renita THEDVALL

La gestión de preescolar el camino Lean. La evaluación

de los procesos de trabajo por números

y colores

El modelo de gestión Lean, procedentes de la industria del automóvil, en los últimos años se extendieron como un salvaje fi re en el sector público. Un
componente importante en el modelo consiste en fijar objetivos que sean medibles para mostrar resultados, visualizar cómo los contribuyentes ' se utiliza
el dinero. Los examina cómo mango artículo personal de preescolar del sector público sueco técnicas de evaluación en forma de números y colores
dentro del modelo Lean. El artículo muestra su afán de cumplir con la ética de la evaluación, mientras que al mismo tiempo resistir lo que ellos entienden
como las estadísticas de núcleo duro, por ejemplo, la introducción de la vigilancia que incluye sentimientos y experiencias.

palabras clave ética de la evaluación, números, colores, ideología semiótica, la nueva gestión pública

I ntr ODUC ti en: ETHI cs de eva l ua ti en

' Tener una meta difusa y yo ' ll fi nd un objetivo medible ', dice Margaret, uno de los entrenadores de Lean. Estamos
sentados en un Forummeeting magra en una de las salas de conferencias en un municipio en Suecia discutir la
cuestión de saber si el trabajo realizado en los Grupos de mejora de Lean ha sido eficaz. Al igual que en la
mayoría de los modelos de gestión utilizados para gobernar ambas organizaciones privadas y públicas de hoy, la
solución mágica es tener una meta que es posible evaluar por números o, como en este caso, también de
colores. Margaret se refería al hecho de que se trata de los entrenadores de Lean ' trabajo para los
administradores y el personal de ayuda fi encontrar una meta medible.

Desde los tiempos de Charles Taylor ' s (1.911) científica fi c gestión, ha habido numerosos intentos para
controlar y gestionar personas, discursos y prácticas en las organizaciones a través de diferentes técnicas de
gestión. Todos estos modelos de trabajo por lo que Nils Brunsson (2006) llamadas ' mecanismos de esperanza ', en el
que la gente siga creyendo en el ideal del modelo objetivo y racional con los objetivos de evaluación que va a
resolver todos los problemas de gestión. Lean Management es otro ejemplo. los ' esperanza ' se refiere al hecho de
que los modelos objetivos, racionales tienen dif fi cultades fi tting en la vida y trabajo de las personas. En relación con
preescolares, esto es especialmente pertinente. Modelos siempre tienen que ser ajustados para incluir el desorden
de ser, lo que les hace dif fi culto para poner en práctica, a menudo resulta en un fracaso - y luego el siguiente
modelo objetivo, racional llega.

Aún así, estos modelos son ampliamente reconocidos como soluciones universales a los problemas de gestión que
funcionan igual de bien en una fábrica de coches como en un preescolar (ver Røvik 2002), o al menos eso es lo que los
consultores de gestión nos quieren hacer creer. Este desarrollo se acompaña de un entendimiento de que las organizaciones
públicas son organizaciones que necesitan para convertirse en la gestión, los servicios públicos cualitativos eficaces (véase
Strang y Meyer

42 Antropología Social / Antropología Social ( 2015) 23, 1 42 - 52. © 2015 Asociación Europea de Antropólogos Sociales.
doi: 10.1111 / 1.469-8.676,12105
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1994; Brunsson y Sahlin-Andersson 2000). En los últimos años, el sector público de Suecia también se ha
convertido en un laboratorio para probar diferentes técnicas de gestión del sector privado y la expansión de la
clase de conocimiento particular, a los modelos de gestión (véase Sahlin-Andersson y Engwall 2002) a través de
técnicas tales como ' Administración por objetivos '( MBO) (Drucker 2007 [1954]), ' Total Quality Management '( TQM)
(Feigenbaum 1983; Ishikawa 1985) y ' Gestión eficiente '( Womack et al. 1990). Estos modelos comparten lo que
llamo una ética de la evaluación donde los procesos de trabajo deben ser evaluados constantemente para hacer
mejoras continuas, y donde los objetivos y los resultados deben ser presentados en forma numérica o mediante el
uso de colores como el verde, amarillo y rojo, inspirado por el tráfico fi luces c, estado o estado de ánimo de
señalización en el grupo de trabajo. Estos números y colores abarcan la ética de las prácticas instigadores de
evaluación puramente basado en el número presentado o el color del punto. Números y los colores son de esta
manera se convirtió en objetos determinado por una ' ideología semiótica '

