El Lider y El Trabajo en Equipo Renovada Final

CURSO DE LIDERAZGO Y
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO OPERACIONAL Y LIDERAZGO DE
GESTIÓN
CURSO DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

PROLOGO
El presente curso va dirigido especialmente a Capitanes, Jefes de Máquinas y Oficiales de

la Marina Mercante que por exigencia del Convenio de Formación, Titulación y Guardia para
la Gente de Mar, de acuerdo con las enmiendas de Manila 2010, deberán recibir formación
obligatoria para la creación de habilidades en liderazgo y gestión de crisis. El curso
desarrolla las normas de competencia que se exigen en el Código de Formación (STCW),
enmendado, en los cuadros A-II/1 -2, A-III/1- 2 y A-III/6.
El programa completo del curso que aparece en este Manual corresponde a un programa
formativo de liderazgo en gestión, pensado para Capitanes, Jefes de Máquinas y Primeros
Oficiales, sin embargo, las normas de competencia que se exigen a los demás oficiales y
que aparecen en los cuadros A-II/1, A-II/2 y A-III/6 del Código de Formación quedan
recogidas dentro del mismo Manual por lo que este puede ser utilizado también para impartir
este tipo de formación básica, no obstante lo anterior, es altamente recomendado que todos
los oficiales pudieran realizar el curso completo teniendo en cuenta que la posición de oficial
junior o subalterno es un hecho temporal y que la natural aspiración de un profesional de
este tipo es ascender a una posición de mando superior.
La elaboración de este manual tomó como base el curso modelo OMI 1.39 (edición 2014),
“Leadership and Teamwork” y otras bibliografías existentes que tratan el tema del liderazgo
en situaciones de crisis y emergencias y trabajos en equipo; el mismo está sujeto a
actualizaciones y cambios marcados por las directrices de la Organización que pueden
devenir con el tiempo.
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OBJETIVO DEL CURSO
 Al finalizar el curso el alumno debe ser capaz de demostrar suficiente comprensión

y conocimiento de “Liderazgo y Trabajo en Equipo” y demostrar que posee las
habilidades pertinentes para llevar a cabo las funciones de Oficial de Guardia en
navegación en buques de 500 toneladas de registro grueso o más, o desempeñarse
como oficial a cargo de una guardia en la sala de máquinas atendida o como oficial
de servicio en una sala de máquinas sin dotación permanente (UMS).
 Entender la importancia de la evaluación de la situación y riesgos desde un principio
y la práctica de la toma de decisiones a nivel operativo. Demostrar capacidad para
tomar las decisiones más eficaces para la situación.
 Enseñar a adquirir y mantener la “conciencia situacional” y gestionar situaciones
de crisis. Los miembro del equipo deben compartir una comprensión exacta del
estado del buque, así́ como del estado operativo y del ambiente externo (entorno).
 Aprender a reconocer y aplicar las mejores prácticas en la comunicación. Ser
conscientes de las barreras de comunicación y como estas pueden afectar
negativamente a la conciencia situacional. Asegurar una comunicación
bidireccional, clara y sin ambigüedad. Saber escuchar. Oír no es lo mismo que
escuchar.
 Comprender el objetivo de la formación a bordo, los principios del aprendizaje y los
métodos para desarrollar el potencial humano. Basar los objetivos y las actividades
de capacitación en la evaluación de las competencias y las capacidades y los
requisitos operacionales actuales.
 Enseñar a reconocer y responder a las cuestiones culturales, incluyendo la
conciencia cultural y el sesgo, los enfoques culturales a nivel nacional,
organizacional, departamental e individual.
 Reconocer modelos de equipo de trabajo y herramientas de gestión de conflictos.
 Reconocer y demostrar conductas de liderazgo efectivas.
 Entender el concepto de gestión de tareas y la carga de trabajo y ser capaz de
aplicarlo. Planificación de las operaciones y asignación de los recursos según sea
necesario, y en la prioridad correcta, para llevar a cabo las tareas necesarias.
 Reconocer la fatiga y el estrés en uno mismo y en otros, y el desarrollo de
estrategias para gestionarlos, entender cómo esta puede afectar al compromiso y al
desempeño de los colaboradores incluyendo la seguridad personal, de los otros y
del buque.
 Asignación de tareas a la tripulación e información de los estándares esperados de
trabajo.
 Capacitar para desarrollar, implementar y supervisar procedimientos operativos.
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UNIDADES TEMÁTICAS

UNIDAD TEMÁTICA I. LIDER Y LIDERAZGO

UNIDAD TEMÁTICA II. NORMATIVA

UNIDAD TEMÁTICA III. TRABAJO EN EQUIPO

UNIDAD TEMÁTICA IV. GESTIÓN DE CONFLICTOS

UNIDAD TEMÁTICA V. DIRECCIÓN DE REUNIONES

UNIDAD TEMÁTICA VI. COMUNICACIÓN

UNIDAD TEMÁTICA VII. MOTIVACIÓN

UNIDAD TEMÁTICA VIII. TECNICAS DIRECTIVAS

UNIDAD TEMÁTICA IX. TOMA DE DECISIONES

UNIDAD TEMÁTICA X. ESTRÉS Y GESTIÓN DE LA FATIGA
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TABLA DE CONTENIDOS
UNIDADES TEMÁTICAS Pág

I. LÍDER Y LIDERAZGO 7
I. INTRODUCCIÓN 8
II. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO 11
III. TIPOS DE LIDERES 30
IV. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL 41
II. NORMATIVA 44
I. LA OMI 45
II. LIDERAZGO Y LA NORMATIVA 52
III. EL CONVENIO DE FORMACIÓN 53
III. TRABAJO EN EQUIPO 68
I. INTRODUCCIÓN 69
II. ESTRUCTURA DEL TRABAJO EN EQUIPO 70
III. COMO SE TRABAJA EN EQUIPO 73
IV. LA EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO 79
V. FACTORES QUE DEFINEN EL TRABAJO EN EQUIPO 81
IV. GESTIÓN DE CONFLICTOS 84
I. INTRODUCCIÓN A LOS CONFLICTOS GRUPALES 85
II. ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 88
V. DIRECCIÓN DE REUNIONES 89
I. INTRODUCCIÓN 90
II. REUNIÓN COMO ISNTANTE VITAL 92
III. DIRECCIÓN EFICAZ DE LA REUNIÓN 93
IV. PARTICIPACIÓN 96
V. CONTENIDO DE UNA REUNION 99
VI. PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN 99
VII. CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN 100
VI. COMUNICACIÓN 103
I. LA COMUNICACIÓN 104
II. SISTEMA DE MENSAJES 112
III. NIVELES DE COMUNICACIÓN 115
IV. HABLAR EN PÚBLICO 119
V. HERRAMIENTAS INFORMATIVAS 126
VII. MOTIVACIÓN 128
I. INTRODUCCIÓN 129
II. TEORIA DE MASLOW. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES 131
III. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO 134
IV. MOTIVACIÓN INDIVIDUAL 141
V. TECNICAS DE MOTIVACIÓN 149
VIII. TECNICAS DIRECTIVAS 156
I. EMPOWERMENT 157
II. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 158
III. SISTEMAS SOCIOTECNICOS 160
IV. DESARROLLO INTERGRUPAL 161
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V. ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN 161
VI. CIRCULOS DE CALIDAD 161
VII. SESION CONFRONTACIÓN 164
VIII. DIRECCIÓN POR OBJETIVO 164
IX. CONTROL CIRCULAR 166
X. OTRAS TECNICAS ESPECÍFICAS 166
IX. TOMA DE DECISIONES 174
I. TOMAR DECISIONES 175
II. METODOLOGÍA DE LAS DECISIONES 179
X. ESTRÉS Y GESTIÓN DE LA FATIGA 187
I. PREVENCIÓN DEL ESTRÉS 188
II. GESTIÓN DE LA FATIGA 193
BIBLIOGRAFÍA 204
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DEFINICIONES
a.- Conciencia situacional: Según la investigadora estadounidense especialista en factores

humanos Mica Endsley (1988,1995, 2000 ) la consciencia situacional “es la percepción de los
elementos existentes en el entorno en un volumen de tiempo y espacio, la comprensión de
su significado, y la proyección de su estatus en el futuro cercano”.
Este concepto derivó de la aviación y que es la conciencia de su entorno que tienen que
tener los pilotos para desarrollar sus actividades. Saber lo que está atrás, a sus lados y por
delante.
b.- Error Humano: Es una expresión que indica que un suceso desfavorable está
fuertemente condicionado por la actividad de las personas que participan directa o
indirectamente en la realización y control de un proceso, a veces se puede atribuir a una
mala praxis de las personas implicadas. De manera sencilla el error humano puede ser
definido como la ejecución incorrecta o inapropiada de una acción, o particularmente, la
falla al desempeñarla.
c.- Error deliberado: Actuar deliberadamente de manera incorrecta o no seguir las

instrucciones entregadas como una manera del menor esfuerzo o de la rapidez, incluso de
probar una acción diferente a la norma para ver si resulta mejor.
d.- Distracción: La palabra distracción tiene dos significados. Se dice que hay una
distracción cuando una persona deja de prestar atención en una actividad. También se
emplea en otro sentido, cuando alguien se entretiene realizando una actividad que le resulta
agradable y placentera. Distraer es entonces, separarse o alejarse de la realidad o del
asunto en que deberíamos estar enfocados en el momento presente, trasladando nuestra
atención hacia otros temas más preocupantes o más placenteros.
e.- Fatiga: Según la OMI la fatiga puede definirse de muchos modos, pero generalmente
se describe como un estado de cansancio, agotamiento o somnolencia causado por un
trabajo físico o mental prolongado, largos periodos de ansiedad, la exposición a un medio
hostil o la falta de sueño. La fatiga implica una disminución del
rendimiento y del estado de alerta.
f.- Estrés: Según la OMI el estrés se produce cuando una persona se enfrenta a un
entorno que le supone una amenaza o un esfuerzo y adquiere conciencia de su
incapacidad o dificultad para desenvolverse en él (sensación de abrumación). Esto puede
disminuir el rendimiento en el trabajo y causar problemas de salud.
g.- Carga de Trabajo: es el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve

sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral. Tradicionalmente, este “esfuerzo”
se identificaba casi, exclusivamente, con una actividad física o muscular. Pero hoy se
sabe que cada día son más las actividades pesadas encomendadas a las máquinas, y
aparecen nuevos factores de riesgo ligados a la complejidad de la tarea, la aceleración
del ritmo de trabajo, menos tiempo en puerto, la necesidad de adaptarse a tareas
diferentes, la automatización, disminución de personal a bordo, etc.
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TEMA I. LIDER Y LIDERAZGO
INDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
III. LIDER TRANFORMACIONAL O CARISMÁTICO
IV. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
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I. INTRODUCCIÓN
Antes de comenzar, queremos establecer que preferimos hablar de liderazgo (como un

proceso) y no de líder (como una persona). El problema con la palabra líder es que nos
hace creer que hay personas que tienen esa condición de forma permanente y hay quienes
no la tienen.
Eso nos lleva a la errada búsqueda de las características del líder, como si hubiera un tipo
de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo de persona que
no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es así.
Si tenemos la formación adecuada y prestamos atención a ciertas señales, todos podemos
capitanear nuestro barco, literalmente hablando. Dependiendo de las circunstancias y los
propósitos, podríamos decir que casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto
momento y no podrá ejercerlo en otros.
El liderazgo ha sido definido como la “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”
El liderazgo es visto como el proceso de DIRIGIR con éxito cualquier tipo de cambio
organizacional, empresarial, político o social.
Otras definiciones comunes son:
1. Habilidad de lograr que otros hagan lo que uno quiere. Esta concepción equipara el
liderazgo con el poder.
2. Capacidad para motivar a la gente. Es cierto que los líderes, más que influir por la fuerza
y la seducción lo hacen a través de la persuasión.
3. Los líderes aportan una visión. Esto agrega los componentes de significado, propósito y
misión, es decir futuro, que no figuran en las definiciones anteriores, pero también sugiere
que la visión es una creación solitaria del líder.
4. El líder es un facilitador. El liderazgo participativo ayuda a los seguidores a buscar y

encontrar por sí mismos su camino. La tarea del líder consiste no en conseguir lo que él
quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella misma
quiere. El mérito de esta concepción es que elimina la idea de que los líderes actúan y los
seguidores reaccionan, de que los líderes son poderosos y sus seguidores dependientes.
Estos conceptos de liderazgo son sólo algunas muestras de las muchas ideas populares
que existen al respecto. La variedad de conceptos indica que estamos ante un término
difuso y controvertido.
Según Peter F. Drucker, “la única definición de un líder es alguien que tiene seguidores”,
“un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores
hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son”.
Podemos señalar que los 4 factores fundamentales que tienen influencia en la

capacidad de liderazgo son:
1. Personalidad del mando.

2. Personalidad del grupo.
3. Situación del grupo.
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4. Organización y cultura de empresa.
Una de las definiciones más aceptables y usadas hoy es que podemos definir el liderazgo
como “Habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas”
Dicha influencia puede ser:

 formal (a través de un cargo) o
 a través del liderazgo no autorizado (habilidad que surge fuera de la estructura
formal).
Los líderes pueden surgir naturalmente o a través de un nombramiento para dirigir un grupo.
Un líder debiera tener ciertos requisitos mínimos que son:

 Conocimiento (background)
 Capacidad
 Autoridad y,
 Servicio (vocación de servir)
El Liderazgo se desarrolla en dos procesos:
Proceso de influencia: Es capaz de influir sobre el pensamiento y actitudes de sus

subordinados, y éstos perciben que es capaz de ayudarles a satisfacer sus necesidades.
Proceso de estimulación: Es capaz de hacer que los miembros de su equipo, acepten y
reconozcan la organización del grupo, así como los objetivos que le corresponden a cada
uno.
EL LIDERAZGO COMO UNA RELACIÓN
El liderazgo consiste fundamentalmente en una interrelación entre los líderes y sus

seguidores. La influencia bidireccional entre líderes y seguidores agrega un elemento de
complejidad adicional.
La relación es interactiva: los líderes influyen y a la vez son influidos por sus seguidores.
Las acciones de los líderes generan respuestas de los demás, quienes a su vez afectan la
capacidad de los líderes para tomar otras iniciativas.
La característica más importante de un buen seguidor es la disposición a decir la verdad.
En un mundo de una creciente complejidad, los líderes necesitan cada vez más de sus
subordinados para obtener buena información, les guste escucharla o no.
Los seguidores que dicen la verdad y los líderes que la escuchan forman una combinación
invencible.
Algunos líderes se resisten a formar sus equipos con personas que hablen o piensen igual
que ellos, para beneficiarse con la diversidad. Buscan personas buenas de diferentes
moldes y luego les animan a que hablen abiertamente, incluso a que muestren su
desacuerdo.
Cuanto mayor es el desacuerdo, mayor es la cantidad de alternativas que la gente se siente

obligada a considerar.
Como los buenos líderes, los buenos seguidores comprenden la importancia de hablar claro
pero dentro de un clima de respeto y altura de miras.
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LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN
Entre las herramientas fundamentales de un líder figura su capacidad de comunicarse. La

buena comunicación incluye obligaciones.
Debemos entender que el acceso a la información es esencial para cumplir con una tarea.
El derecho a saber es básico. La información es poder, pero un poder inútil cuando se la
esconde.
El poder debe ser compartido para que una organización o una relación funcionen. Todo el
mundo tiene el derecho y la obligación de que la comunicación sea simple y clara.
No podemos tomar decisiones ni hacer negocios sin saber qué espera cada uno de los
demás.
Los valores de una empresa son su sangre vital. Sin una comunicación eficaz, activamente
puesta en práctica, esos valores desaparecerán sepultados por la burocracia.
Mejorar la comunicación es uno de los objetivos más importantes en función de lograr que
el trabajo tenga sentido y que las relaciones sean satisfactorias.
MITOS SOBRE EL LIDERAZGO
La gente ha adoptado muchos conceptos erróneos y mitos acerca de los líderes y el

liderazgo. He aquí algunos de los más comunes:
- Liderazgo y gerencia son lo mismo. El liderazgo difiere de la autoridad aun cuando los
líderes podrían tener autoridad y los que ejercen la autoridad pueden ser líderes. La gente
obedece voluntariamente a la autoridad si la considera legítima. Un líder no puede ejercer
su liderazgo sin legitimidad, ya que la obediencia que obtienen los líderes es más voluntaria
que forzada. Una persona puede detentar autoridad derivada de ocupar un puesto
determinado, pero ese hecho no garantiza en absoluto que se convierta en líder. Un Capitán
que no motiva a su gente y no despierta en ellos confianza, no es un líder.
- El conocimiento es la esencia del liderazgo. Sir Francis Bacon dijo: “El conocimiento
es poder”. Mucha gente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son líderes.
Pero eso no sucede de manera automática. Si un líder no tiene el conocimiento, está
obligado a obtenerlo.
- Otro concepto erróneo acerca del liderazgo es que se basa en la posición. Pero no es
cierto. Stanley Huffty afirmó: “No es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace
la posición”.
Sin embargo ya sabemos que un líder es aquel capaz de influir en los demás y que pasan
a ser sus “seguidores” quienes actúan voluntariamente en pos de un objetivo o meta en
común, pero si a esto de voluntario, agregamos la “motivación” tendremos de seguro un
resultado óptimo.
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II. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
1. Teoría de los rasgos

Referida a la descripción del líder en base a su personalidad, aspectos físicos, sociales e
intelectuales. A través de dichos atributos es posible diferenciar un líder de un “no líder”. En
el año 1937, el psicólogo norteamericano Gordon Allport lo definió como una predisposición,
una actitud o tendencia a responder de una manera determinada, que tiene que ver con su
personalidad.
2. Teoría del comportamiento

Una corriente desarrollada en EE.UU. de psicología fundada por John Watson y continuada
por Skinner, basada en el estudio del comportamiento de líderes específicos cambiaba el
ángulo de la pregunta de ¿cuáles son las características de un líder? y se orientaba más a
lo directamente observable: ¿cómo se comportan las personas con liderazgo?. Esto
señalaría que es posible capacitar o enseñar a un individuo para convertirlo en líder de
acuerdo a ciertas conductas.
3. Teoría del grid (Malla) gerencial

El grid, desarrollado por Robert R. Blake & Jane Mouton (1964) es una herramienta de la
gerencia para realizar el análisis conceptual de cómo la conducta obstaculiza o propicia los
resultados positivos.
Cualquier persona que trabaje para una empresa tiene ciertas responsabilidades, bien sea
que se encuentre en los niveles más bajos o en los más altos de ella. Si se trata de un
gerente, existen dos intereses primarios:
Interés por la producción: es decir por el resultado de sus esfuerzos lo cual se indica en el
eje horizontal del Grid. Su grado de interés se anota en una línea continua de nueve puntos,
en la cual el 9 denota un alto grado de interés y el 1, un grado bajo.
Interés por la gente: los subordinados, los colegas o los jefes de alto nivel. Esto se
representa en el eje vertical del Grid y también se ilustra con una escala de nueve puntos
en la cual el 9 indica un gran interés y el 1, muy poco.
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El modelo del grid gerencial por lo tanto, trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones,
la preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje
y).
Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas
ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81
estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una
forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.
Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos
de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas,
de su personal.
Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se
mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando
cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a situarse,
de forma inevitable, en una pésima posición como líder.
Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en las personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas
sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal, también les
deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.
Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde
todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevará aparejado, un mayor rendimiento
del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que
pueda suponer un problema para el personal.
Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las
personas que forman su equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar de
forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de
la necesidad de terminar la tarea a tiempo, y bien.
Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del
trabajo de sus subordinados.
Tipo 5.5 – Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una
visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. También es
verdad que, ni siente una preocupación excesiva por la tarea, ni por las personas de su
equipo.
Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el
que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir
ciertas expectativas, para tenerlos “contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos
problemas.
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Tipo 9.9 – Ideal. Creador de equipos.
Blake y Mouton, identificaban este líder con la “Teoría Y” de Douglas McGregor, en la que
se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores, intentando crear la
interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organización.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está
equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se
involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su
trabajo.
Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organización, y
conseguir que sientan que forman parte de ésta.
Ambos ejes nos muestran la manera en que los dos intereses interactúan para crear una
sola actitud coherente en el caso de cada uno de los estilos grid.
Cada una de estas actitudes, o estilos grid, descubre las diferentes maneras en que los
jefes (Capitanes, Jefes de departamento) piensan en el logro de los resultados con otras
personas y a través de ellas. Estos mismos estilos del grid describen también los patrones
de interacción de los gerentes dentro de una organización, los cuales constituyen la cultura
corporativa.
La manera en que ambos intereses se integran en una actitud expresada en la conducta de

una persona, define la forma de ejercer la autoridad.
Estas dos variables pueden combinarse de muchas maneras, pero sólo unas cuantas de
ellas son relevantes para comprender el ejercicio del liderazgo y la cultura desarrollada en
consecuencia.
Cada una de estas orientaciones descansa en un conjunto distinto de supuestos sobre el

uso del poder y la autoridad con el fin de comprometer a la gente en la obtención de
resultados. Una orientación es una manera de actuar o de pensar, que puede modificarse
al comprenderla mejor; no se trata de un rasgo fijo o inmutable.
El punto importante es que, para poder elevar la capacidad de gestión y la productividad

del personal, el líder debe conocer los diferentes estilos de liderazgo, estar preparado para
seleccionar el más adecuado para cada caso y actuar de acuerdo con él.
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Los elementos de los estilos Grid
El ejercicio del liderazgo puede adoptar muchas formas, algunas más eficaces que otras.
El liderazgo es un proceso complejo, que se entiende mejor al identificar algunos elementos
clave.
Estos elementos son:
• Iniciativa
Según E. E. Ghiselli encontró que la iniciativa es altamente apreciada en los niveles
superiores de la administración, pero no tanto en los niveles inferiores u operacionales. Se
ejerce siempre que el esfuerzo se concentra en una actividad específica para iniciar algo
que no se había hecho antes, detener algo que ocurría o cambiar la dirección y el carácter
del esfuerzo. Un líder puede tomar la iniciativa o evitar tomarla aun cuando los demás
esperen que actúe.
• Indagación
La indagación permite al líder el acceso a los hechos y a la información. La calidad de la
indagación puede depender de la minuciosidad del líder. Este puede tener normas
personales muy bajas a este respecto e ignorar, en consecuencia, la necesidad de la
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indagación, o bien tener normas altas y hacer todo tipo de intento para aprender lo más
posible de las actividades laborales.
• Convicción
Significa asumir una postura. Un líder puede tener fuertes convicciones pero pensar que es
demasiado arriesgado pronunciarse por algo; por otro lado, puede tener convicciones
débiles, o no tenerlas en absoluto y, por tanto, inclinarse a no expresar su punto de vista.
• Solución de conflictos
Cuando las personas tienen ideas diferentes, y las expresan, el conflicto es inevitable.
Aunque el conflicto puede ser destructivo y llevar a la desorganización, también puede ser
creativo y constructivo. Todo depende de la forma en que se maneje. Un líder que enfrenta
los conflictos con otras personas y los resuelve en una forma que conduzca al
entendimiento mutuo, provoca confianza y respeto. La incapacidad de enfrentarlo con
eficacia, en cambio, lleva a la desconfianza y a la inseguridad y puede producir sentimientos
de hostilidad, frustración y desesperanza.
• Toma de decisiones
Es la clave que permite que el liderazgo se aplique en el desempeño y puede implicar la
decisión individual, en la que el líder actúa por sí solo, o bien puede significar la delegación
de las responsabilidades de decisión, como sucede en el trabajo en equipo del estilo 9.9.
En este caso, al tomar y ejecutar decisiones se toman en cuenta todos los recursos
disponibles.
• Crítica
Describe varias maneras útiles de estudiar y resolver los problemas operativos que los
miembros enfrentan, ya sea en forma individual o colectiva, al intentar ejecutar sus tareas.
Es un proceso que implica separarse de una actividad o interrumpirla para estudiarla,
analizar las diferentes posibilidades de mejorar el desempeño y anticipar y evitar cualquier
actividad que pueda tener consecuencias adversas.
No obstante, habitualmente este modelo recibe la crítica de que carece de elementos para
tratar y entender las diferencias situacionales, ya que considera que el estilo 9.9 es válido
en todas las circunstancias.
4. Teoría de Contingencias
Es otra de las teorías que tienen gran repercusión en el campo de la sociología, referida a
la predicción del éxito en el liderazgo como algo más complejo que los rasgos o
comportamientos.
A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el

Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del
Líder. Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos
eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con
sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia.
Para este autor las variables críticas que definen una situación son:
— ¿Cuánto poder tiene el puesto gerencial?
— ¿Cuán claras son las tareas a desarrollar?
— ¿Cuál es el grado de aceptación, confianza y disponibilidad que los colaboradores
manifiestan respecto del jefe?
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La combinación de las tres variables, pueden producir situaciones más o menos favorables
para el líder. Según Fielder, en los casos claramente favorables (mucho poder, tareas claras
y confianza), y en los claramente desfavorables (poco poder, ambigüedad en la definición
de tareas, poca confianza con los colaboradores), el estilo más eficaz de liderazgo es hacia
la tarea y los resultados. Por el contrario, será más productivo un estilo orientado a las
personas en los casos en que las tres variables (poder, tarea, relación) produzcan
situaciones moderadamente favorables o desfavorables.
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“el desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del
líder”.
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5. Teoría de recursos cognoscitivos
Se trata de una actualización del modelo de contingencia de Fiedler. Señala que la eficacia
en el desempeño grupal de un líder se obtiene, primero, al formular planes, decisiones y
estrategias eficaces; y luego, al comunicarlas por conducto de un comportamiento directivo.
Comenzaron partiendo de dos supuestos: Los líderes inteligentes y competentes formulan

planes, decisiones y estrategias de acción más eficaces que los líderes menos inteligentes
y competentes. Los líderes comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de
un comportamiento directivo.
El comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con

mucha inteligencia a un ambiente de liderazgo apoyador, sin tensiones. En situaciones de
gran tensión, hay una relación positiva entre la experiencia en el puesto y el desempeño.
Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo,
en situaciones en que el líder percibe que no tienen tensión.
6. Teoría del liderazgo situacional
El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el

responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las
tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Es un método útil para aquellos
directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como
ejemplo a grandes líderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quizá admiran,
pero con los que no se identifican; bien porque poseían unas condiciones personales muy
definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de
los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard
encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su
rendimiento.
Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando ambos
trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era un reputado
profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard estaba en el inicio de una
carrera que le ha convertido en uno de los expertos en management más reputados del
mundo.
Su propuesta echa raíces en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler,

de 1951, que es la primera Teoría Situacional de liderazgo. El mismo establecía que el
rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación acertada entre el modo
de interactuar del líder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer
influencia y control en que cada situación concreta.
Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos
dimensiones, sus habilidades y su disposición para las tareas, pero van más allá que Fiedler
al añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento del
líder.
Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:
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1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el
trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del
equipo.
4. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo
en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación
a los requerimientos de ese puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Desarrollo de los integrantes del equipo

Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de
cada persona para desarrollar su puesto.
Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parámetros:
 Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades

sociales...
 Motivación: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por
ser útil al equipo...
Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro...
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Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:
M1 (No saben y no quieren)

No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas y
claras.
M2 (No saben, pero quieren)

No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Están motivados
aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que enseñarles a
realizar las tareas y lograr que asuman la visión del líder.
M3 (Saben, pero no quieren)

Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta
el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales con otros
integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares de su vida privada que
influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores
resultados el líder adoptará con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función
de dicha ubicación.
Representación gráfica del Modelo

El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar en la combinación de dos
dimensiones de conducta a distintos niveles (Alta/Baja):
Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones directivas, si es él quien dice qué,
cómo, cuándo y dónde, o si es otra persona la que se encarga de eso y en qué medida.
Implica el grado de quién...:
1. Fija metas y objetivos.
2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada subordinado, qué tipo de
comunicación tiene con cada uno de ellos. Implica el grado de:
1. Apoyo.
2. Delegación.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentación.
5. Relación personal más allá de la profesional.
Todos esos datos quedan reflejados en el siguiente cuadro, que es la representación gráfica
del modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard:
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Modelo de Liderazgo Situacional
En el parte superior se establecen los cuatro estilos de liderazgo marcados por la diferente
actividad del directivo en cuanto a Tareas desempeñadas y nivel de Relación con cada
subordinado.
En el parte inferior se reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su Madurez
(que hemos obtenido al desarrollar las fases 3, 4 y 5 del modelo).
Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo de Liderazgo que hay que
aplicar a cada uno de ellos:
 M1 = Estilo de Liderazgo E1
Estilos de liderazgo
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe desarrollar a la
vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y
así obtener el mayor rendimiento.
E1: el líder Ordena

1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicación personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Supervisa de cerca.
4. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
“El líder toma las decisiones”
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E2: el líder Persuade
1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador

y explicar sus argumentos”
E3: el líder Participa

1. No les puede controlar, porque al menor descuido hacen lo que quieren; ni enseñar,
porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar
de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que
es importante recuperarles.
2. La comunicación es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarlos.
5. Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible
públicamente.
El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,

o las toma el colaborador con el respaldo del líder
E4: el líder Delega

1. Dirige y apoya en la distancia.
2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autónomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
El colaborador toma las decisiones
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable
de equipo, ya sea de un Capitán, un Jefe de departamento, o un Departamento en tierra
como Administración, al gerente de una Pyme o al CEO de una multinacional.
Enseñanzas del Modelo
El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la

motivación o habilidades en su trabajo de sus colaboradores, que varía en el tiempo por
factores diversos como:
 Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).
 Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como
reto/amenaza).
 Circunstancias personales (posi tivas/negativas).
 Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto
insuperable).
 Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición
renacida).
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El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a los
mismos porque le merecen más confianza:
 Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.

 Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá
perdido lo invertido en su formación y serán una dura carga financiera.
 Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
 Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no
evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.
Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a
ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean
todos los integrantes de su equipo.
Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada
tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten
su madurez o nivel de desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello
contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.
Sin considerar el nivel de preparación de un individuo o de un grupo, puede ocurrir un

cambio. En cuanto el desempeño del seguidor comience a decaer—sea cual sea la razón—
y el deseo o la habilidad también lo hagan, el líder debería volver a evaluar el nivel de
preparación de esta persona y retroceder a través de la “curva de estilos”, proveyendo
cualquier apoyo socioemocional y dirección apropiados.
Aunque el líder esté usando el estilo de liderazgo apropiado para un nivel dado de
preparación, dicho estilo puede no estar maximizando la probabilidad de éxito del líder si
es que éste no refleja el tipo de poder apropiado. Por ello, así como es apropiado que un
líder efectivo varíe su estilo de liderazgo de acuerdo con el nivel de preparación del
seguidor, puede serlo también, variar el uso del poder de manera similar.
Los tipos de poder que podrían influenciar el comportamiento de la gente están muy ligado
al nivel de preparación de la gente, que podría ser alto, moderado o bajo:
 Poder de coacción/Poder de castigar. Basado en el miedo. Un líder con un alto

poder de coacción recibe docilidad por parte de otras personas porque un fracaso
en el cumplimiento de la tarea significaría un castigo, tal como asignaciones de
trabajo indeseables, reprimendas, destituciones o despidos. Un seguidor con baja
preparación necesita un comportamiento directivo fuerte para volverse productivo.
El comportamiento de la gente con niveles bajos de preparación parece estar
influenciado por el conocimiento de que se incurrirá en costos si es que ellos no
aprenden y siguen las “reglas del juego”. Por esto, si la gente se encuentra incapaz
y reacia, las sanciones - el poder para despedir, transferir, rebajar de categoría, etc.-
pueden convertirse en una manera importante para que el líder pueda inducir
docilidad por parte de ellos. El poder coercitivo del líder puede motivar a que los
seguidores eviten los castigos o el “costo”, haciendo lo que el líder quiere que hagan.
 Poder de Conexión o influencia. Basado en las “conexiones” del líder con

personas influyentes o importantes dentro o fuera de la organización. Un líder con
alto poder de conexión recibe docilidad por parte de otras personas porque ellas
apuntan a sacar provecho del favor o evitar la desgracia de la conexión poderosa.
La posesión de este tipo de poder puede inducir docilidad porque un seguidor con
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este nivel de preparación tiende a apuntar a evitar los castigos o ganar las
recompensas disponibles a través del poder de conexión.
 Poder de Recompensa (Premiar, gratificar). Basado en la habilidad del líder de

otorgar recompensas a otras personas. Ellas creen que su docilidad los conducirá a
ganar incentivos positivos tales como pagos, promociones o reconocimientos. Un
seguidor con un nivel de preparación entre bajo y moderado a menudo necesita
altas cantidades de comportamiento de apoyo y directivo. Los individuos con este
nivel de preparación desean “probar” un nuevo comportamiento y el líder necesita
ser percibido como una persona con acceso a las recompensas, con el fin de ganar
docilidad y un fortalecimiento en la dirección deseada.
 Poder Legítimo. Basado en la posición ocupada por el líder. Normalmente,

mientras más alta la posición, más alto tiende a ser el poder legítimo. Un líder con
alto poder legítimo recibe docilidad por parte de otras personas porque sienten que
esta persona tiene el derecho, por virtud de la posición en la organización, de
esperar que sus sugerencias se aprueben. Esto es, el líder es capaz de inducir
docilidad o influenciar el comportamiento gracias a la posición del líder en la
jerarquía organizacional.
 Poder de Referencia. Basada en los tratos personales del líder. Un líder con alto
poder de referencia es generalmente querido y admirado por otras personas por su
personalidad. Este cariño, admiración e identificación con el líder influencia a los
demás. Un seguidor con un nivel de preparación entre moderado y alto tiende a
necesitar poca dirección, pero aún requiere un alto nivel de comunicación y apoyo
por parte del líder. Este estilo “participar” puede ser utilizado efectivamente si es que
el líder posee poder de referencia. Esta clase de poder está basada en buenas
relaciones personales con el seguidor. Con gente que es capaz pero se encuentra
reacia o insegura, este tipo de poder tiende a ser una manera importante de inculcar
confianza y de proveer estímulo, reconocimiento y otros comportamientos de apoyo.
Cuando eso ocurre, los seguidores generalmente responden de manera positiva,
permitiendo que el líder influya sobre ellos porque lo admiran o se identifican con él.
 Poder de Información. Basado en la posesión o acceso del líder a información, la

cual es percibida por otros como valiosa. Este tipo de poder influencia a otros porque
ellos necesitan esa información o quieren estar al tanto de las cosas. La transición
de niveles moderados de preparación a niveles altos se puede facilitar si el seguidor
sabe que el líder puede clarificar o explicar ciertos temas y proveer el acceso a
datos, reportes y correspondencia pertinentes cuando sea necesario. A través del
poder de información, el líder es capaz de influenciar a las personas que tienen un
alto nivel de preparación.
 Poder de la Experiencia. basado en la experiencia, habilidad y conocimiento del

líder, lo que, a través del respeto, influencia a otros. Un líder con alto poder de la
experiencia es visto como el poseedor de la experiencia que puede facilitar el
comportamiento de otros en el trabajo. Este respeto conduce a la docilidad con los
deseos del líder. Un seguidor que desarrolle un nivel alto de preparación a menudo
requiere poca dirección y poco apoyo. Este seguidor es capaz y se encuentra
deseoso por realizar las tareas que se requieran y tiende a responder de mejor
manera a un estilo de liderazgo “delegar” con poder de la experiencia. Por esto, un
líder puede ganarse el respeto e influenciar a una persona que posee la capacidad
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y la confianza, poseyendo la experiencia, la destreza y el conocimiento que este
seguidor reconoce como importante.
Mientras que estos tipos de poder se encuentran potencialmente disponibles para cualquier
líder con el fin de inducir docilidad o influenciar el comportamiento de otros, es importante
anotar que existe una variación significativa en los poderes que los líderes podrían poseer.
Algunos líderes poseen una gran cantidad de poder mientras otros cuentan con muy poco.
Por ello, sugerimos que la palabra “docilidad” es más descriptiva de los tipos de poder de
coacción, de conexión y de recompensa, y la palabra “influencia” describe con mayor
exactitud el efecto sobre el comportamiento de los tipos de poder de referencia, de
información y de experiencia.
El poder legítimo parece ser descriptivo desde los dos puntos de vista - docilidad e influencia
- dependiendo si es que el nivel de preparación se encuentra por encima o por debajo del
promedio. Se debe recordar que estos tipos de poder constituyen juntos un sistema de
interacción de influencias. Esto es, el poder no se desarrolla en un vacío. Cada tipo de
poder tiende a afectar a cada uno de los otros tipos de poder.
En resumen, no sólo es el estilo el que determina si es que el líder está maximizando

su efectividad y la de su gente. También es importante saber si es que los tipos de
poder que usa el líder son congruentes con el nivel de preparación de los individuos
o grupos que intenta influenciar.
La percepción del poder de un líder puede afectar el uso de varios estilos de liderazgo.
7. Teoría de intercambio líder – subordinado
La teoría del intercambio líder - miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de
tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus
subordinados denominados “internos o de confianza” (in), algunos llaman “la camarilla”.
Estos individuos que forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban
privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo “externo o formales” (out)
están en la periferia, obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que
éste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las interacciones de la
autoridad formal.
25


Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen
calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus
superiores.
La investigación sobre la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo. La teoría y la
investigación que la rodea, proporciona evidencia sustancial de que los líderes hacen
diferencias entre los subordinados, que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y
que los estatus de grupo interno y de grupo externo están relacionados con el desempeño
del empleado y su satisfacción.
-
8. Teoría trayectoria – meta
Se basa en que la tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y dar
apoyo para que estas sean compatibles con los objetivos del grupo u organización.
Señala que el comportamiento de un líder es aceptado por los subordinados en la

medida en que éstos lo vean como fuente de satisfacción inmediata o futura.
La desventaja que encontramos es que se trata de una especie de liderazgo liberal es decir
que hace un uso muy reducido del poder, por consiguiente el líder depende en gran medida
de los subordinados para establecer o alcanzar las metas.
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Comportamiento motivacional:
- Hace que la satisfacción de necesidades del empleado dependa del desempeño de éste.
- Da capacitación, dirección, apoyo y recompensas necesarias para el desempeño eficaz.
TENDENCIAS ACTUALES

Existe una cantidad de estilos de liderazgos y de líderes que los estudios de psicólogos y
estudiosos del tema han venido desarrollando, sin que por ello uno pueda bautizar a un
líder con un solo tipo de ellos. Generalmente el líder adopta la condición que la situación
amerita y puede ir cambiando de una en otra.
Los enfoques más recientes sobre el liderazgo, reducen el énfasis en la complejidad

teórica y visualizan más el liderazgo en la forma en que el hombre promedio concibe
el tema.
1. Teoría de la atribución del liderazgo: señala que el liderazgo es una atribución que los
demás hacen respecto de otras personas. Consideran que un líder es eficaz y no dudan
frente a sus decisiones.
2. Teoría del liderazgo carismático: los seguidores señalan atribuciones de habilidades
heroicas al liderazgo cuando visualizan ciertos comportamientos. Los líderes carismáticos
se caracterizan por tener elevada confianza en sí mismos, dominio y fuertes convicciones
en sus creencias.
Tienen una meta ideal por alcanzar, fuerte compromiso personal con la meta, no son
convencionales, son asertivos y son percibidos como agentes de cambio en lugar de
administradores.
El concepto de liderazgo necesita ser redefinido más allá de los aportes parciales que
hemos considerado hasta este punto.
A continuación se analizará el liderazgo a través de cuatro perspectivas: (liderazgo

estructural, social, simbólico y político) y veremos cómo es que cada una de ellos representa
una contribución peculiar y significativa hacia el logro de una visión integral del liderazgo.
27


Por lo dicho, se entenderá que cada una de las perspectivas ofrece una visión diferente del
liderazgo y de su manera de funcionar en las organizaciones, y puede conducir a
concepciones eficaces o ineficaces del mismo, tal como se expresa en la tabla siguiente:
 El liderazgo estructural
 El liderazgo social
 El liderazgo político
 El liderazgo simbólico
El liderazgo estructural puede ser enormemente poderoso y duradero, aun siendo más
sutil y menos heroico que muchas otras formas de liderazgo. Los líderes estructurales
suelen no ser carismáticos ni sensibles a los aspectos social o simbólico de su organización,
pero su éxito reside en la habilidad para contar con las respuestas correctas para sus
organizaciones y para lograr que las mismas sean aceptadas y puestas en práctica. Dentro
de este grupo podríamos encontrar a los arquitectos sociales cuando el liderazgo funciona
eficazmente y a los tiranos cuando funciona ineficazmente.
Los líderes estructurales eficaces:
- tienen gran autoridad técnica

- desarrollan un nuevo modelo para la interrelación entre estrategia, estructura y
entorno para su organización.
- saben que las respuestas correctas sólo son útiles en la medida en que puedan
llevarse a la práctica
- experimentan, evalúan y adaptan continuamente
El liderazgo social se centra fundamentalmente en las relaciones interpersonales entre

jefes y subordinados, y defiende la apertura, la reciprocidad, el escuchar y atender, la
instrucción, la participación y el facultar y otorgar más responsabilidades y poder a los
trabajadores (empowerment). El líder es visto como un facilitador y catalizador que motiva
y faculta a sus empleados para un rendimiento óptimo. El poder del líder no procede de su
puesto o de su fuerza, sino de su talento, sensibilidad y vocación de servicio.
Además de todos los porcentajes, objetivos, variables y plazos, es fundamental que los
líderes se formen un concepto de las personas. Esto comienza con la evaluación de la
diversidad de dones, talentos y habilidades de la gente. Comprender y aceptar la diversidad
nos permite ver que cada uno de nosotros es necesario. También nos permite comenzar a
pensar en abandonarnos a la fuerza de otros, en admitir que no podemos saberlo ni hacerlo
todo.
Los líderes sociales eficaces:
- creen en la gente y se lo hacen saber

- son visibles y accesibles
- facultan y dan poder a su gente: aumentan la participación,
- dan apoyo, comparten información e incorporan a los niveles más bajos en el
proceso de toma de decisiones
En el liderazgo sus líderes sagaces reconocen que el poder es esencial para lograr sus
propósitos, pero que éste debe usarse con prudencia y sensatez.
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Un líder político eficaz se convierte en un auténtico defensor de los derechos de la gente,
un líder político ineficaz se convierte en un manipulador.
El líder político también sabe que la influencia necesariamente comienza con la
comprensión de las preocupaciones e intereses de los demás.
Los líderes políticos eficaces:
- aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener

- evalúan la distribución de los intereses y el poder
- forman alianzas con otros interesados o accionistas
- primero persuaden, después negocian y sólo en caso necesario utilizan la coerción
o la presión.
Un ejemplo de un buen líder político podría ser un dirigente sindical o delegado

abordo, que se preocupe por el bienestar de sus pares.
El liderazgo simbólico, “Haz lo que digo y no lo que hago”. Esta frase resume mucha
de la filosofía que practicamos hoy en día y que pone una vez más de manifiesto que
somos el producto automático de la ley del mínimo esfuerzo.
Con nuestros “consejitos” pretendemos arreglar ese mundo que luego no recibe una acción
nuestra consistente en esa dirección. Todos llenamos nuestro alrededor de “deberías”,
“tendrías” y toda clase de condicionamientos graciosos. Sin prestar atención a lo que de
verdad mueve el mundo, que es el ejemplo.
“Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera.
”Albert Einstein.
Desde el punto de vista simbólico toda organización es vista como un escenario, un teatro
en el cual cada actor representa su papel e intenta transmitir su sentir e impresiones a su
audiencia. Los líderes simbólicos son artistas o profetas quienes, mediante el uso de
símbolos e historias, comunican una visión que transmite fe y lealtad entre los empleados
y socios de una organización.
Estos líderes desarrollan y expresan con belleza y pasión interpretaciones que dan
significado y sentido a la experiencia. Vale la pena, en este punto, distinguir entre los líderes
transaccionales, que se acercan a sus seguidores con miras a cambiar una cosa por otra:
empleos por votos, obras públicas por apoyo en la campaña, etc.; y los líderes
transformadores, quienes extraen lo mejor de sus seguidores y los impulsan hacia el logro
de necesidades y metas superiores y universales. Los líderes transformadores son líderes
visionarios y éste es un concepto esencialmente simbólico.
Los líderes simbólicos eficaces se atienen a una serie de reglas:
- utilizan símbolos para captar la atención

- interpretan la experiencia desde un marco de referencia
- descubren una visión y la comunican a sus seguidores
- entienden profundamente los valores y preocupaciones más apremiantes de sus
seguidores
- plasman su visión en una historia sobre nosotros mismos, nuestro pasado, nuestro
presente y nuestro futuro, en la que el pasado suele describirse como una época
dorada, de nobles propósitos y grandes hazañas, de héroes. El presente como una
etapa de dificultades, retos o crisis: un momento crítico en el que tenemos que tomar
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decisiones trascendentales. Y el futuro como un sueño: una visión de esperanza y
grandeza, con frecuencia vinculada con la grandeza del pasado. La clave está en
cuán creíbles o convincentes resulten estas historias para el público a quienes están
dirigidas.
Cada una de las perspectivas capta posibilidades muy significativas para el liderazgo; sin
embargo, cada una en sí es incompleta. Los líderes del futuro tendrán que ser negociadores
capaces de diseñar estrategias que puedan adaptarse al cambio.
Reconocerán la importancia del conocimiento y de la información, pero también de la

sensibilidad y el cuidado de sí mismos y de aquellos con quienes trabajan.
III. TIPOS DE LÍDERES
LIDER TRANSACCIONAL Y LIDER TRANFORMACIONAL O CARISMÁTICO Y OTROS

TIPOS DE LÍDERES.
El líder transaccional se identifica porque necesita a sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, premian el desempeño y toman en
cuenta las necesidades sociales de sus seguidores, trabajan intensamente e intentan dirigir
a la organización con máxima eficiencia y eficacia. Promueven el cambio y la innovación.
Los miembros del equipo reconocen al líder transaccional como autoridad y como líder.
El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.
El líder transformacional o carismático articula una visión e inspira a sus seguidores.

Posee capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional de crear un ambiente
favorable para dicho cambio. Pone atención a preocupaciones y necesidades de desarrollo
de seguidores individuales, cambia la percepción de temas que estos tienen a través de un
nuevo enfoque de sus problemas, emocionan, despiertan e inspiran a la realización de
esfuerzo adicional para el logro de metas. Se caracteriza por ser carismático, inspirador,
estimulador intelectual y considerado. Este tipo de líder se estudiará con más detalle en el
apartado B. siguiente.
A.- LIDER TRANSACCIONAL
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros del equipo acuerdan
obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a
cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene
derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea. El liderazgo
transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el
foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
Supone que ciertos líderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus subordinados
el que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecución de metas
organizacionales, debido a la visión y la capacidad del líder de aprovechar las necesidades
de desarrollo de los subordinados.
El líder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados.
Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo (reprimenda) según alcance o no los
objetivos.
El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se
esfuerce en la dirección adecuada.
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Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos
elegidos.
Tenemos entonces que liderazgo transaccional es aquel en donde los seguidores son
motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus líderes para trascender
sus propias necesidades en pro del beneficio de la organización.
El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o, por el contrario,
intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los
seguidores es acorde o no a lo esperado. (CASTRO y LUPANO, 2005)
B.- LIDER TRANSFORMACIONAL O CARISMATICO
Un líder sería aquella persona que a través de su conducta o comportamiento, pretende

modificar la conducta de otras personas, pero no hemos de confundir el término liderar con
el de dirigir. Aunque el líder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una
connotación más institucional, mientras que líder estaría ligado a las cualidades personales.
El liderazgo es pues, una acción que abarca sentimientos, intereses, aspiraciones, valores,
actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las habilidades que ha de presentar el líder
son muchas y variadas.
Un líder ha de entender las motivaciones que mueven a las personas a actuar de

determinada forma porque ha de tener la capacidad de estimular, ilusionar en la labor diaria.
Es importante que el líder pueda prever las reacciones de las personas que componen su
equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las personas.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos marcados. El líder no
sólo propondrá actividades, sino que además las dirigirá.
Para todo ello, es preciso que el líder tenga la suficiente autoridad y poder, o matizando un
poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante señalar que autoridad, en este caso,
no se refiere a autoritario.
El poder de un líder surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Líder es el que inspira una visión positiva y alentadora de futuro en otros, y el que les da un
sentido de dirección y propósito. Es muy probable que este sea el elemento común de los
grandes líderes de la política, de los negocios y de otras áreas como el trabajo a bordo de
un buque.
“Un líder es aquella persona capaz de influir en el comportamiento de un grupo”. La

capacidad de liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día.
Es verdad que alguna gente nace con dones naturales más grandes que otros, la capacidad
de dirigir es en realidad una combinación de destrezas, que en su mayor parte pueden ser
aprendidas y mejoradas. Pero ese proceso no tiene lugar de la noche a la mañana. El
liderazgo es complejo. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocional,
destreza en las relaciones con las personas, disciplina, visión, impulso, momento oportuno
—y la lista sigue.
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Como se puede ver, muchos de los factores que entran en juego en el liderazgo son
intangibles.
Aunque usted no tenga gran capacidad natural para el liderazgo, su desarrollo y progreso
parte de:
Aceptar que la capacidad de liderazgo se puede desarrollar. La mayoría de las

personas no reconocen el valor del liderazgo. Creen que el liderazgo es sólo para unos
cuantos —para las personas que están en las más altas posiciones de la compañía. No
tienen idea de las oportunidades que están desaprovechando por no aprender a dirigir. En
el transcurso de un día la mayoría de los individuos trata de influir por lo menos en cuatro
personas. Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no crece.
Por lo general, en algún momento de la vida somos colocados en una posición de liderazgo,
y miramos a nuestro alrededor y descubrimos que nadie nos está siguiendo. Nos damos
cuenta de que necesitamos aprender a dirigir. Y naturalmente, en ese momento el proceso
puede comenzar.
Nace nuevamente la antigua pregunta si un líder “nace o se hace”.

