Caracterizando Al Proceso de Selección de Personal: Unidad 1

Unidad 1
Caracterizando al Proceso de
Selección de personal
Si tienes planes para un año, cultiva arroz, si tienes planes para veinte años,
cultiva árboles, si tienes planes para varios siglos, cultiva a las personas.
Proverbio chino
TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS · UNIDAD 1 ·
· Prof. Lic. Carlos Bauab · 9 ·
Temario
I. El escenario actual. Los paradigmas vigentes.
II. Criterios y contexto previos a la selección de personal.
III. Definiendo la selección de personal. Distintos tipos de incorporación de
personal: por Intuición, por recomendación y por selección científica.
IV. El Perfil de puesto. Los datos "duros" y los datos "blandos".
Introducción
Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con
personal idóneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio
o comercio.
En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los

diferentes procesos de selección que pueden llevarse a cabo.
El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de

realizar un proceso de selección, reflexionando sobre las consecuencias que
pueden surgir de acuerdo al método elegido.
Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que, frente

a una necesidad de personal, o la apertura de alguna vacante se tome este
proceso a la ligera, tanto en la dedicación de recursos al mismo como en el
tiempo de planificación invertido.
También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una

persona inexperta, trayendo esta actitud consecuencias negativas a través
del tiempo. Ingresar a un postulante que no reúne los requisitos del puesto
a ocupar, genera costos para la organización, no sólo por la menor
productividad aparejada, sino también por la desmotivación que la persona
incorporada puede llegar a tener con el transcurrir del tiempo, en una posición
en la cual no encaja.
Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este

proceso es una inversión en dinero y tiempo y no un costo o un curso de
acción innecesario que interrumpe las tareas cotidianas.
En pequeños comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a

personas que no surgen de un reclutamiento, sino que su incorporación
obedece a circunstancias ajenas al negocio. La selección de este personal,
ya sea por el método de la intuición, el de la recomendación o del azar, hace
que el menor compromiso, identificación y esfuerzo de las mismas; puedan
· UNIDAD 1 · TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
· 10 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·
traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo

plazo.
Por estos motivos, las PYMES tienen que generar procesos de selección
pautados, con normas y pasos planificados, estableciendo mecanismos que
les permitan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perfil
solicitado.
Objetivos Específicos
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:
 Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de

búsqueda y selección de personal eficiente.
 Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a

los candidatos para diferentes puestos de trabajo.
Relación con la Unidad 2
Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo

que viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal, si no se
entiende el proceso de selección, ni se dispone de perfiles definidos de
acuerdo a las necesidades de la empresa. Esto es clave y crítico no solo por
una cuestión estratégica de tiempos sino porque la selección de personal es
un proceso que tiene sus costos, los cuales debo minimizar.
Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perfil buscado y

adaptada a la cultura del negocio.
I. El escenario actual. Los paradigmas

vigentes.
El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base

de pruebas y errores y, usualmente, esa experiencia se hace en el marco de
la propia empresa.
Por otro lado, es de destacar que un número significativo de empresarios se

desarrollan en el marco de empresas familiares. Esto se vincula a la
estructura de informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES,
en las que existe un trasfondo de tipo cultural y generacional.
Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. En la

Argentina se estima existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas PYMES,
es decir un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto
Bruto Interno –PBI- y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y
crean el 90% de los nuevos puestos.
La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el

negocio PYME y es aquí donde entra en juego el proceso de selección de
personal como gestión estratégica para lograr un plantel motivado y eficiente.
Así, resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una selección de
personal sin recurrir a una metodología científica.
En nuestro país ha ido aumentando, a lo largo de las últimas décadas, el

interés empresario por la selección de personal efectuada de manera más
objetiva y confiable. Esta tendencia se refuerza por el rol que le confieren a
los recursos humanos las PYMES, ante los complejos cambios
organizacionales que tienen que concretar.
Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio

económico, que exigen reestructuraciones, cambios en su organización, en la
tecnificación, y en las maneras de lograr competitividad.
Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en

la gestión de los recursos humanos y en el perfil psicolaboral requerido para
concretar los procesos que la PYME necesita desarrollar, sea para instalarse,
crecer en el mercado local, posicionarse en la región y en el mundo
globalizado y virtual.
Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a

una gestión objetiva del proceso de selección de personal, más aun teniendo
en cuenta la importante brecha que se suele presentar entre el perfil de los
candidatos del mercado laboral y el perfil definido como necesario por la
organización.
Si se deseara, por otra parte, abordar los desafíos del Siglo XXI para las
empresas, dicho perfil se enriquece y se torna más complejo.
Uno de los autores que mencionaremos en el curso es Alvin Toffler1, quien

plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleraron
todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales
y en el estilo de vida de las personas. Sostiene que debido a éstos factores
se modificaron las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados
se han desintegrado en fragmentos más pequeños; de modo tal que las
organizaciones que mejor identifiquen y atiendan a los mercados, serán las
que puedan establecerse en diferentes segmentos y, al servirlos
adecuadamente, sobrevivirán.
Las empresas, para ser eficientes, deben funcionar en equipos de proyectos

específicos y realizar alianzas estratégicas, tomando como eje central al
conocimiento, factor que Alvin Toffler considera como el verdadero capital
de las organizaciones.
 En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo.

 En la Segunda Ola: era industrial, lo significativo era la propiedad, la
producción y las acciones.
 En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.
1
Alvin Toffler (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en
Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las
comunicaciones y la singularidad tecnológica. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su
impacto (a través de efectos como la sobrecarga de información). Más tarde se centró en examinar la
reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre. Fuente: Wikipedia.
De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de

Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a
profesionalizar sus áreas de recursos humanos son los siguientes:
crecimiento de facturación 49%, crecimiento en la dotación 25 %, requisitos
para certificación de calidad 21%, exigencia de grandes clientes
20%, reducción de dotación 4% y 2% por requisitos para exportar.
Años atrás, las características más buscadas por las empresas en las personas
eran la honestidad, integridad, el compromiso y la confianza, mientras que
en la actualidad se produjo una variación en las condiciones requeridas. La
encuesta mencionada arrojó que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia
y un 21% la capacidad técnica, lo cual demuestra cierta tendencia hacia la
profesionalización de los recursos humanos que el sector demanda.
El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como

un factor prioritario al momento de seleccionar personal, ya que ha sido
tenido en cuenta sólo por el 2% de las empresas encuestadas, mientras que
en mediciones realizadas anteriormente, el 10% de las empresas mencionaba
buscar colaboradores con éstas características.
En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por

las empresas PYMES en la encuesta fueron, en orden de prioridad:
desmotivación, problemas de comunicación, falta de capacitación, ausencia
de candidatos calificados en el mercado y problemáticas de supervisión.
Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una

PYME, un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de
sueldos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). Así también,
el total de la muestra expone que también les dedican tiempo a las

actividades de selección (66%) y capacitación (52%).
Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la

ausencia de candidatos calificados en el mercado y la falta de capacitación,
ya que estas tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de
recursos humanos (32%), directivos (27%) y áreas de administración y
finanzas (18%).
Los Paradigmas
Suiza dominó al mundo en la fabricación de relojes. Por más de un siglo,

Suiza fue reconocida por hacer excelentes relojes. En 1968, tenía el 65% del
mercado mundial y de acuerdo con estimados de los expertos había obtenido
más del 80% de las utilidades de esta industria. Sin embargo, 10 años más
tarde, su participación en el mercado había caído por debajo de un 10% y en
los tres años siguientes tuvieron que despedir a 50.000 de las 65.000
personas que trabajaban en la industria.
Hoy la fabricación de relojes es dominada por Japón. En 1968, los japoneses

no tenían ninguna participación en el mercado. Entonces, ¿cómo pudo ser
destruida tan pronto la industria relojera suiza?
La respuesta es extremadamente simple. Ellos fueron puestos en cero por un

cambio de paradigma. Casi todos llevan en su muñeca ese cambio de
paradigmas: el reloj de cuarzo. Totalmente electrónico, mil veces más exacto
que los relojes mecánicos que reemplazó. Funciona con baterías. Puras reglas
nuevas.
¿Y sabe usted quién inventó este diseño revolucionario? Los mismos suizos,
en sus propios laboratorios de investigación. Cuando sus investigadores
presentaron esta idea a los fabricantes de relojes suizos en 1968, la
rechazaron. No tenían rodamientos, no usaban engranajes ni se les tenía que
dar cuerda. No tenían nada de la maravillosa complejidad mecánica por la
que los suizos se habían distinguido siempre. Por lo tanto no podía ser el
futuro de los relojes.
Estaban tan confiados con esta conclusión que ni siquiera protegieron la idea.
En ese mismo año, los investigadores exhibieron ese reloj a todo el mundo
en el congreso mundial de relojería. Seiko, de Japón, paso por el frente, le
echó una ojeada y lo demás es historia.
Es que lo que es imposible de hacer hoy puede resultar fácil de hacer mañana.
Usted no puede suponer que lo que ha sido exitoso en el pasado seguirá
siéndolo en el futuro. Recuerde que cuando un paradigma cambia, todo
regresa a cero. Toyota hizo que General Motors regresara a cero. Dell se lo
hizo a IBM. Wal-Mart se lo hizo a Sears. Los japoneses se lo hicieron a los
suizos.
Entendiendo así, el concepto de paradigma, nos adentraremos en algunos

