Estrategia de Mejoramiento Continuo Basado en TPM

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
EXTENSIÓN MARACAY
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO, BASADAS EN

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM), EN EL ÁREA DE
INYECCIÓN DE HERREPLAST, C.A.
Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Técnico Superior

Universitario en la Especialidad LOGISTICA INDUSTRIAL
Autora: Br. Katherin Ferreira

Tutor: Lic. Cioli Guerrero
Maracay, Junio de 2010
UNIVERSITARIA
EXTENSIÓN MARACAY

ii
Maracay, Julio de 2010
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor de Trabajo Especial de Grado titulado

INYECCIÓN DE HERREPLAST, C.A. presentado por la ciudadana
KATHERIN ELIBETH FERREIRA IRISMA, para optar al título de
Técnico Superior Universitario en la Especialidad de LOGÍSTICA
INDUSTRIAL considero que dicho trabajo reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometidos (a) a la presentación pública y
evaluación por la parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Maracay, a los 06 del mes de Julio del 2010.
____________________________
Lic. Cioli Guerrero
CI: 9.663.164
iii
DEDICATORIA
A Dios primeramente por ser supremo y estar conmigo en todo

momento, iluminarme y darme la resistencia para enfrentar las adversidades
que se cruzaron en mi camino, dándome la fuerza espiritual y moral para
alcanzar mis metas, permitiéndome compartir estos gratos momentos.
A mis padres, Rosario Irisma y Orlando Ferreira por enseñarme el

camino, darme la educación, cuidarme, protegerme, brindarme la
oportunidad de ver la luz del día y por encaminarme en esta dura carrera que
es la vida, los quiero mucho….
A mis hermanos Rosseline Ferreira y Orlando Ferreira por apoyarme y

que les sirva de motivación para que persigan sus metas, sueños, y anhelos
y los alcancen.
A mis compañeros de clases Jeverlyn Requena, Juan Carlos Ochoa,

Mayra Méndez e Isabel Flores que Dios los bendiga siempre para que sigan
adelante y puedan ver culminado todos los proyectos que se trazan en la
vida y para todas aquellas personas que de una u otra forma han colaborado
con la feliz culminación de esta etapa de mi vida.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, por permitirme ver culminada esta meta
A mi tutora Licenciada y Profesora Cioli Guerrero, mil gracias por

sus conocimientos aportados, por su apoyo, ayuda e incentivarnos a
seguir adelante con en este proyecto; siendo ella una de las
principales personas que contribuyó con sus conocimientos teóricos y
prácticos en el desarrollo del mismo; gracias a Dios por colocarla en
mi camino para que me orientara y motivara a culminar este trabajo de
grado.
A todos los profesores que me encaminaron durante mi carrera en

el IUTA, ya que fueron de gran aporte por sus valiosos conocimientos
y consejos.
Al Instituto Universitario de Tecnología de Administración Industrial, por el

soporte institucional dado para la realización de este trabajo.
A los protagonistas de este proyecto, La empresa Herreplast por su

participación.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o

participaron en la realización de esta investigación, hago extensivo mi
más sincero agradecimiento.
v
ÍNDICE GENERAL
p.p
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO v
ÍNDICE GENERAL vi
ÍNDICE DE CUADROS viii
ÍNDICE DE FIGURAS xi
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 4
Objetivos de la Investigación 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 9
Justificación de la Investigación 9
Alcance de la Investigación 10
Operacionalización de Variables 11
II. MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Empresa 14
Reseña Histórica de la Organización 16
Misión 16
Visión 16
Estructura Organizacional 20
Antecedentes de la Investigación 28
Bases Teóricas 40
Bases Legales
III. ABORDAJE METODOLÓGICO

Diseño, Tipo, Nivel y Modalidad de la Investigación 44
Población y Muestra 45
Población 45
Muestra 46
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 47
Fases de la Investigación 48
Validación 49
Técnicas de Análisis e Interpretación de los Resultados 49
vi
IV. ABORDAJE METODOLÓGICO
Análisis de la Guía de Entrevista 51
Análisis de la Guía de Observaciones 56
V. LA PROPUESTA
Presentación 59
Justificación 60
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General 64
Objetivos Específicos 64
Estructura de la Propuesta 65
Factibilidad de la Propuesta
Factibilidad Humana 70
Factibilidad Técnica 70
Factibilidad Financiera 70
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 72
Recomendaciones 74
REFERENCIAS 76
ANEXOS
A. Guía de Entrevista 79
B. Guía de Observaciones 80
C. Indicador Paradas Año 2009 81
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro p.p
01 Operacionalización de Variables
vii
02 Guía de Observaciones
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura p.p
01 Organigrama General
viii
02 Organigrama Detallado, Gerencia de Operaciones (Inyección)

UNIVERSITARIA
ix
EXTENSIÓN MARACAY

Autor (a): Katherin E. Ferreira I.

Tutor (a): Lic. Cioli Guerrero
Año: 2010
RESUMEN
La presente investigación, tuvo como objetivo general Proponer la

elaboración de estrategias de mejora continua, basadas en
Mantenimiento Productivo Total (TPM), en el área de inyección de la
empresa Herreplast, C.A., que le permita a esta organización
aumentar la eficacia del departamento de inyección y mejorar los
procesos de mantenimiento de la organización. Metodológicamente, se
adoptó la modalidad de proyecto factible a partir de un trabajo de
campo de tipo no experimental de nivel descriptivo; aplicándose como
técnicas de recolección de datos la entrevista no estructurada y la
observación directa, como apoyo los instrumentos de recolección de
datos fueron un guión de entrevista al personal del departamento de
mantenimiento y una guía de observaciones. La población en estudio
estuvo constituida por un total de 38 personas integrantes de la
Gerencia de Operaciones Inyección de la empresa Herreplast, C. A. la
muestra tomada fue de tipo censal, quedando claro que los datos
procederán entonces de todo el equipo de operaciones de la empresa
en estudio, el cual está constituido por un (01) coordinador de
mantenimiento, un (01) electromecánico general pertenecientes al
departamento de mantenimiento y 36 personas del área de inyección
compuesto por supervisores, técnicos, operarios y ayudantes. La
conclusión más relevante obtenida fue que los factores de paradas no
programadas afectan significativamente a la efectividad del proceso,
en donde las fallas eléctricas, representan un 40% de las paradas
registradas, posteriormente le sigue un 31% representado por las
paradas hidráulicas de las maquinarias y luego un 29% simbolizado
por las paradas Mecánicas. En cálculos monetarios, estas paradas
representa entre 25.000,00 Bs y 30.000,00 Bs de pérdida anual solo
calculando el costo de hora máquina, es decir, no se incluye la pérdida
de la mano de obra ociosa que se genera en una parada no
x
programada de máquina.
Descripción de Palabras Claves: Mantenimiento, Estrategias,

Mantenimiento Productivo Total
Línea de Investigación: Sistemas de Producción
Área Temática: Mejoramiento Continuo
xi
INTRODUCCIÓN
La mayor prioridad para el departamento de operaciones de

cualquier empresa es mantener la producción al máximo de su
capacidad, debido a la competencia que impone el marco de negocios
contemporáneo. En el actual ambiente de negocios, la alta gerencia se
ha visto en la necesidad de optimizar todos los sistemas que
intervienen en las organizaciones. Entre estos sistemas,
mantenimiento ocupa un lugar predominante ya que afecta
directamente la productividad, la calidad y los costos directos de la
producción.
Adicionalmente la labor del departamento de mantenimiento, está
relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y
lesiones en el trabajador, ya que tiene la responsabilidad de mantener
en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de
trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad
evitando en parte riesgos en el área laboral.
Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación
del Kaizen, se encuentra en un sitio especial es Mantenimiento
Productivo Total (TPM), que a su vez hace viable al otro sistema que
sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema Justo a Tiempo, el
resultado final que se persigue con la implementación del TPM es
lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más
eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un
aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos
definir cómo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de
producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo costo y con
1
el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Para mantener al personal y obtener de ellos un comportamiento

