P. 1
Proyecto de Balanced Scorecard Colegio San Juan Evangelista

Proyecto de Balanced Scorecard Colegio San Juan Evangelista

4.67

|Views: 12.514|Likes:
Publicado porRoberto Soto Molina
Proyecto Estratégico Colegio San Juan Evangelista, Chile.
Proyecto Estratégico Colegio San Juan Evangelista, Chile.

More info:

Categories:Types, Business/Law
Published by: Roberto Soto Molina on Aug 26, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/20/2015

pdf

text

original

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER

PROYECTO ESTRATÉGICO PARA EL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA. Una propuesta de agregación de valor
Roberto Soto Molina

Santiago de Chile, 31 de enero de 2008

INDICE
Contenido
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER............................................................1 INTRODUCCIÓN......................................................................................................................3 I MARCO TEÓRICO.................................................................................................................6 1 EDUCACIÓN EFICAZ .....................................................................................................................................................7 2 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad ................................................................20 2.1 El modelo de la Fundación Chile....................................................................................22 2.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR (SACGE)...............................................................................................................................26 3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO..........................................36 3.1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor...................................................36 La Cadena de valor............................................................................................................37 3.1.1 La Cadena de Valor de Recursos Humanos. ..........................................................41 3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS......................................44 3.2.1 EL MODELO DE ULRICH....................................................................................44 3.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON................................47 CONCLUSIÓN.................................................................................................................56 II BALANCED SCORECARD................................................................................................57 1 Metodología de Trabajo.....................................................................................................58 2 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista............................................67 2.1Visión y Misión en SJE................................................................................................69 2.2 Mapa Estratégico para SJE.........................................................................................70 2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011...............................................72 2.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas..........................................................77 CONCLUSIÓN ....................................................................................................80 III ANEXOS..............................................................................................................................85 ANEXO 1. El efecto Parábola.................................................................................................86 ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL...................................................95 ................................................................................................................................................114 ANEXO 3. PLAN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.....................114 2004-2010...........................................................................................................................114 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................141

2

INTRODUCCIÓN

3

La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de su Proyecto Educativo Institucional (PEI), a través del diseño de un Balanced Scorecard. Esta propuesta estratégica tiene la pretensión de ser un aporte de valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa. La condición de posibilidad de esta propuesta fue dada por la evaluación interna del colegio. El Colegio San Juan Evangelista cuenta a partir del año 2004 con un plan estratégico que prometía ofrecer un servicio de calidad a su comunidad educativa. Sin embargo, terminada la primera etapa a fines del año 2006 se constataron diversos problemas: la estrategia no estaba suficientemente socializada, no existen herramientas de gestión estratégica institucionales, no había claridad de metas institucionales y las personas no tenían claridad de que se espera de ellas en esta nueva etapa ni de cómo podían aportar un valor diferenciador en sus actividades. El plan estratégico resultaba inoperante pues presentaba ocho frentes, treinta y seis objetivos estratégicos, no consideraba indicador alguno, ni metas ni responsables. En otras palabras, la estrategia fue una declaración de buenas intenciones que se quedo durmiendo en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de hacerse cargo de una propuesta estratégica que realmente llevara a la institución a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporación, para las familias y alumnos y para el equipo educativo, se buscó una herramienta de gestión efectiva. Antes de comenzar el rediseño estratégico y para evitar miopía operativa se instaló una premisa metodológica: toda propuesta estratégica que pretenda ser educativa debe ser un aportador de valor para sus actores y por ende tender a la calidad en sus procesos. Por esto nos pareció oportuno preguntarnos ¿la propuesta del Colegio San Juan Evangelista esta a la altura de la gestión escolar actual, dando cuenta de los diversos factores críticos que contribuyen al éxito educativo? Por esto, en un primer momento se puso entre paréntesis el plan estratégico elaborado y se analizaron los modelos de gestión educativa de calidad, considerando los diversos

4

factores críticos de éxito que no pueden faltar en una propuesta que pretenda ser significativa para sus diversos actores. Una vez concluida esta visión global del fenómeno educativo y sus diversos factores que aportan calidad nos focalizamos en los desafíos estratégicos del colegio. Considerando, la brecha de desempeño entre declaraciones estratégicas institucionales y la gestión escolar reactiva, entre la falta de rumbo estratégico y la dispersión organizacional, entre la valoración de las personas y lo que realmente se les pide nos preguntamos ¿puede el Balanced Scorecard hacerse cargo de estas brechas de desempeño, señalando con claridad el vínculo entre estrategia y gestión, entre foco estratégico y asignación de recursos, entre valoración de las personas y sus aportes estratégicos. Esta investigación tiene la pretensión de rediseñar el plan estratégico de la institución vinculando estrategia con operación, superando la dispersión de frentes con focos estratégicos y señalando con nitidez el aporte estratégico de las personas. El desarrollo de esta propuesta comenzará con una revisión del marco teórico que sustenta esta investigación. Primero revisaremos los dos modelos de calidad educación existente en nuestro país, de modo de considerar aquellos factores críticos que toda institución educativa no puede obviar si pretende tener éxito en su propuesta. Segundo, explicitaremos los supuestos claves de esta investigación: las personas son un aporte estratégico porque generan valor para las diversas partes interesadas y el Balanced Scorecard, es una de las herramientas más eficaces a la hora de diseñar y ejecutar una estrategia. La segunda parte de esta investigación presenta nuestra rediseño estratégico para el colegio San Juan Evangelista 2008-2011. Por último, anexamos información complementaria útil para comprender el contexto institucional y la nueva propuesta.
5

I MARCO TEÓRICO

6

1 EDUCACIÓN EFICAZ
Se ha discutido mucho acerca de la calidad y la eficacia de las escuelas y de cómo mejorarlas para atender las necesidades académicas de todos los estudiantes. Ya es un tema común en educación hablar de educación eficaz. “Una y otra vez aparecen las mismas variables bajo distintas etiquetas: la importancia de tener expectativas y exigencias altas, de presionar hacia el logro, de un liderazgo fuerte hacia lo académico, de definir metas académicas claras y concretas que sean el foco de la escuela, de concentrarse en la enseñanza y el aprendizaje, de focalizarse en las destrezas básicas, de crear un ambiente de aprendizaje y trabajo entre los profesores, de la presencia regular de pruebas externas rigurosas, el monitoreo del progreso, la noción de que el tiempo dedicado al estudio es clave en el aprendizaje y de que el esfuerzo crea la habilidad, la importancia del uso efectivo del tiempo, la importancia de un ambiente seguro y ordenado que facilite el aprendizaje, el compromiso y participación de los padres”1 A continuación explicitaremos el concepto de educación eficaz, para luego describir sus postulados básicos.

1

Eyzaguirre Bárbara. “Claves para la Educación en pobreza”. Fundación Mustakis, Fundación CMPC y Fundación Minera Escondida, junto con la participación de la Universidad Andrés Bello, el 7 de octubre de 2004.
*Un buena recopilación y análisis de los estudios sobre las variables que determinan el buen funcionamiento de las escuelas se encuentra en Robert J. Marzano, What Works in Schools: Translating Research into Action (2003). Allí se citan las investigaciones principales acerca de los factores efectivos a nivel de escuelas, desde las iniciales de Ron Edmonds (1979) hasta las de Michael Rutter (1979), Wilbur Brookover (1979), Daniel Levine y Lawrence Lezotte (1990), Roel Bosker (1997), Pam Sammons (1999) y Marzano (2000). En el libro de Samuel Casey Carter, No Excuses, Lessons from 21 High Performing, High Poverty Schools (2000), se encuentra un listado de características comunes de las escuelas efectivas con una descripción de cada uno de los casos. 7

Por educación eficaz se entiende aquella que es capaz de lograr que sus alumnos alcancen sus metas educativas de calidad independientemente de su origen social. Dicho de otra manera, escuela eficaz es aquella que promueve de manera duradera el desarrollo de todos y cada uno de sus alumnos más allá de lo que sería previsible teniendo en cuenta su rendimiento inicial y su situación social y cultural2 Comenzaremos el análisis de eficacia con los postulados de Ron Edmonds (1979)

Entorno escolar seguro y ordenado. El entorno de aprendizaje necesita ser
ordenado y tener un propósito significativo. El clima escolar favorece la enseñanza y el aprendizaje. Los estudiantes tienen expectativas claras sobre las reglas y sus consecuencias y trabajan juntos para ayudar a cumplir dichas expectativas. Existe respeto por la diversidad humana y valoración de la cultura de cada persona. La cultura de los estudiantes está integrada al plan de estudios.

Clima de altas expectativas para el éxito. El personal cree y demuestra
que los estudiantes pueden dominar los fundamentos de la habilidad escolar. El personal tiene la capacidad de ayudar a todos los estudiantes a lograr el dominio del contenido académico estándar. Los docentes utilizan una variedad de tácticas educativas para atender las necesidades académicas de todos los alumnos. Trabajan en colaboración y diseñan la enseñanza para garantizar el aprendizaje de los estudiantes en el aula.

2

IBARRA, Américo. Calidad efectividad y eficacia en educación ¿hablamos de lo mismo? En http://americoibarra.blogspot.com/2006/06/calidad-efectividad-y-eficacia-en.html
8

Liderazgo educativo. El director es el líder educativo que establece la
enseñanza y el aprendizaje como prioridad en la escuela. El director dirige la eficiencia del programa académico y amplía el liderazgo educativo de los docentes en el aula. El director se convierte en un líder de líderes y no en un líder de seguidores.

Misión clara y específica. Se comunica la misión de la escuela a todas las
partes interesadas (estudiantes, padres y personal) y el personal se compromete con las metas, las evaluaciones y la responsabilidad. Existe un equilibrio entre el aprendizaje más complejo y el dominio de habilidades básicas. Se pone más énfasis en aprender que en enseñar. La escuela se centra en los resultados académicos de los estudiantes.

Oportunidad de aprender y tiempo del estudiante dedicado a la tarea. El tiempo de educación se usa eficazmente y la alfabetización de los
alumnos es prioritaria. La educación en aulas diferenciadas se lleva a cabo a diario. Las actividades de aprendizaje son atractivas y relevantes para los estudiantes. Se proporciona intervención y apoyo a los alumnos para alcanzar el dominio académico.

Supervisión frecuente del progreso de los estudiantes. Existe una
variedad de procedimientos de evaluación para medir el aprendizaje de los estudiantes. Los resultados de las evaluaciones de los estudiantes se utilizan para mejorar el rendimiento de los alumnos y el programa académico. Las evaluaciones auténticas —como proyectos de estudiantes, carpetas de trabajos y actividades

9

finales— sirven para controlar el progreso de los alumnos. Los docentes evalúan el aprendizaje al final de cada lección.

Relación entre el hogar y la escuela. Los padres entienden y apoyan la
misión de la escuela. Son valorados y juegan un papel importante en la educación de sus hijos. Existe una verdadera cooperación entre la escuela y el hogar. La prioridad es desarrollar la comunicación y la confianza entre todas las partes interesadas. La escuela desarrolla actividades eficaces para llegar a los padres y fomenta una cooperación entre los padres y el sistema escolar. Los docentes están en contacto permanente con los padres sobre el progreso académico de los estudiantes.

A lo anterior se suman o complementan las 10 claves propuestas por Bárbara Eyzaguirre

Clave 1: Convicción íntima de que los alumnos en pobreza pueden alcanzar altos rendimientos, siguiendo la línea del segundo postulado de Edmonds

Clave 2: Convicción de que la instrucción académica es importante. Parte de una visión paradigmática que debe regir a las escuelas en pobreza es la idea de que la instrucción académica es importante y debe ser prioridad central de la escuela, refiriéndose al desarrollo de las destrezas básicas: hablar, leer, escribir, calcular y

10

razonar bien, como también al logro de un bagaje de conocimientos amplio y articulado.

Clave 3: La educación en pobreza no difiere esencialmente de la educación del resto de los niños: “Si se enfatiza en el currículo la comprensión de lectura, el razonamiento y la resolución de problemas en matemática, la aplicación de conceptos en ciencias y la relación de fenómenos en historia, se apunta a la formación de las habilidades lógicas a través de las asignaturas. Si se abordan con seriedad, facultan a los niños para razonar bien”3. En concreto, los colegios de sectores pobres al igual que los de sectores acomodados, deben contar con una buena gestión pedagógica y respetar los principios didácticos básicos. Entre los elementos centrales encontramos:4 • Definición de metas de aprendizaje claras y medibles. • Sistema expedito para comunicar y exigir las metas. • Listado operativo de la red de contenidos y destrezas a trabajar. • Calendarización de los contenidos del año. • Planificación detallada de las clases, incluyendo el modo en que se introducirán los conceptos, las explicaciones y demostraciones, ejercicios, guías de trabajo y tareas. • Selección anticipada de textos y construcción de guías y materiales instruccionales para cada clase. • Corrección de tareas y cuadernos permanente.

3 4

Idem anterior. Idem anterior
11

• Observación de la sala de clases desde la dirección para monitorear y ayudar a mejorar las prácticas docentes. Constatación de que se cumplan los principios básicos del aprendizaje: entrega de información clara y precisa, práctica abundante, variada y reflexiva, evaluación y retroalimentación del desempeño, actividades compensatorias en términos de motivación intrínseca o extrínseca. • Reuniones individuales quincenales de los profesores con la dirección, para coordinar la planificación y ejecución de las clases. Revisión y corrección desde la dirección de cuadernos, guías, pruebas. • Perfeccionamiento alineado con las metas trazadas. • Evaluaciones por nivel desde la dirección para monitorear los avances y responsabilizar a los profesores por las metas de aprendizaje. • Evaluaciones externas alineadas con las metas para monitorear los avances con objetividad.

Clave 4: Proyectos focalizados Concentrar las energías en unas pocas áreas para obtener resultados. Por ejemplo mejorando lenguaje y matemática. Emplear los recursos humanos y monetarios en la definición de metas, el desarrollo de las planificaciones, la elaboración de pruebas de nivel, selección y confección de buenos materiales didácticos y en el perfeccionamiento de los profesores en esas áreas específicas.

Es crucial que el director ejerza un liderazgo directo en lo académico porque en las escuelas los equipos se abocan a lo que el director supervisa.
12

En concreto, Bárbara Eyzaguirre propone que la focalización debe traducirse en: • La elaboración de un plan estratégico que jerarquice las pocas metas centrales que se perseguirán. • La ordenación de los recursos de personal, tiempo y los materiales en torno a esas metas y prioridades. • La alineación de las evaluaciones en torno a las prioridades para comprobar si se cumplen o no las metas. • El director toma personalmente a su cargo la supervisión de las metas prioritarias y delega las secundarias.

Clave 5: Sentido de urgencia Los alumnos en pobreza tienen carencias en su capital cultural que deben ser compensadas. Los niños de sectores acomodados reciben en sus casas, en promedio, un conjunto de conocimientos que los niños desaventajados no encuentran en sus hogares. Si queremos disminuir las brechas de equidad y alcanzar rendimientos razonables, las escuelas pobres deben apurar el tranco. Esta realidad crea un sentido de urgencia, la noción de que no hay tiempo que perder. En el caso del San Juan es igualmente urgente, pues se educa en la diversidad. • Tomar los cursos a tiempo y empezar la lección sin demora.

13

No permitir la interrupción de clases. En Chile es más frecuente que se interrumpan las clases que en países con buenos resultados académicos y ésta es una práctica que debe modificarse

No permitir la práctica de que los profesores corrijan pruebas y realicen labores administrativas durante las clases. Cuando los alumnos trabajan en forma independiente en clase, el docente debe supervisarlos. La dedicación al trabajo de los alumnos aumenta considerablemente cuando el profesor se pasea por el curso.

• •

Planificar las clases detalladamente para no divagar. Implementar sistemas clásicos de ahorro de tiempo (guías para no dictar; métodos eficientes para corregir tareas, para pasar lista, para disminuir los tiempos de transición entre actividades, etc.).

Dar tareas, exigirlas y corregirlas. Las tareas extienden el tiempo que el niño trabaja en un tema y por lo tanto sus posibilidades de aprender. Las tareas tienen un efecto positivo sobre el aprendizaje y éste aumenta si son corregidas y la incidencia es mayor aún si el profesor comenta la tarea por escrito.

Entregar lecturas previas sobre los temas que se tratarán en la próxima clase.

Lograr una buena coordinación logística para que pruebas, guías y materiales de laboratorio estén preparados a tiempo.

14

Clave 6: Cultura del esfuerzo En las escuelas que creen en el esfuerzo no hay espacio para las excusas. Tanto los profesores como los alumnos tienen que saber que si surgen inconvenientes hay que buscarles una solución por alguna vía. Por ejemplo, si los niños no hacen tareas porque sus padres no los apoyan, lo peor que se puede hacer es suspenderlas. Hay que buscar soluciones, ya sea por el lado de tutores, o enseñar autorresponsabilidad a través de sermones y castigos, o enseñarles a los padres a supervisar las tareas, o instituir espacios en el colegio para que los niños se queden a realizarlas. En concreto, los alumnos que tienen más dificultades deben tener oportunidades para trabajar y estudiar más, para ello se debe: • Dar tareas y ejercitación abundante. • Exigir estudio a diario, interrogando clase a clase. • Entregar guías de repaso.

Clave 7: Currículo enriquecido En los hogares pobres el capital cultural intelectual (conocimientos) que aporta la familia es menor, por lo tanto la escuela debe compensar esta carencia con un currículo rico en contenidos. La habilidad para aprender depende de la posibilidad de acomodar lo nuevo a lo ya conocido. Los conocimientos anteriores funcionan como un “velcro” en el cual se pegan los nuevos. Se aprende a través de analogías; por ejemplo, si hablamos de electrones alrededor del núcleo al igual que los planetas alrededor del sol, necesito el conocimiento previo del sistema planetario. Los conocimientos funcionan como

15

una fuente de analogías potenciales, por lo tanto, quien más sabe, más puede aprender.