paradigmas actuales del mercado laboral.
Es necesario destacar que la reducción del personal y las prácticas de

reingeniería de los últimos veinte años modificaron drásticamente el anterior
paradigma de “lealtad” hacia la empresa y en la Argentina esto se agravó
después de la crisis del 2001. En este nuevo contexto, la nueva generación
percibe que la educación universitaria no es condición suficiente para tener
seguridad laboral y conservar el empleo.
A continuación, se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el

mercado laboral para comenzar a entender el proceso de selección de
personal y qué aspectos se valoran hoy día.
Poca disponibilidad del personal calificado
La escasez de recursos en las disciplinas más buscadas hace que muchas

empresas requieren de los mismos perfiles y frente a la existencia de pocos
postulantes a través de los procesos tradicionales, el universo de personal a
elegir es muy limitado y es necesario recurrir a soluciones alternativas.
Sueldos en alza
Los sueldos están en alza debido a varios fenómenos. Entre ellos, un proceso
inflacionario agudizado, fuertes reclamos gremiales que presionan en la base
de las empresas, y el necesario ajuste de los sueldos en los distintos niveles
de la pirámide organizacional, que a la vez tiende a “achatarse”. A esto se le
suma que los perfiles especializados piden sueldos cada vez más altos y dado
el universo limitado de candidatos disponibles para puestos clave, la alta
competencia entre empresas del mismo rubro para quedase con esos
candidatos produce una alta rotación y una “escalada” en dichos salarios.
Informalidad de candidatos y de los procesos de selección
También se detecta un alto grado de informalidad en los postulantes que se

verifica en el hecho de que faltan a las entrevistas ya pactadas, o cambian
sus pretensiones cuando el proceso de selección se encuentra en etapas
avanzadas, y además poco compromiso y preparación para las entrevistas.
Del otro lado del río, muchas empresas poseen “vicios” en los procesos de
selección y retención de su personal. Se detectan demoras innecesarias en
estos procesos, falta de capacitación de los entrevistadores internos de áreas
fuera de Recursos Humanos y sueldos informales.
Alta rotación de jóvenes profesionales
Los postulantes demuestran saltos laborales profundos y poca estabilidad

laboral. Esto es así por el cambio de paradigma anteriormente mencionado y
por la fuerte competencia en todos los niveles a través del “hunting” –caza-
de empresas del mismo rubro que necesitan reclutar similares recursos o
perfiles. Esto suele tentar a nuestros empleados para cambiarse de empresa
ya que su compromiso no es ya con la organización sino con su tarea puntual

y de equipo. Esto se agudiza con la poca efectividad en el proceso de
inducción por parte de las empresas al no comprender que estimula a la
nueva generación; y a una falta concreta de planes de carrera formales e
incentivos no monetarios ideadas para ellos.
Adaptación cultural de las empresas a la Generación Net
Mucho se ha hablado de la nueva generación denominada Y, NET o IPOD, y

sin embargo todavía es difícil encontrar organizaciones que hayan adaptado
sus procesos de inducción para atraer y por sobre todo retener a estos
jóvenes talentos que son el futuro de nuestro capital humano.
Es conveniente que paulatinamente las empresas adapten su cultura a esta

nueva generación que vive en la era de la WEB 2.0 con el fin de renovar sus
cuadros y permanecer fuertes en el competitivo mercado actual.
Sabemos que su comportamiento es guiado por valores tales como la

velocidad, la libertad, el entretenimiento, el aprendizaje continuo y que el
cambio y movimiento es una constante en sus vidas y entendemos también
que la flexibilidad y eficiencia son fundamentales para evitar el aburrimiento
por parte de ellos. Adicionalmente conocemos que priorizan el equilibrio entre
la vida personal y profesional, lo cual se traduce en la búsqueda de un buen
ambiente de trabajo.
Es por ello que, entre los principales desafíos de las organizaciones, además
de acelerar los procesos de reclutamiento y selección se debe articular los
mismos con un seguimiento post incorporación que sea a la vez profesional
y humanizado. Es fundamental evitar “el limbo” en el que suelen quedar estos
nuevos miembros en procesos de inducción tales como “Lee el manual de la
compañía” o “Entra en la intranet para informarte sobre la empresa”. Esta
modalidad se parece más a querer sacarse al empleado de encima por unos
días hasta que “vea” y “escuche” aprendiendo y pasando por la misma

situación de la que nosotros fuimos víctimas alguna vez.
Es por eso que sugerimos que el mismo día del ingreso en la empresa de los
jóvenes profesionales, se les nombre un guía o mentor que los pueda
acompañar durante el proceso y que pueda ser visto como un líder o para
seguir por su carisma especial.
Este proceso de “coaching” puede ser llevado a cabo por el mismo jefe de la
persona, quien debe ganar su confianza y respeto si pretende ser su líder y
no tan solo su superior. Otra opción es hacerlo formar parte ese mismo día
de algún grupo con intereses comunes o edades parecidas para que sientan
que ya forman parte de la comunidad. Esta comunidad puede ser virtual
siempre que además tenga a mano algunos miembros de carne y hueso para
compartir un café. La capacitación que se les dé debe estar acompañada
siempre por la posibilidad de feedback y devoluciones de parte de estos
alumnos para que perciban que son escuchados y que su opinión es
importante.
Debemos por lo tanto sumar o reforzar aquellos valores que son importantes
para ellos, demostrándoles desde la inducción y en la práctica que somos una
empresa de cara al futuro ya que, en definitiva, el futuro son ellos.
Para reflexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME había incorporado

a un joven profesional con un alto promedio académico y con manejo del
idioma inglés y portugués. Al segundo mes de ingresado, este candidato era
el encargado de realizar tareas administrativas que exigían baja calificación.
La consecuente frustración trajo aparejada su partida de la empresa, con los
costos inherentes al proceso de selección llevado a cabo, sin adecuados
resultados.
¿Por qué sucede esto?
Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la elección de
alguien, debemos planificar e identificar con precisión qué tareas va a realizar
en la empresa. Buscar un perfil sofisticado cuando no se dispone de
posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perfil, sólo traerá problemas;
no sólo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para
el dueño del negocio que tendrá que realizar un nuevo proceso de selección
con los consabidos costos y tiempos.
II. Criterios y contexto previos a la

selección de personal
Actualmente, al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se

toma en cuenta el nuevo contrato laboral.
Esto implica lo siguiente: antes se buscaba, por ejemplo, un gerente o jefe

capaz de controlar y dar órdenes, en cambio hoy el nuevo paradigma exige
liderar, o sea, que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a
sus subordinados, de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los
resultados en función de los objetivos de la empresa.
Es así que, en el viejo paradigma, el enfoque de corto plazo determinaba que

“si los números daban”, el trabajo del empresario era velar para que nada
cambiara.
Hoy, los parámetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos.
Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor
agregado”, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafío
actual.
Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan:
 Capacidad de adaptación al ambiente del negocio.

 Orientación al cliente y a la calidad.
 Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo.
 Aceptación de los programas de compensación vinculados a los
resultados del negocio.
Entonces:
 Antes: énfasis en conocimientos específicos, habilidades del candidato

sobre el producto o la tarea.
 Ahora: énfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia

empresarial.
Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es

necesario planificar. Esto implica conocer qué necesito y porqué lo necesito,
lo que supone distinguir si el perfil procurado se encuentra ya trabajando en
otro sector del negocio o si es un perfil inexistente entre el personal que
colabora en la empresa.
Este factor es crítico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como

el “síndrome del paracaidista”. En esta situación, surge una vacante en la
empresa y lo primero que el dueño hace es mirar “hacia fuera” a ver qué
consigue. Se focaliza en realizar búsquedas externas. Posiblemente esto
conlleve desmotivación para los empleados; quienes verán obstaculizadas su

posibilidad de crecimiento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes
internas.
A continuación, se presenta un listado de actividades - “check list”-,

importante de realizar en ésta primera etapa:
► Qué necesito y por cuánto tiempo: las personas que pienso contratar
van a estar sólo por un tiempo determinado en el negocio (por ejemplo, para
cubrir posiciones durante el verano o por suplencias de algún tipo especial de
licencia) o, por el contrario, la idea es que permanezcan con un carácter fijo
o permanente, ¿en el caso que su desempeño sea eficaz?
► Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica definir el

perfil de puesto. El mismo constará de lo siguiente: qué tareas, qué
responsabilidades, nivel de conocimientos, tipo de habilidades y rasgos de
personalidad, requiero que posea la persona para ocupar la posición.
► ¿Es viable encargar a terceros - “tercerizar”-, el proceso de

selección o puede realizar la búsqueda la propia empresa? Algunas
PYMES tienen delegado el proceso de selección en una consultora de recursos
humanos. Entonces, en la medida que van necesitando personal, lo solicitan
explicitando el perfil requerido.
La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una terna o un

dúo de finalistas. Es en éste momento en que intervienen, como paso final,
los directivos del negocio para la última entrevista decidiendo quienes serán
las próximas incorporaciones de personal. Para el caso que, por un tema de
política o de costos, la PYME decida realizar con recursos propios el proceso
de selección, este curso le alcanza sugerencias.
► Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel de

personal que ya colabora en la empresa, ya que de esta manera puedo llegar
a desestimar el buscar personas fuera del negocio. En el caso de haber
llegado a realizar un análisis interno del plantel y no encontrar al candidato,
recién ahí debiera comenzar a planificar la búsqueda externa y los canales de
reclutamiento.
“No importa si el producto son coches o cosméticos. Una compañía

es solo tan buena como la gente que tiene”.
Mary Kay Ash.

