UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CONTABILIDAD
GERENCIAL

Tema 7 : Costos ABC y BM

.
 COSTOS POR ACTIVIDADES
(ABC)

HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

.
 Contexto de negocios para sistemas de
costeo tradicionales
• Poca variedad de productos
• Consumo de mano de obra intensivo
• Escasa tecnología aplicada
• Duración de productos en el mercado-Largo plazo
• Costos relevantes al cuadro de resultados
• Sistemas pensados para determinar el costo de existencias
• Sistemas pensados para elaborar información externa
• Costos indirectos asignados por bases de distribución
• Proceso de toma de decisiones con datos históricos
• Costos directos como mayor parte de los costos de un producto
 DIFERENCIAS DE COSTOS TRADICIONALES VS COSTEO POR ACTIVIDADES

SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL

1 PROCESO PRODUCTIVO
OBJETOS DE COSTOS

COSTOS A
2 DIRECTOS B 4 COSTOS
4,000 UND UNITARIOS
MATERIALES
8,000 UND C EN S/.
S/ 400,000 S/ 600,000
A S/ 585,000 / 4000
MANO DE 100,000 200,000
OBRA DIRECTA S/ 146.25
85,000 170,000
S/ 585,000 S/ 970,000 S/ 970,000 /
GRUPO COMÚN B 8,000
S/ 121.25
3 DE COSTOS
INDIRECTOS 20,000 H.M.O. X S/ 8.5

10.000 H.M.O. X S/ 8.5

3.3
TASA 255,000 3.4
3.1 IMPORTE TOTAL PRESUPUESTADA DEL S/. 8.5 H.M. O D.
S/ 255,000 CIF 30,000
ASIGNACIÓN
3.2 BASE : 30,000 .H.M.O.D,

. CIF se asignan utilizando como base los productos.

 El nuevo rol de los sistemas de costos
• Procesos automatizados
• Clientes informados, exigentes
• Mercados más competitivos
• Mayor oferta y variedad de productos
• Menor vida útil de los productos
• Mercados diferenciados
• Precios definidos por el mercado
• Mayor incidencia de los costos indirectos
 EL MODELO ABC, ASIGNA LOS COSTOS, COMO SE MUESTRA EN EL
GRÁFICO SIGUIENTE

RECURSOS
ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS
INDUCTORES Y GASTOS A LAS
ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

COSTEO DE LOS
PRODUCTOS

OBJETO DEL
COSTO • CUANTIFICAR LOS COSTOS DE LOS
RECURSOS
• PREPARAR LA MATRIZ DE CONSUMO

• COMBINAR LOS RECURSOS EN GRUPOS PASOS

(QUE TENGAN EL MISMO GENERADOR)
• CALCULAR LAS TASAS DE LOS
RECURSOS GENERADORES
• ASIGNAR LOS COSTOS A LAS ACTIVIDADES

.
Costo por Actividades (ABC)

Llamado así por sus siglas

en ingles “Activity Based
Costing”

El ABC es una herramienta que permite realizar un cálculo de

costos más exacto que los modelos tradicionales y además
hacer un análisis de procesos que permita su mejoramiento.

Este sistema se basa en que los productos consumen

actividades y las actividades recursos (costos). Así, si se tiene
información de lo que cuesta cada actividad y qué actividades
son necesarias para la generación de cada producto, entonces
se puede saber cuánto cuesta cada producto a partir de las
actividades que lo constituyen
¿Qué es una Actividad?

• Conjunto de tareas que generan costos y que son

necesarias de llevar a cabo para satisfacer necesidades
de los clientes internos y externos por ejemplo: innovar,
desarrollar, diseñar productos o servicios, alistar u
operar una maquina o herramienta, etc.
• Las actividades son diferentes a las tareas
• La tarea es un medio para alcanzar una actividad
• La actividad es un fin en sí misma, agrega valor
 SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ( ABC )

ELABORAR
UN
EL COSTEO DE PRODUCTO
ACTIVIDADES
IDENTIFICA CADENA DE
PARA
ACTIVIDADES VALOR
INDIVIDUALES
PRESTAR
UN
SERVICIO