Según Peter F. Drucker dentro de su dos irrefutables conclusiones, la primera de ellas dice;
”aunque los líderes natos existen, son pocos los que nacen, para poder cubrir las
necesidades actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse.”
La segunda conclusión dicta, que, no hay una “personalidad de líder”; tampoco “rasgos
o características de líder”. “Entre los líderes más eficaces que conozco y con los que he
trabajado durante 50 años”, dice Drucker: “algunos se encierran en su oficina y otros son
demasiado gregarios; algunos son buenos tipos y otros son rígidos y autoritarios; algunos
impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión;
algunos son cálidos, otros distantes; algunos vanidosos, otros retraídos y modestos;
algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no
escuchan más que su propia voz. Lo único en común, entre todos ellos, es que manifiestan
una personalidad carismática”.
La capacidad de liderazgo no es estática. No importa en qué punto se comience, se puede

mejorar.
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Se puede alcanzar un liderazgo carismático si se trabaja para desarrollar las siguientes
cualidades y habilidades:
1. Saber capacitar y formar

Conocer perfectamente su trabajo y tener completo dominio de todos los que supervisa.
Explicar no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando
las circunstancias lo aconsejen.
Mientras esté formando su tripulación u otro tipo de organización, no olvide lo siguiente:
- El personal determina el potencial de la tripulación u organización.

- Las relaciones determinan la moral de la tripulación u organización.
- La estructura determina el tamaño de la tripulación u organización.
- La visión determina la dirección de la tripulación u organización.
- El liderazgo determina el buen éxito de la tripulación u organización.
El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. Es importante para
lograr el éxito rodearse de gente valiosa. El líder debe tratar de obtener 4 tipos de personas
para su círculo íntimo. Todos pueden añadir un tremendo valor a su organización.
 VALOR POTENCIAL - LOS QUE SE FORMAN A SI MISMOS
La principal capacidad que un líder debe tener es la de dirigirse y motivarse a sí mismo.

Manténgase siempre a la búsqueda de individuos con potencial.
 VALOR POSITIVO - LOS QUE LEVANTAN LA MORAL EN LA ORGANIZACIÓN
Los individuos que pueden levantar a otros y elevar la moral en una organización son muy
valiosos y siempre constituyen una tremenda adquisición en el círculo íntimo del líder.
 VALOR PERSONAL - LOS QUE LEVANTAN AL LÍDER
“En la cima hay mucha soledad, de modo que lleve a alguien con Ud.”
 VALOR PRODUCTIVO - LOS QUE FORMAN A OTROS
Valore a las personas que son capaz de motivar a otros.
2. Saber delegar
El modelo de liderazgo que otorga poderes abandona su ‘posición de poder’ y da a todas
las personas funciones de líder a fin de que puedan emplear su capacidad al máximo
Sólo las personas que han sido investidas de poder pueden explotar su potencial. Cuando
un líder no puede, o simplemente no quiere otorgar poderes a otros, levanta en la
organización barreras que nadie puede atravesar. Si las barreras permanecen por mucho
tiempo, la gente se rinde o se van a otra organización donde puedan explotar al máximo su
potencial. La clave para otorgar poder a otras personas es una gran confianza en la gente.
¿Por qué algunos líderes no son capaces de delegar? Considere las siguientes razones
comunes:
 Deseo de seguridad en el trabajo
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El enemigo número uno del otorgamiento de poderes o delegar es el deseo de seguridad

en el trabajo. Un líder débil piensa que si ayuda a sus subordinados, más adelante se podrá
prescindir de él. Pero la verdad es que la única forma de hacerse indispensable es llegar al
punto en que se pueda prescindir de uno.
Cuando las cosas se hacen muy bien, la importancia del líder pasa a un segundo o tercer
plano, el protagonismo es del equipo, no del que lo dirige.
 Resistencia al cambio
La naturaleza del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio. Por su

naturaleza misma, el otorgamiento de poderes produce cambios constantes porque
estimula a las personas a crecer y a hacer innovaciones. El cambio es el precio del
progreso.
 Falta de conducta
Muchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su posición.

Intente cambiar uno de los dos y estará poniendo en peligro la autoestima de esos
individuos.
3. Actuar como dirigente.

El líder hace funcionar a los componentes de su equipo. Usa con preferencia su habilidad
para dirigir y no su autoridad para mandar. Añade valor a los recursos de que dispone.
4. Confianza
Cumplir las promesas lo antes posible y no prometer lo que no puede dar. La confianza es
el fundamento del liderazgo.
Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguientes
cualidades: competencia, conexión, y carácter. La gente perdonará errores ocasionales
relacionados con la capacidad, especialmente si son conscientes de que usted es un líder
en proceso de crecimiento. Pero no confiarán en un individuo con fallas en el carácter. A
este respecto, aun equivocaciones ocasionales pueden resultar letales. Todos los líderes
eficaces saben esta verdad.
La gente tolera errores honestos; pero si usted viola la confianza de ellos, le será muy difícil
recuperarla. Esa es una de las razones de que la confianza debe ser para usted una de sus
posesiones más valiosas. Puede engañar a su jefe, pero jamás podrá engañar a sus
colegas o a sus subordinados.
El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe

prescindir de uno de los dos, prescinda de la estrategia. El carácter y la credibilidad
relacionados con el liderazgo siempre van de la mano.
Si su gente no sabe qué esperar de usted como líder, en algún momento dejarán de buscar
su liderazgo.
La confianza se gana cuando se obtienen resultados, siempre con integridad, y en tal forma
que muestre verdadera consideración personal hacia la gente con quien se trabaja.
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Cuando el líder tiene un carácter firme, las personas confían en él y en su capacidad de
emplear su potencial. Esto no sólo infunde en los seguidores esperanza en el futuro, sino
que también promueve una confianza sólida en ellos mismos y en su organización.
Si usted no tiene fuerza interior, no podrá ganar el respeto de los demás. El respeto es algo
absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero.
¿Cómo ganan respeto los líderes? Tomando sabias decisiones, admitiendo sus errores, y
anteponiendo a sus planes personales lo que es mejor para sus seguidores y la
organización.
Por otro lado, si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente
husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza.
5. Integridad
Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. Es importante
no culpar a otros. Estar dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus
subordinados cuando fuera necesario. No tener prejuicios y estar siempre predispuesto a
oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista.
6. Ser y actuar como modelo

Predicar con el ejemplo. Su vida pública y privada debe ser ejemplar. Un líder que espera
una determinada conducta por parte de sus empleados o personal a cargo pero que no
mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Un equipo que no
respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.
7. Decisión
Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, Y aún más bajo presión.
Los éxitos y fracasos marcan una gran diferencia en la credibilidad de un líder.
Debe dar órdenes e instrucciones claras, no titubear ni dar contraordenes y cerciorarse de
que éstas han sido bien comprendidas. No repetir las órdenes “porque siempre se hace
así”, pues revela flaqueza y falta de seguridad.
8. Actuar como enlace y como escudo

Tener influencia en sus superiores. Ser leal con todos, tanto con los subordinados como
con los superiores. Asumir las responsabilidades. Su positivismo puede y debe representar
a los empleados que han puesto su confianza en el líder.
9. Constituir un equipo de trabajo comprometido y cohesionado.

Saber satisfacer las necesidades individuales. Ayudar a resolver problemas. Provocar cierta
tensión que potencie la creatividad y el afán de superación del grupo.
10. Optimismo
Ser realista, pero no fatalista. El líder debe tener una actitud positiva. Debe confiar que
puede llevar a su gente a lo largo de todo el camino. Por otra parte, el líder debe ser capaz
de ver los hechos de manera realista. No puede minimizar los obstáculos ni racionalizar sus
retos.
Los líderes realistas son lo suficientemente realistas para minimizar las ilusiones. Saben
que el engañarse a sí mismos puede costarles su visión. A veces es difícil equilibrar el
optimismo y el realismo, pero es necesario para ser un líder eficaz y aterrizado.
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Sus subordinados y sus superiores pueden perder rápidamente la confianza si se enfrentan
constantemente con pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales,
pero de un líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación.
11. Resultados
Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Cada
éxito y cada fracaso pasado puede ser una fuente de información y sabiduría. Los aciertos
enseñan sobre uno mismo y lo que es capaz de hacer con sus habilidades y talentos
particulares. Los fracasos señalan qué tipo de malas suposiciones ha hecho y en qué han
fallado sus métodos y que le ha faltado aprender. Si no se aprende de los errores se
fracasará una y otra vez.
Por otro lado, los líderes reúnen información de muchas fuentes. Obtienen ideas de los
miembros de su equipo de liderazgo. Hablan con la gente de la organización para descubrir
qué está pasando a nivel de las bases populares.
12. Visión
Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa o buque en una dirección
determinada.
Es importante tener una visión de futuro, saber a quién necesitarán en el equipo para tener
éxito, y reconocer los obstáculos mucho antes de que aparezcan en el horizonte.
Cuanto más grande sea la organización, más capaz debe ser el líder de mirar el futuro. El
mero tamaño dificulta más las correcciones que se hacen a medio plazo. Y si se cometen
errores, muchas más personas resultan afectadas. Los líderes deben tener presente que
otras personas dependen de ellos y de su capacidad de trazar un buen rumbo.
Para llevar a buen término cualquier misión en la que actúe como líder:
- Predetermine un programa de acción.

- Trace sus metas.
- Ajuste sus prioridades.
- Seleccione al personal clave.
- Dé cierto tiempo a la aceptación.
- Comience a actuar.
- Espere problemas.
- Señale los aciertos siempre.
- Revise su plan diariamente.
13. Intuición.
Debido a su intuición, los líderes evalúan todo con una predisposición típica del liderazgo.
Alguna gente nace con una gran intuición del liderazgo. Otros tienen que hacer un gran
esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero independientemente de cómo se produzca, el
resultado es una combinación de habilidad natural y técnicas aprendidas.
La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del
liderazgo. Todo lo que sucede alrededor nuestro ocurre en el contexto de un panorama más
amplio.
Los líderes intuitivos pueden percibir lo que sucede entre las personas y casi
instantáneamente conocer sus esperanzas, temores, y preocupaciones. Por último,
los buenos líderes desarrollan la capacidad de interpretarse a sí mismos -sus puntos
fuertes, técnicas, debilidades, y estado de ánimo mental.
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Casi todo el mundo puede desarrollar un grado de intuición del liderazgo, aunque no todos
empezamos en el mismo lugar. Para ser eficaz, los líderes deben ordenar su vida teniendo
en cuenta lo siguiente:
- Todos tenemos una responsabilidad ante alguien – un Capitán, Jefe de Máquinas,

empleador, una junta directiva, accionistas, u otras personas. Por eso, su lista de
prioridades debe comenzar siempre por lo que se requiere de usted. Cualquier requisito
que no es necesario que usted realice personalmente debe delegarlo o eliminarlo.
- Como líder, usted debe pasar la mayor parte del tiempo trabajando en sus áreas más
fuertes. Si otra persona de su organización puede realizar una labor en un ochenta por
ciento, delegue esta labor. Si una responsabilidad podría potencialmente alcanzar el nivel
establecido, entonces prepare a una persona que se encargue de la misma. El mayor éxito
sólo se obtiene cuando usted puede hacer que su gente se enfoque lo que es realmente
importante.
A la hora de establecer prioridades conviene probar con el siguiente sistema, verá que
funciona:
Si concentra su atención en las actividades que están en el veinte por ciento más
importante, recibirá un retorno de ochenta por ciento de su esfuerzo. Por ejemplo, si tiene
10 empleados, debe dedicar ochenta por ciento de su tiempo y atención a los 2 mejores. Si
tiene cien clientes, sus mejores veinte clientes lo proveerán de ochenta por ciento de su
negocio. Si su lista de cosas pendientes tiene 10 elementos, las 2 más importantes le darán
un retorno de ochenta por ciento de su tiempo. (Principio de Pareto).
CONSEJOS PARA ACTUAR COMO UN BUEN LÍDER
1. Manténgase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus

subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias.
2. Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no

está en la acción disciplinaria. Algo no marcha bien en dicho departamento, identifique y:
CORRIJA TALES ERRORES.
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3. Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento

ayuda a conocer y comprender el porqué de sus actos.
4. APRENDA a conocer el carácter de sus subordinados. A distinguir entre el fuerte y el

débil. A conocer la persona que responde: a la razón, a la fuerza y al afecto.
5. No grite. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser
desobedecido.
6. Aprecie y reconozca el esfuerzo y la superación en el trabajo.
7. No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pública. Cuando
reprende corrige la falta respetando a la persona.
8. Nunca reprenda a nadie si Vd. está irritado. Podría excederse en sus palabras.
9. Después de efectuar una reprensión, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia
el subordinado. No existe la “mala barra”.
10. El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la

disciplina.
DIFERENCIAS ENTRE EL JEFE IDEAL Y EL JEFE AUTORITARIO
JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Guía a sus hombres Los arrea
Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmo Inspira temor o inquietud
Dice “nosotros” Dice “yo”
Dice “Llega antes de la hora señalada” Dice "preséntese a tiempo"
Señala la infracción Señala la pena que conlleva la infracción
Enseña cómo se hace “Sabe” cómo se hace
Piensa en los hombres y el objetivo Piensa sólo en el objetivo
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OTROS LÍDERES
1. Liderazgo autocrático:
El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen
una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo
o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del
personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque
las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático:
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias tóxicas o cargas peligrosas, entrada a espacios cerrados o trabajo
por altura) o cuando se manejan grandes sumas de dinero.
3. Liderazgo carismático:
Como ya vimos en extenso, es un estilo de liderazgo similar al liderazgo transformacional,
porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y son muy energéticos
al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en
sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización
entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los
seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático:

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros del equipo sienten el control de su propio destino así que están motivados a
trabajar duro, más que por una recompensa económica. Ya que la participación
democrática toma tiempo, esta adaptación puede durar mucho tiempo pero a menudo se
logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial
el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o
la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire:
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan
a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones:

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar
sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
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7. Liderazgo natural:
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan
el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo
donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de
mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan
otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea:

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no
tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
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FLUJO DE INFLUENCIA CON LOS TRES TIPOS DE LIDERAZGO

(HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH )
IV. LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente para que trabaje hacia un
objetivo común.
Los efectos destructivos de la falta de valores, los trabajadores intimidados y desprovistos
de todo poder, los jefes arrogantes o cualquiera de las otras deficiencias emocionales en el
lugar de trabajo pueden pasar totalmente inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera
de la escena inmediata. Pero los costos deben ser interpretados en señales tales como el
incumplimiento de plazos, errores y contratiempos y una fuga de empleados a escenarios
más acogedores. Inevitablemente existe un costo económico como resultado de los bajos
niveles de inteligencia emocional en el trabajo. Cuando el costo es elevado, las empresas
pueden sufrir daños importantes, a corto o mediano plazo.
La idea de costo−efectividad de la Inteligencia Emocional es relativamente nueva para las

empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difícil de aceptar.
Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las consecuencias
que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira
o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea.
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Cuando las personas están emocionalmente perturbadas, no pueden recordar bien,
ni atender o aprender con eficacia, ni tomar decisiones con claridad.
La intuición y la sensibilidad también son poderosas herramientas de líder en la toma de

decisiones grupales. Comprender el impacto emocional del comportamiento de uno y de
los demás es una ventaja. Al poder evaluar las reacciones no expresadas de colegas y
empleados, los mandos obtienen una respuesta inmediata acerca de cómo los demás
perciben sus ideas y su comportamiento. Con la ayuda de esta respuesta constante,
pueden adaptar el enfoque, maximizar la influencia y disminuir la posibilidad de bloquear a
los demás.
Cuando se trata de convencer a otros de una idea o evaluar si es el momento apropiado

para introducir propuestas nuevas o controvertidas, poder percibir el humor que prevalece
o el estado emocional de un grupo, se vuelve una habilidad crucial del líder. Aunque la
consideración de los sentimientos ajenos pueda no parecer un acto de poder, es un ejemplo
de cómo la habilidad interpersonal se puede utilizar para reducir la resistencia y crear un
clima más positivo para la discusión y la toma de decisiones.
Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y

empresarial, la presión del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento
profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayoría
de las personas consideradas normales, llevándolas al borde de sus propios límites físicos
y psíquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.
Este desequilibrio no sólo afecta la vida más íntima de una persona, sino que afecta su
trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempeñan un papel importante
en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos
enfrentamos a emociones propias y ajenas. La clave está en utilizar las emociones de forma
inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar
nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.
Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás. Es
perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal;
lo hacemos constantemente, “contagiándonos” las emociones como si fueran el más
poderoso virus social. Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de
recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelación
emocional sobre la capacitación técnica. Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son
sociales. Las organizaciones son “redes de participación”.
Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores (de cualquier trabajador, en

realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las
organizaciones o empresas pueden crear, pero no imponer.
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para
competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que
nos permita tener una interacción armónica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas,
empleados, proveedores, clientes, etc.
Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza en una
empresa una mayor participación en el mercado ni un rendimiento más saludable. La vida
de toda corporación es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervención, ningún
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cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente
humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería.
Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja competitiva.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las cognitivas;
los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es el trabajo, más
importante es la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque la deficiencia en estas
facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica.

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TEMA II. NORMATIVA
INDICE
I. LA OMI
II. LAS CUALIDADES DE LIDERAZGO EN LA NORMATIVA
III. EL CONVENIO DE FORMACIÓN
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I. LA OMI. ORGANIZACIÓN MARÍTIMA INTERNACIONAL

Debido al carácter internacional del transporte marítimo, las medidas encaminadas a
mejorar la seguridad de las operaciones marítimas serán más eficaces si se realizan en un
marco internacional en lugar de depender de la acción unilateral de cada país. En 1948 se
celebró una Conferencia de las Naciones Unidas que adoptó el convenio por el que se
constituyó oficialmente la Organización Marítima Internacional (OMI), el primer organismo
internacional dedicado exclusivamente a la elaboración de medidas relativas a la seguridad
marítima.
Entre la adopción del Convenio y su entrada en vigor en 1958, otros problemas relacionados
con la seguridad también despertaron la atención internacional, aun cuando requerían un
enfoque relativamente diferente. Uno de los problemas más importantes fue la amenaza
de contaminación del mar, ocasionada por los buques, en particular los buques tanque. En
1954 se adoptó un convenio internacional sobre esta materia, y en 1959 la OMI asumió la
responsabilidad de administrarlo y promoverlo. Así es como, desde los inicios, la mejora
de la seguridad marítima y la prevención de la contaminación del mar han constituido los
objetivos primordiales de la OMI.
La OMI es el único organismo especializado de las Naciones Unidas con sede en el Reino
Unido. Actualmente está integrada por 166 Estados Miembros y dos Miembros Asociados.
El órgano rector de la OMI es la Asamblea, que se reúne una vez cada dos años. Entre los
periodos de sesiones de la Asamblea, el Consejo, integrado por 40 Gobiernos Miembros
elegidos por la Asamblea, ejerce las funciones de órgano rector.
La OMI es una organización técnica cuyo trabajo, en su mayor parte, lo realizan varios
comités y subcomités. El Comité de Seguridad Marítima (CSM) es el comité principal.
El Comité de Protección del Medio Marino (CPMM) fue establecido por la Asamblea en
noviembre de 1973, y se encarga de coordinar las actividades de la Organización
encaminadas a la prevención y contención de la contaminación.
Estos dos comités cuentan con varios subcomités cuyas denominaciones indican los temas
de los que se ocupan: Seguridad de la Navegación (NAV); Radiocomunicaciones y
Búsqueda y Salvamento (COMSAR); Formación y Guardia (STW); Transporte de
Mercancías Peligrosas, Cargas Sólidas y Contenedores (DSC); Proyecto y Equipo del
Buque (DE); Protección contra Incendios (FP); Estabilidad y Líneas de Carga y Seguridad
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de Pesqueros (SLF); Implantación por el Estado de Abanderamiento (FSI); y Transporte de
Líquidos y Gases a Granel (BLG).
El Comité Jurídico fue constituido inicialmente para ocuparse de los problemas jurídicos
resultantes del accidente sufrido por el BT “Torrey Canyon” en 1967, pero posteriormente
adquirió carácter permanente; se encarga de examinar todas las cuestiones de orden
jurídico que son competencia de la Organización.
El Comité de Cooperación Técnica coordina el trabajo de la OMI en lo concerniente a la

provisión de asistencia técnica, particularmente a los países en desarrollo.
El Comité de Facilitación se encarga de las actividades y funciones de la OMI relativas a la

facilitación del tráfico marítimo internacional, con el fin de reducir las formalidades y
simplificar la documentación que se exige a los buques al entrar o salir de puertos u otras
terminales.
Todos los comités de la OMI están abiertos a la participación de todos los Gobiernos
Miembros en régimen de igualdad.
La dirección de la Secretaría de la OMI está a cargo del Secretario General, nombrado por
el Consejo con la aprobación de la Asamblea. La Secretaría cuenta con un cuerpo de
aproximadamente 300 funcionarios internacionales.
QUÉ HACE
La OMI ha adoptado unos 40 convenios y protocolos, así como más de 800 códigos y
recomendaciones sobre seguridad marítima, prevención de la contaminación y otras
cuestiones conexas.
Seguridad
En la primera conferencia que organizó la OMI en 1960 se adoptó el Convenio internacional

para la seguridad de la vida humana en el mar (SOLAS), que entró en vigor en 1965. El
Convenio de 1960 abarcaba una amplia gama de medidas para mejorar la seguridad del
transporte marítimo, entre las que cabe incluir el compartimentado y la estabilidad; las
instalaciones de máquinas e instalaciones eléctricas; la prevención, detección y extinción
de incendios; los dispositivos de salvamento; la radiotelegrafía y la radiotelefonía; la
seguridad de la navegación; el transporte de grano; el transporte de mercancías peligrosas;
y los buques nucleares.
En 1974 la OMI adoptó una nueva versión del Convenio SOLAS que incorporaba
numerosas enmiendas al Convenio de 1960. Entre otros cambios, se incluía un nuevo
procedimiento de enmienda mediante el cual las enmiendas adoptadas por el CSM de la
OMI entrarían en vigor en una fecha prefijada, a menos que un determinado número de
Estados recusara tales enmiendas. El Convenio SOLAS 1974 entró en vigor el 25 de mayo
de 1980, y desde entonces se ha modificado en diversas ocasiones con el fin de responder
a los cambios que ha experimentado el sector marítimo y a los avances tecnológicos.
Entre otros convenios importantes adoptados por la OMI y relacionados con la seguridad
se incluye el Convenio internacional sobre líneas de carga, 1966 (que actualiza un convenio
anterior que se adoptó en 1930), que entró en vigor en 1968; el Convenio Internacional
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sobre Arqueo de Buques, 1969; el Reglamento internacional para prevenir los abordajes,
1972, que hizo obligatorios los dispositivos de separación del tráfico adoptados por la OMI
y redujo considerablemente el número de abordajes en numerosas zonas; y el Convenio
internacional sobre búsqueda y salvamento marítimos, 1979.
En 1976 la OMI adoptó el Convenio constitutivo de la Organización internacional de

telecomunicaciones marítimas por satélite (INMARSAT) y su Acuerdo de Explotación. El
Convenio entró en vigor en julio de 1979 y dio lugar al establecimiento de Inmarsat que, al
igual que la OMI, tiene su sede en Londres.
La pesca difiere tanto de otras actividades marítimas que resulta difícil aplicar la mayor
parte de los convenios de la OMI directamente a los buques pesqueros. El Convenio
internacional de Torremolinos para la seguridad de los buques pesqueros, 1977, estaba
destinado a solucionar algunos de tales problemas pero, por dificultades de orden técnico,
nunca llegó a entrar en vigor. En 1993 este Convenio se modificó mediante un protocolo.
La OMI ha atribuido la máxima importancia a la formación del personal de los buques. En

1978, la Organización convocó una conferencia que adoptó el primer Convenio
internacional sobre normas de formación, titulación y guardia para la gente de mar. Este
Convenio entró en vigor en abril de 1984 y estableció, por vez primera, normas mínimas
aplicables a las tripulaciones, de aceptación internacional. Este instrumento se revisó en
1995, dándole a la OMI la facultad de fiscalizar los procedimientos administrativos, de
formación y de titulación de las Partes en el Convenio. Estas enmiendas entraron en vigor
en 1997. En junio de 2010 se aprueban en Manila, Filipinas, un conjunto de enmiendas al
Convenio Internacional sobre Normas de Formación, Titulación y Guardia para la Gente de
Mar, conocido más ampliamente como Convenio de Formación o Convenio STCW; estas
nuevas disposiciones terminaron conociéndose como las "Enmiendas de Manila" y tuvieron
como principal objetivo incluir en el Convenio de Formación todos los cambios acordados
desde 1995 que le afectaban, abordar la situación de las nuevas tecnologías en el
transporte marítimo así como las irregularidades que se estaban cometiendo con las
titulaciones, también se aprovechó para armonizar las disposiciones del éste Convenio con
el de Trabajo Marítimo (MLC 2006) de la OIT.
Prevenir la contaminación... facilitar indemnización
Si bien el Convenio de 1954 para prevenir la contaminación de las aguas del mar por
hidrocarburos se actualizó en 1962, el naufragio del BT “Torrey Canyon” en 1967 dio lugar
a que se crearan nuevos convenios y otros instrumentos, incluidas nuevas enmiendas al
Convenio de 1954 que se adoptaron en 1969.
El Convenio internacional relativo a la intervención en alta mar en casos de accidentes que

causen una contaminación por hidrocarburos, adoptado en 1969, otorgó a los Estados
ribereños el derecho a intervenir en caso de sucesos sobrevenidos en alta mar que puedan
dar lugar a contaminación por hidrocarburos, y entró en vigor en 1975. El Convenio
internacional sobre responsabilidad civil nacida de daños debidos a contaminación por
hidrocarburos y el Convenio internacional sobre la constitución de un fondo internacional
de indemnización de daños debidos a contaminación por hidrocarburos establecieron
conjuntamente un régimen para indemnizar a las víctimas de la contaminación ocasionada
por hidrocarburos procedente de los buques.
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En 1971 se modificó nuevamente el Convenio internacional para prevenir la contaminación
de las aguas del mar por hidrocarburos, 1954. No obstante, pronto se consideró que se
requería un instrumento totalmente nuevo. En 1973, la OMI convocó una importante
conferencia para examinar en su totalidad el problema de la contaminación del mar
procedente de los buques. Como resultado, se adoptó el primer convenio exhaustivo para
combatir la contaminación concertado hasta la fecha: el Convenio internacional para
prevenir la contaminación por los buques (MARPOL).
El MARPOL no sólo se ocupa de la contaminación ocasionada por hidrocarburos, sino que

abarca, además, otras formas de contaminación como la originada por productos químicos
y otras sustancias perjudiciales, las basuras y las aguas sucias. Este Convenio reduce
considerablemente la cantidad de hidrocarburos que pueden eliminar los buques en el mar
y prohíbe totalmente que éstos efectúen descargas en ciertas zonas ambientalmente
sensibles.
La OMI convocó en 1978 la Conferencia sobre seguridad de los buques tanque y prevención
de la contaminación, en la cual se adoptó un Protocolo relativo al Convenio MARPOL 1973
para introducir nuevas medidas entre las que se incluyen determinadas técnicas
operacionales y prescripciones sobre construcción para buques tanque. El Protocolo de
1978 relativo al Convenio MARPOL de 1973 incorpora en realidad el Convenio matriz con
modificaciones, y dicho instrumento combinado se denomina comúnmente MARPOL 73/78,
el cual entró en vigor en octubre de 1983. Desde entonces ha sido enmendado en varias
ocasiones.
En 1990 la OMI adoptó el Convenio internacional sobre cooperación, preparación y lucha

contra la contaminación por hidrocarburos (Convenio de Cooperación), cuyo propósito es
mejorar la capacidad de las naciones para hacer frente a una emergencia repentina. Este
Convenio entró en vigor en 1995.
En 1996, la OMI adoptó el Convenio internacional sobre responsabilidad e indemnización

de daños en relación con el transporte marítimo de sustancias nocivas y potencialmente
peligrosas (SNP), que establece un sistema de dos estratos para facilitar indemnización y
abarca no sólo los aspectos de contaminación sino también riesgos tales como incendios y
explosiones.
La OMI ejerce funciones de Secretaría con respecto al Convenio sobre la prevención de la

contaminación del mar por vertimiento de desechos y otras materias (Convenio de
Londres), que entró en vigor en 1975. Este Convenio prohíbe la evacuación de ciertas
sustancias de las que se sabe que son especialmente perjudiciales, e incluye disposiciones
concretas sobre el vertimiento de algunas otras materias que pueden suponer un riesgo
para el medio marino y para la salud humana.
Otros asuntos
En 1965 la OMI adoptó el Convenio para facilitar el tráfico marítimo internacional. Los
principales objetivos de este Convenio son prevenir demoras innecesarias en el tráfico
marítimo, estimular la cooperación entre los diferentes Gobiernos y asegurar el más alto
grado de uniformidad posible en las formalidades y procedimientos relativos a la llegada,
permanencia y salida de buques en los puertos. El Convenio entró en vigor en 1967.
48


En 1971, la OMI, en asociación con el Organismo Internacional de Energía Atómica y la
Agencia Europea de Energía Nuclear de la Organización de Cooperación y Desarrollo
Económicos, convocó una conferencia en la que se adoptó un convenio para regular la
responsabilidad civil derivada de daños resultantes del transporte marítimo de sustancias
nucleares.
En 1974, la OMI adoptó el Convenio de Atenas relativo al transporte de pasajeros y sus

equipajes por mar, en virtud del cual se constituyó un régimen de responsabilidad para los
daños sufridos por los pasajeros que viajan en buques de navegación marítima.
El problema general de la responsabilidad de los propietarios de buques se había tratado

en un Convenio adoptado en 1957. En 1976, la OMI adoptó un nuevo Convenio, el
Convenio sobre limitación de la responsabilidad nacida de reclamaciones de derecho
marítimo, que elevó los límites en un 300% en algunos casos. Los límites se establecen
para dos tipos de reclamaciones: las que se derivan de muerte o de lesiones corporales y
las relacionadas con bienes, tales como los daños causados a buques, bienes u obras
portuarias.
En 1988 se adoptó el Convenio para la represión de actos ilícitos contra la seguridad de la

navegación marítima, con la intención de mejorar las medidas para hacer frente a sucesos
tales como ataques terroristas contra buques comerciales. Este Convenio entró en vigor
en marzo de 1992.
Las operaciones de salvamento marítimo se han regido desde comienzos del siglo XX por
la fórmula "no se paga si no se salva" (“no cure no pay”), pero este criterio no tiene en
cuenta a un salvador que evite un suceso de contaminación importante pero que no salve
el buque ni la carga. Para solucionar este problema se adoptó el Convenio internacional
sobre salvamento marítimo, que entró en vigor en julio de 1996.
Códigos y recomendaciones
Además de los convenios y otros instrumentos convencionales, la OMI ha adoptado varios

centenares de códigos, directrices o recomendaciones relativos a una amplia gama de
cuestiones que no se consideran aún de importancia para su reglamentación mediante
instrumentos convencionales oficiales. Aunque estas recomendaciones no tienen fuerza
de ley para los Gobiernos, les sirven de orientación en la formulación de reglamentaciones
y prescripciones de carácter nacional. Muchos Gobiernos aplican las disposiciones de esas
recomendaciones incorporándolas, en su totalidad o en parte, a su legislación o
reglamentación nacional. En algunos casos, códigos importantes han adquirido carácter
obligatorio mediante la inclusión de las referencias pertinentes en un convenio.
En determinados casos, las recomendaciones llegan a incluir prescripciones adicionales

que se han considerado útiles o necesarias a la luz de la experiencia adquirida o sirven
para aclarar diversas cuestiones que surgen en relación con medidas concretas,
garantizándose así la interpretación y aplicación uniformes de estas medidas en todos los
países.
Entre los numerosos códigos y recomendaciones que se han adoptado a lo largo de los
años, se incluye el Código marítimo internacional de mercancías peligrosas (Código IMDG),
adoptado por vez primera en 1965; el Código de prácticas de seguridad relativas a las
cargas sólidas a granel (Código de Cargas a Granel, 1965); el Código Internacional de
49


Señales; el Código para la construcción y el equipo de buques que transporten productos
químicos peligrosos a granel (código CGrQ, 1971) y el Código para la construcción y el
equipo de buques que transporten gases licuados a granel (Código de Gaseros, 1975); el
Código internacional para la construcción y el equipo de buques que transporten gases
licuados a granel (código CIG, 1983); el Código internacional para la construcción y el
equipo de buques que transporten productos químicos peligrosos a granel (código CIQ); el
Código internacional para el transporte sin riesgos de grano a granel (Código Internacional
para el Transporte de Grano, 1991); el Código Internacional de Gestión de la Seguridad
(Código IGS, 1993); el Código internacional de seguridad para naves de gran velocidad
(Código NGV, 1994); y el Código internacional de dispositivos de salvamento (Código IDS,
1996).
Asistencia técnica
El programa de asistencia técnica de la OMI les ayuda a los Estados, muchos de ellos
países en desarrollo, a ratificar los convenios de la Organización y a alcanzar los niveles
normativos establecidos. Como parte de este programa, la OMI contrata a cierto número
de asesores y consultores que prestan asesoramiento a los Gobiernos, y cada año
interviene, como organizadora o participante, en numerosos seminarios, cursillos y otras
actividades para asistir en la implantación de las medidas de la Organización. Algunas de
esas actividades tienen lugar en la sede de la OMI o en países desarrollados, y otras en los
propios países en desarrollo.
En 1977, reconociendo la importancia que tiene garantizar una eficaz implantación de los
instrumentos que se adopten, la OMI llegó a ser el primer organismo de las Naciones Unidas
en institucionalizar un Comité de Cooperación Técnica.
Un elemento clave del programa de asistencia técnica es la formación. Las medidas de la

OMI sólo pueden llevarse a la práctica eficazmente si las personas responsables han
recibido la debida instrucción, razón por la cual la OMI ha contribuido a crear o mejorar las
academias de formación naval en muchos países de todo el mundo. Algunas de éstas
atienden exclusivamente las necesidades nacionales, en tanto que otras se han creado
para ocuparse de las necesidades de una región, criterio muy útil cuando la demanda de
personal adiestrado en los países no es suficiente para justificar las considerables
inversiones económicas que se requieren a fin de establecer instituciones de esa
naturaleza. La OMI ha elaborado una serie de cursos modelo para los centros de formación.
Si bien la OMI facilita apoyo técnico para tales proyectos, la financiación procede de
diversas fuentes. La más importante de ellas es el Programa de las Naciones Unidas para
el Desarrollo (PNUD), aunque en algunos casos contribuyen otros organismos
internacionales como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
(PNUMA). Asimismo, diversos países facilitan generosamente recursos o prestan otro tipo
de asistencia, como por ejemplo brindando oportunidades de formación para cadetes y otro
personal procedente de países en desarrollo. De esta manera, la OMI ha conseguido
establecer con éxito un programa de becas que, a lo largo de los años, ha ayudado a la
formación de muchos miles de personas.
De todos los proyectos de asistencia técnica de la OMI el más ambicioso es la Universidad

Marítima Mundial de Malmö (Suecia), que se inauguró en 1983. Su objetivo es proporcionar
medios de formación de alto nivel para el personal de países en desarrollo que ya ha
alcanzado un nivel relativamente alto en sus propios países pero que se beneficiaría de una
50


formación superior intensiva. La Universidad puede impartir formación a unas 200 personas
al mismo tiempo, en cursos de uno o dos años de duración.
Entre otros establecimientos internacionales que imparten formación marítima vinculados

al programa de asistencia técnica de la OMI destacan el Instituto de Derecho Marítimo
Internacional, ubicado en Malta, y la Academia Marítima Internacional de la OMI en Italia.
CÓMO FUNCIONA
Los comités y subcomités especializados de la OMI están integrados por representantes de

los Estados Miembros. Se han establecido también acuerdos oficiales de cooperación con
más de 30 organizaciones intergubernamentales y se ha concedido carácter consultivo a
casi 50 organizaciones internacionales no gubernamentales a fin de que participen en la
labor de los diversos órganos en calidad de observadoras. Estas organizaciones
representan un amplio espectro de intereses marítimos, jurídicos y relativos al medio
ambiente, y contribuyen a la labor de la OMI facilitando información, documentación y
asesoramiento pericial. Estas organizaciones no tienen, sin embargo, derecho de voto.
Normalmente son los comités o subcomités los que se encargan de la labor preliminar sobre
un convenio. Posteriormente se elabora un proyecto de instrumento, el cual se remite a
una Conferencia a la que se invita a las delegaciones de todos los Estados del sistema de
las Naciones Unidas, incluidos los Estados que pueden no ser Miembros de la OMI. La
Conferencia adopta un texto definitivo, el cual se remite a los Gobiernos para su ratificación.
El instrumento así adoptado entra en vigor una vez que se ha cumplido lo estipulado en
determinadas prescripciones, que siempre incluyen la ratificación por un número específico
de países. Cuanto más importante es el convenio, más rigurosas son las prescripciones
relativas a su entrada en vigor. La implantación de las prescripciones de un convenio tiene
carácter obligatorio para los países que son Partes en el mismo. Los códigos y
recomendaciones adoptados por la Asamblea de la OMI no son obligatorios para los
Gobiernos, pero su contenido puede ser igualmente importante y, en muchos casos, serán
implantados por los Gobiernos por medio de su legislación nacional.
51


II. LIDERAZGO Y NORMATIVA
Existen varios reglamentos aplicables al sector marítimo que de una forma directa o
indirecta tienen que ver con la necesidad de crear habilidades de liderazgo en las personas
que tendrán que desempeñar una función dirigente o de gestión de trabajo en equipo, en
una situación normal o en una situación de crisis.
En el próximo capítulo de esta parte del Manual se verá en detalle como el Convenio
Internacional de Formación, Titulación y Guardia para la Gente de Mar, Convenio de
Formación, hace obligatorio que para poder embarcar, la gente de mar deberá haber
terminado una educación y formación aprobadas que satisfaga las normas de competencia
que se establecen en la parte A del Código de Formación donde, a partir de la entrada en
vigor de las enmiendas de Manila 2010, la medición de las cualidades de liderazgo, trabajo
en equipo y gestión quedan recogida como una de las competencias que deben satisfacer
los capitanes, jefes de máquinas y oficiales de los buques de la marina mercante.
Si buscamos con detalles en los reglamentos, convenios y códigos así como en exigencias
particulares de algunos entes muy importantes dentro de la industria marítima veremos que
la medición de habilidades en liderazgo es un tema al que cada vez se le presta mayor
atención.
El Código Internacional de Gestión de la Seguridad, Código IGS, uno de los principales

Códigos del Convenio Internacional de la Vida Humana en el Mar, SOLAS, en su sección 6
establece:
“La compañía garantizará que el capitán esté debidamente capacitado para ejercer el
mando, conoce perfectamente el sistema de gestión y cuenta con la asistencia necesaria
para cumplir sus funciones de manera satisfactoria”.
Más adelante,
“La compañía garantizará que el buque esté tripulado por gente de mar competente, …”
Aunque de forma menos directa, el Convenio de Prevención de Accidentes, 1978, cuya

esencia de su contenido quedó incluida posteriormente en el Convenio de Trabajo Marítimo,
MLC 2006, señala:
“Artículo 7 - Deberá preverse el nombramiento de una o varias personas apropiadas o el

establecimiento de un comité apropiado, escogidos entre los miembros de la tripulación del
buque, que serán responsables de la prevención de accidentes bajo la autoridad del
capitán del buque”.
Incuestionablemente una persona sin habilidades de liderazgo difícilmente podrá llevar a

cabo esta actividad que casi siempre recae en algún oficial del buque.
“Artículo 9 - La autoridad competente habrá de fomentar y, en la medida en que sea

apropiado en virtud de las condiciones nacionales, garantizar la inclusión de instrucción
en materia de prevención de accidentes y protección de la salud en el trabajo en los
programas de las instituciones de formación profesional para todas las categorías y clases
de gente de mar; esta instrucción deberá formar parte de la enseñanza profesional”.
52


Este es el primer punto que cuestiona la OCIMF (Oil Companies International Marine
Forum) a los operadores de buques dentro de su guía práctica de autoevaluación, el TMSA
2 (Tanker Management and Self Assesment) , acrónimos de términos en inglés que
resultarán muy conocidos a los mandos de los buques tanqueros que es el que se
encuentra en el nivel de gestión y liderazgo, principalmente en cuestiones de seguridad a
bordo, ya que tal como lo menciona la OCMIF, algunos operadores solo se conforman con
cumplir el mínimo del Código ISG.