Fundadora de Mary Kay Cosmetics
III. Definiendo la selección de personal.

Distintos tipos de incorporación de
personal: Por Institución, por
recomendación y por selección científica.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar

diferentes métodos para evaluar personas con la intención de predecir su
comportamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en
aquel primer momento se utilizaron procedimientos cuyos resultados no han
sido demasiado bien apreciados históricamente por su falta de eficacia, poco
a poco y principalmente, gracias a la labor de los psicólogos, se ha ido
logrando crear diferentes herramientas de valoración, bastante más precisas
con ese mismo fin: la selección de personas.
La definición tradicional establece que la selección de personal es el proceso

mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecúan a un
puesto determinado. Decimos que se trata de un procedimiento en el que
se plantea la necesidad de evaluar las personas en relación con un puesto
definido con claridad.
Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda, evaluación y

determinación de aquellas personas que mejor se adaptan a los
requerimientos particulares de un puesto específico, que se desarrolla en una
PYME determinada y en un momento particular de su evolución.
Para reflexionar
Recuerdo cuando un dueño de una empresa me solicitó la búsqueda de su un

gerente de comercialización. Este candidato reportaría directamente a la
directora comercial. Este cliente me había dado en su momento la descripción
del puesto y el organigrama, pero omitió una información importante. No me
había comentado que la directora era su esposa.
Para él, ese dato no era importante y para mí, el selector, era crucial, ya que
el no tener ese dato podría traer problemas en la integración del postulante
a la empresa.
Si se tuviese una vacante en el sector de atención al cliente, es importante

conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y características
exigidas para el buen desempeño del puesto, o sea; un perfil de empleado
que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, fluidez verbal,
control emocional, flexibilidad, adaptación al cambio, entre otras. También se
requiere tendencia a la calidad en la atención y actitud de servicio.
Vale la pena aclarar que no es suficiente que la persona posea buenas

condiciones para “un puesto imaginado”. Requiere que el puesto sea
visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte
activamente a ese negocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de
servicio, en base a su enfoque personal y su interrelación con los objetivos,
expectativas y cultura de la organización.
Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil

requerido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa, su visión, su
misión, sus valores y también la coyuntura que atraviesa.
Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar

atravesando una empresa, puede requerir, de las personas que incorpore,
capacidad para enfrentar los desafíos con buena predisposición, proactividad,
que toleren ambigüedades que no se involucren demasiado afectivamente
ante situaciones de confusión, etcétera.
Por ello, el primer paso de un proceso de selección efectivo, es el

conocimiento del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa,
con su estilo particular de gestión, para a partir de los requerimientos de
ambos, elaborar el perfil del “hombre ideal” o profesiograma.
La fisonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que

hace (su producto o servicio), con lo que la empresa dice ser (su organización
interna), y con lo que es cotidianamente (incluyendo las características
personales de sus integrantes, el consenso grupal y sus interrelaciones).
La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta

correlación.
Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientará su búsqueda a

candidatos con personalidades concretas, directas, sólidas; en algún sentido,
“duros” como su producto, mientras que las empresas de consumo masivo o
de servicios buscarán personas de alta creatividad, tendientes al cambio,
hábiles y con personalidad más flexible.
La selección de personal puede considerarse como un

proceso de comparación, ya que se contrastan dos
variables: los requisitos del puesto y las características
de las personas que se presentan para cubrirlo.
El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y

descripción de puestos y del segundo, con técnicas específicas de selección.
Distintos tipos de selección de personal
El proceso de selección de personal debiera ser un proceso objetivo de

comparación y toma de decisión constante, a partir de concretar diferentes
fases articuladas entre sí, con la implementación de técnicas específicas en
cada una de ellas.
Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren

de un perfil más exigente de personal para responder de manera inmediata
a circunstancias complejas y cambiantes, de lo que se desprende la necesidad
de economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas;
implementando la selección de personal con etapas planificadas.
De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser
asignados de diferentes maneras:
Por ser dueño: se auto asigna.

Por ser familiar del dueño o de un responsable del negocio: la
condición primordial es la pertenencia al sistema familiar; con la
superposición de roles de ambos ámbitos.
Por ser recomendado: en este caso, lo requerido es que lo propongan
personas pertenecientes a la empresa u otras de confianza vinculadas al
dueño.
Por antigüedad (en caso de ascenso): aquí la condición es la permanencia
en el tiempo en una determinada posición. Es un motivo no vinculado con
características personales, ni con la eficiencia.
Por intuición: se basa solamente en observaciones y ciertos datos
recabados solamente a través de los sentidos: o sea “por olfato”, “por piel”;
“a ojo”, etcétera.
Por selección científica: es el proceso de evaluación objetivo que se realiza
a través de técnicas válidas y confiables. Es el método recomendado para
cualquier encargado de personal o dueño de una empresa PYME del comercio
y los servicios.
Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva

o por otras formas no científicas, pueden considerar innecesario delegar esta
función en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que
pueden plantear el interrogante de si será o no conveniente elegir su personal
como siempre lo han hecho y verificar en el trabajo mismo, si se adapta o no
la persona reclutada.
Podemos mencionar que las formas más habituales de selección de personal

en una pequeña empresa son las relaciones cercanas. Puede ser un amigo,
un familiar, el hijo de un conocido, etcétera. Vale la pena aclarar que esto no
está mal en sí mismo, sino que lo que es verdaderamente importante es que
ese amigo, ese hijo de un conocido, sea la persona que necesitamos, o sea
la persona que se ajusta al perfil requerido.
El puesto tiene un perfil, y requiere ciertas características. El dueño o

propietario puede tomarse su tiempo de sentarse a escribir cuáles son las
cualidades que necesita y cuales las que le gustarían, además. La persona
que vaya a ingresar, tiene que cumplir por lo menos con las primeras. Se
tiene la tendencia a hacer un gran hincapié en la confianza. No hay duda que
la confianza es un factor más que importante en la actualidad, pero un amigo
o el hijo de un conocido nos proporcionan sólo algo más de confianza que un
desconocido con buena experiencia, porque si tiene esa experiencia es porque
ha trabajado de una manera confiable. En cambio, un amigo que no cumpla
con el perfil del puesto será un conflicto en la empresa y un amigo que
perderemos.
Cuando la pequeña empresa es mayor suele requerir personas para los

puestos las cuales ya no provienen de las relaciones. En este caso se puede
tomar a alguien a través de una agencia de personal temporario. Esto tiene
algunas ventajas. El ingresante será el resultado de una selección realizada
por otros. Es un proceso que se terceriza, por ende, no tendremos que
entrevistar o leer quizás cientos de currículum.
Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta

que la selección de candidatos a través de métodos subjetivos, presenta un
alto riesgo de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la
persona, en el equipo de trabajo y en la organización.
Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las
cuatro primeras opciones (ser dueño, familiar, conocido de alguien o
haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con
las características requeridas para ser eficiente en el desempeño del puesto,
ni tampoco garantizan una buena adaptación en la nueva posición.
Además, la subjetividad nos hace elegir lo que más se adecue a nuestras

preferencias, lo que no significa que eso sea realmente conveniente para el
puesto. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía,
lástima o rechazo.
Asimismo, el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una

característica positiva, por ejemplo, podemos creer que, porque la persona
es agradable, es adecuada para el puesto.
Existen dos situaciones muy frustrantes al buscar personal. En una la

selección se bloquea: parece imposible encontrar un candidato apropiado. En
la otra, se falla: se incorpora a una persona que a corto plazo demuestra un
desempeño inadecuado o renuncia inesperadamente.
¿Cómo llegamos a una situación así?
Uno de los motivos el que llamamos sobrevaloración del perfil. El perfil es un

conjunto de características personales que favorecen el buen desempeño del
puesto. Es útil bosquejar un perfil porque orienta hacia personas entre las
cuales buscar. Pero se lo sobrevalora si se lo ve como una lista de exigencias,
no sólo orientaciones, entonces puede perjudicar seriamente el proceso. Así

ocurre cuando se fijan condiciones que no suelen combinarse, o cuando se
proponen perfiles que predisponen contra el buen desempeño o la estabilidad
en el puesto.
La situación se pone peor con la selección por exclusión: se van descartando

candidatos que discrepen en algo del perfil hasta que se llega a uno o a pocos
totalmente encuadrados en él. Este proceder es frecuente porque permite
industrializar la selección.
Dicho procedimiento lleva, por un lado, a excluir a candidatos valederos. Un

ejemplo de esto, es que la búsqueda de un especialista para desarrollar un
nuevo sistema operativo habría dejado afuera a Bill Gates por no ser
graduado en computación. Por otro lado, a enfocarse en personas que se
adecuan al perfil, pero que no desean desempeñar el puesto buscado.
Otra fuente importante de error es la desatención de los elementos

organizativos que encuadran el desempeño. Cuando falla reiteradamente la
selección de un puesto es conveniente revisar cómo está organizado.
Un sesgo influyente es el político: algunos no desean que se llene el puesto

con una persona apropiada. Entonces toman decisiones, por ejemplo sobre
requisitos o sueldo, que perjudican el proceso.
Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función

de un único rasgo apreciado favorablemente. Por
ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso
valoramos positivamente el resto de características de
esa persona.
La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información

recabada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan
básicamente tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores:
 Por "recomendación": a sugerencia de personas influyentes.

 Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y
datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a
ojo”.
 Por selección científica: es la evaluación más objetiva, se realiza a
través de técnicas válidas y confiables, ya sea dentro de la empresa o
delegando el servicio a alguna firma consultora o consultor externo.
Actividad de Aprendizaje Nº1
A partir de los conceptos de tipos de selección de personal

presentados reflexione sobre cuál/ cuales Usted ha estado aplicando
en los últimos reclutamientos y qué consecuencias tuvieron los
métodos elegidos.
Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los foros
de la Unidad Didáctica.
Si necesita más espacio agregue líneas. Gracias.
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
¿Por qué motivos puede generar resistencia la puesta en práctica de

un proceso de selección de personal científico?
- Por problemas en la delegación del proceso. Se entiende como transferir

un supuesto poder en otros; que es el caso común del propietario de alguna
empresa que es al mismo tiempo gerente, selector, etcétera. Es cuando se
da la concentración de poder y autoridad de funciones en una sola persona
en la empresa.
- Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se

suelen escuchar comentarios del tipo… “siempre las hice yo y hasta ahora no
tuve inconvenientes”.
- Por creer que, si se incrementa la oferta de personas en el mercado, se

facilita la búsqueda.
- Por considerar el costo del proceso de selección como un gasto y no como

una inversión.
La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el

puesto, puede promover bajos beneficios en relación a los costos.
Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los beneficios y costos, concretar los
siguientes pasos:
 Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los

eventuales.
 Comparar la productividad de ambos.
 Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de
empleo de acuerdo a la productividad.
 Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios.
 Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma
a partir de determinar el valor del volumen de producción generado
por el trabajador temporal, comparándolo con la cantidad de dinero
pagado en los haberes y beneficios de dicho empleado
En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusión que cuando la

permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado
breve no se pueden compensar los costos de capacitación y por ende la
relación costo-beneficio no resulta conveniente para la empresa.
No resulta conveniente recurrir al método de “ensayo y

error” para la selección, ni siquiera cuando se establezca
una relación contractual de corta duración.
¿En qué costos incurre una empresa PYME al no invertir en un

adecuado proceso de selección de personal?
- Dar una mala imagen corporativa.
- Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los

ingresados.
- La incorporación puede “chocar” con la cultura de la empresa y generar

conflictos.
- Pérdida de energía y tiempo de los supervisores y responsables de

capacitación y entrenamiento, con la frustración consecuente.
- Enfrentar bajos beneficios en relación a los costos por una breve

permanencia y en relación a productividad, capacitación, entrenamiento y
tiempo escaso de amortización.
- Obtener un bajo compromiso e identificación con la empresa, con la

consecuente limitación en la motivación de las personas.
Para recordar
 La función de recursos humanos: en la actualidad, está más

jerarquizada, tanto en la Argentina como en la región, y los
empresarios reconocen que es un tema de relevancia.
 El capital de las PYMES: no se mide sólo en términos económicos y

tecnológicos sino, sobre todo, por las capacidades y el nivel de
formación de sus recursos humanos para adaptarse en forma flexible
a situaciones inciertas y cambiantes.
 La competitividad: se promueve en función de cómo se gestionan,

tres variables: la tecnológica, la económica y la de recursos humanos.
IV. El perfil de puesto. Los datos “duros”

y “blandos”
Desde otro enfoque, vemos cómo se han ido modificando los modelos
culturales en las empresas:
De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías

especializadas y limitar riesgos); se pasó a una cultura por proceso
(vinculada con la satisfacción al cliente); luego a una cultura basada en el
tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in
time”); y en la actualidad se prevé la cultura de redes que implica
innovación, penetración en el mercado, alianzas estratégicas, utilizar
recursos ajenos a la empresa, conformación virtual, etcétera.
En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos

del Siglo XXI, se enriquece con la incorporación de las siguientes
competencias:
Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación

virtual.
Búsqueda de la formación permanente; capacidad de aprendizaje.
Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países;

cosmopolitismo; capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos.
Enfoque global; pensamiento sistémico; orientación a resultados; deseos de

éxito.
Poseer valores como confiabilidad, integridad, confianza.
“Empowerment” (*); capacidad de diagnóstico organizacional; liderazgo para el cambio;

relaciones públicas; habilidades mediáticas; negociación; visión de futuro; asertividad. Es un
concepto –y proceso- que procura una relación de asociados entre la empresa y su personal,
aumentando en los colaboradores, la confianza, autonomía y compromiso en el servicio al
cliente.
Todos tienen una idea sobre qué es un perfil, pero frente a necesidades
concretas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por
analizar el significado del término.
Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de

la Real Academia Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura,
perfil es "contorno aparente de la figura, representado por líneas que
determinan la forma de aquélla". Y en sentido figurado, otra de las

definiciones se refiere a "miramientos de las conductas o en el trato social".
También es útil la acepción relacionada con la geometría: "figura que

representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical".
El perfil de puesto es una lista de funciones y

requerimientos que corresponden a un cargo específico y
a una empresa y un contexto determinado. Es la base
del proceso de selección, sin él no hay una contratación
objetiva.
Entonces, a partir de la comparación entre las características requeridas por

el puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones
sobre cuáles son las personas que están en condiciones de desempeñar de
manera adecuada la función. A posteriori se pasa a comparar entre sí los
candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego
determinar los candidatos finalistas (generalmente una terna) que se
recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME.
La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior

selección. Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y también
sabemos que hay personas necesitando un trabajo. La cuestión es poder
establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades.
La cultura de la empresa: un aspecto clave
Usualmente, los puestos de vendedores son los más solicitados en el

mercado, por lo que, si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con
este perfil complejo y además con condiciones de trabajo que no resultan
atrayentes, ello resulta complicado. Es posible que el proceso pueda
extenderse en el tiempo.
En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre

sus expectativas y la realidad, tanto en función del proceso de selección,
como en relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que el
negocio pueda ofrecer.
Además, a través del proceso de selección se pueden transmitir la filosofía y

las creencias culturales sostenidas por la PYME. O sea, lo que espera ella de
su gente.
Por ejemplo, si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda igualdad
de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dando preferencia
a la autodeterminación y el aprendizaje continuo, los empleados confiarán en
que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y también tendrán claro
que expectativas de la PYME o negocio deben satisfacer para lograr sus metas
personales.
En caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las
condiciones requeridas, es necesario plantearnos qué posibilidades de
desarrollo tiene esa persona a mediano plazo en la empresa, ya que si a ésta
le interesa pertenecer al negocio, quizás pueda tolerar satisfactoriamente
durante un período de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las
que está realmente capacitado.
Quién
Qué hará
lo hará
Perfil de Perfil del
Puesto Empleado
Cómo lo hará
Perfil de la
Empresa
¿Qué es el “antiperfil”?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una búsqueda expresando:

"necesito alguien como el Señor X", normalmente estamos frente a un
eventual problema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser
descripciones de una persona, difícilmente de un puesto y de sus requisitos.
Estamos ante un caso de antiperfil.
En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien "como él" y en otras -

aún más graves- "como él cree que es".
A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde

exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no
llegue luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de
ingresar percibe que excede el puesto, se frustrará en corto plazo y se irá.
Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún

aspecto de la posición a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del
área, los sistemas de información, las principales responsabilidades y los
requisitos de la posición. También será de mucha utilidad determinar las

relaciones del cargo a cubrir con otros sectores.
Si, una vez que analizó el perfil, algún aspecto no está claro, no dude en
volver sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrará
recursos en las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de
vital importancia para el éxito de una búsqueda la correcta definición del
perfil.
Actividad de Aprendizaje N° 2
Conteste la siguiente pregunta reflexionando sobre el antiperfil:
1) ¿Por qué cree usted que en ocasiones los dueños de las

empresas eligen al personal de ésta manera?
2) ¿Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos

de perfil de puesto, o por alguna otra razón?
3) Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los

foros de la presente Unidad Didáctica.
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
Cuestiones relacionadas con el perfil
El perfil tradicionalmente solicitado incluye determinadas características,

condiciones y creencias culturales muy diferentes a las que se requieren en
la actualidad. Como hemos mencionado, los cambios en las empresas
determinan perfiles más complejos y exigentes y generan valores culturales
no arraigados en la población.
El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era

uno de los más instaurados en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es
tan valorado.
La cultura empresarial que sostenía dicha creencia, generalmente se basaba

en un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a
la identificación con la empresa, no fomentando -entonces- la preparación
personal, la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo
que, cuando estas personas se encuentran sin ese sostén institucional, se
sienten decepcionados por la organización y arrojados al vacío: no confían en
sus propias capacidades para organizarse, ni para competir con otros.
Hay que tener en cuenta que, en la actualidad, las carreras que son
consideradas prioritarias para el desarrollo económico tienen menos
inscriptos que aquellas que no lo son. La formación en ciencias básicas es
clave para el crecimiento competitivo de la Argentina. Por eso se precisan
egresados con fuerte formación en ciencias duras y en tecnología orientados
al ámbito de la producción. Esto incluye, todas las ramas de ingeniería
(sistemas informáticos, electricista, electrónica, mecánica, petróleo, química,
agronomía, industrial).
Uno de los sectores que registra una demanda sostenida en el país es el de

