Agilidad y Complejidad

Última actualización el 2018-07-08 7 min de lectura

cuándo usar metodologías ágiles

Entre las afirmaciones más curiosas que he escuchado sobre
agilidad, una es la que dice que las metodologías ágiles no
sirven para proyectos complejos.

Lo extraño de esa afirmación es que las metodologías ágiles

parecen ser, según la experiencia de muchos usuarios, las
que mejor lidian con la complejidad.

Hay dos posibles razones que puedan explicar ese tipo de

afirmaciones. La primera es que se suele confundir complejo
con complicado. La segunda razón es la incapacidad para
lidiar con lo complejo.

Complejo versus complicado

Ya hemos hablado de este tópico en varias ocasiones en este
blog. En el artículo “Lo simple, lo complejo, lo
complicado” digo lo siguiente:

Cuando decimos que algo es complejo queremos sugerir que

es el resultado inevitable de combinar los elementos, y que
esto no implica una falta o un fallo, como cuando decimos
que “una receta es compleja”.

Por otro lado, complicado lo aplicamos a lo que presenta gran

dificultad para entender, resolver o explicar, por ejemplo “un
complicado proceso judicial”.
Lo complicado es engorroso, genera desgaste pues requiere
mucha atención a los detalles, no hay que descuidar nada,
puesto que un error podría ser desastroso. Lo complicado es
la tierra de los micro controladores, son felices ahí. Pero, para
abordar lo complicado es importante contar con un plan
detallado, una lista de todo lo que se debe construir. Una lista
con todos los detalles, un checklist, es esencial en un
contexto como este.

Planificación detallada, controles y revisión, eso es lo que

requiere un proceso o un proyecto complicado.

Dividir para reinar es una estrategia adecuada en este caso.

Podemos dividir un proyecto complicado en diversas partes y
atacarlas una a una. Esto es lo que llamamos desarrollo
incremental, o en cascada.

Complejidad es evolución
El problema con lo complejo es que evoluciona, incluso a
veces cambia inesperadamente. La complejidad es una
propiedad emergente de los sistemas. La complejidad surge
de la combinación de elementos.

Para los proyectos complejos es difícil tener un plan detallado

y quizás no vale la pena escribirlo, porque las cosas pueden
cambiar de manera abrupta.

La complejidad ha sido ampliamente estudiada por los físicos,

quienes saben que un pequeño cambio en las condiciones
iniciales puede alterar completamente la predicción de un
modelo.

La idea de que podemos controlar un proyecto complejo a

alto nivel, desde una torre de control remota y aislada es
fundamentalmente errónea.

La clave para manejar un proyecto complejo es sensar y

responder.
La forma adecuada para guiar un proyecto complejo es la
aproximación experimental.

La Matriz de Stacey
La matriz de Stacey es una herramienta elaborada a partir del
trabajo de Ralph Douglas Stacey. Este teórico del
comportamiento organizacional fue uno de los pioneros en
usar la teoría de complejidad, de las ciencias naturales al
ámbito de las organizaciones y su administración.

En 2011 Stacey propuso un esquema, un mapa o modelo

para que los tomadores de decisión guiaran sus estrategia en
función de dos dimensiones: el grado de acuerdo y el grado
de certeza.

En un diagrama Stacey coloca en el eje X el grado de certeza

que tiene la organización con respecto a un problema. En el
eje Y el grado de acuerdo con respecto al mismo.

Matriz o Mapa de Stacey

El diagrama de Stacey nos permite mapear el ámbito de las
decisiones, según el grado de certeza y de acuerdo al que
podemos usar las aproximaciones racionales.

Cuando la certeza es mayor, pero el grado de acuerdo menor

se requiere tomar decisiones más políticas. Si hay acuerdo,
pero poca certeza, entonces la decisiones requieren un juicio
más experto.

En el cuadrante superior derecho tenemos el caos, la

anarquía, donde es imposible tomar buenas decisiones.

El diagrama de arriba está tomado del trabajo de Stacey

“Strategic management and organisational dynamics: the
challenge of complexity”1.