III. EL CONVENIO DE FORMACIÓN

El Convenio Internacional de Formación, Titulación y Guardia para la gente de Mar, llamado

Convenio de Formación de 1978 (STCW 1978) fue el primero en establecer los requisitos
básicos en materia de formación, titulación y guardia para la gente de mar a nivel
internacional. Anteriormente las normas de formación, titulación y guardia de los oficiales y
marineros fueron establecidas por los gobiernos individuales, por lo general sin hacer
referencia a las prácticas de otros países. Como resultado de ello las normas y
procedimientos variaron ampliamente, a pesar de que el transporte marítimo es el más
internacional de todas las industrias.
El Convenio establece normas mínimas relativas a la formación, titulación y guardia para la

gente de mar que los países están obligados a cumplir o superar. Las enmiendas de 1995,
aprobada por una Conferencia, representan una importante revisión de la Convención, en
respuesta a una necesidad reconocida para que el Convenio hasta la fecha y para
responder a los críticos que señalaron la existencia de muchas frases vagas, tales como "a
satisfacción de la Administración ", lo que dio lugar a diferentes interpretaciones. Las
enmiendas de 1995 entraron en vigor el 1 de febrero de 1997. Una de las principales
características de la revisión fue la división del anexo técnico en reglamentos, dividido en
capítulos como antes, y un nuevo Código de Formación que se dividiría en dos partes, A y
B, a la que se transfirieron muchas regulaciones técnicas.
La Parte A del Código es obligatoria, la Parte B es sólo recomendable.
La división del reglamento de esta manera hizo más fácil la tarea de revisarlo y actualizarlo,
por razones legales y de procedimiento, ya no fue necesario llamar a una conferencia
completa para realizar cambios en los códigos. Otro cambio importante fue el requisito de
que las Partes en el Convenio están obligados a proporcionar información detallada a la
OMI relativa a las medidas administrativas adoptadas para garantizar el cumplimiento del
mismo. Esta fue la primera vez que se requirió a la OMI que actuara en relación con el
cumplimiento y la aplicación del Convenio; por lo general, la aplicación se ha reducido a los
Estados del pabellón, mientras que el control del Estado del puerto también actúa para
garantizar el cumplimiento.
El capítulo I, la regla I / 7 del Convenio revisado, estipula que las Partes deben proporcionar
información detallada relativa a la OMI y medidas administrativas adoptadas para garantizar
el cumplimiento del mismo, los ciclos de formación, procedimientos de certificación y otros
factores relevantes a la implementación en sus estatutos nacionales.
Uno de los Comités de la OMI, el de Seguridad Marítima, elabora anualmente una lista (la
llamada "lista blanca") de Partes que están en conformidad con el Convenio de Formación.
53


La estructura del Convenio de Formación quedaría finalmente de la siguiente forma:

 El Convenio
 El Anexo al Convenio de Formación
 El Código de Formación
El Convenio se dividiría en 8 capítulos:
Capítulo I: Disposiciones generales

Capítulo II: El Capitán – Sección de Puente
Capítulo III: Sección de Maquinas
Capítulo IV: Radiocomunicaciones
Capítulo V: Requisitos especiales de formación para el personal de determinados tipos de
buques
Capítulo VI: Emergencia, seguridad en el trabajo, atención médica y las funciones de
supervivencia
Capítulo VII: Certificación alternativa
Capítulo VIII: El servicio de escucha
En términos generales, el Convenio contiene los requisitos básicos que luego se amplían y
explican en las Partes A y B del Código. Las normas mínimas de competencia requeridas
para la gente de mar se dan en detalle en una serie de tablas o cuadros que forman parte
de este Código. La Parte B del Código contiene exclusivamente recomendaciones
destinadas a ayudar a las Partes a aplicar el Convenio. Sin embargo, las recomendaciones
en general representan un enfoque que ha sido armonizado mediante discusiones en el
seno de la OMI y la consulta con otras organizaciones internacionales.
Las enmiendas de Manila al Convenio y al Código se adoptaron el 25 de junio de 2010,

marcando una importante revisión a los mismos. Las enmiendas de 2010 entraron en vigor
el 1 de enero de 2012, sin embargo, se permitió un periodo de transición que tuvo fecha
tope el 1 de enero de 2017 para dar tiempo a que cada Administración pudiera ir
implantándolas gradualmente, o sea, a partir de esa fecha todos los marinos y centros de
formación deben cumplir los requisitos del Convenio STCW en su forma enmendada en
2010 en Manila.
Estas enmiendas entraron en vigencia bajo el procedimiento de aceptación tácita y están
dirigidas a actualizar el Convenio con la experiencia de los acontecimientos ocurridos desde
que fue inicialmente aprobado y que le permita hacer frente a los problemas que surgirán
en el futuro. Entre las enmiendas aprobadas, hay una serie de cambios importantes en cada
capítulo del Convenio:
 Mejora de las medidas para prevenir el fraude relacionado con los certificados de
competencia y fortalecer el proceso de evaluación;
 Revisión de las horas de trabajo y descanso y los nuevos requisitos para la
prevención del abuso de drogas y alcohol, así como las normas actualizadas
relativas a las normas de aptitud física para la gente de mar;
 Los nuevos requisitos de certificación para la gente de mar.
 Los nuevos requisitos relativos a la formación en la tecnología moderna, tales como
cartas electrónicas o sistemas de información ECDIS;
 Nuevos requisitos para la formación de la conciencia del medio marino y la
formación en liderazgo y trabajo en equipo;
54


 Los nuevos requisitos de formación y titulación de los oficiales electrotécnicos;
 Actualización de los requisitos de competencia para el personal que trabaja a bordo
de todos los tipos de buques tanque, incluyendo nuevos requisitos para el personal
que trabaja en buques tanque de gas licuado;
 Los nuevos requisitos para el entrenamiento de protección, así como las
disposiciones para garantizar que los marinos están debidamente capacitados para
hacer frente si su nave es atacada por los piratas;
 Introducción de metodologías modernas de formación incluyendo la educación a
distancia y el aprendizaje basado en la web;
 Nueva guía de capacitación para el personal que trabaja a bordo de buques que
naveguen en aguas polares; y
 Nueva guía de formación para el personal que operan sistemas de posicionamiento
dinámico.
El presente curso desarrolla las normas de competencia que se exigen en el Código de

Formación (STCW), enmendado, en los cuadros A-II/1 -2, A-III/1- 2 y A-III/6, esto es, las
reglas 1 y 2 del capítulo II y III de la Parte A del Código. A continuación se verán estos
cuadros, pero antes revisaremos los capítulos II y III del Convenio de Formación que son
en definitiva la base del Código.
CONVENIO DE FORMACIÓN
CAPITULO II
EL CAPITAN-SECCION DE PUENTE
REGLA II/1
Principios fundamentales que procede observar en la realización de las guardias de

navegación.
1. Las Partes señalarán la atención de los propietarios de buques, armadores, capitanes y

personal de las guardias los siguientes principios, que procede observar para garantizar en
todo momento la realización de una guardia de navegación segura.
2. El capitán de todo buque está obligado a garantizar que se tomen las disposiciones
adecuadas para realizar una guardia de navegación segura. Durante los períodos en que
estén de guardia, y bajo la autoridad general del capitán, los oficiales encargados de ese
servicio serán responsables de que el buque navegue con seguridad, velando
especialmente porque no sufra abordaje ni varada.
3. Sin perjuicio de que puedan observarse otros, además, se tendrán en cuenta en todos
los buques los siguientes principios fundamentales.
4. Organización de la guardia
a) La composición de la guardia será adecuada en todo momento y apropiada para las

circunstancias y condiciones reinantes y al organizarla se tendrá en cuenta la necesidad de
mantener un servicio de vigilancia cabal.
55


b) Para decidir la composición de la guardia montada en el puente, en la cual podrán figurar
los marineros de puente que convenga, se tendrán en cuenta, entre otros, los siguientes
factores:
i) necesidad de que en ningún momento quede el puente sin dotación;
ii) estado del tiempo, visibilidad y el hecho de si hay luz diurna u oscuridad;
iii) proximidad de peligros para la navegación que puedan obligar al oficial encargado de la
guardia a desempeñar funciones complementarias de carácter náutico;
iv) utilización y estado de funcionamiento de ayudas náuticas tales como el radar o los
aparatos electrónicos indicadores de la situación y de todo equipo que pueda afectar a la
segura navegación del buque;
v) el hecho de que el buque vaya provisto de piloto automático o no;
vi) toda exigencia desusada que impongan a la guardia de navegación circunstancias

operacionales especiales.
5. Aptitud para montar guardia
El sistema de guardias será tal que la eficiencia de los oficiales y marineros asignados a
ellas no disminuya por la fatiga. Se organizará el servicio de modo que los que deban
montar la primera guardia al comenzar el viaje y los que deben montar las siguientes hayan
tenido descanso suficiente y estén por lo demás en perfectas condiciones para el servicio.
6. Navegación
a) Se preparará con antelación el viaje proyectado tomando en consideración toda la

información pertinente, y antes de comenzar el viaje se comprobarán todos los rumbos
trazados.
b) Durante la guardia se comprobarán a intervalos suficientemente frecuentes el rumbo

seguido, la situación y la velocidad, utilizando todas las ayudas náuticas disponibles que
convenga para hacer que el buque siga el rumbo previsto.
c) El oficial de guardia sabrá perfectamente cuáles son la ubicación y el funcionamiento de

todo el equipo de seguridad y de navegación que haya a bordo, y conocerá y tendrá en
cuenta las limitaciones operacionales de dicho equipo.
d) Al oficial encargado de una guardia de navegación no se le asignará ninguna otra función

cuyo desempeño pueda entorpecer la navegación segura del buque, y él no aceptará una
función tal.
7. Equipo náutico
a) El oficial de guardia debe obtener el máximo rendimiento de todo el equipo náutico que
tenga a su disposición.
56


b) Cuando utilice el radar, el oficial de guardia tendrá en cuenta la necesidad de cumplir en
todo momento con lo dispuesto a ese respecto en las Reglas pertinentes para prevenir los
abordajes.
c) En caso de necesidad el oficial de guardia no dudará en hacer uso del timón, las
máquinas y el aparato de señales acústicas.
8. Funciones y responsabilidad de orden náutico
a) El oficial encargado de la guardia:
i) montará guardia en el puente, que no abandonará en ninguna circunstancia hasta ser

debidamente relevado;
ii) seguirá siendo responsable de la navegación segura del buque aunque el capitán se
halle presente en el puente, en tanto el capitán no le informe concretamente de que él ha
asumido dicha responsabilidad y ello haya quedado bien entendido por ambos;
iii) consultará con el capitán cuando tenga una duda cualquiera acerca de lo que proceda
hacer en aras de la seguridad;
iv) no entregará la guardia al oficial de relevo si tiene motivos para pensar que éste está
evidentemente incapacitado para desempeñar con eficacia sus funciones, en cuyo caso
dará parte al capitán.
b) Al hacerse cargo de la guardia, el oficial de relevo comprobará la situación estimada o

verdadera del buque y se cerciorará de cuáles son la derrota proyectada, el rumbo y la
velocidad, tomando nota de todo peligro a la navegación que quepa esperar durante su
turno de guardia.
c) Se anotarán debidamente los movimientos y actividades relacionados con la navegación

del buque que se produzcan durante la guardia.
9. Servicio de vigía
Además de mantener una adecuada vigilancia a fin de apreciar cabalmente las

circunstancias y los riesgos de abordaje, varada y otros que pueda haber para la
navegación, el vigía tendrá la misión de percibir la posible presencia de buques o aeronaves
en peligro, náufragos, restos de naufragios y objetos a la deriva. En la realización de ese
servicio se observarán los siguientes puntos:
a) el vigía ha de estar en condiciones de prestar toda su atención a la realización de una

adecuada vigilancia y no se le asignará ninguna otra función cuyo desempeño pueda
entorpecer esta tarea ni él aceptará una función tal;
b) los deberes del vigía y los del timonel son distintos, y no se considerará nunca que el
timonel está actuando como vigía mientras gobierna, salvo a bordo de buques pequeños
en los que el puesto de gobierno ofrezca visibilidad ininterrumpida en todas las direcciones,
sin el entorpecimiento de la visión nocturna ni otros impedimentos para la realización de
una vigilancia adecuada. Ocasionalmente, el oficial encargado de la guardia podrá ser el
único vigía con luz diurna, si concurren las siguientes circunstancias.
57


i) la situación general ha sido cuidadosamente estudiada y se ha comprobado sin lugar a

dudas que no hay riesgos;
ii) se han tenido plenamente en cuenta todos los factores pertinentes, entre ellos, sin que
esta enumeración sea exhaustiva, los siguientes:
-estado del tiempo
-visibilidad
-densidad del tráfico
-proximidad de peligros para la navegación
-la atención especial con que debe navegarse dentro de un dispositivo de separación del
tráfico o cerca de éste;
iii) puede contarse inmediatamente con ayuda en el puente si así lo exige cualquier cambio
dado en la situación general.
Navegación después de tomar práctico:
No obstante los deberes y obligaciones del práctico, la presencia de éste a bordo no exime
al capital ni al oficial encargado de la guardia de los deberes y obligaciones que ellos tengan
en relación con la seguridad del buque. El capitán y el práctico intercambiarán información
relativa a los procedimientos de navegación, condiciones locales y características del
buque. El capitán y el oficial de guardia cooperarán estrechamente con el práctico y
mantendrán la situación y los movimientos del buque sometidos a una exacta
comprobación.
11. Protección del medio marino
El capitán y el oficial encargado de la guardia tendrán presentes las graves consecuencias

de la contaminación operacional o accidental del medio marino y tomarán todas las
precauciones posibles para prevenirla, en particular respetando las reglamentaciones
internacionales y portuarias pertinentes.
REGLA II/2
Requisitos mínimos aplicables a la titulación de capitanes y pilotos de primera clase

de buques de arqueo bruto igual o superior a 200 toneladas
Capitán y piloto de primera clase de buques de arqueo bruto igual o superior a 1.600
toneladas
1. Todo capitán y todo piloto de primera clase de buques de navegación marítima de arqueo
bruto igual o superior a 1.600 toneladas tendrán un título idóneo.
2. Todo aspirante al título deberá:
a) demostrar ante la Administración su aptitud física, sobre todo por lo que atañe a la vista
y al oído;
58


b) satisfacer los requisitos aplicables a la titulación de los oficiales que hayan de encargarse
de las guardias de navegación en buques de arqueo bruto igual o superior a 200 toneladas
y haber desempeñado ese cargo durante un período de embarco aprobado y que sea:
i) no inferior a 18 meses, para el título de piloto de primera clase; este período podrá ser
reducido a no menos de 12 meses si la Administración exige una formación especial que
estime equivalente a un período de embarco no inferior a seis meses como oficial
encargado de la guardia de navegación;
ii) no inferior a 36 meses, para el título de capitán, este periodo podrá ser reducido a no
menos de 24 meses si se ha actuado como piloto de primera clase durante un período de
embarco no inferior a 12 meses o si la Administración exige una formación especial que
estime equivalente a tal período;
c) haber aprobado un examen de características apropiadas que la Administración juzgue

satisfactorio. En tal examen se incluirán las materias enumeradas en el Apéndice de la
presente Regla, si bien la Administración podrá modificar, según considere necesario, los
requisitos del examen para los cargos de capitán y piloto de primera clase de buques de
dimensiones limitadas dedicados a realizar viajes próximos a la costa teniendo presente el
efecto de ello en la seguridad de todos los buques que puedan operar en las mismas aguas.
Capitán y piloto de primera clase de buques de arqueo bruto comprendido entre 200 y 1.600
toneladas
3. Todo capitán y todo piloto de primera clase de buques de navegación marítima de arqueo
bruto comprendido entre 200 y 1,600 toneladas tendrán un título idóneo.
4. Todo aspirante al título deberá:

a) demostrar ante la Administración su aptitud física, sobre todo por lo que atañe a la vista
y al oído;
b) i) satisfacer los requisitos aplicables a los oficiales que hayan de encargarse de las
guardias de navegación en buques de arqueo bruto igual o superior a 200 toneladas, por lo
que hace al título de piloto de primera clase;
ii) satisfacer los requisitos aplicables a los oficiales que hayan de encargarse de las guardias
de navegación en buques de arqueo bruto igual o superior a 200 toneladas y haber
desempeñado ese cargo durante un período de embarco aprobado, no inferior a 36 meses
por lo que hace al título de capitán; este período podrá ser reducido a no menos de 24
meses si se ha actuado como piloto de primera clase durante un período de embarco no
inferior a 12 meses o si la Administración exige una formación especial que estime
equivalente a tal período;
c) haber aprobado un examen de características apropiadas que la Administración juzgue

satisfactorio. En tal examen se incluirán las materias enumeradas en el Apéndice, si bien la
Administración podrá modificar, según considere necesario, los requisitos del examen para
los cargos de capitán y piloto de primera clase de buques dedicados a realizar viajes
próximos a la costa, de modo que queden excluidas las materias no aplicables a las aguas
ni a los buques referidos, teniendo presente el efecto de ello en la seguridad de todos los
buques que puedan operar en las mismas aguas.
59


Consideración general
5. La amplitud de los conocimientos abarcados por los diversos epígrafes del Apéndice
podrá variar según se trate de que el titulo vaya a serlo de capitán o de piloto de primera
clase, y de que el título o los títulos hayan de servir para actuar en buques de arqueo bruto
igual o superior a 1.600 toneladas o en buques de arqueo bruto comprendido entre 200 y
1.600 toneladas.
APÉNDICE DE LA REGLA II/2
Conocimientos mínimos que procede exigir para la titulación de capitanes y pilotos de

primera clase de buques de arqueo bruto igual o superior a 200 toneladas
1. El plan de estudios expuesto a continuación ha sido preparado para el examen de

aspirantes a los títulos de capitán o de piloto de primera clase de buques de arqueo bruto
igual o superior a 200 toneladas. Tiene por objeto ampliar y dar mayor profundidad a las
materias enunciadas en la Regla Il/4, "Requisitos mínimos aplicables a la titulación de los
oficiales que hayan de encargarse de la guardia de navegación en buques de arqueo bruto
igual o superior a 200 toneladas". Teniendo presente que en última instancia el capitán ha
de responder de la seguridad del buque y del pasaje, la tripulación y el cargamento, y que
el piloto de primera clase debe estar en situación de asumir esa responsabilidad en
cualquier momento, el examen estará concebido con miras a verificar la aptitud de los
aspirantes para asimilar toda la información disponible que afecte a la seguridad del buque.
2. Navegación y determinación de la situación
a) Planificación de la travesía y navegación, dadas todas las condiciones:
i) siguiendo métodos generalmente aceptados de trazado de derrotas en alta mar;
CAPITULO III
Sección de Máquinas
REGLA III/1
Principios fundamentales que procede observar en la realización de las guardias de

máquinas
1. Las Partes señalarán a la atención de los propietarios de buques, armadores, capitanes,

maquinistas navales, jefes y personal de las guardias los siguientes principios, que procede
observar para garantizar en todo momento la realización de una guardia de máquinas
segura.
2. En la presente Regla se utiliza la palabra "guardia" para designar ya el grupo de personas

que integran la guardia, ya el periodo de responsabilidad de un maquinista naval durante el
cual la presencia física de éste en los espacios de máquinas puede ser o no ser necesaria.
60


3. Sin perjuicio de que puedan observarse otros además, se tendrán en cuenta en todos los
buques los siguientes principios fundamentales.
4.0bservaciones generales
a) El maquinista naval jefe de todo buque está obligado a garantizar, consultando con el
capitán, que se tomen las disposiciones adecuadas para realizar una guardia segura. Para
decidir la composición de la guardia, en la cual podrán figurar los marineros de máquinas
que convenga, se tendrán en cuenta, entre otros, los siguientes criterios:
i) tipo del buque;
ii) tipo y estado de las máquinas;
iii) modalidades operacionales especiales impuestas por factores tales como el estado del
tiempo, hielos aguas contaminadas, aguas poco profundas, situaciones de emergencia,
contención de averías y lucha contra la contaminación;
iv) competencia y experiencia de la guardia;
v) seguridad de la vida humana, del buque, de la carga y del puerto, y protección del medio
marino;
vi) cumplimiento de los reglamentos internacionales, nacionales y locales;
vii) mantenimiento de las operaciones normales del buque.
b) Bajo la dirección del maquinista naval jefe, el maquinista naval encargado de la guardia
será responsable de la inspección, el funcionamiento y la comprobación, según sea
necesario, de las máquinas y el equipo que estén a su cargo. El maquinista naval encargado
de la guardia es el representante del maquinista naval jefe, y la responsabilidad primordial
que en todo momento recae en él es velar por que las máquinas de las que depende la
seguridad del buque funcionen de modo seguro y eficaz y sean debidamente mantenidas.
c) El maquinista naval jefe, tras consultar con el capitán, calculará anticipadamente las
necesidades del viaje proyectado, teniendo en cuenta las relativas a combustible, agua,
lubricantes, productos químicos, repuestos fungibles y otros, herramientas, pertrechos y
todo lo que pueda precisarse.
5. Operaciones
a) El maquinista naval encargado de la guardia hará que se respeten las disposiciones

establecidas para la misma. Bajo su dirección general, los marineros de máquinas que
formen parte de la guardia tendrán que ayudar a mantener el funcionamiento seguro y eficaz
de las máquinas propulsoras y del equipo auxiliar.
b) Al comienzo de la guardia de máquinas se comprobarán los parámetros operacionales

correspondientes a ese momento y el estado de toda la maquinaria. Se tomará nota de toda
máquina que no funcione bien o de la cual quepa esperar un funcionamiento defectuoso o
61


que requiera un servicio especial, así como de las medidas ya tomadas al respecto. Se
preparará también la adopción de otras medidas si estas son necesarias.
c) El maquinista naval encargado de la guardia hará que la planta propulsora principal y los
sistemas auxiliares sean objeto de una vigilancia constante, que a intervalos adecuados se
realicen inspecciones en los espacios de máquinas y en el del aparato de gobierno y que
se tomen las medidas apropiadas para subsanar cualquier defecto de funcionamiento que
se descubra.
d) Cuando en los espacios de máquinas esté presente su dotación, el maquinista naval

encargado de la guardia estará en todo momento preparado para accionar de cambio de
sentido o de velocidad. Cuando en los espacios de máquinas no esté presente su dotación,
el maquinista naval designado para prestar servicio que esté encargado de la guardia se
hallará siempre disponible y presto a ocuparse de esos espacios.
e) Se cumplirán con prontitud todas las órdenes del puente y se registrarán los cambios de
sentido y de velocidad de la unidad propulsora principal, salvo en los buques respecto de
los cuales, dadas sus dimensiones o características, la Administración considere que no es
posible llevar tal registro. El maquinista naval encargado de la guardia hará que, en la
modalidad de accionamiento manual, los mandos de la unidad propulsora principal estén
atendidos en todo momento, tanto para una actuación inmediata como en la realización de
maniobras.
f) Al maquinista naval encargado de la guardia no se le asignará ninguna otra función cuyo

desempeño pueda entorpecer sus deberes de supervisión respecto del sistema propulsor
principal y del equipo auxiliar de éste, y él no aceptará una función tal, cuidando además
de que el sistema propulsor principal y el equipo auxiliar estén vigilados constantemente
hasta haber sido debidamente relevado.
g) Se prestará la atención necesaria al mantenimiento y cuidado de todas las máquinas,

incluidos los sistemas mecánicos, eléctricos, hidráulicos y neumáticos, los aparatos de
control de esos sistemas que dan servicio a los alojamientos y el registro de pertrechos y
del consumo de piezas de repuesto.
h) El maquinista naval jefe hará que se informe al maquinista naval encargado de la guardia
de cuantas operaciones de mantenimiento preventivo, control de averías y reparación
hayan de realizarse durante la guardia. El maquinista naval encargado de la guardia se
ocupará del aislamiento, la puesta fuera de circuito y el ajuste de todas las máquinas que
sean responsabilidad suya y en las que haya de realizarse algún trabajo, y llevará un
registro de todo trabajo que se realice.
i) Antes de dar fin a su servicio de guardia, el maquinista naval encargado de ella hará que
todos los sucesos relacionados con las máquinas principal y auxiliares queden
adecuadamente registrados.
j) Con objeto de no menoscabar nunca la seguridad del buque ni la de su tripulación, el

maquinista naval encargado de la guardia notificará inmediatamente al puente los casos de
incendio, las medidas que estén a punto de tomarse en los espacios de máquinas y que
puedan originar una reducción en la velocidad del buque, todo fallo en el aparato de
gobierno, paro en el sistema propulsor del buque o anomalía en la generación de energía
eléctrica que vaya a producirse con carácter inminente, o amenazas a la seguridad.
62


Siempre que sea posible se dará el oportuno parte antes de efectuar cambios, de manera
que el puente pueda, en el máximo de tiempo disponible, tomar todas las medidas posibles
para evitar la eventualidad de un siniestro marítimo.
k) Cuando se haga que la sala de máquinas quede lista para actuación inmediata el
maquinista naval encargado de la guardia hará que todas las máquinas y todo el equipo
que puedan utilizarse en las maniobras se encuentren prestos para realizar éstas y que se
cuente con suficiente reserva de energía para el aparato de gobierno y otras necesidades.
6. Requisitos aplicables a la guardia
a) Todo miembro de la guardia estará familiarizado con los deberes que le hayan sido
asignados en ella. Además, en relación con el buque de que se trate, cada miembro
conocerá:
i) la utilización de los sistemas apropiados de comunicación interna;
ii) las rutas de evacuación desde los espacios de máquinas;
iii) los sistemas de alarma de la cámara de máquinas y las diferencias entre las diversas
alarmas, especialmente la de CO2;
iv) los puestos en que se encuentre el equipo contra incendios en los espacios de máquinas
y el modo de utilizar dicho equipo.
b) La composición de la guardia de mar será adecuada en todo momento para garantizar

que todas las máquinas vinculadas a la operación del buque funcionan de modo seguro,
tanto en la modalidad de accionamiento manual como en la modalidad automática, y será
apropiada para las circunstancias y condiciones reinantes. A dicho fin se prestará la debida
atención a, entre otros, los siguientes puntos:
i) adecuada supervisión en todo momento de las máquinas vinculadas a la operación

segura del buque;
ii) estado y grado de fiabilidad del equipo teleaccionado necesario para la propulsión y el
gobierno, y de los mandos correspondientes, emplazamiento de los mandos y
procedimientos que deben seguirse para poder accionar ese equipo en la modalidad
manual en caso de avería o de emergencia;
iii) emplazamiento y funcionamiento de los dispositivos y aparatos fijos de detección,

extinción y contención de incendios;
iv) utilización y estado de funcionamiento en que se encuentren los equipos auxiliar, de

reserva y de emergencia vinculados a la seguridad de la navegación y a las operaciones
de atraque o de entrada en dársena del buque;
v) medidas y procedimientos necesarios para mantener las instalaciones de máquinas en

condiciones que garanticen su funcionamiento eficaz en cualquiera de las modalidades
operacionales del buque;
63


vi) toda otra obligación que impongan a la guardia las circunstancias operacionales del
buque.
c) En un fondeadero desabrigado el maquinista naval jefe consultará con el capitán si

procede o no montar una guardia de mar.
7. Aptitud para montar guardia
El sistema de guardias será tal que la eficiencia de éstas no disminuya por la fatiga. El
maquinista naval jefe organizará el servicio de modo que los que deban montar la primera
al comenzar el viaje y los que deban montar las siguientes hayan tenido descanso suficiente
y estén por lo demás en perfectas condiciones para el servicio.
8. Protección del medio marino
Todos los maquinistas navales y marineros de máquinas tendrán presentes las graves
consecuencias de la contaminación operacional o accidental del medio marino y tomarán
todas las precauciones posibles para prevenirlas, en particular respetando las
reglamentaciones internacionales y portuarias pertinentes.
Regla III/2
Requisitos mínimos aplicables a la titulación de maquinistas navales jefes y

maquinistas navales primeros de buques cuya máquina propulsora principal tenga
una potencia propulsora igual o superior a 3000 KW.
1. Todo maquinista naval jefe y todo maquinista naval primero de buques de navegación
marítima cuya máquina propulsora principal tenga una potencia propulsora igual o superior
a 3000 KW., estarán en posesión de un título idóneo.
Todo aspirante al título deberá:
a) demostrar ante la Administración su aptitud física, incluida la correspondiente a la vista

y el oído;
b) satisfacer los requisitos aplicables a la titulación de los maquinistas navales que hayan
de encargarse de las guardias y:
i) haber desempeñado el cargo de maquinista naval auxiliar o de maquinista naval durante

un período de embarco aprobado no inferior a 12 meses, por lo que hace el título de
maquinista naval primero;
ii) haber desempeñado el cargo durante un período de embarco aprobado no inferior a 36

meses, de cuyo período 12 meses cuando menos los cumplirá el interesado actuando en
un cargo de responsabilidad como maquinista naval siendo ya competente para actuar
como maquinista naval primero, por lo que hace al título de maquinista naval jefe;
c) haber asistido a un cursillo práctico de lucha contra incendios aprobado;
d) haber aprobado un examen de características apropiadas que la Administración juzgue

satisfactorio. En tal examen se incluirán las materias enumeradas en el Apéndice de la
64


presente Regla, si bien la Administración podrá modificar, según considere necesario, los
requisitos del examen aplicables a los oficiales de buques de potencia propulsora limitada
dedicados a realizar viajes próximos a la costa, teniendo presente el efecto de ello en la
seguridad de todos los buques que puedan operar en las mismas aguas.
3. En la formación encaminada a la obtención de los conocimientos teóricos y prácticos

necesarios se tendrán en cuenta las pertinentes reglamentaciones y recomendaciones
internacionales.
4. La amplitud de los conocimientos abarcados por los diversos párrafos del Apéndice podrá
variar según se trate de que el título vaya a serlo de maquinista naval jefe o de maquinista
naval primero.
Apéndice de la Regla III/2
Conocimientos mínimos que procede exigir para la titulación de maquinistas navales

jefes y maquinistas navales primeros de buques cuya máquina propulsora principal
tenga una potencia propulsora igual o superior a 3000 KW.
1. El plan de estudios expuesto a continuación ha sido preparado para el examen de

aspirantes a los títulos de maquinista naval jefe y de maquinista naval primero de buques
cuya máquina propulsora principal tenga una potencia propulsora igual o superior a 3000
KW. Teniendo presente que el maquinista naval primero debe estar en situación de asumir
las responsabilidades del maquinista naval jefe en cualquier momento, el examen estará
concebido con miras a verificar la aptitud de los aspirantes para asimilar toda la información
disponible que afecte a la seguridad de las máquinas del buque.
2. Por lo que respecta al párrafo 4a) infra, la Administración podrá omitir la exigencia de
que se conozcan los tipos de máquinas propulsoras que no formen parte de las
instalaciones de máquinas propulsoras que no formen parte de las instalaciones de
máquinas de los buques para los que vaya a ser válido el título concedido. En tal caso el
título no será válido para ninguna de las categorías de instalaciones de máquinas omitidas
hasta que el maquinista naval demuestre su competencia en cuanto a ellas de un modo
que la Administración juzgue satisfactorio.
Cualesquiera limitaciones de esta clase aparecerán reflejadas en el título aprobado.
3. Todo aspirante tendrá conocimientos teóricos de las siguientes materias:
a) termodinámica y termotransmisión;
b) mecánica e hidromecánica;
c) principios de funcionamiento de las instalaciones energéticas (motores diesel, turbinas
de gas y de vapor) y refrigeradoras del buque;
d) propiedades físicas y químicas de los combustibles y lubricantes.
e) tecnología de los materiales;
f) características físicas y químicas de los incendios y de los agentes extintores;
g) electrotecnología marina, electrónica y equipo eléctrico;
h) principios fundamentales de la automatización, la instrumentación y los sistemas de
control;
i) arquitectura naval y construcción de buques, con inclusión del control de averías.
65


4. Todo aspirante tendrá conocimientos prácticos adecuados de las siguientes materias
cuando menos:
a) funcionamiento y mantenimiento de:
i) motores diesel marinos;

ii) instalaciones marinas de propulsión a vapor;
iii) turbinas de gas marinas;
b) funcionamiento y mantenimiento de la maquinaria auxiliar, con inclusión de los circuitos
de bombas y tuberías, la planta de la caldera auxiliar y los sistemas del aparato de gobierno;
c) funcionamiento, comprobación y mantenimiento del equipo eléctrico y de control;
d) funcionamiento y mantenimiento del equipo de manipulación de la carga y de la

maquinaria de cubierta;
e) detección de defectos de funcionamiento de las máquinas, localización de fallas y

medidas para impedir averías;
f) organización del servicio de mantenimiento y reparaciones con procedimientos seguros;
g) métodos y ayudas para la prevención, detección y extinción de incendios
h) métodos y ayudas para la prevención de la contaminación del medio ambiente

ocasionada por los buques;
i) reglas que procede observar para impedir la contaminación del medio marino;
j) efectos de la contaminación del mar en el medio ambiente;
k) primeros auxilios relacionados con los tipos de lesiones que cabe esperar en los espacios
de máquinas y utilización del equipo de primeros auxilios;
I) funciones y utilización de los dispositivos de salvamento;
m) métodos de control de averías;
n) prácticas de seguridad en el trabajo.
CÓDIGO DE FORMACIÓN
Resumen de los Cuadros A-II/1, A-II/2, A-III/1 y A-III/2 en cuanto a lo relacionado con
Liderazgo y Trabajo en Equipo
Especificación de las normas mínimas de competencia aplicables a los oficiales encargados

de la guardia de navegación en buques de arqueo bruto igual o superior a 500
66


Función: Control de funcionamiento del buque y cuidado de personas a bordo a nivel operacional
Competencia Conocimientos, Métodos de Criterios de evaluación de la
comprensión y demostración de la competencia
suficiencia competencia
Conocimientos prácticos Se asignan cometidos a los
de la gestión y la tripulantes y se les hace saber cuáles
formación del personal son las normas de trabajo o la
abordo conducta que se espera de ellos en
todo caso.
Conocimiento de los
Convenios y Los objetivos y actividades
Recomendaciones formativas se basan en una
marítimas internacionales evaluación tanto de la competencia
pertinentes, así como de como de las exigencias operativas
la legislación nacional
Se demuestra que las operaciones
Capacidad para aplicar la se ajustan a las reglas aplicables.
gestión de tareas y de la
carga de trabajo, incluidos Las operaciones se planifican y los
los aspectos siguientes: recursos se distribuyen para llevar a
Planificación y Evaluación de los cabo las tareas necesarias según
Aplicación de coordinación, asignación resultados obtenidos proceda y con la prioridad adecuada.
las cualidades de personal, limitaciones en una o varias
de liderazgo y de tiempos y recursos, modalidades: La comunicación se emite y se recibe
trabajo en asignación de prioridades con claridad y con ambigüedades.
equipo Formación aprobada
Conocimiento y Se demuestran cualidades de
capacidad para aplicar la Experiencia probada liderazgo eficaces.
gestión eficaz de los durante el empleo
recursos: distribución, Todos los miembros necesarios del
asignación y clasificación Demostración práctica equipo conocen con precisión el
de los recursos, estado actual y previsto de las
comunicación eficaz operaciones y del buque y el entorno
abordo y en tierra, exterior e intercambian esa
decisiones que tienen en información
cuanto la experiencia,
determinación y liderazgo, Las decisiones son las mas eficaces
incluida la motivación, la para la situación
consecución y
mantenimiento de la
conciencia de la situación.
Conocimiento y
capacidad para aplicar la
técnica de adopción de
decisiones: evaluación de
la situación y del riesgo,
determinación y
elaboración de opciones,
decisiones sobre el modo
de proceder, evaluación
de la eficacia de los
resultados.
Elaboración, supervisión y
aprobación de los
procedimientos
operacionales
normalizados
67


TEMA III. TRABAJO EN EQUIPO
INDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE TRABAJO
III. COMO TRABAJAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
IV. LA EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
V. FACTORES QUE DIFICULTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
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I. INTRODUCCIÓN
El trabajo en equipo nace de la idea de crear una organización o grupo de personas

orientadas a la realización de un fin que de forma individual no se puede alcanzar. Los
equipos son un elemento clave en toda organización que pretende gestionarse según
principios de eficiencia.
Un equipo es algo que resulta distinto a la mera suma entre los individuos que lo componen.
Los equipos tienen, además, la virtud de transferir a los miembros de la organización la

posibilidad de tomar parte activa en las actividades de gestión y mejora de la misma con el
consiguiente resultado de aumento de la autoestima, motivación e implicación.
C0NCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO
Existen varias nociones muy importantes en la descripción y el análisis de los equipos de

trabajo, y que están muy relacionadas entre sí, y son las de “STATUS”, ROLES, NORMAS,
TAMAÑO y COHESIÓN.
Un equipo de trabajo es un sistema organizado de dos o más individuos

interrelacionados (se influyen entre ellos), con una función, con un objetivo común,
durante cierto tiempo, con un conjunto de roles entre sus miembros y unas normas
que regulan su funcionamiento y el de los participantes.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
1. Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razón para trabajar como conjunto.
Debe tener un NORTE.
2. Interdependencia. Es importante que los miembros del equipo sean

interdependientes, es decir que cada uno necesite de la experiencia, habilidad y entrega
de los demás para lograr objetivos mutuos.
3. Eficiencia en el desempeño. Los miembros del equipo deben estar convencidos de la

idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores
resultados que individuos que trabajan aisladamente. Una cadena es tan fuerte como el
más débil de sus eslabones.
4. Responsabilidad. El equipo debe ser responsable de sus actuaciones.
VENTAJAS QUE PROPORCIONA TRABAJAR EN EQUIPO
1- Mayor conocimiento. Un equipo dispone de más información que cualquiera de sus

miembros aisladamente.
2- Diversidad de enfoques. El trabajo en equipo posibilita la existencia de distintos puntos

de vista a la hora de tomar una decisión, de plantear un proyecto. Indiscutiblemente esto
favorece el enriquecimiento tanto del proceso de trabajo como el crecimiento personal.
3- Mayor creatividad. El trabajo en equipo permite generar nuevas ideas y soluciones

creativas a problemas complejos.
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4- Más eficacia. Un equipo que funcione logra mejores resultados que los que podrían
obtenerse del trabajo individual. Los equipos suelen producir más y mejores soluciones a
problemas que los individuos que trabajan aisladamente. El resultado de un equipo es la
sumatoria de todos sus integrantes.
5- Motivación. El hecho de sentirse integrado en un equipo es un instrumento que favorece

la motivación hacia el trabajo. La mera presencia de otras personas eleva el nivel de
motivación del individuo que realiza una tarea, si este tiene la expectativa de ser evaluado
en su rendimiento.
6- Aprendizaje más rápido. Los equipos aprenden con mayor rapidez que los individuos.
7- Mayor aceptación de las decisiones. La participación hace aumentar la aceptación.

Las decisiones que se toman con la participación de todos los miembros de un equipo tienen
mejor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
8- Legitimidad de las decisiones tomadas, frente al carácter arbitrario y autocrático que

puede tener a escala individual.
DESVENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
1. La falta tradicional de formación en habilidades para el trabajo en equipo. Es una falta de

aporte personal.
2. La tendencia de los equipos a despilfarrar el tiempo colectivo de trabajo consumiendo
mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones retardando la puesta en
marcha.
3. Conformismo y reducción de juicios críticos, derivados del deseo de pertenecer al grupo
y, por tanto, de no ser excluido al expresar ideas opuestas.
4. Lentitud. El trabajo en equipo lleva más tiempo. Los equipos, por lo general, necesitan
más tiempo que los individuos que trabajan aisladamente para llevar a cabo una tarea
(medida: minutos-hombre).
5. Control y manipulación del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos.
6. Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la organización.
7. Reducción del esfuerzo individual (holgazanería social).
8. Aparición de ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa: inhibición, disolución
de responsabilidades, polarización de las decisiones, desarrollo del “pensamiento grupal”.
9. Responsabilidad ambigua porque esta queda diluida en el grupo.
II. ESTRUCTURA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Los conceptos clave para conocer la estructura del equipo de trabajo desde su aspecto de
relación entre los miembros son:
 la posición. Es la situación que ocupan los miembros del equipo dentro de un

conjunto de relaciones sociales.
 Status. Se refiere a la valoración que los miembros del equipo hacen de la posición
que una persona ocupa dentro de él.
70


 los roles. Es como espera cada uno de los componentes de un equipo que se
conduzca en sus relaciones grupales cada uno de sus miembros. Básicamente se
distinguen tres categorías de rol:
- El rol esperado. Se deduce de la posición que ocupa el individuo dentro del equipo
de trabajo.
- El rol percibido. Es el que el propio miembro del equipo piensa que debe
desarrollar.
- El rol ejercido. Es el que efectivamente desempeña.
 Normas de actuación. Son normas que regulan lo que los miembros del equipo
deberían hacer en circunstancias concretas en aquellas materias que tienen
relevancia para el equipo. Las funciones que las normas cumplen en todo grupo
podrían sintetizarse en las siguientes:
- se establecen, sobre todo, con el fin de facilitar la coordinación del esfuerzo de
todos los participantes para el logro de los objetivos perseguidos y, por consiguiente,
afectan principalmente, a aquellos comportamientos de los miembros que son
básicos para la consecución de estos
- regulan los comportamientos, actitudes y creencias de los miembros de un grupo,
proporcionando puntos de referencia para evaluar su adecuación o inadecuación y
estimulando, así, la conformidad de los individuos a las pautas grupales
- contribuyen a la organización y al mantenimiento de un ambiente estable dentro
del grupo, en el que cada persona puede determinar tanto la conducta a seguir,
como la que cabe esperar de los otros. Esta capacidad de previsión ayuda a reducir
la inseguridad y la posibilidad de conflicto entre sus miembros.
CONFLICTOS DE ROL
Cuando en un determinado ambiente no sabemos encontrar nuestro lugar, sentimos

inseguridad e incomodidad. Así mismo, si tenemos un rol asignado y percibimos que alguien
nos lo invade nos sentimos acosados.
En la empresa estas sensaciones son frecuentes y originan reacciones en las personas que
van desde la ligera incomodidad a un verdadero estrés.
El doble rol. Dentro de un equipo de trabajo, cada uno de los miembros asume un rol
profesional determinado por el tipo de tarea que realiza. Sin embargo, existen otro tipo de
roles que vienen condicionados por las relaciones que se establecen dentro del equipo. Es
importante tomar conciencia del papel que cada uno de nosotros representa dentro del
equipo.
Invasión de rol. Ocurre cuando existe una mala división de funciones entre los miembros
de un grupo o equipo de trabajo. Ésta puede estar originada por:
- Problemas de organización. La persona responsable no tiene habilidades de gestor.
- El objetivo de la tarea está mal definido.
- Invasión consciente de otro compañero por motivos diversos.
Una comunicación fluida entre los miembros del equipo puede resolver estos conflictos de
invasión de rol.
Distancia de rol. Este problema se origina cuando el rol se contradice con el concepto que
nosotros tenemos. Cuando no es lo que nosotros queríamos o entendíamos.
Tensión de rol. Ocurre cuando:

‐ Existe contradicción entre nuestros valores y la función que nos toca ejercer.
71


‐ Nos llegan mensajes que se contradicen entre sí.
El rol que asignamos a nuestros compañeros puede ir relacionado con los siguientes
procesos:
‐ Categorización. Percibimos al otro y lo categorizamos a partir de un rasgo que
sobresale, al que se denomina estereotipo.
‐ La primera impresión. Es fundamental la percepción mutua en un primer encuentro

con el otro, ya que puede ser duradera y condicionar todo nuestro comportamiento.
Nuestra impresión puede verse afectada por un reflejo condicionado. Las
características de la persona pueden despertarnos un reflejo negativo (de temor,
incomodidad, repelencia, etc.) o positivo (confianza, seguridad, etc.)
Avanzar conscientemente en el conocimiento del otro es la solución a posibles

primeras impresiones distorsionadas. Para ello es importante la motivación. Es
importante estar motivados por conocer al otro. Si no es así es fácil quedarnos con
la primera impresión y darla por buena.
‐ El contexto. La imagen que tenemos del otro está influida por el contexto en el que
nos encontramos. Para conocer de una forma objetiva a alguien deberíamos verle
actuar en distintos contextos (dentro y fuera del trabajo). La situación marca el tipo
de rol que asumimos en un lugar o en otro.
‐ El efecto de halo. Lo que llamamos efecto de halo se produce cuando al conocer

una característica de un individuo ya presuponemos las demás.
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FACTORES CLAVES DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Las dimensiones básicas que componen un equipo de trabajo son:
1. Los miembros
El equipo está formado por unos miembros con unos perfiles profesionales que se
complementan de manera que permitan realizar tareas de cierta complejidad. De sus
aptitudes técnicas, de sus habilidades interpersonales, de su personalidad, dependerá
el tipo de relaciones que se establezcan y la calidad del trabajo.
2. El proyecto
La identificación de cada miembro con el proyecto de equipo debe ser un proceso que
se inicie desde el primer momento. Es necesario que se trate de un proyecto motivador
con el que cada miembro del equipo se identifique de manera que se potencie la ilusión.
La persona que ejerza la coordinación o dirección del equipo tendrá un papel relevante
en este aspecto.
3. El clima de trabajo
Un clima emocional óptimo, basado en la cooperación, la comunicación y la confianza
son ingredientes esenciales para la vida del equipo.
También es muy importante un ambiente físico agradable. Debe cuidarse el espacio de
trabajo: amplitud, iluminación, nivel de ruido, limpieza, contaminación, temperatura,
decoración...
4. El liderazgo
El equipo necesita de un líder que coordine las distintas funciones y tareas que se
establecen para conseguir la meta fijada. El papel del líder, el cómo lleva a cabo su
función, es decisivo para el buen funcionamiento del equipo y consecuentemente para
lograr su cohesión o disgregación. El rol ejercido por el coordinador de un equipo puede
condicionar todo el trabajo.
III. COMO TRABAJAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo no actúa al azar. El equipo de trabajo se constituye para la realización de unos

objetivos que se desean alcanzar. Estos objetivos son la consecuencia de una planificación
orientada al futuro considerando variables pasadas, presentes y futuras.
Hay que tener en cuenta que un objetivo bien delimitado debe cumplir seis condiciones:
 Estar definido de forma clara y concreta
 Ser coherente con otros objetivos
 Tener un plazo de consecución
 Tener un responsable
 Ser cuantificable en la medida de lo posible (avance)
 Ser controlable cuantitativa o cualitativamente (indicadores)
La planificación implica la realización de una serie de actividades o planes de trabajo que

conducen a la consecución de los objetivos propuestos. Cada una de estas actividades, a
su vez, tiene un objetivo parcial que conseguir.
El equipo desarrolla planes de trabajo a mediano plazo en función de sus objetivos. Para
desarrollar estos planes de trabajo recurre a:
73


 Reuniones periódicas de coordinación. (verificar avances)

 Trabajo individual de los miembros entre reuniones.
Las reuniones sólo pueden ser eficaces si cada uno de los miembros es responsable y
realiza sus tareas individuales entre reunión y reunión.
La dosificación de estos tipos de actividades depende del propósito del equipo y de las
características del plan de trabajo a desarrollar.
EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ
Un equipo eficaz es aquel en el que se aprovechan al máximo las capacidades de sus

miembros, capaz de dotarse a sí mismo de ciertas normas y comportamientos que le
permiten alcanzar sus objetivos dentro de los plazos de tiempo previstos.
Para que un equipo de trabajo funcione adecuadamente deben darse cinco condiciones
básicas:
1.- Que la tarea pueda ser abordada de forma grupal.
2.- Que el grupo esté compuesto por personas que aporten la combinación adecuada de
conocimientos y habilidades necesarios para llevar a cabo la tarea.
3.- Que los miembros tengan las habilidades precisas para trabajar en grupo.
4.- Que se superen las barreras que pueden aparecer en los procesos de interacción
intragrupal.
5.- Que esté bien dirigido.
Las normas que tiene que desarrollar un equipo eficaz son las siguientes:
1. Establecer funciones grupales.

En un equipo de trabajo eficaz es necesario que sus miembros asuman algunas funciones
importantes:
- El líder. Es el papel más importante en el equipo. Coordina metas a largo y mediano plazo
con personas externas al equipo, coordina dentro del equipo objetivos a corto plazo, pone
o consigue medios para alcanzarlos, ayuda a superar momentos difíciles, anima a
participar, sirve de modelo de trabajo a los demás miembros del equipo y controla el tiempo
colectivo.
- El secretario. Lleva las actas y el archivo de las reuniones del equipo, sirve de memoria
de lo realizado, recuerda los compromisos adquiridos para próximas fechas.
- El evaluador. Permite al equipo autocriticar su funcionamiento y mejorarlo.
Es interesante que las funciones en el equipo sean rotatorias de tal manera con el fin de
que todos los miembros del equipo adquieran las habilidades grupales necesarias.
2. División clara de funciones

Las tareas que cada uno de los miembros del equipo desempeña deben estar claramente
definidas. Esto evitará posibles conflictos por invasión de funciones, duplicación de tareas,
tareas que queden sin cubrir.
3. Establecer métodos de desarrollo de planes de trabajo para el equipo.

El líder tratará de que el plan de trabajo previsto para la sesión, se distribuya en una serie
de actividades individuales. Cada una de estas actividades requiere que en lo posible sea
74


del conocimiento de a quien se le asigna. El reparto del trabajo debe ser en forma pareja a
cada uno. El sistema de trabajo puede consistir en:
1. Consensuar el objetivo de la sesión de trabajo.

2. Consensuar un plan de ejecución para el objetivo del ciclo.
3. Ejecutar el plan de trabajo
4. Documentar suficientemente el trabajo realizado durante la sesión
4. Aprovechar el tiempo colectivo en las reuniones del equipo.

Es frecuente que en los equipos se pierda mucho tiempo en los primeros puntos fijados en
el plan de trabajo, y que sea difícil cerrar temas y pasar a los siguientes puntos establecidos.
En muchas ocasiones termina la sesión y no se ha logrado cerrar de forma eficaz ni un solo
punto del programa. Se consume todo el tiempo discutiendo algún tema inicial.
Es importante repartir adecuadamente el tiempo y que el líder del equipo establezca unos
puntos de control:
- Establecer el tiempo para los distintos puntos del plan de la sesión.

- Antes de comenzar, recordar al equipo cuánto tiempo disponen por punto.
- Apremiar al equipo en caso de que estén consumiendo demasiado tiempo.
- Recordar el tiempo que queda para dejar cerrado el punto.
- En caso de que el punto requiera más tiempo del inicialmente asignado, reevaluar todo el
plan de trabajo.
5. Emplear el feed-back y la escucha activa

Utilizar técnicas de feedback para comprobar que los mensajes se han entendido. Para
garantizar la correcta recepción del mensaje, es fundamental tener en cuenta una serie de
aspectos clave:
- Exprese el mensaje con palabras que el receptor pueda entender.

- Sea claro utilizando ejemplos específicos y comparaciones
- Destaque los conceptos clave repitiéndolos.
- Organice su mensaje antes de transmitirlo.
- Formule preguntas abiertas para asegurarse de que el mensaje se entiende o se ha
entendido, ya que las preguntas a las que se puede responder con "sí" o "no" no nos
garantizan que el mensaje haya sido entendido.
- Hablar a la velocidad adecuada (ni demasiado rápido, ni demasiado lento).
- Utilizar un tono de voz perfectamente audible.
- Tener en cuenta la capacidad de comprensión de los receptores.
- Controlar las distracciones.
- Estructurar y resumir mentalmente lo que se ha escuchado.
- Aportar feedback por reelaboración o síntesis periódica.
- Preste mucha atención a las respuestas del receptor del mensaje.
6. Dotarse de normas mínimas en cuanto a cooperación y toma de decisiones.

Las diferentes formas de toma de decisiones son:
1- Por decisión unilateral. Una persona tiene poder para tomar una decisión sin contar con
el grupo.
2- Por asociación de dos personas. Dos personas se asocian para conseguir que el grupo
asuma su opción.
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3- Por asociación de un grupo. Un subgrupo de miembros del equipo, normalmente no
mayoritario se asocia para conseguir que el grupo adopte su opción.
4- Por acuerdo mecánico. Por mayoría simple a través de una votación.
5- Por unanimidad. Todos los miembros del equipo votan a favor, o al menos no expresan
ningún tipo de disconformidad.
6- Por consenso. Todos los miembros del equipo asumen la opción adoptada como la mejor
y la aceptan como propia preparándose para encauzar todas sus energías futuras en esa
opción.
Frente a otros mecanismos de toma de decisiones, el consenso permite participar a todos

en la decisión adoptada y crea más satisfacción en todos los miembros del equipo.
En la toma de decisiones por consenso se valoran todas las ideas expuestas (sus ventajas
y sus inconvenientes) y entre todos se busca la mejor para el grupo.
Esto supone cierta flexibilidad y no tratar de mantener posturas rígidas por afán de competir
con los demás.
Para tomar una decisión por consenso los pasos son:
1. Definir el tema o problema a discutir de forma adecuada.

2. Dejar que todos propongan el máximo de posibles alternativas de acción.
3. Anotar todas las posibilidades.
4. Discutir cada posibilidad planteando aspectos a favor y en contra.
5. Buscar la alternativa con más o mejores aspectos a favor y menos en contra.
6. Comprometerse todos con la solución adoptada. En los equipos los miembros deben ser
conscientes de qué tipo de decisión han adoptado y por qué motivo.
7. Ser capaz de controlar las emociones individuales y grupales evitando que éstas
distorsionen el funcionamiento del equipo.
Cuando en un equipo hay uno o varios individuos con actitudes negativas, se suele dificultar
o bloquear la actividad del equipo. Actitudes de no colaboración, faltar a reuniones, no
realizar las tareas individuales, suelen terminar con frecuencia con la vida del equipo.
Desde el interior del equipo que ya funciona, la solución no es fácil, sin embargo a la hora
de organizar el equipo se pueden prever y eliminar algunos problemas:
• No incluir en el equipo personas conflictivas que se sabe a priori que van a causar
problemas.
• Pedir colaboración plena a los que vayan a participar haciéndoles saber que los que
tengan actitudes pasivas o negativas no tienen cabida en el equipo y que pueden ser
expulsados.
• No admitir o pedir que se retire del equipo a miembros que no realicen sus tareas
individuales, que lleguen tarde o no lleguen a las reuniones.
• Pedir a los miembros que dejen de lado lo puramente emocional y que se concentren en
los objetivos del equipo, es decir que no pierdan el tiempo del equipo en discusiones
personales.
En caso de que el equipo no funcione adecuadamente, la organización de la empresa debe

tomar decisiones:
- Hablar con el equipo de sus problemas en función de sus conclusiones
76


- Tratar de reestructurarlo.
- En caso de no ver solución, disolver el equipo.
8. Una buena dirección

Dirigir un grupo supone tener la capacidad de formar y desarrollar un equipo eficaz, que no
solo consiste en seleccionar a los miembros del grupo en función de sus conocimientos,
capacidades, etc., sino también en emplear las habilidades necesarias para que se den las
condiciones antes señaladas y que resumimos en:
- Objetivos y tareas claramente comprendidos por todos, y de carácter cooperativo.