• PROCESO
• TAREA
UNA ACTIVIDAD SE IDENTIFICA CON UN
• TRABAJO

.
Beneficios del método ABC
Visualizar, los logros sobre los costos de
los productos y descubrir las fallas en las
asignaciones de recursos

Precisar la manera de valuar o no las

actividades

Identifica y precisa los costos de cada

actividad.
Cadena de Valor
 ENFOQUE DE LA Conjunto interrelacionado de actividades
CADENA DE VALORES creadoras de valor

Una administración eficiente de costos requiere un

enfoque global de la empresa

DESDE

Consecución de fuentes de materia prima

PROVEEDORES

HASTA

Entrega en manos del

CONSUMIDOR
La Cadena de Valor dentro del Sistema de Valor de
un Sector Industrial

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender

no solo la cadena de valor de la empresa sino como encaja en el sistema
de valor general

Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

valor de los valor de valor de los valor de los
proveedores la canales clientes
Empresa
 Cadena de Valor
Actividades de Valor: son las actividades distintas físicas y
tecnológicamente que desempeña una empresa.

• Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del

producto y su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta.

• Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se

apoyan entre sí. La infraestructura apoya a la cadena entera.

Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempeñar las actividades de valor.

8
Cadena de Valor de Porter
 Aplicaciones de la Cadena de Valor
A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor

B) Gestionar relaciones entre actividades

De la cadena de valor propia
 Una actividad bien desarrollada puede reducir
los costos de otras o mejorar su desempeño
 Ventajas derivadas de la coordinación de actividades

Con proveedores y clientes

C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran

D) Determinar que actividades se comparten entre varias líneas de

negocios

E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

 La Administración Basada
en Actividades,
herramienta para evaluar
la rentabilidad de los
clientes

.
 La Administración Basada en
Actividades-ABM

• Activity Based Management

• Herramienta Global: que muestra como volverse
mas rentable y efectivo
• Muestra como las empresas entienden el trabajo
realizado en sus organizaciones
 ABC con relación al ABM
• El AMB es una disciplina
• El ABC mide los costos y el
que se enfoca en la
desempeño de las
administración de
actividades, los recursos y
actividades.
los objetos de costo.
• El ABM se ocupa de los
• El ABC significa ¿Cuánto
factores que hacen que los
cuestan las cosas?
costos ocurran.

• Usando los datos que el

ABC arrojo, la ABM se
enfoca en como redirigir y
mejorar el uso de los
recursos
 ABC con relación al ABM

Actividad de valor
añadido
Actividad sin valor
Actividad que se juzga añadido
contribuye al: Actividad que se
considera no contribuye al
1. Valor y satisfacción del valor del cliente o a las
cliente necesidades de la
2. satisfacción de las organización
necesidades de la
organización
 ABM

Herramienta para evaluar la rentabilidad de los clientes

Clientes Clientes no
rentables rentables

Opciones

Estandarizar Aplicar
el servicio sobreprecios

.
 Comparativo de la rentabilidad de los clientes A y B

Ingresos

Beneficios
Costos
aparentes
ocultos
Costos
Beneficios
ocultos

Cliente A Cliente B Cliente A Cliente B

Costeo Tradicional Costeo ABC

Fuente: Kaplan y Cooper, 1999, p.

.
 Tabla N° 1 Características de los clientes según su costo de servicio
Clientes con elevado costo de servicio
Ordenan productos personalizados
Piden cantidades pequeñas
Hacen pedidos impredecibles
Piden entregas personalizadas
Cambian las condiciones de entrega
Requieren procesamiento manual
Piden amplio apoyo de preventa
Solicitan amplio apoyo de postventa
Exigen que la empresa mantenga altos
inventarios
Pagan con atraso
Fuente: Kaplan y Cooper, 1999, p.
Clientes con bajo costo de servicio
Ordenan productos estándar
Piden cantidades grandes
Hacen pedidos predecibles
Aceptan entregas estándar
No cambian las condiciones de entrega
Usan procesamiento electrónico
Solicitan poco o ningún apoyo de
preventa
Requieren poco soporte de postventa
Hacen su reabastecimiento conforme al
calendario de producción
Pagan puntualmente
 Rentabilidad del cliente

Alto Caro de servir, pero

Pasivo
El producto es crucial paga un precio mayor
Buena relación con el
proveedor

Margen
neto
obtenido Muy sensible al precio y
con pocas demandas
especiales Agresivo
Saca partido de su
volumen de compra
Precio bajo y con muchas
demandas especiales
Bajo
Bajo Costo del servicio Alto

Fuente: Shapiro, Rangan, Moriarty y Ross, 1987, p104.