alineado a las necesidades del TPM, la dirección debe sostenerse de
la comunicación; saber y entender las tendencias, necesidades y
competencias de los trabajadores, para que al planificar el accionar
de las decisiones, se valoren y atiendan las expectativas de los
mismos.
Bajo estas afirmaciones, el eje de interés de este diseño es la
empresa HERREPLAST, C. A., la cual a pesar de haber logrado con
dedicación una creciente ampliación de su presencia en el mercado,
en el área de operaciones se observa ciertos problemas en el área de
mantenimiento, lo cual está generando pérdidas por falta de
mantenimiento preventivos, afectando el logro de las metas de la
organización y, por ende, a las necesidades del los clientes.
De allí que el presente trabajo busca ofrecer a la Gerencia de
Operaciones de la empresa antes mencionada un plan que le permita
a sus dirigentes aplicar un plan maestro de mantenimiento, que
transforme el ambiente de trabajo y despierte en los trabajadores la
motivación de alinear sus esfuerzos a las ideas de cambio que les
transfiere sus dirigentes, no como una imposición, sino como una vía
para satisfacer sus necesidades al contribuir voluntariamente en el
mejoramiento continuo. Así el propósito que se ha establecido es
Proponer la elaboración de estrategias de mejora continua, basadas
en Mantenimiento Productivo Total (TPM), en el área de inyección de
la empresa Herreplast, C.A.
Respondiendo a la meta establecida para este trabajo, se han
establecido líneas metodológicas que garanticen el cumplimiento de
los objetivos, basándose esta primera parte, principalmente en la
2
indagación teórica y procedimental y luego de organizar las acciones
y apreciaciones iníciales, se presentan los siguientes capítulos:
Capítulo I: Describe la problemática estudiada, la cual se resume
a través de la formulación del problema, asimismo, se presentan los
objetivos de la investigación y por último, se expresa la justificación
de la misma y
Capítulo II: En este capítulo, se presentan las teorías que le dan
forma a este estudio, ofreciéndose así una perspectiva preliminar
pero explicativa sobre las variables que definen el problema
planteado.
Capítulo III: Esboza los procedimientos metodológicos seguidos
para presentar el conocimiento científico deseado; incluyéndose, el
diseño de la investigación, el área abarcada, la población, la muestra
y las técnicas e instrumentos de recolección y de análisis de datos.
Capítulo IV: Presenta los resultados del trabajo de campo,
correspondiendo a la organización y análisis de los datos
recolectados por medio de la guía de entrevista y la guía de
observaciones, a través de los cuales se operacionalizan las
variables que satisfacen los objetivos de la investigación.
Capítulo V: En este capítulo se presenta el modelo operativo de un
plan maestro de mantenimiento, basado en Mantenimiento Productivo
Total (TPM), para el área de inyección de la empresa Herreplast, C.A.
Capítulo VI: A través del método de la síntesis se establecen las
relaciones causa – consecuencias identificadas en la interpretación
de los datos recolectados directamente de la realidad de la Gerencia
de Operaciones de la empresa HERREPLAST, C. A., expresadas a
través de las conclusiones y recomendaciones de los autores.
Por último, se encuentra la lista de referencias que se han venido
empleando en la consecución de los procedimientos investigativos y
3
los anexos que complementan y demuestran algunos de los procesos
ejecutados en la investigación.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX, durante la

revolución industrial, se dio inicio a los trabajos de reparación,
competitividad de costos, reducción de horas de ocio y aumento de la
ganancia; debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un
producto o servicio.
No obstante, la continua evolución tecnológica, ha dado paso a
nuevas interrogantes en el campo industrial, ya que los mercados se
han puesto más competitivos gracias a la amplitud de servicios que
se ofrecen. Es por ello que, las empresas se ven en la necesidad de
crear un plan estratégico que pueda satisfacer las necesidades del
cliente en tres (03) aspectos fundamentales: calidad, cantidad y
velocidad de respuesta.
Esta visión llevó a que las organizaciones centraran sus
esfuerzos de mejora hacia la implementación de sistemas
automatizados, que permitan una producción continua y eficaz, la
cual minimice los tiempos de pérdida y aumente la productividad, es
decir, la aplicación de la mejora continua.
Tras cada acción existe una reacción ya que, al querer producir
continuamente, las maquinarias necesitan tener lapsos de paradas en
4
donde se realicen ajustes o arreglos para asegurar su vida útil. Es allí
donde el rol del mantenimiento juega un papel fundamental, pero éste
fue visto como un mal necesario cuya finalidad era reparar
desperfectos en forma rápida y barata; las estrategias convencionales
de reparar cuando se produzca la avería fueron válidas en el pasado,
pero ahora se sabe que esperar a que se produzca la avería para
intervenir, es incurrir en costos excesivamente elevados, pérdidas de
producción, deficiencias en la calidad, entre otros.
La “European Federation of National Maintenance Societies”,
cuyas siglas en inglés son EFNMS (Federación Europea de
Sociedades Nacionales de Mantenimiento), define al Mantenimiento
como todas las acciones que tienen como objetivo mantener un
artículo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo
alguna función requerida.
Si se analiza el concepto anterior, se puede determina que, su
función primordial es mantener un artículo, y en algunos casos
restaurarlo para que cumpla con las funciones para la cual fue
diseñado. En las empresas no es conveniente realizar trabajos de
restauración, sino por el contrario el conservar el estado inicial de las
maquinarias y preservar su vida útil.
Los objetivos a los cuales se encamina el mantenimiento en una
organización son los siguientes: optimización de la disponibilidad del
equipo productivo, disminución de los costos de mantenimiento,
optimización de los recursos humanos y maximización de la vida de
la máquina.
Pero si bien es cierto, en toda organización existen dos (02) tipos
de mantenimientos, el comúnmente conocido y mayormente aplicado
es el Mantenimiento Correctivo, que es aquel que se aplica cuando la
falla ya ha sucedido y ha generado costos, este tipo de
5
mantenimiento no se puede eliminar, pero se puede reducir en gran
cantidad; el Mantenimiento Preventivo, son actividades programadas
de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes,
reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben
llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido.
Cuyo propósito es prever averías o desperfectos en su estado inicial
y corregirlas para mantener la instalación en completa operación a los
niveles y eficiencia óptimos.
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de
mantenimiento, con la introducción de programas de mantenimiento
preventivo y correctivo, se crea con el objeto fundamental de
optimizar la disponibilidad de los equipos productivos y reducir los
tiempos muertos que las averías producen. Un método estratégico es
el Mantenimiento Productivo Total o TPM, que según Preston Ingalls,
Presidente del “Marshall Institute” lo define como un medio de
mejorar la entrega, calidad y reducir costos, si se analiza
detalladamente este concepto, básicamente se orienta hacia el
objetivo fundamental de una organización.
El TPM, tuvo sus primeros orígenes en Japón gracias a los
esfuerzos del “Japan Institute of Plant Maintenance” (JIPM Instituto
Japonés de Mantenimiento de Planta), como un sistema destinado a
lograr la eliminación de las seis (06) grandes pérdidas de los equipos,
a los efectos de poder hacer factible la producción Justo a Tiempo
(JIT) la cual tiene como objetivo primordial la eliminación sistemática
de desperdicios. En la actualidad, el TPM es uno de los métodos más
eficaces para la lograr la productividad total.
En Venezuela, se encuentran pocas empresas que apliquen estos
métodos de mejoramiento continuo; pero si bien es cierto, la visión de
las empresas en el país es lograr ser líderes en el mercado,
6
cumpliendo y satisfaciendo las necesidades de los clientes externos e
internos.
Gracias a los cambios que han surgido, en cuanto a las leyes y
normativas para las organizaciones, se ha hecho un gran énfasis en
mantener las instalaciones en perfectas condiciones y los equipos y
herramientas en perfecto estado. Es por ello que, todos los
departamentos deben funcionar como un todo, para mantener los
procesos y recursos dentro de los parámetros establecidos.
Un ejemplo de esto es, la empresa Herreplast, C.A., ubicada en el
Sector de la Julia del Estado Aragua, cuyo fin es ser una empresa
líder en el mercado de metalmecánica y el sector de plástico. Las
principales actividades de esta organización están básicamente
dirigidas a la fabricación, modificación, reparación y mantenimiento
de moldes empleados para la industria del plástico, así como también
a la prestación de servicios de inyección de piezas plásticas para
todos aquellos clientes que no poseen la maquinaria para realizar sus
propias partes o componentes plásticos.
En los primeros 6 años esta empresa inició con pedidos de menor
volumen, pero debido a los cambios en el mercado las ventas han ido
aumentando y con ello la adquisición de nuevas maquinarias y
personal capacitado, lo que ha generado la necesidad de crear
nuevos departamentos encaminados hacia el logro de los objetivos
planteados. Uno de estos departamentos fundamentales es el de
mantenimiento, pero la actividad principal de éste actualmente ha
sido la de reparar y atacar las fallas que se presentan, más no
prevenir y minimizar las horas de pérdida o paradas no programadas.
En los últimos dos (02) años, se puede evidenciar mediante el
indicador de fallas mensuales que lleva la empresa, que las paradas
no programadas han aumentado de un 22% a un 29%, en donde sólo
7
el departamento de mantenimiento representa entre un siete por
ciento (7%) a un diez por ciento (10%); esto sin contar las horas de
sobretiempo que se han cancelado para solventar las fallas.
Una de las posibles causas de estos problemas, es que no se
emplean estrategias de mejoramiento continuo, que permitan
minimizar, atacar, y solucionar a tiempo las pérdidas por horas de
inactividad de la maquinaria, la debilidad de chequeo e inspección a
las maquinarias y equipos, lo que contribuyen a generar paradas.
Como consecuencia, la eficiencia productiva ha desmejorado
notablemente, lo que acarrea retrasos en las entregas a los clientes y
disminución de los ingresos; todo esto pone en juego la estabilidad
económica de la empresa y por ende la seguridad laboral de los
trabajadores, lo que genera inestabilidad familiar y desempleo.
Si esta situación sigue aumentado, los costos y pérdidas se
nivelarán con los ingresos o en un caso extremo serán superiores a
estos, lo que obligará a la empresa a una disminución de máquinas
operativas, bajar el nivel de clientes, desincorporación obligatoria del
personal o hasta en situaciones extremas el cierre de la empresa; los
empleados serán los mayores afectados, ya que, la remuneración no
será sustanciosa y algunos de ellos perderán su puesto de trabajo.
Todos estos resultados hacen que se planteen las siguientes
interrogantes: ¿Cuáles son las fallas que más afectan la eficiencia
de la planta? ¿Qué estrategias utiliza el departamento de
mantenimiento para la prevención de las paradas no programadas?
¿Existe consciencia del buen uso y ajustes de parámetros en los
trabajadores? ¿La creación de estrategias de mejoramiento continuo
contribuirá al logro de una cultura de mantenimiento preventivo que
permita disminuir las paradas no programadas en el área de
inyección?
8
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer la elaboración de estrategias de mejora continua,