Clave 8: Métodos probados Lo importante es copiar aquello que funciona y que logra resultados concretos, aunque no esté de moda ni tenga una teoría sofisticada que lo respalde. Muchos métodos suenan atractivos y lógicos pero no logran buenos resultados. Las escuelas deben destinar tiempo para ir a observar y aprender de aquellos establecimientos que logran buenos resultados, tanto del mismo nivel

socioeconómico como de estratos más altos. Siempre habrá algo que pueda replicarse.

Clave 9: Evaluación externa constante Las pruebas finales que diseña cada profesor no cumplen el mismo propósito que las pruebas externas. El profesor debe preguntar sobre la materia que él ha cubierto en clase y normalmente orienta la prueba hacia los enfoques que él ha privilegiado durante el año. En cambio las pruebas de nivel evalúan lo que el currículo obliga a pasar y el enfoque que propone. En Chile hay pocas evaluaciones externas estandarizadas de pública disposición. Contamos con el SIMCE, que es un buen instrumento pero que debe mejorar para entregarnos información más detallada y más frecuente. Están las pruebas de complejidad lectora progresiva, velocidad lectora y poco más. Los establecimientos tienen que hacer esfuerzos para desarrollar estas pruebas.

16

Un sistema de evaluación externo implica no sólo la elaboración y aplicación de las pruebas sino que todo el trabajo posterior de interpretación, devolución de información y responsabilización. A partir de los resultados, se revisa si los métodos empleados son los adecuados o deben cambiarse; si el trabajo del profesor debe mejorar, si necesita apoyo, perfeccionamiento o más dedicación; si los textos han funcionado bien, etc. Las metas y el plan de acción para el año siguiente surgen del análisis de los resultados.

Clave 10: Ambiente personalizado y ordenado Las investigaciones muestran que los colegios chicos funcionan mejor en pobreza. Logran mejores resultados académicos y disminuyen la deserción. Estamos hablando de colegios de entre 700 y 800 alumnos. Si en pobreza son más frecuentes los hogares poco estructurados, con menor ascendiente y preocupación de los padres por la educación formal de sus hijos, la escuela tiene que crear lazos personales con los niños. El alumno debe sentir que en las escuelas hay personas a quienes les importa su presencia, su bienestar, su futuro y su comportamiento. Aparte de lo que esto significa para sentirse importante y querido, interesa porque los niños se mueven para responderle a alguien concreto, no se mueven para responder por un futuro abstracto. En un principio quieren la aprobación de aquellas figuras que les son significativas afectivamente. Con la madurez generalizan a principios lo que les han enseñado y lo independizan de las personas,

17

pero hasta entrada la adolescencia se necesita la presencia de adultos ante los cuales responder. El colegio debe ser un lugar que cree lazos de pertenencia, el alumno debe sentir que recibe mucho y que por lo mismo quiere entregar por una natural reciprocidad. En concreto esto se traduce en: • El director conoce el nombre de los niños y a sus padres. • La disciplina no se delega en inspectores, la asume cada profesor jefe. • El cuerpo de profesores conoce por su nombre a todos los niños y educan a todos los niños en todo momento, no sólo en su clase. • El profesor jefe conoce la historia del alumno, sus principales problemas y fortalezas. • Esfuerzo explícito para crear un ambiente cálido y acogedor: profesores alegres y optimistas, trato amable, salas limpias, carteles frescos y no destartalados, implementos para jugar, rincones para sentarse, etc.

Aunque ha recibido importantes críticas, en su conjunto, los planteamientos acerca de las escuelas "eficaces" ofrecen un marco de referencia para guiar los planes de Gestión al interior de las instituciones, desde el punto de vista de la generación de Equipos y / o de forma personal desde la Dirección propiamente tal.

De lo anterior es importante recordar que la Dirección de un establecimiento educacional debe tener como eje transversal el mejoramiento del proceso de

enseñanza y aprendizaje, procurando que las decisiones que se tomen en relación con la carga horaria de los profesores, la confección de horarios, la formación de
18

equipos, distribución de recursos, etc., tengan en cuenta los fines educativos, considerando una gran estructura pedagógica a la que se pone al servicio la gestión.

Para lograr lo expuesto resulta necesario revisar el perfil de una Dirección Eficaz

Uno de los elementos fundamentales se encuentran relacionados con la coherencia entre la función directiva y los fines educativos, puesto que la Dirección de escuela no sólo conlleva la autoridad en sí misma, pues sino que supone un fuerte

componente de dirección pedagógica, interesada en el rendimiento, en como mejorar y facilitar el trabajo docente. A esto se suma como valor agregado un conocimiento amplio en manejo de los Recursos Humanos, pues se ha

comprobado que son el eje de las instituciones educativas.

Es en este sentido que adquieren fuerza: la creación de equipos de trabajo, las relaciones que se establecen entre los equipos, especialmente entre el Equipo de Gestión directiva y los equipos docentes, la introducción de innovaciones curriculares a través de capacitación docente, la evaluación del progreso de los alumnos a través de pruebas de nivel y por consiguiente la incorporación de

sistemas de incentivos, etc.

19

2 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad

La educación en Chile a comenzado “la hora de la gestión”. El país ya ha superado con éxito los desafíos de la cobertura y de los años de escolaridad. Es por eso ya no es suficiente que el sistema escolar los retenga y que las infraestructuras educativas sean aptas para la labor docentes es necesario que nuestros alumnos desarrollen sus competencias y se inserten con éxito en un mundo global. La educación chilena tiene el desafío de mejor su gestión para obtener mejores resultados en los aprendizajes de sus alumnos. Los colegios necesitan responsabilizarse de sus resultados. Por ende, hacerse cargo de sus decisiones y de sus metas. La Escuela debe ser eficaz en la sala de clases, en su gestión y en el sistema que la contiene. En esto hay consenso de los diversos actores y especialistas5. Se sabe que la gestión institucional incide en la calidad de los aprendizajes, por lo tanto, la pregunta fundamental en este sentido es ¿cuáles son los factores crítico de éxito que permiten incidir en los resultados del colegio y mejorar la calidad educativa. La educación tiene el desafío de responsabilizarse por sus resultados, necesita dar cuenta de sus procesos y de los avances de sus alumnos.

Por lo anterior, nos proponemos presentar sucintamente los dos modelos de gestión escolar vigentes en nuestro país, señalando los diversos factores. Estos son: el modelo de Gestión Escolar de Calidad de Fundación Chile y el Sistema de
5

Alvariño y Otros. Gestión Escolar un estado del arte de la literatura. Revista Paidea. 2000 pp. 15-43.
20

Aseguramiento de la Gestión Escolar (SACGE) de Chile Calidad asumido por el Ministerio de Educación. Así, podremos contextualizar nuestra posterior propuesta: Balanced Scorecard.

La virtud de estos modelos estriba en que dan cuenta de los diversos modelos de gestión vigentes en el mundo. Es así como Fundación Chile incorpora el Modelo Denim Japones, el EFQM de Europa, Norma ISO 9004-2, Baldrige de USA e Investors an People de Inglaterra. Por su parte el SACGE asume el modelo Baldrige.

21

2.1 El modelo de la Fundación Chile6. ANTECEDENTES El modelo de la Fundación Chile para la gestión escolar es ecléctico al incorporar los diversos modelos vigentes en el mundo de la educación. Las modelos que asume y los aportes que incorpora son los siguientes: • Premio “Deming a la Calidad”, establecido en Japón por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. Valora el compromiso e implicación de los miembros de la organización en la calidad de los procesos y resultados

Modelo europeo EFQM (premio europeo a la calidad total): pondera variables estructuradas en dos niveles—personas y procesos por un lado y resultados, por otro — asignando un 50% de ponderación a cada bloque de variables Se aplica en España en la educación

Normas ISO 9004-2 se basan en un modelo que privilegia el criterio de satisfacción de las necesidades de los usuarios o destinatarios y la satisfacción de las motivaciones de los miembros de la institución

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Se aplica en EEUU en Educación. El Premio chileno de calidad se base en este estándar

6

Cf. www.gestionescolar.cl.
22

Investors in People : aplicado en Inglaterra en más de 400 colegios

ESQUEMA.

CARACTERÍSTICAS. • • • • Responde a una exigencia de equidad social Enfatiza Instalación de Sistemas y Procesos Fomenta autoevaluación institucional y participación Promueve la evaluación externa y los registros como una herramienta de mejoramiento de la gestión • • • Destaca la responsabilización por los resultados Certifica en base a estándares conocidos Busca empoderar y prestigiar la labor del establecimiento y sus equipos profesionales

23

ÁREAS CLAVES DEL MODELO 1. Orientación hacia los alumnos, sus familias y la comunidad: La atención que la institución les brinda y la forma en que los incorpora en sus actividades.

2. Liderazgo Directivo: La forma en que el director y el equipo directivo conducen esta institución.

3. Gestión de las Competencias profesionales de los docentes: La forma en que la institución selecciona, capacita y orienta a los profesionales que trabajan en ella.

4. Planificación Institucional: La forma en que se diseña y prepara el conjunto de las actividades que la institución realiza.

5. Gestión de los Procesos: La manera en que la institución pone en práctica y desarrolla lo que ha planificado.

6. Gestión de Resultados: La atención que la institución presta a los resultados que obtiene en evaluaciones externas (SIMCE, PSU u otros) y resultados de actividades deportivas, culturales, etc. y las decisiones que toma para mejorarlos.

24

PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS. Áreas del Modelo 1. Orientación Hacia las Familias y la Comunidad 2. Liderazgo Directivo 3. Competencias Profesionales Docentes 4. Planificación 5. Gestión de Procesos 6. Gestión de Resultados Porcentaje 12% 12% 12% 18% 22% 24%

CONCLUSIÓN DEL MODELO FUNDACIÓN CHILE El mérito del Modelo de Fundación Chile radica en organizar la gestión de la calidad escolar en seis áreas claves focalizado la actividad escolar en el aprendizaje organizacional. Esto implica una propuesta de estar en constante proceso de análisis de resultados, planificación de acciones de mejora, desarrollos de proceso y evaluación de resultados para nuevamente volver a planificar para agregar valor al sistema. De este modo, la gestión es un sistema que se retroalimenta constantemente y mejora. Llama la atención la valoración del talento profesional y del liderazgo del equipo como áreas claves que promueven la agregación de valor.

25

2.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR (SACGE)

Este modelo fue elabora por Chile Calidad en el afán de hacer una aporte al país para mejorar su productividad7. Este modelo se inspira en el Modelo Baldrige para le educación y hace referencia a las capacidades de gestión institucional, expresadas en la existencia y calidad de los sistemas escolares que implementan los temas claves del currículo y permiten alcanzar los aprendizajes de calidad con los alumnos.

ESQUEMA

3. Convivencia Escolar y Apoyo a los Estudiantes
• Convivencia Escolar • Formación Personal y Apoyo a los Aprendizajes de los Estudiantes

1. Liderazgo
• Visión Estratégica y Planificación • Conducción • Alianzas Estratégicas • Información y Análisis • • • •

2. Gestión Curricular
Organización Curricular Preparación de la Enseñanza Acción Docente en el Aula Evaluación de la Implementación Curricular

5. Resultados
• Logros de Aprendizaje • Logros Institucionales • Satisfacción de la Comunidad Educativa

4. Recursos
• Recursos Humanos • Recursos Financieros, Mat. y Tec. • Procesos de Soporte y Servicios

7

Cf. www.chilecalidad.cl
26

ESTRUCTURA DEL MODELO

ÁREAS Las Áreas son el elemento clave de la gestión de un establecimiento educacional. Este modelo cuenta con cinco de estas áreas, que a la vez son de dos tipos: procesos y resultados8

ÁREAS DE PROCESO. Se dan en el plano de las prácticas que desarrolla el establecimiento educacional para lograr sus metas y objetivos.

LIDERAZGO: Prácticas desarrolladas por el director, equipo directivo para planificar, articular y evaluar los procesos institucionales y conducir a los actores de la comunidad educativa hacia una visión y misión compartida para el logro de las metas institucionales.

GESTIÓN CURRICULAR: Prácticas del establecimiento educacional para asegurar la sustentabilidad del diseño, implementación y evaluación de su propuesta curricular.

CONVIVENCIA ESCOLAR Y APOYO A LOS ESTUDIANTES: Prácticas que lleva a cabo el establecimiento educacional para considerar las diferencias

8

Cf. Mineduc. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar. Más Directivos. 2007.
27

individuales y la convivencia de la comunidad educativa favoreciendo un ambiente propicio para el aprendizaje.

RECURSOS: Prácticas del establecimiento educacional para asegurar el desarrollo de los docentes y paradocentes; la organización, mantención y optimización de los recursos y soportes en función del PEI y de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

ÁREA DE RESULTADOS. Se da en el plano de los datos e informaciones que posee o genera el establecimiento educacional, dando cuenta del impacto en los aprendizajes de los estudiantes, de los logros institucionales y la satisfacción de la comunidad educativa.

RESULTADO. Datos, cifras porcentajes, resultado mediciones que el establecimiento registra, sistematiza y analiza para evaluar la calidad de sus logros.

DIMENSIÓN: Las dimensiones, son contenidos que desagregan los ámbitos temáticos (áreas). En total son 16 dimensiones entre las cinco áreas.

DIMENSIONES POR ÁREA. LIDERAZGO: 1. Visión estratégica y planificación.
28

2. Conducción. 3. Alianzas estratégicas. 4. Información y análisis. GESTIÓN CURRICULAR 1. Organización curricular. 2. Preparación de la Enseñanza. 3. Acción docente en el Aula. 4. Evaluación de la implantación curricular. CONVIVENCIA ESCOLAR Y APOYO A LOS ESTUDIANTES 1. Convivencia Escolar. 2. Formación personal y apoyo a los aprendizajes de los estudiantes.

RECURSOS. 1. Recursos humanos. 2. Recursos financieros, materiales y tecnológicos. 3. Procesos de soporte y servicios.

RESULTADOS 1. Logros de aprendizaje. 2. Logros institucionales. 3. Satisfacción de la comunidad educativa.

29

Este Modelo de Calidad conduce y da sentido a los distintos componentes del sistema de aseguramiento.

AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL Permite diagnosticar el nivel de calidad y las oportunidades de mejora en las prácticas de gestión de la escuela.

Paneles de Evaluación Externa. Consiste en la validación del proceso de autoevaluación y otorga la retroalimentación al establecimiento. Es realizado por agentes externos.

Plan de Mejoramiento Constituye el centro de la estrategia de mejora. En esta fase se deben diseñar planificar, ejecutar y evaluar acciones que permitan instalar o mejorar las prácticas escolares.

Cuenta Pública Esta instancia transparenta los avances dificultades y desafíos de mejoramiento que se han registrado a partir de la implementación de su plan de mejora. Además permite comprometer los esfuerzos de la comunidad en las acciones Que se han planificado.

30

PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS. Áreas del Modelo 1. Liderazgo 2. Gestión Curricular 3. Convivencia Escolar 4. Recursos 5. Resultados Porcentaje 21.6 % 32.8 % 14.3 % 8.9 % 22.4%

CONCLUSIÓN DEL MODELO SACGE El mérito del modelo SACGE se encuentra en explicitar las áreas y dimensiones que inciden de diversas maneras en la calidad de los resultados educativos. En este sentido es relevante que el 55.2 % de la ponderación de las áreas se comparta entre el área de gestión curricular y resultados. Además presenta como principio orientador la mejora continua para mejorar la calidad del servicio educativo manifestado tanto en el área de liderazgo que constantemente debe analizar la información de los resultados de los procesos escolares. Por último promueve la responsabilización de los resultados.

31

COMPARACIÓN DE ÁREAS CLAVES EN GESTIÓN ESCOLAR. EN MODELOS FUNDACIÓN CHILE Y SACGE

Al comparar las áreas claves en gestión escolar encontramos cinco similitudes y una originalidad en cada modelo. A continuación explicitamos las 5 similitudes fundamentales y las originalidades propias de cada modelo de gestión escolar.

Similitudes. 1. Liderazgo Directivo. Ambos modelos señalan el liderazgo directivo como área clave para impulsar la calidad educativa. Llama la atención el énfasis del SACGE en la conducción del director y su equipo para llevar a los diversos actores hacia la misión compartida y el logro de las metas institucionales.

2. Gestión de Competencias profesionales de los docentes. Esta área clave compartida tiene el mérito, en el modelo de Fundación Chile, de señalar con relevancia que las mejoras institucionales pasan fundamentalmente por la gestión del talento de sus educadores.

3. Planificación Institucional. Si bien es cierto que ambos modelos señalan el área, no deja de llamar la atención que para Fundación Chile se trata de un área clave mientras que para el SACGE se trata de una dimensión dentro del área de liderazgo.
32

4. Gestión de Procesos. En esta área el modelo de Fundación Chile es genérico y globalizador al señalar que se trata de la puesta en práctica y desarrolla todo lo planificado. En cambio el SACGE se focaliza en el proceso curricular, señalando que esta área da cuenta de la organización curricular, la preparación de la Enseñanza, la acción docente en el aula y la evaluación de implantación curricular. Ahora bien, ambos matices son necesarios para asegurar la calidad, el proceso curricular no se sostiene si el sistema escolar está gestionado correctamente.

5. Gestión de Resultados. Ambos modelos coinciden de gran manera en su comprensión de gestión de resultados como la manera que tiene la institución de evaluar su efectividad tanto en lo académico como en aquellos aspectos que la comunidad escolar establezca como metas institucionales, incluyendo la satisfacción de sus usuarios.