(Keane 2003) Evaluación de dirigir las prácticas de trabajo de la organización y la gestión global del sector
público en Suecia (Sundström 2006; Lindvert 2008). Como sostiene Lindvert (2008, 2015), el modelo sueco
basado en un modelo corporativista socialdemócrata ya no es viable; el modelo de auditoría (ver Energía 1999
[1997]; Shore y Wright 2000; Strathern 2000) se ha convertido en el orden natural de las cosas en el sector
público sueco.
Este artículo examina cómo el personal de preescolar del sector público en un municipio en Suecia
comprometerse con el modelo de gestión de Lean en sus prácticas diarias de trabajo, y en particular con la forma en
que manejan las técnicas de evaluación en forma de números y colores en el modelo de gestión Lean. El artículo
muestra su afán de cumplir con la ética de la evaluación, ya que tratar de hacer sus mejoras en los procesos de
trabajo medible y evalúan su día en la forma de un color, mientras que al mismo tiempo resistir lo que ellos entienden
como las estadísticas de núcleo duro de, por ejemplo, la introducción de herramientas que incluyen sentimientos y
experiencias de monitoreo.

En la siguiente sección, presento el modelo de gestión Lean, su enfoque en la creación de evaluativa ef fi ciente Florida
OWS, y qué significa esto para preescolares. Luego vuelvo a la ética de la evaluación y de las formas en que el personal
de mango evaluativa técnicas tales como números y los colores. Antes de hacerlo, permítanme explicar cómo sueca
preescolares públicos están organizados y cómo los estudié. Casi todos los centros preescolares en Suecia son públicos
en el sentido de que son fi financiado por los impuestos. Algunos son, sin embargo, a cargo de empresas privadas y otros
por los municipios. No se reconoce ninguna diferencia cualitativa entre la gestión privada y municipio preescolares
ejecutar. Cada niño sostiene un bono, que puede ser utilizado en el preescolar de los padres ' elección. 1 Es un
pseudo-mercado de las clases, creando la ilusión de elección y el libre mercado, en otras palabras, una versión sueca del
neoliberalismo (cf. Garsten et al. 2015). He llevado a cabo fi trabajo de campo en los centros preescolares dirigido por un
Distrito Municipal de la ciudad de Estocolmo, así como diferentes reuniones pertenecientes a Lean. 2 El estudio consiste
en

fi notas de campo de la observación participante y las entrevistas entre febrero de 2012 y marzo de 2014. Mi ' entradas
puntiformes '( see Thedvall 2013) en diferentes reuniones en el municipio ha consistido en una formación de Lean
entrenador de curso realizado por una consultora (tres días) dirigido a todos los empleados del municipio, seis
reuniones del Foro de Lean

1 O al menos esa es la idea. En la práctica, no es siempre el caso, ya que no son lo suficientemente

preescolares.
2 Esta investigación forma parte del proyecto de investigación ' La gestión de preescolar el camino Lean. Un hombre-industrial
modelo agement entra cuidado de los niños ', financiado por el Consejo Sueco de Investigación. Agradezco a la agencia financiera por su
generoso apoyo.

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incluyendo todos los entrenadores de Lean en el municipio y una reunión de la Red de Lean, donde se reunieron los
directores de Lean dentro del municipio. Aparte de los procesos de Lean participé en mientras se hace la observación
participante como parte de la plantilla en dos preescolares diferentes divididos en tres grupos de dos semanas de
períodos durante el otoño de 2013, también he participado en dos reuniones de la junta de Lean, dos de flujo de valor
procesos de mapeo y un proceso de momentos-de-verdad en preescolares. En el estudio también se basa en dos
entrevistas con el estratega de Desarrollo en el municipio y una con un jefe de unidad de un preescolar.

Mejorando ' Florida OWS ': fr om i ndus trytopr eschoo ls

El modelo de gestión de Lean fue introducido en 1990 por Jim Womack, Jones y Daniel Daniel Roos en el
libro best-seller internacional, La máquina que cambió el mundo. Se basa en el Sistema de Producción
Toyota (TPS) desarrollado por Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda de Toyota entre 1948 y 1975. En la
industria automotriz, la producción de Lean se trata de crear ef fi ciente Florida OWS en los procesos de
producción y los desechos eliminación que no agregan valor para el cliente (Womack et al.