 Usos y Beneficios de la ABM
• La ABM es el conjunto completo de acciones administrativas
realizadas con base en mejorar los sistemas de información
• Es una herramienta que ayuda a tomar mejores decisiones, a
mejorar el desempeño, que permite ganar mas dinero sobre los
recursos invertidos.
Usos específicos:
 Decisiones estratégicas
 Benchmarking
 Análisis de operaciones
 Usos y Beneficios de la ABM

Negocios en crecimiento/expansión

Ventas

Tiempo

1. Identificación de trabajo que no agrega valor

2. Mejoramiento de procesos y actividades
 Usos y Beneficios de la ABM

Negocios sin crecimiento/estancados

Ventas

Tiempo
1. Para identificar costos que no agregan valor
2. Para establecer prioridades para el mejoramiento
3. Para aislar / eliminar Inductores de costos
4. Para determinar costos de producción / servicios
 Usos y Beneficios de la ABM

Negocios en Decadencia

Ventas

Tiempo

1. Para reducir costos

2. Efectuar despidos
3. Reducción de tamaño
 Usos y Beneficios de la ABM

Negocios con capacidad Restringida

Ventas

Tiempo
1. Para determinar costos de producción / servicios
2. Para tomar decisiones acerca del producto / servicio
3. Para determinar capacidad de actividades (cuellos de botella)
 CASO

.
 Un estudio contable que tiene clientes a los que ha agrupado en 5 segmentos:
Industria metal mecánica, industria textil, empresas constructoras, personas
físicas y negocios comerciales. Bajo el costeo tradicional los costos fijos se
prorratean con base en los ingresos que cada grupo de clientes genera. El
periodo anual que acaba de terminar, arrojó los resultados que se presentan en
la tabla 1:

Tabla 1 Resultados del periodo anterior con el costeo tradicional.

Cliente Ind. Metal Industria Empresas Personas Negocios TOTAL
Concepto mecánica Textil Constructoras físicas comerciales

Ingresos S/ 118,000 S/ 132,500 S/ 240,000 S/ 420,000 S/ 635,500 S/ 1´546,000

Gastos 82,600 92,750 168,000 294,000 444,850 1´082,200

Operativos
Utilidad S/ 35,400 S/ 39,750 S/ 72,000 S/ 126,000 S/ 190,650 S/ 463,800

La utilidad ha sido 30% de los ingresos obtenidos y los gastos de operación de

cada segmento de clientes, que representan el 70% de sus ingresos, se han
prorrateado con base en el monto de ingresos que cada grupo de clientes ha
generado, por lo cual todos resultan rentables.
 • Si se desea confirmar o refutar esto con base en la metodología ABM, lo
primero es definir las actividades que ocasionan estos gastos. Tras un
análisis, las actividades y rubros de gastos resultantes son: Procesamiento de
pólizas, preparación de estados financieros, aclaraciones a clientes,
declaraciones de impuestos y gastos de papelería y suministros, los cuales
tuvieron los siguientes gastos:

Tabla 2. Gastos del periodo anterior por actividad ( S/ )

ACTIVIDAD GASTO OPERATIVO GENERADOR DE

COSTO
Procesar pólizas S/ 147,000 N° de pólizas
Preparar EE.FF 218,000 N° de EE.FF
Aclaración a clientes 211,200 N° de solicitudes
Declaración de impuestos 157,000 N° de declaraciones
Papelería y suministro 349,000 Volumen de ingresos
Gasto total del periodo S/1´082,200 ------

.
 Al continuar con el ABM, se ha logrado establecer los requerimientos de
recursos de cada segmento de clientes, los cuales se sintetizan en la tabla