tecnologías de la información. A pesar de eso faltan talentos tecnológicos para
cubrir nuevos proyectos, áreas de soporte y perfiles muy específicos.
La cantidad de egresados de las carreras vinculadas con la informática no

crece al ritmo que lo hace la industria.
El sector requiere de profesionales con conocimientos sólidos en del software,

análisis, hardware, telecomunicaciones, contexto y organización, capaces de
resolver situaciones reales en contextos heterogéneos y cambiantes
mediante el modelado en entornos informáticos.
Podría pensarse que la Argentina se perfila como una economía de servicios,

al menos desde el punto de vista del empleo formal que crea. En los últimos
diez años, este sector sumó 1.263.123 nuevos puestos de trabajo y concentra
hoy un 47% de la fuerza laboral privada.
Las cifras se desprenden del Boletín Trimestral de Empleo Registrado que

publicó el Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial del Ministerio de
Trabajo, Empleo y Seguridad Social de fines del año pasado.
La proporción del sector agrícola es baja pues representa 5,7% del total del
empleo formal privado. Actualmente, los sectores más representativos son
servicios (47%), industria (20%) y comercio (18%). Esto resulta paradójico
en un país con tan alto potencial agrícola.
Los perfiles más buscados son los especializados en tecnología; analistas

contables y financieros; personal de planeamiento y control de gestión, y
recepcionistas y asistentes bilingües. Volviendo al informe, en los últimos 10
años, mientras el sector servicios agregó 1.263.123 puestos de trabajo, el
comercio 553.189, la industria 521.929, y la construcción 323.120, el agro
solamente sumó 111.215 empleos. El sector electricidad, gas y agua mostró
menos dinamismo pues tan solo creó 13.559 puestos y el sector minero
37.664.
De hecho, en la medida en que crezca la inversión, estos sectores

demandarán más personal y mostrarán tasas de crecimiento más altas. El
sector minero se muestra cada vez más dinámico y la falta de personal
calificado para la industria empieza a ser evidente.
¿A qué llamamos Competencias?
Hace unos años, todos en el mundo de las organizaciones querían encontrar

la clave que les permitiera ahorrar tiempo y dinero en los procesos de
selección de personal.
No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué

formación debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempeñarse
con éxito en un puesto determinado, aún no estaba resuelta.
En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los

test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la
adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia
el éxito profesional.
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que
permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral.
Es un concepto complejo y polisémico -que tiene más de un significado-. Se

pueden adquirir a lo largo de toda la vida o sea que son desarrollables. Las
competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada.
Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.

Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza,
búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual,
flexibilidad, liderazgo, etcétera.
Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan

conductas observables, no juicios de valor.
- Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a

otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de
formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
- Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más

que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una
de ellas. Con el nivel evaluado de cada competencia se obtendrán desajustes
que habrá que analizar.
 Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias

duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano
de una PYME.
 Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educación y la

experiencia laboral adquirida, generalmente se resuelven en una
primera instancia en la selección y podríamos considerar que no es la
parte más difícil de la tarea. Los puntos clave y de más difícil definición,
están dados por las competencias o características personales de los

postulantes.
Hablaremos de dos tipos de competencias, según la facilidad para ser

modificada por efecto del aprendizaje en la empresa:
Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las

personas y los de más difícil modificación mediante acciones de
entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de
personalidad; por ejemplo: un empleado con características de alta
dependencia y que se pretende transformar en automotivado.
Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fáciles

de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporación está
condicionada por las "facilidades naturales" de la persona; por ejemplo,
manejo de PC, de los reglamentos, del idioma inglés.
Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a

decidir entre los candidatos en el proceso de selección; si se trata de elegir
entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento
independiente y a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda
ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.
En la actualidad, en posiciones de conducción, jefes, gerentes y directores

están solicitando profesionales con experiencia y 45 años es la edad mínima.
Hace aproximadamente 10 años esto no era así. Hoy se valora más la
madurez y la experiencia para estos puestos.
En momentos de crisis económicas, los profesionales con historia tienen un

plus invalorable. La nueva manera de redactar los avisos también es una
señal que confirma que la barrera de la edad se está rompiendo. Las
multinacionales ya no indican edad en los avisos y muchas veces ni siquiera
el sexo.
El análisis de las competencias de las personas incluye:
1) Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calificación, es

decir de pericia y conocimiento: lo que saben.
2) Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad

incorporada a la práctica. El talento para realizar determinado
quehacer. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz, lo
físico.
3) Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza,

voluntad, deseos, gustos, valores.
4) Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.

A continuación, se detalla un gráfico indicativo sobre el modelo del

Iceberg que muestra los componentes de las competencias:
Para cualquier posición que involucre supervisión de personal, resultan

pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades,
características personales.
 Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas

interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la
consecución de la tarea.
 Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la
supervisión.
 Decisión propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de
planeamiento y organización.
 Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia.
 Flexibilidad.
 Habilidad para desarrollar personas y equipos.
 Capacidad de trabajo en grupo.
 Proactividad en servicios para clientes internos.
Actividad de Aprendizaje Nº 3
De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro

competencias o características de personalidad que deben poseer los
colaboradores en una posición determinada. Realice una breve
explicación de cada una.
1) ……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
2) ……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
3) ……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
……………………………………………………………………………………
…
El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos:

 Conocimientos de idiomas.
 Un alto nivel de calificación.
 Saber global.
 El uso de la tecnología.
El perfil de puestos comparado con el perfil de personas
 Se analiza el perfil de competencias de cada persona, en relación al perfil

específico del puesto. Para ello se implementan diferentes técnicas de
evaluación psicolaboral.
El perfil del candidato. ¿Cómo debe ser la persona para contar con los
conocimientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la
posición?
 Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado

de correlación entre ellos, con la detección de fortalezas, debilidades y
potencialidades del sujeto en relación con lo requerido por la empresa.
 Si se trata de un proceso de selección, se definen distintos niveles de

adecuación de cada persona al puesto; determinándose así quiénes son los
postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el
que ocupará el puesto.
 Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que

cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas "gaps", entre los perfiles
de los puestos y los de las personas, es decir entre las competencias actuales
y las requeridas para el futuro, se elaboran planes de capacitación
individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; y se identifican
las potencialidades del personal clave.
Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes
preguntas.
 ¿Qué va a hacer el candidato?

 Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará.
 ¿Cuáles serán los indicadores de éxito?
 ¿En qué contexto va a trabajar?
 ¿A quién va a reportar?
 ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y
proveedores internos y externos).
 Ambiente de trabajo, valores, cultura
 ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto?
 ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil?
 ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir?
 ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme?
Habrá que definir entonces lo siguiente:
1) Las principales funciones y tareas a realizar.

Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia.
2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas.

Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos
requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan al
postulante que no los cumpliere. Para la operación comercial telefónica
“telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral, en la venta
externa la presencia es muy importante.
3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona.

En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante

el primer NO!, y la actitud de servicio al cliente son vitales.
4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere

experiencia).
Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes
valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla.
También depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en
sus tareas.
5) Las aptitudes psicofísicas necesarias para desempeñar el cargo.

Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta. Para
el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal
que no observe ningún problema de columna y para los vendedores de calle
será necesaria una excelente motricidad.
Definición del puesto. (*)
(*) Se agradece la colaboración del Lic. Guzmán Lasarte, profesor de

CAMEeducativ@ en ésta sección.
La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental

clara a la pregunta “¿qué espera la empresa del puesto? “. Sólo valen el aquí
y ahora y las definiciones tienen vigencia mientras no exista un cambio
sustancial en las operaciones. Deben ser aprobadas por el titular del puesto
y por su superior inmediato.
Deben ser útiles a quien ocupa el puesto, centrándole en su actividad

profesional.
A continuación, se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:
Propósito
Es una explicación concisa de la "finalidad principal" del puesto que responde

a las preguntas ¿"qué parte de los objetivos totales de la organización deben
ser alcanzados a través del puesto"? ¿"para qué tenemos este puesto en la
organización?".
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer
Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los
productos xxx, a fin de llegar a cubrir el 80% de la facturación prevista para
el puesto.
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta telefónica

Detectar errores y corregir, según los instructivos aprobados, los errores

detectados en los contratos para asegurar la calidad de la información y evitar
pérdida en las ventas.
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo
Administrar, de acuerdo con las políticas específicas y procedimientos

aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno
del trabajo, para garantizar unas relaciones óptimas con el personal del nivel
de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba
en la cadena de supervisión.
Finalidad
Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves

párrafos, numerados, estableciendo la importancia de los resultados finales
por los cuales es responsable este puesto.
Ejemplo de Finalidades de un Gerente General.
 Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el

fin de lograr los objetivos anuales de facturación y rentabilidad.
 Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y
establecer las políticas que sean marco de referencia más adecuado
para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con el
fin de asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos.
 Definir, desarrollar y controlar el personal más idóneo, con el fin de
asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos.
 Establecer, desarrollar y mantener las políticas y normativas, con el fin
de asegurar la estabilidad de la organización.
 Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la
Dirección General en este aspecto.
 Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en
particular a su equipo inmediato de gerentes de área, con el fin de
lograr tanto un óptimo clima interno, así como la continuidad gerencial
y profesionalidad de todos sus integrantes.
 Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a fin
de contar con mayor apoyo y beneficios en la gestión.
 Asegurar la calidad de las operaciones.
Finalidad implica acción. Cada finalidad debe

relacionarse con un resultado final específico, que es
necesario alcanzar, que no es lo mismo que una actividad
o tarea.
El propósito-general es la finalidad más importante.