basadas en Mantenimiento Productivo Total (TPM), en el área de
inyección de la empresa Herreplast, C.A.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el proceso actual del Departamento de

Mantenimiento para la corrección y prevención de fallas.
Identificar los factores de parada que afectan la efectividad del
proceso de producción.
Determinar el nivel de capacitación de los trabajadores en cuanto
al uso de la maquinaria y ajuste de parámetros.
Diseñar las estrategias de mejora continua, basadas en TPM.
Justificación
Durante años, las empresas han evadido la aplicación de

estrategias de mantenimiento preventivo, ya que era preferible
esperar que se presentaran los problemas para solucionarlos; pero
esta acción ha generado consecuencias negativas, ya que los niveles
de pérdida aumentan, los ingresos disminuyen y por ende la situación
de los trabajadores se ve afectada.
En la actualidad, gracias a la evolución tecnológica y los cambios
en la demanda, las empresas se han visto en la obligación de
9
optimizar sus procesos y mantener un mejoramiento continuo; para
ello se ven en la necesidad de implementar tácticas y estrategias que
le permitan mantener un status económico estable y cumplir con las
necesidades de sus clientes internos y externos.
Es por ello que en pro de minimizar los costos y aumentar la
eficacia del proceso de producción, se propone la creación de
estrategias de mejoramiento continuo, basadas en Mantenimiento
Productivo Total (TPM), que permitan disminuir las horas de paradas
no programadas en la empresa Herreplast, C.A.
Estas estrategias serán la clave para lograr ser una empresa líder
en el Sector Metalmecánico y Plástico, brindaran un aporte
significativo para lograr la certificación ISO 9001-2008, apoyarán a
una mejor calidad de los procesos, contribuirán en la reducción de
costos y, lo más importante, se trabajará dentro de un ambiente
seguro y responsable.
Esta propuesta se logrará mediante el análisis, evaluación y
creación de un grupo de estrategias de mejora continua, que permitan
enfocarse en las acciones preventivas de mantenimiento y así reducir
las correctivas, lo que favorecerá al logro de los objetivos
organizacionales. Adicionalmente, los trabajadores también se
beneficiarán, debido a que al aumentar el nivel de ganancias, los
sueldos y salarios incrementarán; y por ende el estatus de vida de
ellos y sus familiares mejorará. Una vez propuestas las estrategias,
éstas servirán de base para trabajos de grado futuros, ya que, brinda
una visión completa de mejoramiento continuo para áreas cuya
necesidad sea enfocada a las acciones preventivas. Al mismo tiempo,
la investigación servirá de apoyo y marco referencial para futuras
implantaciones en empresas del mismo ramo o afines.
10
Alcance
Mediante la identificación de los factores que causan las paradas,

la definición del proceso actual del departamento de mantenimiento y
conocimiento del nivel de capacitación del personal, se logrará
elaborar estrategias de mejoramiento continuo, basadas en TPM, que
puedan ayudar a corregir las fallas y costos que se han incurrido en
el área de Inyección de la empresa Herreplast, C.A. Todo esto estará
encaminado hacia el aumento de la eficiencia del proceso y a la
obtención de mejores beneficios para los 12 trabajadores de esta
área, sin contar el proceso que se obtendrá al brindarles un mejor
servicio a los clientes externos.
Operacionalización de Variable
En consecuencia, para darle respuesta a los objetivos de la

presente investigación se realizó una operacionalización de variables,
que según IUNICS (2004), “representa el desglosamiento de la
misma en aspectos cada vez más sencillos que permitan la máxima
aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las
nominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario
subindicadores.” (p. 25). La operacionalización de las variables se
presenta en una matriz a continuación en el Cuadro 01, donde se
muestra la dimensión, los indicadores e instrumentos a utilizar en la
misma, con su respectivo ítem.
Definición Operacional
V1. Proceso del Departamento de Mantenimiento: Se refiere al
11
método que aplica el departamento de mantenimiento para cumplir
con sus funciones asignadas, es decir, bajo que proceso este
departamento realiza los mantenimientos preventivos y correctivos a
las maquinarias.
V2. Factores de Paradas: Esto hace referencia a cuáles son los
agentes que afectan el proceso de producción del área de inyección.
Debido a que causan paradas no programadas en el área y por ende
influyen notablemente en la eficacia del departamento.
V3. Nivel de Capacitación: Se refiere a cuanto conocimiento
poseen los trabajadores para manejar las maquinarias y que tanta
noción tienen al momento de que la máquina presente una avería.
12
Cuadro 01
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Proponer la elaboración de estrategias de mejora continua, basadas en Mantenimiento
Productivo Total (TPM), en el área de inyección de la empresa Herreplast, C.A.
Objetivos
Variables Dimensiones Indicadores Instrumento Ítem
Específicos
Diagnosticar el Proceso del -Prevención -Identificación de fallas
proceso del Departamento de de fallas. potenciales
1,
Entrevista
Departamento de Mantenimiento en -Control de fallas
2,
Mantenimiento cuanto a la
en cuanto a la corrección y -Corrección de -Fallas Reales
3,
corrección y prevención de fallas -Método de Resolución
4,
prevención de fallas -Tiempo de ejecución
5.
fallas
Identificar los Factores de -No -Hidráulica
factores de Parada que Programada -Mecánica 1,
parada que afectan la -Eléctrica 2,
afectan la efectividad del 3,
Hoja de Observaciones
efectividad del proceso de -Efectividad -Horas programadas Vs
proceso de producción horas de fallas imputables
producción al Departamento de
Mantenimiento
Determinar el Nivel de -Funcionamiento básico 4,
nivel de Capacitación de de la maquinaria
capacitación de los trabajadores -Procedimiento seguro 5,
los trabajadores - -Limpieza y 6,
en cuanto al uso Procedimiento mantenimiento 7,
de la maquinaria de Trabajo -Cambio de Molde 8,
y ajustes de -“Set-Up” de molde o
parámetros puesta a punto. 9.
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
Palella y Martins (2003) definen al marco referencial como “El

soporte principal del estudio. En él se amplía la descripción del
problema, pues permite integrar la teoría de la investigación y
establecer sus interrelaciones”. (p. 54). Lo planteado anteriormente,
permite definir el marco referencial como el conjunto de ideas y
conceptos que sustentan teóricamente la investigación, debido a que
la enmarcan en un contexto debidamente delimitado por los aspectos
a abordar en la misma; el cual está conformado en el presente
estudio por la reseña histórica, los antecedentes de la investigación,
las bases teóricas y el glosario de términos.
Reseña Histórica de la Empresa
Al tomar la iniciativa de crear la firma Servicios Integrales

