios del concepto a menudo no
11111
distinguen entre el ciclo de vida de un tipo de producto genérico y el ciclo de vida

de una marca específica".

Aún está vigente lo que escribió Levitt en 1 9 6 5 : "El concepto del ciclo de vida

del producto está hoy como la idea del universo de Copérnico hace casi 500 años;
29
mucha gente lo sabía, pero casi nadie sabía cómo utilizarlo de manera práctica'' .

No cabe duda de que entender el ciclo de vida desde una perspectiva adecuada

constituye un elemento que puede ayudar a la empresa. Como dice Stanton, "es

muy importante que la gerencia reconozca en qué parte del ciclo de vida se encuen­

tra su producto en un momento dado, debido a que el ambiente competitivo y los

26
Laura Vega. Diseño delproducto. 1 2 de noviembre de 2 0 1 2 . [Consulta: 1 3 de septiembre de 2 0 1 3 ) .

D ispo ni ble en: http: / /www.elprisma.com/ apun ces/ ingenieria_industrial/ disenodel producto/

27
Dhalla y Yuspeh. "Forger che produce life cycle concept", en Haruard Business Reuieio, enero­

febrero de 1976, p. 1 96 .

28
David Hughes. Mercadotecnia. Op. cit., p. 3 2 1 .

29
Theodore Levitt. "Exploit the produce life cycle", en Haruard Business Review, noviembre­

diciembre de 1 96 5 , p. 8 1 .
 programas de mercadotecnia resultantes, en general, son diferentes de acuerdo con
30
la etapa'' . En efecto, "la etapa en que se encuentra un producto dentro de su {ido
31•
de vida tiene importantes implicaciones estratégicas"

A continuación se reseñan algunas de las estrategias de mercadeo que pueden

adoptarse en las diferentes etapas del ciclo de vida:

• Introduccióm las operaciones del periodo introductorio se caracterizan ge­

neralmente por su alto costo, elevado volumen de ventas, pérdidas netas y

una distribución limitada. En muchos aspectos, esta etapa es la más riesgosa

y costosa. Sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, hay poca

competencia directa. El programa de comunicaciones puede diseñarse para

estimular la demanda primaria más que la secundaria. Es decir, el tipo de pro­

ducto se pone de relieve y no la marca del vendedor.

• Crecimiento: en esta etapa, las ventas y los productos se elevan, a menudo a

gran velocidad. Un gran número de competidores entra en el mercado si la

perspectiva de utilidad resulta atractiva. Las empresas optan por una estrategia

promocional de "compre mi producto" más que por la de "pruebe este pro­

ducto". Crece el número de distribuidores, se introducen las economías de

escala y los precios descienden un poco. Por lo regular, las utilidades empiezan

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a disminuir al acercarse el final de esta etapa de crecimiento.
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• Madurez: durante la primera parte de este periodo, las ventas siguen crecien­
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do, pero a un ritmo cada vez menor. Tienden a estabilizarse, pero disminuyen
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las utilidades del fabricante y de los detallistas. Los productos marginales se
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ven obligados a salir del mercado. La competencia de precios se torna cada vez
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más enconada. El fabricante realiza un gran esfuerzo promociona! total para

111111m conservar a los distribuidores y mantener un espacio en el estante de los es­

tablecimientos. Se introducen nuevos modelos a medida que los productores

amplían sus líneas y adquieren mucha importancia las ventas en que se aceptan

artículos usados como pago inicial.

• Declinación y posible abandono: para la mayoría de los productos, la obso­

lencia comienza de modo inexorable cuando nuevos productos aparecen en el

mercado y reemplazan a los anteriores. El control de costos adquiere cada vez

mayor importancia conforme decae la demanda. Se hace menos publicidad y

varios competidores dejan el mercado. Abandonar el producto o permanecer

en el mercado produciendo utilidades depende en gran medida de la habilidad

de los gerentes.

Recientemente se ha agregado la etapa postmortem, que tiene que ver con las

acciones de la organización una vez retirado el producto, especialmente por razones

de responsabilidad social y normas de medio ambiente.

30
William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1 9 8 0 , p. 2 1 6 .

31
Robertson y Wind. Op. cit., pp. 1 1 - 1 2 .
 Naturalmente, además de las estrategias para los clientes externos, hay que

considerar al cliente interno, tema que se comentará más adelante al analizarlas

comunicaciones y el marketing interno.

Es por codas escas razones por las que "el concepto del ciclo de vida del pro­

ducto puede ser un valioso instrumento para el gerente de mercadeo, porque lo

capacita para comprender el ambiente competitivo en el cual cada marca o forma

de producto debe operar. Mediante un análisis del ciclo de vida del producto, los

gerentes pueden comprender mejor las oportunidades y restricciones que enfrentan

las marcas individuales y las formas de producto, y el cipo de costo que implica el
V1

mejoramiento o mantenimiento de la participación en el mercado para los nuevos 2

u
::,
32 o
productos, al igual que para los productos existentes" .
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Como resume Ogliastri, "el punto en que está una empresa dentro del ciclo de V1

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vida constituye un factor determinante de las necesidades de inversión, de las posi­ ::,
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bilidades de expansión y de liquidez y, por tanto, una consideración fundamental o

33. 9
para la formulación de una estrategia apropiada'' ...J

o
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Al igual que los productos, una empresa tiene un ciclo de vida. Las etapas de <(

V1
UJ

este ciclo son: inicio o start up, crecimiento, madurez y declinación; en cada una hay o

diferentes objetivos y estrategias. En el inicio se presenta la penetración del mercado,

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V1
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el retorno de la inversión y la productividad; posteriormente, ya en crecimiento, se V1
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o:
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analiza la participación, la rentabilidad y el valor de la empresa. En la etapa de ma­
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durez y declinación, se hace un chequeo del mercado y un nuevo plan de negocios UJ

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para mirar nuevas posibilidades. o

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Para que una empresa nueva sobreviva y crezca, debe ser creativa e innovadora o::
u
y pensar en introducir nuevos productos.