1990). La línea de montaje representa la Florida flujo en el que el coche debe ir a través y moverse entre las
diferentes estaciones como ef fi cientemente como posibles elementos eliminando en el proceso de trabajo que no
aportan al cliente ' s percibe la calidad del coche. De esta manera, el modelo de gestión de Lean no es muy diferente
de Taylor ' s científica fi c gestión. Lo que difiere, sin embargo, es que el modelo de Lean tiene una perspectiva llamada
de abajo hacia arriba. Es el personal que debe poseer un poder y sugerir mejoras continuas mediante el uso de su
creatividad para identificar las necesidades del cliente. La idea de una perspectiva de abajo hacia arriba es
seductora, ya que no querría estar empoderada? En realidad, esto no es a menudo el caso, ya que la comprensión
de lo que es la mejora en las manos de la dirección (véase Vidal 2007). Aún así, se trata de un tipo particular de
empleado que se nutre. Es el empleado activo con capacidades empresariales que se valora la ' auto empresarial '( Miller
y Rose, 1995). No hay lugar para simplemente haciendo su trabajo. Los miembros del personal tienen que ser
activos en la mejora de la organización del trabajo.

La forma magra de clarificar lo que es ' tiempo robando ' en la línea de montaje es hacer un mapeo de flujo de valor
Socalled. Un grupo de empleados se reúnen en un grupo de Mejora de Lean y hacer un mapeo de flujo de valor para
identificar ' Florida unidades OW ' y ' Tiempo del ciclo ' en los procesos de producción para ser capaz de detectar y
deshacerse de los llamados ' cuellos de botella '( Modig y Ahlstrom 2012). En otras palabras, cada estación en la línea de
montaje es una Florida unidad de flujo y el tiempo entre estaciones, todo el camino hasta el cliente, es tiempo de ciclo. los Florida
unidad de flujo y tiempo de ciclo debe ser lo más eficaz posible y el grupo de mejora debe identificar los cuellos de
botella y encontrar soluciones para corregirlas. Con el fin de asegurarse de que el mapeo de flujo de valor ha entregado
un más e fi ciente y línea de montaje cualitativo, los resultados deben ser medidos. En la industria del automóvil se hace
por objetivos de ajuste de la cantidad de autos debe ser producido. Estos objetivos se realizan visual y su

' estado ' es seguido por símbolos verde, rojo y amarillo, donde signi verde fi es que se cumpla el objetivo, de color rojo indica que
la producción de automóviles está fallando el blanco y el amarillo es una advertencia de que la producción está comenzando a
quedarse atrás.
El punto verde, rojo y amarillo para el estado de preferencia podría ser puesto en una llamada tabla de magra (a
menudo una pizarra) donde la organización y sus procesos de producción se visualizan en diferentes columnas en la
forma de ' metas '' compromisos '' ocupaciones '

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y ' formas de trabajar '' estado ' y fi nalmente ' mejora '. Si el estado es de color amarillo o rojo, que indica que no hay
necesidad de mejora. ' Mejora ' tiene su propia Junta de Lean donde, por ejemplo, un mapeo de flujo de valor
puede ser sugerido para llegar a un acuerdo con
Florida ow ine fi ciencia. En resumen, el modelo de gestión de Lean se basa en la gestión del rendimiento, la
estandarización de los procesos y la gestión visual con el objetivo de EF fi eficiencia y simplificación de los procesos de
producción en el nombre del cliente (véase también Foucault 1991 [1978]; Rose, 1996). La mayoría de las industrias de
automoción, así como otras industrias, utilizan el modelo de Lean para la visualización y la mejora de sus procesos de
producción.
En los últimos años, el modelo de gestión de Lean se ha extendido como un reguero fi re en el sector público en
Suecia y en el extranjero (ver Arlbjørn et al. 2011; Cáliz 2007; Modig y Ahlstrom 2012; Pedersen y Huniche 2011;
Radnor 2012). servicios de salud suecos han utilizado el modelo de Lean desde hace bastante tiempo (véase el Salón
de 2008). agencias gubernamentales como la Agencia de la Seguridad Social y la Junta de Inmigración están
trabajando con Lean (Tamm Hallström y Thedvall 2015). La Policía sueca está utilizando el modelo Lean, y más
recientemente de Lean se ha extendido al sector público municipal de Suecia y se encuentra en áreas como el
cuidado de ancianos, guarderías, servicios sociales y atención a domicilio. El modelo de Lean se juega de manera
diferente en estas organizaciones públicas. En la Agencia de la Seguridad Social, la Junta de Inmigración y la Policía,
hay un caso Florida A hora que tiene algunas similitudes con la línea de montaje de la fábrica de automóviles en ese
caso

fi les debe ' Florida Ay ', por así decirlo, a través de la organización de la mejor manera posible para que se tome una decisión o un
caso resuelto. En lo que se refiere a los centros preescolares y el cuidado y la educación de los niños, la ' linea de ensamblaje ' no
se detecta tan fácilmente. Dónde está el ' Florida Ay '? ¿Qué se puede hacer ' ef fi ciente ' y ' cualitativo ' mediante el uso de Lean
Management? Lo que puede ser evaluado?