Herreplast, C.A. (Herreplast, C.A.) como un negocio familiar, sus
fundadores nunca se imaginaron que el crecimiento de la misma iba a
suscitarse de una manera tan rápida y vertiginosa. Durante la corta
trayectoria de tiempo, se ha podido comprobar que las principales
bases para impulsar una Empresa son la iniciativa personal, los
conocimientos adquiridos a lo largo de los años en el medio industrial
y la constante preparación para enfrentar los diferentes retos que se
presentan día a día.
Servicios Integrales Herreplast, C.A. (Herreplast, C.A.) fue
fundada el 29 de agosto del año 1997, con el objeto de prestar sus
14
servicios en los sectores metalmecánica y Plástico. Para aquel
entonces, sólo contaba con el apoyo de diez (10) trabajadores, un
pequeño torno y algunas herramientas de trabajo.
Debido al aumento de la cartera de clientes y por ende, de las
responsabilidades de Herreplast, C.A. como empresa, el espacio
disponible para seguir cumpliendo con sus compromisos adquiridos
se había hecho insuficiente y la cantidad de trabajadores que se
requerían para materializar los nuevos proyectos que se tenían,
implicaban la búsqueda de un espacio mucho más amplio y cómodo,
pues además de ello, se hizo necesaria la inversión en nuevas
maquinarias pesadas, para lo cual se recurrió a préstamos para
financiar la compra de dos (02) máquinas de inyección usadas de 400
y 300 toneladas de capacidad.
Un año más tarde, se adquirió una tercera máquina de inyección,
cuya capacidad es de 60 toneladas, con la cual se trata de cumplir en
la actualidad con los exigentes requerimientos de sus Clientes.
Hoy día, se cuenta con el apoyo de 50 trabajadores, y un “stock”
de máquinas referidas a las áreas de inyección y matricería, cada una
de las cuales se encuentran completamente operativas. El mayor
deseo es seguir creciendo, no sólo en el aspecto operativo sino
también tecnológico y financiero, gracias al apoyo que pueda brindar
el recurso más importante de todos, tal como lo es el recurso humano
Uno de los retos que actualmente mantiene Herreplast, C.A.,
quizás el más importante de todos, es desarrollar e implantar un
Sistema para el Aseguramiento de la Calidad de los productos y
servicios ofrecidos a los clientes, en el menor plazo de tiempo
posible, sin dejar a un lado la verificación del cumplimiento de tal
sistema en función de los lineamientos establecidos a través de la
elaboración de un Manual de Aseguramiento de Calidad.
15
Misión
“Producir partes y piezas de calidad para el mercado nacional e

internacional en el área metalmecánica y del plástico con el apoyo de
un equipo comprometido, honesto y responsable que bajo un sistema
de gestión de excelencia operacional, calidad de vida y
responsabilidad social garantice la rentabilidad y la trascendencia de
la empresa.”
Visión
“Ser una empresa vanguardista y de excelencia en la fabricación

de partes y piezas en el área metalmecánica y del plástico en la
dirección, administración y control de sus operaciones.”
Estructura Organizacional
Es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los

miembros de una entidad para trabajar juntos en forma óptima y que
se alcancen las metas fijadas por la organización. Según Strategor:
(1988): “Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir
y el modo de comunicación entre cada unidad” (p.21). Se podría
resumir que la estructura organizacional no es más que los cargos y
niveles funcionales que posee una empresa, en donde se debe
determinar sus relaciones tanto internas como externas.
Es por ello que, se crean los organigramas, ya que es la
16
representación gráfica de la estructura organizativa, cual puede
presentarse de forma vertical u horizontal. En éste se muestran todos
los cargos que existen en la organización, jerarquizando desde el
mayor nivel hasta el más bajo. De esta forma, se pueden evidenciar
las relaciones internas y los cargos supervisorios.
Los organigramas tienen una doble finalidad, desempeñan un
papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y
a las personas vinculadas a ellas y que conozcan, a nivel global, sus
características generales.
Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de
relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las
particularidades esenciales de la organización representada.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de
jerarquía, y la relación entre ellos, tiene que ser fácil de entender y
sencillo de utilizar, debe contener únicamente los elementos
indispensables.
A continuación se presentan los organigramas que definen los
niveles jerárquicos y funciones de los trabajadores y trabajadoras en
la organización Herreplast, C.A. (ver figura 01 y figura 02)
17
Figura 01
Organigrama General
Fuente: La Empresa (2009)
Figura 02
Organigrama detallado, Gerencia de Operaciones (Inyección)
Fuente: La Empresa (2009)
Antecedentes de la Investigación
La importancia de los antecedentes de la investigación, radica en

que facilitan el trabajo de la investigadora y contribuyen a fortalecer
sus conocimientos; además, conforman los instrumentos que apoyan
y le dan validez al estudio que se lleva a cabo.
Dentro de este contexto, Arias (2006) define los antecedentes de
la investigación como “Los estudios previos relacionados con el
problema planteado, es decir, investigaciones realizadas
anteriormente y que guardan alguna vinculación con nuestro estudio”
(p. 23). En tal sentido, a continuación se presentan los estudios
previos que se relacionan con esta investigación, ya que están
referidos a los procesos administrativos y control interno del efectivo.
Alcántara (2009). Propuesta de mejora en el mantenimiento del

sistema productivo de la laminadora 10 de la empresa Industrias
Unicon, C.A, ubicada en La Victoria Estado Aragua. Este trabajo
especial fue presentado en el Instituto Universitario Politécnico
Santiago Mariño, Extensión Maracay; para optar al título de Ingeniero
Industrial. El objetivo general fue el de proponer mejoras en el
mantenimiento del sistema productivo de la laminadora 10 de
Industrias Unicon, C.A. dicho trabajo se realizó en la modalidad de
Proyecto Factible apoyado en una investigación de campo de tipo
descriptiva. La población en estudio estaba compuesta por nueve (09)
equipos del sistema productivo, 24 personas del Departamento de
Mantenimiento y 20 personas de Producción. La muestra tomada fue
de tipo intencional, quedando así solo nueve (09) equipos, seis (06)
personas del departamento de mantenimiento y seis (06) personas de
producción. Las técnicas e instrumentos de recolección de datos
21
fueron la observación directa, la entrevista formal e informal y el
cuestionario. Este trabajo arrojó como conclusión que sin lugar a
duda con la propuesta de mantenimiento preventivo junto con las
mejoras se va a disminuir el problema de paradas no programadas,
en tal sentido el fiel cumplimiento del programa dará como resultado
una mejora en el rendimiento de los equipos.
Es importante destacar que esta investigación no se basa en su
totalidad por el TPM, pero hace mención de él para implementar las
mejoras propuestas, es por ello que esta investigación guarda
estrecha relación con la necesidad de mejorar continuamente
basándose en técnicas que aporten un valor a importante a la
organización.
Timare (2008). Propuesta de mejora para la implementación

del sistema de gestión de mantenimiento autónomo en el área de
impresión de la empresa ROTOVEN, ubicada en la Zona Industrial
San Vicente II, Maracay Estado Aragua. Su objetivo general fue
proponer el sistema de gestión de mantenimiento en el área de
impresión de la empresa Rotograbados Venezuela, S.A (ROTOVEN)
ubicada en la Zona Industrial San Vicente II Maracay Estado Aragua.
Este trabajo se realizó bajo la modalidad de Proyecto Factible, en una
investigación de campo descriptiva, apoyada en una investigación
documental. La población de estudio estaba conformada por 27
trabajadores del Departamento de Mantenimiento y área de
Impresión, seis (06) maquinas, tres (03) flexográficas y tres (03)
rotograbables. La muestra tomada fue de tipo intencional por lo que
solo se estudia a nueve (09) personas y tres máquinas. Las técnicas
e instrumentos de recolección de datos utilizada fueron la
observación directa, la entrevista no estructurada y los formatos. Esta
22
propuesta planteada no solo contribuye al mejoramiento de la línea
de Rotograbados, sino que también puede aplicarse a otras líneas
para mejorar toda la organización.
Este proyecto se considera relevante, debido a que se expone la
necesidad de implementar mejoras en el sistema de gestión de
mantenimiento para aumentar la productividad de las líneas de
producción
Gámez (2007). Propuesta de un Programa de Mantenimiento