Originalidades. 1. Orientación hacia los alumnos, sus familias y la comunidad. Fundación Chile acertadamente pone como primer área de gestión la orientación hacia el servicio educativo. Con esto rompe el paradigma tradicional de escuelas encerradas en sí mismas y abre las puertas a las dinámicas de las alianzas entre los diversos estamentos en la consecución de un Proyecto Educativo Propio.
33

2. Convivencia Escolar y Apoyo a los estudiantes. Por su Parte el SACGE tiene la originalidad de explicitar esta área clave para el aprendizaje. No resulta menor intencionar la convivencia en torno a ciertos valores compartidos. Esta dinámica impacta tanto en la motivación de los alumnos y docentes como en los resultados académicos y valóricos que presente un colegio en coherencia con su PEI.

ÁREAS CLAVES FUNDACIÓN CHILE SACGE Orientación hacia estudiantes, padres y comunidad. Liderazgo Directivo Gestión de competencias profesionales de los docentes Planificación Institucional Gestión de Procesos Gestión de resultados Liderazgo Directivo. Recursos Humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Liderazgo Directivo, conducción. Gestión Curricular. Resultados Convivencia Escolar y apoyo a los estudiantes.
Cuadro 1. Áreas Claves en Modelos de Calidad Chilenos.

CONCLUSIÓN

34

El comparar ambos modelos de gestión escolar en nos ha evidenciado cinco áreas compartidas y una distintiva en cada modelo. Considerar estas siete áreas no resulta neutral pues significa hacer compromisos de mejora en aquellos ámbitos que, de acuerdo a los modelos chilenos de calidad escolar impactan positivamente en la efectividad de un establecimiento. Por lo anterior, un plan estratégico que quiera tener probabilidades de éxito debe considerar estas siete áreas claves en su diseño.

35

3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO.

Cada organización busca la mejor manera de tener éxito en el largo plazo y para ello elabora su estrategia. En torno a ella pone en juego todos sus

recursos, tanto los tangibles como los intangibles. Es decir, moviliza tanto sus recursos financieros y físicos, tanto la tecnología, como las habilidades y el conocimiento de sus trabajadores. En este contexto, recursos humanos se transforma en un socio estratégico porque es capaz de alinear el desempeño de las personas con las estrategias del negocio, generando valor para las partes interesadas.9

3.1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor Ser competitivos es un desafío vital para cualquier organización que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los demás actores del mercado. Para esta misión la creación de una ventaja competitiva surge como un imperativo que moviliza todas las energías y recursos de la organización. Pero ¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo encontramos en el concepto de agregación de valor.
9

Cf. ULRICH, ( 1999), Recursos Humanos Champions, Como Pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados, Granica, Buenos Aires, pp. 57-59.
36

Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas actividades en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva. Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter creó una herramienta de análisis organizacional llamada la cadena de valor.

A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y sus aportes.

La Cadena de valor.
La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja competitiva. Esto ocurre al disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. En otras palabras, la ventaja competitiva de una empresa radica en aquellas actividades estratégicas que se realicen más baratas o mejor que sus competidores.

Porter por valor entiende la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la creación de un producto.

37

Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales10. (Figura 1)

Figura 1 Cadena de valor de Porter11

Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para comprenderla es necesario prestar atención al sistema de valor al que pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribución y compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se debe evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema de valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.

10

Cf. PORTER, M. (199816) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Continental, México, pp. 5-54. 11 Ibidem, p. 55.
38

La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos.

Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter identifica actividades primarias y secundarias12. En las primarias incluye todas aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto. Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva: 1. Logística Interna. 2. Operaciones. 3. Logística externa 4. Marketing y Ventas 5. Servicio.

En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro categorías: 1. Abastecimiento. 2. Desarrollo de tecnología. 3. Administración de Recursos Humanos. 4. Infraestructura.

12

Cf. Ibidem. pp. 57-61.
39

Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias hay tres tipos de actividades: 1. Directas: las actividades directamente involucradas en la creación del valor para el comprador. 2. Indirectas: las actividades que hacen posible el

desempeñar las actividades directas. 3. Seguro de calidad: las actividades que aseguran la calidad de otras actividades.

Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar una ventaja competitiva: 1. Identificar actividades con economías diferentes. 2. Identificar actividades con un alto potencial de impacto o diferenciación. 3. Encontrar actividades que representen una parte importante o creciente del costo.

Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una organización tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la creación de valor con la certeza de que el éxito de empresa depende en gran manera de los conocimientos, el desempeño de las personas y la configuración del equipo humano13.

13

Cf. Price Water Huouse Coopers. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Fundipe. España, p.7.
40

3.1.1 La Cadena de Valor de Recursos Humanos.

Si analizamos la “cadena de valor” de recursos humanos identificamos tres dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de la empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y las conductas de los trabajadores (figura 2).

Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH14.
La función de RR.HH.
Profesionales de RR.HH con competencias estratégicas.

El sistema de RR.HH.
Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadas

Conductas de los trabajadores.
Competencias, motivación y conducatas asociadas estratégicamente planeadas.

La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e implementa la estrategia de la empresa.

Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia estratégica, al vincular decisiones de selección y promoción laboral con modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la

implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de
14

Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, p. 31-43
41

compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados con rendimiento alto.

Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven para la implementación de una estrategia empresarial.

De este análisis se desprende que si las dimensiones de recursos humanos están alineados con los objetivos organizacionales y contribuyen en al

creación de valor, las personas, se convierten en un factor clave en el logro de la estrategia empresarial. En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se transforma en un activo estratégico. Es decir, la función de recursos humanos, de los

profesionales con competencias estratégicas; el sistema de recursos humanos, con su basta gama de políticas y acciones estratégicas; las conductas de los trabajadores con competencias, motivación y conductas asociadas,

estratégicamente planeadas se convierten en un factor clave del éxito, al contribuir positivamente en los resultados del negocio15. Por esto, afirmamos que es en el ámbito de la capacidad organizativa de esta arquitectura de

recursos humanos, de donde se crea valor sostenible para la organización.16 A modo de ejemplo, si las personas están capacitadas, mejoran la calidad de servicio, incrementan la satisfacción y fidelidad del cliente, esto conduce a mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo.
15

Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, p. 31. 16 KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000 p. 76.
42

Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son las personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia, de modo de crear valor17.

Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de éxito en la estrategia empresarial al acrecentar la competitividad conviene desarrollar algunos modelos que presentan la gestión de personas como un factor estratégico.

17

Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Master en gestión de personas. Prentice Hall, Financial Times, España p.40.
43

3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

3.2.1 EL MODELO DE ULRICH Afirmar que recursos humanos tiene un rol estratégico significa que la capacidad de la organización para responder los desafíos del mercado es

valorada como un factor clave para el éxito competitivo. Esto implica romper el paradigma tradicional de recursos humanos como oficina pagadora o un sistema vinculado a otros sistemas en una organización sin mayor trascendencia. Ulrich crea un modelo configurando su arquitectura de recursos humanos de modo estratégico para favorecer la sinergia y los aportes

relevantes al negocio. En otras palabras, invita a los profesionales de recursos humanos a levantar la mirada de las funciones propias y de las acciones cortoplacistas para focalizar la atención en la estrategia del negocio, buscando impactar tanto en el largo plazo sin descuidar la gestión del día a día ( figura 3).

Roles Claves. Este modelo identifica cuatro roles de recursos humanos para una organización competitiva. a) Management de recursos humanos estratégicos: se centra en alinear las estratégicas de recursos humanos con las del negocio. Esta gestión aporta, adaptación al cambio porque se reduce el tiempo entre la

44

concepción y la comprensión de la estrategia. Como consecuencia de lo anterior, la empresa puede responder mejor a sus clientes. ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO/ ESTRATÉGICO Management de recursos humanos estratégicos PROCESOS Management de la infraestructura Management de la contribución de los empleados. ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO/ OPERATIVO Figura 3. Modelo estratégico de Recursos Humanos de ULRICH18. Management de la transformación y el cambio PERSONAS

b) Management de la Infraestructura: Organizar los procesos de recursos humanos ha sido el rol tradicional. Implica diseñar y aportar procesos para la formación de planteles, capacitación, evaluación, promoción. Esta gestión aporta, eficiencia administrativa, al asegurar tanto los procedimientos de recursos humanos como al dominar y conducir los esfuerzos de reingeniería.

18

ULRICH, D., ( 19992 ), Recursos Humanos Champions, Granica, Buenos Aires, p. 55.
45

c) Management de la contribución de los empleados: es involucrarse en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Esta gestión aporta mayor dedicación y competencia de los empleados. d) Management de la transformación y el cambio: es conducir los procesos estratégicos para mejorar la capacidad de respuesta de la organización a los desafíos de la competitividad. En estos cambios se transforma en el guardián y catalizador de la cultura de la organización. Esta gestión aporta capacidad de cambio.

Este es un modelo de alto impacto que tiene la virtud de ser holístico, focalizado y de alto impacto, pues sus aportes generan mayor competitividad a la empresa al aumentar la capacidad organizacional de adaptación al cambio y el aporte de las personas en el incremento de lo resultados de la empresa. Holístico porque valora e incluye todas las funciones de recursos humanos y sus actividades, focalizando sus aportes tanto en el largo como en el corto plazo. Además busca equilibrar las actividades orientadas tanto a las personas como a los procesos, manteniendo el núcleo de la cultura y cambiando constantemente los procesos y procedimientos19.

19

Cf. Ibidem. pp. 53-66.
46

3.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON

El reto para los directivos de recursos humanos es incidir en la aportación de valor de las personas a la empresa. Según Uriz, las personas aportan valor a través de cuatro vías: la toma de decisiones, la aplicación de conocimientos, la generación de conocimientos y la vivificación de la organización20. Por ende, el desafío de los especialistas en recursos humanos no pasa tanto por el alto grado de conciencia que tengan los directivos del aporte estratégico de las personas, es necesario medir y

evidenciar al resto de la organización el valor que crean los recursos humanos. Sólo así, mostrando el impacto de su gestión en la actividad empresarial, recursos humanos tendrá un rol estratégico21. En este sentido abordaremos el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard como una herramienta válida tanto para la gestión estratégica de recursos humanos como para la comunicación de los aportes e impactos de las personas en la consecución de la estrategia. Sus creadores Kaplan y Norton dan un nuevo enfoque a la gestión estratégica, pues superan el reduccionismo financiero de la gestión empresarial. Ellos agregan a los indicadores financieros, que proporcionan información de los resultados, los inductores de los resultados futuros que indican como crear valor a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados

20

Cf. URIZ, Javier, Homo Valens. Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa. Diaz de Santos. Madrid. 2005. pp. 133-141 21 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, , p. 22.
47

tecnología e innovación22. En un sentido amplio, “el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que permite describir una estrategia de negocios en objetivos e indicadores de actuación, involucrando a todos los niveles de la organización, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos en el logro de la estrategia.”23 La propuesta del cuadro de mando consta de cuatro perspectivas para la

gestión de la estrategia en la creación de valor a largo plazo.

PERSPECTIVAS. 1. FINANCIERA: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. CLIENTE: La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. 3. PROCESOS INTERNOS: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas. 4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización24.

Cada una de estas perspectivas tiene una relación causa-efecto en el logro de la estrategia en la consecución de la estrategia organizacional.

22

Cf. KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona, p. 31. 23 SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative Affíliate-Latin America. Pág. 5. 24 Cf. Ibidem pág. 31.
48

El cuadro de Mando tiene la virtud de hacer de la estrategia el centro de interés de la gestión. Los equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de la información y también sus recursos financieros se enfocan y alinean con la estrategia de su organización25. Este enfoque permite que los profesionales de recursos humanos puedan medir su contribución a la implementación de la estrategia de la empresa. A continuación, presentamos un esquema de relación causa-efecto, utilizando las cuatros perspectivas del cuadro de mando. (Figura 4).

Para Kaplan y Norton los principios fundamentales para crear una organización basada en la estrategia son aplicables a los sectores privados como públicos, a empresas lucrativas como sin fines de lucro. La diferencia principal entre estos sectores ha sido la consideración más cuidadosa de los clientes. Esto porque la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de las

organizaciones con administración pública. De este modo, en diversos instituciones públicas han usado el cuadro de mando para obtener acuerdo sobre la estrategia y alinear a la organización para aplicarla efectivamente26.

25 26

Cf. Ibidem pág 15. Cf. KAPLAN y NORTON, (2001). pp. 145-174.
49

Figura 4. Cadena causa y efecto en el Cuadro de Mando Integral27. Visión y estrategia

“Si tenemos éxito ¿cómo “Si tenemos Perspectiva financiera nos ¿cómo éxitoverán nuestros nos verán ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas accionistas? nuestros
accionistas?

Perspectiva del cliente
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva interna
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en que procesos debemos destacar?”

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender, comunicar y trabajar nuestra gente?”
27

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Adaptación de KAPLAN Y NORTON, (2001), Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona, p. 87.
50

La figura anterior sufre modificaciones en el sector público. La perspectiva financiera se mueve del nivel superior y en su lugar se instala la misión, interés supremo de toda organización pública o sin fines de lucro (Figura 5). De esta manera la perspectiva financiera se focaliza en la mantención del equilibrio financiero controlando los costos y la organización reemplaza la búsqueda del incremento del capital para los accionistas por el logro de la msión institucional.28

(Figura 5). Perspectivas en organizaciones sin fines de lucro. Tomado de http://www.strategyexe.cl

28

Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro. http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-2.htm

51

2.2.2.1 EL BALANCED SCORECARD EN RECURSOS HUMANOS. EL MODELO DE BECKER HUSELID Y ULRICH.

Para realizar un proceso de influencia estratégica utilizando el un cuadro de mando Becker, Huselid y Ulrich presentan un modelo de siete pasos que describimos a continuación (Ver figura 5)29.

1. Estrategia empresarial claramente definida. Clarificar la estrategia de la organización en términos precisos. Lo clave en esta etapa es determinar los objetivos de forma que los empleados puedan entender su papel y la organización pueda medir su éxito y su consecución.

2. Crear la conciencia para que RR.HH. se convierta en un activo estratégico. Es necesario crear cuna conciencia clara para determinar por qué y cómo puede apoyar su departamento esta estrategia. 3. Creación de un mapa estratégico. La creación de mapas estratégicos son diagramas de la cadena de valor que revelan cómo crea valor la empresa en términos que tanto los directivos como los trabajadores puedan captar y poner en práctica. 4. Identificar los productos de RR.HH en el mapa estratégico. Para que el sistema de recursos humanos sea parte de la implementación de la estrategia empresarial necesita hacerse cargo de la identificación en el mapa estratégico, tanto de los inductores de rendimiento, como de los
29

Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), pp. 59-78.
52

factores posibilitadotes de resultados. Por ejemplo, en los inductores podemos identificar la competencia de los trabajadores, la motivación y la disponibilidad. Por otra parte, factores posibilitadores refuerzan los inductores de rendimiento. Por ejemplo, si se identifica la productividad de los empleados como un inductor de rendimiento clave, pero “modificar las facultades” podría ser un factor posibilitador30.

5. Combinar la arquitectura de RR.HH con los productos de RR.HH. Se trata de responder a la pregunta ¿Cómo puede el sistema de recursos humanos (recompensas, competencias, organización del trabajo, etc.)

estructurarse para poder contribuir a sus productos estratégicos. Esto hace que la visión de creación de valor empresarial cobre vida al combinarse el sistema de RR.HH con el sistema global de implementación de la estrategia de negocios.

30

Cf., Ibidem., pp. 52-59.
53

Figura 5. Arquitectura de RR.HH en un activo estratégico.

Definir claramente la estrategia empresarial

Crar la conciencia empresarial para que RR.HH. se convierta en un activo estratégico.

Crear un mapa estratégico • Indicadores causa y efecto • Tangibles e intangibles

Identificar los factores de RR.HH. en el mapa estratégico. Indicadores evaluados de forma regular, contrastados con el mapa estratégico

Combinar la arquitectura de RR.HH. con los factores de RR.HH. Función de RR.HH. – Sistema de RR.HHConductas estratégicas de los empleados.

6. Diseñar el cuadro de mando

Diseñar un sistema estratégico de medición. • Desarrollar uncuadro de mando de RR.HH (indicadores, causa, efecto, coste de control y creación de valor) estratégico de RR.HH. • Medición de RR.HH. – Intangibles – relaciones de rendimiento en la empresa.

Al crear el cuadro de mando se deben crear los indicadores de rendimiento de
Dirección a rendimiento de recursos humanos vinculados con el través de la medición.la empresa. Para esto, es

necesario estar seguro de haber elegido los inductores y posibilitadores de
54

rendimiento adecuados. Esto sólo es posible si se tienen una comprensión clara de la cadena causal de la estrategia del negocio.

7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición. Una vez creado el cuadro de mando de RR.HH, tendremos un poderosa herramienta de dirección. De este modo los profesionales de recursos humanos poseerán el conocimiento necesario para hacer que las personas sean en la práctica un activo estratégico. Esto al vincular estrechamente los imperativos de la estrategia empresarial con los imperativos de recursos humanos.

El cuadro de mando para que sea efectivo supone comprender muy bien la cadena de valor de la empresa. Al mismo tiempo supone comprender tanto la estrategia de la empresa como las competencias y conductas que deben mostrar los trabajadores para conseguir dichos objetivos. Por otra parte, supone que el profesional de recursos humanos domina la perspectiva de sistema para luego hacer un buen aporte de productos de recursos humanos capaces de crear ventaja competitiva.