Una VA l ue str EAM mapp i ng oft él mo ng rni

Uno de preescolar en particular ' Florida Ay ' que se hizo popular a Lean dentro del municipio fue el período de la mañana. En
el preescolar en el foco aquí, no era inusual en el ' encuestas de satisfacción de usuarios ' para que los padres se quejan de
traspasos entre los padres y el personal. Este fue el momento en que los padres interactuaron con el preescolar. Gestión
espera que este problema se resolvería por hacer un mapeo de la cadena de valor para deshacerse de los cuellos de
botella.
El personal tiene varias funciones en la mañana. Preescolares a menudo comienzan su trabajo real después de las 9 ' reloj
cuando todos los niños están presentes, pero como los traspasos entre 7 y 9 horas (y otra vez por las tardes) son el momento en
que los padres realmente interactúan con el preescolar, es importante que éstos funcionen sin problemas para que los padres se
sientan seguros. Este es también el momento en que el miembro del personal responsable de lo que ellos llaman ' organizar el día '

pasa a través de la lista de los que han llamado enfermos y trata de asegurarse de que no hay suficiente personal en todas las
unidades. Al menos un miembro del personal puede estar enfermo o ausente para la formación o reuniones. ' La organización de
la jornada ' es una tarea frustrante porque sustitutos necesitan ser llamados, el personal se trasladó de una unidad a otra, o, a
veces los niños se movió, aunque esto es algo que tratamos de evitar. Es el momento agitado la mayor parte del un miembro
del personal día porque está ocupado con la organización de la jornada, y sucedáneos aún no han llegado. Pero también es el
momento en que es necesario que haya un ambiente organizado y sin prisas de tener buenos traspasos y padres, sentirse
seguro.

Estamos sentados alrededor de una mesa mirando a la larga hoja de papel marrón grabado casualmente a lo largo de
la pared. Estoy tomando parte en un grupo de mejora de Lean reunidos en la

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preescolar y que están haciendo un mapeo de la cadena de valor de la mañana. En la sala hay dos entrenadores de Lean.
Los entrenadores magras son empleados regulares que trabajan como maestros de preescolar, personal administrativo,
trabajadores sociales y así sucesivamente en el municipio. Ellos han mostrado interés en la parte magra y el gasto de su
tiempo de trabajo ayudar a los departamentos en el municipio para hacer streammappings de valores, las reuniones de la
junta magras, momentos de la verdad o de otras herramientas de Lean que se puede utilizar para hacer Florida OWS más ef fi ciente.
Hoy ' s entrenadores magras son Agnes, una maestra de preescolar, y Julia, que trabaja en la administración del municipio.
También están presentes los tres empleados de la preescolar, Michael, Helen y Charlotte.

Los entrenadores de Lean Pregunta a Michael, Helen y Charlotte para usar el color amarillo Post-it llevado a
identificar el ' Florida unidades OW ' de la mañana. Ellos fi primera necesidad para identificar el ' estado actual '. El papel
marrón comienza a fi ll con post-its amarillo. Los entrenadores les recuerdan que cada unidad de la Florida ow debería
tener un post-it. En el post-it es posible leer ' Uno de los empleados entre 7 - 7.45 '' 7,00 abrir el preescolar '' ir a buscar el
teléfono y el aglutinante '' desbloquear los departamentos '' recibir llamadas '' sacar los coches de niños '' escuchar mensajes
de voz '' llamar a la cocina '' 7.45 - 8.00 dos empleados '' 7.45 - 8.00 vestido de los niños '' 8.00 Ir a cabo '' 8.00 estaciones
abiertas para jugar en el parque infantil '' 8.30 - 9.00 cuatro empleados '' 9.00 todos los educadores presentes '' 45 niños ', y fi nalmente
' 9 o ' asamblea de la mañana del reloj '. El siguiente paso es identificar lo que es ' tiempo robando ' en el Florida Ay. Esto se
realiza haciendo un borrador de una ' estado deseado ' por el uso de amarillo post-its y al mismo tiempo la identificación de
' cuellos de botella '. Agnes y Julia ponen en evidencia verde y rojo post-its. 3 El post-it verde se utiliza para simbolizar los
denominados cuellos de botella que han sugerido soluciones, mientras post-its cuellos de botella rojas en señal
necesidad de una solución. El post-su colorido no sólo sirven a una función semiótica, donde el Pertain verde, rojo y
amarillo a la normalidad Florida OW, soluciones y cuellos de botella en el Florida Ay. También están gráfico en términos de
post-it en el papel marrón. en Hull ' Condiciones de S (2012), que aportan ' ideologías gráficas ', convenciones de qué
colores a utilizar y cómo los post-its debe colocarse y en qué orden deben ser leídos. No es casualidad que el post-it se
colocan uno tras otro en el papel marrón para crear una Florida ow, el modelo de la línea de montaje. Esta guía también lo
que es posible en el modelo Lean.