Preventivo para los equipos médicos del Hospital José Antonio
Vargas, ubicado en Palo Negro - Estado Aragua. Esta propuesta
fue presentada en el Instituto Universitario Politécnico Santiago
Mariño, Extensión Maracay; para optar al título de Ingeniero
Industrial. Su objetivo general fue proponer un programa de
mantenimiento preventivo para los equipos médicos del Hospital José
Antonio Vargas, ubicado en Palo Negro Estado Aragua. Este trabajo
de investigación se fundamentó en la modalidad de Proyecto Factible
apoyado en una investigación de campo, de carácter descriptivo y
documental, se sustentó en una investigación no experimental
enmarcada en un diseño de investigación documental. La población
utilizada fue de 1225 personas que conforman el total del personal
interno y algunos recursos físicos ubicados en el área de estudio. La
muestra tomada fue de manera intencional, por lo que solo se tomo
como estudio al Departamento de Mantenimiento conformado por un
(01) jefe, un (01) supervisor, dos (02) técnicos de reparación, un (01)
operador de plana hidroeléctrica, dos (02) ayudantes especializados,
un (01) ayudante general, un (01) jefe de quirófano, un (01)
responsable de la unidad de cuidados intensivos; en cuanto a los
equipos se utilizaron como muestra, los equipos de quirófano, los
23
equipos de la sala de parto y unidad de cuidados intensivos, las
unidades de aire acondicionado, los sistemas neumáticos, la planta
eléctrica y los ascensores del hospital. Las técnicas e instrumentos
de recolección de datos fueron la revisión bibliográfica, observación
directa, la entrevista no estructurada; en cuanto a los instrumentos
fueron, los formatos, las hojas de registro, los formatos de
observación, una (01) cámara fotográfica y el guion de entrevista. La
conclusión tomada por el autor fue que la implementación de esta
propuesta de mantenimiento, permite establecer los controles
necesarios para que los equipos posean un desempeño continuo y
operen bajo las mejores condiciones y técnicas, velando por las
condiciones de polvo y humedad del ambiente. A través del programa
que define las actividades y objetivos precisos para garantizar la
funcionalidad y disponibilidad operacional de los equipos médicos del
Hospital.
Lafont (2007). Desarrolló unas Estrategias para el control de

las actividades de Mantenimiento para la flota de vehículos de la
Empresa Eka Chemicals de Venezuela, C.A ubicada en Santa Cruz
de Aragua. Las cuales presentó en el Instituto Universitario de
Tecnología de Administración Industrial, para optar al título de
Técnico Superior en Logística Industrial. Este proyecto tuvo como fin
Proponer estrategias para el control de las actividades de
mantenimiento de la flota de vehículos de la empresa Eka Chemicals
de Venezuela ubicada en Santa Cruz de Aragua. Dichas estrategias
se basaron en una Investigación no experimental de Campo, cuyo
nivel fue evaluativo, bajo la modalidad de Proyecto Factible. La
población utilizada para esta investigación fueron 14 vehículos en
donde se tomo como muestra tipo censal al 100% de la población. La
24
técnica e instrumento de recolección de datos utilizada fue la
observación directa y se utilizó como instrumento una lista de
chequeo. Esta investigación arrojo como conclusión que a través de
este trabajo de investigación, se conoció que el mantenimiento es la
acción más importante para la preservación de un equipo o
maquinaria, el mantenimiento puntualmente es lo que produce de
fuentes localizadas y es controlada mediante planes y programas,
pero ninguna medida de control será efectiva, sino va acompañada de
disposiciones destinadas a reducir la cantidad de población para que
cuide nuestro recurso porque esta es una necesidad básica para el
desarrollo del proceso dentro de la investigación. También el
investigador dentro de sus conclusiones sostiene que este método
automatizado, reserva el control y la proyección de las actividades de
mantenimiento de la flota de vehículos de Eka Chemicals de
Venezuela.
Esta investigación fue de gran aporte ya que brinda un mayor
conocimiento en cuanto a las estrategias del área de mantenimiento
tanto correctivo como preventivo.
Ribhi (2007). Diseño de un Programa de Mejoramiento

Continuo para incrementar la productividad en la fábrica de
calzados del Ejército ubicada en el Fuerte Terepaima,
Barquisimeto Estado Lara, el cual presentó en el Instituto
Universitario de Tecnología de Administración Industrial, para optar al
título de Técnico Superior en Logística Industrial. Este trabajo tuvo
como propósito el Diseñar un programa de mejoramiento continuo
para incrementar la productividad en la fábrica de calzado del
ejército. Este proyecto se basó en una Investigación descriptiva
exploratoria de Campo, bajo la modalidad de Proyecto Factible. Esta
25
investigación se realizó a una población de 45 trabajadores, en donde
se tomaron solo 14 trabajadores mediante el muestreo aleatorio
simple. Se utilizó como técnica la encuesta y como instrumento el
cuestionario, el cual fue estructurado de manera cerrada por 22
preguntas dicotómicas. Los resultados obtenidos a través del análisis
de cuestionario aplicado permitieron concluir que la fábrica de
calzados del ejercito no está cumpliendo con la producción de
calzado para el personal militar de la organización, debido a la
insuficiencia de espacio físico en la línea de producción de la Bota de
Combate, inexistencia de normas y procedimientos actualizados para
la confección de la Bota, falta de capacitación laboral para el personal
de la fábrica, el no uso de formatos, para realizar y reportar la
producción, identificación de las áreas de trabajo, ausencia de un
programa de mantenimiento preventivo y correctivo para las
maquinarias y la no implementación de Normas de Higiene y
Seguridad Industrial. Con la finalidad de presentar una solución al
problema en estudio, se elaboró u programa de mejoramiento
continuo, para incrementar la productividad y corregir las fallas en la
Fábrica de Calzados del Ejército. El personal de la fábrica,
representado por 45 trabajadores no poseen entrenamiento
certificado, por lo contrario son empíricos, emplean sus
conocimientos por experiencia de trabajo.
Esta investigación guarda estrecha relación con el presente
estudio, por cuanto pone en manifiesto la importancia el mejoramiento
continuo en la organización, mediante la aplicación de diferentes
técnicas, entre ellas, un programa de mantenimiento preventivo y
correctivo.
Freites (2006). Propuesta de mejora al Departamento de
26
Mantenimiento de la empresa Valebron & Cia, C.A, ubicada en la
Victoria Estado Aragua. Trabajo especial de grado presentado en el
Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Extensión
Maracay; para optar al título de Ingeniero Industrial. Es objetivo
general de este trabajo fue Proponer mejora al Departamento de
Mantenimiento para la empresa Valebron & Cia, C.A ubicada en la
Victoria Estado Aragua. Este trabajo se realizó bajo la modalidad de
Proyecto Factible apoyado en una Investigación de Campo tipo
Documental, la población en estudio fue compuesta por tres (03)
líneas de producción de jabones, seis (06) operarios, 18 obreros, dos
(02) mecánicos y un (01) supervisor. La muestra tomada fue de tipo
intencional, por lo que solo se tomo una (01) línea de producción,
seis (06) obreros, dos (02) operarios, un (01) mecánico y un (01)
supervisor. Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron la
entrevista no estructurada, la observación directa, una tormenta de
ideas (brainstorming) y técnicas documentales. Los instrumentos
utilizado fueron el diagrama de causa y efecto, diagrama de pareto,
graficas e histogramas y diagrama de flujo de procesos. Esta
propuesta tuvo como conclusión, que el mantenimiento preventivo
permite mejorar la utilización y rentabilidad de los activos fijos, la
gestión de todos los insumos utilizados en la empresa: maquinaria,
equipos, repuestos, mano de obra internar y externa. De igual forma
la implementación de un sistema de mantenimiento que permita
reducir los costos directos de mano de obra, subcontratos, repuestos,
materiales, capacitación administración junto con reducir los costos
indirectos por concepto de pérdidas de producción, indisponibilidad,
mala calidad, demora en entrega, costos de capital, perdidas de
energía, problemas de seguridad y medio ambiente.
Este proyecto especial, representa un gran aporte ya que busca
27
minimizar las horas de paradas no planificadas, las cuales acarrean
costos innecesarios a la organización.
González (2006). Desarrolló una Propuesta de Mejoras en el