Las finalidades consisten en un párrafo (cada una), sucinto y preciso en el

que se expresa la acción que el puesto debe realizar, la función sobre la que
el puesto incide y el resultado final que el puesto afecta.
La acción puede ser de índole gerencial (dirigir, planificar, coordinar,

controlar)... o de índole de realización (analizar, ejecutar, formular, calcular)
se escribirá el verbo en infinitivo. Es conveniente añadir como mínimo en el
propósito general un elemento normativo.
La función nos la da la propia organización. Toda función puede ser básica

(afecta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar
(afecta a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso, al estudiar la
función debemos conocer la ubicación clara en la unidad o en la propia
empresa.
El resultado final debe ser claro, explícito, afectar a la organización y debe

existir uno y solamente uno por cada finalidad.
Ejemplo de una descripción de puesto: operador telefónico –

“telemarketer”-.
Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”.
Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas.
Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes

asignados por la central a fin de efectuar ventas de productos mediante
condiciones comerciales preestablecidas.
Finalidad del puesto:
 Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias.

 Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones).
 Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas.
 Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido.
 Cumplir con el manual de convivencia interno.
 Cumplir con los objetivos de contactos diarios.
 Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas.
 Cumplir con los objetivos de contratos mensuales.
 Asesorar al cliente en todos los productos.
 Cumplir con los minutos promedio por llamada.
Lectura recomendada. La importancia que haya personas claves en

puestos claves.
A continuación, les cuento un caso real acerca de cómo un hombre

evitó la tercera Guerra Mundial en 1983.
En el año 2013 y a modo de reconocimiento, se ha producido una película

que cuenta la historia de este hombre porque su decisión nos afectó a todos.
El 31 de agosto de 1983, un avión civil coreano que se había perdido dentro

del espacio aéreo soviético es derribado por cazas de la URSS muriendo 269
personas, entre ellos varios ciudadanos estadounidenses y por ello la URSS
estaba a la espera de una represalia por parte de Estados Unidos.
Tres semanas después el sistema de alerta soviético de misiles detectó la

aproximación de un Misil Balístico Intercontinental y el oficial al mando,
Stanislav Petrov, sopesando por un lado la amenaza real y por otro las
peculiaridades del sistema, interpretó que era un fallo e ignoró la alerta.
Más tarde, los ordenadores detectaron otros 4 misiles, es decir según los
sistemas un total de 5 misiles balísticos intercontinentales se estaban
acercando cada vez más a territorio soviético. Esto parecía el inicio de la tan
temida 3ª Guerra Mundial.
Petrov, pese a la detección de los 5 misiles y dando más peso a las

peculiaridades del sistema de satélites, interpretó los datos y aplicando un
sentido común temerario ignoró las 5 notificaciones con una frase que ha
pasado a la historia.
Petrov acertó en que las detecciones eran un error ya que, debido a una rara
conjunción de la Tierra, el Sol y la posición específica del satélite, se
produjeron en las satélites señales térmicas identificadas como muestras de
misiles, cuando no lo eran. Si Petrov hubiera dado la alarma al alto mando,
la URSS hubiera lanzado sus arsenales de misiles nucleares en respuesta,
debido a la escalada de tensión que había en esos momentos.
El propio Petrov comentó años más tarde en un documental sobre la Guerra

Fría:
…” Todo lo que pasó no me concernía – era mi trabajo. Estaba simplemente

haciendo mi trabajo y fui la persona correcta en el momento correcto, eso es
todo. Mi última esposa estuvo diez años sin saber nada del asunto. ‘Pero ¿qué
hiciste?’, me preguntó en una ocasión. Y le respondí: ‘No hice nada”…
Talentos, habilidades y competencias en función del “sujeto” /

colaborador.
Talento2
Según el diccionario de la Real Academia Española –RAE-, en su segunda

acepción: “es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios
enriquece a los hombres”, en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como
ingenio, capacidad, prudencia, etcétera, que resplandecen en una persona”.
En esta última definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra
“competencia” con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo.
Por tanto, si partimos de estas similitudes, hablar de gestión de talentos es

hablar de gestión de competencias.
Si partimos de la definición de talento de la RAE (“conjunto de dotes

intelectuales de una persona”) el paso siguiente será discernir cuál es o cómo
está conformado el conjunto de dotes intelectuales.
En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias, ese

conjunto de “dotes intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos
subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, serán
estas últimas las que determinarán un desempeño superior. El verdadero
talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la
intersección de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa
posición.
Competencias
En español existen dos verbos, “competer” y “competir”, que se diferencian

entre sí, a pesar de provenir del mismo verbo latino “competere”.
Para Corominas (Breve diccionario etimológico de la lengua castellana.

Editorial. Gredos, Madrid, 1998), abocado al análisis etimológico del término,
competencia, es una palabra en latín “competere” que significa “ir una cosa
al encuentro de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, que
a su vez deriva de “pétere”, “dirigirse a pedir” y tiene el mismo origen que
competer, “pertenecer”, “incumbir”. Corominas incluye como derivados de
competir, las palabras “competente” (“adecuado, apto”) y “competencia”
originadas hacia fines del siglo XV.
Sin embargo, la metodología de gestión de recursos humanos por

competencias tiene un enfoque más ambicioso, ya que en definitiva se busca
que cada persona que ocupe una posición sea “adecuada y apta”.
Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser
competente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, así, es
2Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Editorial Granica. Buenos Aires
2005
que hablamos de “conductas competentes” en diferentes comportamientos

que se relacionan a su vez con diferentes competencias. Este “modelo” así
definido permitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es
competente o no, si tiene talento o no, sino que también permitirá a las
empresas planificar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital
humano.
El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres

al mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone
de las capacidades necesarias, no alcanzará resultados, aunque haya tenido
buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en
el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance
resultados.
El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o

proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el
profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado
el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón
de que alguno se le ha podido adelantar.
Este modelo se observa en el gráfico siguiente:
Talento individual = capacidades + compromiso + acción
Talento / Llega tarde

Habilidades
Desmotivado
Conocimiento
TALENTO
INDIVIDUAL
TI
Acción Compromiso
Actitudes Motivación
“actúo” “quiero”
Buenas intenciones ineficientes

Ejemplo: competencias críticas para la función de operador telefónico

“telemarketer”
Competencias críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o

estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo
conforman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o
estrategia de dicho negocio o proceso.
• Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de

fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desempeño.
• Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en el

equipo.
Por tanto, es prioritario definir las funciones principales de un “telemarketer”

ordenadas en base al “objeto” de la misma y asociarlas a las competencias
críticas del puesto.
Muchas de las habilidades están relacionadas con “el puedo”, “el quiero” y “el
actúo”, como se vio oportunamente, y es muy difícil separar una cosa de la
otra.
Así, por ejemplo: un operador telefónico “telemarketer” tendrá funciones

orientadas a:
 Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales.
 Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes.
 Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM,

central telefónica, etcétera.
 La planificación. Para administrar sus tiempos, planificar los llamados

con el listado de la base de datos, para segmentar, etcétera.
 El análisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor “entrada”

o vínculo con los clientes, para analizar el “speech” o argumento, o
para proponer mejores formas de hacer las cosas.
 Su motivación personal. Una persona trabaja para alguien y por

“algo”, que es la esencia de la motivación en el trabajo. La “teoría de
las necesidades” adquiridas sostiene que la gente se siente motivada
por tres aspectos: los resultados, el logro, y la filiación. Así es que al
colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el
resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien
consigo mismo y le da seguridad frente a los demás, o bien le interesan
los demás porque su motivación es el sentido de pertenencia o filiación
desmedida. Las motivaciones no son estrictas, y en mayor o menor
medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos.
A continuación, presentamos cuadros que relacionan las funciones con las

competencias críticas:
Funciones relacionales
Competencias críticas
externas
Comunicación telefónica de  Comunicacionales

entrada, atención a quejas  Para negociar conflictos
y reclamos.  Para la escucha efectiva
 Para empatizar
 Para la contención emocional
entrada, información de  Para desarrollar el producto / servicio
productos y servicios.  Para la escucha efectiva
 Para empatizar
salida, ofrecimiento de  Para argumentar
productos y servicios.  Para rebatir objeciones
 Para empatizar
 Para seguir un proceso ordenado de
venta
Funciones relacionales
internas
Comunicación con mis  Comunicacionales

pares, subordinados y  Para el diálogo
jefes.  Para el aprendizaje / adaptación
 Para colaborar y trabajar en equipo
 Para enseñar
 Para empatizar
Funciones operativas Competencias críticas
Manejo eficiente de  Para el manejo de PC y software

sistemas tecnológicos /  Para el manejo de la central telefónica /
software CRM / central teléfono
telefónica.
Funciones de
planificación
Planificación del trabajo, de  Para administrar el tiempo

la segmentación de la base  Para la organización interna
de datos de llamadas.  Para concentrarse y focalizar
Funciones para la
3
motivación personal
El telemarketer hará lo  Para el logro de metas y objetivos /

posible para llegar a las ganar dinero
metas propuestas porque lo  Para el diálogo / caer bien a los demás
motiva el logro, o bien lo  Para demostrar que puede
motiva el equipo de trabajo
porque tiene una necesidad
de filiación acentuada.
Competencias críticas para el “telemarketer”:
1) Comunicacionales
Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una
competencia que está más allá de todas las habilidades, y atraviesa todos
los procesos del Canal. Es parte de la función relacional externa e interna.
La comunicación para con los clientes y colaboradores internos.
2) Para negociar conflictos