En términos de Lean, no hay es Florida ow en la fabricación de una relación con un niño o enseñar a los niños a
escribir su nombre, las actividades básicas de preescolares. los Florida ow lugar necesita ser encontrado en las rutinas
diarias, incluyendo la mañana de montaje, que sirve aperitivos, cambiar pañales, que trabaja con niños en sus proyectos
o proporcionar el almuerzo. Lean es una herramienta para hacer que la organización de las rutinas programadas más
eficaz. Existe una correlación supuesta entre una organización ágil, eficaz y de calidad en la atención y la pedagogía en
el modelo Lean. En los preescolares, las rutinas son, sin embargo, constantemente interrumpidas por los niños que
necesitan ir al baño o por aire Florida TIC que necesitan ser resueltos. En estos casos, Lean no es muy útil, pero a
menudo crea una orden de esperar que no tiene la posibilidad real de ser realizado. En otras palabras, aquí tenemos un
ejemplo clásico de los mecanismos de la esperanza en juego en relación con los modelos de gestión.

Michael, Helen y Charlotte son atraídos a la esperanza mediante un acercamiento de la ' estado deseado ' y la
elaboración de planes de acción para eliminar los rojos post-its, los cuellos de botella. Estos planes de acción se
estructuran en torno a una ' Gol '' cómo llegar a ella '' lo que sucede después '' cómo y cuándo se deben controlar el resultado '
y ' quien es responsable '. La organización gráfica (Hull 2012) de la evaluación de los planes de acción pone en primer
plano. Allí

3 Ellos son, de hecho, de color rosa, pero se les conoce como Red en línea con los colores de Lean: verde, rojo y amarillo.

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tienen que ser objetivos medibles y actores responsables que pueden ser considerados responsables. Guía a qué tipo
de acción se puede tomar con la ayuda del modelo Lean. Las mejoras en la organización Florida flujo tiene que ser
medible ser evaluativa. Las discusiones se mueven desde pequeñas a grandes problemas y cuando están fi terminados,
dos días han pasado y se han completado siete planes de acción con objetivos mensurables; metas que no sólo son
posibles de evaluar, pero también son de SMART

S .M. A . R. T. goa ls measu ri ng imp r ovemen ts

Volviendo al entrenador magra Margaret menciona en el comienzo del artículo, insistiendo en que su trabajo es fi nd un
objeto medible. El objetivo de la asignación de flujo de valor, dice, haciéndose eco de Doran (1981: 35), necesita ser ' INTELIGENTE
', o ' especí fi c, medibles, asignable, realista y relacionadas con el Tiempo '. Esta es una fórmula para el establecimiento de
objetivos en las organizaciones que se pueden encontrar en casi todos los modelos para la gestión de las organizaciones.

Los objetivos SMART y la ética de la evaluación a través de mediciones es una ética que abarca tal que rara vez se
cuestiona como una forma fiable para evaluar los resultados, a pesar de que los entrenadores tratan de magras ' ablandar ' las
estadísticas. En un foro de Lean en el municipio - un foro donde los entrenadores se reúnen para intercambiar experiencias
y se actualizan en las prácticas de Lean - el grupo discutió cómo podrían saber si el conjunto de objetivos se resuelve
mediante la realización de planes de acción elaborados en grupos de mejora. Estábamos organizados en grupos de tres o
cuatro personas para trabajar en la forma de producir resultados y efectos deseados a través de metas medibles. Había
llegado el momento para que los grupos presentan sus discusiones a todo el grupo.