Proceso de Mantenimiento de la Maquinaria Pesada del Servicio
de Ingeniería del Ejercito Maracay Estado Aragua . La cual
presentó en el Instituto Universitario de Tecnología de Administración
Industrial, para optar al título de Técnico Superior en Logística
Industrial. Esta propuesta tuvo como objetivo general, Mejorar el
proceso de mantenimiento de la maquinaria pesada del servicio de
ingeniería del ejército. Este trabajo se realizó bajo una modalidad de
Proyecto Factible apoyado en una Investigación no experimental
Descriptiva. En este trabajo se utilizo una población de nueve (9)
personas y cinco (5) maquinarias pesadas, se tomo como muestra no
probabilística intencional al 100% de la población. Las técnicas e
instrumentos de recolección de datos utilizada fue la observación
directa y la entrevista no estructurada. La situación evidenciada en
particular en el departamento de mantenimiento se refiere a que los
empleados realizan los pasos de manera empírica, pues no existe un
manual de operación de mantenimiento que oriente al desarrollo de
las actividades de manera efectiva, también se desconocen los
registros de información necesarios para la realización de las
actividades de entradas y salidas de la maquinaria y no hay ningún
mecanismo o herramienta que sirva de instrucción u orientación al
personal.
Esta investigación sirve de soporte para el estudio en cuestión, ya
que proporcionó información sobre mejoras en el área de
mantenimiento para maquinarias.
28
Ilardo (2005). Elaboró una Propuesta de Estrategias para el
Control de Gestión de la Gerencia de Logística de la Empresa
Elecentro ubicada en la calle Mariño de Maracay Estado Aragua ,
Presentada en el Instituto Universitario de Tecnología de
Administración Industrial, para optar al título de Técnico Superior en
Logística Industrial. El presente trabajo tuvo como objetivo general
Proponer estrategias para el control de Gestión de la Gerencia de
Logística de la Empresa Elecentro, basado en una Investigación no
experimental descriptiva, bajo la modalidad de Proyecto Factible. La
población utilizada fueron 57 personas los cuales representan la
gerencia de logística, la muestra utilizada fue de carácter intencional
no probabilístico representado por seis personas (06). Las técnicas
de recolección de datos utilizadas fueron la observación directa y la
encuesta, el instrumento que se aplicó fue un cuestionario cerrado
dicotómico compuesto por siete (07) preguntas. De acuerdo con la
investigación realizada, se determinó los siguientes aspectos: se
desconoce los procedimientos internos por parte de algunos
miembros que integran la gerencia logística, existe la necesidad de
simplificar los procesos internos de las diferentes coordinaciones, se
requiere mejorar los tiempos de respuesta de las compras internas, la
necesidad de que la gerencia de logística se constituya como un ente
administrador de su propio presupuesto y la pronta revisión mediante
talleres de trabajo de los procedimientos internos de la gerencia de
logística.
Se considera que los aportes de la investigación de Ilardo,
proporciona información valiosa al trabajo en estudio, ya que se basa
en proponer estrategias que permitan controlar los procesos de la
organización.
29
Basamento Teórico
Estrategia
Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Se aplica en distintos contextos: empresaria, de
marketing, militar, evolutiva, mapas estratégicos, patrón de diseño de
estrategia.
Para el caso de la Estrategia Empresaria, se define como la base
fundamental del camino que opta por recorrer una organización o
empresa para el logro de sus objetivos. La Estrategia Empresaria
existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir
que la estrategia empresaria puede ser implícita en el camino elegido
por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un
proceso metodológico consistente.
Chandler Jr (2003), define la estrategia como: “la determinación
de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición
de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas” (documento en línea). Es decir, es la definición
de los pasos a seguir para cumplir los objetivos y fines para lo cual
fue creada.
Mejoramiento Continuo
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo

que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Deming (1996), según la óptica de este autor, “la administración
de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
30
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca” (Documento en Línea).
Si bien es cierto, la perfección es una meta inalcanzable, ya que
siempre existirán mejoras en los procesos, pero es el deber ser de
toda organización, buscar la perfección, lo que le permite el
mejoramiento continuo de los procesos.
Mantenimiento
Según Molina (2009)

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya
ejecución permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones
civiles, instalaciones.
La labor del departamento de mantenimiento, está
relacionada muy estrechamente en la prevención de
accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la
responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la
maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando
en parte riesgos en el área laboral.(Documento en Línea)
En lo que al mantenimiento se refiere, es un conjunto de
actividades que se debe prestar a las maquinarias y equipos de una
organización, de manera preventiva y en algunos casos correctiva,
para preservar su vida útil y evitar riesgos laborales.
Objetivo del Mantenimiento
Citando el autor anterior Molina (2009), los objetivos del

mantenimiento son:
31
Evitar, reducir, y en su caso, reparar las fallas sobre
los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas.
Evitar detenciones inútiles o paradas de máquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las
personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones
seguras y preestablecidas de operación.
Balancear el costo de mantenimiento con el
correspondiente al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los
bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante
más tiempo y a reducir el número de fallas.
Se dice que algo falla cuando deja de brindar el servicio que
debería dar o cuando aparecen efectos indeseables, según las
especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el
bien en cuestión.
Tipos de Mantenimiento
Según Molina (2009), los mantenimientos se clasifican en:

Mantenimiento realizado por el usuario: En este tipo de
mantenimiento se responsabiliza el o los propios operarios
de máquina. Es trabajo del departamento de
mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y
orientar al personal, para que las intervenciones
efectuadas por ellos sean eficaces.
Mantenimiento correctivo: Es aquel que se ocupa de la
reparación una vez se haya producido el paro súbito de la
máquina o instalación. Dentro de este tipo de
mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de
enfoques: Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
que es el que se encarga de la reposición del
funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco la falla. Y Mantenimiento curativo (de reparación),
que es el que se encarga de la reparación propiamente
32
pero eliminando las causas que han producido la falla.
Mantenimiento Preventivo: Este tipo de mantenimiento
surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo
que representa. Pretende reducir la reparación mediante
una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de
los elementos dañados.
Mantenimiento Predictivo: Este tipo de mantenimiento se
basa en predecir la falla antes de que esta se produzca.
Se trata de conseguir o adelantarse a la falla o al
momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en
sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan
herramientas y técnicas de monitores de parámetros
físicos. (Documento en Línea)
Existen diferentes tipos de mantenimiento, pero lo más
importantes se refieren a los mantenimientos preventivos y
predictivos, siendo estos los más difíciles de aplicar en las
organizaciones, ya que requiere un mayor nivel de capacitación a los
trabajadores y compromiso de toda la organización.
Clasificación de las Fallas
Molina (2009) establece que las fallas se clasifican en:

Fallas Tempranas: Ocurren al principio de la vida útil y
constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas.
Pueden ser causadas por problemas de materiales, de
diseño o de montaje.
Fallas Adultas: Son las fallas que presentan mayor
frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las
condiciones de operación y se presentan más lentamente
que las anteriores.
Fallas Tardías: Representan una pequeña fracción de las
fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la
etapa final de la vida del bien. (Documento en Línea)
La maquinaria puede sufrir diferentes tipos de fallas, ya sean
eléctricas, mecánicas o hidráulicas; pero para clasificar de manera
general, se pueden definir como fallas tempranas, las cuales ocurren
en los primeros años de la vida útil de la máquina, luego las fallas
33
adultas que son aquellas que se presenta durante el uso de la
máquina. Y finalmente las fallas tardías, que son aquellas que se
presentan por el uso de la maquinaria.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae

sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura
de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos". El principal
objetivo del TPM es que el sistema está orientado a lograr cero
accidentes, cero defectos y cero fallas.
Takahashi y Osada (1990) definen el TPM como:
Un proceso de alcance corporativo que pretende que
todos los empleados de la compañía, tengan el reto de
llevar a los equipos existentes a su límite máximo, usando
principios de gestión orientada a la maquinaria. Las
actividades de TPM no solo deben proporcionar técnicas
de mantenimiento preventivo; deben buscar la mejora de
la calidad de sitios de trabajo. Las actividades TPM
involucran a todos los miembros de compañía, y su
impacto comienza con los cambios en las instalaciones de
la fábrica, en la conciencia humana y en el ambiente del
trabajo. Todo esto traerá beneficios superiores para la
empresa. (Documento en Línea)
Las ventajas que ofrece este sistema es que al integrar a toda la
organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un
resultado final más enriquecido y participativo. El concepto está unido
con la idea de calidad total y mejora continua.
Aunque este método también posee desventajas, ya que se
requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este
cambio, no puede ser introducido por imposición, requiere el
convencimiento por parte de todos los componentes de la
34
organización de que es un beneficio para todos.
Por otra parte Aguilera (1989) establece “El buen funcionamiento
de las maquinarias depende y es responsabilidad de todos” (p. 42).
Por ello es un sistema de organización donde la responsabilidad
no recae solo en el Departamento de Mantenimiento sino en toda la
estructura de la empresa.
Objetivos del TPM
Según Pineda Mandujano (2006), los objetivos del TPM se basan

en tres (03) ramos:
Objetivos Estratégicos: El proceso TPM ayuda a
construir capacidades competitivas desde las operaciones
de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la
efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y
conservación del "conocimiento" industrial.
Objetivos Operativos: El TPM tiene como propósito en
las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías
y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada.
Objetivos Organizativos: El TPM busca fortalecer el
trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador,
crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio
de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato. (Documento el Línea)
Lo que se resume a que el TPM busca aumentar la productividad
de la empresa, tomando en cuenta el bienestar del trabajador. En
donde un trabajador agradecido podrá alcanzar un mejor nivel de
eficacia.
Características del TPM
Las principales características del Mantenimiento Productivo Total,
35
se pueden reducir según Pineda (2006) en:
- Acciones de mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo,
- Amplia participación de todas las personas de la
organización,
- Estrategia global de la empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos,
- Orientado a mejorar la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atención a mantener
los equipos funcionando,
- Intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación
de los equipos y recursos físicos,
- Procesos de mantenimiento fundamentados en la
utilización profunda del conocimiento que el personal
posee sobre los procesos. (Documento en Línea)
Beneficios del TPM
Citando al mismo autor, Pineda (2006) establece que los

beneficios del TPM se clasifican en:
Organizativos
- Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
- Mejor control de las operaciones.
- Incremento de la moral del empleado.
- Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y
respeto por las normas.
- Aprendizaje permanente.
- Creación de un ambiente donde la participación,
colaboración y creatividad sea una realidad.
- Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
personal.
- Redes de comunicación eficaces.
Seguridad
- Mejorar las condiciones ambientales.
- Cultura de prevención de eventos negativos para la
salud.
- Incremento de la capacidad de identificación de
problemas potenciales y de búsqueda de acciones
correctivas.
- Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de
36
cómo hacerlo.
- Prevención y eliminación de causas potenciales de
accidentes.
- Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y
polución.
Productividad
- Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las
plantas.
- Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
- Reducción de los costos de mantenimiento.
- Mejora de la calidad del producto final.
- Menor costo financiero por cambios.
- Mejora de la tecnología de la empresa.
- Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado.
- Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
(Documento en Línea)
Pilares del TPM
Pineda (2006), define que los Pilares del TPM son:

- Mejoras Enfocadas (Kaizen).
- Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen).
- Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku
Hozen).
- Educación y Formación.
- Mantenimiento Temprano.
- Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen).
- Mantenimiento en Áreas Administrativas.
- Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
- Especiales (Monotsukuri)
Etapas del TPM
1. Comunicar el compromiso de la Alta Gerencia para introducir el

TPM.
2. Campaña Educacional.
3. Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
37
mantenimiento de máquinas mediante una organización formal.
4. Fijar Políticas Básicas y Objetivos.
5. Diseñar el Plan Maestro del TPM.
6. Lanzamiento Introductorio.
7. Mejoramiento de la Efectividad del Equipo.
8. Establecimiento de un Programa de Mantenimiento Autónomo
para los operadores.
9. Preparación de un Calendario para el Programa de
Mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las
habilidades del mantenimiento.
11. Desarrollo de un programa inicial para la administración del
equipo.
12. Implantar completamente y apoyar los objetivos
¿Cómo afecta el mantenimiento correctivo a la estructura

funcional de una empresa con respecto a las ventas, compras, al
departamento de mantenimiento, de producción, de almacén de
repuestos, de contabilidad?
Ventas: Su función es colocar el producto en el mercado en los

volúmenes requeridos. El empleo del mantenimiento correctivo trae
como consecuencia el incumplimiento de los plazos de entrega y el
producto pierde venta por los altos costos.
Compras: Son todas las transacciones que se realizan para
comprar la materia prima requerida por la empresa, para la
elaboración de los productos. Al implementar el mantenimiento
correctivo, la producción se reduce, por consiguiente las ventas
disminuyen, ocasionando menos entrada de capital para la empresa
38
por lo que se reduce los gastos en compra para la materia prima.
Departamento de mantenimiento: Tiene como función asegurar
el funcionamiento eficiente del sistema de producción. Empleando el
mantenimiento correctivo se genera una dificultad en la planificación
para el mantenimiento.
Producción: Su función es la de transformar la materia prima en
productos terminados, al usar el mantenimiento correctivo, los planes
de producción son imposibles de mantener, lo que trae como
consecuencia menos venta y pérdidas del mercado.
Almacén de Repuestos: No se puede saber o determinar con
exactitud la cantidad de repuestos que debe haber en el almacén que
cubra las necesidades de las fallas, pero de aquellos que se usan
deben ser restablecidos para el almacén de repuestos.
Contabilidad: Es el registro permanente del movimiento del
capital, al usar el mantenimiento correctivo habrá dificultad para
establecer el presupuesto para el mantenimiento, ya que una parte de
este se ha implementado para corregir la falla, por lo que se reduce el
capital para el mantenimiento, como consecuencia la empresa tiene
que inyectarle ese capital faltante produciendo pérdidas a la empresa.
Moldeo por Inyección
Wikipedia, La Enciclopedia Libre, define el Moldeo por Inyección

como:
Un proceso semicontinuo que consiste en inyectar un
polímero o cerámico en estado fundido (o ahulado) en un
molde cerrado a presión y frío, a través de un orificio
pequeño llamado compuerta. En ese molde el material se
solidifica, comenzando a cristalizar en polímeros
semicristalinos. La pieza o parte final se obtiene al abrir el
molde y sacar de la cavidad la pieza moldeada. El moldeo
39
por inyección es una técnica muy popular para la
fabricación de artículos muy diferentes. (Documento en
Línea)
El moldeo por inyección se refiere a inyectar a presión el material
plástico, metálico o cerámico en una cámara o molde cerrado, que
generalmente posee temperaturas calientes y frías para agilizar el
proceso.
Efectividad
Debido a que todo proceso debe ser medible y cuantificable,

se requiere del análisis de la efectividad la cual se define según
Wikipedia, La Enciclopedia Libre, como:
Adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere
decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado.
Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo,
su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar
aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con
sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de
la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la
producción y la capacidad para producir. De esta forma,
tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán
obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de
trabajo que invierten a diario en la empresa. (Documento
en Línea).
Es por ello que la efectividad, se refiere a realizar los trabajos
utilizando la cantidad de recursos necesarios, ya sean materiales y de
tiempo.
Hidráulica
Las máquinas funcionan gracias a los fluidos, como aceites,