Tabla 3. Consumo de recursos de cada grupo de clientes

Cliente Metal Textil Empresas Personas Negocios Total

mecánica constructoras físicas comerciales unidades
consumidas
Recursos
Pólizas 1100 900 800 7,000 4,200 14,000
EE.FF 30 35 15 300 120 500
Aclaraciones 20 30 10 260 80 400
Declaración de 36 46 26 345 175 628
impuestos
Suministros 118,000 132,500 240,000 420,000 635,500 1´546,000

.
 • Entonces conforme al ABM, lo que sigue es la obtención de las tasas
unitarias del costo por unidad de generador consumido, las que se obtienen
dividiendo el gasto de cada actividad entre el número total de unidades
consumidas del generador respectivo. Esto se ilustra en la tabla IV:

Tabla 4. Tasas unitarias de cada generador del costo (soles/unidades)

Generador del costo Gasto operativo Unidades Tasa unitaria

consumidas

Pólizas S/ 147,000 14,000 S/ 10.50

EE.FF 218,000 500 S/ 436.00
Aclaraciones 211,200 400 S/ 528.00
Declaración de 157,000 628 S/ 250.00
impuestos

Suministros 349,000 1´546,000 22.574 %

TOTAL S/1´082,200
 Con dichas tasas se asignan los costos de las actividades a los clientes según el
consumo que cada grupo haya hecho de los recursos. Esto se ilustra para el caso
del segmento de clientes de la industria metal mecánica. Han consumido 1,100
pólizas, por lo cual se les asigna en la actividad de procesamiento de pólizas el
monto siguiente:
Costo asignado = 1,100 pólizas x 10.50 S/ / póliza = $ 11,550
Si se procede en forma similar para los otros segmentos de clientes, se obtienen
los resultados que se muestran en la tabla V:

Tabla 5. Gastos de cada Actividad con ABC

Cliente Industria Industria Empresa Personas Negocios TOTAL
metal textil constructora físicas comerciales
Actividad mecánica
Pólizas S/11,550 S/ 9,450 S/ 8,400 S/ 73,500 S/ 44,100 S/ 147,000

EE.FF 13,080 15,260 6,540 130,800 52,320 218,000

Aclaraciones 10,560 15,840 5,280 137,280 42,240 211,200

Declaración 9,000 11,500 6,500 86,250 43,750 157,000

de impuestos
Suministros 26,638 29,911 54,179 94,812 143,460 349,000
TOTAL S/70,828 S/ 81,961 S/ 80,899 S/ 522,642 S/ 325,870 S/ 1´082,200
 • Con esto la rentabilidad de los clientes se modifica respecto a lo que se
tenía con el costeo tradicional, quedando de la siguiente manera:

Tabla 6. Resultados del periodo anterior con ABC

Cliente Ind. Metal Industria Empresa Personas Negocios TOTAL

mecánica textil constructora físicas comerciales
Concepto
Ingresos S/ 118,000 S/ 132,500 S/ 240,000 S/ 420,000 S/ 635,500 S/1´546,000

Gastos 70,828 81,961 80,899 522,642 325,870 1´082,200

operativos

UTILIDAD S/ 47,172 S/ 50,539 S/ 159,101 S/(102,642) S/ 309,630 S/ 463,800

.
 La tabla VII presenta los resultados obtenidos con el costeo tradicional y el
ABM:

Tabla 7. Comparativo de resultados con costo tradicional y ABC

Cliente Ind. Metal Industria Empresa Personas Negocios TOTAL
mecánica textil constructora físicas comerciales
Concepto
Tradicional S/ 35,400 S/ 39,750 S/ 72,000 S/ 126,000 S/ 190,650 S/ 463,800

ABC 47,172 50,539 159,101 (102,642) 309,630 463,800

Diferencia S/ 11,772 S/ 10,789 S/ 87,101 S/(228,642) S/ 118,980 S/ 0.00

En la última fila se dan las diferencias de las utilidades obtenidas con ABM y el costeo
tradicional.