55

CONCLUSIÓN
En la economía del conocimiento las personas son un factor crítico pues ellas al aportar sus capacidades y competencias contribuyen a que las empresas sean competitivas. Este hecho brinda a recursos humanos una oportunidad y un gran desafío. La oportunidad de transformarse en un actor estratégico al contribuir en el logro de los objetivos de la empresa. Sin embargo, tiene el desafío de validarse en su organización mediante su influencia en los procesos estratégicos mediante resultados que muestren su contribución real en la estrategia de la empresa. Para el sector hospitalario esto implica comprender muy bien a sus clientes, pues la comunidad a la cual sirve, es el corazón de la estrategia. Para ello, recursos humanos será estratégico cuando sea capaz de configurar y movilizar su arquitectura para generar un servicio con mayor valor agregado, al incrementar la calidad o al disminuir los costos de sus productos. En este contexto, tienen sentidos las diversas herramientas y modelos de planificación y gestión estratégica recursos humanos que hemos desarrollado en esta sección. de

56

II BALANCED SCORECARD

57

Considerando el contexto situacional del colegio San Juan y su plan estratégico que se quedaba en una serie de declaraciones bien intencionadas y que corría el peligro de dormirse en los documentos del equipo de rectoría sin vincular estrategia con gestión realizamos una propuesta a través del Balanced Scorecard.

Para presentar esta propuesta describiremos la metodología utilizada y el Cuadro de Mando Integral para la institución. Por otra parte en la sección anexos se encontrará información institucional relevante y complementos que contextualizan esta propuesta.

1 Metodología de Trabajo

Pare realizar nuestra propuesta estratégica hemos realizado el siguiente camino técnico.

1. Constitución de Panel de Expertos. Para abordar el plan estratégico se estableció un panel de expertos. Dicho panel fue constituido por diversos representantes de la comunidad educativa atendiendo a criterios profesionales: conocimiento del plan estratégico del colegio, líderes de opinión entre sus pares y conocimiento técnico de Balanced Scorecard o capacidad de conocer y utilizar esta herramienta de gestión.
58

Además, se tuvo especial cuidado con los probables sesgos por conflicto de intereses tanto para los miembros del equipo de rectoría como para los miembros del cuerpo docente. Este equipo sesionó semanalmente de mayo a noviembre. Los integrantes de este equipo ocupaban los siguientes cargos: a. Rector b. Vicerrectora. c. Administradora. d. Director de Ciclo e. Jefa Académica. f. Profesor de educación básica. g. Profesor de enseñanza media

2. Opción por el Balanced Scorecard. Considerando que el Plan Estratégico Institucional llevaba tres años sin mayores concreciones se opto por una herramienta de diseño estratégico que mejorara considerablemente las probabilidades de ejecución, control y comunicación estratégica. Se opto por el Balanced Scorecard considerando que tiene la pretensión de vincular largo plazo y corto plazo, objetivos, medidas y metas. Elementos críticos para la marcha del colegio.

59

3. Elección de Perspectivas. Para definir la cantidad y nombre de perspectivas se opto por aquellas que hicieran sentido a la cultura escolar y con el tipo de empresa: corporativa y sin fines de lucro. Por ende, las perspectivas seleccionadas fueron cinco y sus denominaciones son las siguientes: a. Corporativa: Representa los resultados finales en la consecución de la misión. b. Familia: Representa a los clientes que la Corporación promete servir ofreciendo excelencia en la diversidad. c. Procesos Curriculares: Representan los diversos procesos internos en el que el colegio debe destacarse para servir bien a sus estudiantes y padres. d. Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente: representa al capital humano, organización y de información estratégica que impulsa los diversos procesos curriculares. e. Financiera: Representa al proceso administrativo que busca sostener el equilibrio financiero entre la generación de valor y el control de los gastos.

4. Traducción de la estrategia en términos operativos Para diseñar el plan estratégico se realizaron los siguientes pasos. a. Relectura del Plan Estratégico Institucional con foco en la visión y misión institucional y explicitando la ventaja competitiva propia del San

60

Juan Evangelista31. Con estos criterios el panel de expertos realizo dos acciones: 1. Se hizo cargo de objetivos estratégicos y considerando los objetivos tácticos y prescindiendo de los operativos. 2. Ubicó los objetivos estratégicos en las diversas perspectivas. Esto produjo un elenco de objetivos estratégicos que fue el insumo para la generación del mapa estratégico.

b. Mapa Estratégico. El mapa estratégico en un modelo simple de creación de valor. El mapa describe la forma en que el colegio intenta crear valor para sus familias, estudiantes y Corporación Educacional. Para su construcción el panel de expertos realizó las siguientes acciones.

1. Generó un análisis hipotético de causa-efecto. Se analizó la estrategia como una serie de relaciones causa efecto, en la cual edificamos sobre nuestras bases de desarrollo expresados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento; impulsada por procesos y actividades curriculares agrupadas en tres temas estratégicos: excelencia educativa, comunidad sanjuanina y agentes de cambio;

31

Para conocer el Plan Estratégico del Colegio San Juan Evangelista, generado en el año 2004 con la asesoría de la Universidad Alberto Hurtado remitirse al Anexo 2.
61

2. Explicitó temas estratégicos. Los Temas Estratégicos corresponden a agrupaciones de objetivos que facilitan el entendimiento de los focos de gestión que el colegio san Juan deberá enfrentar en el corto, mediano y largo plazo para desarrollar la “historia” implícita en su estrategia. Estos temas se agrupan por la lógica de procesos y de los compromisos adquiridos en la propuesta de valor. Al respecto cabe señalar que en el del plan estratégico 2004 confeccionado con la técnica FODA que generó ocho frentes estratégicos se reestructuró con el criterio de temas estratégicos. Esta dinámica generó tres temas estratégicos, dado los siguientes criterios: • Comprensión: se consideraba como acuerdo de tema estratégico aquel que comprendiera en su interior un grupo de objetivos con afinidad conceptual o por los responsables que involucraban.

Pertinencia: se denominó como tema estratégico a la agrupación de objetivos estratégicos vinculados explícitamente con la visión y misión institucional.

62

Ventaja Competitiva: Se consideró como tema estratégico los elementos propios del colegio San Juan Evangelista con los cuales busca diferenciarse dentro de sus competidores. Por lo tanto, aquellos elementos que tenían un carácter de mejora genérica que podían dispersar las energías y recursos se reubicaron al interior de estos temas en la perspectiva correspondiente. Por el contrario, aquellas actividades diferenciadoras que no tenían

c. Factores Crítico de Éxito. Los temas estratégicos con sus objetivos generan demandas hacia los procesos que deben ser administradas con especial énfasis. Por lo tanto, el desafió para el panel de expertos fue identificar, a partir del conocimiento interno y externo, aquellas condiciones que son críticas para alcanzar el desempeño esperado por el colegio. Esta actividad generó la factorización de los objetivos estratégicos como forma de dar foco y dirección a las objetivos estratégicos.

d. Indicadores

63

El factor crítico de éxito como eslabón entre la declaración estratégica y su ejecución es insuficiente sin la información necesaria que entrega la operación. Por eso, surge la necesidad de establecer medidas para dar cuenta del avance en la ejecución estratégica. A estas medidas las denominamos indicadores. Los criterios que tomo el panel de expertos para definir los indicadores fueron los siguientes32: 1. Fácil identificación: La información para el control se encuentra o se puede generar

2. Medir sólo lo que sea importante para la estrategia: los indicadores elaborados se refieren a datos representativos de la mejora buscada por medio del mapa estratégico. Por eso, se buscaron o crearon indicadores que permitieran dar señales de los factores críticos de éxito del colegio.

3. Comprensión para todos: los indicadores debían ser entendibles para las diversas partes interesadas. Es decir, debían ser comprendidos por padres, por representantes de la Congregación, profesores y estudiantes del Centro de Alumnos. e. Metas:
32

Cf.SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001.pp.1-12.
64

Una vez establecidas los indicadores era necesario nutrir de información a cada medida para establecer la situación actual y la deseada. Para tal fin, constituir metas, el panel de expertos utilizó la técnica de brechas de valor33. La brecha de valor define la diferencia entre la aspiración de una organización y su realidad. Establecer la brecha entre la situación inicial y la situación deseada genera diversos desafíos al desempeño para del colegio plasmados en las metas institucionales al final del periodo. Las brechas fueron consensuadas por la mesa de expertos asumiendo el criterio rector de consecución de la misión institucional en los tres temas estratégicos.

5. Retroalimentación. Una vez terminada la propuesta estratégica se genero un Consejo Directivo ampliado con representantes de los diversos estamentos y de la Congregación sostenedora. Así se congregaron los representantes del Consejo Directivo: tres religiosos, tres representantes de los profesores y cuatro representantes del Centro de Padres. A ellos se les sumó cuatro representantes elegidos por estamento, con el criterio de identificación con el Proyecto Educativo y con alto grado de representación escolar. Complementando esta instancia el Balanced Scorecard se presentó al cuerpo de docentes para que hicieran las observaciones pertinentes en materia de
33

Norton, D. Gestión Estratégica como Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva Forma de Gestionar. Pág. 23; La nueva fuente de Ventaja Competitiva. Pág. 14.
65

vínculo entre Plan Estratégico y mapa estratégico, factores críticos, indicadores y metas. Los profesores, con sus fortalezas y debilidades, tiene un conocimiento experiencial de la educación que permite iluminar ciertos objetivos, revisar la lógica causa-efecto de la propuesta y por sobre todo involucrar energías en este plan de calidad. Este trabajo permitió hacer sentido a la propuesta global y particular del plan estratégico. Facilitó una mirada crítica a las relaciones causa efecto, a las brechas de desempeño y a los diversos indicadores del Balanced Scorecard del colegio. Con este trabajo se dio una última revisión a la propuesta estratégica.

6. Consejo Directivo. El Consejo Directivo es la instancia suprema de gobierno corporativo que tiene la Corporación. Ella valida la estrategia institucional en el largo plazo. Por ende, esta propuesta estratégica que busca la excelencia en la diversidad del Colegio San Juan Evangelista a través de un Balanced Scorecard ,debe ser validada por esta instancia para su implementación en los años 20082011.

66

2 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista

En esta sección presentamos el rediseño estratégico del Colegio San Juan Evangelista fruto del compromiso, rigurosidad y entusiasmo del panel de expertos que sesionó periódicamente durante el 2007. El Balanced Scorecard cuenta con tres temas estratégicos, abordados por 14 objetivos, atendidos por 37 factores críticos de éxito, los que a su vez son controlados por 59 indicadores con sus correspondientes metas institucionales.

Son cuatro los elementos de esta propuesta. El primero y fundamental es presentar la Visión y Misión del Colegio San Juan Evangelista que da sustento al Proyecto Educativo Institucional y a todo plan de mejora tanto en el corto como en el largo plazo.

En segundo lugar presentamos el mapa estratégico que tiene la virtud de ser una historia simple y densa de cómo se pretende agregar valor para los padres, estudiantes y Corporación. Además señala los objetivos estratégicos que todos los docentes deben conocer a la hora involucrarse en la educación de la excelencia en la diversidad. En una segunda parte se explicitan los tres temas estratégicos del mapa: Excelencia educativa, comunidad sanjuanina y evangelización de la cultura. Estas declaraciones son vitales para explicitar la forma en que el colegio pretende generar su ventaja competitiva y para vincular en torno a estos tres temas recursos e iniativas.
67

En tercer lugar se presenta el Balanced Scorecard institucional en el cual cada objetivo estratégico del mapa se encuentra factorizado y controlado por uno o más indicadores. A su vez estas medidas cuentan con metas institucionales para el periodo 2008-2011. Cada una de estas metas fue calibrada para el colegio considerando el año 2007 como base.

Por último, para poder comprender el desafío que implica cada meta y la progresión de logros esperados en los próximos años presentamos las Brechas de Desempeño y Progresión de Metas.

68

2.1 Visión y Misión en SJE. VISIÓN

San Juan Evangelista es un colegio Católico Dehoniano abierto al mundo que busca la excelencia en la diversidad. La misión Dehoniana de amar ver y servir se pone al servicio de la comunidad: • Educando personas para conocer e interpretar el mundo que les rodea de manera lúcida, sensible y dinámica. • Formando corazones abiertos y solidarios capaces de adherir a la persona de Jesús y su proyecto. • Formando hombres y mujeres de acción que armonicen conocimientos, valores y fe en un proyecto de vida personal y social.
MISIÓN

Somos una comunidad educativa que, a través de la espiritualidad dehoniana, desarrolla una sólida formación académica, valórica y espiritual de personas que se comprometen en la evangelización de la cultura.

69

2.2 Mapa Estratégico para SJE
El mapa estratégico del Colegio tiene cinco perspectivas: corporativa, familia, procesos curriculares, aprendizaje y crecimiento del equipo educativo, equilibrio financiero. Cada una de estas perspectivas contiene los objetivos estratégicos que desea alcanzar en el largo plazo. En el ámbito Corporativo el colegio pretende buscar la excelencia en la diversidad
formando niños y jóvenes con solidez académica, con formación valórica y espiritual; jóvenes que sean capaces de evangelizar la cultura. En la esfera de la Familias se declara ofrecer a nuestras familias para sus niños y jóvenes una educación de excelencia expresada en la calidad académica, en la formación valórica, espiritual y social, en un ambiente comunitario cálido y participativo. En el campo de los Procesos curriculares se presentan siete objetivos estratégicos que están vinculados con los tres temas estratégicos del colegio:

• • •

Excelencia educativa. Comunidad y participación. Evangelización de la cultura.

Por su parte la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente busca generar las competencias adecuadas para lograr el proyecto. Por último la perspectiva del Equilibrio financiero aparece de modo lateral indicando el apoyo que debe otorgar a todos los procesos para concretizar el Proyecto Educativo Institucional. La segunda imagen presenta los temas estratégicos que dan sentido al mapa.
70

71

2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011 Objetivo Estratégico
OE1. Buscar la Excelencia en la diversidad formando niños y jóvenes con solidez académica, con formación valórica y espiritual; jóvenes que sean capaces de evangelizar la cultura. Así, el colegio se posicionará socialmente.

Perspectiva

Factor Crítico de Éxito

Indicadores

METAS
Actual 19% 301 307 314 315 2008 18% 303 2009 17% 305 310 320 2010 16% 307 2011 15% 310 313

FC1. Lograr IC1. Ranking superior resultados de de logro PSU nacional excelencia en las mediciones externas IC2. Promedio SIMCE 4° IC3. Promedio SIMCE 8° IC4. Promedio SIMCE II° FC2. Lograr el IC5. Porcentaje de compromiso activo alumnos involucrados de discípulos en comunidades de misioneros pastoral FC3. Potenciar el IC6. Cantidad de compromiso social asentamientos con de los jóvenes riesgo social apoyadas por la comunidad educativa FC4. Actualizar el IC7. Porcentaje de Proyecto Educativa actualización de Institucional. Proyecto Educativo FF1. Garantizar aprendizajes de calidad FF2. Acompañar a los estudiantes descendidos para mejorar sus aprendizajes FF3. Potenciar la formación valórica en el uso del tiempo libre. FF5. Ubicar a los egresados en sus primeras opciones de Ed. Superior FF6. Calidad del servicio educativo que busca la excelencia en la diversidad IF1. Promedio general de estudiantes colegio IF2. Logros efectivos de aprendizaje en tutorías.

CORPORATIVA

7%

10%

14%

16%

20%

0

1

1

1

1

30%

100% 100% 100% 100%

OE2. Ofrecer a nuestras familias para sus niños y jóvenes una educación de excelencia expresada en la calidad académica, en la formación valórica, espiritual y social, en un ambiente comunitario cálido y participativo.

6,0

6,0

6,0

6,0

6,0

S/I

75%

80%

85%

90%

FAMILIA

IF3. Porcentaje de estudiantes que participan en ACLES IF4. Porcentaje de alumnos aceptados en su primera opción de educación superior. IF5. Grado de satisfacción de alumno y familias.

45%

45%

45%

45%

45%

68%

70%

72%

75%

77%

81%

83%

84%

85%

86%

72

OE3. Centrar la actividad educativa en los aprendizajes de los alumnos.

FE1. Planificar el proceso de enseñanza.

IPC1. Porcentaje de planificación mensual.
100% 100% 100% 100% 100%

FE2. Introducir metodologías activas en las prácticas de aula. FE3. Evaluar coherentemente el modelo aplicado.

IPC2. Cantidad anual de mejoras metodológicas por áreas IPC3. Análisis de resultados académicos. IPC4. Definiciones de aprendizajes por áreas

S/I

1

1

1

1

1

3

3

3

3

PROCESOS CURRICULARES

OE4. Mejorar los FE4. Asegurar el resultados en las desarrollo de pruebas de contenidos y medición habilidades del externa. programa de estudio OE5. Generar un proyecto pedagógico que permita alcanzar “la excelencia en la diversidad”. OE6. Acompañar a los alumnos en su desarrollo personal y vocacional

S/I

100% 100% 100% 100%

IPC5. Logro de alumnos en prueba de nivel FE5. Actualizar el IPC6. Nuevo Proyecto proyecto Curricular curricular validado

69%

70%

72%

73%

75%

0

1

1

1

1

FE6. Acompañar el proceso personal y vocacional, a través del profesor jefe.

IPC8. Grado de cumplimiento del plan y programa de formación IPC9. Grado de satisfacción de alumnos en programa de formación. IPC10.Número de entrevistas mínima, del profesor jefe, por alumnos al año. IPC11. Cantidad de horas de apoyo a profesores jefes por nivel, al trimestre IPC12. Proyecto de Formación Validado. IPC13. Grado de satisfacción en celebraciones de la fe para la comunidad educativa.

S/I

85%

90%

95%

100%

S/I

75%

80%

85%

90%

1

2

2

2

2

0

12

12

12

12

FE7. Ofrecer un currículo formativo de excelencia OE7. Promover FE8. Anunciar al la adhesión a la Señor Jesús como persona y al Buena Noticia. mensaje de Jesús desde la perspectiva dehoniana.