Las regiones del mapa de Stacey

Para entender un poco mejor la idea de Stacey, analicemos
este diagrama:
Diagrama de Stacey con las regiones enumeradas.
La región 1 es la de la decisión racional, técnica, y es la que
más cubre la literatura sobre administración. Acá tomamos
datos del pasado y los usamos para predecir el futuro. Es el
mundo de los planes, con caminos de acción con salidas
identificadas que pueden ser monitoreadas. Queremos que
todo sea repetible, para asegurar eficiencia y efectividad.

La región 2 es el de las decisiones políticas. Acá hay certeza

de los resultados, pero un alto grado de desacuerdo sobre
cuales resultados son deseables. No hay planes ni misión
compartida. Acá la política es muy importante, construir
coaliciones, negociar y hacer compromisos, con el fin de dar
una dirección y una agenda a la organización.

La región 3 es la de la decisión juiciosa. Algunos asuntos

tienen un alto nivel de acuerdo, pero no hay mucha certeza
sobre las causas y efectos de los resultados esperados. En
este caso el monitoreo sobre un plan predeterminado no
funcionará. Acá importa más tener una visión y misión
compartidas, por sobre un plan preciso. Las comparaciones
se hacen sobre la visión y la misión, más que sobre el plan.

La región 4 es el caos. Un alto nivel de desacuerdo e

incerteza. A menudo esto lleva a la anarquía. Los métodos
tradicionales de visión, negociación y planificación son
insuficientes en estos contextos. La estrategía habitual es
evitar los conflictos, pero esta actitud a la larga resulta
desastroza. No quieres que tu organización caiga en esta
zona.

La región 5 es la de la complejidad. En esta zona los métodos

tradicionales de gestión no son muy efectivos, pero es la zona
de la mayor creatividad, innovación y de romper con el
pasado para crear nuevos modos de operar.
El problema con los administradores o gestores actuales

Lo malo es que a los gestores, los ejecutivos y

administradores actuales se les ha entrenado en el manejo
de las áreas 1, 2 y 3. Son los modelos tradicionales. Las
técnicas necesarias para administrar las regiones 4 y 5
aparecen como demasiado “blandas”, con falta de predicción,
alta inseguridad y certeza, pero la realidad se da más en esas
zonas.

Si te encuentras en las zonas 1, 2 y 3 hay técnicas conocidas

que es mejor que apliques. [El problema está en que muchos
ejecutivos quieren administrar todo lo que está en otras
regiones como si estuvieran en la zona 1.

Metodologías ágiles y la matriz de Stacey

En el ámbito de las metodologías ágiles se ha adoptado una
versión de la matriz de Stacey que es más o menos la
siguiente2:
Lo que nos dice esta versión de la matriz, es que en
escenarios complejos es bueno usar procesos empíricos,
como Scrum, por ejemplo. Pero aún, en escenarios caóticos
tenemos espacio para usar el triage, o evaluación caso a
caso, eso se llama Kanban, donde podemos ir priorizando lo
que tenemos que hacer, hasta lograr dominarlo.

Para lo simple, basta tener una lista de lo que se requiere

hacer y ejecutarlo. O podemos usar técnicas tradicionales,
como Waterfall. Pero nada impide usar las metodologías
ágiles en esos ámbitos, aunque probablemente no aporten
mucho. El valor de la agilidad se da en la complejidad, en la
medida que la incerteza aumenta y el grado de acuerdo se
diluye.

Así que no es cierta la afirmación de que las metodologías

ágiles no sirven para los proyectos complejos, esa es una
falsedad absoluta, y quien diga eso simplemente está
tratando de llevar todo a su zona de confort, porque no
entiende o no conoce algo tan básico como la matriz de
Stacey.

1. “Strategic management and organisational dynamics: the

challenge of complexity”. tercera edición, Prentice Hall,
2002. ↩︎
2. On Complexity (Cynefin Framework & Stacey Matrix):
Why Your Software Project Needs Scrum ↩︎