- Compromiso de los miembros con los objetivos del equipo.
- Comunicación abierta, precisa y eficaz de ideas y de sentimientos.
- Confianza, aceptación y apoyo elevados entre los miembros.
- Aprovechamiento de las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades de los
miembros.
- Distribución de la participación.
- Afrontamiento constructivo del conflicto.
- Procedimientos adecuados de toma de decisiones y solución de problemas.
Para alcanzar estos supuestos, el jefe debe llevar a cabo una serie de actividades:
 Planificar. Establecer el punto de partida del grupo.
 Iniciar. Ponerlo en marcha.
 Controlar. Vigilar que vaya por el camino adecuado.
 Apoyar. Procurar que sus miembros mantengan relaciones óptimas.
 Informar. Distribuir la información necesaria.
 Evaluar. Comprobar lo adecuado del proceso.
Dale Carnegie acuñó la sigla DIPLOCOCO para el desarrollo del trabajo en equipo y
administración, y que significa:
DI: Dirigir
PL: Planificar
O: Organizar
CO: Coordinar
CO: Controlar
COHESIÓN DE UN EQUIPO
Es importante que un equipo se sienta cohesionado. Si no existe cohesión, se pueden

malgastar muchas energías en tensiones internas y elementos tan importantes del trabajo
en equipo como compartir ideas, opiniones, apoyo mutuo no se harán efectivos
.
 La confianza es un aspecto fundamental en cualquier relación humana. La confianza
implica:
- Una expectativa: Confiamos en que la otra persona actuará de cierta manera, tal como
queda establecido en un compromiso previo.
- Un riesgo: Confiar implica asumir el riesgo de que la otra persona no cumpla con el
compromiso establecido.
- Una actitud de sinceridad y cooperación: El grado de confianza hacia el otro será
directamente proporcional al grado de sinceridad y cooperación que exista, y a la inversa.
77


 La comunicación: Una actitud que la favorezca es una premisa fundamental en el

trabajo en equipo.
Más allá de nuestras mejores o peores dotes como comunicadores, lo importante es que
mantengamos la actitud de querer comunicar. A la hora de comunicar, se deberá tener en
cuenta elementos esenciales como la escucha activa, el respeto y la igualdad en las
opiniones.
Cuando hay comunicación, los individuos sienten que están compartiendo ideas, opiniones,
puntos de vista, ilusiones, proyectos, sentimientos, conocimientos, experiencias,
momentos... Esto optimiza la identificación con el equipo y, a la vez, favorece la motivación
individual.
 El compromiso o el grado de implicación que una persona puede poner en juego a

favor de los objetivos del grupo. El compromiso implica que cada miembro del grupo
invierte elementos de sí mismo en el trabajo conjunto, unos más tangibles que otros:
esfuerzo, tiempo, ideas, iniciativas, afectividad...
 La motivación tendrá un papel relevante en el grado de implicación del individuo en
el trabajo.
La manera como el grupo resuelve los posibles conflictos tiene una gran importancia
en el logro de la cohesión del grupo.
Algunas actitudes que ayudan a cohesionar:
1. Dedicar tiempo a hablar y escuchar a la gente, interesándose por asuntos personales:

¿Cómo te fue en las vacaciones? ¿Cómo te encuentras?
2. Aportar y compartir elementos que optimicen el ambiente físico de trabajo en general y

no sólo nuestro espacio individual: plantas, pinturas, fotografías...
3. Organizar eventos sociales y velar por la participación de todos, no sólo de unos pocos.
4. Asegurarse de que las noticias que afectan al equipo llegan a todos los miembros; el
correo electrónico es una herramienta eficaz.
5. Esté atento a cambios de actitud en sus compañeros e intente averiguar a qué son
debidos.
PROCESOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Algunos de los más importantes son:
1. Establecimiento de metas
Una "meta de equipo" es un estado de cosas pretendido en común por los miembros de un
grupo de tal forma que trabajarán juntos para conseguirlo. Ha de procurarse:
 Establecer metas de estructuración cooperativa, no competitiva ni individual. Estas
producen mayor aceptación entre los miembros, mayor apoyo y confianza, mayor
comunicación entre los miembros, y se aprovechan mejor los recursos del grupo.
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 Establecer las metas por consenso a fin de asimilar los objetivos particulares que
pueda tener alguno y de evitar conflictos posteriores. Las fechas deben ser
planificadas desde el final hacia atrás.
 Dividir las metas generales en metas más concretas, ya que la consecución de
metas parciales es más asequible y motivadora, permitiendo plantearse nuevos
objetivos y viendo la posibilidad de introducir mayor variedad en las tareas.
2. Participación
Es un concepto clave. El grado de participación de los subordinados puede variar en función
de las características y objetivos del grupo del que formen parte así como del papel que
desempeñan en el mismo, fundamentalmente por el papel que el jefe les conceda en el
proceso.
Desarrollar un liderazgo participativo en grupo significa:
- Sugerir líneas de acción (antes que imponerlas).

- Motivar (en lugar de castigar).
- Delegar tareas y responsabilidades (en lugar de acapararlas).
- Hacer que los subordinados participen en la toma de decisiones y solución de problemas.
- Evaluar objetivamente el trabajo de los subordinados dándoles la información adecuada
sobre lo que hacen y cuales han sido los resultados.
3. Claridad de roles
Los participantes en un grupo pueden adoptar diversos "roles" o papeles: el jefe debe
identificarlos y controlarlos. Estos roles pueden ser de tres tipos:
3.1. De tarea: comportamientos encaminados a facilitar el desempeño.

3.2. De mantenimiento: comportamientos destinados a mantener el grupo unido.
3.3. Individuales: comportamientos que llevan prioritariamente a satisfacer necesidades
individuales de los participantes.
El líder debe reorientar estos comportamientos para guiar al grupo hacia sus objetivos.
IV. LA EVOLUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO
1. Creación del equipo
En un equipo recientemente creado, los individuos inician relaciones interpersonales de

cooperación, jerarquía y afecto en su primer nivel. El comportamiento de las personas es
generalmente cauto, respetuoso y cada miembro se interpela a sí mismo sobre el efecto
que presumiblemente pueda causar en el otro:
- ¿Me aceptan?
- ¿Se me reconoce el rol que me corresponde por mis capacidades y expectativas?
Es un momento muy importante para que se inicie de forma positiva el proceso de

identificación grupal, básico para lograr la cohesión de grupo.
- Se fijan objetivos y metas.

- Se distribuyen funciones.
- El papel del coordinador es vital en la conducción de esta fase inicial del grupo.
79


2. Crecimiento
En esta fase, los miembros del equipo tienen una ubicación clara en el equipo.
- Se construyen relaciones más profundas de colaboración, subordinación y liderazgo.
- Las normas formales ya están claramente diferenciadas: funcionamiento,
responsabilidades concretas, acuerdos básicos...
- Es un momento en el que el grupo invierte mucha energía en la tarea a llevar a cabo.
3. Maduración
- Los equipos maduran, y lo hacen hacia la consecución de tareas.

- El equipo reconoce una historia en común, los éxitos se consiguen gracias al esfuerzo del
equipo en general y se asumen los fracasos en conjunto.
- Existe un proceso de individualización. Aceptamos al otro como es. Es frecuente que se
formen subgrupos unidos por afinidades. El peligro es que estos subgrupos entren en
conflicto.
- Existe una manera de hacer y un código de valores propios que serán los que le otorguen
personalidad al equipo.
- El papel del coordinador del grupo ya no es tan decisivo como en la primera fase. El equipo
cobra mayor protagonismo cuando tiene una identidad propia y un rodaje importante.
- En los equipos maduros, aludiendo a que ya nos conocemos mucho, a veces olvidamos
cuidar las relaciones con los demás, y son frecuentes comentarios, actitudes que en una
etapa menos relajada nadie se atrevería a expresar.
Según el estado de desarrollo en que se encuentren los equipos de trabajo se pueden

clasificar en:
1. Equipo estable.
Se caracteriza por:
- Tener un rodaje significativo.

- Guiarse por unas reglas de comportamiento implícitas muy enraizadas.
- Las funciones que debe desempeñar cada miembro están claras.
- Existe un equilibrio entre las demandas y la energía invertida por cada uno de los
miembros.
- Ser coherente.
- Ser consciente de su finalidad como equipo.
- Tener claridad sobre el objetivo a conseguir y ser persistentes en su consecución.
- Asumir compromisos.
- Ser tenaz afrontando obstáculos.
- Reconocer las interdependencias externas.
- Estar orientado a la acción.
- Trabajar en un clima de confianza.
- Sentirse positivamente integrado en la empresa.
- Detenerse frecuentemente a reflexionar sobre lo que se está haciendo.
- Existir un elevado grado de confianza entre sus miembros.
- Tener un elevado grado de complementariedad entre sus miembros.
- Tener “espíritu de equipo”: orgullo de pertenencia, dedicación, buenas relaciones,
coordinación.
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2. Equipo en expansión
- El equipo se propone alcanzar un nuevo objetivo, y pone en juego todos sus recursos
personales y materiales.
- En este momento se encuentran equipos de nueva creación o que inician un nuevo
proyecto.
- La mayoría la de energía invertida es energía efectiva, el grupo está volcado totalmente
en el proyecto.
- El equipo en expansión puede serlo durante un periodo relativo de tiempo, a partir de ahí
se equilibra y da lugar a un equipo estable o por lo contrario, se desequilibra y se convierte
en un equipo en regresión.
3. Equipo en pugna
Las causas de esta situación pueden ser diversas:

- Desequilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.
- Falta de entendimiento entre sus miembros.
- Formación de camarillas con objetivos enfrentados.
- Enfrentamientos debidos a tensiones interpersonales.
Es necesario buscar la suficiente información y elaborar un plan de actuación para resolver

el conflicto.
4. Equipo en regresión
En lugar de avanzar en la progresiva complejidad de tareas y proyectos, el equipo

retrocede. Las causas pueden estar:
 Ligadas a las tareas: Las demandas externas, superan el nivel de esfuerzo que se
puede dar por falta de recursos, o a la inversa. Existe un potencial importante de
recursos humanos y poca demanda, consecuentemente puede caerse en la
monotonía y en la desmotivación.
 Ligadas a emociones: El equipo se siente menos valorado. El equipo se siente
injustamente tratado. El equipo se siente desmoralizado
V. FACTORES QUE DIFICULTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
A continuación, vamos a analizar y valorar aquellos factores que pueden entorpecer el

trabajo en equipo, a fin de que podamos prevenirlos o resolverlos.
 Presión externa y desajuste a la realidad
Un miembro del equipo de trabajo puede sentirse presionado:
‐ Por parte de la jerarquía superior, cuando existe un nivel de exigencia demasiado

elevado.
‐ Por la política de la empresa: agresiva, se utilizan medios poco éticos, no se
respetan los puestos de trabajo.
‐ Por parte de quien hace la demanda: plazos de entrega excesivamente ajustados.
‐ Por falta de recursos humanos y materiales suficientes.
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Para evitar este tipo de situación en la planificación debe haber una previsión de recursos
y plazos de entrega razonados y la empresa debe tomar conciencia de que el mejor capital
es el humano, al cual debe atenderse y gestionarse de una forma adecuada.
 Falta de apoyo y cooperación
La falta de apoyo puede venir dada por diferentes miembros de una misma empresa:
‐ De los superiores
‐ De los miembros del grupo
‐ De los subalternos
La falta de reconocimiento del trabajo realizado por los miembros de un grupo que han
expresado los trabajadores está relacionada con una falta de apoyo de los superiores. Esto,
evidentemente, influirá en su nivel de motivación, en su autoestima y, en consecuencia, en
su rendimiento.
Para evitar este tipo de situación, hay que:
‐ Atender todos los aspectos que favorecen la cohesión del grupo.
‐ Transmitir a la empresa la idea de que los aspectos materiales no son por sí solos
fuente de motivación.
‐ Asegurarnos de que se percibe un equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.
 Situación personal
Algunas situaciones de carácter personal podrán influir negativamente en la actividad del

individuo:
‐ Susceptible a críticas, aunque sean de tipo constructivo.
‐ Egocéntrico.
‐ Egoísta.
‐ Inestable emocionalmente.
‐ Mal comunicador.
‐ Irresponsable.
‐ Inflexible.
‐ Que atienda a familiares.
‐ Enfermo.
En general para actuar ante estos factores conviene:
‐ Aclarar funciones, evitando posibles conflictos de roles.

‐ Conocer a fondo las características personales de cada miembro y el tipo de
relaciones que crea con los demás. Esto puede favorecer una óptima organización
de tareas y funciones.
‐ Poner en juego en todo momento actitudes que fomenten la empatía.
‐ Luchar por el desarrollo de políticas sociales dentro de la empresa.
 Inadaptación de estilo
‐ Tener falsas expectativas. “Creía que este trabajo era otra cosa”.
‐ Incapacidad para asumir el rol previsto.
Esto se puede solucionar:
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‐ Informando claramente de la función que se desempeña en el puesto de trabajo.

‐ Selección adecuada al perfil profesional que se precisa teniendo en cuenta las
competencias necesarias.
‐ No seleccionar sólo en función de los conocimientos o de la cantidad de títulos.
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TEMA IV. GESTIÓN DE CONFLICTOS
INDICE
I. INTRODUCCIÓN A LOS CONFLICTOS GRUPALES

II. ESTRATEGIAS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS
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I. INTRODUCCIÓN A LOS CONFLICTOS GRUPALES
Una empresa es un conjunto de individuos y de grupos, por lo que, si se desea que alcance
sus objetivos, se debe procurar el control de la energía que desarrollan y encauzarla hacia
el éxito de la organización.
Un conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra la ha
obstaculizado o está a punto de obstaculizar algo que le concierne; implica situaciones en
las que expectativas o conductas son bloqueadas (o están a punto de serlo) por otra
persona o grupo.
Otra definición más psicológica dice que conflicto es “como una diferencia entre dos o más
personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las
emociones o la polarización”.
En las organizaciones, básicamente hay dos tipos de conflicto: los que afectan el
rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.
Conflicto funcional.
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización.
Por ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de
prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría
pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como
"tensión creativa".
Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o
impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de
este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte
de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional
se convierte en disfuncional.
Desde el punto de vista conductual, existen cuatro tipos esenciales de conflicto:

,
1.- De metas: pugna respecto a los objetivos a perseguir.
2.- Cognoscitivo: un grupo sostiene opiniones contrarias a las de otro grupo.
3.- Afectivo: los sentimientos o actitudes de un grupo son incompatibles con los de otro.
4.- Conductual: un grupo hace algo inaceptable para otro.
No todo conflicto es negativo, ya que podría ayudar a los miembros a crecer. Ahora bien, si
no se aborda de manera adecuada pueden aparecer fallas en el desempeño y en el logro
de metas. Un conflicto continuo puede acarrear malestar psicológico, crear estrés. Puede
inhibir la cohesión del grupo. Así es como el conflicto puede ser funcional o disfuncional,
dependiendo de su naturaleza, intensidad y duración, por lo que la dirección debe dirigirlo
y resolverlo, minimizando daños para los individuos y los grupos y maximizando su utilidad
para la empresa.
85


CAUSAS DE CONFLICTO
Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o más

grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos
casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas.
Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada

uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que
decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.
Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda
hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo
de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
Interdependencia recíproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo
para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades de que surjan conflictos son
elevadas.
Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y
más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.
Los conflictos que pueden surgir dentro del mismo equipo, son:
Causas del conflicto grupal:
- desavenencias en torno a la realización de tareas

- diferencias de criterio en torno a los niveles de desempeño y sistemas de recompensa
- inconsistencia de "status"
- ambigüedades sobre las responsabilidades
- recursos escasos; comunicación inadecuada.
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Consecuencias del conflicto grupal:
- Cambios en los grupos. Dentro de los grupos que están en conflicto aparecen tres
cambios: aumento de la cohesión del grupo, mayor concentración y esfuerzo en la tarea,
surgimiento de un líder fuerte y defensivo.
- Cambios entre grupos. Entre los grupos en conflicto aparece hostilidad, puntos de vista
distorsionados, comunicación reducida, mayor vigilancia (intentos de incrementar la
información que se tiene sobre el otro grupo).
El conflicto grupal sigue un proceso en cuatro etapas:
1.- Frustración: un grupo o individuo no puede obtener lo que desea.

2.- Conceptualización: las partes tratan de entender el problema.
Formulan una estrategia para tratar de resolver el conflicto, de cinco maneras alternativas:
competir, colaborar, llegar a un acuerdo, evitar y amoldarse a las circunstancias. Lo
adecuado de la resolución depende de la situación y de los objetivos de las partes.
3.- Conducta: ambas partes tratan de implantar su manera de resolución.
4.- Resultado: ambas partes determinan hasta qué punto puede lograrse un resultado
satisfactorio en el conflicto. Cuando una de las partes queda insatisfecha se siembran las
semillas de un nuevo conflicto.
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II. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS
ESTRATEGIAS EFICACES: los gerentes actúan de forma positiva, mediante prevención

(lo más eficaz) y reducción.
 Prevención
- Dar énfasis a las metas y efectividad de la organización.

- Proveer tareas estables y bien estructuradas.
- Facilitar la comunicación entre los grupos.
- Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores.
Si se prevé y se evitan los conflictos, se dedicarán más esfuerzos al trabajo y a alcanzar

los objetivos de la organización. Cuando el conflicto ya existe se aplican estrategias de
reducción, teniendo en cuenta que es mejor cambiar actitudes (lo que exige más tiempo y
esfuerzos) que cambiar la conducta.
 Reducción
- Separación física
- Uso de reglas y reglamentos
- Limitación de la interacción entre los grupos
- Uso de individuos mediadores e integradores
- Confrontación y negociación
- Consultores externos
- Rotación de los miembros entre los grupos
- Identificación de metas superiores y de tareas interdependientes
- Capacitación (ayuda a trabajar en equipo).
ESTRATEGIAS INEFICACES:
- Ignorar el problema: La respuesta gerencial más común.

- Evadirse: los gerentes reconocen la existencia del problema pero no hacen nada para
resolverlo.
- Establecer complicados procedimientos: Largo, tedioso, costoso, complicado y riesgoso.
- Secretismo: Se crea un sentimiento de desconfianza.
- "Asesinato del personaje": Se le desacredita, se le aísla a través de presiones negativas
y al final se despide.
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TEMA V. DIRECCIÓN DE REUNIONES
INDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. REUNIÓN COMO INSTANTE VITAL
III. DIRECCIÓN EFICAZ DE UNA REUNIÓN
IV. PARTICIPACIÓN EN UNA REUNIÓN
V. CONTENIDO DE UNA REUNIÓN
VI. PREPARACIÓN DE UNA REUNIÓN
VII. CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN
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I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad se siguen celebrando reuniones en todas las empresas, y además en

cantidades enormes que no disminuyen. Muchas personas consideran las reuniones como
una pérdida de tiempo; otras las ven como una manera improductiva de pasar el tiempo.
Algunas personas tienen tanta aversión a las reuniones que se sienten estresados y llenos
de ansiedad en cuanto saben que tendrán que asistir a una.
Otra de las cuestiones importantes que se debe tener en cuenta a la hora de mejorar las
habilidades directivas, es la capacidad de llevar a cabo una reunión dejando de lado las
distancias que puedan existir entre el jefe y el resto de trabajadores.
Será también interesante que las reuniones se sometan a una revisión inmediata sobre los
procedimientos empleados en ella, con miras a mejorar futuros encuentros y a una
evaluación y revisión posterior en función de las conclusiones y acuerdos formulados.
En tiempos en los que hay una verdadera inflación de reuniones de todo tipo y en donde se
advierte como tendencia social la inconstancia en el cumplimiento de los acuerdos, el
hallazgo de adecuados modos de evaluación debe tener en los dirigentes la importancia
que objetivamente merecen.
Las formas, tiempos y mecanismos de evaluación variarán notablemente con el tipo de

reunión de que se trate y de los miembros que entren en juego como ejecutores de lo
acordado.
A continuación le explicamos una serie de técnicas que emplean diversas empresas para
mantener las reuniones dentro de la planificación establecida.
En el caso de los grupos en los que los participantes han sido entrevistados y el programa
repartido por adelantado, los participantes cronometran a menudo sus comentarios para
que encajen dentro del tiempo asignado al asunto:
1. Algunos equipos tienen un cronómetro a la vista de todos los participantes para animarles
a ser breves en sus comentarios. Otros se reúnen en una habitación con un reloj de pared
a plena vista.
2. En algunos equipos, el director de la reunión anuncia al próximo conferenciante y el

tiempo que se va a dedicar al tema a tratar según el programa.
3. En algunos equipos, los participantes distribuyen circulares con los resúmenes de sus
comentarios, gráficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que quieren exponer.
A continuación le citaremos otras ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce:
1) En algunas reuniones, a los participantes se les pide que se pongan en pie cuando
hablen. Esto tiende a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayoría de las personas
prefieren quedarse sentadas. Hay algo en el hecho de ponerse de pie para dirigirse a un
grupo que infunde miedo en los corazones hasta de los profesionales más curtidos.
2) Las reuniones pequeñas, de 18 personas o menos, se suelen celebrar en torno a una

serie de mesas puestas juntas o de una mesa circular. De este modo, si las personas se
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ponen de pie para hablar o si hablan desde sus asientos en lugar de dirigirse a un extremo
de la habitación, se ahorrará mucho tiempo.
Si alguien no puede asistir a la reunión, pídale que resuma en un párrafo o dos lo que le
hubiese gustado decir. Luego puede dar lectura a este párrafo ante el resto del grupo.
De una adecuada preparación de la reunión pueden depender en gran medida los

resultados que se obtengan. Una de las premisas que debemos tener en mente, si nos toca
el papel de coordinar o dirigir una reunión, es la de evitar la improvisación. Estos pasos son:
1. Objetivo
Es fundamental precisar un objetivo; debemos ser capaces de responder de forma clara a
la pregunta ¿para qué nos reunimos?, y saberla transmitir de forma adecuada a cada uno
de los miembros.
2. Participantes
¿Quién va a participar? Debemos tener en cuenta que únicamente deben convocarse las
personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a
tratar y que tengan algo que aportar.
3. Tabla de trabajo
Una vez precisado el objetivo de la reunión, es necesario establecer la tabla de trabajo.
Los puntos esenciales de la tabla de trabajo son:
- Objetivos de la reunión.
- Asuntos a tratar.
- Decisiones a tomar.
- Problemas a resolver
- Cantidad de tiempo para tratar cada asunto.
Lo más recomendable es:
1. Empezar con temas suaves, a modo de introducción. Pueden ser recapitulaciones de

puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con
puntos muy concretos, o de fácil acuerdo, para que todos los participantes tengan una
sensación de progreso.
2. Colocar los temas clave calculando el tiempo necesario para su tratamiento.
3. Acabar con temas de menor importancia y, a ser posible, con cierta carga positiva, de
manera que permitan al grupo el alivio de posibles tensiones.
Siempre que se pueda, es importante y deseable estipular un periodo de tiempo con un

horario de inicio y de final. Esto ayuda a organizar y acotar la sesión, permite también la
organización de agendas de los participantes.
Si bien es cierto que habrá reuniones, que por el tema que se va a tratar, sea imposible
marcar una hora de cierre, lo más normal es poder fijar una duración concreta. Si no ha
dado tiempo a resolver los temas pendientes se convoca a los participantes a una nueva
reunión.
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Como consejo señalaremos que a partir de las dos horas, el ritmo de la reunión baja de
forma alarmante. Lo deseable es una duración de hora y media.
Recuerde también que a mayor número de miembros, mayor será la duración de la reunión.
Muchas de las veces no se dan importancia al entorno donde va a realizarse la reunión.

Nos equivocamos. Las condiciones físicas también son elementos que hay que tener en
cuenta.
Debemos estar seguros de poder realizar la reunión en el lugar elegido, por tanto, deberá
hacerse una reserva. Hay que intentar que sea un lugar sin ruidos, con suficiente
iluminación, ventilación y con espacio para todos.
Debemos asegurarnos de que la sala disponga, en caso de necesitarlos, de los

instrumentos precisos.
Debe hacerse llegar a cada miembro una convocatoria de la reunión con la hora de inicio,
el lugar, de ser posible horario de cierre y una tabla del día, de manera que cada participante
pueda previamente preparar su intervención.
Esta medida garantiza que todo el mundo pueda organizarse correctamente su trabajo, y
supone un ahorro de tiempo para todos los participantes.
II. REUNIÓN COMO INSTANTE VITAL
En la reunión se ponen de manifiesto toda una serie de elementos conscientes,

inconscientes, verbales y no verbales que identifican al equipo como tal. Es el momento de
máxima interacción, de participación conjunta. Se va a decidir, a discutir, a evaluar... La
forma como se desarrolle la reunión puede condicionar aspectos determinantes para el
equipo.
1. Fase de inicio
Hay una serie de aspectos a tener en cuenta:
Es fundamental iniciar la reunión a la hora acordada. Esperar a los ausentes como acto de
cortesía ¿no es una falta de consideración hacia las personas que han sido puntuales?
Se recomienda realizar una breve presentación en la que se agradezca la participación, se

recuerde el objetivo de la reunión y se lancen algunas frases que motiven al grupo, incluso
si la reunión es para tratar algún tema áspero, como podría ser el fracaso de un proyecto
Ejemplo:
"Vamos a analizar qué ocurrió, y a tratar de solucionarlo para próximas ocasiones. Estoy
seguro de que entre todos lo conseguiremos. Confío plenamente en ustedes".
Se designará a un secretario para que vaya tomando notas de los puntos relevantes y
posibles acuerdos.
Seguidamente, se procederá a la lectura de la tabla, por si algún miembro quiere incluir
algún nuevo punto.
2. Fase de análisis y discusión

Es el momento de aportar información y compartirla con todos los miembros. Aparece la
discusión, la contraposición de ideas, la contra-argumentación.
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En esta fase es fundamental una óptima dirección y control de la reunión, es el punto álgido.
Es importante controlar la participación, canalizar posibles tensiones evitando alusiones

personales, para centrar la discusión en los temas previstos.
3. Fase de toma de decisiones

Es el momento de ir conduciendo la reunión hacia la toma de decisiones. Recuerde que
hemos marcado una hora de cierre de la reunión. En el grupo han aparecido diversas
opiniones, puntos de vista, y ahora éstos deben hacerse converger en un punto común.
Podemos llegar a ese punto común por:
Unanimidad: La solución se decide por la aceptación de todos los miembros del equipo.
Consenso: Se llega a una solución viable de pacto y cesión mutua. Consentimiento entre
todos los integrantes del grupo.
Imposición: Es una tercera vía nada de recomendable, que debería dejarse únicamente
para situaciones extremas.
Imaginemos que las opiniones son divergentes.
- Al coordinador le toca el trabajo de ir puliendo diferencias: limar asperezas, controlar tonos

de voz y actitudes
- Centrar el tema hacia cuestiones de fondo: Aproximar posiciones para llegar a un acuerdo
común, animando al grupo hacia este objetivo.
4. Fase de cierre
Al finalizar la reunión debe realizarse un resumen de lo decidido para dejar claras las
conclusiones a las que se ha llegado. Éste figurará en el acta que posteriormente se hará
llegar a todos los participantes. Efectuar una evaluación de la reunión.
III. DIRECCIÓN EFICAZ DE UNA REUNIÓN

El candidato debe poseer un perfil adecuado de gestor. De manera que tenga facilidad para
planificar, organizar, coordinar, y controlar todos los recursos materiales y personales.
¿En qué consisten estas habilidades?
 Habilidad para prever, organizar, coordinar y controlar.

 Capacidad para establecer prioridades entre las diferentes tareas.
 Capacidad para la toma de decisiones
 Capacidad analítica para estudiar situaciones diferentes. Desestimar lo menos
importante.
 Imaginación y flexibilidad.
 Capacidad de síntesis, tener una visión de conjunto, capacidad para integrar
distintos elementos en un todo.
 Capacidad para delegar.
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1. HABILIDADES INTERPERSONALES
Es necesario que el responsable de un proyecto sea capaz de desenvolverse como líder
del equipo de trabajo, al que deberá ilusionar, motivar, animar y con el que deberá
comunicarse de una forma óptima. Poseer y desarrollar habilidades interpersonales va a
ser un elemento indispensable para lograr la cohesión del equipo de trabajo y su óptimo
rendimiento.
Podríamos destacar:
 Capacidad para dirigir reuniones.
 Habilidades comunicativas: saber comunicar y escuchar.
 Capacidad para motivar a los miembros del equipo: saber entusiasmar, tener una
actitud positiva incluso cuando las cosas no salen como se esperaba.
 Capacidad para negociar.
 Empatía: interesarse por todos los miembros del equipo, comprenderlos, tratar de
encontrar puntos en común dentro de la diversidad.
 También es importante ser muy sensibles a la autoestima de las personas que
trabajan con nosotros.
El líder que está al frente de un equipo debería proponerse los siguientes objetivos:
 El personal debe trabajar como un equipo, no como una suma de personas.
 Todos los miembros deben conocer la función del equipo y su propia labor dentro
del mismo.
 Cada tarea debe asignarse a la persona mejor cualificada para hacerla.
 El equipo debe ser capaz de comprender e identificarse con los objetivos de la
organización y del proyecto en particular.
 Los miembros del equipo deben apoyarse entre sí. Los miembros no se limitan a
cumplir, sino que buscan la superación del equipo.
El director de un equipo de trabajo no debe permitir que los miembros del equipo dediquen
su tiempo a competir entre sí en vez de cooperar. Para ello, es necesario:
 Adoptar actitudes que favorezcan la identificación grupal: celebración conjunta de
éxitos, compartir información de forma equitativa...
 Potenciar actividades y actitudes que fomenten el apoyo y la ayuda mutua
 Concientizar al equipo de la premisa tú ganas, todos ganamos.
 El individuo del segundo caso tiene muy claro lo que significa trabajar en equipo.
 Cualquier miembro del equipo tiene derecho a dar su opinión y el resto debe
escuchar, respetar y valorarla. Quien dirige un equipo debe saber transmitir esta
actitud a todos los miembros.
Es necesario prestar especial atención a los comportamientos que se dan en las reuniones
de trabajo para corregir y remediar aquellos que no favorezcan una actitud cooperativa.
2. HABILIDADES PERSONALES
Las habilidades que nos permiten resolver conflictos y tensiones son:
 Objetivar el conflicto, no dejándose llevar por emociones.

 Resolver cualquier tipo de conflicto lo más rápidamente posible, sin perder de vista
la reflexión.
 Incidir en la prevención del conflicto creando un clima de trabajo adecuado en el que
aflore la comunicación y el respeto hacia el otro.
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3. BUEN CLIMA DE TRABAJO
Un clima de trabajo en el que prime la confianza, la comunicación y la colaboración entre
los miembros es necesario para afianzar las relaciones interpersonales y crear un
verdadero espíritu de equipo. A continuación, vamos a ofrecerle unas sugerencias:
1- El equipo debe reafirmarse: organice proyectos conjuntos, reuniones, días de formación.

2- Potencie la ayuda y el apoyo entre compañeros, estimule a compartir experiencias y
conocimientos.
3- Asigne a los nuevos miembros responsabilidades, aunque se trate de actividades
sencillas. Esto proporciona seguridad y un espacio en el equipo.
4- Facilite toda la información necesaria.
5- No excluya a nadie del equipo: personal en prácticas, personal con jornada reducida,
personal con funciones poco reconocidas, personal temporal. Su función es importante.
6- Dedique un tiempo a celebrar los logros con todo el personal.
4. ACCESIBILIDAD
En las actividades comunicativas de la vida diaria, es importante que el coordinador del
equipo rompa con la posible distancia que lo separa de sus colaboradores. Existen diversas
formas de conseguirlo:
 Potenciando conversaciones directas e informales.
 Haciendo saber a todos los miembros que está a su disposición y cumpliéndolo.
No basta con recordarlo si, a la hora de la verdad, la gente no puede contactar
con usted.
 Interesándose por lo que hacen todos los miembros.
5. ASERTIVIDAD
Es necesario hacernos escuchar dentro de nuestro propio equipo y defender nuestros
argumentos. Para potenciar la asertividad en el entorno de trabajo, es útil que tenga en
cuenta varios aspectos:
 Defienda sus opiniones, ideas y deseos, pero respetando al mismo tiempo los de
los demás. No imponga.
 Documente siempre las razones que nos llevan a adoptar una determinada posición.
No trate de imponer ni exigir sin argumentar ni escuchar a los demás.
 Huya de actitudes pasivas. Un buen líder debe transmitir seguridad y entusiasmo.
Debe ser convincente.
6. CRÍTICA CONSTRUCTIVA
A continuación vamos a ofrecerle una serie de pautas previas a la emisión de una crítica
constructiva.
1. Plantéese que el objetivo de la crítica es conseguir una mejora, no atacar al receptor de
nuestro mensaje.
2. Asegúrese de escoger el lugar y el momento adecuados.
3. Identifique el comportamiento específico que critica y hágalo explícito.
4. Destaque por qué es un problema.
5. Piense en la mejor manera de enfocar la crítica acorde con el interlocutor.
6. Redacte un listado de los posibles cambios y alternativas a fin de poderlos discutir.
7. COHESIÓN.
El primer aspecto que hay que tener en cuenta es reforzar la idea de que los participantes
en la reunión forman parte de un equipo y tienen unos objetivos comunes. Para ello es
aconsejable:
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 Potenciar la participación de todos los miembros.
 Asegurarse de que todo el mundo expone su opinión.
 Evitar la monopolización de la reunión por parte de unos pocos.
 Fijarse en quién no participa y animarle a hacerlo. Para ello, es importante no forzar
la situación e intentar buscar puntos en los que creamos que la persona pueda tener
seguridad.
 Hacer respetar el turno de palabra.
 Potenciar el respeto entre los miembros. Es importante crear un clima en el que
todos los miembros se sientan valorados.
 Al hablar mirar a todos los reunidos, no es conveniente personalizar los comentarios
siempre sobre las mismas personas.
 Escuchar a todos los participantes.
 Utilizar un tono cordial y relajado. La agresividad en los comentarios se contagia.
8. CENTRAR EL TEMA
 Cíñase a los puntos previstos en la tabla, corrija con firmeza todo intento de salirse
del tema.
 Recuerde que es importante tener un horario de inicio y de fin de la reunión.
 Esté alerta a los silencios tensos, porque éstos incomodan a los participantes y
paradójicamente, inhiben la participación.
 No trate en las reuniones conflictos de tipo personal. Una reunión del equipo no es
el lugar para recriminar la actitud de ninguna persona. Es importante mantener la
calma y evitar alimentar la tensión.
9. GUIAR HACIA EL CONSENSO

 Intente en todo momento relajar las opiniones enfrentadas; no deje que vayan
distanciándose más; actúe y llévelas hacia posibles terrenos comunes.
 Escuche todas las opiniones por igual, y mentalmente vaya extrayendo conclusiones
que permitan cierta aproximación. Recuerde que cuando se llega a un consenso, el
grupo vuelve a sentirse cohesionado.
IV. PARTICIPAR EN UNA REUNIÓN DE TRABAJO

1. ANTES DE EMPEZAR
 Léase atentamente la tabla de la reunión, que probablemente le han enviado con
antelación, reflexione sobre los distintos temas y haga anotaciones sobre posibles
aportaciones que usted pueda hacer. Esto le permitirá intervenir de una forma
organizada.
 ¿Hay algún tema relacionado que le parece que deba tratarse? Anótelo.
 Sea puntual. El horario está marcado con alguna finalidad. Llegar tarde, si no es por
una causa irremediable, es una falta de respeto hacia los demás.
 Apague el teléfono móvil.
2. DURANTE LA REUNIÓN:
 Escuchar
 Escuche de forma activa, dirija su atención hacia la persona que tiene la palabra.
 No distraiga su atención ni la de los demás con comentarios con la persona que
tiene al lado. Es importante centrar la atención en lo que nos están diciendo.
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 Esté atento al lenguaje no verbal de la persona que está hablando. Analice su
postura, sus gestos, sus sonrisas.
 Advierta la percepción que tiene esta persona a partir de un gesto y reflexione sobre
las consecuencias de éste.
 Participar
 Haga un discurso ordenado, estructure el contenido mentalmente antes de
comenzar. Si es necesario, apunte las ideas clave en un papel.
 Hable en el momento oportuno y cuando sea necesario. Huya del hablar por hablar,
para dar la sensación de que se participa. Haga un discurso ordenado, estructure el
contenido; si precisa apúntese las ideas clave en un papel.
 Intervenga para apoyar y suavizar cuando aparece un conflicto.
 Evite un estilo agresivo al opinar, pues la reacción inmediata es poner a la defensiva
al interlocutor.
 Deje participar a los demás. Modere sus impulsos, no monopolice la reunión.
3. AL TERMINAR
 No abandone la reunión antes de que se acabe a no ser que haya avisado
previamente a las personas que participan en ella. No hay nada más desmotivador
que finalizar una reunión por disolución.
 Si se llega a un consenso deben asumirse como propios los acuerdos alcanzados
por todos.
 Una vez se llega a una resolución, no tiene sentido volver a las argumentaciones
previas.
En una reunión se pueden presentar problemas de que la gente no participe, esto puede
ser por timidez natural, por desmotivación o por cohibición. Para enfrentarnos a esto
debemos prestar atención a la posible timidez de los participantes; sus contribuciones
pueden ser importantes para el equipo, esto se les debe transmitir sin forzar la situación.
Nunca debemos quejarnos de la poca participación de alguien en concreto, siempre es

preferible invitar cortésmente a la participación. Hay que animar en todo momento.
Sin que sea una clasificación taxativa, se pueden encontrar los siguientes tipos de
conductas dentro de una reunión:
• El tipo estrella.
Se trata del individuo que por temperamento o inclinación natural tiende a representar las
funciones directivas o codirectivas dentro del grupo. Incluso este tipo de personas pueden
llegar a sentirse incómodas cuando deben someterse a la dirección de otro integrante del
equipo. Cuando las circunstancias ponen al individuo estrella ajeno a las tareas de
dirección, al menos formalmente, éste tratará de desarrollar espacios para su propio
liderazgo, por lo que puede resultar un obstáculo para la evolución de la reunión o actividad
que el grupo pretenda llevar adelante. Aparecerán los conflictos entre un liderazgo formal y
otro natural. Este tipo de circunstancia puede ser de fácil o compleja solución, según las
capacidades de los líderes para confrontar sus ideas y trabajar en conjunto.
• El tipo masa.
Es el miembro receptivo del grupo que se somete en la acción o en los criterios a la
influencia del líder, aunque no por esto se debe entender como el tipo pasivo. Por lo general,
esta es la tipología más común y abundante en los grupos. Llega a ser también la plataforma
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que sustenta la cumbre del líder y sus posibilidades de acción. Aunque puede darse una
tendencia natural a menospreciar el rol que juega este tipo de individuo, es preciso
comprender la importancia de su presencia en el grupo y las potencialidades que puede
inyectar en cualquier reunión. Esto implica por supuesto la necesidad de conocer y apreciar
los dotes naturales de cada integrante del grupo. Recae así en el líder la responsabilidad
de no considerar a cada tipo masa como un número sino como persona con capacidades y
potencialidades.
• El tipo apático.
Es quizás para muchos el más extraño de los tipos de conducta, pues pareciera en primer
plano que no forma parte del grupo. Sin embargo, existen aunque no puedan notarse
siempre las motivaciones mínimas para pertenecer al grupo, aunque su actitud sea la de
una notable indiferencia a lo que los demás hacen como grupo. Suelen ser menos
numerosos que los tipo masa pero no por ello se debe abandonar el esfuerzo para
incorporarlos. Muchas pueden ser las razones que lo llevan a esa actitud por lo que se
requiere de un acercamiento del líder y, con mucha comprensión, buscar estrategias para
estimular su acción y su participación.
• El tipo discordante.
El líder debe estar atento a la aparición de este tipo de conductas, pues su presencia puede
convertirse no sólo en factor de incomodidad durante la reunión, sino que fuera de control
puede llegar a causar disolución del grupo.
Este tipo discordante a veces no tiene más solución que la de ser eliminado del grupo,
aunque esto puede resultar una tarea compleja según las condiciones en las que aparece.
Generalmente, las actitudes que lo caracterizan son la crítica negativa, sistemática y
apriorística, cargado de reacciones emotivas y expresiones hasta cínicas.
• Tipo Autocrático.
Corresponde a quien desea en todo momento imponer su criterio y su determinación por
considerarla mejor que todas las otras opciones. Se deja poco margen a las capacidades
reflexivas de los demás miembros del grupo. Las relaciones se establecen de manera
jerárquica con una fuerte dosis de respeto a la autoridad establecida. La visión del mundo
es vertical y las acciones se rigen por los marcos de referencia y modelos que la autoridad
define.
• Tipo Liberal.
Viene definido por cierto modo flexible, abierto, conformista que entiende el grupo como
una plataforma de libre expresión en donde todo posee el mismo valor y en donde todos
deben respetar las ideas y procedimientos de los demás.
Lo que más se admite es la fórmula expositiva o meramente informativa, en donde cada
uno debe estar informado de las consecuencias de los propios actos y estar en disposición
de actuar con la mayor libertad.
• Tipo Demócrata.
Surge como una opción que alejándose de las posiciones autocráticas y liberales, entiende
la autoridad como un servicio y tiene que desenvolverse en fórmulas de orientación,
discriminación y animación en conformidad con esquemas predeterminados. En vez de la
imposición o la simple exposición, prefiere la proposición, lo que equivale a señalar diversos
caminos de acción pero señalando el que se considera preferible con motivos prácticos y
por valoraciones objetivas.
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V. CONTENIDO DE UNA REUNIÓN

La reunión es la unidad de utilización del tiempo colectivo. En las reuniones se abordan

temas. Estos temas pueden venir de:
 Un plan general de trabajo. (En el caso de los equipos).

 La Tabla. (En el caso de un comité que se reúne periódicamente pero que no llega
ser un equipo).