0

1

1

1

1

S/I

70%

75%

80%

85%

73

PROCESOS CURRICULARES

OE8. Cultivar el respeto, la participación y el protagonismo de la comunidad educativa

FIS1. Favorecer un ambiente escolar que promueva la vivencia de los valores institucionales y el aprendizaje de calidad. FIS2. Favorecer la participación de los diversos estamentos de acuerdo a su rol

IPC15. Manual de Convivencia Escolar validado IPC16. Cantidad de análisis de curso al año IPC 17. Proyecto de Identidad Comunitaria IPC18. Cantidad de Consejos Escolares al año. IPC19. Cantidad de Consejos de Comunidad al año IPC20. Cantidad de iniciativas al año por estamento que comprometan a la comunidad educativa.

0

1

1

1

1

2

3

3

3

3

S/I

75%

80%

85%

90%

3

5

5

5

5

0

2

2

2

2

0

1

1

1

1

OE9. Promover el compromiso social de la comunidad educativa interpretando los signos de los tiempos.

FCS1. Focalizar el compromiso social de la comunidad aprovechando el potencial educativo.

IPC21. Cantidad de proyectos sociales validados para la comunidad educativa IPC22. Cantidad de evaluaciones anuales de proyectos sociales IPC23. Cantidad de trabajos voluntarios de la comunidad educativa al año.

0

1

1

1

1

0

1

2

2

2

0

1

1

1

1

74

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DEL EQUIPO EDUCATIVO

OE10. Desarrollar competencias pedagógicasformativas y directivas para la consecución del PEI

FA1. Generar en los docentes competencias en aprendizajes significativos, metodologías activas y desarrollo de habilidades a través de contenidos. FA2. Formar profesores jefes. FA3. Ofrecer un currículo formativo dehoniano de excelencia para educadores FA4. Testimoniar la propia fe, por parte de los educadores. FA5. Formar educadores líderes en el compromiso social. FA6. Formar en liderazgo pedagógico. (diredctores de ciclo, jefes de áreas, profesores) FA7. Evaluar el desempeño potenciando el desarrollo profesional

IA1. Promedio de Hrs. de capacitación por docente al año en currículum de excelencia.

22

25

27

29

30

IA2. Promedio de Hrs. de capacitación por profesor jefe al año IA3. Promedio de Hrs. de capacitación en espiritualidad dehoniana. IA4. Porcentaje de asistencia a las manifestaciones de fe de la comunidad. IA5. Promedio de Hrs. de capacitación en liderazgo social al año IA6. Promedio de Hrs. de capacitación en liderazgo pedagógico.

0

10

15

20

20

S/I

10

15

20

20

S/I

25%

35%

50%

50%

S/I

20

20

20

20

S/I

20

20

20

20

IA7. Cantidad de informes evaluativos recibidos por el docente al año IA8. Cantidad de informes evaluativos recibidos por jefaturas al año IA9. Promedio de planes de desarrollo profesional/ educadores

S/I

2

2

2

2

S/I

2

2

2

2

S/I

0,25

0,5

0,75

1

75

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DEL EQUIPO EDUCATIVO

IA10. Horas de clase multimedia por alumno al mes IA11. cantidad de proyectos de innovación metodológica trimestral por ciclo OE12. Involucrar FA10. Comunicar IA12. Cantidad de a la comunidad sistemáticamente el Claustros al año. en el Proyecto PEI, plan de calidad IA13. Cuenta Pública Educativo y su concreción de Gestión. Institucional. hacia el interior y el IA14. Comunicados exterior de la con avances de plan comunidad. estratégico. IA15. Porcentaje de aumento en visitas totales mensuales a web sje. IA17. Cantidad de actualizaciones en web por áreas y estamentos al mes IA18. Validación de un Manual de Cargos institucional OE13. Asegurar FF1. Obtener una el equilibrio matrícula adecuada financiero para la a los requerimientos sustentabilidad del PEI del Proyecto Educativo Institucional. FF2. Reducir los Costos operativos. FF3. Desarrollar políticas de superación de las condiciones negativas de los préstamos bancarios. IF1. Cantidad de Colegiaturas efectivas. IF2.Cantidad de alumnos ingresados al colegio/cantidad de alumnos egresados de IV medio IF3. Menor gasto total con respecto a base 2007 IF. Líneas de Créditos Bancarias aprobadas

OE11. Optimizar el uso de la infraestructura y recursos tecnológicos.

FA8. Optimizar el uso de los recursos multimedia FA9. Priorizar las metodologías activas a través de la tecnología.

S/I

10

15

20

20

0,25

1

1

1

1

S/I S/I

1 1

1 1

1 1

1 1

S/I

3

3

3

3

S/I

S/I

25%

50%

100%

S/I

1

1

1

1

S/I

1

1

1

1

1317

1317

1317

1317

1317

EQUILIBRIO FINANCIERO

0,83

0,83

0,83

0,83

0,83

5%

5%

5%

5%

5%

S/I

2

2

2

2

76

2.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas.
N° FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO N° INDICADOR BRECHAS ACT, BRE. Ranking superior de logro PSU 1 nacional 2 Promedio SIMCE 4° básico 3 Promedio SIMCE 8° básico 4 Promedio SIMCE II medio Porcentaje de alumnos involucrados en comunidades de 5 pastoral 19% 301 307 314 7% -4% 9 6 6 13% MET. 15% 310 313 320 20% 315 10 14 2008 18% 303 METAS 2009 17% 305 310 320 16 20 2010 16% 307 2011 15% 310 313

Lograr resultados de excelencia en las mediciones 1 externas

Lograr el compromiso activo 2 de jóvenes.

Potenciar el compromiso 3 social de los jóvenes Actualizar el Proyecto 4 Educativo Institucional Garantizar aprendizajes de 5 calidad Acompañar a los alumnas para mejorar sus aprendizajes por 6 medio de tutorías Potenciar la participación y el 7 compromiso social. Ubicar a los egresados en sus primeras opciones de Ed. 8 Superior Calidad del servicio educativo que busca la excelencia en la 9 diversidad Planificar el proceso de 10 enseñanza

6 7

Cantidad de asentamientos con riesgo social apoyadas por la comunidad educativa Porcentaje de Actualización de Proyecto Educativo

0 30% 6

1

1

1

1

1

1

70% 100% 100% 100% 100% 100% 0 6 60 60 60 60

Promedio general de estudiantes 8 colegio Logros efectivos de aprendizaje de 9 tutorías Porcentaje de estudiantes que 10 participan en ACLE Porcentaje de alumnos aceptados en su primera opción de educación 11 superior Grado de satisfacción de alumnos 12 y familias Porcentaje de planificación 13 mensual.

S/I 45%

90% 0%

90% 45%

75 45%

80 45%

85 45%

90 45%

68% 81% 0 s/i 1

9% 9

77% 90%

70% 83% 100 1 3

72% 84% 100 1 3

75% 85% 100 1 3

77% 86% 100 1 3

100 100% 1 2 1 3

Introducir metodologías Cantidad de mejoras 11 activas en las prácticas de aula. 14 metodológicas por áreas Evaluar coherentemente el 12 modelo aplicado. Asegurar el desarrollo de contenidos y habilidades del 13 programa de estudio 15 Análisis de resultados académicos. Definición de aprendizajes por 16 áreas. Logro de alumnos en pruebas de 17 nivel. Nuevo proyecto curricular 18 validado Grado de cumplimiento del plan y 19 programa de formación 20 Grado de satisfacción de alumnos. Número de entrevista por alumnos 21 al año Cantidad de horas de apoyo a profesores jefes por nivel al 22 trimestre

S/I 69% 0

100% 6% 1 75% 1

100% 100% 100% 100% 70 1 72 1 73 1 75 1

Actualizar el proyecto 14 Curricular Acompañar el proceso personal y vocacional, a través 15 del profesor jefe.

s/i s/i 1 S/I

100 100% 90% 1 12 90% 2 12

85 75 2 12

90 80 2 12

95 85 2 12

100 90 2 12

77

Ofrecer un currículo formativo 16 de excelencia Anunciar al Señor Jesús como 17 Buena Noticia. Favorecer un ambiente escolar que promueva la vivencia de los valores institucionales y el 18 aprendizaje de calidad.

23 Proyecto de Formación Validado. Grado de satisfacción en celebraciones de la fe para la 24 comunidad educativa

0

1

1

1

1

1

1

S/I

85%

85%

70%

75%

80%

85%

Manual de Convivencia Escolar 25 validado Cantidad de análisis de curso al 26 año 27 Proyecto de identidad comunitaria s/i

0 2

1 1 90%

1 3 90%

1 3 75%

1 3 80%

1 3 85%

1 3 90%

Favorecer la participación de los diversos estamentos de 19 acuerdo a su rol

Cantidad de Consejos Escolares al 28 año. Cantidad de Consejos de 29 Comunidad al año

3 0

2 2

5 2

5 2

5 2

5 2

5 2

Favorecer el protagonismo de 20 los estamentos Focalizar el compromiso social de la comunidad aprovechando nuestro 21 potencial educativo.

Cantidad de iniciativas al año por estamento que involucren a la 30 comunidad educativa Cantidad de proyectos sociales validados para la comunidad 31 educativa Cantidad de evaluaciones anuales 32 de proyectos sociales Cantidad de trabajos voluntarios 33 de la comunidad educativa al año.

S/I

1

1

1

1

1

1

S/I S/I S/I

1 1 1

1 2 1

1 1 1

1 2 1

1 2 2

1 2 2

Generar en los docentes competencias en aprendizajes significativos, metodologías activas y desarrollo de habilidades a través de 22 contenidos 23 Formar profesores jefes. Ofrecer un currículo formativo dehoniano de excelencia para 24 educadores Testimoniar la propia fe, por 25 parte de los educadores. Formar educadores líderes en 26 el compromiso social. Formar en liderazgo 27 pedagógico. 28 Evaluar a los docentes. 29 Evaluar las jefaturas

Promedio de Hrs. de capacitación 34 por docente al año Promedio de Hrs. de capacitación 35 por profesor jefe al año Promedio de Hrs. de capacitación 36 en espiritualidad dehoniana. Porcentaje de asistencia a las manifestaciones de fe de la 37 comunidad Promedio de Hrs. de capacitación 38 en liderazgo social al año Promedio de Hrs. De capacitación 39 en liderazgo pedagógico. Cantidad de informes evaluativos 40 recibidos por el docente al año Cantidad de informes evaluativos 41 recibidos por directivos al año

22 0

8 20

30 20

25 10

27 15

29 20

30 20

S/I

20

20

10

15

20

20

S/I S/I S/I S/I S/I S/I S/I 0.25

50% 20 20 2 2 1 12 0.75

50% 20 20 2 2 1 30 1

25 20 20 2 2 0,25 10 1

35 20 20 2 2 0,5 15 1

50 20 20 2 2 0,75 20 1

50 20 20 2 2 1 20 1

Establecer planes de desarrollo Promedio de planes de desarrollo 30 profesional 42 profesional/ educadores Optimizar el uso de los 31 recursos multimedia Priorizar las metodologías activas a través de la 32 tecnología. Horas de clase multimedia por 43 alumno al mes Cantidad de proyectos de innovación tecnologica trimestral 44 por ciclo

78

Comunicar sistemáticamente el PEI, plan de calidad y su concreción hacia el interior y 33 el exterior de la comunidad.

45 Claustros al año. 46 Cuenta Pública de Gestión. Comunicados con avance de plan 47 estratégico Porcentaje de aumento en visitas 48 totales a web sje. Actualización de información en 49 web por áreas y estamentos al mes Validación de un Manual de 50 Cargos Institucional S/I S/I S/I S/I

0 0

1 1 3

1 1 3

1 1 3 0 1 1 1317

1 1 3 25% 1 1 1317

1 1 3

1 1 3

100 100% 1 1 1317 1 1 1317

50% 100% 1 1 1317 1 1 1317

Obtener una matrícula adecuada a los requerimientos 34 del PEI

51 Cantidad de Colegiaturas efectivas Cantidad de alumnos ingresados al colegio/cantidad de alumnos 52 egresados de IV medio

1317

0,73 0

0,27 5%

1 5%

0,83 5%

0,93 5%

1 5%

1 5%

35 Reducir los Costos operativos. Desarrollar políticas de superación de las condiciones negativas de los préstamos 36 bancarios.

Menor gasto total con respecto a 53 base 2007 Líneas de Créditos Bancarias 54 aprobadas

2

0

2

2

2

2

2

79

CONCLUSIÓN

80

Si pretendemos que nuestros estudiantes tengan logros más allá de los predichos por su capital social y explicado en gran parte por la intervención del colegio, necesitamos una gestión educativa eficaz. En este sentido afirmamos que el diseño estratégico del colegio San Juan Evangelista es una buena plataforma para la eficacia escolar. Ante todo, el balanced scorecard fortalece algunos aspectos claves para la educación que señalamos a continuación.
1. Misión Clara y Especifica. Todas las partes interesadas pueden conocer la

misión del colegio y como se va realizando a través del tiempo. En este sentido, el mapa estratégico se transforma en una herramienta potente para comunicar con simpleza y fuerza la misión.
2. Proyectos Focalizados. El haber desplegado los objetivos estratégicos a

través de factores críticos de éxito, para luego poder controlarlos con indicadores y metas cuantificables, permite focalizar a las personas, los recursos financieros y tiempo en aquello que es importante. Se suma a lo anterior el explicitar los temas estratégicos del colegio. El declarar que la excelencia educativa, la comunidad sanjuanina y el compromiso social son temas que ordenan las prioridades y decisiones.
3. Liderazgo Educativo. Los caminos de la gestión educativa se transforman en

autopistas para el liderazgo directivo, pues la estrategia deja de ser algo oculto, confuso o inoperante. La estrategia esta explicitada, comunicada y pasa a ser tema de conversación del equipo de rectoría ante todas sus

81

audiencias. La estrategia y su ejecución pasan a ser un asunto público y de conocimiento de todos. Por otra parte, los profesores saben con claridad lo que es importante para rectoría, pues tienen metas que desafían sus competencias y profesionalismo. Esto aumenta las probabilidades de obtener un desempeño adecuado o destacado.
4. Relación entre padres y Escuela. Uno de los efectos de lo anteriormente

expuesto es que las familias conocen la misión y las metas del colegio y pueden apoyarlas con libertad. Para esto, los espacios de participación que valora el San Juan, tales como las comunidades de ciclo, la relación con los profesores jefes y la página web son opciones significativas que invitan al compromiso mutuo. En otra línea de desarrollo, la lógica de las perspectivas del plan estratégico potencian diversos factores que promueven la eficacia escolar. 1. La perspectiva corporativa del San Juan explicita las altas expectativas en el rendimiento de los estudiantes. Por ende, tensiona tanto a profesores, estudiantes y padres en la búsqueda de la excelencia. Junto con esto, expresa la valoración que hace la institución por las mediciones externas, tanto nacionales, sea SIMCE o PSU, como internacionales en Inglés: PET, KET y First Certificate. 2. En la perspectiva familia se explicita una serie de factores propios de la educación eficaz. La valoración del esfuerzo y la fe en las capacidades de los alumnos que tienen dificultades por medio de las tutorías. La formación

82

integral que potencia la formación valórica por medio del uso del tiempo libre sea en deportes o comunidades.
3. Los procesos curriculares son una instancia para la supervisión del progreso

de los estudiantes por medio de las mediciones internas o pruebas de nivel. Esto mismo, implica metas audaces para los profesores que ponen en marcha diversos recursos y un ambiente de exigencia para sus estudiantes. Asimismo, la comunidad sanjuanina y el compromiso social permiten cultivar un ambiente personalizado y ordenado donde los valores del colegio se respiren. 4. La perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento es la responsable de impulsar la adquisición de las competencias necesarias y el clima adecuado para impulsar el alto desempeño de los educadores y los grandes logros de los estudiantes.

En suma, el balanced scorecard aplicado en educación permite con claridad y densidad, hacerse cargo de la eficacia escolar a la cual aspira el proyecto educativo del Colegio San Juan Evangelista. Busca formar no solo buenos estudiantes sino agentes de cambio para esta sociedad globalizada. Este efecto educativo no resulta explicable de por sí, ni por la propia capacidad de los estudiantes ni por el ambiente valórico de las familias. Este efecto resulta plausible en cuanto fruto del compromiso creyente, profesional y vocacional de un grupo de educadores comprometidos con un sueño colectivo.

83

84

III ANEXOS

85

ANEXO 1. El efecto Parábola.
En la tradición cristiana existe un género literario llamado parábola. Es un recurso muy usado en los evangelios. La parábola es una narración tomada de la vida cotidiana que a primera vista parece totalmente inofensiva. Al escucharla, en oyente entra confiado a ella y, cuando está dentro y ha tomado parte, salta de pronto un interrogante, y el oyente, por poco sincero que sea, se ve literalmente atrapado, sin escapatoria, y debe responder, porque se da cuenta que aquella historia inofensiva va dirigida a él.34 El proceso vivido con el equipo educativo del Colegio San Juan tiene mucho de eso. Es una historia común con altos y bajos que en su desenlace produce una toma de conciencia que atrapa a sus protagonistas y los involucra en una gran tarea.

Corren los primeros días de marzo del año 2007 y el presidente de la Corporación Educacional San Juan Evangelista se reúne con el rector del colegio, quien acaba de asumir el Cargo. El Padre Jaime Sánchez le señala varios desafíos para su conducción y le señala la petición de gestionar el Plan Estratégico del Colegio, el cual fue diseñado en conjunto con la Universidad Alberto Hurtado y asumido como oficial en el año 2004 por toda la comunidad Educativa. Le señala además su molestia porque en el periodo del rector anterior este compromiso no fue correctamente gestionado y se espera que el nuevo rector lo conduzca correctamente, de modo que la Corporación pueda cumplir sus
34

Cf. AA.VV. El Auténtico Rostro de Jesús. Guía para una lectura comunitaria del evangelio de Marcos. La Casa de la Biblia. Editorial Verbo Divino. Navarra. 1997. Pág. 47.
86

compromisos con la Congregación Dehoniana, los padres y cuerpo docente en el periodo 2007-2010.