Un grupo quiere iniciar y Margaret, se mencionó anteriormente, comienza explicando las ideas de su
grupo:

Nosotros ' re de acuerdo en que tenemos que considerar cómo experimentan, sentir y pensar. Y luego
pensamos que sería bueno tener una encuesta. Pero entonces no estamos de acuerdo que debería tenerlo - los
que tomaron parte en el proceso o el cliente? ' 4

Lo que Margaret se está refiriendo aquí es el hecho de que Lean es todo sobre el cliente. Todo lo que se hace
en la organización - las metas establecidas, las medidas adoptadas - tiene que estar en el nombre del cliente. Y, el
objetivo de ser ful fi LLED es tener clientes satisfechos. Eleanor, un entrenador y maestro de preescolar Lean,
responde: ' Pero a veces el cliente es difusa y luego se ' Es mejor que los que tomaron parte en el proceso fi ll en la
encuesta '. Eleanor está pensando que es mejor para estudiar los empleados a comprender sus experiencias y
sentimientos, ya que uno de los objetivos es sentir alegría en el trabajo. Eleanor tiene razón en que los objetivos
generales para la aplicación de Lean es para ser más eficaz y cualitativo hacia los clientes - entendida como padres e
hijos y, por extensión, de toda la sociedad - sino también hacer que los empleados se sienten más alegría en el
trabajo. Margaret estados,

' Pero entonces me opuse. los fi elemento de primera magra es para identificar al cliente y la segunda parte es identificar un
objetivo. ' Eleanor está de acuerdo en que tienen que hacer preguntas acerca de la meta, pero tiene que ser hecho de una
manera cualitativa.
Agnes, otra maestra de preescolar y uno de los más experimentados entrenadores magras, les recuerda
que la formulación de objetivos tiene que ser así-de fi definido desde el principio para que sea medible. Margaret
dice: ' Sí, buen trabajo fundamental es importante.

4 El autor de este artículo ha hecho todas las traducciones.

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Ellos deben fi en primer lugar identificar al cliente y metas entonces SMART. ' Ella continúa,
' Luego hablamos de estadísticas. No estábamos ' t de acuerdo allí tampoco '. Eleanor, que parecía haber sido
Margaret ' Es adversario, sostiene que es muy importante que lo que ' sensación ' es parte de la meta. Margaret
responde y dice que es su trabajo como entrenadores Lean para ayudar a ellos. ' Tener una meta difusa y yo ' ll fi nd
un objetivo medible ',
ella dice. Margaret continúa diciendo que es posible hacer que las estadísticas de todo.

Eleanor se pregunta cómo van a medir estas cosas. Ella dice, ' Eso ' s dif fi culto a los pedagogos a motivar que
cuidan a niños para poner una puntuación cada vez que sienten que tienen más tiempo con los niños. ' Eleanor se
refería al hecho de que el uso del modelo de Lean dentro del municipio se presenta como una herramienta para tener
más tiempo con el cliente, el niño, en los centros preescolares. El tiempo de creado a través de más ef fi ciente Florida OWS
no quiere decir que no habrá recortes de personal. Esta es una verdadera preocupación entre los presentes, aunque
la mayoría de acuerdo en que ya son tan delgado como podría ser en términos de staf fi ng. Susan, que es
responsable de magra en el municipio, señala que no lo están haciendo ' magra media '. Se trata de tener más tiempo
con el cliente, no un recorte de personal, enfatiza.

Margaret recoge en Eleanor ' Observación acerca de los resultados de conteo y dice que cree que entiende donde
Eleanor está viniendo. Ella afirma enfáticamente, ' No, no es esa estadística. yo ' No estoy para eso. Sin contar las
puntuaciones '. Esta es una expresión que oído varias veces. Y Eleanor no está en contra de las medidas per se, pero ella
piensa que el problema es cómo medir, por ejemplo, tiempo de calidad con los hijos, sin trabajo adicional para el personal.
Margaret sugiere que se hacen esta pregunta en la encuesta a los empleados hecho cada año. Mónica, un consultor de
Lean que enseña a los entrenadores de Lean cómo entrenador, tienen, sin embargo, les dio instrucciones de que las
evaluaciones anuales no son suficientes. Susan, que es responsable de la implementación de Lean, quiere resolver el
problema de las evaluaciones adecuadas. Ella afirma que deberían palabras no elimina correspondientes al modo en que
piensan y sienten, pero sugiere que tal vez puedan hacer ambas cosas. Ella pregunta retóricamente: ' Podría una plantilla
para el aspecto de seguimiento de esta manera? ' Susan va a la Florida gráfico ip. Ella dibuja diferentes columnas, para los
empleados y clientes.