Los temas que se abordan en una reunión deben poder clasificarse en tres categorías:
1. Temas de carácter informativo. Se pretende hacer llegar una determinada información

a los asistentes.
2. Temas de carácter consultivo. Se pretende sondear las opiniones de los asistentes.
3. Temas de carácter decisorio. Se pretende que el grupo que se reúne tome una
decisión.
La preparación y manejo de una reunión debe tratar con mucho cuidado de no mezclar el
carácter de los temas.
Es muy habitual asistir a reuniones en las que en media hora se pretende informar de algo,
sondear opiniones y a continuación que se tome una decisión.
Lo procedente sería:
1. Desarrollar en una reunión el tema como un asunto de carácter informativo y dar tiempo
para pensar las ideas.
2. Desarrollar en otra reunión el tema como asunto de carácter consultivo y recabar las
opiniones y puntos de vista, dando también tiempo para tomar las decisiones particulares.
3. Desarrollar el tema en una tercera reunión como asunto de carácter decisorio a fin de
tomar las decisiones pertinentes.
VI. PREPARACIÓN DE UNA REUNIÓN

1- Temas.
Conjunto de ideas que se incluyen en la tabla y que responden a un objetivo que en todo
momento rige la previsión, desarrollo y secuencias de la reunión. Es necesario tener muy
claro el carácter de cada tema y si pueden ser tratados todos en la misma reunión.
2- Asistentes.
Son seleccionados por su idoneidad al tema y deben reunir condiciones de competencia,
experiencia, interés, eficacia y colaboración.
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El número óptimo es de siete a nueve, el máximo quince y el mínimo tres. El grupo
homogéneo facilita las decisiones rápidas. La heterogeneidad amplía los puntos de vista,
aunque también puede ser un freno a la eficacia, debido a la falta de comprensión y los
problemas del lenguaje.
3- Condiciones Materiales.
Calor, luz, ventilación, ruido, interrupciones, ambiente agradable... son circunstancias que
deben estar debidamente seleccionadas. Por otra parte hay que contar con el tiempo. No
sólo para saber el día y la hora de reunión, sino para determinar previamente la duración
de la reunión y fijar de antemano los posibles descansos.
4- Citación.
La reunión debe ser precedida de la cita con la Tabla a tratar y de toda la información
adjunta posible. Esta información es garantía de eficacia, fomenta el interés y la
preocupación de los participantes.
VII. CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN
1. Inicio.
Los primeros cinco minutos son de entrada y se pierden, a no ser que la existencia de
razones graves obligue a ir directamente al “grano”.
2. Exposición.
La introducción al tema no debe ser larga ni corta. Se ha de huir tanto de la retórica y de la
reiteración como de la excesiva esquematización o síntesis, pero debe marcarse
claramente el objetivo de la reunión y la Tabla o pasos que se darán para alcanzarlos.
3. Desarrollo. Es necesario para cada punto de la Tabla, marcar la tarea y objetivo a

desarrollar.
El diálogo general comenzará inmediatamente, debiendo ser el primer turno de preguntas
de carácter aclaratorio, si las hubiera. Igualmente, para cada uno de los puntos de la tabla
es necesario resumir las conclusiones o acuerdos tomados, de forma que todos los
asistentes sean conscientes de los mismos y los ratifiquen.
4. Conclusión. Es necesario especificar las conclusiones firmadas de la reunión con los

acuerdos tomados, responsabilidades asignadas, próxima reunión, etc.
Por último, se realiza una evaluación de la reunión, para lo que existen dos técnicas
fundamentales como son la autoevaluación y la observación, como ya se ha explicado en
el apartado anterior.
La acción que sigue a la reunión consiste en la anotación ordenada de los acuerdos, Acta
o Informe, que se remite a todos los asistentes, recordando los plazos de actuación
indicados.
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GUIA DE PERSONALIDADES CONFLICTIVAS
Personas poco comunicativas: hablan poco y no son conscientes de lo poco que ayudan.
A menudo son problemáticos debido al escaso compromiso que aceptan, por lo que suelen
enfadar al resto de sus compañeros.
Soluciones:
 Bombardéeles con preguntas para invitarlas a hablar. Procure que sean lo más
detalladas posibles.
 Formule preguntas abiertas, es decir, que no se puedan contestar con un sí o un no.
Personas que no escuchan: son personas sumamente frustrantes. No sólo no prestan

atención sino que acostumbran a hacer mal su trabajo.
Soluciones:
 Este tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que se hizo la semana
anterior, asegúrese de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo.
 Cuando les haya dicho lo que quería, añada: "Veamos si me he explicado. ¿Podrías
repetirme lo que te he dicho?"
Personas que sueñan despiertas: su productividad cae en picada cuando empiezan a

divagar y cometen más errores, muchas veces motivadas por el aburrimiento.
Soluciones
 Encárgueles asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se ocupará
de mantenerla atenta.
 Asuma que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. No cometa el
error de encargárselas.
101


Personas solitarias: ten en cuenta que son poco dadas a trabajar en equipo. Parecen
distantes y eso, a menudo, tiene un efecto negativo sobre el equipo, que se traduce en una
reducción del libre intercambio de ideas.
Soluciones:
 Tenga en cuenta que no las vas a cambiar, procura adaptarte a ellas. Concédales
la intimidad que necesitan.
 Muchas veces, este tipo de personas prefieren rehuir el cara a cara; utilice siempre
que pueda el teléfono.
Personas reservadas: guardan secretos o no comparten cierta información con el resto

del equipo. Lo son o bien porque necesitan que se les reconozca su valía o porque les da
sensación de poder.
Soluciones:
 Procure pedirles información concreta, si es necesario por escrito
 Cuando obtenga la información necesaria, agradézcales su ayuda para que sientan
que han hecho un bien al grupo.
102


TEMA VI. COMUNICACIÓN

INDICE

I. LA COMUNICACIÓN
II. SISTEMAS DE MENSAJES
III. NIVELES DE COMUNICACIÓN
IV. HABLAR EN PÚBLICO
V. HERRAMIENTAS INFORMATIVAS

103


VI. LA COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso por el cual dos o más personas intercambian todo tipo de
información. Todo proceso de comunicación tiene dos factores fundamentales:
 Emisor. Es quién transmite el mensaje

 Receptor. Es quién recibe el mensaje.
El emisor elabora el mensaje y lo codifica para transmitirlo al receptor utilizando un

determinado medio de comunicación o canal, oral, escrito, visual, etc.
El receptor decodifica el mensaje, es decir, interpreta los signos, palabras o imágenes a

través de los cuales se le ha transmitido el mensaje. A su vez, el receptor inicia un proceso
de retorno o “feed-back” con un mensaje de vuelta al emisor. Este proceso de retorno puede
ser consciente, mediante la elaboración de un nuevo mensaje codificado, o inconsciente a
través de signos verbales o no verbales.
Es fácil comunicarse, pero es difícil comunicarse de manera efectiva. La comunicación se

produce cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado.
Los mensajes son cualquier símbolo al que la gente presta atención y para el que se crea
un significado en el proceso de comunicación. La creación de significados es un proceso
muy personal. Todas las personas son únicas y también lo son sus percepciones de la
realidad y creaciones de significado.
El Código Morse: No todos pueden darle significado a este conjunto de símbolos
Distintas personas pueden llegar a interpretar una misma situación de maneras muy
diferentes.
La creación de significado no es un proceso mecánico, sino que forma parte de un proceso

de comunicación. En todo proceso de comunicación se produce una distorsión del mensaje
que sigue aproximadamente las siguientes pautas:
1. Lo que deseo transmitir

2. Lo que transmito realmente
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3. El dominio que tengo del canal por el cual realizo la transmisión del mensaje.
4. Lo que el receptor percibe
5. Lo que el receptor interpreta
6. Lo que el receptor transmite
Por tanto, la comunicación no es un proceso lineal (emisor - receptor), sino un proceso de

desarrollo continuo: como comunicadores, enviamos y recibimos simultáneamente muchos
mensajes a distintos niveles. Además la comunicación está ligada al contexto en el que
ocurre, es decir, al tiempo y espacio que rodea la comunicación y es irreversible, es decir,
una vez que se ha comunicado algo a alguien, el acto comunicativo no puede retractarse.
Los mensajes pueden aclararse o corregirse, pero no borrarse.
Para comunicarse bien, es necesario manejar tres tipos de habilidades básicas:
1. Manejar los medios por los cuales transmitimos los mensajes, fundamentalmente el
medio oral y escrito.
2. Saber recibir y dar feed-back.
3. Saber escuchar.
Cuando comunicamos entra en juego toda nuestra personalidad. Para aclarar esta
afirmación, al menos en el terreno de la comunicación interpersonal, resulta muy ilustrativo
un gráfico ideado por Joseph Luft y Harry Ingham denominado VENTANA DE JOHARI (por
sus nombres) que nos muestra las posibilidades de percepción de uno mismo por los
demás:
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Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido
horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el
grupo. La primera columna contiene «lo que yo sé respecto de mí»; la segunda, «lo que
desconozco respecto de mí»; la franja superior contiene «lo que los demás (el grupo) saben
respecto de mí»; la franja inferior contiene «lo que los demás (el grupo) desconocen
respecto de mí». Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son
estáticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro
del grupo el grado de confianza recíproca y el intercambio de feedback. Como resultado de
dicho movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán
otras tantas modificaciones en el interior de la ventana
1.1 Área libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro y libre. En
él se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes
la rodean. Es un área que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones
entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por
ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra
manera habitual de comportarnos, etc. El «Área libre» aumenta de tamaño en la medida en
que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y
también en la medida en que se comparten más informaciones, especialmente si se trata
de informaciones importantes de carácter personal.
1.2 Área ciega:

En la parte superior derecha hay una zona denominada «Área ciega» que contiene
informaciones respecto de nuestro «yo» que nosotros ignoramos, pero que son conocidas
por los demás. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen.
Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones
de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del
grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de
relacionarnos, etc.
1.3 Área oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los
demás, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de si, pero que son
desconocidas por el grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que
conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si
el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del
propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría
rechazamos, atacarnos, juzgarnos de manera negativa o ejercer respecto de nosotros algún
tipo de acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una
de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos
elementos de apoyo en el grupo. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros
y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad de saber cómo van
a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos
riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras
suposiciones. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva
el deseo de controlar o manipular a los demás.
1.4 El área desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos

factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que también son
desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el área de nuestras
motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto «desconocido» o
106


«inexplorado» y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos
de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.
Todo ello pone de manifiesto que nuestro modo de comunicar y nuestros

consiguientes problemas de comunicación van estrechamente unidos a la estructura
de nuestra personalidad. Cuando el Área ciega de una persona es muy amplia (el
sujeto no acepta un extenso campo de sus sentimientos) su comunicación tenderá a
ser ambigua. Estará transmitiendo dos mensajes diferentes e incongruentes sin tener
conocimiento de ello y, por lo tanto, sin poder introducir rectificaciones.
Comunicamos efectivamente cuando nos encontramos con las otras personas, sin miedo,
cuando se produce aceptación por ambas partes, sin comportamiento defensivo, que es
una de las principales dificultades.
Comportamiento defensivo es el que se produce cuando un individuo percibe o prevé una

amenaza del grupo. En ese caso dedicará una parte importante de sus energías a
defenderse: realiza juicios de valor, critica, evalúa, aprueba o desaprueba en exceso, se
comporta de forma dogmática, con superioridad, busca estratagemas, tiene afán por
controlar. Todas estas conductas tienen como denominador común la falta de consideración
hacia los sentimientos de los otros y hacia su marco de referencia. La solución está en
escuchar y en emplear el “feedback”, la autoapertura hacia los miembros del grupo.
Cada persona ha de tratar de evitar el aislamiento, ampliando el Área libre, es decir,

compartiendo información con los demás, con autoapertura. No se trata de facilitar
información de carácter íntimo, sino de romper el aislamiento y lograr una mayor integración
y cohesión de las personas. Es un proceso que se efectúa de manera lenta pero firme y
continua. Así es como el área Oculta se va viendo reducida, mientras que para reducir el
Área Ciega se trabaja con la retroalimentación o “feedback”.
El Feed-Back o retroinformación son los mensajes de retorno que emite el receptor y que
permiten al emisor saber si su mensaje ha sido percibido.
Zeus y Skiffington (2000), aportan una serie de reflexiones importantes a este tema. En
primer lugar definen feedback como es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o
evaluación del comportamiento o rendimiento de alguien. Es cualquier comunicación que
facilita información a otra persona acerca de nuestra percepción de los mismos y de cómo
incide en nosotros su conducta.
Un buen comunicador debe estar pendiente del retorno de información del receptor o
receptores atendiendo no sólo que su mensaje haya sido recibido sino que también haya
sido correctamente interpretado.
En la comunicación verbal, el feed-back adquiere mayor importancia debido a que las

probabilidades de distorsión de los mensajes emitidos son mucho mayores.
Para dar "feedback" de forma acertada:
- Hay que examinar la buena disposición del que lo recibe.

- Hay que comprobar si es el adecuado, sometiendo las observaciones propias al examen
de otros.
107


- Hay que examinar si el momento escogido es propicio. No a la inoportunidad, aunque hay
tendencia a dar "feed-back" lo más pronto posible.
- Hay que dosificarlo bien
- Hay que examinar si el que se aporta es realmente deseado, sin imposiciones.
- Hay que ser concreto, haciendo referencia a hechos, sometiendo las observaciones al
examen de otros.
- Ha de ser descriptivo.
- Explicar los motivos que impulsan a dar esa información.
- Examinar si es correctamente captada.
- Examinar la propia capacidad de enjuiciar. Todos podemos equivocarnos.
Para la recepción de "feedback":
- Se solicita de los demás feed-back con la mayor frecuencia posible.

- Se dice concretamente qué informaciones le interesan a uno. Se pide información y
aclaraciones.
- Hay que evitar la tentación de refutar o defenderse: sólo hay que escuchar.
- Examinar la importancia de las informaciones.
- Comunicar cuáles son sus reacciones personales ante ese feed-back.
Si bien lo anterior lo consideramos como beneficioso del feed-back, también hay reacciones
negativas a el:
Barrera Situación Acción
Negación Aparece cuando el afectado Frente a esta reacción es necesario

rechaza reconocer como mantener la calma, la paciencia y la firmeza.
propio lo que el jefe le dice. Para ello: Hablar de hechos y cifras. Explicar
la situación, decir el porqué de la misma y
situarla en la política de la organización.
Mantener su capacidad de escuchar y su
amabilidad. Repetir su feed-back, si es
necesario, pues se trata de que el interlocutor
asimile la existencia del problema.
Desacuerdo Reconoce los hechos, pero Mantener la calma y la paciencia, y dar
no está de acuerdo sobre la muestra de pedagogía: Reformular los
importancia de los mismos. argumentos del receptor. Aceptarlos al
mismo tiempo que le muestra un aspecto
diferente de las cosas. Hacerle asimilar la
importancia del problema.
Confusión El colaborador se agita, Aceptar y acoger la reacción. Procurar:
presenta signos de ansiedad Señalar lo que percibe: "tengo la sensación
o de impaciencia. Muestra de que le es difícil escuchar lo que le acabo
que la discusión le pone en de decir” .Permitir a la persona expresar lo
un estado emocional difícil. que siente. Ayudarla a expresarse acerca de
las razones de lo que piensa. Sugerirle
representaciones o creencias positivas que
le permitan vivir de forma diferente la
situación.
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Contrariedad El colaborador muestra Captar la reacción y prestar atención a:

o decepción decepción o incluso ira. Señalar lo que percibe: "tengo la impresión
Había creído estar de que lo que le digo le contraría”.Dejar
haciéndolo bien y se había expresar al colaborador con relación a lo que
esforzado. No se defiende. siente. Mostrar comprensión respecto a lo
Está decepcionado consigo que el colaborador dice. Reconocer su parte
mismo. de responsabilidad eventual y pedir al
empleado, por ejemplo, que vea el feed-back,
como una traducción del interés hacia ella y
del deseo de ayudarla a progresar.
Sorpresa El colaborador tiene el Actuar: Señalar lo percibido: "tengo la
aspecto de descubrir lo que impresión de que lo que le digo le sorprende”.
el jefe le dice y que Estimular al colaborador a responder.
verdaderamente no se Explicarle su manera de ver las cosas.
esperaba. Sensación de Conceder al colaborador un margen para
"jarro de agua fría” . integrar la nueva visión de la situación.
El Feedback es una comunicación con un contenido de riesgo que puede suscitar

reacciones variadas, como las que hemos visto y también las siguientes:
- Aceptación.
- Sorpresa.
- Contrariedad.
- Decepción.
- Confusión.
- Desacuerdo.
- Negación.
(Se sugiere efectuar un ejercicio con la Ventana de Johari)
ESCUCHA ACTIVA
Se trata de una habilidad del receptor en cualquier proceso de comunicación y consiste en

estar activo hacia el otro.
Para mejorar la habilidad de la escucha existen algunas técnicas:
- Doble escucha. Consiste en observar tanto las palabras que nos hablan del contenido de
los mensajes orales como estar atento a los gestos, tonos de voz y resto del lenguaje no
verbal para dar un sentido completo a lo que se nos está transmitiendo.
- Mantener la mirada del interlocutor. Cuando miramos al emisor de un mensaje nos

aseguramos de captar más matices y transmitimos atención, lo que facilita la comunicación.
- Evitar distracciones. Generalmente se entiende que unos 50 minutos es el tiempo

máximo que una persona media logra mantener la capacidad de atención y escucha de
forma adecuada sin distraerse.
109


- Comprender empáticamente: Ponerse dentro de la piel del otro, en sus ideas,
sentimientos y emociones.
EXPRESIÓN ASERTIVA
La conducta asertiva se caracteriza porque quien la emite expresa sus emociones,

opiniones, acuerdos, desacuerdos, etc., de manera que le dejan satisfecho consigo mismo,
además de ser instrumento para la consecución de un fin. La persona que se comporta de
manera asertiva guarda la calma, la objetividad, se esfuerza en hacer críticas constructivas
y en dar respuestas positivas a los problemas.
Reglas básicas:
- Utilizar expresiones afirmativas en primera persona, de forma constructiva.

- Diferenciar los hechos de las opiniones.
- Defender los propios derechos sin subvalorar los de los demás.
- Pronunciarse de forma constructiva y serena, especialmente en situaciones de conflicto,
orientándose más al problema que a la persona.
- Utilizar las críticas de las que uno es objeto como medio para la modificación de nuestra
propia conducta.
- Nunca se debe subvalorar o herir a los demás.
- Los mensajes son directos y no destructivos.
En general:
- Sentirse libre de comunicarse a todos los niveles. Ser respetuoso, no por ello menos
directo.
- Llevar una orientación activa: ir tras de lo que se quiere. No esperar a recibirlo.
- Actuar comprendiendo las propias limitaciones: comprender al otro, empatía, dar
soluciones.
110


PERCEPCIÓN
La percepción es el conjunto de procesos a través del cual las personas asimilan los
mensajes internos o externos, y los interpretan para crear significados. Los seres humanos
perciben el mundo a través de sus sentidos: vista, oído, gusto, tacto, olor así como con el
dolor, placer, etc....
Además de percibir mensajes externos a través de los sentidos, distinguen mensajes
internos generados fisiológicamente (hambre, fatiga, nerviosismo) y mentalmente (pensar,
fantasear, etc.).
La habilidad para controlar los procesos perceptivos se aprende y desarrolla con el tiempo
a través de la experiencia y es una importante destreza de comunicación.
La persona continuamente percibe una cantidad abrumadora de mensajes. Tratar de
percibir todos los mensajes disponibles conduciría a una sobrecarga de información.
Los seres humanos han desarrollado el proceso cognoscitivo de percepción selectiva

para maximizar la eficiencia de los mensajes que perciben y atenuar los problemas
perceptivos ocasionados por las limitaciones cognoscitivas y sensoriales.
La percepción selectiva es el proceso a través del cual las personas responden a los
mensajes más importantes dentro del conjunto potencialmente perceptible y utilizan los
mensajes elegidos para darle sentido a su realidad. El proceso de percepción selectiva
consta de tres partes interrelacionadas:
- Atención selectiva: se enfoca en los mensajes claves o bien en aquellos que se quieren
recibir
- Habituación: bloqueo de mensajes extraños o no importantes
- Cierre: juntar todos los mensajes percibidos a través de la atención selectiva y ordenarlos
dándoles un significado.
Las personas, por tanto, discriminan los mensajes que consideran más importantes y
clasifican aquellos a los que ponen atención. Continuamente las personas actualizan su
selección de mensajes importantes y cambian la prioridad de los mensajes seleccionados.
La atención selectiva y la habituación actúan simultáneamente. Las personas desarrollan

su habilidad para bloquear mensajes externos (ruidos, señales visuales, etc.) y mensajes
internos (cansancio, hambre, etc.) que consideran sin importancia.
En el cierre, las personas dan sentido a su realidad utilizando la información de los

mensajes a los que se puso atención. La percepción de los mensajes seleccionados se
completa con suposiciones basadas en experiencias anteriores y en la lógica del receptor.
Esto significa que cada persona concretará este proceso de diferente manera. La decisión
sobre qué mensajes bloquear, a cuáles prestar atención y qué configuraciones y
suposiciones utilizar para el cierre, están casi siempre basadas en experiencias anteriores
y como las experiencias son únicas, inevitablemente conducen a los individuos a realizar
elecciones distintas y a percibir la realidad de manera diferente.
111


La cultura brinda un marco perceptual compartido que disminuye la subjetividad de la
percepción y genera estructuras de interpretación compartidas de la realidad.
Es importante reconocer que cada vez que se le dice algo a alguien, no solamente se envían
mensajes acerca del tema específico en discusión (información de contenido) sino que
también se define la relación que se está estableciendo con esa persona (información de
relación).
II. SISTEMAS DE MENSAJES DE LA COMUNICACIÓN HUMANA
Los mensajes externos son las herramientas que la gente utiliza para comunicarse con
otras personas. Existen dos tipos de sistemas de mensajes externos: los verbales y los no
verbales.
Los sistemas de mensajes verbales incluyen el uso de las palabras y del idioma, tanto
hablado como escrito, mientras que los sistemas de mensajes no verbales incluyen el uso
de una amplia gama de mensajes sin palabras, desde los movimientos corporales hasta las
señales del entorno, que las personas reciben y a los que asignan significado.
La comunicación verbal y la no verbal a menudo trabajan juntas. Los mensajes no verbales

siempre rodean e influyen sobre los mensajes verbales, debido a que el medio utilizado
para enviar mensajes verbales (palabras) es no verbal (señales vocales o visuales).
El lenguaje verbal: Se transmite de manera totalmente consciente. Se refiere a lo que

dices y la manera de expresarte con el idioma que utilizas. Se compone de: Argumentos,
Razones que apoyan esos argumentos, Lógica en la que basas tus razones, Hechos,
Opiniones, Ejemplos, etc.
El lenguaje no verbal: Se transmite, en gran medida, de manera subconsciente. Se refiere

a las expresiones naturales o aprendidas (sociales) del cuerpo. Está formado por las
112


expresiones del rostro. Las Posturas y Movimientos del cuerpo: cabeza, piernas, brazos,
manos, inclinación, etc. La Voz: volumen, velocidad, tono, pronunciación, acento, etc. El
Microlenguaje: los tics, los gestos sociales, la coloración de la piel, la sudoración, la
respiración, los movimientos oculares involuntarios, las distancias que se adoptan respecto
a las demás personas, etc. La Imagen: el vestuario, el peinado, los complementos, el
perfume, etc.
El idioma es una manera sintética de comunicación ya que las personas designan qué
palabra se utilizará para qué experiencia. Esta es una de las razones principales por las
que afirmamos que los significados están en las personas y no en las palabras que se usan.
Los sistemas de mensajes verbales implican el uso del idioma.
El idioma escrito le ha brindado a la humanidad fuentes de información relativamente

permanentes, estables y generalizadas. El desarrollo de los lenguajes de computación y de
las tecnologías avanzadas permitirá a generaciones presentes y futuras enlazar información
en el tiempo y procesar mensajes complejos de una manera muy efectiva.
El idioma escrito es una parte importante de la comunicación verbal, especialmente en las
organizaciones formales.
La palabra escrita permite a las personas comunicar información de manera personal y

dinámica. En cambio, es común que las personas olviden o interpreten mal la información
hablada. La palabra hablada es generalmente transitoria; a veces se enuncia tan rápido
que puede resultar difícil comprender y recordar todos los mensajes enviados. Esto puede
ocasionar problemas cuando se dan complejas instrucciones verbales y se olvidan o mal
interpretan puntos importantes.
Con la comunicación escrita, las personas pueden leer a su propio ritmo y revisar las partes
difíciles del texto.
Los mensajes orales pueden utilizarse para potenciar los mensajes escritos, si se quiere
tener un impacto personal en la otra persona y mantener al mismo tiempo un registro formal
de sus mensajes.
113


Los comportamientos verbales se clasifican en los siguientes grupos:
 Creativos: Son comportamientos dirigidos a mostrar alternativas
 Reactivos: Son comportamientos de cierre
 Clarificadores: Añaden información
 De proceso: Coordinan el proceso de comunicación.
Según el tipo de comportamiento utilizado la comunicación que establece tiene unas

características u otras.
- Si predominan los comportamientos creativos. Suelen surgir muchas alternativas poco

elaboradas y nada se concreta. Por el contrario si estos comportamientos son escasos
predomina un tipo de comunicación que presta demasiada atención a detalles sin
importancia.
- Si predominan los comportamientos reactivos. Las organizaciones y grupos suelen

dividirse en posiciones contrarias. Se producen enfrentamientos y la comunicación queda
relegada a segundo término.
- Si predominan los comportamientos clarificadores. Puede producirse una sensación

de pérdida de tiempo, pero si escasean pueden tomarse decisiones precipitadas con temas
sin aclarar suficientemente.
Los mensajes no verbales, como las expresiones faciales, la postura, los gestos o las
señales vocales representan directamente las actitudes y las emociones del comunicador
que las expresa; sin embargo, lo directo de la representación no debe confundirse con la
fidelidad del mensaje, ya que las señales no verbales pueden estar puestas
estratégicamente por los comunicadores.
La comunicación no verbal es cualquier fuente externa de mensajes, distinta a las

palabras, a la que responden las personas.
A intentar descifrar la comunicación no verbal es importante sobre todo analizar su

coherencia. Cuando existe contradicción entre los mensajes verbales y no verbales suele
ser la comunicación verbal la que miente u oculta información.
EXPRESIONES TÍPICAS LENGUAJE NO VERBAL
114


III. NIVELES DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
La comunicación humana es un proceso social extremadamente complejo y amplio.
Existen cuatro niveles jerárquicos de la comunicación en las organizaciones:

 comunicación intrapersonal,
 interpersonal,
 de grupo pequeño y
 multigrupos
1. Comunicación Intrapersonal
Es el nivel más básico de comunicación humana, es en la que interpretamos los mensajes
y desarrollamos los que enviaremos a los demás. En cierto sentido, es una comunicación
con nosotros mismos que se conoce como codificación y decodificación.
El proceso interpersonal de crear mensajes se conoce como codificación y el proceso
intrapersonal de interpretar los mensajes se denomina descodificación.
115


Éstos son procesos de traducción, que se utilizan para vincular los dos elementos más
cruciales de la comunicación: los significados y los mensajes.
2. Comunicación Interpersonal
Es la que tiene lugar entre dos personas, generalmente frente a frente, a pesar de que las
personas puedan utilizar medios de comunicación (como el teléfono) para comunicarse de
manera interpersonal sin estar en la presencia inmediata del otro.
La comunicación interpersonal se construye sobre la base de la intrapersonal, porque cada

miembro de la pareja debe autocomunicarse con el fin de comunicarse efectivamente con
el otro. Los niveles de comunicación intrapersonal e interpersonal se dan simultáneamente
cuando una persona habla con otra. La comunicación intrapersonal se utiliza para codificar
y decodificar los mensajes.
La comunicación interpersonal genera relaciones, que constituyen las unidades sociales

básicas de la organización.
3. Comunicación de Grupos Pequeños (comunicación típica a bordo de un buque)

Ocurre entre tres o más personas que interactúan en un intento por adaptarse a su entorno
y alcanzar metas reconocidas en común.
La comunicación de grupos pequeños es más compleja que la comunicación interpersonal,

debido a que la interacción de grupo está compuesta de muchas relaciones de
comunicación interpersonal.
Conforme aumenta el número de comunicadores dentro del grupo pequeño, “explota”
virtualmente el número de intercambios de mensajes potenciales, tal como se observa en
la tabla a continuación:
116


Tamaño del grupo Interacciones
2 2
3 9
4 28
5 75
6 186
7 441
8 1056
Estos grupos desempeñan funciones importantes en las organizaciones al proporcionar

información, apoyo y experiencia para resolver los problemas que los individuos no pueden
hacer de manera independiente.
4. Comunicación Multigrupos
Este tipo de comunicación tiene lugar dentro de un sistema social compuesto de grupos
pequeños interdependientes que comparten el desempeño de tareas para lograr metas
reconocidas en común. A bordo de un buque puede darse entre la comunicación existente
entre el equipo de puente y el equipo de máquina.
La comunicación multigrupos abarca los niveles inferiores de la comunicación:

intrapersonal, interpersonal y de grupos pequeños.
5. Comunicación Pública y Comunicación Masiva

Además de los cuatro niveles básicos de comunicación de las organizaciones existen dos
formas especiales de comunicación:
 la comunicación pública y la
 comunicación masiva.
La comunicación pública se da cuando una persona o un grupo pequeño de personas se

dirigen a un grupo más grande. El orador asume la responsabilidad principal de la
comunicación y envía los mensajes verbales, pero no es la única persona comprometida.
117


La comunicación masiva ocurre cuando un grupo pequeño de personas envía mensajes

a una audiencia anónima, grande y generalmente heterogénea, a través del uso de medios
de comunicación especializados que incluyen películas, televisión, radio, periódicos, libros
y revistas. La comunicación masiva tiene el potencial de llegar a audiencias más amplias
que la comunicación pública, pero ofrece menos oportunidades para la participación de la
audiencia.
Proceso de comunicación normal.
118


Proceso de comunicación a bordo de un buque
IV. HABLAR EN PÚBLICO
Cualquier situación de comunicación en público (una exposición, una charla, una

explicación...) supone una gran responsabilidad. Su importancia se basa en el mensaje y
en la información que vamos a transmitir y también en las circunstancias en las que se
desarrolla.
Junto al mensaje que transmitimos, es importante también el escenario en el que lo
hacemos, especialmente si se trata de un medio de comunicación. En la radio no hay que
preocuparse tanto por el aspecto físico como ocurre en televisión. De hecho, ni siquiera es
necesaria la presencia física en la emisora para ser entrevistado (por teléfono, en una
unidad móvil...). Al contrario, hay que suplir con palabras la falta de imágenes. Nuestro
lenguaje debe ser mucho más descriptivo, con frases claras y sencillas.
Perfeccionamiento de técnicas verbales: La mayor parte del tiempo que invertimos en

preparar una charla se destina a la mejora de las técnicas verbales.
Éstas son, entre otras:
- La elaboración de un mensaje claro.

- Convertir la presentación en algo relevante para el público.
- Analizar a los oyentes.
- Subrayar las ideas principales.
- Reunir evidencias en apoyo de nuestras opiniones.
- Organizar la información.
- Disponer de un soporte visual para ilustrar la información verbal.
- Implicar al público.
- Mantener una sesión de preguntas y respuestas.
La mejora de las técnicas visuales: Las técnicas visuales no se refieren a los apoyos
visuales que ilustran la conferencia, sino a la imagen visual que proyectamos como
oradores. Cuanto más interesante resulte observarnos, más posibilidades hay de que el
119


público nos preste atención a lo largo de toda la conferencia. Las técnicas visuales son,
entre otras:
- El contacto visual con cada uno de los oyentes.

- Los gestos que describan y refuercen las ideas.
- Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes.
El desarrollo de las técnicas vocales: La voz es una parte clave del orador. Las técnicas
vocales son, por ejemplo:
- Elevar y bajar la voz en función del énfasis que se quiera dar.

- Cambiar el ritmo para llamar la atención al público.
- Emplear pausas para remarcar los puntos importantes.
Lo esencial a la hora de hacer una comunicación oral es, en primer lugar, definir el objetivo
que queremos alcanzar, en este sentido podemos distinguir varios tipos de presentaciones
orales:
Presentaciones informativas. Son exposiciones sobre hechos o ideas (ejemplo, una

clase, una conferencia).
Presentaciones persuasivas. Son propuestas que pretendemos extender entre nuestro
auditorio. (ejemplo, exposición que se le hace a un surveyor en un recorrido por el buque)
En todas las presentaciones orales, siempre que sea posible, es importante acompañar a
la exposición oral con material visual (diapositivas fotográficas, transparencias, diapositivas
digitales). Esto es así porque el orador al hablar a su audiencia estimula únicamente el lado
izquierdo del cerebro de quienes lo escuchan; por el contrario, si sólo presenta el material
visual estimula el lado derecho del cerebro. Pero cuando combina la explicación oral con el
material visual, ambos hemisferios cerebrales son estimulados y se logra un efecto
comunicativo mucho más potente.
No olvidar que una imagen es mejor que mil palabras.
120


ORGANIZACIÓN DE LA PRESENTACIÓN ORAL
1. Definir los objetivos clave: El objetivo de la presentación debe ser algo tangible,
alcanzable y concreto.
2. Analizar y valorar todos los datos de que dispongamos. La opinión sobre un tema
determinado. (Audiencia, Lugar, hora)
3. Estructura de la presentación: Defina un único tema central y concéntrese en él; esto

evitará que se disperse en otros aspectos secundarios que le impidan profundizar en
aquello que es relevante. Tome nota de las ideas que le vayan surgiendo y decida qué
conceptos presentará como material visual y qué explicaciones expondrá oralmente,
coordinando ambas.
REGLAS DE UNA BUENA PRESENTACIÓN
1) Redacta tu intervención en función del tiempo de que dispongas para exponerla. Por
ejemplo, si tienes media hora, prepara material para 20 minutos. Con los 10 minutos
restantes puedes abrir una ronda de preguntas. Además, pídele al moderador, o a un
compañero situado en la primera fila, que te haga una señal cuando sólo te queden cinco
minutos para acabar tu tiempo.
2) Evite el exceso de datos numéricos, porque hacen perder el hilo de la narración; tampoco
se exceda en la mención de referencias bibliográficas que, de ser imprescindibles, pueden
imprimirse en una hoja para su distribución.
3) Utilice un vocabulario culto pero sin metáforas, símiles, ironías u otros recursos literarios.
Recuerde que la lengua formal se caracteriza por la claridad, precisión, concisión,
propiedad, sencillez y cortesía.
4) Varíe y cambie el volumen y el tono de su discurso en función de lo que estás contando.

Evita que el volumen de tu voz se apague al final de las frases: es justo el punto en el que
las ideas deben alcanzar su mayor énfasis, en lugar de desvanecerse. Cuando estés de
pie, adelanta una pierna, saca el pecho y mantén una posición erguida; tu voz surgirá con
potencia y sin esfuerzo. Si estás sentado, no te hundas en el asiento.
Colócate bien derecho y haz llegar tu voz al público.
5) Domina los nervios. Mira a los asistentes cara a cara, la ausencia de contacto visual
(mantener la vista en el suelo, en el techo o en los apuntes) es una señal evidente de
nerviosismo. Si fijas tus ojos en los de las personas que te escuchan, éstas se concentrarán
en tus palabras y dejarán de prestar atención a tus posibles errores. Evita cualquier forma
de movimiento o tic nervioso que pueda delatar tu estado de ánimo.
6) Utiliza el lenguaje corporal en sentido positivo, facilitando la conexión con el público,

reforzando tu imagen. Hay que transmitir serenidad y naturalidad, evitando gestos, actitudes
o movimientos que resulten afectados.
Los gestos de la cara deben ser relajados: una sonrisa sirve para ganarse al público,
mientras que una expresión crispada provoca rechazo.
121


El movimiento de las manos debe estar ensayado. Tan mala impresión producen unas
manos que no paran de moverse, como unas manos inmóviles.
La propia situación del orador en el escenario transmite también mensajes subliminales: De

pie, en el centro del escenario: autoridad. Sentado, en un lateral del escenario: actitud más
relajada, menos solemne.
7) Si estás sentado, mantén las manos alejadas de la cara y de la boca. La expresión facial
debe adecuarse al tema del que estás hablando. Lo importante son las palabras; los
movimientos distraen. El orador debe utilizar su lengua, su rostro y su mente, no sus pies,
sus brazos o sus dedos.
8) Con respecto a las palabras en otro idioma, hay términos que se han impuesto en su
lengua original y deben usarse en ese idioma (ej. marketing).
Sin embargo, cuando existe un término aceptado en español, debe usar éste.
9) Si utiliza una abreviatura o un acrónimo, aclárelo la primera vez que lo utiliza.
10) Tenga todo listo por lo menos dos semanas antes de la presentación.
Practique su exposición en privado varias veces, hasta que adquiera seguridad. Haga los
ajustes necesarios tanto en el material visual como en sus comentarios, hasta lograr la
duración correcta; si puede hacerlo en 1-2 minutos menos de lo indicado mejor.
11) Ensaye su presentación ante un grupo de colegas, por ejemplo sus compañeros de la
oficina o de departamento. Recibirá comentarios críticos muy útiles para hacer los últimos
ajustes, anticipar preguntas de la audiencia y ganar mayor confianza.
MATERIAL DE APOYO
1. PIZARRA
Permite desarrollar una explicación paso a paso. Sólo se empleará con grupos reducidos
(no más de 40 personas).
2. TRANSPARENCIAS
Se pueden utilizar con audiencias más numerosas (70-100 personas). A diferencia de la
pizarra permite tener el material ya preparado.
Las indicaciones que se incluyen a continuación se basan en las recomendaciones de

diversos autores. Además, en la actualidad existen programas de ordenador para el diseño
de transparencias, como el PowerPoint de Microsoft, que facilitan esta tarea, ya que
permiten obtener presentaciones de alta calidad, sin tener demasiados conocimientos de
diseño o de informática, disponen de poderosas funciones para elaborar documentos
multimedia (texto, imágenes visuales, sonido) y se pueden vincular con archivos grabados
en otros programas o en Internet. Ventajas adicionales son su bajo costo, su capacidad de
actualización permanente y su facilidad de transporte.
Las diapositivas sobrecargadas de información son la principal causa de fracaso de una

exposición. Hay dos reglas de oro para ellas: legibilidad y simplicidad.
122


3. PROYECCIÓN DE LA PANTALLA DEL ORDENADOR
Ofrece un enorme potencial de comunicación. Transmite una imagen muy profesional. Se
puede utilizar con un número indeterminado de personas, ya que la imagen se puede
proyectar en diferentes monitores o pantallas repartidos por la sala.
La capacidad de jugar con las formas, los fondos, los colores, la animación, etc., es casi
ilimitada. Debe primar la sencillez: proyectar imágenes fáciles de entender.
4. EXPOSICIÓN
Si su presentación oral se acompaña de diapositivas, es una presentación audiovisual. El
componente audio será su propia voz, mientras que el componente visual serán las
diapositivas. Todos los presentes, sin excepción, deben escuchar y ver correctamente la
totalidad de la exposición, cualquiera sea su ubicación en el salón.
La distancia entre la pantalla y la última fila de la audiencia no debe exceder seis veces el
ancho de la pantalla. Los lentes de un retroproyector no son tan potentes como los del
proyector de diapositivas o los del proyector multimedia, por lo tanto no es útil en salas
demasiado grandes.
No debe leer el texto de su exposición. La comunicación oral tiene sus propios canales,
distintos a los de la comunicación escrita. En general, una exposición leída produce
aburrimiento, distracción y hasta sueño en el público. De modo que debe hablarle a la
audiencia.
MIEDO A HABLAR EN PÚBLICO
El miedo escénico es una sensación normal en cualquier persona que haya tenido que
enfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escénico es un
proceso de ansiedad que sienten la mayoría de las personas cuando deben ponerse en pie
para hablar ante un grupo de oyentes.
Conviene no olvidar que el público no es el enemigo, sino que, bien al contrario, son
personas que consideran que el orador puede aportarles algo. A pesar de esto es bastante
habitual tener un miedo desproporcionado a hablar en público.
Uno no tiene que ser excesivamente autocrítico consigo mismo por tener miedo antes de
una intervención pública, es algo natural, y no por ello ha de considerarse una persona débil
e insegura.
Sin embargo hay situaciones adversas que pueden presentarse y que hay que intentar
prevenir (quedarse en blanco, no saber contestar a una pregunta, que no funcione el
proyector, etc.). Frente a esta situación lo que hay que hacer es tomar todas las medidas
posibles para reducir al mínimo las posibilidades de que estas situaciones se produzcan,
llevando fichas de apoyo, preparando el discurso a conciencia, verificando previamente de
que el proyector funciona correctamente, etc.
Otro miedo habitual es pensar que el público pueda darse cuenta del miedo que uno tiene
(temblor en la voz, sudores, etc.), pero es muy difícil que esto ocurra porque son reacciones
físicas que uno percibe internamente pero que apenas son percibidas por terceros.
123


Para combatir el miedo a hablar en público es aconsejable:
- Dominar la presentación pues se reducen drásticamente las posibilidades de cometer

errores; esto genera confianza y disminuye el nivel de ansiedad.
- Autoconvencerse de que con una buena preparación, todo saldrá perfectamente.
- Realizar, unas horas antes de la intervención, algún ejercicio físico intenso (practicar un
deporte, salir a correr, etc.). Esto contribuye a quemar energías y genera un cansancio físico
que contribuye a calmar los nervios.
A lo largo de toda la intervención el orador tiene que estar atento a cómo reacciona el
público (con interés, con aburrimiento, con simpatía, con aprobación, con rechazo, etc.).
Lo peor que puede ocurrir es no conseguir captar su atención.
Hay que captar la atención del público desde el primer momento de la intervención. Si no
se consigue entonces, difícilmente se va a lograr más tarde.
Al público que está más alejado resulta más difícil ganárselo, de ahí la conveniencia, si es
posible, de moverse entre el público, acercando su presencia a la audiencia.
Cuanto más largo es el discurso más difícil es mantener la atención del público, no debe
extenderse innecesariamente.
Cuando el orador prepara su intervención debería anticipar la posible reacción del público
(normalmente uno sabe cuando sus ideas pueden resultar polémicas), y en el caso
previsible de que haya desacuerdo tratar de conocer los motivos. Esto permite al orador
llevar preparadas las respuestas a las posibles críticas.
Si la reacción contraria del público hubiera sido totalmente imprevista y el orador ignorase
sus razones, lo mejor es preguntarle directamente el por qué de su rechazo.
Hay que darle al público la oportunidad de que exponga sus planteamientos; escucharle
con atención, comentando a continuación que se trata de un razonamiento respetable,
aunque diferente al punto de vista que uno sostiene. Lo que no se puede hacer es aceptar
las críticas tal cual, ya que debilitaría la posición del orador (perdería autoridad).
124


En todo caso, el orador no debe confundir la reacción contraria de una persona concreta
con una opinión contraria generalizada.
Aunque no es normal que ocurra, en ocasiones podría suceder que una persona del público
increpe con dureza al orador. Si este ataque se produce en mitad del discurso,
interrumpiendo, lo apropiado es rogarle que espere al turno de preguntas para exponer su
punto de vista. Si esta persona mantiene su actitud, habrá que indicarle educadamente que
tenga la amabilidad de abandonar la sala, disculpándose uno ante el público por la
interrupción.
Si el ataque se produce una vez finalizada la intervención, en el turno de preguntas, habrá

que indicarle educadamente que el estilo empleado no es admisible y que por tanto no se
le responderá hasta que no utilice un tono correcto. Si se mantiene en su actitud se le puede
ofrecer la posibilidad de discutir el tema personalmente una vez concluida la sesión, y si
insiste habrá que pedirle que abandone la sala.
Lo importante, en momentos tan delicados y desagradables, es mantener la calma y la

educación, evitando responder con ironía o desprecio. No hay que darle al ofensor la más
mínima excusa para que persista en su actitud.
El público agradece la posibilidad de poder formular preguntas sobre aquellos aspectos que
no le hayan quedado claro o sobre los que discrepe. La opción de preguntar enriquece la
intervención, consigue involucrar más a la audiencia y transmite una imagen de seguridad,
de dominio de la materia.
Al principio de la intervención se indicará si se puede interrumpir cuando surja alguna duda

o si habrá al final un turno de preguntas.
La posibilidad de interrumpir puede ser preferible cuando se esté tratando un tema técnico,
complejo, resolviendo las dudas tan pronto se presenten, lo que permite al público seguir
con mayor facilidad el razonamiento expuesto.
Esta opción presenta como inconvenientes que las interrupciones pueden impedir que el
razonamiento se desarrolle con fluidez, lo que puede perjudicar a parte del público; además,
las interrupciones dificultan controlar el tiempo de la intervención, con el peligro de llegar a
agotarlo sin haber finalizado la intervención.
Un turno de preguntas al finalizar la presentación permite que ésta se desarrolle con
continuidad, sin interferencia, y facilita al orador a controlar mejor su tiempo.
Si se opta por una ronda de preguntas al final de la sesión:
a. Se indicará el tiempo disponible.
b. Se invitará a la audiencia a que plantee sus dudas. Si nadie interviene, y tras una espera
prudencial, el orador puede realizar alguna pregunta general (por ejemplo, si tal o cual punto
ha quedado claro, o si la exposición ha sido fácil de seguir) con vistas a animar a la
audiencia a que participe.
c. Se evitará que unas pocas personas monopolicen el turno de preguntas, tratando de que
intervenga el mayor número posible de personas.
125


d. Mientras se formula la pregunta el orador mirará a la persona que la plantea, pero cuando
responda mirará a toda la audiencia.
Las preguntas se deben contestar con claridad, con precisión, evitando divagar Cuando se
responde una pregunta, se puede preguntar al público si alguien quiere añadir algo para
darle más participación y protagonismo).
Si alguien formula una pregunta que nada tiene que ver con el tema tratado, se le indicará
amablemente que la pregunta planteada no es pertinente.
Si el orador no sabe cómo contestar una pregunta debe evitar mostrar nerviosismo o
contrariedad. Indicará con total naturalidad que desconoce la respuesta y solicitará al
público asistente si alguien puede responder.
Si nadie contesta, el orador se comprometerá a analizar el tema planteado y a dar una

respuesta a la mayor brevedad posible.
V. HERRAMIENTAS INFORMATIVAS
Son las principales “situaciones” u “oportunidades” en las que tendremos ocasión de lucir
nuestra capacidad comunicativa.
1. REUNIÓN: (A bordo pueden ser del Comité de Seguridad, de oficiales, imprevista con la
tripulación, etc)
Se convoca a los tripulantes para darles a conocer un mensaje concreto (después de una
reunión, para emitir una valoración sobre algún hecho o declaraciones previas, etc.).
Consta de una breve exposición más un turno de preguntas en el que se matiza o se añade
información sobre lo ya dicho. Hay que ir muy preparado y solo atender el tema por el que
la reunión ha sido convocada. Si no queremos contestar a una pregunta por no considerarla
pertinente, es mejor decirlo a las claras que irnos por las ramas y meter la pata.
126


2. NOTA INFORMATIVA
Consiste en un comunicado, preferiblemente breve, que se coloca en un lugar visible y de
libre acceso a todos los tripulantes. En ellas se informa sobre un hecho puntual, bien para
mostrar desacuerdo o adhesión.
Todos los mensajes o notas que se disponen en un buque deben tener el visto bueno y
aprobación del Capitán y colocarse en lugares exclusivamente destinados a esta función y
apartado en todo caso de mensajes institucionales o del servicio propios a una emergencia
a bordo, instrucciones de la compañía u operacionales.
3. INFORMES
Es un texto que da cuenta del estado actual o de los resultados de un estudio de
investigación sobre un asunto específico o contrastación de un hecho verificado por el autor.
A bordo son muy frecuentes. Su propósito es principalmente informativo y va dirigido
regularmente a una única persona, casi siempre de rango superior.(Inspección del cargo,
de una maquinaria, etc.)
El tablero informativo, es una forma de entregar información.
127


TEMA VII. MOTIVACIÓN
INDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. TEORÍA DE MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
III. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
IV. MOTIVACIÓN INDIVIDUAL
V. TECNICAS DE MOTIVACIÓN
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I. INTRODUCCIÓN
MOTIVACIÓN es un estado interior que estimula a las personas y las induce a obrar,
produciendo como resultado un determinado tipo de comportamiento. Una persona
"motivada" se caracteriza por su esfuerzo, perseverancia, dinamismo. En el ámbito de las
organizaciones, motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las
metas de la organización, condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.
Aunque existen múltiples definiciones de motivación, la más sencilla y completa será la

que considera la motivación como el "estímulo o impulso que inicia, guía y mantiene
el comportamiento hasta alcanzar el objetivo deseado".
La motivación es un motor interno que conecta mente y voluntad en la consecución de un

plan de acción que une con un fin, que la persona visualiza de un modo frecuente para
reafirmarse a sí misma en la importancia de llevar a cabo ese esfuerzo necesario.
Está muy vinculada a las necesidades, sin embargo, no actúan siempre conjuntamente,
pues una misma motivación puede satisfacer a diversas necesidades. Es la búsqueda de
la satisfacción de la necesidad.
Motivación externa
La motivación puede ser de distinto tipo. La motivación extrínseca es aquella que está
producida por un factor externo a nosotros mismos. Por ejemplo, en el contexto laboral, las
felicitaciones que el jefe realiza a su equipo por haber hecho un buen trabajo, ejemplifican
a la perfección este tipo de refuerzo externo que ayuda a que los profesionales se sientan
más valorados y se implican todavía más en el cumplimiento de sus funciones. Otra forma
de motivación externa es el recurso del premio que es una forma de compensación.
Las circunstancias favorables de la vida también alimentan nuestra motivación puesto que
en este tipo de casos, nos sentimos protegidos y cuidados por el destino, como si todo
estuviese de nuestra parte para lograr esa meta que anhelamos.
Motivación interna
Por el contrario, la motivación también puede ser intrínseca. Es decir, nace del interior de
uno mismo. Sin duda, esta actitud es muy importante ya que mientras la motivación externa
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no depende ti, el automotivarte a través de determinadas medidas, sí depende de ti.
Como signo de inteligencia emocional para ser feliz no debes responsabilizarte de aquello
que no está en tus manos decidir (esto es lo que ocurre cuando muchas personas se
frustran y se desmotivan porque quedan a la espera del reconocimiento ajeno).
Necesidad: La noción de necesidad deriva del vocablo latino necessitas. Por citar un caso
concreto que permita profundizar en los alcances del concepto, una necesidad surge
cuando existe un impulso imposible de controlar que lleva a que los esfuerzos
individuales se encaminen en cierta dirección. También se emplea en otras circunstancias
para describir la falta de objetos o afectos de índole emocional que son imprescindibles
para subsistir o la carencia de productos nutritivos o de bien primario que provocan
hambre o desequilibrio físico de algún tipo. Es una condición interna que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos: una necesidad insatisfecha es una tensión que despierta
impulsos dentro del individuo, que a su vez generan una búsqueda de metas específicas
que satisfagan esa necesidad y reduzcan esa tensión.
Varias son las teorías más recurrentes en el mundo empresarial, especialmente las de
Maslow, Herzberg, Mc Clelland, Locke, Alderfer, sin olvidar a Mc Gregor, a quien
encontramos en el capítulo dedicado al liderazgo. Es interesante leer a estos autores.
La motivación es, junto con el liderazgo, uno de los aspectos del comportamiento de las
personas en las organizaciones más estudiados. El abanico de las teorías es amplio pero
aún se está lejos de haber llegado a conclusiones definitivas, aunque lo cierto es que sí
parecen existir determinadas condiciones higiénicas que producen satisfacción, no existe
gran acuerdo sobre cuáles pueden ser las que “muevan” efectivamente a los miembros de
una organización, sin excepciones, hacia un mejor desempeño.
Por ejemplo, la mayoría de los profesionales se sienten muy implicados durante las
primeras semanas en un nuevo trabajo o cargo mientras que, con el paso de los meses,
su nivel de implicación puede descender si no reciben la motivación extrínseca adecuada
por parte del jefe.
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La motivación es un concepto explicativo que utilizamos para dar algún sentido a los
comportamientos que observamos, en otras palabras, la motivación se infiere. En lugar de
medirse directamente se tienen que manipular ciertas condiciones y observar cómo cambia
el comportamiento. A partir de los cambios observados mejoramos nuestra comprensión de
las motivaciones subyacentes.
Hay dos grandes categorías de teorías explicativas de la motivación:

 Las teorías del contenido que se enfocan en los factores internos de la persona
que dan energía, dirigen, sostienen y frenan su comportamiento. Tratan de
responder el “por qué”.
 Las teorías del proceso que describen y analizan cómo se da energía, dirige,
sostiene y frena el comportamiento.
II. MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Abraham Maslow, (Psicólogo humanista,1908-1970) partió de una teoría psicológica que

inquiere acerca de la motivación y las necesidades del ser humano: aquello que nos lleva
a actuar tal y como lo hacemos. Según Abraham Maslow, nuestras acciones nacen de la
motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden ser
ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar.
Es decir, Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las necesidades
humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres
humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A partir de esta
jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de Maslow.
Así pues, la Pirámide de Maslow tiene cinco niveles de necesidades:
1.- Fisiológicas.
2.- De seguridad.
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3.- Sociales (afecto, sentimiento de pertenencia, de aceptación, amistad).
4.- De estima. Tanto internas (respeto a sí mismo, autonomía) como externas (posición,
reconocimiento).
5.- De autorrealización (entendida como impulso por llegar a ser aquello para lo que uno
tiene capacidad.
A medida que se va satisfaciendo una de estas necesidades pasa a dominar una de las
otras, como ascendiendo en una pirámide.
a) Necesidades Fisiológicas.
Las necesidades del hombre están organizadas en una serie de niveles, una jerarquía por
orden de importancia. En el nivel más bajo, pero preeminentes en importancia cuando no
son satisfechas, se encuentran las necesidades fisiológicas.
Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biológico. Dentro de
este grupo, encontramos necesidades como: necesidad de respirar, de beber agua, de
dormir, de comer, de sexo, de refugio. Maslow piensa que estas necesidades son las más
básicas en la jerarquía, ya que las demás necesidades son secundarias hasta que no se
hayan cubierto las de este nivel.
Cuando el hombre come con regularidad y adecuadamente el hambre deja de ser una
necesidad importante. Lo mismo ocurre con las otras necesidades fisiológicas del hombre,
como el reposo, el ejercicio, la vivienda, la protección contra los elementos.
Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. Es la

insatisfacción de esa necesidad la que nos mueve a actuar.
b) Necesidades de Seguridad.
Cuando las necesidades fisiológicas han sido razonablemente satisfechas las necesidades
en el nivel siguiente superior empiezan a dominar el comportamiento del hombre para
motivarle. Son necesidades de protegerse contra el peligro, el miedo, la privación. Sin
embargo, a menos que el hombre se encuentre en una situación de dependencia en la que
teme una privación arbitraria, no pide seguridad.
En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de seguridad que son
necesarias para vivir, pero están a un nivel diferente que las necesidades fisiológicas. Es
decir, hasta que las primeras no se satisfacen, no surge un segundo eslabón de
necesidades que se orienta a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la protección.
Aquí figuran: la seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc.
Esta necesidad se refiere al “menor riesgo posible”. Cuanto más seguro de sí mismo esté
más deseoso de correr riesgos estará. Pero cuando está asustado o es dependiente, su
mayor necesidad es la de las garantías, la protección, la seguridad.
La Estrategia de Definición trata de satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Se supone que las que siguen en la pirámide, ya no son tan importantes.
c) Necesidades Sociales.
Cuando las necesidades fisiológicas del hombre son satisfechas y éste no siente más miedo
por su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten en motivadores importantes
de su comportamiento.
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Maslow describe estás necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuando las
necesidades anteriores están satisfechas. Ejemplos de estas necesidades son: el amor, el
afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los sentimientos
de soledad. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria, cuando el ser
humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad,
ser miembro de una iglesia o asistir a un club social.
Necesidades de pertenencia, asociación, aceptación por parte de sus colegas, de dar o

recibir amistad y amor. En realidad necesitamos sabernos aceptados tanto por la compañía
como por los grupos menores de la empresa, en especial dentro de un buque.
La llamada Estrategia de Integración trata de satisfacer estas necesidades sociales y la

empresa es un buen marco para hacerlo.
Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten en

motivadores hasta que las necesidades inferiores están razonablemente satisfechas, se
encuentran con mayor significado para la empresa y el hombre mismo las necesidades del
ego.
d) Necesidades del “Ego”: Estima y Reconocimiento.

Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow, aparecen
las necesidades de reconocimiento como la autoestima, el reconocimiento hacia la propia
persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer dichas necesidades,
la persona se siente segura de sí misma y piensa que es valiosa dentro de la sociedad;
cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor.
Las necesidades del ego se dividen en dos categorías:

 Las necesidades que se relacionan con la autoestima, la confianza en sí mismos, la
independencia, los conocimientos.
 Necesidades de posición, reconocimiento, apreciación, respeto que nos deben los
demás.
Estas necesidades no se satisfacen tan fácilmente como las necesidades de bajo nivel.
El hombre busca indefinidamente más satisfacción de estas necesidades, una vez que
éstas se convierten en algo importante para él.
Pero no aparecen de forma muy evidente hasta que las necesidades fisiológicas, de
seguridad y sociales han sido satisfechas razonablemente. La Estrategia de
Promoción/Satisfacción busca satisfacer dicho nivel de necesidades.
e) Necesidades de Autorrealización.
Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorrealización y
el desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una
misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los demás, etc.
Son las necesidades de desarrollar sus propias fuerzas potenciales, de su desarrollo

continuo, ser creativo en pleno sentido de la palabra.
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Las condiciones de vida modernas ofrecen sólo ocasiones limitadas para que estas
necesidades puedan obtener expresión.
La privación que la mayor parte de las personas experimentan con respecto a las
necesidades a nivel inferior desvía sus energías hacia la lucha por satisfacer esas
necesidades, mientras que las necesidades de autorrealización permanecen en estado
latente.
El materialismo, los afanes consumistas, la búsqueda insaciable de confort, que

caracterizan hoy a buena parte de la humanidad, significan un proceso no ascendente sino
horizontal, de ensanchamiento de la escala. Muchos actúan como si se hubiese creado un
techo que impidiera la aspiración a metas idealistas y espirituales como la propia
realización. Maslow representó su teoría en una pirámide:
Fig. Pirámide de Maslow
La característica de la teoría de Maslow “es que hay que satisfacer gradualmente las
necesidades”. Si no están satisfechas las necesidades más elementales la gente no se
preocupa de los niveles superiores.
III. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
LA MOTIVACIÓN SIEMPRE ES “INTERNA”
Se habla con frecuencia de motivaciones intrínsecas y extrínsecas, en relación al trabajo:
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Motivación intrínseca: es el trabajo mismo o sus características propias lo que atrae a la
persona y le hace trabajar.
Motivación extrínseca: son otras razones ajenas al trabajo en sí – por ejemplo, la

remuneración – lo que atrae a la persona y le hace trabajar.
Con frecuencia se interpretan incorrectamente estos términos, como si se tratara de

motivaciones internas o externas a la persona.
La motivación, sea intrínseca o extrínseca, siempre es interna, pasa por la subjetividad, por
los intereses profundos del trabajador. Se produce dentro, en la esfera psicológica de las
personas. Este es un extremo que con frecuencia se olvida.
Se entiende a menudo que el marino se embarca y se aleja de lo más preciado, su familia,

por conseguir su salario. Como la empresa – es decir, la gerencia según muchos directivos
– le proporciona los ingresos a cambio del trabajo, puede decidir de forma casi absoluta
acerca del trabajo, sin pedir el parecer del trabajador. Con el símil de la compra/venta, se
mercantiliza y banaliza la relación:
“Yo te pago para que hagas el trabajo que yo te confío. Tú cobras y yo decido acerca de
todas las características de tu trabajo.”
De este modo se soslaya la realidad más profunda y radical de que la decisión de venir a
trabajar – y sobre todo la de trabajar de verdad – pasa por los intereses más profundos de
la persona y se sitúa en la esfera de lo sagrado (recuérdese que “el dinero es sagrado”, que
“no se debe jugar con las cosas de comer”, etc).
Toda motivación que pretenda pasar por alto esta realidad primera y profunda será una
construcción sobre bases falsas.
TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Existen variadas teorías sobre la motivación, todas relacionadas entre sí en mayor o menor
medida.
Teorías de la motivación
Para Muñiz (2004), la investigación sobre la motivación se centra básicamente en descubrir
los porqués de la conducta humana. Antes de que la psicología apareciera como ciencia,
los filósofos y teólogos ya elaboraban teorías acerca de los motivos que llevaban a una
persona a comportarse en una situación determinada de una manera y no de otra. Podemos
clasificar a estas teorías de la siguiente manera:
 Teoría de contenido
Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas:
- Jerarquía de las necesidades de Maslow.
- Teoría bifactorial de Herzberg.
- Teoría de la existencia, relación y progreso de Alferfer.
- Teoría de las tres necesidades de McClelland.
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 Teorías de procesos
Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a
motivarse.
- Teoría de las expectativas de Vroom y Porter Lwler.
- Teoría de la equidad de Adams.
- Teoría de la modificación de la conducta de Skinner.
Como ya conocemos la teoría de Maslow, veremos resumidamente la teoría de Herzberg
Teoría de los factores de Herzberg

Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores
en la empresa:
a) Factores motivadores: Son los que determinan el mayor o menor grado de
satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:
- La realización de un trabajo interesante.

- El logro.
- La responsabilidad.
- El reconocimiento.
- La promoción., etc.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir
satisfacción.
b) Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen

referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
- Las condiciones de trabajo.

- El sueldo.
- Las relaciones humanas.
- La política de la empresa, etc.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se
intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la
satisfacción se logra por estos dos tipos de factores que son independientes y de distinta
dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por
parte de los directores de los equipos de trabajo.
LA MOTIVACIÓN SE PRODUCE CUANDO EL TRABAJADOR VIVE SU TRABAJO

COMO COSA SUYA.
Prácticamente todo el mundo – marinos, obreros, campesinos, directivos y cualesquiera

otros trabajadores – trabaja para satisfacer determinadas necesidades que piensa cubrir
con el dinero que gana. Para ganarlo decide trabajar.
Cuando el trabajador está dentro de la empresa, y en principio tiene la expectativa

razonable de poder satisfacer una buena parte de sus necesidades, sus aspiraciones no se
relajan.
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El ser humano trabaja no para juntar dinero (tipo Tío rico Mac Pato), sino que para a través
de el, satisfacer sus necesidades.
Una vez que ha tomado posesión de su puesto y se siente seguro en él, tiende naturalmente
a que el proceso de trabajo al que se incorpora sea su trabajo y por lo tanto a tener algo
que decir en él. Tanto más cuanto que, por su especialización, probablemente es quién
mejor conoce esa parte del proceso de la empresa y sabe – o puede aprender – mejor que
nadie como optimizarla.
Si no lo consigue se ve frustrado en su ser más íntimo, tanto más cuanto mayor es su

aspiración profesional y la imagen de sí mismo.
Así tenemos dos tipos de incorporación:
 A la empresa, de carácter genérico. En ella el trabajador se compromete a poner

sus cualidades, conocimientos y capacidades a disposición de la organización y ésta
a retribuirle con una cantidad de dinero.
 A un puesto de trabajo concreto, con unas responsabilidades, amplitud de acción,
atribuciones, etc. En el puesto la persona va a realizar unas tareas concretas que
van a ser sus tareas, desde entonces su principal seña de identidad a bordo.
Esta segunda incorporación no tiene carácter contractual/mercantil, sino que es de orden

fundamentalmente psicológico. El trabajador considera su trabajo como cosa suya. Puede
no darse esta segunda incorporación y entonces no se produce la identificación con el
trabajo, que es considerado como una imposición de otros.
La razón es que todos ellos - directivos, campesinos, marinos, obreros después del cambio
- realizan la segunda incorporación – psicológica – al trabajo concreto que les es
encomendado: se involucran personalmente en él, se alegran cuando sale bien y se
entristecen cuando sale mal, aplican al trabajo sus niveles más elevados de autoexigencia
y se esfuerzan más allá de toda relación mercantil. Están motivados por el trabajo porque
es su trabajo: es una actividad que, al margen de lo que cobren por realizarla, les permite
ser ellos mismos, desarrollar su profesionalidad, demostrar de qué son capaces, etc.,
independientemente de cualquier discusión acerca de la propiedad de los medios de
producción o del fruto del trabajo. Es la etapa de la “camiseta”.
Por el contrario, para esos mismos, antes del programa de cambio, el trabajo que realizaban
no era suyo o lo era en menor grado. En todo caso la dirección y el encargado, por la
manera de confiárselo, emitían continuamente – con sus hechos, no con sus palabras – el
mensaje de que el trabajo a realizar era cosa de la dirección y no de los trabajadores.
Estos tenían la consideración de instrumento, complemento necesario de las maquinas, no

verdaderos sujetos inteligentes. En consecuencia también los trabajadores entendían el
trabajo como algo instrumental.
Cuando, desde los mensajes fácticos de la dirección, el trabajo y el interés es sólo suyo,
los trabajadores no realizan la segunda incorporación descrita y lo convierten en materia de
transacción contra la obtención de un salario.
Entonces ambas partes aplican las leyes del mercado y cada uno trata de conseguir del
otro el máximo dando el mínimo. En semejantes circunstancias se suele insistir en el
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discurso del buque común “estamos todos en el mismo buque”, del necesario interés de
todos por sacar adelante la empresa, etc. Pero si por la conducta de la dirección ellos
perciben que el trabajo no es cosa suya, y que de la empresa tampoco, entonces el
razonamiento del buque común deja de ser aceptado.
En conclusión, cabe decir que mientras la primera incorporación – la contractual – se

produce siempre, la segunda se produce sólo en algunos casos.
La lógica de la relación entre la persona y el trabajo es radicalmente distinta, según que se

produzca esta segunda incorporación y el trabajador considere hecho el trabajo como cosa
suya o no se produzca y el trabajador considere el trabajo como cosa de otros, con un
carácter puramente instrumental/mercantil para él.
En el primer caso irá a la empresa a trabajar y en el segundo se limitará a acudir al trabajo.
EL TRABAJO DEBE REUNIR DETERMINADAS CONDICIONES OBJETIVAS.
Las personas harán suyo el trabajo en la medida en que éste responda a sus expectativas,
en que el trabajo que realiza cada uno sea para él un espejo que le refleje una imagen
satisfactoria de sí mismo.
Las exigencias de todos los trabajadores no son las mismas, están cambiando con el tiempo
y a medida que se incrementa el nivel cultural y las aspiraciones profesionales, aparecen
claras y fuertes algunas tendencias más precisas.
De acuerdo con las expectativas – muchas veces transformadas en exigencias -, en la
actualidad y en el futuro previsible, para que los trabajadores hagan suyo su trabajo, éste
deberá reunir las siguientes condiciones:
 EL PRODUCTO DEL TRABAJO DEBE SER SIGNIFICATIVO PARA QUIEN LO

HACE.
Las operaciones repetitivas que tanto han gustado a nuestros organizadores no

pueden ser motivadoras. Repetir más de mil veces seguidas al día una misma
operación durante los cinco días de la semana conlleva que la mente del trabajador
esté en otra parte y él se queda en el trabajo simplemente “de cuerpo presente”.
No es posible que semejante actividad “capte” o entusiasme a nadie a partir de un

mínimo coeficiente intelectual, sin contar las distracciones y accidentes que propicia.
En cambio elaborar un producto completo o una parte significativa del mismo puede
resultar mucho más atractivo.
El trabajo será tanto más significativo cuanto más amplias y de mayor alcance sean
las referencias que le dan sentido. Las referencias exteriores a la empresa –
satisfacción del cliente, problemas que le causa el producto, devoluciones,
actuaciones de la competencia, proyectos de la empresa hacia el mercado, etc.,-
son capaces de hacer que el trabajo tenga sentido para un trabajador culto y le
resulte atractivo en un grado muy superior al de las referencias interiores: órdenes
de dirección, normas internas, imposición del jefe.
Para que sea significativo el producto o la parte realizada es preciso que el

trabajador disponga de información puntual y significativa – es decir, en parámetros
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que él domina y le resultan familiares – acerca de lo que hace y de las referencias
que le dan sentido.
Los directivos suelen realizar funciones y tareas de amplio contenido, con

referencias exteriores claras, y disponen de información puntual acerca de su
trabajo (su producto). Por ello éste les resulta motivador, Igualmente los campesinos
controlan todo el proceso productivo y, en crecimiento de sus plantas y animales,
reciben a diario información acerca de la evolución de su trabajo.
 EL TRABAJADOR HA DE DISPONER DE MARGENES DE LIBERTAD EN SU

TRABAJO (AUTONOMÍA).
Desde el punto de vista operativo o práctico es el punto de más difícil aceptación

por una gran parte de los directivos de nuestras empresas. Se necesitan unos
márgenes de libertad para actuar.
Una condición profundamente enraizada en la naturaleza humana es que nadie

acepta psicológicamente algo como suyo si no dispone de algunos márgenes de
libertad respecto a ello.
Sin embargo, estos márgenes varían de unas personas a otras, pero crecen con el
nivel de educación y aspiración profesional. Cuando en un trabajo no se dispone de
ningún margen de libertad – o se dispone de uno considerado subjetivamente como
insuficiente – se lo considera como impuesto por otra persona y perteneciente a ella
y sobre ella se carga la responsabilidad de que salga bien o mal: el trabajador deja
de sentirse implicado en ese trabajo. Hace lo que le dicen.
Así, el directivo vincula su condición a disponer de grados de libertad suficientes
como para realizar el trabajo con su propio sello y bajo su responsabilidad. Si no
dispone de ella se considera desmotivado.
Para muchas empresas el desencadenante de un incremento de productividad

frente al estancamiento fue precisamente la libertad de que dispusieron los
trabajadores para organizarse y buscar nuevas fórmulas en el trabajo. Libertad
dentro de un orden aceptado, debidamente canalizado, pero libertad auténtica, con
riesgos y con capacidad de detectar y corregir sus errores de inmediato.
La libertad de actuación, el poder influir con las propias decisiones al éxito o fracaso
del propio trabajo, es lo que confiere a éste el carácter de reto para el trabajador.
Desde el momento en que un trabajo es un reto para quien lo hace, necesariamente,
es vivido por él como algo propio, “suyo” por lo que se involucra con sus mejores
recursos. Y el reto sólo es posible con libertad de actuación personal para
conseguirlo o fallarlo.
Algunas de las exigencias a las que tiene que hacer frente toda empresa industrial
y también – aunque en menor medida – las de servicios, son las de uniformidad,
fiabilidad y costo del producto que pone en el mercado. A causa de ellas los
organizadores tradicionales han visto en la libertad de los trabajadores un serio
peligro.
Para evitarlo han reducido todo lo posible, o incluso negado, la libertad en los
puestos operativos. Las consecuencias que ello ha tenido en la motivación de las
personas son inmensas y, sin duda, allí está una de las claves de la deficiente
competitividad de nuestras empresas.
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El reto de las nuevas organizaciones está, sin duda en explorar y encontrar nuevas
formas y áreas de libertad en el trabajo, no sólo compatibles con las exigencias de
uniformidad, fiabilidad y coste del producto, sino capaces de garantizarlas y de
contribuir a la competitividad con mayor éxito que las fórmulas basadas en su
negociación.
La libertad, si se le pierde el miedo, puede dejar de ser un peligro y convertirse, a

través de la motivación, en garantía de éxito y base decisiva para la competitividad
de las empresas.
 EL TRABAJO EN EQUIPO NO ES CONDICION NECESARIA, PERO SI

CONVENIENTE.
Trabajar en equipo, o al menos en interacción con otras personas, es algo mucho

más natural que el aislamiento y la incomunicación con que los organizadores cada
vez más han diseñado la mayor parte de los trabajos industriales e incluso de
servicios.
Pero trabajar en equipo no es una condición necesaria para la motivación – hay

grandes trabajadores solitarios -, pero sí la manera más natural. El directivo toma
parte del equipo de dirección y no puede ser eficaz si es un solitario.
Los trabajadores de muchas empresas se inician en la motivación a partir del

momento en que descubren que pueden trabajar como un equipo: éste puede ser,
junto con la libertad, la segunda clave para su transformación.
 LAS CONTRADICCIONES DE LA MOTIVACIÓN
Una de las contradicciones que se plantea es la proyección del modo competitivo

de organizar el sistema externo a la empresa y traspasarlo hacia dentro de ella. Si
en un mercado competitivo el que mejor lucha es el que triunfa, puertas adentro de
la empresa debe suceder algo parecido, que gane el que más luche y empuje. Este
Razonamiento, muy generalizado entre algunos profesionales del área comercial y
aquellos otros de la llamada tipología “jugle man” (que ven la empresa como una
jungla), es falso.
Su error está en considerar que la empresa, como organización, es un sistema
abierto, donde las fuerzas competitivas por el poder y la posición pueden dejarse a
la libre voluntad de sus componentes, sin pérdida de energía para el sistema. Pero
al ser la empresa un sistema cerrado la lucha entre sus elementos no ésta
adecuadamente canalizada y genera inestabilidad y neurosis interna.
Precisamente una de las misiones claves de la estructura jerárquica dentro de la
empresa es la de canalizar todas esas energías en una dirección, coordinándolas
adecuadamente, para que actúen juntas como un haz coordinado hacia el exterior.
Este fenómeno de recompensar la competencia, a expensas de la colaboración,
lleva un substrato de desconfianza del que lo fomenta, basado en el viejo principio
de “divide y vencerás”, como medio defensivo en sistemas turbulentos de difícil
control para el individuo. Y, efectivamente, a la empresa, en muchos casos, se la
considera así, algo distinto de la familia.
No debemos olvidar, por tanto, esta idiosincrasia básica con que se educa en
nuestra sociedad, si es que queremos disminuirla lo más posible en nuestra
empresa.
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Cualquier idea de proyectar la competencia del mercado como modelo de relaciones
interna- y está será la tendencia natural si no se actúa en sentido contrario – será
contraproducente.
A la luz de estas reflexiones podemos CONCLUIR:
 La fuente de la desmotivación no está – al menos principalmente – en los

trabajadores, sino en el modelo organizativo que ha adoptado la mayor parte de
nuestras empresas.
 Motivar a las personas no es posible. La motivación es un proceso interno que se
produce en el interior de ellas. Lo que es posible es dotar al trabajo que se les confía
de las condiciones necesarias para que los trabajadores se incorporen
psicológicamente a él, para que lo hagan suyo y se impliquen en él. (Ejemplo
Microsoft, Google, Facebook, etc.)
 En el fondo sólo es necesaria una condición para que cualquier empresa adquiera
las características organizativas necesarias para que los trabajadores hagan suyo
su trabajo y se impliquen a fondo en él: que la dirección también lo quiera a fondo.
Entonces se planteará preguntas y temas hasta entonces acallados, buscará
nuevas formas, pondrá en cuestión sus convicciones y privilegios, leerá y se
informará, hablará con el personal, ella misma trabajará más en equipo, etc., y
encontrará la fórmula adecuada y exclusiva que necesita.
 ¿Por qué las empresas implantan un modelo organizativo tan inadecuado para ellas
y en consecuencia tan ineficaz?
La respuesta es, sin embargo, muy clara. Se trata de un modelo organizativo

enormemente tolerante con la mediocridad de los directivos, que les permite
mantener una situación de privilegio y evitar el plantearse cuestiones
fundamentales y comprometedoras como las expuestas aquí.
Hasta hace poco tiempo este modelo ha sido tolerado por los consumidores, accionistas,
trabajadores y sociedad en general. Desde hace unos años están adquiriendo fuerza dos
fenómenos sociales que lo hacen cada vez menos aceptable: el creciente aumento del
nivel de educación y aspiraciones profesionales de los trabajadores, por un lado y el
dinamismo también creciente de los mercados y la competencia, por otro. Estas dos
“tendencias” obligarán a cambiar el modelo organizativo que deberá adoptar los rasgos que
se han ido perfilando.
IV. MOTIVACIÓN INDIVIDUAL
La dirección debe tratar de conocer el grado de motivación de su gente y aumentarla, si es

posible. Conviene que también se pregunte si la motivación de sus empleados está ajustada
a la valía de ellos, porque puede darse el caso de que alguno de los más ambiciosos sea
de una valía potencial mediocre.
Ejemplo:
Podemos encontrarnos con un oficial que tiene una gran necesidad de poder, exteriorizado
con cierta frecuencia por sus altas aspiraciones, pero su valía, es decir, su evaluación del
potencial, es baja ¿Qué puede ocurrir?.
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 Es un ingenuo y no vive en la realidad. El roce con los problemas reales de la
empresa y con los compañeros de mayor valía lo irán ajustando a su posición o se
quedará como un iluso para siempre.
 Conoce su escasa valía pero sigue con su ambición. Su comportamiento puede ser
de recelo con el grupo y de manipulador con las personas para intentar alcanzar sus
metas. Suele estar pendiente siempre de venderse y ganarse los logros de otros.
Hay excepciones evidentes a esta tendencia. Generalmente, los subordinados abordo

responden bien ante las altas expectativas y la confianza genuina que su superior tiene en
ellos y tratan de justificar lo que su jefe espera de ellos. El alto rendimiento resultante
fortalecerá esta confianza porque es fácil confiar y respetar a la gente que cumple y supera
lo que se espera de ella.
Algunos directivos siempre tratan a sus subordinados de una manera en que les impulsan
a superarse. Pero, la mayoría, sin darse cuenta, trata a sus subordinados de una manera
que los lleva a hacer cosas peor de lo que podrían. La forma en que tratan a sus
subordinados está sutilmente influida por lo que esperan de ellos.
Si sus expectativas son elevadas, es probable que la productividad sea excelente y si son
bajas, que sea deficiente. Es como si hubiera una Ley que produjera un aumento o
disminución en la actuación de los subordinados para poder cumplir con las expectativas
de su jefe.
Algunos casos y otras pruebas disponibles de investigaciones científicas revelan que:

 Lo que un jefe espera de sus subordinados y la forma en que les trata determina en
gran medida su rendimiento y progreso en su carrera.
 Una característica sobresaliente de los jefes altamente respetados es su habilidad
para crear expectativas de alto rendimiento que cumplen los subordinados.
 Otros jefes menos eficaces no logran desarrollar expectativas similares y, como
consecuencia, conducen a una baja productividad de sus subordinados.
 Los subordinados, por lo regular, parecen hacer lo que creen que sus jefes esperan
de ellos.
El hecho de que la gente responda con un rendimiento alto a las expectativas de sus jefes
y superiores se le llama ciclo efectivo, sin embargo, la concentración de variables
resultantes, como forma de evaluar la eficacia, tiende a hacer que el líder se comporte
orientado al corto plazo, es decir, sólo en la forma en que se realizan las tareas.
En algunos casos este estilo no deja mucho espacio para la existencia de una relación de
confianza con los empleados sino que más bien les dice lo que deben hacer y cómo hacerlo
sin tomar en cuenta sus ideas o sentimientos (líder autocrático o autoritario). Después de
algún tiempo los subordinados responden con un esfuerzo mínimo, con resentimiento y
bajos resultados.
Reforzados por expectativas bajas se vuelve un círculo vicioso, un ciclo ineficaz.
A pesar de que los nuevos líderes pueden estar en mejor posición para iniciar cambios en
una situación de espiral descendente no por ello enfrentan una tarea fácil. Lo que tienen
que hacer es romper el ciclo ineficaz. En esta situación tienen al menos dos alternativas a
su alcance:
142


 Puede despedir al personal ineficiente y contratar personas con la esperanza de que
sean buenos trabajadores.
 Pueden tratar de responder al mal rendimiento con altas expectativas y confianza.
La primera opción no siempre es posible porque no es fácil encontrar rápidamente sustitutos

competentes o porque la gente ineficiente tiene cierta forma de seguridad en el trabajo (son
burócratas o pertenecen a un sindicato), con lo que no se les puede despedir sin un costo
considerable en tiempo, energías y problemas. La segunda opción es difícil.
De hecho, lo que se pretende es cambiar las expectativas o el comportamiento de sus
subordinados y para los directivos resulta muy difícil esperar mucho de la gente que no ha
demostrado merecer esa confianza.
Existen formas para lograr esto y que son:
a) Ciclo de desarrollo (o progreso)

El papel que desempeñan los líderes en el desarrollo del nivel de madurez de su gente es
extremadamente importante. A menudo se responsabilizan de lo que hacen sus
subalternos, particularmente si no lo están haciendo bien. Probablemente cuando tienen
problemas dirán que no se hacen responsables de la ineficacia.
Nuestra experiencia es que cuando tienen que despedir a alguien o encontrar un lugar
donde esconderle o cuando están sumamente preocupados por el desempeño de alguien
deben mirarse al espejo y tomar conciencia porque, en la mayoría de los casos, la causa
principal del problema les está mirando a la cara: los propios líderes son los responsables
de convertir a su gente en triunfadores y esto es de lo que se trata en el ciclo progresivo.
Los directivos están involucrados en el ciclo de desarrollo siempre que traten de

incrementar el actual nivel de madurez de un individuo o grupo de individuos en algún
aspecto de su trabajo. En otras palabras, el ciclo de desarrollo es el ciclo de crecimiento.
b) Ciclo regresivo.
Es posible que los líderes tengan que echar marcha atrás cuando la madurez de sus
subordinados disminuye en relación a la que tenían en el pasado.
En el ciclo de desarrollo los líderes tratan de incrementar la madurez de un individuo o grupo
frente a la realización de su tarea y en el ciclo regresivo deben intervenir cuando un
individuo o grupo pierden eficiencia, utilizando un estilo de liderazgo apropiado al nivel
actual de madurez en lugar de usar el que era adecuado cuando el nivel era más alto.
La disminución de la madurez es el resultado de lo que podría llamarse “reacciones
competitivas poderosas en el medio ambiente”. Es decir, que existen otras variables que
están compitiendo con las metas del líder u organización y que se han convertido en
necesidades poderosas de los subordinados en términos de su comportamiento.
Un estado de motivación puede producir cuatro diferentes efectos sobre el comportamiento

de las personas:
 De ACTIVACIÓN: el estado de motivación induce a una persona a iniciar una acción

o comportamiento.
 De REFORZAMIENTO: a mantener una acción o comportamiento durante un cierto
periodo de tiempo.
 De DIRECCIÓN: a actuar en una determinada dirección u orientación.
143


 De FORTALECIMIENTO: a incrementar el impulso con que realiza determinada
acción o comportamiento.
Los "motivos" que generan un estado de motivación pueden ser positivos (recompensas o
satisfacciones) o negativos (amenazas o castigos). De acuerdo con lo que se ha visto, las
empresas están más interesadas en la comprensión de la escala de las necesidades de
Maslow (necesidades superiores) y del conocimiento de los factores higiénicos y los
factores motivacionales positivos de Herzberg, por varias razones:
 Uno de los más importantes factores de eficacia de una organización es la

cooperación del personal, es decir, las personas que trabajan en la empresa deben
estar decididas a aportar sus mejores esfuerzos al logro de los objetivos y a la
implantación de las estrategias.
 Esa cooperación se consigue cuando se alcanza y mantiene una situación de
equilibrio en lo que se denomina economía de incentivos.
 La economía de incentivos se basa en el logro de un doble sentido de equilibrio y
beneficios, es decir: Por una parte, la organización debe percibir que los resultados
que aportan las personas que trabajan para ella son superiores a la remuneración
que esas personas perciben. Por otra parte, las personas que trabajan en la
empresa deben percibir que la remuneración, las recompensas, las satisfacciones
que reciben de la organización son superiores al esfuerzo que la organización les
exige.
 En resumen, el equilibrio se logra cuando: TANTO LA ORGANIZACIÓN COMO EL
PERSONAL PERCIBEN QUE SE BENEFICIAN CON LA RELACIÓN (AMBOS
RECIBEN MÁS DE LO QUE DAN).
 Ahora bien, mientras que la percepción de la empresa se centra prioritariamente en
los aspectos monetarios de la relación, la percepción del personal incluye aspectos
no monetarios inmediatos (beneficios, satisfacciones).
 El personal de la empresa se mostrará dispuesto a colaborar, abierta y
decididamente, sólo cuando perciba que "gana" en su relación con la empresa. Algo
que está más allá del salario, aunque lo incluya.
144


Volviendo a los autores clásicos de la motivación, cuando los empleados perciben que los
factores higiénicos presentan un nivel adecuado, perciben que están recibiendo lo que les
corresponde a cambio del esfuerzo que realizan. Se sienten satisfechos, pero ni más ni
menos. Su ausencia, en cambio, sí que produciría insatisfacción. Por el contrario, existen
factores motivacionales positivos que sí son capaces de estimular al personal para que
realice determinados niveles de esfuerzos discrecionales. Como por ejemplos de estos
factores:
 El trabajo en sí mismo.
 Las posibilidades de alcanzar determinados niveles de éxito (del individuo, del
departamento, del buque, de la empresa).
 El respeto y la consideración con que es tratado por parte de los niveles de dirección
y por sus compañeros.
 La ausencia de temores.
 La delegación de responsabilidades que se hace en las personas y en las unidades
operativas en las que trabajan.
 El justo reconocimiento a los logros alcanzados y al trabajo bien hecho.(Well Done)
 Las oportunidades que ofrece la empresa para "hacer carrera".
 Las posibilidades de "crecimiento personal" que ofrece la organización.
 El sentimiento de pertenecer a una empresa de éxito y de prestigio.
La motivación es importante para la empresa. También lo es el que los directivos y

empresarios conozcan, interioricen, compartan y gestionen los criterios de la Teoría Y de
McGregor y tomen en consideración la escala de las necesidades y los factores
motivacionales positivos. De lo que se trata, es que las personas que trabajan en la empresa
eleven sus niveles de productividad, y logrando que ellas, estén dispuestas a realizar
esfuerzos discrecionales es como se consigue de forma más estable y segura.
De acuerdo con el mencionado principio de economía de incentivos la empresa trata de

que su personal tenga un valor superior que la remuneración que dicho personal recibe. Al
mismo tiempo, trata de que los empleados perciban que lo que reciben (salarios, beneficios,
satisfacción) tiene un "valor" superior al esfuerzo que les exige la organización. Si no se
logra lo primero, la rentabilidad de la empresa será nula o baja; si no se logra lo segundo,
se tendrá un personal fundamentalmente desmotivado.
En la actualidad, considerando los altos niveles que alcanzan los costos relacionados con
el personal, la única forma de lograr la primera parte del equilibrio de la economía de
incentivos, consiste en dar al personal la motivación necesaria para que de forma estable y
continuada realice altos niveles de esfuerzos discrecionales.
Ya que todo puesto de trabajo tiene un nivel de rendimiento esperado, todo empleado que
rinde por debajo de ese nivel corre el riesgo de ser sancionado y si un empleado alcanza el
nivel de rendimiento esperado se asegura el mantenimiento de su puesto de trabajo. Por
esfuerzo discrecional se entiende todo esfuerzo que de forma espontánea realiza un
empleado por encima del nivel mínimo requerido para conservar su puesto de trabajo (el
empleado hace lo que debe...y algo más).
La única forma de lograr que el personal de una empresa se decida a hacer "algo más" de
lo que se espera es creando, desarrollando y consolidando mecanismos de motivación que
actúen eficazmente.
145


Se puede decir que el salario y los demás factores higiénicos se corresponden con lo que
el personal debe hacer, mientras que los factores motivacionales positivos son los que
inducen a esforzarse por lograr el algo más que permitirá el crecimiento y el desarrollo de
la organización.
En la mayoría de las ocasiones, y esto es importante, los factores motivacionales positivos
no cuestan más a la empresa ya que dependen fundamentalmente de las actitudes y
criterios de gestión que impongan como modelo los empresarios y los directivos.
Por el contrario, cuando en una empresa sus niveles de dirección implantan estilos de
gestión autocráticos y burocráticos, se preocupan sólo por los factores higiénicos, no sólo
reducen de forma importante las posibilidades de que el personal realice los esfuerzos
discrecionales sino que en las personas que trabajan en la empresa se produce lo que se
conoce como extrañamiento en el trabajo: el trabajo, fuertemente empobrecido,
desmotivador, autocrático, no ofrece posibilidad de utilizar ni desarrollar las capacidades
mentales de las personas ni tampoco dar sentido a su actividad profesional. El trabajo no
genera satisfacción personal y, por lo tanto, solamente puede asignársele la importancia de
un medio, para alcanzar la satisfacción fuera del ámbito de trabajo, solamente tiene un valor
instrumental. Para lograr algo porque es el medio.
La sensación de extrañamiento (desmotivación) produce consecuencias negativas:

 Sentimientos agresivos que pueden volverse contra la empresa.
 Dado que el personal percibe que el trabajo no genera, en términos de satisfacción
individual, un "valor" que recompense sus esfuerzos, aparece una pérdida
progresiva del impulso que les llevaría a alcanzar mayores niveles de eficiencia.
 En ambos casos: descenso de la productividad.
Para evitar el extrañamiento (según Hackman y Oldham, 1976) es necesario dotar a cada
puesto de trabajo, de valores de satisfacción que sean producidos por el propio contenido
del trabajo que se realiza en el. Para lograrlo, las empresas deben orientar sus estructuras
organizativas y sus sistemas y procedimientos operativos de tal forma que se puedan
incorporar a cada puesto de trabajo cinco elementos clave:
1.- Diversidad: evitar la rutina, potenciar la capacidad humana de aportar múltiples

alternativas a la hora de realizar los procesos.
2.- Globalización: las personas deben ser conscientes de que el puesto individual que
desempeñan, forma parte de una realidad global superior que da sentido al trabajo
realizado. Son un engranaje de una gran máquina que camina.
3.- Importancia: que cada empleado sea consciente de la importancia del trabajo que
realiza, haciéndole plenamente conocedor de los resultados que representa para la
organización.
4.- Responsabilidad: cuanto más altos sean los niveles de responsabilidad que se
deleguen en los trabajadores (de acuerdo con su preparación y capacidad), mayor será la
satisfacción que lograrán como resultado del cumplimiento de sus obligaciones.
5.- Retroalimentación: que los empleados conozcan los resultados totales de su trabajo,
así como que se les informe de los progresos y mejoras que vayan logrando.
146


Los diferentes niveles de extrañamiento producen las cuatro posiciones en las que se puede
agrupar al personal de una empresa, según el consultor francés Daniel Piestrak:
- Insatisfechos activos: expresan su insatisfacción a veces agresivamente, de palabra y

de obra, con la empresa. Este grupo constituye la presa de los sindicatos y el objetivo de
sus dirigentes, que en términos generales también, son insatisfechos activos.
- Insatisfechos pasivos: son las personas que, a pesar que están insatisfechas con la
empresa, no lo expresan públicamente, prefieren callar, pero también se niegan a
reaccionar favorablemente. “La pasividad es más embarazosa que la insatisfacción”.
Se puede reducir el nivel de insatisfacción adoptando medidas claras y apropiadas, pero la
pasividad depende, a menudo, de la personalidad del individuo.
- Satisfechos pasivos: son las personas que muestran niveles adecuados de satisfacción
con el trabajo que realizan, pero no están muy dispuestos a “ir más allá” de lo que sus
puestos les exigen, ni son proclives a preocuparse por mejorar sus niveles de eficacia y
eficiencia; para reaccionar, necesitan motivos y estímulos muy poderosos.
- Satisfechos activos: constituyen la categoría ideal. Son personas que no solo están
satisfechas con la empresa, sino que además, están deseosas de mejorar y evolucionar y
reaccionan positiva y activamente en ese sentido.
Esta clasificación se basa en la distribución del personal en un esquema compuesto por

cuatro cuadrantes que se forman en función de dos ejes:
147


 El eje Pasividad – Reactividad
 El eje Satisfacción - Insatisfacción
Fig. Las posiciones del comportamiento.
Las empresas, vienen aplicando varias prácticas que consideran de importancia de cara a
lograr la motivación de sus empleados, y que tienen que ver con lo que se considera
moderna gestión del personal (de los recursos humanos o nombres más nuevos como
“Departamento de Personas). Entre estas prácticas se encuentran:
- La dirección por objetivos (DPO).
- La dirección participativa: los círculos de calidad.
- La remuneración basada en el rendimiento.
- Cambios en las condiciones de trabajo: por ejemplo, horarios alternativos (horario flexible,
reducción de jornada, semana laboral corta, trabajo compartido).
- Rotación en diferentes puestos.
- Enriquecimiento de tareas.
- Equipos de trabajos autónomos, etc.
148


V. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
Cuando se produce insatisfacción en el trabajo se originan serias consecuencias para el

individuo y la organización, manifestadas a través de comportamientos de evasión, esto es,
accidentes, bajas por enfermedad, ausentismo, rotación excesiva.
Las empresas disponen de herramientas proporcionadas por la política de Recursos

Humanos cuya finalidad sea la de producir satisfacción en los empleados. Entre ellas
citamos:
 Planificación de carreras.
 Adecuación del hombre al puesto.
 Enriquecimiento del trabajo.
 Participación.
 Conservar y desarrollar la autoestima.
 Centrarse en la conducta.
 Reforzar comportamientos.
 Establecer objetivos.
 Cambios de puesto.
 Evaluación del desempeño.
 Tacto personal.
Los Planes de Carrera pretenden satisfacer las necesidades de los individuos con el fin de
desarrollarse tanto a nivel profesional como personal a medio y largo plazo. Estos se
definen entre los interesados y el mando, teniendo en cuenta las expectativas de futuro del
sujeto y la empresa.
Es necesario que se den ciertas condiciones para lograr la efectividad de éstos:
 Comprensión del concepto de “carrera” por ambas partes, mando y subordinados,

y de los roles respectivos.
 Establecimiento de métodos y procedimientos que lleven a la realización práctica
del plan.
 Comunicación fluida entre todas las partes interesadas y a todos los niveles, para
conseguir una efectiva implicación.
Mediante la Evaluación de Potencial definimos quiénes serán beneficiados con el Plan de

Carreras y qué orientaciones son adecuadas para el desarrollo y formación de cada
persona. A través de un programa de desarrollo se persigue facilitar nuevas conductas que
posibiliten al individuo desempeñar en un futuro nuevas tareas o mayores
responsabilidades.
La selección de personal lleva a la práctica la adecuación del hombre al puesto, al

incorporar a la organización a aquellos individuos con potencial de desarrollo y que
alcanzarán un nivel más alto de rendimiento. De este modo, el individuo se sentirá motivado
en el puesto asignado al satisfacer las necesidades de autorrealización y logro.
Esto está estrechamente vinculado a lo que A. F. Miller ha denominado patrón motivacional
del sujeto, integrado por los siguientes elementos:
 Impulso motivacional central, que induce a la persona a actuar en la vida.

 Capacidad, habilidades que el individuo necesita poner en juego.
149


 Contenidos, con los que se siente impulsado a actuar.
 Circunstancias, en la que desea desenvolverse.
 Relaciones, que desea establecer con los demás.
Todos los esfuerzos de la persona estarán destinados a obtener resultados de un trabajo

en consonancia con ese patrón, en cuyo desempeño el individuo se encuentra a sí mismo.
El enriquecimiento del trabajo supone, por un lado, convertir la labor de los sujetos en
tareas más interesantes, de mayor desafío y responsabilidad, así como también incorporar
más oportunidades de reconocimiento, logros, ascensos, etc., del propio individuo.
En su propuesta inicial el enriquecimiento del trabajo contempla dos funciones:

 Examinar y determinar qué puestos serían objeto de modificación.
 Estudiar y diseñar posibles motivadores dentro de esas tareas.
El enriquecimiento del trabajo es en definitiva una estrategia motivacional de cambio, tanto

de los trabajos como de las actitudes y conductas de los sujetos.
No es una estratega simple y sus resultados no son siempre predecibles. Cuando es
efectiva produce cambios más permanentes y duraderos de los que se obtiene con otras
estrategias. Además genera muchas características óptimas de trabajo: calidad,
autonomía, identidad, etc.
Los principales objetivos que persigue esta técnica son:

 Aumentar el interés y la satisfacción en el trabajo.
 Incrementar la autonomía y el afán de logro de la persona.
 Utilizar al máximo los recursos potenciales del hombre.
 Promover el desarrollo individual y la promoción.
Para llevar a cabo un enriquecimiento del trabajo tenemos que considerar las distintas
dimensiones o cargas que posee el trabajo en el cual vamos a desarrollar dicha técnica.
Por tanto, debemos tener en cuenta si el enriquecimiento se está dando en una dimensión
del trabajo horizontal, vertical o en ambas simultáneamente.
La técnica de la participación es muy útil para motivar y estimular el desarrollo personal y

a la vez profesional, estando relacionada con el enriquecimiento del trabajo. Un buen
mando permite que los componentes de su equipo se introduzcan dentro de su campo de
actuación no dejándoles al margen de ningún trabajo. Esto se debe a que sus empleados
poseen las suficientes capacidades para poder desarrollar cualquier tarea y desean
utilizarlas para no convertirse en meros ejecutores de órdenes.
Generalmente, el superior:
 Colabora con sus subordinados en la fijación de objetivos y resolución de
problemas.
 Suele plantear a veces objetivos que en un momento dado pueden implicar riesgos.
 Permite que los subordinados puedan acceder a la información.
 Establece situaciones laborales óptimas.
 Procura ayudar planteando nuevos métodos para desarrollar un trabajo.
 Apoya todo lo referente a desarrollo profesional.
 Reconoce los éxitos logrados y trata de enmendar los errores.
150


Una persona se siente estimulada no sólo cuando realiza alguna tarea importante, sino que
además para él lo fundamental es hacerlo en equipo pudiendo involucrarse en la
organización y control, incluyendo la posibilidad de innovación.
Cuando un mando es capaz de conseguir que sus subordinados crean que son personas
competentes y capaces de desarrollar cualquier tarea, creando y desarrollando su
autoestima, todo ello producirá un aumento en la motivación de ese personal. Por tanto,
hay que tener en cuenta que:
 Las personas que se consideren incompetentes a sí mismas para conseguir realizar
una tarea y además no han tenido ninguna experiencia previa sobre la misma
llevarán a cabo su trabajo peor que aquellos a quienes se considera competentes
debido a que logran las metas de la tarea.
 La capacidad que cada persona percibe de sí mismo apoyándose en la actuación
anterior está relacionada positivamente con la actuación subsecuente, es decir,
tratará siempre de mejorar.
 Cuanto más fracase un individuo en el pasado tendrá menos aspiraciones de cara
a un futuro.
 Los grupos que fracasaron en el paso organizan de tal forma sus nuevas metas que
aumentarán las probabilidades de conseguir nuevos fracasos.
 Las personas y grupos que tienen una opinión pobre sobre sí mismos no suelen
alcanzar metas difíciles, todo lo contrario les sucede cuando tienen opiniones
elevadas de sí mismos.
De todo ello se obtienen una serie de conclusiones:

 Lo que un superior espera de sus subordinados y de su forma de tratarlos
determinan su rendimiento y su carrera profesional.
 Una característica importante de un buen directivo es su capacidad de crear
expectativas de alto rendimiento, consiguiéndolas posteriormente de sus
subordinados.
 Un mal directivo no sabe cómo desarrollar expectativas, por lo que el nivel de
productividad disminuye.
 Generalmente un subordinado suele llevar a cabo todo lo que se espera de él.
 No sólo un superior debe comunicar a un subordinado una expectativa, también
influye mucho su forma de comportarse.
 A veces un directivo expresa mejor una buena expectativa que una mal.
 Toda expectativa debe ser real y alcanzable. (meta)
 Para que un directivo mantenga una buena expectativa y pueda ser desarrollada es
fundamental su propia motivación y del equipo que haya creado.
 Son muy importantes las expectativas creadas en personas que están teniendo sus
primeras experiencias laborales.
Hay que centrarse en la conducta y no en la persona, para toda persona la conducta es

lo que se observa, lo objetivo, por lo que, cuando se quiere modificar una conducta no
aceptable o motivar una aceptable, debemos centrarnos en los hechos utilizando
descripciones y no tratando de valorar a la persona que los ha realizado.
Hemos de hacerlo así, ya que se reacciona de forma negativa cuando se ponen en tela de
juicio sus pensamientos y actitudes. Un mal ambiente se crea cuando nos centramos única
y exclusivamente en la persona. Esto se debe a que estamos perjudicando el desarrollo de
la autoestima.
Se deben plantear una serie de condiciones:
151


 Nitidez: descripción objetiva de la situación.
 Credibilidad: descripción de efectos concretos y tangibles.(Observados)
 Congruencia: descripción de los sentimientos que provoca en el superior la
actuación de un subordinado.
Todo superior no sólo distribuye el tiempo y las tareas, sino también la conducta de su
propio equipo: tendrá que reforzar los buenos comportamientos.
Generalmente se suelen repetir conductas que hayan sido agradables para quien las haya
ejecutado y se evitan aquellas que no han resultado gratas.
Un elogio suele dar resultado cuando:

 Se explica a los componentes del equipo sin ninguna traba la opinión referente a la
marcha del trabajo.
 Se da inmediatamente posterior al momento en el que se lo merecen.
 Se dice que lo han hecho bien.
 Se expresa la satisfacción que se siente por haber realizado una tarea de una forma
excelente y los beneficios que ello puede reportar a la organización y personas que
la componen.
 Hay que pararse y callar durante un momento para que noten lo satisfecho que se
siente el superior. Se anima para que se siga actuando de la misma forma
 Para que quede claro que el superior se siente satisfecho y que apoya a sus
subordinados se suele estrechar la mano y dar unas palmaditas en la espalda.
Una reprimenda suele dar resultado cuando:

 Se deja muy claro que va a notificar tanto si se actúa correcta o incorrectamente.
 Se les reprende inmediatamente.
 Se les comunica exactamente qué es lo que han hecho mal.
 Se crea un silencio incómodo para que se note claramente su insatisfacción.
 Aunque una actuación haya sido mala se les estrecha la mano y se les da una
palmada en la espalda, transmitiendo de esta forma el apoyo que se le da en todo
momento a esa persona.
 Se les comenta que a pesar de todo son apreciado.
 Se recuerdan los atributos de esa persona pero en ese momento no pueden ser
elogiados porque ha realizado un mal trabajo.
 Se deja bien claro que después de la reprimenda no hay ningún “castigo” más.
152


Los conceptos clave de un refuerzo serían:

 Cuando en un primer momento utilizamos el refuerzo, éste consigue que mejore la
actuación debido a que se incrementa una conducta deseable.
 Cuando no se utiliza el refuerzo lo que sucede es que la conducta no mejora o
incluso puede llegar a empeorar.
 En un segundo momento una reprimenda pueda producir:
 Conducta defensiva.
 Pérdida de motivación.
 Actos de represalia.
 Ante un refuerzo se debe siempre indicar qué es lo que se ha hecho bien y
reconocerlo.
 El refuerzo debe utilizarse hasta un nivel óptimo, luego de vez en cuando.
 Cuando una buena actuación no es reforzada, con el paso del tiempo el desempeño
no se logrará de la forma que se quiere.
 Para confirmar una actuación exitosa debe aumentarse el refuerzo positivo.
 Cuando se desea eliminar una mala actuación debe retirarse el esfuerzo.
 Lo normal es reforzar una buena conducta dos veces por semana, hasta que quede
establecida.
Habitualmente un mal desempeño suele deberse a una carencia de refuerzo a su mal uso.
La motivación y el desempeño aumentan cuando las personas tienen fijados unos
objetivos, aunque éstos sean difíciles, y cuando se da un feedback acerca de su
rendimiento.
Para cada tarea que se realiza el individuo debe conocer para qué y por qué lo hace.
Un objetivo siempre debe ser:

 Específico.
 Medible.
 Claramente articulado.
Cuando un mando tiene la capacidad suficiente de genera productividad de una forma real
y constante debe conocer las necesidades de su equipo para, de esta forma, comunicarse
de una manera efectiva con sus subordinados. Escuchar activamente expresa interés y
comprensión por parte del superior hacia el componente del grupo que se está atendiendo
y supone captar, definir y responder correctamente a los sentimientos que está expresado.
153


Las funciones básicas serían:
 Disminuir reacciones de defensa.