Dada esta petición el rector solicita a su equipo directivo el plan estratégico del colegio. En una primera instancia nadie puede proporcionarlo porque no lo tienen a mano y señalan que tienen que buscarlo entres sus archivos. Después de una semana y de muchas consultas, se produce el hallazgo, la secretaria académica lo encuentra entre sus archivos y lo envía por correo electrónico al rector y este lo distribuye al equipo.

Comienza una primera lectura del documento. El plan señala ocho frentes estratégicos con una estructura de objetivos estratégicos tácticos y operativos. En resumen son: • • • • 8 frentes, 19 objetivos estratégicos 39 objetivos tácticos 160 objetivos operativos

Además de la complejidad que presentaba esta situación el plan no señalaba: indicadores, metas, responsables, plazos, recursos para lograr estos objetivos. Ante esta complejidad surgieron muchas preguntas ¿fue este plan una decisión correcta? ¿se escogió la asesoría que contaba con la experticia necesaria? ¿Este plan estaba destinado solo marketing institucional? ¿Por qué estaba archivado y

87

nadie lo manejaba? ¿qué voluntad política tiene la Corporación respecto a este plan?

Por otra parte al hacer un análisis externo de los colegios particulares pagados que son competencia directa nos enfrentábamos a serias amenazas. El colegio se compara con el Saint George, San Ignacio, Monjas Inglesas, Teresiano, Compañía de María, San Pedro Nolasco y Seminario Menor, esto considerando dependencia particular pagada, credo católico precio de colegiatura y oferta educativa. Amenazas porque no podemos competir contra San Ignacio o Saint George en matrícula ni en estructura escolar. Pero si competimos con los demás en oferta educativa. ¿Cómo diferenciarnos? ¿Cómo fortalecer nuestra marca? Ahora bien, este análisis tiene características de urgencia porque la matrícula tiende a la baja y la institución presenta una fuerte carga financiera que deja un margen estrecho para la gestión de calidad. Dicho en otras palabras, de no conseguir una proyección original y distintiva a bajo costo potenciando las capacidades instaladas, el colegio corre el riesgo de entrar en crisis. Dada esta lectura externa, una segunda mirada apuntaba a buscar aquellos atributos que nos permitan desarrollar consistentemente el proyecto educativo, considerando las limitaciones de recursos. Estas consultas se realizaron durante el mes de marzo, a través de conversaciones grupales y personales con los diversos actores: alumnos, padres, profesores, religiosos. Después de esta ronda emergen con nitidez ciertos atributos que generan el núcleo de identidad sanjuanina: una propuesta de
88

excelencia educativa en la diversidad, una comunidad donde impera la participación y el protagonismo y un compromiso social que llevo al colegio a optar por los pobres y perseguidos en tiempos de dictadura. Pero, ¿cómo impulsar estos rasgos distintivos si la gente está inmersa en lo particular de su área y no ha existido un liderazgo fuerte para conducir en los objetivos de fondo? Más aún, ¿cómo gestionar con pocos recursos? ¿Cómo dar el impulso a la gestión con las mismas personas? ¿cómo romper la inercia operativa? Además, se presentaban diversos dilemas. Uno, trabajar con un plan oficial o generar un nuevo plan estratégico. Dos, descalificar la etapa anterior o valorar una nueva etapa. En todo caso, sea cual fuera la decisión trabajar con ese plan era una invitación a la frustración y al fracaso. Dada estas dudas, había una certeza de finalidad : asegurar el lugar competitivo del Colegio San en el mercado educativo impulsando sus atributos distintivos. Por lo tanto, el rector tomó algunas decisiones básicas para esta tarea. Primero, reconocer el trabajo hecho pero darle un nuevo impulso y una nueva forma a través de un balanced scorecard. Con esto evitaría un desgaste no menor con los diversos actores de la comunidad repecto a dejar sin efecto una propuesta que tiene vigencia hasta el año 2010 generando otras distinta. Segundo, lograr el apoyo necesario para hacer realidad el involucramiento de todos en la tarea de la ejecución del plan estratégico.

Para lograr esto, se generó la comisión de gestión estratégica. Este equipo tenía por objeto mediar entre la propuesta antigua y la nueva, generar conversaciones
89

que permitieran tomar conciencia de la distancia entre lo declarado y realizado, filtrar con un discurso nuevo los diversos escenarios y generar conciencia de urgencia en la gestión estratégica. Por esto, la comisión fue mixta, conformada por directivos y docentes, invitando a participar a aquellos profesores que lo desearan. De este modo en un Consejo de Profesores se invito a los profesores que tuvieran interés a postular a la comisión de Gestión. Esta unidad quedo configurado de la siguiente manera: coordinadora Marisol Marchant del equipo de rectoría, Giovanna Méndez educadora de párvulo, Alejandra Silva profesora de primer ciclo básico, Gabriela Witt Jefe de área de enseñanza media. Además se sumaron las jefas de formación y académica, Paulina Barros y Miriam Molina respectivamente. Por último se integro Raúl Umaña administrador. De este modo se reunieron cuatro directivos y tres profesores La misión de la comisión de gestión era revisar el estado de avance del plan estratégico y hacer los ajustes necesarios para su ejecución. Además, como nadie a excepción del rector, dominaba Balanced Scorecard, se analizaron diversas propuestas de capacitación. Primero contactamos a tres consultoras para la capacitación y si bien es cierto Symnetics nos parecía la alternativa con mayores beneficios, pero dado el precio, optamos por una capacitación vía e-learning con otra institución.

Luego de un trimestre de capacitación y análisis se hace una relectura del plan estratégico. Para este fin se acuerda elaborar un mapa estratégico, sabiendo que este es un concepto nuevo que no se domina del todo. Se hace una primera presentación al interior de la comisión que sufre diversas sugerencias y se
90

modifica. Luego, es presentado al equipo de rectoría, que es la instancia mayor de gestión que tiene el colegio. Rectoría hace nuevas sugerencias. Con estos aportes el equipo tiene diversas conversaciones, en las cuales se busca reorganizar los objetivos del plan a la luz de los tres temas estratégico acordados. Se va progresando mediante formulaciones y reformulaciones. Por otra parte, el Presidente de la Corporación le pide al rector sus compromisos de gestión para el presente año. Aprovechando esta oportunidad el rector ofrece gestionar el plan estratégico a través de un Balanced. Dado el preacuerdo con estas dos iniciativas el Rector las presenta al Consejo Directivo, configurado por nueve personas y que equivale al directorio de cualquier empresa. En ambos escenarios se logra el apoyo a la iniciativa de instalar el Balanced Scorecard. Sin embargo, llama la atención la poca resonancia de los temas. No se presentaron ni detractores ni defensores. Por ende el tema quedo liderado en la persona del rector. Durante el tiempo que sigue, segundo semestre del 2007, el proyecto comienza a desarrollarse.

En las sesiones siguientes ocurre un fenómeno particular. Si bien es cierto el equipo de gestión sesiona y progresa liderado por el rector, la iniciativa no tiene mayor fuerza que la que le impreme el rector. El equipo no se apropia del plan. Dado esto, pasaba que si el rector no puede ir a la sesión el equipo no sesiona y nadie se problematiza. Además, en no pocas veces, las diversas propuestas del rector no encontraron mayor análisis o crítica. Pero si en la sesión siguiente se afirmaba algo distinto, nuevamente no había resistencia, y se cambiaba la
91

propuesta anterior. Y si a la tercera vez surgía una nueva idea, se repetía el mismo proceso.

Por otra parte, del consejo directivo no muestra señal alguna por el avance, no hay ni aliento, ni crítica, ni control. La sensación es de soledad. Dado este fenómeno, ¿Cómo contrastar la propuesta si al interior no teníamos las competencias técnicas necesarias ni el compromiso fundamental para la elaboración correcta del plan para su posterior ejecución? Para el problema técnico el Rector fortalece sus conversaciones con el equipo de Consultores d Symnetics buscando la contraparte especializada en la materia. De estas conversaciones surge un vínculo con Hugo Villena y una serie de seminarios a los cuales asiste el Rector y que culminan con el seminario de David Norton en Chile.

Para el problema de poca participación y análisis se decide continuar con el equipo asumiendo sus limitaciones. En esta etapa y producto de muchas conversaciones, madura el mapa estratégico de su versión uno a la ocho y surge el primer Balanced Scorecard del Colegio San Juan Evangelista.

Elaborado el Balanced Scorecard la comisión deja de sesionar y el trabajo se arraiga en el equipo de rectoría. En esta etapa el rector señala que llega la última etapa del diseño, la de nombrar coordinadores de las diversas iniciativas estratégicas que daran cuenta del logro de las diversas metas. Se enfatiza que esta será la carta de navegación del colegio, será comunicada a los diversos
92

actores de la comunidad y será publicada en la web. En este momento sucede un segundo fenómeno: la apropiación del plan. En sesión de rectoría se revisan los diversos objetivos, factores críticos, indicadores y metas. Dado esta revisión viene el momento de nombrar responsables para cada una de las metas. Los directivos al tomar conciencia de las compromisos de gestión comienzan a sentirse abrumados y en se generan apasionadas conversaciones en donde se discute, si ciertos indicadores son críticos o no, si algunas iniciativas estratégicas se pueden fusionar, si existen los recursos necesarios para estas iniciativas. Si los plazos son los correctos. Por primera vez se ve al equipo de rectoría discutiendo y considerando una gran cantidad de factores técnicos, políticos, pedagógicos y personales. Esta oportunidad genera modificaciones significativas al plan: se suprimen indicadores, se cambian de perspectivas algunos factores al darse cuenta que el análisis no era el mejor. Por primera vez se deja de hacer un trabajo administrativo y se lucha por el lugar donde queremos estar y como queremos ser reconocidos dentro de algunos años más. Cada directivo piensa con rigurosidad sus metas sus plazos y los recursos con que cuenta.

Después de esta etapa, el nuevo plan estratégico es enviado al Consejo Directivo para su análisis y aprobación. Presidente de la Corporación junto a dos asesores externos cita al rector a una reunión en donde revisan la propuesta. Valoran el gran paso de gestionar los objetivos estratégicos por medio de indicadores y metas y piden delimitar las metas para el periodo 2008. Pocas pero ejecutadas en su totalidad.
93

Asumidas estas sugerencias y presentado el Balanced Scorecard al Consejo Directivo,el plan fue aprobado para su implementación.

Haciendo un balance del proceso realizado por el equipo humano que llevo esta tarea, llama la atención el cambio de disposición del equipo de rectoría hacia el plan. Al comenzar, conocimiento difuso, pues, literalmente, nadie tenía el plan, en la mitad del camino participaban en el rediseño como espectadores que opinaban respecto a un evento que sucede muy lejos y en la última etapa, al generarse metas evaluables de las cuales se responsabilizaban porque ellos mismos habían sido los constructores del plan, tenía la validación de la corporación y además sería de conocimiento público. En esta etapa el involucramiento fue la nota distintiva. Y si miramos todo el camino constatamos que se produjo el efecto parábola.

94

ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
CAPÍTULO I HISTORIA Y SENTIDO DE LA INSTITUCIÓN

1.1.NUESTRA HISTORIA
San Juan Evangelista fue fundado como Colegio de Iglesia en marzo del año 1960 por la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús, en el mismo lugar donde ahora está ubicado. Su rector-fundador y profesor de inglés fue el padre Enrique Figee, sacerdote holandés que había llegado a Chile el año 1949. La importancia y el sello que imprimió en nuestro colegio, se ve reflejado en las palabras del apoderado y poeta Miguel Arteche en la misa de su despedida. “…Y llegó a Chile para que niños y jóvenes aprendieran la palabra de Dios. La semilla de su sangre derramada en el invierno de esta tierra ha hecho crecer, entre estos muros, una eterna primavera…”Así fuimos creciendo… En reemplazo del Padre Enrique, llega a San Juan Evangelista el Padre Arnoldo van der Meer, quien fue Rector hasta 1972, cuando asume el cargo de Director Pastoral, hasta el año 1982. Deja la comunidad para asumir otras labores en la Congregación. Vuelve a San Juan Evangelista como Director Pastoral a mediados del año 1991.

Con un gran espíritu creativo y renovador marca profundamente el desarrollo del Colegio, imprimiéndole la línea que San Juan tiene hasta hoy. Durante su rectoría se gestan diversas realizaciones: fundación del Grupo Scout, Ayuda Fraterna,
95

formación de equipo de catequistas para el Colegio y la zona de Las Condes, formación de la comunidad dominical, el Departamento de Pastoral, primer Centro de Alumnos, integración de niñas al Colegio, construcción del gimnasio, kínder, biblioteca, formación de la Corporación Educacional, nombramiento del primer rector laico, entre otras.

SÍMBOLOS Y SIGNOS DE SAN JUAN EVANGELISTA San Juan Evangelista, el nombre del Colegio, es el nombre del discípulo predilecto de Jesús, aquél que recostó su cabeza en el corazón del Maestro en la Última Cena. También se llamó San Juan Evangelista el primer colegio fundado por el padre León Dehon en San Quintín, Francia, en 1878.

Padre León Dehon, nombre del fundador de la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús, creadora del San Juan Evangelista. El padre León Dehon nació en Francia el 14 de marzo de 1843. Fue ordenado sacerdote en la Basílica de San Juan de Letrán a la edad de 26 años. Durante su vida sacerdotal, se dedicó por entero a los jóvenes, a quienes preparaba para un compromiso de renovación de la sociedad, y a los obreros, a quienes animaba a defender sus derechos y a organizarse frente a las injusticias sociales de la época.

El 28 de junio de 1878, fundó la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús, hoy también llamados Dehonianos. Los primeros

representantes llegaron a Chile en 1950.

96

SIMBOLOS VISUALES También tenemos imágenes visuales que nos identifican. Son muy importantes, nos permiten reconocernos entre nosotros y ser reconocidos por los demás.

San Juan con el águila: es una figura distintiva de nuestro colegio y representa al apóstol Juan el Evangelista, con el símbolo al que se le asocia desde los primeros tiempos de la era cristiana: el águila. Este símbolo tiene un hermoso significado, ya que es un ave que remonta hacia las alturas y escudriña profundidades.

El color naranjo: entre muchos otros aportes, los sacerdotes holandeses nos trajeron nuestro color institucional. El naranja es el color de la Casa de Orange, familia real holandesa. No está en la bandera de Holanda, pero sí es la que se usa en las fiestas de la familia real.

CARACTERÍSTICAS DEL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA El San Juan Evangelista, desde sus inicios tuvo su sello distintivo muy centrado en la participación y los valores.

Esta actitud participativa fue incentivada por la Congregación desde el comienzo, como forma de relación al interior de la comunidad y también como camino de realizaciones en el colegio. Expresa el compromiso que cada uno tiene con el grupo y la comunidad de la que formamos parte, donde ponemos al servicio de los

97

demás nuestro tiempo y capacidades personales como aporte al crecimiento de todos. El proceso que hemos vivimos por 47 años y el espíritu particular de nuestra comunidad serán la génesis de la Misión, visión, valores y principios.

1.2.NUESTRA MISION, VISION, VALORES Y PRINCIPIOS
VISIÓN San Juan Evangelista es un Colegio Católico Dehoniano abierto al mundo que busca la excelencia en la diversidad. La misión Dehoniana de ver, amar y servir se pone al servicio de la comunidad: - Educando personas para conocer e interpretar el mundo que lo rodea en forma lúcida, sensible y dinámica. - Formando corazones abiertos y solidarios capaces de adherir a la persona de Jesús y su proyecto. - Formando hombres y mujeres de acción que armonicen conocimiento, valores y fe en un proyecto de vida personal y social.

MISIÓN Somos una comunidad educativa que, a través de la espiritualidad dehoniana, desarrolla una sólida formación académica, valórica y espiritual de personas que se comprometen en la evangelización de la cultura.

98

La idea educativa que propone el Colegio San Juan Evangelista apunta a la formación de personas que desarrollen un proyecto de vida propio, en el que incorporen el máximo aprovechamiento de sus capacidades intelectuales, afectivas, físicas, espirituales, artísticas y sociales, considerando las necesidades y requerimientos de la cultura actual y de nuestro país, especialmente de los más desposeídos, en una búsqueda permanente de la verdad, la justicia y la libertad, sustentando en el encuentro personal y vital con Jesucristo, y que lo constituya en verdaderos agentes de cambio.

VALORES INSTITUCIONALES.

Excelencia en la diversidad La definimos como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más, lo mejor. Desarrollando todo el potencial posible.(singularidad) Dentro de la singularidad. Según la vocación que Dios ha dado a cada uno. Aquí estoy.

Comunidad. Nos definimos como un conjunto de personas que compartimos una visión de mundo, tenemos una identidad común, mediante la realización de acciones
99

propias del carisma Dehoniano que es compartida y elaborada entre sus integrantes y socializada.

Participación.

Entendemos y reconocemos la participación como un modo de actuación en el medio social promoviendo el acceso igualitario a la información de todos los que conformamos la Comunidad sanjuanina, para estimular su formación, el análisis de las propuestas, la puesta en común de diferentes criterios y aptitudes y las estrategias de consenso.