En la columna de la izquierda, escribe ' Efecto y Resultado '. Ella cree que la cualitativa puede ser atribuido a la
' efecto ' de la meta. A continuación, se quiere poner a los clientes y empleados lo ' pensar '' sensación ' y ' creer '. La
cuantitativos que quiere poner en relación con el resultado. Ella dice, ' Aquí se ponen si han alcanzado la meta
medible o no '. Ella fi acabados preguntando qué piensan los entrenadores de Lean. Los que levantan la mano
piensan que es una herramienta útil si los jefes de las unidades pueden evaluar la ' resultados ' y

' efectos ' de los objetivos. Hay, sin embargo confusión con respecto a la conexión entre Susan hace ' efecto ' y el ' cualitativo ' y
' resultado ' y el ' cuantitativo '. Como un entrenador de Lean observa: efectos y los resultados pueden ser la misma cosa. ' efectos
' no es necesariamente un concepto que asocian con el cualitativo. Susan, sin embargo, no está sugiriendo que la
cualitativa no debe medirse. Los objetivos cualitativos, estados, Susan se pueden medir en las diferentes encuestas que
se cometen durante el año. Ella se refiere a la ' encuestas de satisfacción de usuarios ' y el ' encuestas a los empleados '. Ella
señala que esta es la razón por un plan a largo plazo es importante, debido a que estos estudios sólo se realizan una vez
al año. Los objetivos medibles que los planes de acción se establecen para resolver es el resultado. Esos objetivos son
los más importantes. Sin embargo, el Jefe de unidades también se debe medir los efectos cualitativos incluyendo lo que
los empleados y clientes piensan, sienten y creen. A continuación, la elección de la palabra

' efecto ' tiene más sentido.

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De esta manera, el cuantitativo y cualitativo de las necesidades que hay que medir y recibir un número de modo que
sea posible evaluar la ' resultado ' y el ' efecto '. De hecho, es la posibilidad de medir que hace que la evaluación y comparación
parecen tan sin esfuerzo, debido a la posibilidad de transferir asumido y generalidad de los números (por ejemplo, Porter
1995; véase también Thedvall
2012). En otras palabras, la ideología semiótico de números como representaciones objetivas y políticamente
neutrales de la realidad, con la capacidad de transformar lo que es local o timedependent en algo general y
comparables, marcas y números de entenderse como ideal para la evaluación.

Eva l ua ti ng por co l ou rs: vi sua lisi ng t él estado de ánimo oft él gr OUP

Dentro de un modelo Lean, las evaluaciones no sólo se llevan a cabo mediante el uso de números, sino también por los
colores. En los preescolares, la evaluación por parte de los colores se refiere al estado de ánimo en el grupo y se realiza
poniendo los colores de Lean verde, rojo o amarillo en un tablero de Lean (una pizarra) que a menudo se coloca en el
centro de la organización. Los puntos verdes, rojas y amarillas - preferiblemente con la sonrisa / caras no sonriente - para
evaluar el estado de ánimo del grupo se ponen en el tablero de Lean la vista de todos. Los puntos de colores con la sonrisa
/ no-caras sonrientes no sólo sirven a un functionwhere semiótica del verde, rojo y amarillo reforzada por la sonrisa /
no-caras sonrientes corresponderían a las evaluaciones en forma de bueno, malo y en betweenmodelled en el tráfico fi la luz
c. A medida que el post-it mencionado en el apartado anterior, son también gráfico, con lo que las ideologías gráficas de
qué colores a utilizar y cómo los puntos se deben colocar y cómo deben ser leídos en el tablero de Lean.

La habitación está llena de gente. La mitad del personal está de pie delante de la junta magra, mientras que
el resto de ellos están fuera cuidando de los niños. Pronto se van a cambiar de lugar. Melissa está explicando que
a partir de ahora se reúnen cada semana en frente de la tabla. Se tarda unos 15 minutos. Melissa les insta a ir a la
pizarra y poner un punto verde, azul o rojo para cada día de la semana. María, el entrenador Lean, me ha
explicado anteriormente que se han dejado de utilizar los puntos verdes, rojos y amarillos con caras sonrientes / no
sonríe. Lo mismo es cierto en otro preescolar, donde los puntos verdes, amarillos y rojos se cambiaron a diferentes
tonos de naranja, pero aún con los sonrientes rostros / no-sonriendo. los ' verde, rojo y amarillo ' marcos de los
puntos como Go, parada y la alerta, según el modelo del tráfico fi la luz c. El preescolar en su lugar utiliza azul,
entendida como más neutral que el amarillo que viene con los supuestos de advertencia.