 Incrementar la autoestima.
 Descargar intercambios emocionales.
 Conseguir que se capte con claridad el mensaje.
 Mejorar la relación entre superior y subordinado.
Todo esto conlleva inmediatamente un efecto de motivación. La escucha activa implica un

proceso:
 Aceptación: el superior acepta a su subordinado sintiendo interés por lo que dice,

no formándose ninguna opinión previa.
 Clasificación: el superior debe saber cómo se siente su subordinado y entender por
qué se encuentra así.
 “Feedback”: se produce un intercambio de información entre el mando y su
empleado.
Generalmente, después de realizar muchas veces una tarea, ésta se domina plenamente,
por lo cual adquiere carácter rutinario. Un cambio de puesto supone para el individuo todo
un reto, puesto que ha de enfrentarse a tareas desconocidas que implicarán nuevas
responsabilidades.
Estos cambios pueden producirse:
 Horizontalmente: significa una rotación de puestos.

 Verticalmente: conlleva una promoción.
La promoción puede suceder tardíamente, puesto que si la persona desarrolla

correctamente sus tareas, su mando no quiere que sea relevado de esas funciones, porque
se encuentra ante la incertidumbre de si encontrará a alguien que lo haga tan bien como el
que actualmente ocupa ese puesto.
El contar en una organización con un buen sistema de promoción, apoyando no sólo su

propio beneficio sino también el de la persona, implica un incremento de productividad y
motivación.
La evaluación del desempeño produce un estímulo en las personas para la consecución

de sus objetivos, dado que se fijan y evalúan todos los objetivos laborales.
Se suele seguir el siguiente proceso:
1) Fijar objetivos que lleven hacia un buen rendimiento de ese puesto.

2) Debe existir una entrevista entre el superior y subordinado para que se fijen
objetivos.
3) Para la aplicación de los objetivos marcados debe establecerse un plazo de tiempo
determinado.
4) Evaluación del desempeño.
154


Una persona se siente motivada cuando es comprendida y aceptada por su superior,
dado que conoce sus expectativas y necesidades; aquí entra a tenerse en cuenta la
técnica del trato personal.
Existen diversas técnicas de trato con las personas:
 Comunicación efectiva: Deben explicarse los objetivos claramente de una forma

atrayente, se hace comprender por sus empleados.
 Escucha con buena voluntad: No se cierra ante ningún comentario, siempre trata
de comprender todo lo que se le está diciendo.
 Inspirar confianza: El superior conoce las herramientas, procesos técnicos en

los que trabajan sus subordinados y la normativa de la organización, siempre
debe explicar el por qué, dando buenos y claros razonamientos, debe
conocérsele porque cumpla con su palabra, suele resaltar por su buen criterio
ante asuntos personales y profesionales.
 Comprensión hacia el personal y sus reacciones: Trata de crear un buen

ambiente entre sus empleados. Intenta comprender por qué las personas actúan
de forma como lo hacen. Sabe claramente que a veces el comportamiento
determinado de un individuo se debe a unos factores muy concretos.
 Objetividad: Nunca debe permitir que los sentimientos ajenos influyan en los
suyos. Una decisión debe ser tomada basándose en hechos existentes.
 Franqueza y decisión: La toma de decisiones debe realizarse en el momento

exacto. Debe demostrar ante los demás, confianza y seguridad en sí mismo.
155


TEMA VIII. TECNICAS DIRECTIVAS

INDICE

I. EMPOWERMENT
II. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
III. SISTEMAS SOCIOTECNICOS
IV. DESARROLLO INTERGRUPAL
V. ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN
VI. CIRCULOS DE CALIDAD
VII. SESIÓN CONFRONTACIÓN
VIII. DIRECCIÓN POR OBJETIVO
IX. CONTROL CIRCULAR
X. OTRAS TECNICAS ESPECÍFICAS
156


I. EMPOWERMENT
La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del

consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han
puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas
implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment.
Una definición manejable de empowerment es:
Empowerment significa empoderamiento. En términos sencillos y prácticos es darle

más poder a la gente, delegar autoridad a los empleados para que puedan decidir
sobre su propio trabajo y encuentren menos barreras en la ejecución de mejoras,
solución de conflictos, etc.
“Empower significa crear un ambiente en el cuál los empleados y todos los niveles
sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio,
y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad”.
El negocio naviero y las naves mercantes no escapan de esta exigencia y por eso, sus
sistemas de gestión, también han debido evolucionar a esta nueva forma de administración.
El negocio naviero y sus actuales sistemas de contratos sitúa fundamentalmente a las
empresas navieras, en un sistema de excelencia en el servicio enfocado fundamentalmente
hacia los clientes.
Y el buque, es entonces, la herramienta que por excelencia, el naviero pone a disposición

del exportador/importador y son las tripulaciones las encargadas de llevar a cabo este
servicio de excelencia.
Aquellos empleados que manejan el empowerment obtienen mucho más. Ellos aplican la
flexibilidad para un grupo y para las relaciones intergrupales, cuando se reúnen a resolver
problemas y examinar oportunidades, y proveer reconocimientos.
Empowerment solamente canaliza la energía hacia las metas de la empresa.
Cuatro Imprescindibles del Empowerment:
1.Construir el proceso para el cambio. Informar a todo el personal, especialmente a los

mandos medios, sobre cómo el empowerment generará amplios beneficios. Indicar las
oportunidades que da el empowerment y cuantificar sus impactos. Sondee a los empleados
a través de encuestas sobre si están listos para el cambio, si entendieron de qué se trata.
2. Cambiar la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Cambiar los sistemas,

estructuras o procesos no servirá para nada si los ejecutivos no cambian también. Es muy
frecuente en empresas, que los mismos ejecutivos no están convencidos del cambio. Si es
así, es muy difícil lograrlo.
3. Acabar con las prácticas innecesarias: Flujos anticuados, burocracia, exceso de lista
de comprobaciones, chequeos, respaldos innecesarios.
4. Demostrar que el empowerment es posible. Poner a los equipos a trabajar en lo real,

mantener la condición de navegabilidad y flete del buque en todo momento.
157


II. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Cuando se produce un siniestro marítimo suele recurrirse con frecuencia como justificación
a la falla humana, sin tener en cuenta la cadena de factores que han podido desencadenar
éste y a quién corresponde la responsabilidad primera del mismo. En este sentido es
importante que se tenga una visión de conjunto de la situación actual de un trabajador a
bordo de un buque mercante, con especial atención a las circunstancias en que desarrollan
su trabajo y vida a bordo.
Si bien es cierto todos los trabajadores en general necesitan desarrollar su trabajo en un

ambiente de calidad (confort, seguridad, ambiente, etc.) a bordo de los buques mercantes,
con mayor razón, ya que no debemos olvidar, que su lugar de trabajo, es también el lugar
donde vive, SU CASA.
Hay muchos reglamentos, normas, instrucciones, etc., tanto internacionales (OIT, OMI,
OCIMF, etc.), como nacionales que emite cada país para sus tripulaciones y que dedican
gran parte a la preocupación por la calidad de vida y seguridad a bordo del personal
embarcado. El capitán y los Jefes de Departamento a bordo son los encargados y
responsables de llevar esto a la práctica.
Un programa de calidad de vida en el trabajo, es aquél que permite mejorar el bienestar

individual mediante la satisfacción de una amplia gama de necesidades personales. Los
siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una buena calidad de vida en el
trabajo.
 Retribuir bien.
 Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
 Oportunidades inmediatas para usar y desarrollar las capacidades humanas.
 Oportunidades de crecimiento continuo.
 Seguridad en el empleo.
 Integración en el trabajo de la organización.
158


 Libertad de expresión sin miedo a represalias.
 Posibilidad de bienestar en la vida privada.
 Satisfacción por la pertenencia a la empresa.
Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades

y técnicas, los programas se acompañan con aspectos de fondo diseñados para mejorar la
calidad de la vida laboral, en especial bordo de las naves.
ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS EN LAS PERSONAS.
Consiste en agrupar varios roles de diferente status jerárquico en un solo puesto de trabajo.
Ejemplo: enriquecimiento de las digitadoras con tareas de contabilidad, un marino O/S en
tareas con los A/B.
El propósito es ganar variedad, autonomía y sentido del conjunto en línea con la progresiva
exigencia del personal por satisfacer necesidades de orden superior. Todo ello tiene efectos
positivos en la motivación y en la productividad.
ALARGAMIENTO DE TAREAS.
Se trata de añadir a un mismo puesto una serie de tareas de parecido status jerárquico. No
se trata de “recargar” el trabajo, sino de racionalizarlo.
Los efectos de este procedimiento y de otros análogos como el de rotación de tareas son
parecidas al enriquecimiento de tareas, aunque de menor intensidad.
159


III. SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS
Enfoque de sistemas socio técnicos

Sabemos que el enfoque de las relaciones interpersonales es indispensable para el
funcionamiento de las organizaciones porque este se preocupa de que el individuo se
desempeñe lo mejor posible al estar en un ambiente de convivencia agradable y apto para
su función. A esto es lo que se orienta el enfoque socio técnico, a la armonización de los
sistemas sociales o interpersonales y a los sistemas técnicos que afectan a los individuos
para así obtener un mejor desempeño en las funciones.
El concepto de sistemas sociotécnicos, se origina como respuesta al problema que

planteaba no solo adaptar la gente a la tecnología, y la tecnología a la gente, sino ir más
allá para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal manera que se
pudiera obtener lo mejor del acoplamiento resultante.
Dentro de sus límites, el concepto sociotécnico, entiende a la empresa como a un conjunto

en relación con su entorno, así como con sus grupos internos de trabajo y con los
subsistemas que en ella intervienen. De ahí, todo esto derivará en un cambio en el modelo
básico de la organización.
La sofisticada tecnología actual llegó y muy fuerte a los buques mercantes en general,
donde prácticamente todo está a un nivel de tecnología avanzadísimo. Lejos quedaron los
tiempos de los cálculos matemáticos manuales para efectuar la estiba del buque, calcular
sus esfuerzos, los cálculos de navegación astronómica, etc. Todo esto ahora aparece como
algo romántico. Todo actualmente está dentro de un ambiente tecnológico de amplia gama.
El oficial, el tripulante en general, debe hacer esta sociedad sociotecnológica. De lo
contrario, es quedarse en el pasado.
La certeza de que es posible rediseñar los empleos en esta forma se basa en la evidencia
de que las personas requieren que su trabajo les proporcione otras cosas que no están
normalmente especificadas en su contrato (distintas al sueldo, los horarios, la seguridad, la
garantía de contar con el puesto, etc.).
Principios para el rediseño de puestos a nivel individual.
a) Variedad óptima de tareas dentro del puesto.

b) Una coordinación de tareas significativa que haga ver cada puesto como una sola tarea,
completa en sí misma.
c) Longitud óptima del ciclo de trabajo. No sobrepasar la jornada diaria y sus descansos.
d) Fijar estándares de cantidad y de calidad de producción y una información retroactiva
acerca de los resultados.
e) Inclusión entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y preparatorias.
f) Las tareas incluidas en el puesto deberán comprender competencias que sean valiosos
a los ojos de la comunidad.
g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el producto final
tiene para el consumidor.
160


IV. DESARROLLO INTERGRUPAL
La finalidad del procedimiento es eliminar las energías intergrupales dispersas por

malentendidos, falta de comunicación, exceso de competitividad, etc. Se entiende que los
grupos son funcionalmente afines, es decir, pertenecen a la misma organización, y deben
pretender el éxito de la misma.
A bordo es frecuente apreciar una competitividad entre los departamentos de cubierta y
máquinas, sin comprender que ambos son parte del mismo buque y que el buque, al cual
ellos sirven, no navega sin uno de ellos. Se despilfarra una energía asombrosa por la falta
de acción intergrupal.
Para desarrollar este proceso son necesarias las siguientes fases:

 Los jefes de los grupos o departamentos celebran una previa sesión con el consultor
exponiendo la problemática general.
 Los dos grupos o departamentos se reúnen por separado confeccionando cada cual
dos listas: la primera, relativa a cómo es percibido el otro; la segunda sobre cómo
cree ser percibido por el otro.
 Los dos grupos se reúnen en sesión conjunta intercambiando la información
conseguida.
 Ambos discutirán luego separadamente tal información. El resultado perseguido es
la clarificación de perspectivas y la reducción del material a unos cuantos grandes
temas.
 En una última sesión conjunta se elabora la lista definitiva de problemas y
prioridades.
 Finalmente se establece un plan de acción.
V. ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN

Se persigue la captación de imágenes que de una unidad organizativa o departamento, se

forman otras unidades o departamentos. Con ayuda del consultor se discute la
correspondiente información, previamente obtenida por entrevistas realizadas por aquél.
Esta técnica se diferencia de la sesión de desarrollo intergrupal porque pueden intervenir

más de dos grupos y participan delegados de las unidades organizativas correspondientes
(la anfitriona y las invitadas) en lugar de la totalidad de los miembros.
El objetivo es mejorar la eficacia en la colaboración entre grupos.
VI. CIRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su
actividad en una misma área. Junto a su supervisor, se reúnen voluntariamente para
analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la Calidad

Total que se desarrolló en ese país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación
total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados.
161


Grupos permanentes de estudio del proceso productivo que, constituidos voluntariamente
en el interior de la empresa, se conforman como un grupo reducido de componentes que
normalmente no debe sobrepasar el número de diez. Los componentes deben ser
trabajadores del mismo grupo profesional y realizar sus trabajos en la misma área o en
áreas con muchas inter-relaciones. El buque en su conjunto, puede actuar como un circulo
de calidad y a su vez, cada departamento igual.
En los círculos de calidad se analizan problemas, y se elaboran soluciones a los mismos.

Un facilitador ayuda al grupo a progresar.
162


Se analiza el proceso en torno a cuatro grandes magnitudes:

 Hombre.
 Máquina.
 Materiales.
 Métodos.
Tras el análisis del proceso se detectan defectos. Éstos y sus causas suelen ordenarse
según el clásico diagrama de espina de pez o de Ishikawa.
Fig. Diagrama de Pez o de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también

como Diagrama de Espina de Pescado) consiste en una representación gráfica que
permite visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en
una herramienta de gestión ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones
al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente.
Una vez detectadas las causas de los defectos es preciso valorarlas en cuanto a sus
impactos en los resultados y en los costos. Para ello se utiliza el diagrama de Pareto, tras
haber creado el cuadro de frecuencias acumuladas de costos.
También se utilizan otras técnicas como la tormenta de ideas, la discusión de grupos, la

estadística, los diagramas de flujo y los gráficos.
Como resultado de la actividad del círculo de calidad saldrá una serie de propuestas de
mejora.
163


VII. SESIÓN CONFRONTACIÓN
Se trata de una reunión de todos los directivos. Suele durar una jornada completa.
Las fases de que suele constar son:

 Ambientación (45-60 minutos). El ejecutivo principal abre la sesión aludiendo a los
objetivos de mejora de toda la organización y haciendo ver que los participantes no
serán juzgados o perjudicados por lo que digan. Acto seguido, el consultor expondrá
las ventajas e importancia del procedimiento para la resolución de problemas.
 Recopilación de información (1 hora). Pequeños grupos elaboran una lista de
cambios necesarios como fruto de la discusión, clasificándolos por temas. Se
entiende que cada grupo se encarga de un área funcional. En esta fase no está
presente el principal directivo del área correspondiente.
 Intercambio de información. (1 hora). Los portavoces de cada grupo informan al
grupo total de los resultados. Los resultados de todas las listas se resumen en
grandes temas (estilos de dirección, comunicación, etc.).
 Establecimiento de prioridades y plan de acción (más de 1 hora).
Vuelve a reunirse cada grupo por separado, esta vez con la presencia del correspondiente
responsable funcional. Se discuten las conclusiones de la fase anterior que afectan al área
del grupo, se deciden prioridades, planes de acción y modos de comunicar los resultados
a los subordinados.
 Reunión de los principales directivos (1-3 horas) para determinar la política

subsiguiente para la mejora de la organización.
 Seguimiento (2 horas). Aproximadamente un mes después se celebra una reunión
conjunta de todos los anteriores participantes, informándose del curso de la acción
y eventual revisión.
VIII. DIRECCIÓN POR OBJETIVO

La Dirección por Objetivos (DPO) es una técnica que hace posible trasladar los objetivos
estratégicos de la empresa, en los que toda la organización participa en su conjunto, a
objetivos específicos para cada una de las personas que integran la empresa, tanto a nivel
táctico como operativo.
De otra manera podemos decir que consiste en desglosar los objetivos estratégicos de la
empresa a lo largo de la cadena jerárquica, asignando objetivos específicos a cada nivel y
a cada persona de forma que todos estén alineados con el cumplimiento de los objetivos
generales.
Al final de este “reparto”, cada persona de la empresa cuenta con un plan de acción y unos
objetivos concretos en línea con los del siguiente nivel.
Cada miembro, con la asistencia de su superior definirá su área de responsabilidad, fijará
sus objetivos que claramente formulan los resultados que se esperan de él y desarrollarán
medidas de actuación que se pueden utilizar como guías para dirigir su unidad y que
servirán como norma para evaluar su contribución a la organización.
164


Esta técnica interviene en el desarrollo de la organización poniendo énfasis en la motivación
del personal que participa del proceso. Se parte de una definición de los objetivos mediante
indicadores. Esta situación se realiza en cascada por niveles de responsabilidad y ganando
progresivamente en concreción.
Sigue la elaboración de un plan de acción para departamentos, unidades intermedias e

individuos, que igualmente gana en concreción y detalle a medida que se desciende en
escalones de responsabilidad.
El correspondiente seguimiento comporta la detección y corrección de errores y acaba con

la evaluación de los resultados finales.
165


IX. CONTROL CIRCULAR

La intervención persigue promover la integración tanto vertical como horizontal de
directivos.
Cada directivo será miembro del consejo de su nivel y de los consejos de los niveles
inmediatamente superior e inferior. También interactuará con los consejos de un nivel más
alto o más bajo que los anteriores. Así, el consejo de un directivo estará formado por él
mismo, su inmediato superior y sus inmediatos subordinados.
El diseño mantiene la jerarquía organizativa, pero se refuerza el control recíproco y el

consiguiente funcionamiento competente de la dirección.
X. OTRAS TECNICAS ESPECÍFICAS
Técnicas para fomentar la participación
La participación activa de los componentes de un grupo es una estrategia que facilita el

desarrollo de un clima de confianza, despierta el interés por el trabajo en grupo, ayuda a
compartir los conocimientos, los motiva y facilita la convivencia.
166


A continuación veremos algunas técnicas diseñadas para fomentar esta participación y para
facilitar que el grupo genere una mínima estructura interna que permita su avance posterior.
Se las conoce con el nombre de técnicas de grupo.
Debemos mencionar que también hablaremos en este punto de técnicas dirigidas a la

animación y el calentamiento del grupo. Estas se pueden utilizar al inicio de una jornada
para permitir la integración de los participantes, y también, después de momentos intensos
y de cansancio para integrar y hacer descansar.
Las técnicas de grupo para fomentar la participación que veremos a continuación son:
- EL REGALO DE LA ALEGRÍA
- DISCUSIÓN DIRIGIDA
- SEMINARIO
- PHILLIPS 6/6
“El regalo de la alegría”
Objetivo: Promover un clima de confianza personal, de valoración de las personas y de

estímulo positivo del grupo. Dar y recibir un feedback positivo en ambiente grupal.
Materiales: Papel y lápiz, una sala con pupitres según el número de los participantes y se
desarrollará con un sólo grupo o varios subgrupos de seis a diez personas; dispondrán de
cinco minutos de tiempo por participante.
Desarrollo:
1. El animador forma los grupos y reparte el papel.
2. Luego, hace una breve presentación: "Muchas veces apreciamos más un regalo
pequeño que uno grande. Otras muchas, estamos preocupados por no ser capaces
de realizar cosas grandes y dejamos de lado hacer cosas pequeñas aunque
tendrían quizás un gran significado. En la experiencia que sigue vamos a poder
hacer un pequeño regalo de alegría a cada miembro del grupo".
3. El animador invita a los participantes a que escriban cada uno un mensaje de este
tipo a cada compañero de su subgrupo. Mensaje que tienda a despertar en cada
persona sentimientos positivos respecto a sí mismo.
4. El animador presenta sugerencias, procurando animar a todos a que envíen un

mensaje a cada miembro de su subgrupo, incluso para aquellas personas por las
que puedan no sentir gran simpatía. Respecto al mensaje, debe ser muy concreto,
especificado y ajustado hacia la persona a la que va dirigido, y que no sea válido
para cualquiera; que cada uno envíe mensaje a todos, aunque alguno no le conozca
a fondo, en todos podrá encontrar algo positivo; procura decir a cada uno algo que
hayas observado en el grupo, sus mejores momentos, sus éxitos, y haz siempre la
presentación de tu mensaje de un modo personal; di al otro lo que tú encuentras en
él que te hace ser más feliz.
5. Los participantes si quieren, pueden firmar.
167


6. Escritos los mensajes, se doblan y se reúnen en una caja, dejando los nombres a
quienes va dirigido hacia fuera.
7. Se dan a cada uno sus mensajes.
8. Cuando todos hayan leído sus mensajes, se tiene una puesta en común con las
reacciones de todos, en donde cada uno dice como se sintió al leer sus mensajes y
comentan las reacciones de los otros al leer los suyos.
“Discusión dirigida”
Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que previamente han

trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas posiciones. No conviene
utilizarla en grupos de más de veinticinco personas.
Objetivo: Esta técnica se centra en profundizar en los conocimientos mediante un análisis

crítico de los temas y estimular la comunicación interpersonal, la tolerancia y el trabajo en
equipo.
Preparación: Días antes del empleo de la técnica el moderador decidirá el tema a tratar en
función de los intereses del grupo y elaborará una información que contenga toda la
información que pueda ser de utilidad para los participantes. Les facilitará, además, varias
preguntas preparadas para iniciar y guiar la discusión y fijará la fecha de la misma.
Desarrollo: Facilitará la participación si el moderador va pidiendo sus opiniones,

concediendo los turnos de palabra y permitiendo las aclaraciones que vayan surgiendo. A
medida que se agoten los comentarios, el moderador realizará un resumen de lo tratado,
para finalizar con una visión de conjunto, sin inclinarse nunca a favor de una u otras
opiniones.
“Seminario”
El grupo de participantes estudia en profundidad un tema pero, a diferencia de la técnica

anterior, no recibe información ya elaborada, sino que debe investigar y estudiar el tema en
reuniones previas, presentando al final un informe con los datos obtenidos. Conviene que
el grupo no tenga menos de cinco componentes ni más de doce y que todos posean un
nivel similar de conocimientos e intereses homogéneos.
Objetivos: Se relacionan con la adquisición de conocimiento a través del descubrimiento de

los distintos aspectos.
Reglas:
 Las reuniones deben estar planificadas;
 Su duración no excederá de tres horas;
 En la primera reunión se elige un coordinador y un secretario y se diseña un plan de
trabajo.
Fases:
1. Búsqueda individual de información.
2. Puesta en común y establecimiento de las conclusiones.
3. Elaboración del informe resumen de las conclusiones del grupo.
168


“Phillips 6/6”
Se divide al grupo en subgrupos de, como máximo, seis componentes que durante seis
minutos discutirán para responder a una pregunta o resolver un problema o caso formulado
por el moderador.
Objetivo: Esta técnica suele utilizarse de apoyo a otras técnicas de grupo cuando por alguna
razón se necesite: promover rápidamente la participación de todo el grupo, obtener muchas
opiniones en poco tiempo; resolver un problema de forma creativa y descubrir las
divergencias existentes ante un tema concreto.
Desarrollo: Los grupos se reúnen en salas diferentes y cada uno de los integrantes expone
su opinión durante un minuto. Un secretario designado por el grupo tomará nota de las
aportaciones, y en el último minuto, se realiza un resumen de opinión del subgrupo. Un
portavoz de cada grupo expone en la sala común sus resultados, que una vez comparados
con los del resto de los subgrupos serán sintetizados por el moderador y anotados en la
pizarra. Si todavía quedasen puntos por tratar se repite el proceso hasta que se hayan
trabajado todos los aspectos.
Técnicas de planificación
Incluso la puesta en marcha del deseo más simple necesita de la sistematización de unos
pasos a dar que nos encaminen a su consecución.
Criterios como:
 análisis de la realidad,
 detección de necesidades,
 formulación de objetivos,
 metodología, y
 búsqueda de recursos, etc.
Son imprescindibles dentro de estos procesos que de forma más o menos complicada,
siempre se dan.
Las técnicas que a continuación proponemos no son, sino un exponente de todas aquellas
que, encaminadas a la sistematización de estos procesos, cumplen los objetivos de
facilitarnos esta labor.
Son las siguientes:

 MIREMOS MÁS ALLÁ
 LA BARAJA DE LA PLANIFICACIÓN
 RECONSTRUCCIÓN
“Miremos más allá”

 Objetivo: Apoyar a un grupo a organizarse, ordenar y planificar su trabajo a la hora
de ejecutar actividades concretas.
 Materiales: Hoja y lápiz para cada participante, pizarra ó papelógrafo. Requiere
bastante tiempo y puede aplicarse en varias sesiones.
 Desarrollo:
1. Cada participante responde por escrito a una pregunta preparada de antemano
por la organización.
169


2. Se forman grupos y a sus coordinadores, para que pongan en común las
respuestas y hagan un modelo ideal. Este modelo sería detallado.
3. Se reúnen los coordinadores, donde cada uno presenta su modelo ideal escrito
en la pizarra. Quien coordina los grupos debe ir anotando todo lo que hay en común
y aspectos que puedan faltar.
4. En base a la discusión de cada modelo, se puede elegir uno por ser el que reúna
la mayor cantidad de cualidades o por ser factible de llevar cabo.
5. Centrándose en el modelo elegido se entra a detallar las necesidades más
urgentes a resolver y las tareas que se pueden hacer.
6. Luego se elabora un plan de cómo podría irse cumpliendo otras tareas para
alcanzar el modelo ideal (acciones, controles, evaluaciones, responsables...), luego
se precisan esas acciones.
7. Con un plan elemental se entra a precisar las acciones inmediatas con la siguiente
guía:
 qué se va a hacer,
 para qué,
 cómo,
 quienes,
 con qué medios,
 cuando,
 donde,
 plazos.
“La baraja de la planificación”
 Objetivo: Conocer y ordenar los pasos que deben seguirse en un proceso de

planificación en un plan de trabajo concreto.
 Materiales: Tarjetas grandes (15 x 25 cm.) en las que se escriben los pasos de un
proceso de planificación, como si fueran naipes de una baraja.
 Desarrollo:
1. Se divide a los participantes en grupos de cuatro personas cada uno.
2. Se elabora un juego completo de cartas para cada grupo, y uno adicional.
3. Se barajan todas las cartas y se reparten nueve a cada equipo, dejando las
restantes al centro. Cada equipo debe deshacerse de sus cartas repetidas y
tener nueve cartas distintas en la mano (o sea, los nueve pasos básicos para
la planificación).
4. Se juega como en un juego de baraja (naipe): un grupo se descarta de una
repetida y la coloca en el centro, hacia arriba, tomando la de encima del
grupo. Sólo se puede cambiar una carta cada vez. Si el grupo de la izquierda
necesita esa carta que está arriba la toma, si no saca la que sigue del grupo
y se descarta de una repetida. Y así se sigue.
5. Una vez que el grupo tenga las nueve cartas diferentes deberá ordenarlas
de acuerdo a lo que creen deben ser los pasos ordenados del proceso de
planificación.
6. Cuando cualquiera de los equipos considera que su escalera está bien
ordenada dice: Escalera. El coordinador actuará como “escalera”.
7. Al descubrirse un error el equipo que ha propuesto debe reordenar su baraja.
8. Se debe discutir el orden propuesto por cada equipo para poderlo defender
y sustentar frente al grupo.
170


9. El primero de los equipos que restablece el orden correcto es el que gana.
Se discute en conjunto y el porqué del orden de cada paso de la planificación.
Como conocimiento, tenemos que algunos pasos de la planificación son los siguientes,
entre otros:
Fig. Fases de la Planificación Administrativa
“Reconstrucción”
 Objetivo: Analizar la capacidad de organización de un grupo y analizar el papel del

liderazgo en el trabajo.
 Materiales: Papel y lápiz para cada participante, papel grande y marcadores.
 Desarrollo:
1. Se forman grupos (cuatro como máximo)
2. El que coordinador da una explicación
3. Los participantes tienen 30 minutos para llegar a tomar una/s decisión/es.
4. Una vez agotado el tiempo, se pasa a la sala general, donde cada uno expone
las conclusiones a las que llegaron escritas en un papelógrafo.
5. No es necesario entrar a discutir el contenido de las conclusiones lo central de
esta técnica es reflexionar sobre:
-En qué se fundamentaron para llegar a determinadas conclusiones.
-Como se organizaron para trabajar
-Dificultades para llegar a tomar las decisiones
Técnicas de organización
Muchas veces la labor de un grupo queda mediatizada por el tiempo de que dispone para
su realización; en otros casos, que una entidad grupal pretenda tomar decisiones como tal,
cuando el posicionamiento individual sobre las mismas es diverso, puede resultar difícil, e
incluso imposible. Las técnicas que a continuación relacionamos vienen especialmente
diseñadas para facilitar esta tarea al grupo, ayudándole a rentabilizar en tiempo y esfuerzo.
171


Son las siguientes:
 INTEGRACIÓN EN UN GRUPO HOSTIL

 EL PUEBLO NECESITA
“Integración en un grupo hostil”
 Objetivos:
 a) Crear en el grupo, considerado hostil, un clima positivo.
b) Integrar un grupo que se resiste a entrar en los ejercicios.
Se puede aplicar a cualquier número de participantes en una sala grande y su

duración es de una hora.
 Desarrollo:
1. El monitor pide al grupo que formen subgrupos de tres personas con los que estén
más cerca.
2. Distribuye a cada grupo una hoja en la que deberán responder a esta pregunta:
"Cómo se sienten aquí". Cada subgrupo hace una lista de sus razones y
apreciaciones al respecto.
3. Luego el animador invita a cada subgrupo a leer su lista, que se irá escribiendo
en la pizarra o en la cartulina, señalando los puntos que se consideren positivos y
los que se consideren negativos.
4. A continuación, se hace a los mismos tríos esta otra pregunta: "Cómo se sienten
respecto a mi presencia aquí".
5. De nuevo leen las respuestas y se las va escribiendo en la pizarra o en la cartulina,

señalando también las positivas y las negativas.
6. Se pasa a la tercera pregunta: "Cómo se sienten respecto a la persona que los

envió a este curso". Se leen las respuestas y se las escribe como antes, señalando
también lo positivo y lo negativo.
7. Se termina con una sesión plenaria en las que se analizan las respuestas que se
han dado en las tres preguntas. Generalmente se puede observar que en las
respuestas a la primera pregunta predominan los aspectos negativos y en las
respuestas a la segunda y la tercera aparecen más aspectos positivos, cosa que
demuestra que se ha producido un cambio de clima en el curso y que hay
posibilidades de una mayor integración.
“El pueblo necesita”
 Objetivo: Analizar los principios de la organización. El papel del dirigente, la acción

espontánea y la acción planificada.
172


 Desarrollo:
1. Los que coordinan o dos compañeros del grupo, preparan una lista que contenga
un mínimo de seis tareas. Las tareas pueden ser búsqueda de objetos o la creación
de algún tipo de cosa.
2. Se divide a los participantes en grupos (de cinco personas como mínimo cada
uno). Cada grupo se organiza como le parezca para realizar las tareas. Se concede
un tiempo preciso (por ejemplo 10 minutos), dependiendo del grupo y las tareas.
3. Las tareas son leídas al conjunto del grupo, finalizada la lectura cada grupo se
dedica a cumplir las tareas. El primero que termine en realizarlas es el que ganará.
4. Cuando el equipo tenga todas las tareas, se las representa a los compañeros que
están coordinando para que sean revisadas y se constate que están correctas.
5. Una vez declarado el equipo ganador, el resto de los equipos, muestra las tareas
que pudo realizar. Se evalúa cómo cada equipo se organizó para ejecutar las tareas.
Conclusiones: La discusión se inicia cuando los grupos cuentan cómo se organizan

para realizar las tareas, los problemas que tuvieron, cómo se sintieron, lo vivencial.
Juntos tienen que detectar cuales son los papeles de los dirigentes, la importancia
de la división de tareas para ser más eficaz, la importancia de tener claro qué se
quiere para poderlo defender, y las acciones espontáneas. Podemos también referir
la discusión a cómo esos aspectos se dan en la vida cotidiana de los participantes,
o de una organización, como en este caso es la empresa.
173


TEMA IX. TOMA DE DECISIONES
INDICE
I. TOMAR DECISIONES
II. METODOLOGÍA
174


I. TOMAR DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Para Peter F. Drucker, una de las habilidades principales de un jefe es su capacidad para
identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben
mejorarse en su organización.
Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:
1.- Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
2.- Quiero hacer algo al respecto.
3.- Hay algo que yo pueda hacer.
A bordo de un buque nos tenemos que enfrentar a diario a numerosas decisiones y a

grandes o pequeños problemas que tenemos que solucionar. Gran parte del trabajo de
quien asume un puesto de responsabilidad consiste en resolver problemas y en tomar
decisiones, dos de las áreas más difíciles del trabajo profesional. Muchas veces las
soluciones se buscan por reacción y no como prevención a los problemas, se espera que
el problema ocurra para buscar el remedio. Los jefes siempre encuentran escaso el
tiempo para resolver problemas y la tendencia es buscar fórmulas salvadoras que hayan
funcionado en el pasado; no es esta la mejor manera.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que
como vimos en el capítulo correspondiente al trabajo en equipo, se tiene el concepto y la
visión de varias personas para llegar a la más óptima. El capitán siempre debe tener en sus
oficiales, en especial del Jefe de Máquinas y del Primer Oficial, recursos consultativos de
su confianza, y de ahí hacia abajo debe ser todo tipo de relación jerárquica abordo, pero
basada en la confianza y la profesionalidad.
EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES
Nos guste o no, la esencia de asumir responsabilidades está en tomar decisiones y la

mayoría de las decisiones que debemos tomar son decisiones frente a algún grado de
incertidumbre. Es decir, que aunque busquemos información y trabajemos hasta el
cansancio analizando las alternativas y sus posibles resultados, no vamos a saber la
consecuencia de nuestras decisiones hasta que las tomemos. Además, no hay nada que
garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, ya
175


que estamos en un medio que cambia constantemente: diferentes puertos, diferentes
estado de la mar, diferentes tripulaciones, diferentes emergencias; aunque las que se
toman sin previo análisis, al azar, están más expuestas que aquellas que siguen el proceso
adecuado. Cuando se toma una decisión, automáticamente asumimos un riesgo del que
nos haremos responsables. Debemos identificar los riesgos que cada actividad conlleva y
tomar las medidas necesarias para minimizar las dificultades a la hora de un problema. Hay
que asumir que el riesgo es algo inherente a la vida. Asumir riesgos es positivo para
aprender de los éxitos y de los fracasos a los que tendrá que enfrentarse. La buena toma
de decisiones permite vivir mejor: nos otorga algo de control sobre nuestras vidas y nos da
confianza. Un buen profesional deberá tomar muchas decisiones todos los días. Algunas
de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una
repercusión drástica en las operaciones de a bordo.
La decisión que tomemos puede ser acertada o errónea, cualquiera de las dos genera un
aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender
de nuestros errores, en lugar de castigarnos por ello, pues si no lo hacemos estaremos
destinados a repetirlos en el futuro. Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver
con asumir riesgos, ser creativo y buscar alternativas a problemas o retos aún no existentes.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se

aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo laboral puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La
consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que
pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será
bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.
“Preocúpate por decidir bien más que por acertar”
En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:
• Efectos futuros: Tiene que ver en cómo y cuánto los compromisos futuros se verán
afectados o comprometidos con la decisión tomada. Una decisión que tiene una influencia
176


a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
• Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la

dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Ahora, si una decisión puede revertirse sin causar un impacto futuro, entonces esta fue una
fácil decisión.
• Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se

ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. Por ejemplo una decisión
tomada por un capitán, puede que no solamente involucre a su nave, sino a toda la flota de
su compañía.
• Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización, etc. Si muchos de estos
factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. A veces algunas
decisiones pueden comprometer los valores y misión de la organización.
• Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente

o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Durante el desarrollo del trabajo normal a bordo, se están tomando decisiones
permanentemente y que no nos damos cuenta por su habitualidad.
TIPOS DE DECISIONES
En el texto de Koontz-Weihrich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la

selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la
esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado
las decisiones de compromiso, entre otras”.
Decisión Programada, rutinaria o intrascendente: Son programadas en la medida que

son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método
definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el líder no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema, incluso con diagrama de flujos), unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del supervisor en una
dirección concreta.
Decisión no Programada: "La reestructuración de un departamento" es un ejemplo de

decisiones no programadas. Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco
tiempo, casi siempre se opta por el desembarque o el despido de un miembro del
departamento, olvidando aspectos como la planificación y el proceso. Al tomar una decisión
se tiene en cuenta solamente lo que SE SIENTE en ese momento y se pasan por alto
aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.
177


Según el grado de urgencia pueden ser:
De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción

ya conocido.
De emergencia: Ante situaciones sin precedentes se toman decisiones en el momento a
medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente,
de un Capitán, de un Jefe de Máquinas, de un Jefe de Departamento.
Según el nivel e importancia para la organización pueden ser:
Estratégicas: Decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes específicos. Es el

tipo de decisión más exigente y son las tareas más importantes de un gerente.
Operativas: Son necesarias para la operación de la organización e incluye resolver
situaciones de gente (como contratar y despedir) por lo que requiere de un manejo muy
sensible, decisión de desembarcar a alguien por conducta o desempeño.
DECISIONES Y PROACTIVIDAD
Proactividad en general implica no esperar que las cosas pasen para decidir y actuar.
Cuando uno se limita a esperar que las cosas pasen, sin decidir, está actuando de manera
reactiva. La persona reactiva actúa en base a lo que le sucede, sin prever absolutamente
nada, este es el peor tipo de mando que podemos encontrarnos a bordo porque al final los
problemas se convierten en prisas, nerviosismo, madrugadas de trabajo, disminución del
tiempo libre para solucionarlo, además que se vive “apagando incendios” y no se avanza
con proyectos de mantención, por ejemplo.
178


De esta manera las decisiones son forzadas por la situación y siempre presentan una sola
alternativa de actuación. Cuando se es proactivo, se tienen múltiples alternativas para
decidir. Cualquier cosa que nos es familiar, es difícil de reconocer y aún más difícil de
cambiar cuando el hacerlo es doloroso o nos causa algún problema. Aunque muchas
personas anhelan algo mejor y tienen la oportunidad de obtenerlo, siempre tienen que librar
una batalla contra la comodidad de la familiaridad, la rutina.
II. METODOLOGÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES
ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIONES
“Decidir bien no siempre es acertar”
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee pero podemos identificar principalmente las siguientes:
 Identificar y analizar el problema

El entorno es altamente dinámico y cambiante porque en ella se mueven muchas
variables tales como la situación económica de la empresa, la presión de los sindicatos, el
cambio de precios del petróleo, las acciones de los competidores, etc. Por los cambios
que ocurren se generan oportunidades y amenazas para la empresa, por lo tanto, es tarea
del gerente visualizar estas situaciones y detectar aquellas que pueden afectar favorable
o negativamente a la empresa.
179


Esta etapa consiste en comprender la situación problemática y determinar qué acción se
debe tomar para minimizar, neutralizar o aprovechar la coyuntura, es decir, encontrar el
problema y reconocer como se debe actuar y que decisión se debe tomar para hallar la
solución. El problema puede ser actual o potencial. Actual porque existe una brecha entre
la condición presente y real y la condición futura e ideal. Potencial porque se estima que
la brecha existirá en el futuro.
 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes y que afectarán la decisión.
La ponderación es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Estos criterios pueden ser:
 premura (si es urgente o no),
 impacto (afecta en poca o gran medida),
 importancia (influye o no sobre los objetivos),
 económico (su costo es alto o bajo),
 reversibilidad (una vez decidido se puede revertir o corregir o ya no),
 costo (alto o bajo),
 expectativa (real o potencial),
 riesgo (alto o bajo), etc.
Estos factores se deben ponderar para ver cuál de ellos prima en la decisión y ayuda a
determinar cuál es lo más conveniente. Muchas veces la identificación de los criterios no
se realiza en forma consciente ni apropiada como paso previo a las siguientes etapas sino
que las decisiones se toman sin explicitar los mismos lo cual obviamente genera
problemas cuya corrección resulta más perjudicial.
 Generar las alternativas de solución

Habiendo establecido los criterios, la siguiente etapa es desarrollar varias posibles
soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer
todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas
más alternativas se tengan va a ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota
importante de creatividad. Para el efecto existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etc.
(La sinéctica es un proceso creativo de resolución de problemas y/o creación de nuevos
productos, que se basa en la construcción de respuestas concretas mediante la unión de
elementos aparentemente irrelevantes.)
 Evaluar las alternativas

Establecida las posibles alternativas, se evaluará cada una, considerando los posibles
escenarios e imaginando las probables consecuencias. En esta etapa se evalúan la
urgencia, el impacto, las consecuencias, los costos, las ventajas y desventajas de cada
una de las posibles soluciones esgrimidas y se compara una con respecto a la otra,
asignándoles un valor ponderado. Para esta etapa es importante el grado de información
con que se cuenta porque reduce la incertidumbre.
Lo ideal es tomar en condiciones de certeza, sin embargo esto por lo general no es así, lo
que implica una dosis de riesgo en la toma de decisiones. Uno de los objetivos es
minimizar el riesgo, es decir evitar hechos o situaciones posteriores que puedan afectar
negativamente a la organización. En la actualidad existen herramientas (software)
180


estadísticas y financieras que ayudan a evaluar diferentes alternativas a los cuales se les
conocen como métodos cuantitativos. Sin embargo no se puede prescindir del análisis
crítico, el juicio y la intuición del tomador de decisiones.
 Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para la organización, existen técnicas como el árbol de decisiones, análisis de
operaciones, investigación de operaciones, etc. que pueden ayudar a tomar la decisión y
elegir la alternativa más correcta. Los criterios para la elección son: maximizar los
beneficios, minimizar los riesgos, optimizar los procesos hacia los resultados y satisfacer
las expectativas de la organización.
 Implementación de la decisión
Una vez que se elegido la alternativa más viable y conveniente se pone en marcha la
decisión tomada y se facilita los medios para su ejecución, la implementación probable
derive en la toma de nuevas decisiones complementarias de menor importancia pero que
son necesarias para cumplir con la decisión más trascendente.
 Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesaria evaluar si se solucionó o no el
problema es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no de ese modo se
evalúa si la decisión es acertada o equivocada. Es importante considerar si la decisión es
estratégica táctica lo cual repercute en la inmediatez de sus efectos y en la reversibilidad
de la decisión.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco
más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea
contara con más información y se tendrá conocimientos de los errores cometidos en el
primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio es decir las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables
que lo afecten.
Fig. M/N “Costa Concordia”
181


Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento en buscar
soluciones. El desafío es lograr una gran diversidad de ideas que alguna sea prevaleciente
y sea la más acertada. Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prácticamente
hemos recorrido la mitad del trayecto. La creatividad se puede estimular mediante una serie
de técnicas de generación de ideas que se basan en el principio de que las ideas que surgen
en un proceso de grupo son superiores a la suma de las ideas individuales.
En este capítulo del curso analizaremos las que pudieran ser más adecuadas para utilizar
a bordo.
TÉCNICAS PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
A. BRAINSTORMING
B. BRAINWRITING
C. 4X4X4
D. EL GRUPO NOMINAL
E. LA PECERA
F. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
G. CINCO ALTERNATIVAS MÁS
BRAINSTORMING
Como lo sugiere su nombre en inglés, la lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming), es una
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
PASOS A DAR EN UN BRAINSTORMING
Fase 1: Introducir la sesión. La persona que hace de coordinador de la reunión prepara

el clima adecuado para que los miembros estén relajados y con ánimo para participar.
Fase 2: Explicar las reglas. Posteriormente el coordinador explica las reglas. Es bueno
escribirlas y ponerlas en la pared para que queden visibles en todo momento. Son las
siguientes:
 No se puede criticar. Toda idea es válida, incluso las más disparatadas y extrañas son
aceptadas. Tampoco se puede valorar una idea que se haya expresado. Ser neutro.
 Ser espontáneo. En cualquier momento se puede expresar una idea que venga a la
mente. También se puede aprovechar cualquier comentario que haga otra persona para
asociarlo con una idea.
 Cantidad, no calidad. No hay que pensarse mucho las ideas. Lo bueno es producir,
cuantas más mejor.
 Anotar todas las ideas. Todas deben quedar escritas.
 Guardar un periodo de incubación. Después de emitidas las ideas, hay que dejar un
tiempo (horas, uno o más días) para reflexionar sobre ellas y poderlas evaluar mejor.
Fase 3: Producción de ideas.