En 4 de los 5 segmentos de clientes, se han obtenido valores mayores con ABM, excepto
con las personas físicas, que no sólo son clientes no rentables, sino que ocasionan una
pérdida al despacho, razón por la cual debe replantearse su situación, hacer que disminuyan
sus requerimientos de recursos, pues son quienes demandan mayores cantidades de ellos,
tanto en pólizas, estados financieros, aclaraciones y declaraciones de impuestos, o bien
fijándoles un precio diferenciado mayor al actual por los servicios prestados.
• Costo asignado = 1,100 pólizas x 10.50 S/ / póliza = $ 11,550
• Se han elaborado 30 estados financieros, por lo cual su costo de preparación es:
Costo asignado = 30 estados. fin. x 436.0 S/ / estados. fin. = $ 13,080
• Han tenido 20 aclaraciones, siendo su costo el siguiente:
Costo asignado = 20 aclaraciones x 528.0 S/ / aclaraciones. = $ 10,560
• Se efectuaron con este segmento de clientes 36 declaraciones de impuestos, siendo
entonces el costo de esta actividad:
Costo asignado = 36 declaraciones x 250.0 S/ / decl. = $ 9,000
• Y para los suministros, que se prorratean con base en el volumen de ingresos, el
costo es:
Costo asignado = 118,000 $ ingresos x 22.574 % = S/ 26,638.00
• Al sumar los 5 rubros de gastos, se da un monto de S/ 70,828.00, con lo cual el valor
de las utilidades generadas por este grupo de clientes es S/ 47,172.00, que es un
monto 33% mayor al obtenido con el prorrateo global de los gastos.
• Si se procede en forma similar para los otros segmentos de clientes, se obtienen los
resultados que se muestran en la tabla V:
 …..Gracias

.
 Tabla 1 Reporte de Rentabilidad

Alimentos Productos Productos TOTAL

Congelados Horneados Frescos
Ventas 120,000 90,000 158,125 368,125

Costo de Ventas (105,000) (67,000) (110,000) (282,000)

Utilidad Bruta 15,000 23,000 48,125 86,125

Gastos Operativos (24,000) (18,000) (31,625) (73,625)

(20%)
Utilidad Operativa (9,000) 5,000 16,500 12,500

(0.075) 0.056 0.104

 Actividades de Mantenimiento
Alimentos Productos Productos Total Unidad.
ACTIVIDAD Congelados Horneados Frescos Consumidas
Procesamiento 10 55 90 155
de pedidos
Recepción 10 70 120 200

Aprovisionami 2 0.5 4 6.5

ento
Asistencia a 30,000 40,000 86,000 156,000
clientes
 Gastos Totales por cada Actividad

Actividades Gasto Operativo Generador de Costo

Procesamiento 25,396.5 N° de ordenes

Recepción 16,931 N° de entregas

Aprovisionamiento 97.5 N° de horas de entregas

Asistencia 31,200 N° de artículos vendidos

TOTAL 73,625
 Tasas de costo por cada actividad

Actividades Gasto Operativo Total Consumo Tasa Unitaria

Procesamiento 25,396.5 155 S/ 163.8

Recepción 16,931 200 85

Aprovisionamiento 97.5 6.5 15

Asistencia 31,200 156,000 0.2

TOTAL 73,625
 Consumo de recursos por cada grupo
Alimentos Productos Productos Total Unidad.
ACTIVIDAD Congelados Horneados Frescos Consumidas
Procesamiento 1,638 9,009 14,742 25,389
de pedidos
Recepción 850 5,950 10,200 17,000

Aprovisionami 30 7.5 60 97.5

ento
Asistencia a 6,000 8,000 17,200 31,200
clientes
Total 8,518 22,966.5 42,142 73,626.5
 ABC
Alimentos Productos Productos TOTAL
Congelados Horneados Frescos
Ventas 120,000 90,000 158,125 368,125

Costo de Ventas (105,000) (67,000) (110,000) (282,000)

Utilidad Bruta 15,000 23,000 48,125 86,125

Gastos Operativos (8,518) (22,966.5) (42,142) (73,626.5)

Utilidad Operativa 6,482 33.5 5,983 12,498.5

0.054 0.00037 0.037