Lealtad y respeto. Definimos la lealtad como una cualidad de la voluntad donde cada uno de nosotros, firme y establemente, a pesar de las dificultades o de los sacrificios que exija, nos mantendremos fieles a las convicciones que son la luz que guía nuestro camino. El respeto es reconocernos, apreciarnos y valorarnos a nosotros mismos así como a los demás y al entorno. Implica establecer hasta dónde llegan las posibilidades de hacer o no hacer, como base de toda convivencia en comunidad.

100

PRINCIPIOS INSTITUCIONALES.

Los principios que orientan nuestro quehacer están enmarcados en ámbitos pastorales, filosóficos y pedagógicos

1. Ser una

comunidad educativa de Iglesia, abierta al mundo y y

evangelizadora, con el carisma dehoniano, siendo profetas del amor servidores de la reconciliación. (Citar fuente “”)

2. Formar en una cosmovisión de inspiración católica a todos los miembros de la comunidad educativa. 3. Integrar progresivamente a la Comunidad Educativa en la Iglesia, sacramento universal del amor de Dios a los hombres y mujeres. 4. Formar personas como un todo indivisible con potencialidades por

desarrollar, con limitaciones que aceptar y con imperfecciones que superar. 5. Formar personas autónomas, libres y responsables de sus actos, capaces de formular su proyecto de vida, desarrollando las dimensiones,

personalidad, comunidad, y espiritualidad, inspirados en la persona de Jesucristo y su compromiso por el reino. 6. Desarrollar la capacidad de compromiso libre y responsable en la búsqueda del amor, la verdad y la justicia. 7. Contribuir a una sociedad más justa formando agentes de cambio sensibles a los signos de los tiempos.

101

8. Acompañar a nuestros alumnos en su desarrollo y aprendizaje, mediante una educación centrada en la persona que favorezca la singularidad, la autonomía y la apertura. 9. Propiciar el aprender a aprender a través de una educación enfocada en los procesos y en la unión familia colegio, obteniendo logros tanto formativos como académicos. 10. Colaborar con los padres de familia en la formación de personas felices, comprometidas con su proyecto de vida personal y social.

1.3

ESTILO EDUCATIVO DEHONIANO

Nuestro Colegio al ser parte de una congregación es concebido como un lugar de evangelización: queremos anunciar la Buena Nueva de Jesucristo y su mensaje liberador, mostrarlo como el modelo de hombre donde todos los valores encuentran su plenitud y, a la luz de todo ello, invitar a la conversión personal y comunitaria que conduzca a la transformación de nuestro mundo en justicia y paz. Con nuestra Iglesia, trabajamos para que Dios reine en el corazón de cada hombre y en la sociedad.

De esta característica evangelizadora se desprende naturalmente una opción de apertura al pluralismo del mundo.

Aspiramos a que en nuestro San Juan Evangelista existan relaciones humanas inspiradas por el espíritu evangélico de amor y libertad y que el respeto, la lealtad y la solidaridad se reflejen en los actos cotidianos.
102

Queremos lograr que nuestra acción educativa desarrolle todas las dimensiones de la persona y que el conocimiento entregado esté iluminado desde la fe, de modo que se produzca la síntesis de vida, cultura y fe

He aquí algunas de las cualidades de la educación Dehoniana: • • • • • Ha de implicar a toda la persona Debe ser portadora de equilibrio Se esfuerza por formar para la vida No está desconectada del resto de la sociedad Es formadora de hombres y mujeres comprometidos y capaces de asumir responsabilidades en la sociedad Se muestra abierta

especialmente a los más necesitados • Es medio privilegiado para la evangelización

Considerando como eje transversal del quehacer pedagógico el carisma dehoniano han de promoverse las actitudes que brotan de las expresiones: • • • UN CORAZÓN ABIERTO A DIOS ( Ecce Venio) UN CORAZÓN ABIERTO A LOS HERMANOS (Sint Unum) UN CORAZÓN ABIERTO Y SOLIDARIO CON EL MUNDO (Adveniat Regnum Tuum)

103

EDUCACIÓN

El proceso educativo Estilo Dehoniano
Colegio San Juan Evangelista

Currículum

Gestión

DEHONIANA CAPÍTULO II OBJETIVOS INSTITUCIONALES

2.1 DIMENSIÓN CURRICULAR.

DIMENSIÓN: CURRÍCULO FORMATIVO

La Comunidad Educativa concibe el currículo como una construcción sociocultural de formas de socialización e individuación, conocimientos, contenidos culturales, valores e intenciones a la luz de la fe cristiana y al estilo del P. León Dehon. En consecuencia, opta por los siguientes Principios y Objetivos:

PRINCIPIO 1:

104

Un estilo de Enseñanza y Aprendizaje que propende a la formación integral del alumno.

OBJETIVOS 1. Formar al alumno teniendo como referencia el perfil humano cristiano

elaborado a la luz de los aspectos esenciales de la antropología cristiana, la espiritualidad dehoniana y de los desafíos que presente la realidad sociocultural actual. 2. Integrar al currículo propuestas de formación comunidades cristianas 3. Integrar en el currículo propuestas innovadoras de trabajo solidario en zonas urbanas o rurales 4. Integrar la formación sistemática y transversal de los valores como eje estratégico permanente. 5. Evaluar permanentemente el Proyecto Curricular. pastoral a través de

PRINCIPIO 2: Un sistema educativo en que el diseño curricular tiene como centro al alumno.

OBJETIVOS: 1. Diseñar curricularmente considerando: • el desarrollo evolutivo del alumno y la alumna.

105

el diagnóstico de la realidad del alumno y la alumna en todas sus dimensiones.

• •

las experiencias previas del alumno y la alumna el desarrollo de competencias en nuestros alumnos y alumnas.

2. Reformular, reevaluar y retroalimentar el diseño, implementación y adecuación del currículo perfeccionándolo, enriqueciéndolo y actualizándolo con los aportes de la práctica pedagógica, las necesidades de los alumnos y el contexto.

PRINCIPIO 3 Un sistema en que las acciones curriculares deben ser intencionadas, hacia la búsqueda de la interdisciplinariedad

OBJETIVOS 1. Establecer una dinámica de trabajo que considere la definición y readecuación del currículo en una perspectiva integral e interdisciplinaria.

PRINCIPIO 4 Un estilo de relación pedagógico curricular que considere al docente como maestro, guía y mediador del aprendizaje de los alumnos y al alumno como protagonista.

106

OBJETIVOS 1. Favorecer la vivencia del perfil humano cristiano del educador elaborado a la luz de la antropología cristiana, espiritualidad dehoniana y de los desafíos que presenta la realidad socio cultural actual. 2. Implementar a partir del perfil del educador un programa de formación docente permanente y sistemático a nivel humano, cristiano y dehoniano.

3. Implementar un programa anual de acompañamiento, seguimiento y animación de la labor educativo pastoral de los docentes en sus diversas

responsabilidades. 4. Implementar una política de perfeccionamiento, investigación y apoyo técnico permanente de los docentes, de acuerdo a las necesidades y motivaciones institucionales y personales, que favorezca la gestión, la acción pedagógica y la detección de necesidades.

DIMENSIÓN GESTIÓN DIMENSIÓN: GESTION EDUCATIVA.

La comunidad Educativa entiende por “gestión educativa” el proceso de planificación, organización, conducción y evaluación del quehacer del Colegio optando por los siguientes Principios y Objetivos:

107

PRINCIPIO 1 Una gestión participativa, promovida por las orientaciones de la Iglesia, la Congregación Dehoniana y los modelos educativos de calidad.

OBJETIVOS 1. Gestionar la vida de la comunidad educativa, mejorando continuamente sus procesos, como un sistema coordinado e integrado de diversos equipos de trabajo 2. Favorecer la gestión corresponsable.

3. Velar por la correcta implementación de los marcos de normas y procedimientos que regulan el accionar de la comunidad, en los diversos ámbitos del quehacer educativo. 4. Optimizar la convivencia de la comunidad educativa aplicando, socializando y evaluando el manual de convivencia gestado en ella. 5. Desarrollar sistemas de evaluación institucional para los diversos ámbitos de la gestión escolar 6. Favorecer el funcionamiento regular de todas las instancias de participación consideradas en la Comunidad Educativa. 7. Integrar a los padres y apoderados en instancias de animación y coordinación de la comunidad educativa, relacionadas con su quehacer. 8. Integrar a los alumnos en instancias de participación de la comunidad educativa que sean pertinentes.

108

PRINCIPIO 2 Un sistema de información y comunicación eficaz y operativa.

OBJETIVOS 1. Mantener canales permanentes y acciones sistemáticas de comunicación formativa e informativa con la familia. 2. Mantener canales de comunicación entre los diferentes agentes involucrados en el desarrollo educativo. 3. Mantener sistemas de comunicación bidireccionales con una red interna y externa.

PRINCIPIO 3 Un sistema de gestión que tiene como foco el aprendizaje organizacional, basado en estándares de desempeño y efectividad.

OBJETIVOS 1. Gestionar el proyecto educativo a través de proyectos de mejora. 2. Movilizar a la comunidad educativa al logro de estándares de desempeño. 3. Monitorear constantemente la efectividad de proyectos y equipos. 4. Evaluar constantemente los resultados institucionales para la toma de

decisiones.

109

CAPÍTULO III

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Para concretizar el PEI, la Comunidad Educativa opta por una organización y gestión que propicia la mejora continua, la calidad, la participación, la creatividad y la innovación en todos los ámbitos, utilizando la planificación estratégica como medio para el logro de sus objetivos. A través de una dirección corresponsable y trabajo en equipo, se busca concentrar los esfuerzos y voluntades de los miembros de la comunidad en función del cumplimiento de objetivos comunes, utilizando la presentación de proyectos y las validaciones técnicas en los diversos niveles de participación (equipos técnico pedagógico y formativo, equipo docente, equipo de rectoría, etc.) como metodología de trabajo. En los procesos evaluativos del Currículum, las Prácticas Pedagógicas y la Gestión, los instrumentos utilizados deben medir esencialmente el cumplimiento de objetivos y tareas asignadas.

Los

niveles

de decisión se dan

en

los diversos

ámbitos según

las

responsabilidades, considerando entre ellos

Consejos Técnico Pedagógico y

Formativo, Consejo de Profesores, Equipos de trabajo por áreas, Consejo de Rectoría, Consejo de Comunidad.

110

Para una mejor animación y gestión de la misión de la comunidad educativa se consideran cuatro dimensiones: Formación, Pedagógica, Comunicación y Administración.

Al interior de la comunidad educativa se dan interrelaciones entre los distintos estamentos, coordinados por el Consejo Escolar, el Consejo de Rectoría y el Claustro de la Comunidad Educativa.

3.2

DE LOS CONSEJOS DE RECTORÍA, ESCOLAR Y CLAUSTRO DE LA

COMUNIDAD EDUCATIVA.

1. Consejo de Rectoría: Conformado por: Rector, Pastor, Directores(as) de Ciclos, Jefa Pedagógica y Jefa de Formación: Núcleo animador, coordinador y primeros responsables de la gestión de la Comunidad Educativa.

2. Consejo escolar: organismo representativo de todos los estamentos de la comunidad educativa que tiene como finalidad reflexionar, sugerir y proponer diferentes temáticas relacionadas con la gestión.

3. Claustro de la Comunidad Educativa: es el organismo de animación que reúne al Rector y su Equipo, con todos los profesores, el Centro de Padres y Centro de Alumnos cuya finalidad consiste en orientar, evaluar y validar diversas temáticas de interés para la comunidad educativa.
111

3.3

DE LOS ORGANISMOS DE REPRESENTACIÓN

1. El Centro General de Padres es el organismo autónomo representativo de todos los apoderados de la comunidad educativa frente a la Rectoría. Recoge sus inquietudes y las canaliza hacia las instancias que corresponda. Su presidente forma parte del Consejo Escolar (CE). La directiva es elegida en votación universal. 2. El Consejo de Profesores es el organismo de los docentes que elige su representante para el Consejo Escolar. (CE). 3. El Centro de Alumnos es el organismo representativo de los alumnos, elegido universalmente una vez al año. Su presidente representa a sus miembros en el Consejo Escolar.

112

ORGANIGRAMA

Rector

Pastor Dirección de Ciclos Jefa Departamento Pedagógico Profesores Jefes Profesores de Sectores Ap. Coordinadores Jefa Departamento Formativa

Administrador

Jefes de Áreas

Psico- Orientación

Adquisiciones

CRA

Pastoral

Contabilidad

ACLE

Familia

Soporte Tecnológico

Recursos Humanos

Servicios Generales

113

ANEXO 3. PLAN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA
2004-2010

FRENTE ESTRATÉGICO 1:
LOGRAR EXCELENCIA ACADÉMICA TANTO EN LA GESTIÓN DOCENTE, COMO EN LOS APRENDIZAJES DE LOS ALUMNOS.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

CENTRAR LA ACTIVIDAD EDUCATIVA EN LOS APRENDIZAJES DE LOS ALUMNOS. Diseñar e implementar un laboratorio pedagógico que permita el modelamiento de prácticas pedagógicas innovadoras utilizando al máximo la infraestructura y equipamiento existente. Reforzar permanentemente las áreas de lenguaje y comunicación, matemática, ciencias sociales, ciencias básicas, idioma inglés y computación. Reforzar los aspectos cognitivos, de destrezas, y habilidades en los alumnos, así como el desarrollo de la personalidad.

114

OBJETIVOS OPERATIVOS

Diagnosticar la existencia y uso de la infraestructura y equipamiento con que se cuenta actualmente. Definir aquellas áreas que se priorizarán en el trabajo de laboratorios. Diseñar mecanismo de optimización de los recursos. Establecer e implementar un sistema de evaluación y socialización de los resultados. Diagnosticar las fortalezas y debilidades de estas áreas. Diseñar e implementar planes de reforzamiento para estas áreas. Diseñar e implementar un sistema de evaluación de estos planes de reforzamiento que contemplen mecanismos para introducir cambios y mejoras. Diagnosticar la situación actual de estos aspectos. Diseñar e implementar planes de reforzamiento para estos aspectos. Diseñar e implementar un sistema de evaluación de estos planes, que contemplen mecanismos para introducir cambios y mejoras.

115

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

MEJORAR LOS RESULTADOS EN LA PRUEBAS DE MEDICIÓN. Diseñar e implementar un proceso de seguimiento y de evaluación permanente del proceso enseñanza-aprendizaje

OBJETIVOS OPERATIVOS

del Colegio, vinculado a las pruebas de medición. Determinar las fortalezas y debilidades con respecto a los procesos de enseñanza y las pruebas de medición. Diseñar e implementar un proceso de seguimiento. Reforzar la preparación de los alumnos para las pruebas de medición. Diseñar e implementar un proceso de evaluación y seguimiento.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

GENERAR UN PROYECTO PEDAGÓGICO QUE PERMITA ALCANZAR LA “EXCELENCIA EN LA DIVERSIDAD”. Reformular el Proyecto curricular como un instrumento articulador de todo el quehacer pedagógico del Colegio”. Diseñar un proceso de evaluación permanente del proyecto curricular para mantener la calidad del servicio educativo. Diseñar estrategias que permitan el desarrollo y articulación pedagógica de todos los sectores y subsectores.

116

OBJETIVOS OPERATIVOS

Definir los aspectos transversales que deben ser trabajados con otras áreas y trazar objetivos comunes. Determinar los aspectos que tendrán prioridad en los primeros años. Implementar la reformulación del proyecto curricular. Revisar el proyecto curricular existente detectando sus fortalezas y debilidades. Definir indicadores que permitan evaluar el proyecto curricular. Definir etapas de evaluación del proyecto curricular. Construir instrumentos de evaluación del proyecto curricular. Diseñar mecanismo que permitan hacer cambios y mejoras en el proyecto curricular. Implementar el proceso de evaluación del proyecto curricular. Definir objetivos comunes para los sectores y subsectores. Socializar estos objetivos, generando espacios para la información, reflexión e implementación de ellos. Diseñar mecanismo de evaluación flexibles, que permitan realizar cambios y mejoras.

117

FRENTE ESTRATÉGICO 2:
DESARROLLAR UN PLAN DE FORMACIÓN INTEGRAL, FUNDADO EN LA FE EN JESÚS Y ORIENTADO POR LA PEDAGOGÍA DEHONIANA DEL VER, AMAR Y SERVIR, QUE PERMITA A LOS ALUMNOS FORMULAR UN PROYECTO VOCACIONAL EN QUE SE REFLEJE SU CONOCIMIENTO, EXPERIMENTACIÓN Y ADHESIÓN AL PROYECTO DE JESÚS.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

PROMOVER Y ACOMPAÑAR A LOS ALUMNOS EN SU DESARROLLO PERSONAL Y VOCACIONAL. Promover el desarrollo de las áreas social, sicológica, espiritual y vocacional. Desarrollar dinámicas de crecimiento e intervención a nivel grupal e individual. Generar una planta docente que dé una formación coherente con el proyecto educativo y formativo. Posibilitar la coherencia entre la formación entregada por la familia y el Colegio.

118

OBJETIVOS OPERATIVOS

Definir objetivos específicos para cada una de estas áreas en cada nivel. Definir las actividades que se realizarán para alcanzar los objetivos. Definir y desarrollar estrategias de acercamiento a los alumnos en cada nivel. Definir prioridades de atención para los primeros años. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de las actividades. Diseñar e implementar instancias grupales e individuales de desarrollo personal y vocacional para cada nivel. Definir prioridades de atención para los primeros años.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas instancias.

Diseñar e implementar políticas y mecanismos de capacitación permanente en pedagogía Dehoniana. Constituir un equipo de formación permanente encargado de la supervisión, seguimiento y evaluación de profesores. Optimizar las redes de apoyo técnico a los profesores jefes. Diseñar e implementar pautas y procesos de evaluación para profesores jefes, de acuerdo al plan de formación. Generar y desarrollar áreas temáticas y actividades de formación para los apoderados, vinculadas con lo formativo. Desarrollar mecanismos de divulgación del proyecto educativo y formativo del Colegio para los apoderados. Reformular los procesos de admisión para asegurar el ingreso de familias que adhieran al proyecto educativo. Asesorar a las familias , desarrollando estrategias de detección y atención de problemas que dificulten la formación de los alumnos.