R E D U C C I Ó N D E LOS C I C L O S D E V I D A

A causa de la presión de los mercados, los procesos tienen en general un ciclo de

vida cada vez más corto. Esta tendencia tiene, entre otras, las siguientes causas: el

progreso técnico, aparición de nuevos productos, internacionalización de la econo­

mía, desmasificación de los mercados y tendencia a crear productos cada vez más

personalizados.

Se puede decir que los ciclos de vida son cada vez más breves y eso no se limita a

industrias de tecnología intensa como la aeroespacial o la farmacéutica. Por ejemplo,

en el área de detergentes las innovaciones importantes surgieron hasta después de la

década de 1960 (líquidos, concentrados, superconcentrados, protectores del color,

ecológicos, nuevos empaques, etc.). Con los alimentos o artículos para el hogar ha

ocurrido lo mismo. La figura 1 . 6 muestra esta situación.

32
Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 43.

3·1
Enrique Ogliastri. Manual de planificación estratégica. Tercer Mundo, Colombia, 1 9 9 1 , p. 42.
 FIGURA 1.6 REDUCCIÓN D E LOS C I C L O S D E V I D A

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Hace 50 a ñ o s '-�: En la actualidad

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Hay empresas que reducen a propósito los ciclos de vida de sus productos, al
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u visualizar la incapacidad de sus competidores para introducir con rapidez nuevos
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2 productos. Como afirman Murakami y Nishiwaki, "las compañías pioneras en la

creación de conceptos básicos de productos intentan cosechar las utilidades más altas
IIIIEl posibles durante la primera etapa del ciclo de vida" y agregan que "las empresas que

se incorporan al mercado tardíamente tienen pocas posibilidades de éxito y pueden

incluso enfrentar grandes pérdidas ante la fuerte competencia'l'".

Definitivamente, como afirma Richard Brookes, "ahora los nuevos productos

pasan por todas las etapas de su ciclo de vida con demasiada rapidez y las prácticas

que otrora caracterizaban a los mercados maduros, como la proliferación de com­

petidores, una competencia a muerte en precios y la publicidad comparativa, ahora

se presenta con tal rapidez que pueden hacer quebrar a una compañía que dependa

35
de un solo producto nuevo y no cuente con otro para sustituirlo" .

Según Johanson y Nonaka, este rápido desarrollo y difusión de los nuevos

productos hace que "la pendiente del ciclo de vida del producto se esté volviendo

más empinada" y agregan que "la etapa de introducción es más corta, la etapa de

crecimiento llega más temprano y la curva permanece nivelada durante un periodo

34
Murakami y Nishiwaki. Op. cit., p. 42.

35
Richard Brookes. La nueva mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1 9 9 0 , p. 138.
 relativamente corto, después de lo cual los nuevos productos desplazan a la tecno­
36
logía existente" .

Todo esto "nos pone sobre aviso respecto al peligro de creer ciegamente en

la tradicional teoría del ciclo de vida del producto, que arguye que la mejor es­

trategia siempre consiste en invertir durante la fase de crecimiento para así ganar
37
parcicipación" . Por otra parte, incluso hay personas que sostienen que "el extre­

mo final del ciclo de vida es tanto o más rentable que el comienzo para aplicar las

estrategias de crecimienro'v".

En consecuencia, el ciclo de vida de los productos debe analizarse cuidado­ V\

§
samente, teniendo en cuenta su evolución en las actuales circunstancias de gran
' ::,

avance tecnológico e incluso cierta manipulación del mismo, de acuerdo con las
¡ �

circunstancias competitivas. Al desarrollar nuevos productos o crear empresas en . O

corno a ellos, hay que tratar de proyectar su posible evolución.

1 �

' O
La gran conclusión con relación al ciclo de vida es que ningún producto es
' O

eterno, independientemente de la duración, ya que cambian las condiciones de

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mercado, la tecnología, los gustos, los comportamientos, las expectativas, las ma­

terias primas, etc. 1 �

i •

En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar

nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo vital. I ]

i a:
: a.

El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciación no solo en los productos

1 a§

y servicios, sino también en los valores agregados, los procesos, la forma de encarar 1 �

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1 -o
los proyectos, la manera de manejar y motivar a su talento humano, creando, desa­

rrollando e impulsando su organización hacia la creatividad e innovación. 1 �

' e:

~1•
l

·16 Johanson y Nonaka. Implacable. Ed. Norma, C o l o m b i a , 1 9 9 8 , p. 160 .

7
.i Kenichi Ohman. La mente del estratega. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1 9 8 5 , p. 1 2 5 .

-'8 Mark Hanan. Estrategias rccompetitiuas. Ed. Norma, Colombia, 1 9 8 7 , p. l .

_1