Se puede dejar libremente a la espontaneidad de los asistentes o se puede provocar
pidiendo a cada uno que aporte al menos 2 ideas y luego las vayan comentando en
cualquier orden. Las ideas se anotarán en un lugar visible para todos los asistentes.
Fase 4: Comentar las ideas. Una vez agotada la tormenta de ideas es conveniente repasar
lo anotado para ver si se ha entendido bien y si todo el grupo lo ve con igual claridad.
182


Fase 5: Periodo de incubación. Es importante no pasar directamente de la producción de
ideas a la evaluación. Para ello hay que guardar un periodo de incubación donde se
asienten las ideas manifestadas por el grupo y se puedan valorar con un criterio más
racional.
Fase 6: Evaluar las ideas. Aunque esta tarea sería propia de otra sesión, también se puede
realizar a continuación (en este caso la fase de incubación sería muy pequeña o no
existiría). La evaluación consiste en:
 Seleccionar de entre todas las soluciones aquellas que a priori son más plausibles.
 De éstas, ir una a una buscando las ventajas e inconvenientes de cada una (siguiendo
un proceso de brainstorming). Se anotarán ventajas e inconvenientes de cada una en dos
columnas.
 Una vez revisadas todas, el grupo ponderará la importancia de los puntos positivos y
negativos de cada una. A través de este proceso se saca la puntuación final.
BRAINWRITING
Es una variante del Brainstorming. Se produce una cantidad sorprendente de ideas. Es útil
para las personas con dificultades para hablar en público. Combina la generación de ideas
individual con la grupal. Se puede hacer a distancia (correo electrónico, etc).
El grupo en círculo con un papel en blanco por persona. Se da un tiempo para que cada
miembro individualmente escriba las ideas que se le ocurran (basta con dos minutos y tres
o cuatro ideas).
A la indicación de quien coordina, se cambian al mismo tiempo todos los papeles (por
ejemplo, todos al miembro de la izquierda, a todos/as nos llegan ideas que escribió el
anterior). Se leen en voz baja las ideas que escribió el compañero/a y se escriben nuevas
ideas (inspiradas o no en las suyas). Cada vez las hojas vienen con más ideas y se va
ampliando cada vez un poco más el tiempo. En otra variante cada persona va dejando en
el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo otras del montón. Tras varias rondas
se leen en voz alta todas las ideas que han surgido y se van rodeando con un círculo las
que más gusten al grupo.
183


4x4x4
Técnica grupal en que primero el grupo produce ideas individualmente y posteriormente en

forma grupal de manera progresiva y seleccionando cada vez 4 ideas. La técnica propone
una manera nueva de resolver un problema que afecte de manera común a un grupo de
individuos o de generar ideas en búsqueda de un bien común. Para resolver problemas o
generar ideas. (Por ejemplo, "ideas para llegar con los víveres que quedan hasta próximo
puerto europeo").
Primero se escriben en un papel 4 ideas individualmente acerca del foco creativo,

posteriormente en parejas reduciendo de sus 8 ideas a 4, seguidamente grupos uniendo
dos parejas dejando 4 ideas en común y así sucesivamente hasta concluir con un único
grupo con 4 ideas finales.
Ideal para generar una producción cuantitativa de ideas, incrementar la cohesión y la

comunicación en el grupo y depurar el resultado en una selección cualitativa de las ideas
previamente obtenidas. Apta para generación de ideas para nuevas actividades acordes
con las inquietudes de los interesados (puede aplicarse en travesías largas para idear
entretenciones) fomentando la participación e integración de todo el grupo implicado.
Tiene que nombrarse un animador en el grupo, que es quien tiene que marcar los
cambios. Estos se realizarán con un espacio de tiempo aproximado de entre 6 y 10
minutos según la experiencia de las personas que participan y según la cohesión que el
coordinador encuentre en el grupo.
Se puede usar para grupos grandes.

En la producción de ideas de forma grupal se requiere distanciamiento, con el fin de elegir
la idea más creativa o útil y no aquella idea de quien pudo defenderla de mejor forma
frente a los demás.
Se puede modificar el número de ideas por etapa para lograr mayor eficiencia. (EJ: 2x2x4)
Se puede modificar el número de etapas, en vez de ponerse en parejas inmediatamente

se arman cuartetos.
184


Se puede modificar el número de participantes por etapa, en vez de dúos, tríos, etc. En
favor del número de personas del grupo y poniendo atención que en la distribución de los
grupos, se asegure la participación activa de cada uno.
Posteriormente se colocan en grupos de cuatro, y así sucesivamente hasta que el grupo
entero tiene que ponerse de acuerdo y decidir cuáles son las cuatro ideas esenciales
acerca del foco.
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL (TGN)
Es un método estructurado muy eficaz tanto para la detección de problemas y necesidades

como para la resolución de problemas y su consenso en grupo. Requiere de un coordinador
adiestrado en el uso de la técnica y no necesita que entre los asistentes haya un elevado
nivel de confianza.
PREPARACIÓN: Se necesita un panel, pizarra o pared para poder pegar en él tarjetas con
las ideas que vayan elaborando los participantes. También se necesitan rotuladores,
cartulinas y pegatinas pequeñas (o cualquier otro elemento que sirva para emitir votos sobre
las tarjetas). Duración en torno a dos horas. Tamaño ideal del grupo entre 5 y 10 personas.
EN LA REUNIÓN: El coordinador introduce el tema, problema o cuestión al grupo.

Posteriormente les explica las reglas de la reunión.
Fase 1: Generación silenciosa de ideas. A cada persona se le entregan de 3 a 5 tarjetas,

En cada una tendrá que escribir una idea, solución al problema etc. Respondiendo al tema
propuesto. Una idea por tarjeta. Ideas simples y sintéticas. Duración estimada 15 minutos.
Fase 2: Comunicación de las ideas. Cada participante conforme escribe las ideas en las
cartulinas, las va pegando en el panel o pared. Durante esta fase la observación de ideas
en el panel puede inspirar nuevas ideas a los que aún no las han pegado. Duración
estimada 10 minutos.
Fase 3: Clarificación de ideas. El monitor revisa las ideas y verifica su comprensión

contrastando con los autores lo que querían decir con ello. Si es necesario reformular
alguna frase, lo hace el monitor. Duración estimada 30 minutos.
Fase 4: Clasificación de ideas. Se trata de agrupar los distintos aportes por su similitud
de concepto. En esta fase el monitor puede animar al grupo a que se levante y colabore en
agrupar las tarjetas. Duración estimada: 10 min.
185


Fase 5: Votación y conclusión. A cada participante se le entregan tres pegatinas
pequeñas que servirán como sistema de voto de los distintos grupos conceptuales que
hayan salido. En ningún caso un participante podrá conceder los 3 votos a una sola idea (2
como máximo a una sola idea). Hecho el recuento, se colocan por orden las ideas
resultantes. Duración aproximada 15 minutos.
Fase 6: Análisis de la información. Posteriormente a la reunión, el coordinador habrá

recogido toda la información y elaborará un informe que contenga los pasos y las
conclusiones a las que llegó el grupo.
¿Qué hacemos con toda esa colección de ideas que han aparecido en una sesión de
creatividad? ¿Cuál de ellas elegimos? Es importante destacar que normalmente no existe
una única estrategia adecuada.
El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias

alternativas de solución que se han ido proponiendo y elaborando.
Hay dos pasos a realizar:

1. valoración de alternativas y,
2. toma de decisiones.
Para valorar las alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:

• Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos?
• Probabilidad de éxito estimada ¿qué probabilidad tenemos de lograrlo?
• ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia interna o externa)
• Medios necesarios (personas, materiales, etc.)
• Tiempo estimado de puesta en marcha.
• Costos asociados ¿qué riesgos vamos a correr? En cualquier caso, ante un problema
importante, si terminamos la valoración de alternativas sin encontrar alguna que sea
realmente satisfactoria, no podemos abandonar el problema por ello. Cuanto más
importantes son los problemas, más difícil resulta encontrar soluciones viables y eficaces.
Qué hacer si después de la valoración de alternativas no encontramos soluciones

adecuadas:
• Volver a intentar la generación de ideas usando métodos complementarios.

• Revisar el proceso de análisis del problema.
• Buscar ayuda externa “ojos limpios”.
186


TEMA X. PREVENCIÓN DEL ESTRÉS Y GESTIÓN DE LA FATIGA
INDICE

I. PREVENCIÓN DEL ESTRÉS
II. GESTIÓN DE LA FATIGA
187


I. PREVENCIÓN DEL ESTRÉS
El estrés puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas
ambientales que recibe el individuo, a las cuáles debe dar una respuesta adecuada,
poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Afrontamiento es cualquier actividad
que el individuo puede poner en marcha, tanto de tipo cognitivo como de tipo
conductual, con el fin de enfrentarse a una determinada situación. Por lo tanto, los recursos
de afrontamiento del individuo están formados por todos aquellos pensamientos,
reinterpretaciones, conductas, etc., que el individuo puede desarrollar para tratar de
conseguir los mejores resultados posibles en una determinada situación.
Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.) es excesiva frente a los recursos de
afrontamiento que se poseen, se van a desarrollar una serie de reacciones adaptativas, de
movilización de recursos, que implican activación fisiológica. Esta reacción de estrés incluye
una serie de reacciones emocionales negativas (desagradables), de las cuáles las más
importantes son: la ansiedad, la ira y la depresión.
El estrés tiene muchas consecuencias negativas, incluyendo las enfermedades

circulatorias y gastrointestinales, otros trastornos físicos, psicosomáticos y psicosociales;
así como baja productividad. Por eso el estrés laboral es uno de los temas más importantes
en muchos países y en diferentes tipos de lugares de trabajo. A bordo de los buques con la
entrada en vigor del Convenio de Trabajo Marítimo (CTM), 2006, de la OIT, se ha puesto
un creciente énfasis en mejorar las condiciones y la organización del tiempo del personal
que labora a bordo de las naves mercantes.
Es especialmente importante para optimizar las condiciones del lugar de trabajo y la

organización del trabajo, prevenir problemas de estrés en el lugar de trabajo. Hay una serie
de medidas prácticas para este tipo de problemas, que incluyen la optimización de las
cargas externas (estresores) en el trabajo y en la comunidad y apoyando a los trabajadores
del mar jurídica y legalmente. En 2010 se acordaron en Manila una serie de enmiendas al
Convenio de Formación, Titulación y Guardia para la gente de mar (STCW 2010), donde se
obliga a las administraciones marítimas a legislar sobre las horas de trabajo y descanso a
bordo y a controlarlas documentalmente.
Con un liderazgo comprometido y con justicia, se puede desarrollar una cultura

organizacional en cada lugar de trabajo para que la prevención del estrés en el trabajo
pueda ser abordado de una manera positiva.
1. POLITICA Y ESTRATEGIA PARA LA PREVENCIÓN DEL ESTRÉS
Una política y estrategias claras y definidas deben estar establecidas a bordo para la
prevención del estrés ya que este está estrechamente relacionado con las condiciones de
trabajo y la forma en que el trabajo está organizado. Debe quedar claro a todos los
trabajadores y personal responsable en las compañías que se necesita del esfuerzo
conjunto para la mejora continua de las condiciones y organización del trabajo. La estrecha
cooperación de la gerencia de la compañía y los tripulantes es necesaria como punto de
partida.
La prevención del estrés debe ser parte de los sistemas de gestión de la seguridad (IGS)
de la compañía. La planificación y ejecución de medidas de prevención deben basarse en
188


la evaluación de los riesgos en el trabajo, al menos realizados periódicamente por el oficial
de seguridad de abordo y el establecimiento de prioridades para las mejoras prácticas
Un enfoque de participación, involucrando activamente a los gerentes, superintendentes y

a los marinos, se reconoce como más eficaz para reducir el estrés en el trabajo. El estrés
en el trabajo se relaciona con múltiples factores, incluidos los factores psicosociales,
horarios de trabajo, métodos de trabajo, ambiente de trabajo y el equilibrio entre vida y
trabajo. Estos diversos factores, que requieren intervenciones multifacéticas, se abordan
mejor mediante un enfoque participativo. El énfasis en la prevención del estrés en el trabajo
se apoya entonces sobre las medidas participativas tomadas en los múltiples aspectos
relacionados con el estrés del trabajo.
Para que una política de prevención del estrés funcione deberá ser clara y conocerse a
bordo. La declaración de política debe indicar claramente el compromiso de la gerencia
para la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores. Esta declaración de política
debe ser comunicada a todos los trabajadores.
La prevención del estrés deberá estar integrado en el “Sistema de gestión de la seguridad

de la compañía” y por tanto implicar al buque, en este sistema se deberá instaurar que
existan personas responsables de facilitar y apoyar el enfoque participativo adoptado,
teniendo en cuenta las estrategias establecidas para la seguridad, la salud y el bienestar
de los trabajadores, incluyendo la prevención del estrés en el trabajo.
Las acciones de mejora viables para lograr estos objetivos se deberán implementar a corto
plazo a través de medidas participativas. Las estrategias deben incluir la evaluación
periódica y el análisis de las medidas adoptadas y las actividades de seguimiento de las
acciones de mejora continua.
Recopile ejemplos de buenas prácticas en materia de prevención del estrés de las que se
tenga constancia en otros buques de la compañía, la difusión de prácticas ejemplares de
medidas efectivas que conduzcan a reducir el estrés y mejorar la cultura organizacional del
lugar de trabajo abordo deberá ser una iniciativa a considerar en todas las reuniones del
Comité de Seguridad a bordo en sus reuniones mensuales. Comuníquese en estas
ocasiones el resumen de las medidas adoptadas en materia de prevención del estrés y de
seguridad y salud en el trabajo para todos los tripulantes, también a través de notas
informativas que se dispongan en los salones. Discútase abordo la eficacia de las medidas
anti-estrés y formas de mejorar las acciones, en estas reuniones del comité de seguridad.
2. PROCEDIMIENTOS PARA PROHIBIR LA DISCRIMINACION Y TRATAR A LOS

TRABAJADORES CON JUSTICIA
Se deben establecer a bordo procedimientos de trabajo para prohibir la discriminación en

el lugar de trabajo. Estos procedimientos deben tener como objetivo la equidad laboral y el
trato justo. Deben asegurar que la justicia se mantiene en la asignación de puestos de
trabajo, derechos, promoción, beneficios y otros términos o condiciones de empleo. En
particular, las distinciones por razones de edad, raza, sexo, discapacidad, nacionalidad o
religión relacionadas con el empleo, deben estar prohibidas. La discriminación, allí donde
la hay, da lugar a la sobrecarga de tarea, en beneficio de otros, por parte de esa persona
discriminada. Nada hace al hombre mejor que otro por su cargo, nacionalidad, edad, política
o religión.
189


Las acciones en violación de la política de equidad deben ser reportadas tan pronto como
se descubren y detenerlas antes de que ocasionen una situación grave. Comunique la
política de equidad en el lugar de trabajo y los procedimientos para prohibir todas las
medidas y acciones discriminatorias a todos los gerentes, supervisores y trabajadores.
Los procedimientos para mantener la privacidad en el proceso de tratar los casos de

acciones discriminatorias también deben ser incorporados en la política. Esto no debería
obstaculizar o retrasar la corrección de medidas discriminatorias en el lugar de trabajo.
Asigne un miembro del personal al que los trabajadores puedan informar cuando reciban
un trato desigual o injusto, en esto el Capitán puede apoyarse en un oficial de confianza
que sea empático y conozca a todos los tripulantes a bordo, mejor si coincide con que es
el oficial de seguridad abordo, de cualquier manera lo importante es asegurarse de que
cada caso es tratado con prontitud e imparcialidad.
Preste especial atención a la distribución equitativa de las tareas, es necesario comunicar
la importancia de la distribución equitativa a todos los gerentes de la compañía,
supervisores y tripulantes y seguirla en una forma coherente.
3. FOMENTO DE LA COMUNICACIÓN INFORMAL A BORDO
Fomente conversaciones informales entre gerentes de la compañía cuando visitan el buque

y tripulantes y entre tripulantes mismos de distintos departamentos. Todos ellos deben ser
capaces de comunicarse libremente en diferentes ocasiones, tanto durante como fuera de
las horas de trabajo.
Conviene que el marino detecte que los representantes de la compañía están abiertos a la
discusión y les gustaría tener buenas relaciones con los tripulantes de abordo.
Fomente el desarrollo de las relaciones informales entre los tripulantes. Prepárese charlas
informales y conversaciones que pueden tener lugar en ocasiones apropiadas, en algún
asado de domingo, en celebraciones de fechas festivas a bordo, en una visita a tierra
dirigida, en actividades deportivas organizadas. Los tripulantes tienen naturalmente mutuas
relaciones estrechas dentro y fuera de las horas de trabajo, y estas relaciones informales
190


pueden seguir desarrollándose a través de la participación conjunta en diversas actividades.
Brinde todo el apoyo necesario para que esta interacción de a lugar.
Difunda información sobre las reuniones informales y eventos a través de diversos medios.
Esto ayudará si se deja claro que la comunicación informal se recomienda como parte de
la política abordo.
4. CONFIDENCIALIDAD DE LOS PROBLEMAS PRIVADOS Y PERSONALES
A bordo debe existir una política clara sobre la protección de la privacidad cuando se trata
de información personal confidencial, tanto en el día a día como en asuntos relacionados
con el estrés y la salud. Esta política debe darse a conocer a todos en el lugar de trabajo.
Los tripulantes deben sentirse seguros y protegidos. Como no es seguro que todos lleguen
a este estado de confianza y seguridad que todo buen Capitán o líder debe procurar,
conviene disponer de buzones cerca de los salones o espacios de cámara de ellos para
que en cualquier caso haga saber sus inquietudes, sugerencias, ideas al mando del buque
y abórdense esos problemas inmediatamente, más si están relacionados con la seguridad
a bordo o afecte directamente la salud o la vida de una persona.
El jefe de departamento debe fomentar una empatía con su personal para que estos se
acerquen a él a contarle los problemas que en algún momento pueden aquejarlos.
Deberán existir abordo procedimientos para tratar información personal confidencial,

incluyendo la historia personal y la información sobre el desempeño, las condiciones de
salud y las cuestiones relacionadas con el estrés.
Tenga sumo cuidado con la información confidencial en la forma de informes y archivos
personales que contienen información acerca de las condiciones de salud y otras
cuestiones relacionadas con el estrés. Se deben tomar medidas para proteger la
información. Consulte los servicios que se ocupan de los problemas de salud o estrés del
personal como medida para garantizar la protección estricta de la privacidad.
Establezca y mantenga procedimientos para tratar los datos electrónicos relativos a la

información personal, las condiciones de salud y las cuestiones relacionadas con el estrés.
Estos procedimientos deben estar en línea con la política de protección de la privacidad en
el lugar de trabajo e incluir medidas para prevenir la fuga accidental de información y
prohibir el acceso no autorizado.
5. EXIGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO
Las exigencias del puesto de trabajo deben ser asignadas entre los trabajadores de una
manera equilibrada. Las demandas excesivas de trabajo que afectan particularmente a
algunos trabajadores deben evitarse para prevenir el estrés en el trabajo.
La presión excesiva de tiempo debido a plazos difíciles de cumplir debe evitarse. Para esto
es necesario una buena planificación, como ya lo hemos visto. Si un jefe planifica bien los
trabajos, su personal se lo agradecerá ya que no habrá una recarga de trabajo innecesaria.
El buen rendimiento y bienestar depende de que la carga de trabajo sea justa entre los
trabajadores dentro de un equipo. Esto requiere una estrecha cooperación entre los mandos
y los trabajadores.
Estas son algunas medidas prácticas que se pueden tomar para hacer mejoras en este
sentido, y puede incluir:
191


— Ajuste la carga de trabajo total;
— Prevenga las demandas excesivas a cada trabajador;
— Planifique plazos alcanzables;
— Defina claramente las tareas y responsabilidades;
— Evite la sub-utilización de las capacidades de los trabajadores
¿Qué es la Matriz ERIC?
Es una herramienta que como nos indica sus siglas ELIMINAR – REDUCIR –
INCREMENTAR – CREAR, nos permite modificar la cantidad o magnitud de carga de
trabajo o procesos de cada uno de los puestos de trabajo considerando las variables que
componen la curva de valor de una tarea/servicio o, en este caso; una posición o puestos
de trabajo.
¿Cómo construimos esta matriz?
Partiendo del análisis de la distribución de las actividades y de las tareas objeto de estudio
nos realizamos las siguientes preguntas:
 ¿Qué tengo que eliminar? Dentro de la situación en la que nos encontramos ¿qué
puedo eliminar? ¿Qué actividades no son necesarias? ¿Qué es lo que me está
perjudicando o quitando tiempo? ¿Qué es lo que ganaría si elimino…? ¿Qué me
tengo que quitar de encima que frena mi avance o el logro de mi objetivo? En
definitiva, ¿me atrevo a proponer aquellos cambios que no tengo que hacer?
 ¿Qué tengo que reducir? Es decir, ¿cuáles son aquellas actividades, tareas, etc.,
que no puedo eliminar pero que también frenan mi avance y que puedo reducir sin
afectar el resultado? ¿Qué debería hacer menos?
 ¿Qué tengo que incrementar? La reflexión se centra en qué actividades, tareas,

etc., debo concentrarme para conseguir mi objetivo. Recordemos que nuestro
objetivo es mantener la efectividad del trabajador y por consiguiente del grupo de
trabajo en un entorno complicado como son los buques. En esta etapa debo
192


preguntarme ¿que podría hacer mejor o de otra manera para incrementar mis
resultados?

 ¿Qué tengo que crear? En concreto, ¿qué es lo que debería hacer que no estoy
haciendo ahora? Mejora continua.
Fig. Matriz ERIC
II. GESTIÓN DE LA FATIGA
1. INTRODUCCIÓN
La fatiga es un indicador de que algo debe ser atendido. Bien en nosotros, bien en las
condiciones de trabajo ya sea abordo o en su organización. Las consecuencias de no
hacerlo pueden repercutir en nuestra salud y bienestar y en la de otros; en la capacidad y
eficiencia productivas; en los costos sociales y económicos. Con el cansancio llegan los
errores – nos equivocamos más- y, en ocasiones, los accidentes. En el ámbito laboral
también está relacionada con la desmotivación, el aumento del absentismo y la rotación en
los puestos de trabajo.
La OMI, en el Comité de Seguridad Marítima (CSM), en su 71º periodo de sesiones examinó

la cuestión de la fatiga (CSM) y la dirección que los esfuerzos de la OMI deberían tomar. A
este respecto, se acordó que se debía elaborar orientaciones prácticas a fin de facilitar la
apropiada información sobre la fatiga a todas las partes interesadas. Para ello emitió
algunas directrices:
193


“La fatiga puede definirse de muchos modos, pero generalmente se describe como un
estado de cansancio, agotamiento o somnolencia causado por un trabajo físico o mental
prolongado, largos periodos de ansiedad, la exposición a un medio hostil o la falta de sueño.
La fatiga implica una disminución del rendimiento y del estado de alerta.
Los efectos de la fatiga son particularmente peligrosos en el sector del transporte marítimo.
El carácter especializado y técnico de este sector requiere un estado de alerta constante y
concentración intensa. La fatiga también es peligrosa porque afecta a todos,
independientemente de las facultades, los conocimientos y la formación.
A fin de tratar eficazmente la fatiga en el sector naviero, se debe adoptar un criterio global.
No existe ningún sistema único de tratamiento de la fatiga, pero se debe tener presentes
ciertos principios (las costumbres, los descansos, el tratamiento terapéutico, el volumen de
trabajo) a fin de obtener los conocimientos y la comprensión necesarios para tratar este
problema relacionado con el factor humano”.
Todos sentimos en ocasiones fatiga física o mental. Forma parte de nuestra condición.
Percibimos el cansancio, generalmente después de un sobreesfuerzo o tensión sostenida.
Bajo este término se etiquetan estados de diferente intensidad (desde muy ligera hasta el
agotamiento total) y no es fácil dar con una definición única y aceptable para todos.
Podríamos decir que se manifiesta como una sensación de debilidad y agotamiento
acompañada de molestias, incluso dolor e incapacidad para relajarnos.
Características que se encuentran en común en los diferentes tipos de fatiga:

 Generalmente se traduce en una disminución de la capacidad de respuesta o de
acción de la persona.
 Es un fenómeno multicausal, aunque se pueda encontrar que en su origen pese
más un factor concreto.
 Afecta al organismo como un todo (físico y psíquico) y en grado diverso, dado que
se percibe de manera personal.
 Sus elevados aspectos subjetivos y psicosomáticos
 Su dificultad reparadora
 Su tendencia para hacerse crónica y persistente
 Su implicación a todos los niveles profesionales
 Es un mecanismo regulador del organismo, de gran valor adaptativo, por cuanto
nos indica cuándo es necesario parar para descansar.
Las dificultades surgen cuando se mantiene independientemente de esta necesidad de

adaptación o cuando no nos resulta posible recuperamos adecuadamente de ella.
Entonces hablamos de fatiga crónica. De ahí la importancia que adquiere para la
prevención de los efectos negativos el diseño adecuado de condiciones, espacios y
herramientas y, en general la adaptación del trabajo a la persona, así como la escucha
del propio cuerpo.
194


2. TIPOS DE FATIGA
La fatiga se manifiesta en función de factores situacionales y características personales

y tienen siempre, además de unos efectos funcionales, un sustrato corporal subjetivo:
dolores de cabeza o musculares, picazón de ojos, embotamiento, dolor tensional,
torpeza en los movimientos… Es decir, cada uno la experimentamos de nuestra propia
manera, en nuestro propio cuerpo y según la situación. Ese es el motivo de que se
encuentren diferencias entre unas personas y otras y en diferentes momentos de la
misma persona en cuanto a las formas y la intensidad de sentir la fatiga.
a. La fatiga laboral, es aquella que se origina en la relación persona - trabajo. La

persona no puede separarse del trabajador (es la misma persona quien trabaja, se
relaciona con sus amigos, disfruta y sufre, descansa, tiene un sueño reparador o se
fatiga más aún) y determinadas actitudes, vivencias o experiencias fuera del ámbito
estrictamente laboral van a condicionar tanto que se origine fatiga como la forma en
que va a ser percibida. De este modo habría al menos dos vías de intervención en la
prevención de la fatiga: de un lado las técnicas y estrategias centradas en la persona,
de otra las centradas en las condiciones de trabajo y su organización e incluso las que
pusieran su acento en la interacción de una y otra. Desde el punto de vista de la
institución, organización o empresa donde la persona desarrolle su trabajo será
necesario identificar cuáles son las características de las condiciones de trabajo o de
su organización que incrementan la fatiga para implantar medidas de prevención que
puedan aminorarla. Estas medidas no tienen por qué ser específicas, sino que al
adoptar aquellas otras que permiten eliminar o minimizar los riesgos estaríamos
también reduciendo los efectos de dichas condiciones de trabajo sobre la fatiga del
trabajador. Así, por ejemplo, si cuando utilizamos pantallas de visualización de datos
adoptamos las posturas adecuadas, disponemos de un asiento que reúna los requisitos
ergonómicos, la pantalla y el resto de los útiles de trabajo están dispuestos
correctamente, las condiciones ambientales son confortables y ajustadas a la exigencia
de la tarea, los programas que manejamos son intuitivos y fácilmente utilizables,
gozamos de autonomía que nos permita planificar nuestro trabajo y nuestras pausas y
contamos con apoyo social en el grupo de trabajo, no solo estaremos interviniendo
sobre aspectos ergonómicos y psicosociales, sino que, al hacerlo, prevenimos así
mismo la posible fatiga física, sensorial, mental y emocional. Además de esto, también
se pueden desarrollar acciones centradas en la persona, como el entrenamiento en
estrategias y habilidades de gestión del cansancio.
b. Las fatigas físicas, estas se deben, bien a una tensión muscular estática, dinámica
o repetitiva, bien a una tensión excesiva del conjunto del organismo, o bien a un
esfuerzo excesivo del sistema psicomotor.
Estos esfuerzos excesivos pueden estar causados por:

• Factores dependientes de una incorrecta organización del trabajo.
• Factores dependientes del mismo individuo: defectos visuales, lesiones esqueléticas
preexistentes.
• Condiciones ergonómicas y ambientes de trabajo no satisfactorios
Se trata de la disminución de la capacidad física del individuo después de haber

realizado un trabajo durante un tiempo determinado. La fatiga constituye un fenómeno
complejo que se caracteriza porque el trabajador:
• Baja el ritmo de actividad
195


• Nota cansancio
• Los movimientos se hacen más torpes e inseguros
• Aparece una sensación de malestar e insatisfacción
• Disminuye el rendimiento en cantidad y calidad
La máxima cantidad de trabajo que puede realizar un músculo estará determinada por
el ritmo de trabajo, la tensión muscular y la circulación sanguínea. Por tanto, la aparición
de la fatiga estará relacionada con el mantenimiento de la irrigación y, en definitiva, con
el aporte de oxígeno al músculo.
c. La fatiga muscular. Las exigencias físicas de trabajo que sobrepasen las

capacidades del individuo (sobrecarga de trabajo), pueden llevar a la situación de fatiga
muscular. Si ésta se mantiene durante un tiempo, puede afectar no sólo a los músculos
directamente implicados en la realización del trabajo, sino también a aquellos otros que
no han intervenido en el trabajo e incluso al propio sistema nervioso. De esta manera,
pasaríamos de una situación de fatiga normal, con un deterioro pasajero de la
capacidad de trabajo de determinadas partes del cuerpo, que es fácilmente reversible
mediante la introducción de descansos; a una situación de fatiga crónica o patológica.
d. Fatiga crónica o patológica, es difícilmente reversible y que supone graves

repercusiones de carácter general para el cuerpo humano.
El incremento de la frecuencia o la reducción del tiempo de los ciclos de trabajo, genera
síntomas de fatiga, dolor y tensión muscular. Más aún, el trabajo repetitivo puede
causar daño directo a los tendones, al someterlos a constantes contracciones y
elongaciones, así como también, incrementar la probabilidad de la fatiga de los tejidos,
al reducir las posibilidades de recuperación. Los episodios repetidos de este tipo de
trastornos pueden producir inflamación de los tejidos blandos y reducción de la
movilidad articular. Si la sobrecarga del trabajo afecta a nervios, los síntomas pueden
estar acompañados de pérdida de sensibilidad táctil y sensación de adormecimiento de
las extremidades. En caso de exposiciones prolongadas a trabajo repetitivo, las
personas pueden desarrollar trastornos músculo-esqueléticos con incapacidad
irreversible. Un claro ejemplo de ello es el síndrome del túnel carpiano, característico
de aquellas actividades en las que se realizan movimientos repetitivos durante una
parte importante de la jornada laboral. Es el caso de los usuarios de pantallas de
visualización de datos.
e. La fatiga mental suele padecerse en trabajos que van acompañados de

sedentarismo postural. Se trata de actividades en apariencia cómodas, pero con carga
física debido a que se mantienen posturas estáticas, con frecuencia incorrectas o
forzadas y con escaso movimiento. Son tareas que exigen tratamiento de información
y aplicación de funciones cognitivas en intensidad variable (actividades mentales de
comprensión, razonamiento, solución de problemas; movilización de recursos como la
atención, la concentración, la memoria, etc.).
Las molestias y el cansancio que manifiestan quienes los desempeñan ponen de
manifiesto el desgaste que suponen y contradicen la creencia de que son trabajos
descansados. Junto con la fatiga mental, que puede desembocar en estrés, dan lugar
a trastornos musculoesqueléticos. Ambos, estrés y trastornos musculoesqueléticos
están siendo en Europa las principales causas de baja por enfermedad.
La constante actividad mental que solemos mantener, incluso en momentos de reposo,
nos impide estar en el aquí y el ahora y poner en juego solamente los recursos que
precisamos para la tarea concreta que estamos realizando. Eso nos lleva a ejercer
196


tensión innecesaria sobre nuestro sistema musculoesquelético y nos aleja del contacto
con lo que nos está pasando.
Son similares a la fatiga mental la hipovigilancia, la sensación de monotonía y la
saturación mental por sobrestimulación. En términos generales, éstas desaparecen
cuando se producen cambios en la tarea y/o en las condiciones de trabajo. En cuanto
a la recuperación al cabo de la jornada, el sueño es el principal elemento reparador. La
monotonía es un estado de activación reducida, de lenta evolución, que puede aparecer
en el desarrollo de tareas largas, uniformes, repetitivas. Se asocia a la somnolencia,
disminución y fluctuación del rendimiento, y variabilidad de la frecuencia cardíaca. En
la hipovigilancia se reduce el rendimiento en las tareas de vigilancia. Por su parte, la
sobrestimulación se produce en tareas con requerimientos psicosensoriales violentos,
simultáneos, numerosos, persistentes y variables, que exigen un gran esfuerzo de
adaptación. Es necesario tener en cuenta que, en algunas profesiones, las
consecuencias de los errores pueden ser graves, lo que incrementa el estado de
tensión de la persona al atender estos estímulos y, por tanto, los efectos de la fatiga.
La relación, pues, entre estrés y fatiga es directa: a mayor nivel de estrés, más esfuerzo
y, en consecuencia más fatiga. A la inversa también se observa esta relación. Cuando
nos sentimos cansados, las exigencias pueden generarnos estrés.
f. fatiga de trabajo manual. Existen otros tipos de fatiga de las que se oye menos,
fatiga de trabajo manual, esta aparece en aquellos trabajos donde predominan los
esfuerzos físicos y que se caracterizan por procesos mecánicos, automáticos,
repetitivos, rutinarios, donde hay una reducción de la autonomía del trabajador y hay
un empobrecimiento de tareas que origina una infraestimulación sensorial y cognitiva.
g. La fatiga de trabajo predominantemente sensorial ocurre en aquellos trabajos

cuya demanda sensorial es elevada, por ejemplo, vista, oído. En algunas actividades,
como las que requieren el uso de pantallas de visualización de datos, se sumaría a la
fatiga física derivada del estatismo postural y la adopción de posturas inadecuadas, la
fatiga visual y la mental. También es posible que se pueda dar fatiga emocional en
relación con los aspectos psicosociales del trabajo.
h. Fatiga nerviosa es la que está vinculada a actividades de carácter muy repetitivo y

con un ritmo de producción muy rápido.
i. Fatiga psicológica se generaría en trabajos que exigen mucha responsabilidad y

rapidez en la toma de decisiones.
j. Fatiga informativa se origina cuando el volumen de información es creciente y

resulta inmanejable y se considera propia de altos directivos.
k. La fatiga ocasionada por trabajos predominantemente emocionales: el

síndrome del “trabajador quemado” o síndrome de burnout constituye un claro
ejemplo de este tipo de fatiga. El trabajador debe responder a las demandas de clientes,
alumnos, pacientes… con fuertes exigencias emocionales que siente que no puede
atender, distanciándose él mismo de un trabajo que en principio vivía con ilusión y que
el mismo escogió por vocación. Este tipo de fatiga se caracteriza por
despersonalización y actitud cínica desarrolladas como defensa ante la propia
frustración que se experimenta. En definitiva, es la situación en la que los trabajadores
sienten que ya no pueden dar más de sí mismos, que están agotados sus recursos
197


emocionales. También se conoce como Síndrome de burnout, característico de
profesiones asistenciales, sanitarias y educativas.
Los síntomas más comunes son depresión y ansiedad, motivos de la gran mayoría de
las bajas laborales.
3. CONDICIONES DE TRABAJO QUE INFLUYEN EN LA FATIGA
La fatiga es un importante factor causal de algunos errores en la actividad. La fatiga que

sigue a la realización prolongada de tares de procesamiento de datos e informaciones
puede afectar a:
 Las capacidades de análisis de datos

 La toma de decisiones
 La concentración mental.
En ocasiones, se traduce en una forma de realización del trabajo propio de las personas
inexpertas, con errores que, a simple vista, parecen inexplicables, incluso en ocasiones
en que la persona no considera que su eficiencia es menor. Se podría considerar que
la fatiga es el escalón inmediato a muchos accidentes laborales. La persona que realiza
trabajos que requieren toda su atención y vigilancia durante períodos de tiempo
prolongados está expuesta a lapsus o bloqueos que actúan como mecanismos de
regulación del organismo frente a la fatiga. La frecuencia y duración de estos bloqueos
aumenta conforme prosigue en el tiempo la exigencia de atención y de procesamiento
de la información. Pueden generar desde una disminución en el rendimiento a fallas
graves. En estas circunstancias no hay un verdadero descanso ni recuperación del
organismo.
Cuando un individuo no mantiene la cadencia y ritmo de trabajo de una cadena de

montaje, se produce un descenso gradual a medida que transcurre las horas de trabajo
de precalentamiento. Existe un periodo de precalentamiento durante las primeras horas
de la jornada laboral hasta alcanzar el rendimiento máximo a media jornada. A contar
de este momento los efectos de la fatiga provocan un descenso del rendimiento a
medida que transcurre la jornada laboral. En los trabajos de jornada partida, se observa
que el rendimiento durante la tarde es inferior al de la mañana. Durante la semana, se
observa una curva de rendimiento similar a la observada para una jornada de trabajo.
En este sentido, el lunes, generalmente, se obtiene un rendimiento inferior al martes y

progresivamente va aumentando hacia la mitad de la semana para comenzar un
descenso gradual, manifestándose el menor nivel de rendimiento el último día de la
semana laboral. Esto se podría interpretar como un fenómeno similar al período de
precalentamiento observado durante la jornada laboral.
198


199


Las curvas de rendimiento debido a la fatiga se diferencian de las curvas de rendimiento en
las tareas monótonas y repetitivas. En estas últimas aparece un descenso del rendimiento,
ya no gradual y progresivo, sino brusco desde el comienzo de la jornada laboral y vuelve a
aumentar a medida que se acerca el final de la jornada. Este último esfuerzo se llama el
“esfuerzo final” y se interpreta como una consecuencia del efecto de tareas monótonas y
repetitivas y no se observa, como sucede en las curvas de fatiga, un descenso en el
rendimiento de la tarde respecto al rendimiento de la mañana.
Algunas condiciones de trabajo que pueden influir en la aparición de la fatiga son:

 Diseño del puesto y del equipo de trabajo
 Sobrecarga de trabajo cuantitativo y cualitativo
 Condiciones ambientales desfavorables: iluminación, ruido, temperatura,
vibraciones, ventilación
 Ritmo de trabajo elevado y repetitivo
 Falta de autonomía en la planificación y organización del trabajo: trabajo a
demanda
 Posturas de trabajo: carga estática y dinámica (ergonomía)
 Horario: distribución de la jornada de trabajo, turnos, flexibilidad
Estas causas también son conocidas como factores psicosociales. Si éstos son
adecuados propiciarán bienestar; en caso contrario, se convierten en estresores
psicosociales.
4. SINTOMAS Y CONSECUENCIAS DE LA FATIGA
Contrario a lo que sucede con el estrés, que resulta más difícil de detectar en la mayoría
de los casos, los signos y síntomas de fatiga son fácilmente detectable:
200


 Palpitaciones
 Falta de aire
 Dificultad para respirar
 Músculos tensos
 Entumecimiento
 Dolor
 Algias cervicales
 Tirantez de la nuca
 Dorsalgias
 Lumbalgias
 Articulaciones rígidas
 Sudoración
 Decaimiento
 Somnolencia
 Pesadez(bostezos continuos)
 Adormilamiento
 Agotamiento
 Extenuación
 Dificultad para la concentración
 Pasividad
 Indiferencia
 Falta de interés
 Ansiedad
 Despersonalización
 Frustración
 Baja autoestima
 Estrés
La fatiga tiene una serie de consecuencias reconocidas en el entorno de trabajo:
 Mayor probabilidad de accidentes laborales

 Mayor absentismo de los trabajadores fatigados
 Incremento del riesgo de enfermedades cardiovasculares
 Disminución del estado de alerta y vigilancia aún durante turnos diurnos
 Reducción de la capacidad de atención sostenida
 Reducción de discriminación visual y auditiva
 Incremento de los errores de memoria
 Posible transformación en el síndrome de fatiga crónica de difícil solución médica y
con recaídas frecuentes
 Estrés, desmotivación, desarrollo de diferentes patologías
5. PREVENCIÓN DE LA FATIGA
Para la comprensión de este importante tema, que cada día tiene mayor relevancia a bordo
de las naves, debemos saber lo que dice el STCW 2010:
“CAPÍTULO VIII
Orientaciones sobre las guardias
Sección B-VIII/1
201


Orientación sobre la aptitud para el servicio
Prevención de la fatiga
1 Al observar las prescripciones relativas a los periodos de descanso, "las condiciones
operacionales excepcionales" deberían definirse de modo que comprendan solamente
tareas indispensables a bordo que no pueden postergarse por razones de seguridad,
protección marítima o protección ambiental, o que no era razonable prever al inicio del viaje.
2 Si bien no existe una definición técnica de "fatiga" aceptada unánimemente, cuantos

participan en las operaciones del buque deberían ser conscientes de los factores que
pueden contribuir a ella, incluidos los factores identificados por la Organización, y deberían
tenerlos en cuenta al adoptar decisiones sobre las operaciones del buque.
3 Al aplicar las prescripciones de la regla VIII/1, debería tenerse en cuenta lo siguiente:

• .1 las disposiciones para evitar la fatiga deberían garantizar que el total de horas
trabajadas no sea excesivo y que sea razonable. En particular, los periodos de descanso
mínimos especificados en la sección A-VIII/1 no deberían entenderse en el sentido de que
las demás horas se puedan dedicar a la guardia o a otros cometidos;
• .2 la frecuencia y duración de los periodos de vacaciones y la concesión de tiempo
libre compensatorio son factores concretos que contribuyen a evitar que se acumule la
fatiga; y
• .3 las disposiciones podrán alterarse en el caso de buques dedicados a viajes cortos
a condición de que se establezcan procedimientos especiales de seguridad.
4 Las excepciones previstas en el párrafo 9 de la sección A-VIII/1 deberían interpretarse

como las excepciones establecidas en el Convenio (núm 180) de la OIT sobre las horas de
trabajo a bordo y la dotación de los buques, 1996 o en el Convenio sobre el trabajo marítimo,
2006, cuando éste entre en vigor. Las Partes deberían determinar las circunstancias en las
que se aplicarán dichas excepciones.
5 Las Administraciones deberían seguir revisando sus disposiciones sobre prevención de

la fatiga a partir de la información que reciban a raíz de las investigaciones de siniestros
marítimos.”
En el mundo laboral, los problemas de fatiga deben abordarse desde el estudio de todas
las condiciones del trabajo, de las exigencias del mismo sobre la persona y de los recursos
de ésta para dar respuesta a tales demandas en dichas condiciones. La prevención de la
fatiga debe empezar desde el diseño de las condiciones de trabajo y la definición de los
puestos de trabajo. Las medidas generalistas de prevención por parte de la empresa no
son muy adecuadas, sino que éstas tienen que estar adaptadas a las características
concretas de los trabajadores, de la actividad, de los puestos, del proceso… No obstante,
en relación con lo anterior, se proponen algunas ideas generales:
 Aplicar las medidas de seguridad y protección de la salud de los trabajadores

 Diseñar el trabajo y el puesto de modo adaptado al trabajador y sus peculiaridades
 Adquirir el mobiliario, herramientas, útiles, programas apropiados para la actividad
y, en general, proveer el conjunto de elementos adecuados que configuran el
equipamiento, incluida la información y documentación que se maneja y el tipo de
soporte de esta información
202


 Adecuar las exigencias de tratamiento de las informaciones (movilización de
recursos atencionales, de memorización, de cálculo numérico, de razonamiento
lógico, de solución de problemas y toma de decisiones)
 Dotar del personal necesario para la realización de las tareas en los servicios
 De ser posible, crear sistemas de rotación y horarios flexibles. Ver posibles cambios
de guardias.
 Evitar, reducir o compensar el efecto de los estresores psicosociales
 Evitar el aislamiento. Promover actividades recreativas y de camaradería en
conjunto
 Promover el apoyo social y los estilos de mando que promuevan la autonomía y la
participación de los trabajadores
 Facilitar la puesta en práctica de pausas autoadministradas y favorecer la autonomía
en la planificación y realización del propio trabajo
 Formar, informar y practicar técnicas de intervención organizacional, dirección de
grupos y gestión de la fatiga.
La insatisfacción, la fatiga y el envejecimiento en el trabajo constituyen la denominada

patología inespecífica del trabajo, por su relación no tan clara y específica con las
condiciones de trabajo. La fatiga es una consecuencia del estrés, de la carga de trabajo,
de la falta de descanso, etc. El defecto de luz, así como los fuertes contrastes y los reflejos
y deslumbramientos produce fatiga visual, ya que el esfuerzo visual que se realiza es mayor
y los ojos acaban cansándose. Dependiendo del nivel y de las características de las
vibraciones éstas pueden producir incomodidad, fatiga, daño físico… Normalmente no se
le da mucha importancia a la posición que se mantiene durante el día, pero a lo largo de los
años una mala posición puede traer serios problemas para el cuerpo, y a corto plazo, estar
sentado en una mala posición crea una fatiga innecesaria y puede repercutir en la eficiencia
laboral. La escucha del propio cuerpo es la forma más certera de identificar las señales de
una posible fatiga y, por tanto, es básica para prevenir lesiones.
A bordo existen un sin número de elementos que contribuyen a desarrollar el estrés y la

fatiga, aparte del trabajo en sí. Los horarios sobrecargados, que no exista un “fin de
semana” para descansar y desconectarse, la soledad y lejanía de la familia, etc.
Un buen capitán y jefe de departamento, debiera ser capaz de detectar cuales son los que
principalmente están afectando a su gente y sobre cuales poder actuar y así tratar de
minimizarlos o eliminarlos. Esto es posible y ayudará a evitar accidentes al mismo tiempo
que incidirá positivamente en el rendimiento.
203


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 OIT. La prevención del estrés en el trabajo, Ginebra, 2013)

 OIT. Convenio sobre el trabajo Marítimo 2006, Ginebra 2006
 Universidad Complutense de Madrid, Fatiga Laboral: Conceptos y Prevención
 OMI. Convenio Internacional sobre normas de formación, titulación y guardia de la
gente de mar, STCW y la enmiendas de Manila, 2010
 OMI. Convenio Internacional de la Seguridad de la Vida Humana en el Mar, 2014
 Administración, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 1990
 OMI. MSC/Circ. 1014. Orientaciones acerca de la reducción y gestión de la fatiga.
12 de Junio de 2001
 Liderazgo y Motivación en equipos de trabajo, María Teresa Palomo Vadillo, 2013
 La administración en una época de grandes cambios, Peter F. Drucker, 1995
 Las 21 leyes irrefutables de Liderazgo, John C. Maxwell, 1998
 Las 17 Leyes incuestionables del Trabajo en Equipo, John C. Maxwell, 2001
 Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto Chiavenato, 2000
 Motivación y Personalidad, Abraham Maslow. 1ª. y 2ª edición, 19854 y 1970
 La ventana de Johan, Silvino José Fritzen, 1982
 Malla o grid Gerencial, Robert Balke y Jane Mouton, 1954
 The Human side of Enterprise, (Teoría X-Y), Douglam Mc Gregor, 1960
 Teorías de la personalidad, Gordon W. Allport, 1966
 La inteligencia social y la biología del Liderazgo, Daniel Goleman 1998
204


‐ FIN ‐
205

El Lider y El Trabajo en Equipo Renovada Final

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El presente curso va dirigido especialmente a Capitanes, Jefes de Máquinas y Oficiales de

OBJETIVO DEL CURSO

 Al finalizar el curso el alumno debe ser capaz de demostrar suficiente comprensión

UNIDADES TEMÁTICAS Pág

a.- Conciencia situacional: Según la investigadora estadounidense especialista en factores

c.- Error deliberado: Actuar deliberadamente de manera incorrecta o no seguir las

g.- Carga de Trabajo: es el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve

TEMA I. LIDER Y LIDERAZGO

Antes de comenzar, queremos establecer que preferimos hablar de liderazgo (como un

Otras definiciones comunes son:

4. El líder es un facilitador. El liderazgo participativo ayuda a los seguidores a buscar y

Podemos señalar que los 4 factores fundamentales que tienen influencia en la

1. Personalidad del mando.

Dicha influencia puede ser:

Un líder debiera tener ciertos requisitos mínimos que son:

El Liderazgo se desarrolla en dos procesos:

Proceso de influencia: Es capaz de influir sobre el pensamiento y actitudes de sus

EL LIDERAZGO COMO UNA RELACIÓN

El liderazgo consiste fundamentalmente en una interrelación entre los líderes y sus

Cuanto mayor es el desacuerdo, mayor es la cantidad de alternativas que la gente se siente

Entre las herramientas fundamentales de un líder figura su capacidad de comunicarse. La

MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

La gente ha adoptado muchos conceptos erróneos y mitos acerca de los líderes y el

II. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

1. Teoría de los rasgos

2. Teoría del comportamiento

3. Teoría del grid (Malla) gerencial

Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.

Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.

Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.

Tipo 5.5 – Punto medio. Algo corriente.

La manera en que ambos intereses se integran en una actitud expresada en la conducta de

Cada una de estas orientaciones descansa en un conjunto distinto de supuestos sobre el

El punto importante es que, para poder elevar la capacidad de gestión y la productividad

Estos elementos son:

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el

Comenzaron partiendo de dos supuestos: Los líderes inteligentes y competentes formulan

El comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con

6. Teoría del liderazgo situacional

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el

Su propuesta echa raíces en el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler,

Fases del proceso

Desarrollo de los integrantes del equipo

 Habilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades

Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente cuadro...

M1 (No saben y no quieren)

M2 (No saben, pero quieren)

M3 (Saben, pero no quieren)

Representación gráfica del Modelo

Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)

Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)

Modelo de Liderazgo Situacional

E1: el líder Ordena

“El líder toma las decisiones”

“El líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador

E3: el líder Participa

El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,

E4: el líder Delega

El colaborador toma las decisiones

Enseñanzas del Modelo

El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de liderazgo ante cambios en la

 Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.

Sin considerar el nivel de preparación de un individuo o de un grupo, puede ocurrir un

 Poder de coacción/Poder de castigar. Basado en el miedo. Un líder con un alto