119

OBJETIVO ESTRATÉGICO

PROMOVER LA ADHESIÓN A LA PERSONA Y AL MENSAJE DE JESÚS A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN DE UNA CONCIENCIA ESPIRITUAL Y RELIGIOSA, DESDE LA

OBJETIVOS TÁCTICOS

PERSPECTIVA DEHONIANA. Hacer presente la Espiritualidad Dehoniana en las clases de religión. Desarrollar instancias de formación para transmitir la espiritualidad Dehoniana a educadores y apoderados. Acompañar personal y grupalmente a alumnos, apoderados y educadores.

120

OBJETIVOS OPERATIVOS

Revisar y evaluar la presencia de contenidos vinculados a la espiritualidad Dehoniana en los programas de religión. Establecer e incorporar contenidos de la espiritualidad Dehoniana en los programas de religión de los diversos niveles. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación del desarrollo de contenidos de la espiritualidad Dehoniana en las clases de religión. Definir los contenidos que serán transmitidos a los educadores y apoderados. Diseñar metodologías para la transmisión de esos contenidos. Definir e implementar las instancias de formación para transmitir la espiritualidad Dehoniana. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas instancias. Determinar los aspectos en los que se debe realizar el acompañamiento a cada estamento del Colegio. Diseñar estrategias de acercamiento a los distintos miembros de la comunidad. Establecer prioridades de cobertura en los primeros años Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas instancias. Determinar el tipo de experiencias pertinentes para cada lema. Establecer prioridades para los primeros años, referidas a cobertura y naturaleza de las experiencias. Implementar las experiencias. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas experiencias.

121

122

FRENTE ESTRATÉGICO 3:
DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE FACILITE Y POTENCIE EL QUEHACER EDUCATIVO.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AL TAMAÑO Y NECESIDADES DEL COLEGIO Y CENTRARLA EN EL LOGRO DE OBJETIVOS ACADÉMICOS Y

OBJETIVOS TÁCTICOS

FORMATIVOS. Simplificar, equilibrar cargas de trabajo y flexibilizar la estructura. Desarrollar y fortalecer las áreas vinculadas a los objetivos

OBJETIVOS OPERATIVOS

académicos y formativos. Reelaborar el organigrama sobre la base de conceptos claves: definición clara de roles y funciones – centralidad del ciclo y del profesor jefe – orientación al alumno. Elaborar manual de cargos y procedimientos coherente con el nuevo organigrama. Hacer operar la “adhocracia”. Implementar el nuevo organigrama. Definir fortalezas y debilidades en todos los ciclos y en los departamentos técnico pedagógico y de formación. Redefinir el funcionamiento de las áreas y departamentos en función de optimizar su gestión pedagógica. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación constante, que incorporen instancias para generar un mejoramiento continuo.

123

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS OBJETIVOS OPERATIVOS

GENERAR UN MODO DE PARTICIPACIÓN QUE SEA COHERENTE CON EL PROYECTO DEL COLEGIO. Desarrollar un modo de participación basado en la eficiencia y eficacia, que a su vez cuente con mecanismos claros Definir las fortalezas y debilidades existentes en los modos de participación actuales. Definir en qué instancia se dará participación y a quiénes se les dará. Establecer e implementar instancias formales de participación, con objetivos claros y conocidos por todos. Desarrollar mecanismos de evaluación del nuevo modo de participación.

FRENTE ESTRATÉGICO 4:
FORTALECER LA CONDUCCIÓN DEL COLEGIO EN TODOS LOS NIVELES.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

FORTALECER EL LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES DE GESTIÓN.

124

OBJETIVOS TÁCTICOS

Socializar las líneas de autoridad definidas por el Colegio. Generar los espacios y mecanismos que permitan una gestión proactiva y eficiente del Colegio. Definir y clarificar líneas de autoridad en todos los niveles del Colegio. Dar a conocer a la comunidad estas líneas de autoridad, a través de la entrega de un manual de cargos y funciones. Evaluar las prácticas cotidianas de estas líneas de autoridad e implementar los cambios y mejoras necesarios. Implantar procesos de coordinación entre las distintas áreas, que permitan funcionar de modo más eficiente y sinérgico. Definir e implantar métodos de evaluación de los procesos que se realizan y de los resultados que se obtienen. Definir e implantar procesos de control de todas las actividades que conforman el quehacer educativo, considerando criterios de flexibilidad que promuevan la efectividad. Establecer procedimientos en función de criterios de eficiencia, programación de trabajo, objetivos-metas y concursabilidad.

OBJETIVOS OPERATIVOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

FORTALECER EL LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES DE GESTIÓN. Realizar capacitación referente a liderazgo efectivo.

125

OBJETIVOS OPERATIVOS

Definir el tipo de acciones de capacitación en liderazgo que sean pertinentes de realizar en el Colegio. Definir espacios y tiempos para la capacitación. Definir prioridades de capacitación, referidas a personas. Diseñar e implementar un sistema de evaluación de los resultados de la capacitación, en las prácticas cotidianas de los capacitados.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

DEFINIR FUNCIONES, CARGOS Y PERFILES. Proyectar el rol de la Congregación. Clarificar el funcionamiento y estructuración del Colegio.

126

OBJETIVOS OPERATIVOS

Definir el rol de la Congregación en cuanto a su relación con el Colegio. Dar a conocer a la comunidad el rol, los objetivos y las intenciones de la Congregación en el Colegio. Definir e implementar un mecanismo de evaluación del rol de la Congregación en el Colegio. Definir cargos, roles y funciones, sobre la base de la elaboración del nuevo organigrama del Colegio. Dar a conocer a la comunidad la definición de cargos, roles y funciones en la nueva estructura. Establecer e implementar mecanismos de control y evaluación del conocimiento y asimilación rea de los nuevos cargos, roles y funciones del Colegio por parte de los actores involucrados.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

ESTABLECER POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y REGLAMENTOS. Supervisar los estilos de gestión y liderazgo de personas claves en la estructura. Evaluar y controlar los procesos y resultados que se desarrollan en el quehacer educativo del Colegio.

127

OBJETIVOS OPERATIVOS

Diseñar e implementar mecanismos de supervisión de los estilos de gestión y liderazgo de personas claves en la estructura. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de esta supervisión. Desarrollar planes de reforzamiento de la gestión y el liderazgo de las personas claves en la estructura. Diseñar e implementar mecanismos de control y evaluación de los procesos y resultados que se desarrollan en el quehacer educativo del Colegio. Generar espacios para realizar los cambios y mejoras pertinentes. Desarrollar planes de reforzamiento a los procesos y resultados vinculados con los objetivos académicos y formativos. Diseñar e implementar métodos de evaluación de estos mecanismos de control y evaluación.

128

FRENTE ESTRATÉGICO 5:
ASEGURAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

AUMENTAR LA MATRÍCULA. Reencantar a la comunidad. Aumentar la visibilidad del Colegio. Mejorar el servicio que se ofrece actualmente.

129

OBJETIVOS OPERATIVOS

Definir e implementar instancias de encuentro con la comunidad. Dar a conocer los aspectos y resultados positivos del Colegio. Diseñar y aplicar instrumentos que midan la satisfacción de la comunidad. Basado en lo anterior, fortalecer los aspectos que se consideran positivos y mejorar los negativos. Definir los espacios potenciales dónde se podría mostrar el Colegio. Diagnosticar dónde y cómo se muestra el colegio a la comunidad, así como también, dónde y por qué no se muestra. Fortalecer y generar nuevas instancias de promoción, principalmente en el público objetivo al que se enfoca. Mejorar la visibilidad externa del Colegio. Evaluar periódicamente estas acciones. Evaluar el servicio que se ofrece, definiendo los aspectos que se deben mejorar y los que se deben potenciar. Establecer prioridades de focalización para los primeros años. Establecer e implementar procesos de mejoramiento del servicio que se ofrece, a partir de los aspectos prioritarios. Establecer e instaurar mecanismos de evaluación constante del servicio que se ofrece.

130

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

REDUCIR LOS COSTOS DE OPERACIÓN. Analizar el contrato colectivo y sus efectos en la viabilidad de la institución. Desarrollar modelo de centros de costos. Implantar el sentido de premura.

131

OBJETIVOS OPERATIVOS

Evaluar la viabilidad del contrato colectivo Definir qué aspectos son negociables y flexibles y cuáles no. Determinar los cambios que se hagan imprescindibles. Definir e incorporar elementos de evaluación nuevos. Definir los centros de costos del Colegio. Generar las condiciones necesarias para instaurar el modelo de centros de costos. Implantar el modelo de centros de costos. Generar mecanismos de evaluación del modelo de centros de costos. Establecer e instaurar mecanismos de transmisión del sentido de premura a toda la comunidad educativa. Dar a conocer en forma periódica la realidad del Colegio, explicitando aquellos aspectos que resultan más críticos y urgentes de mejorar o solucionar. Motivar la participación e integración de todos los actores al proyecto del Colegio. Explicitar la importancia del trabajo de todos los estamentos para el logro de resultados.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

DESARROLLAR POLÍTICAS DE SUPERACIÓN PARA LAS CONDICIONES NEGATIVAS DE LOS PRÉSTAMOS

OBJETIVOS TÁCTICOS

BANCARIOS. Flujear crédito hipotecario. Disminuir la morosidad.

132

OBJETIVOS OPERATIVOS

Establecer las tasas de interés que ofrecen las diferentes instituciones bancarias. Adecuar los flujos a ellas para determinar las más convenientes. Repactar las deudas con las entidades correspondientes. Evaluar los actuales casos de mora. Instaurar un sistema de cobranza de mora adecuado. Establecer e instaurar sistemas de cobranza de mensualidad que eviten la mora. Establecer e instaurar sistemas de verificación de los datos entregados por familias que postulen a becas o a algún tipo de beneficio.

133

FRENTE ESTRATÉGICO 6:
MEJORAR LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS Y EQUIPAMIENTO.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

CONTAR CON UN PLAN DE DESARROLLO INFORMÁTICO Y DE EQUIPAMIENTO ASOCIADO AL PROYECTO

OBJETIVOS TÁCTICOS

PEDAGÓGICO. Mejorar los elementos tecnológicos del Colegio. Identificar sistemas de financiamiento para estos cambios e implementaciones. Diagnosticar el estado actual de los elementos tecnológicos existentes. Definir cuáles se pueden optimizar y seguir usando y cuáles deben renovarse. Establecer prioridades de renovación. Diseñar e implementar un plan de optimización de los elementos tecnológicos existentes. Establecer prioridades en las necesidades del Colegio, en cuanto al plan de desarrollo informático. Identificar fuentes de financiamiento para desarrollar este plan. Determinar los aspectos viables e inviables, constituyendo el plan de desarrollo informático para los próximos seis años en el Colegio.

OBJETIVOS OPERATIVOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO

OPTIMIZAR EL USO DE LA INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS TECNOLÓGICOS ACTUALES.
134

OBJETIVOS TÁCTICOS

Unificar los sistemas, lenguajes y bases de datos que conviven actualmente. Mejorar el aprovechamiento de instalaciones y elementos. Evaluar los sistemas, lenguajes y bases de datos existentes. Definir la pertinencia de cada uno y sus beneficios para el quehacer educativo. Definir el o los sistemas, lenguajes y bases de datos que se utilizarán. Implementar mecanismos de evaluación de la utilización de sistemas, lenguajes y bases de datos . Diagnosticar el uso actual de las instalaciones y elementos tecnológicos. Definir e implementar nuevos usos de que permitan optimizar las instalaciones y elementos, considerando objetivos, horarios, destinatarios, mantención, etc. Definir usos prioritarios. Evaluar periódicamente el uso que se da a las instalaciones y elementos.

OBJETIVOS OPERATIVOS

135

FRENTE ESTRATÉGICO 7:
REENCANTAR A LA COMUNIDAD EDUCATIVA FORTALECIENDO LA IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN CON EL COLEGIO.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

GENERAR CONDICIONES QUE PERMITAN RESTABLECER LA CONFIANZA INTERNA. Generar hábitos de evaluación y perfeccionamiento en el profesorado. Generar mecanismos de participación y comunicación que

OBJETIVOS OPERATIVOS

transparenten el desarrollo del quehacer del Colegio. Dar a conocer los objetivos de evaluación y de perfeccionamiento, explicitando su importancia para el proyecto del Colegio. Realizar anualmente evaluación docente y perfeccionamiento. Crear y formalizar espacios para comunicar los resultados de las evaluaciones. Crear y formalizar espacios para recoger impresiones e iniciativas de los profesores. Revisar y rediseñar los mecanismos por los cuales se envían las comunicaciones. Diseñar e implementar espacios en que se comunique el estado del Colegio y sus proyecciones. Desarrollar reuniones participativas y evaluativas en cada estamento y ciclo, de modo de generar participación, evaluación de la gestión en cada dirección y transparencia.

136

OBJETIVO ESTRATÉGICO

DESARROLLAR Y PROMOVER EL COMPROMISO, LA PARTICIPACIÓN Y LA MOTIVACIÓN DE LA GENTE

OBJETIVOS TÁCTICOS

VINCULADA AL COLEGIO. Desarrollar acciones sociales y comunitarias en el entorno. Difundir adecuadamente el proceso de planificación estratégica del Colegio. Determinar cuáles son las actividades permanentes que anualmente realiza el Colegio. Precisar cuáles son las valoraciones y los intereses del entorno en cuanto a estas y otras actividades. Diseñar actividades comunitarias y sociales vinculadas al entorno del Colegio. Desarrollar actividades de acercamiento al entorno, invitando a participar en ellas. Implementar mecanismos de evaluación de estas actividades. Generar instancias de transmisión de los objetivos y metas del Colegio a todos los actores. Elaborar un documento que dé cuenta de la planificación estratégica. Establecer mecanismos de participación para la evaluación de los objetivos y metas a lo largo del plan estratégico. Dar a conocer y compartir los resultados y logros del Colegio con toda la comunidad. Desarrollar motivación constante para trabajar por el proyecto del Colegio.

OBJETIVOS OPERATIVOS

137

FRENTE ESTRATÉGICO 8:
POSICIONAR AL COLEGIO COMO UN LUGAR DE ENCUENTRO MODERNO Y EFICIENTE.

OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS TÁCTICOS

TRANSMITIR LA CENTRALIDAD DEL PROYECTO PEDAGÓGICO. Evidenciar la preocupación por el logro de resultados de aprendizaje. Desarrollar planes de trabajo para los distintos niveles: Comunicación estratégica. Difusión. Animación e integración. Crear un equipo permanente encargado de la gestión de las comunicaciones.

138

OBJETIVOS OPERATIVOS

Dar a conocer los objetivos académicos que busca lograr el Colegio. Dar a conocer los resultados académicos que se logren en el Colegio. Promover y publicitar las distintas actividades que se vinculen con los procesos de enseñanza y con el logro de altos resultados en la pruebas de medición. Explicitar el énfasis en la excelencia en la diversidad, tanto en los procesos de admisión como en el trabajo con apoderados. Formular normas y procedimientos para la comunicación interna y externa. Evaluar los canales de comunicación del Colegio y optimizar su uso, especialmente con apoderados (Sitio Web, Anuario en CD, agenda, etc.). Normalizar las comunicaciones con los apoderados: email, casa, oficina. Diseñar y aplicar planes de trabajo para comunicación estratégica, difusión, animación e integración. Definir las necesidades que se deben cubrir en gestión de las comunicaciones. Determinar los recursos disponibles. Definir las necesidades de recursos y la viabilidad de obtenerlos. Constituir un equipo que se haga cargo de la gestión de las comunicaciones y que elabore un plan de trabajo al respecto.

139

140

BIBLIOGRAFÍA
FUENTES ESCRITAS. LIBROS. AA.VV. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Price Water Huouse Coopers. Fundipe. España, 2001. AA.VV. El Auténtico Rostro de Jesús. La Casa de la Biblia. Verbo Divino. Navarra 1997. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Master en gestión de personas. Prentice Hall, Financial Times, España BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002). Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona. EDMONDS, R. (1979). Effective schools for de urban poor. Educational Leadership. EYSAGUIRRE, Barbara. Claves para la educación en pobreza. Fundación Mustakis. Santiago. 2004 KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000. PORTER, M. (199816) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Continental, México. SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001 ULRICH, ( 1999), Recursos Humanos Champions, Como Pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados, Granica, Buenos Aires. URIZ, Javier, Homo Valens. Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa. Diaz de Santos. Madrid. 2005.

141

FUENTES ESCRITAS. INVESTIGACIONES ESPECIALIZADAS. AAVV. Imagen y Posicionamiento del Colegio San Juan Evangelista. Universidad Alberto Hurtado. 2004. MINEDUC. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar. Más Directivos. 2007. ALVARIÑO Y Otros. Gestión Escolar un estado del arte de la literatura. Revista Paidea. 2000. NORTON, D. Gestión Estratégica como Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva Forma de Gestionar Y La nueva fuente de Ventaja Competitiva.

FUENTES ELECTRÓNICAS. CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD CHILECALIDAD. Modelo de Calidad en Educación. www.chilecalidad.cl FUNDACIÓN CHILE. Modelo de Gestión Escolar. www.gestionescolar.cl OLMEDO, F. La Cadena de Valor. Estr@tegia Magazine. Año 1, Ed. 19. www.estrategiamagazine.com. SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative Affíliate-Latin America. www.symnetics.cl SYMNETICS. Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro. http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-2.htm

142

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->