La realidad del operador telefónico es conflictiva, en particular si trabaja
en “quejas y reclamos” o en “cobranzas”. El solo hecho de tratar con el
público y por teléfono donde nunca se sabe hasta qué punto se invaden
los espacios privados y los tiempos hace que más de una vez tenga que
recibir quejas, objeciones y hasta insultos y agravios.
3) Para la escucha efectiva

Es una parte inseparable del proceso de comunicación, bien podríamos
considerarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por
ser una habilidad concreta que denota una predisposición o buena actitud
identificable como competencia.
4) Para empatizar
La empatía, definición: “ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que
hablar, reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro.
Todo ello forma parte de un mismo enunciado, la capacidad de 'empatía'
de cada persona”.
Hacer empatía es un ejercicio verdaderamente difícil y requiere práctica y

voluntad, si no “quiero” ponerme en el lugar del otro, no voy a “poder”
3 Lussier, Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teoría Aplicación y Desarrollo de habilidades basado
en competencias. Thomson Learning. México 2002
hacerlo. Por ello la motivación debe ser el aprendizaje sobre los aspectos
que el “otro” pueda enseñarme. Está muy relacionado con la escucha y
por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional.
Quien sabe hacer empatía, sabe lo que “quiere” y “siente” un cliente
potencial, por tanto, está más cercano a la concreción de la venta.
5) Para la contención emocional

Estas competencias son su arma de contención como bien lo indica su
nombre, frente a los conflictos de todo tipo, ya sea porque sus
interlocutores están enojados, tristes, demasiado alegres o apresurados.
6) Para desarrollar el producto / servicio

Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo
con seguridad y por tanto va a ser creíble y por tanto vendible. Además
de conocer técnicamente los productos o servicios, debe saber cómo
describirlos, dependiendo de la situación y los perfiles como en el caso
anterior. El conocimiento de los productos va de la mano con la
comunicación, por lo que digo y cómo lo digo.
7) Para argumentar
La argumentación es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo,
las “teorías de la argumentación” con aplicabilidad en las áreas
empresariales, en negociación y ventas, en el área jurídica con la
argumentación de casos, y en el uso de la lógica. Saber argumentar es
una gran competencia, la mayoría de nosotros no sabemos argumentar,
hay métodos, tiempos para decir lo adecuado, formas de respuestas más
óptimas.
8) Para rebatir objeciones

Está muy ligado a la explicación anterior, porque para rebatir las
objeciones hay que argumentar, pero antes de ello debemos saber
realmente cuál es la objeción. Para ello debemos saber objetar y por eso
se trata como una competencia aparte.
9) Para seguir un proceso ordenado de venta

Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayoría de los
vendedores, está en que no sigue un proceso ordenado y lógico, un
método y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo
primero se escucha, se hacen preguntas de exploración, luego de
diagnóstico, luego se vislumbra el real beneficio para el cliente, luego se
prueba el valor, etcétera. En una cadena lógica y probada que da
resultado.
10) Para el diálogo

El diálogo es una forma de comunicación que en este caso la estamos
relacionando con los clientes internos o sus compañeros de trabajo.
Porque existe otro tipo de comunicación, también naturalmente hay
conflictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca, siempre y
cuando haya buena predisposición al intercambio de opiniones y por
supuesto exista respeto.
11) Para el aprendizaje / adaptación

En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la
adaptación porque ésta supone un aprendizaje en sí mismo, saber
adecuarse y ser flexible a las circunstancias. Se aprende del cliente
interno e incluso del cliente externo porque nos enseña continuamente
sobre las mejores formas de comunicación y trato.
12) Para colaborar y trabajar en equipo

El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que
ver con variables del individuo como su personalidad, situación actual,
motivación con el trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias
comunicacionales.
13) Para enseñar

Si bien la enseñanza es una competencia más ligada a la supervisión
cuando hay una cadena de mando, se relaciona con la competencia
descripta anteriormente, para poder colaborar y trabajar en equipo.
14) Para el manejo de PC y software

Estas competencias están muy relacionadas a lo aptitudinal, es decir al
conocimiento técnico ya que, sobre el tema, se aprende.
15) Para el manejo de central telefónica / teléfono

Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de
predisposición y están muy relacionadas con la calidad percibida por el
cliente en la comunicación, porque usted debe saber manejar bien la
central de teléfono.
16) Para administrar el tiempo

La eficiencia está relacionada con la forma en como administramos el
tiempo, nuestra agenda de trabajo, en como postergamos muchas
acciones que no agregan valor, como charlas y reuniones inútiles, la
atención de mensajes de texto personales lo mismo que las llamadas,
etcétera.
17) Para la organización interna

Ser ordenado en el trabajo, es una consecuencia de cómo somos en la
vida cotidiana, tiene que ver con nuestros valores, nuestro sentido de
respeto hacia el otro y en los resultados porque quien se ordena y
planifica para trabajar, indudablemente va a trabajar mejor.
18) Para concentrarse y focalizar

La capacidad de concentración es una habilidad muy personal que es
difícil de aprender, tiene que ver más con el tipo de personalidad,
simplemente hay personas que les cuesta más que a otras concentrarse.
Es como la resistencia al dolor, hay personas que resisten más que otras.
19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero

Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la
mayoría de los empleados, por ello uno debe ser muy “competente”.
Están dentro del grupo de las funciones para la motivación personal como
las que les siguen.
20) Para el diálogo / caer bien a los demás

Si lo motiva el sentido de pertenencia, debe saber caer bien a los demás,
y por tanto tener habilidades de relacionista público. Está muy
relacionado a todas las competencias comunicacionales vistas.
Especificaciones sobre el perfil:
Nivel de formación general: Secundario completo

Conocimientos específicos: Manejo de PC, Internet, Office.
Competencias requeridas:
 Manejo de comunicación en lenguaje verbal y comunicación no verbal

(tono de voz, ritmo y volumen).
 Capacidad de escucha.
 Capacidad de adaptación.
 Trabajo por objetivos.
 Capacidad de generar empatía.
 Capacidad para resolver conflictos.
 Capacidades de sociabilización.
 Gran sentido de responsabilidad.
 Organización interna.
 Capacidad para planificar.
Actividad de aprendizaje Nº 4
1) Realice una lista de características de personalidad que a

Usted le agradaría posean las personas que trabajan en su
empresa.
…………………………………………………………………………………………………
…..
…………………………………………………………………………………………………
…..
2) Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes

(el cómo) de las aptitudes (el qué).
…………………………………………………………………………………………………
…..
…………………………………………………………………………………………………
…..
Al finalizar la actividad, analice si Usted valora más “lo que son las
personas” que lo que saben hacer las mismas. Compruébelo.
Comente los resultados.
Lectura sugerida
La revolución de las habilidades blandas
Comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, motivación y escucha, entre

otras, son capacidades que se destacan en la elección de perfiles y también
en los programas de capacitación para obtener ventajas competitivas.
Por Silvina Scheiner | Para LA NACION – Publicado el 26/01/14
Años atrás era común que todo estudiante creyera, y no sin razón, que todo
lo que necesitara para trabajar sería provisto por la universidad o alguna
escuela técnica, y que, con estudiar al máximo y obtener buenos promedios,
el éxito estaría prácticamente a la vuelta de la esquina.
Sin embargo, el mundo profesional cambió y actualmente está demandando

una nueva categoría de competencias y recursos que raramente se imparten
en la educación formal. Se trata de las habilidades blandas o “soft skills”, que
se definen como aquellas vinculadas con la capacidad del profesional para
relacionarse con otros, comunicar, compartir información, liderar o conducir,
motivar, escuchar y empatizar, trabajar colaborativamente y en red, y para
influir a los demás.
El conocimiento técnico está disponible y cambia vertiginosamente. En

cambio, las habilidades interpersonales son eternas, pero muy difíciles de
adquirir y eso las hace muy codiciadas en las organizaciones.
"Difícilmente, una persona pueda lograr un gran desarrollo profesional sin