Melissa, el líder del lugar de trabajo, explica que deberían poner un punto para cada día de la semana al lado de
su nombre. Se pintan un punto verde si ha sido un día excepcional, especialmente si ha ocurrido algo que puede ser
compartido como un buen ejemplo. El azul representa un día normal y signi roja fi es que algo no está funcionando.
Pero entonces, dice, uno tiene que dar un ejemplo de cómo mejorarlo o sugerir una posible herramienta de la caja de
herramientas de Lean que podría ayudar a resolverlo. los ' verde, azul y rojo ' encarnar una versión diferente de la
ideología de semiótica ' verde, rojo y amarillo '. El verde es bueno, pero más bien en términos de excepcional, azul y rojo
es normal es a la vez la ' advertencia ' de amarillo y la

' malo ' de rojo. Estos colores no se resuelven tan fácilmente como era de esperar, sin embargo.
Elisabeth, una maestra de preescolar, pregunta si tiene algo mal entendido. Se ha dado cuenta de que la Junta es
a menudo fi llena de puntos verdes. En su unidad de color azul es el color más común. Ella cree que puede ser que
tengan un estándar diferente para lo que debería ser de color verde que las otras. Ella le pregunta si deben tener una
discusión sobre lo que los diferentes colores significan realmente. Melissa dice que está bien que tienen más azul: ' Eso ' es
tu

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percepción '. Elisabeth es insistente y pregunta si no es el caso que deberían poner un punto verde si tuvieran un
ejemplo positivo. El entrenador de Lean explica que también puede ser si tenían una buena relación con un
padre o un abrazo de un niño que hace felices. Elisabeth responde diciendo que ella se confunde. Ella pensó
que tenía que ver con la organización en lugar de la sensación subjetiva. Se le dice que puede ser a la vez.

Después de la reunión, hablo con María, el entrenador de Lean, sobre los puntos. Dice que hay una cierta
negatividad en la unidad donde trabaja Elisabeth y que ella entiende Elisabeth ' El punto S, pero que necesitan una cierta
positividad en torno a su trabajo. ' Hay algunas personas de carácter fuerte que tienen una tendencia a discutir entre sí.
Por lo que ' Es importante para elevar el positivo '. ¿Qué significa María es que si comienzan a pensar en un abrazo del niño
o una buena charla con uno de los padres como hacer su día ' verde ', la unidad envía una señal más positiva que es una ' verde
' uno. De esta manera, la junta de Lean está destinado a visualizar el estado de ánimo del grupo. ¿Cuántos empleados
felices tenemos? Pero a medida que Elisabeth ' los comentarios sugieren, los puntos no se trabajaron la manera más
directa, ya que podría fi primera parecer. De hecho, el azul indica de alguna manera la advertencia del amarillo y el
objetivo es tener una unidad feliz, verde.

Conc l i nosotros en: Eva L ua ti complementos por rs numbe y co l ou rs

El artículo examina cómo el personal de preescolar del sector público en un municipio en Suecia manejar las técnicas de
evaluación en forma de números y colores en el modelo de gestión Lean. Estos números y colores inculcar prácticas de
trabajo de organización en el preescolar basado en su capacidad evaluativa percibida. Las prácticas de fabricación
objetivos SMART en los planes de acción que salen de las asignaciones de cadena de valor o de la colocación de
puntos de colores en los tablones de Lean para evaluar cuántos empleados felices que tienen ambas son técnicas de
evaluación que están destinados a dar resultados comparables, generalizables. En este sentido ambos números y
colores traer una ideología semiótica de la objetividad y la neutralidad política. Se entienden como general y comparable.
Todavía, hay una diferencia en el sentido de que los números tienen una universalidad a ellos que los colores no se
pueden hacer en el hecho de que los diferentes puntos de colores incorporados ideologías semióticos que se negociaron
de manera que los números no lo eran. Los puntos de colores también sirven una función gráfica debido a la junta ' s
ubicación central en el preescolar, con lo que las convenciones de lo colores a utilizar y cómo deben colocarse los
puntos.

Por estas técnicas de evaluación, preescolares se convierten en organizaciones que necesitan aún más la gestión
racional que dan origen a mejoras adicionales, planes de acción y los objetivos de evaluación. La idea de que las
organizaciones del sector público pueden ser de confianza para hacer su trabajo puede estar al acecho en el fondo, pero no
es una alternativa real. El personal se resisten a lo que ellos entienden como las estadísticas de núcleo duro, tratando de
introducir herramientas que incluyen sentimientos y experiencias de vigilancia, pero la ética de la evaluación en forma de
metas o colores que pueden mostrar evaluativas ' resultados ' no se cuestiona, sino que se considera como el orden natural de
las cosas.

renita Thedvall
Puntaje-Estocolmo Centro de Investigación de organización Universidad de
Estocolmo Estocolmo Suecia

renita.thedvall@score.su.se

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 GESTIÓN DE PREESCOLAR EL CAMINO LEAN 51

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