contar con habilidades blandas", asegura Pablo Heinig, profesor de ESADE
Business School Buenos Aires y director de la consultora homónima. "Estas
capacidades son muy valiosas porque nos ayudan a movernos en la
incertidumbre y crear, ante cada nuevo acontecimiento, un repertorio de
acciones que acortan la brecha entre nuestros deseos y los resultados que
obtenemos. Nos permiten crear nuestras propias respuestas, ante situaciones
que no están en el manual", agrega.
"Los ejecutivos en una compañía rara vez fracasan porque no saben una
fórmula o fallan en un cálculo financiero, sino porque no saben delegar,
compartir información, motivar a sus equipos, influir o persuadir a sus pares,
todas estas cuestiones vinculadas a la personalidad", sentencia Matías
Ghidini, de la consultora Ghidini-Rodil.
En los últimos años, las habilidades blandas tomaron mayor vigencia debido
a la creciente tendencia de las empresas al trabajo interdisciplinario y
sinérgico entre áreas. También adquirieron importancia porque se las
identifica como el factor que determina aquello que se hace con las
habilidades duras.
"No sólo se considerará la información con que la persona cuenta, sino lo que
puede hacer con ella", aclara Sofía Bayá Casal, Senior Consultant de Wall
Chase Partners.
Diferentes ocupaciones
Algunas posiciones, por supuesto, requieren con mayor vigor la presencia de

las soft skills, como por ejemplo las comerciales o todas aquellas que estén
caracterizadas por el contacto personal. En contraposición, están aquellas
donde el contacto personal es mínimo, como sucede con los desarrolladores
de tecnología, y en las que el cumplimiento de los objetivos está sujeto a
habilidades duras.
Aunque para las personas con perfiles muy técnicos las habilidades blandas
sean insignificantes, equiparables a ser simpático o tener tema de
conversación en una fiesta, contar con ellas es vital a medida que se avanza
en la carrera.
"Cuando una persona empieza a trabajar es, principalmente, un productor

individual y en esa instancia las habilidades duras son esenciales, pero a
medida que empieza interactuar con otros y colaborar o gestionar el trabajo
de pares o subordinados, las blandas se hacen esenciales", indica Florencia
Alippe, gerenta de Desarrollo y Comunicaciones Internas de Ernst & Young.
"El desafío es encontrar la combinación adecuada entre lo técnico y lo blando

para orquestar las relaciones interpersonales que potencian los conocimientos
que la empresa posee", completa la ejecutiva.
¿Qué habilidades blandas cotizan mejor en el competitivo mundo laboral

argentino? Los especialistas tienen diferentes opiniones.
Heinig menciona la capacidad para enfrentar lo imprevisible, las relacionadas

a la escucha, el habla y la gestión de la emocionalidad.
Ghidini señala la flexibilidad, la tolerancia a la incertidumbre, la capacidad de

enredamiento (de formas redes y equipos de trabajo), el espíritu emprender
(intrapeneurship) y la habilidad de aprendizaje.
Patricia Ortiz, Talent Acquisition Leadership & Development Manager para

Siemens Argentina y Uruguay, rescata la empatía, la tolerancia a la
diversidad, la creatividad y la inteligencia interpersonal, así como el poder
transmitir el saber.
Por su parte, Bayá Casal reconoce: "Teniendo en cuenta el perfil que nos
caracteriza como argentinos, la capacidad de escuchar, y de aceptar y
aprender de las críticas, es de las que más nos cuesta incluir en nuestra
rutina".
Otros expertos agregan el ser creíbles, inspirar confianza en el equipo de

trabajo, comunicar efectivamente, organizar el tiempo propio y de los demás,
y ser resolutivo.
¿Qué puede hacer, entonces, un brillante ingeniero que carece de la habilidad

para comunicar o motivar a su gente? ¿Resignarse a no crecer
profesionalmente?
La respuesta no es tan tajante y, como todas las cuestiones complejas, entra

en una zona de grises. Todos los hombres son seres sociales y, de una u otra
forma, interactúan con otros en la empresa. Sin embargo, es preciso
replantearse si la manera como se interactúa actualmente contribuye al buen
desempeño profesional, y a alcanzar los objetivos que exige el negocio.
Aprendizaje posible
"En vez de pensar en términos dicotómicos (si tenemos esas capacidades

progresaremos y si carecemos de ellas, no), hay que analizar ese déficit en
términos de grados y ver cuál es la posibilidad que tiene esa persona de
expandir su área de dominio, sea cual sea el punto de partida", sostiene Bayá
Casal sobre la posibilidad de aprender. Eugenia Lescá, gerenta de People &
Change en PwC Argentina, cree que estas competencias se pueden entrenar,
pero reconoce que, al ser parte tan inherente a la personalidad, es crucial
tener interés, predisposición, constancia y tomar conciencia de que hace falta
desarrollarlas con práctica diaria.
Lo que fomenta este aprendizaje aún más complejo es que no sólo hay que
aprender nuevos comportamientos, sino desaprender hábitos íntimamente
arraigados.
"Yo no me convierto en líder sabiéndome de memoria el decálogo del buen

líder. Sólo cuando implemento los conceptos que leí y los convierto en
conducta, ahí puedo decir que adquirí la competencia de liderazgo. Pero esa
nueva conducta no es nada fácil porque cada uno ya tiene una forma
comportarse cómoda, natural y confortable que cuesta abandonar", señala
Alippe.
Entrenar las habilidades blandas requiere, además, una postura reflexiva,

algo bastante complejo de poner en práctica en medio de la vorágine laboral
cotidiana. En ese sentido, es preciso implementar la difícil tarea de prestar
atención a cómo se interactúa con los demás en cada situación que se
presenta.
"Siempre que tengamos como objetivo una interacción interpersonal exitosa

y el contexto se preste, estaremos entrenando estas habilidades. Cuanto más
rico en relaciones interpersonales sea el medio, más las estaremos poniendo
en juego", señala Bayá Casal.
El consultor recomienda además los cursos de teatro o stand up, ya que
favorecen la capacidad de vincularse y la destreza comunicativa, además de
los cursos de capacitación que puede implementar la empresa.
Síntesis: Principales conceptos e ideas de

la Unidad Didáctica 1
Los criterios de la selección de personal han cambiado. Hay un nuevo contrato

laboral.
En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto
“valor agregado”, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el
desafío actual.
Hemos definido a la selección de personal como el proceso mediante el cual

se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado.
Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil

requerido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa, su visión, su
misión, sus valores y también la coyuntura que atraviesa.
Se acostumbra utilizar tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar

colaboradores. Uno es por "recomendación", o sea a sugerencia de personas
influyentes, el otro es por evaluación intuitiva. Este procedimiento se basa
en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”,
“por piel”; “a ojo”. El tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de
selección científica. Consideramos que esta evaluación es la más objetiva, se
realiza a través de técnicas válidas y confiables.
Se define al perfil de puesto, como la base del proceso de selección. Si no lo

tenemos definido previamente, es como no tener una brújula, es una
búsqueda sin dirección. Si no sabemos lo que buscamos, no sabemos lo que
encontramos. Para lo cual, el encargado de la selección tendrá que definir las
principales funciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades
requeridas para realizar dichas tareas, los valores que se pretende
que tenga la persona y la experiencia que se desea del postulante.
“Prefiero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un candidato

que es casi adecuado, aun cuando dicha vacante le cree dificultades
a la compañía”.
Bill Gates CEO de Microsoft

Caracterizando Al Proceso de Selección de Personal: Unidad 1

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caracterizando Al Proceso de Selección de Personal: Unidad 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 1

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 9 ·

En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los

El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de

Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que, frente

También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una

Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este

En pequeños comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a

· 10 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo

 Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de

 Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a

Relación con la Unidad 2

Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo

Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perfil buscado y

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 11 ·

I. El escenario actual. Los paradigmas

El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base

Por otro lado, es de destacar que un número significativo de empresarios se

Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. En la

La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el

En nuestro país ha ido aumentando, a lo largo de las últimas décadas, el

Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio

· 12 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en

Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a

Uno de los autores que mencionaremos en el curso es Alvin Toffler1, quien

Las empresas, para ser eficientes, deben funcionar en equipos de proyectos

 En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo.

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 13 ·

De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de

El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como

En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por

Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una

· 14 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

el total de la muestra expone que también les dedican tiempo a las

Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la

Suiza dominó al mundo en la fabricación de relojes. Por más de un siglo,

Hoy la fabricación de relojes es dominada por Japón. En 1968, los japoneses

La respuesta es extremadamente simple. Ellos fueron puestos en cero por un

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 15 ·

Entendiendo así, el concepto de paradigma, nos adentraremos en algunos

Es necesario destacar que la reducción del personal y las prácticas de

A continuación, se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el

Poca disponibilidad del personal calificado

La escasez de recursos en las disciplinas más buscadas hace que muchas

Informalidad de candidatos y de los procesos de selección

También se detecta un alto grado de informalidad en los postulantes que se

Alta rotación de jóvenes profesionales

Los postulantes demuestran saltos laborales profundos y poca estabilidad

· 16 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

ya que su compromiso no es ya con la organización sino con su tarea puntual

Adaptación cultural de las empresas a la Generación Net

Mucho se ha hablado de la nueva generación denominada Y, NET o IPOD, y

Es conveniente que paulatinamente las empresas adapten su cultura a esta

Sabemos que su comportamiento es guiado por valores tales como la

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 17 ·

días hasta que “vea” y “escuche” aprendiendo y pasando por la misma

A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME había incorporado

¿Por qué sucede esto?

· 18 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

II. Criterios y contexto previos a la

Actualmente, al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se