gasolina, agua, entre otros. Es por ello que la Hidráulica juega un
papel fundamental en las funciones de la maquinaria. Según
40
Cabrera (2009), la Hidráulica se define como:
Una aplicación de la mecánica de fluidos en ingeniería,
para construir dispositivos que funcionan con líquidos, por
lo general agua o aceite. La hidráulica resuelve problemas
como el flujo de fluidos por conductos o canales abiertos y
el diseño de presas de embalse, bombas y turbinas. Su
fundamento es el principio de Pascal, que establece que la
presión aplicada en un punto de un fluido se transmite con
la misma intensidad a cada punto del mismo (Documento
en Línea).
Es decir, es una rama de la física y la ingeniería que se encarga
del estudio de las propiedades mecánicas de los fluidos.
Mecánica
Es una ciencia perteneciente a la física, ya que los fenómenos

que estudia son físicos, por ello está relacionada con las
matemáticas. Sin embargo, también puede relacionarse con la
ingeniería, en un modo menos riguroso. Ambos puntos de vista se
justifican parcialmente ya que, si bien la mecánica es la base para la
mayoría de las ciencias de la ingeniería clásica, no tiene un carácter
tan empírico como éstas y, en cambio, por su rigor y razonamiento
deductivo, se parece más a la matemática.
Según Romero (2007), la mecánica es “la ciencia que describe y
predice condiciones de reposo o movimiento de los cuerpos bajo la
acción de fuerzas” (Documento en Línea). Es decir, es aquella que
analiza y define el movimiento de dos (02) cuerpos en contacto.
Electricidad
La mayoría de los objetos necesita de energía eléctrica para

realizar sus funciones, por ello Wikipedia, La Enciclopedia Libre,
41
define la electricidad como:
Es la rama de la física que estudia las leyes que rigen el
fenómeno y a la rama de la tecnología que la usa en
aplicaciones prácticas. Desde que, en 1831, Faraday
descubriera la forma de producir corrientes eléctricas por
inducción (fenómeno que permite transformar energía
mecánica en energía eléctrica) se ha convertido en una de
las formas de energía más importantes para el desarrollo
tecnológico debido a su facilidad de generación y
distribución y a su gran número de aplicaciones
(Documento en Línea).
La electricidad no es más que la ciencia que estudia las cargas
positivas y negativas de los cuerpos y como estas se comportan entre
sí.
Basamento Legal
Norma Venezolana Covenin ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión

de la Calidad. Requisitos. (2da Revisión)
6.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos
del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, Equipo para los
procesos (tanto hardware como software) y, Servicios de apoyo tales
como transporte o comunicación.
Norma Venezolana Covenin ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión
de la Calidad. Directrices para la Mejora del Desempeño. (2da
Revisión)
6.3 Infraestructura
La dirección debería definir la infraestructura necesaria para la
realización de los productos teniendo en cuenta las necesidades y
expectativas de las partes interesadas. La infraestructura incluye los
42
recursos tales como la planta, espacio de trabajo. Herramientas y
equipos, servicios de apoyo, tecnología de la información y de
comunicación e instalaciones para el transporte.
El proceso por el que se define la infraestructura necesaria para
lograr la realización eficaz y eficiente del producto debería incluir lo
siguiente:
Proporcionar una infraestructura en términos tales como
objetivos, función, desempeño, disponibilidad, costos, seguridad,
protección y renovación;
Desarrollar e implementar métodos de mantenimiento, para
asegurarse de que la infraestructura continúe cumpliendo las
necesidades de la organización; estos métodos deberían considerar
el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificación de la operación
de cada elemento de la infraestructura, basado en su criticidad y en
su aplicación;
Evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas
de todas las partes interesadas;
Considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura
tales como conservación, contaminación, desechos y reciclado.
Los fenómenos naturales que no pueden ser controlados pueden
tener impacto en la infraestructura. El plan para la infraestructura
debería considerar la identificación y atenuación de los riesgos
asociados e incluir estrategias para proteger los intereses de las
partes interesadas.
43
CAPITULO III
ABORDAJE METODOLÓGICO
La información revitaliza su importancia cuando es convertida en

un conocimiento comprobado y comprobable, útil para quien la
maneja en el momento y para aquel que la necesite en un futuro
determinado. Para lograr este cometido es preciso que se emprenda
un proceso de búsqueda y análisis consciente, sistematizado así
44
como organizado, resultado de la aplicación de una serie de
procedimientos, métodos y técnicas, es decir, que se ejecute una
investigación científica, la cual es explicada concretamente por Arias
(2006), como sigue: “Es un proceso metódico y sistemático dirigido a
la solución de problemas o preguntas científicas, mediante la
producción de nuevos conocimientos, los cuales constituyen la
solución o respuestas a tales interrogantes”. (p. 22)
Los procesos metodológicos, son los que llevan al ser humano a
superar el estado del conocimiento vago al conocimiento reflexivo. De
allí, que la investigación represente una herramienta para poner en
marcha dicho proceso; gracias a ella se adquieren y ordenan ideas
para formar conceptos, enunciados, principios leyes y teorías. Para
lograr el cambio del conocimiento se debe presentar la necesidad de
la investigación, la cual enciende la ansiedad de saber y comprender
el porqué de las cosas y su funcionamiento. Finol y Navas (1993),
definen la investigación como “el proceso humano, metódico y su fin
es la producción de nuevos conocimientos y solución de problemas
prácticos.” (p.15). Es decir, a medida que la persona adquiere
conocimientos, siempre buscará mas allá de lo que ha aprendido, lo
cual genera una búsqueda interminable de conocimiento.
Diseño, Tipo, Nivel y Modalidad de la Investigación
Para poder determinar el tipo de datos a recolectar y cómo

hacerlo, es preciso que, en función a la interrogante y alcance
esperado de la investigación, se determine el diseño y la modalidad;
teniéndose en cuenta que el primero desglosa las estrategias básicas
que el investigador adopta para generar información exacta e
interpretable, mientras que la segunda la caracterización de las
unidades de análisis.
45
En este sentido, la investigación correspondió a un diseño no
experimental, es cual se define como aquella que se realiza sin
manipular deliberadamente variables. Es decir, es la investigación
donde no se hace variar intencionalmente las variables
independientes. Lo que se hace es observar los fenómenos tal y como
se dan en su contexto natural, para después analizaros.
Según Kerliger (1979), “la investigación no experimental o expost-
facto es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular
variables o asignar aleatoriamente a los sujetos a las condiciones” (p.
116). Es decir, los sujetos o variables son estudiados en su ambiente
natural, tal y como se exponen en su realidad.
Esta investigación se apoya en un trabajo de campo, el cual se
define según el Manual de la UPEL (2006) que:
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis
sistemático de problemas en la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de
métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p.
18)
Visto de esta forma, la investigación de campo es cuando la
realidad investigada es tratada en su entorno, tomando directamente
del mismo el comportamiento de las variables, explicándose los
hechos tal y como ocurren.
El nivel de la investigación fue Descriptiva, la cual se define por
Bisquerra (2000): “Los estudios descriptivos como su nombre lo indica
tienen por objeto la descripción de los fenómenos, se basan
fundamentalmente en la observación, la cual se realiza en el ambiente
natural de aparición de los fenómenos”, significa entonces, que se
detallan cada uno de los factores que definen la efectividad del
proceso de mantenimiento de las maquinarias.
46
La recolección de la data documentada y la comprobación de ésta
en el área investigada fueron la plataforma para que la investigación
llegaran a su objetivo final; la construcción de un marco de soluciones
a los problemas que en su inicio se presumieron y que,
posteriormente, fueron constatados; conllevando esta tarea al
desarrollo de un proyecto estratégico y organizado; es decir se
desarrolló un proyecto factible, el cual bajo el criterio del Manual de la
UPEL (2006) “Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo
de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos” (p. 21).
La presentación de una propuesta fue el propósito de esta
investigación, quedando demostrado que se debió constatarse la
realidad a través del trabajo de campo.
Población y Muestra
Población
Debido a que la investigación nace de la situación expresada en

el Departamento de Operaciones de Inyección de la empresa
Herreplast, C. A., el personal actor del problema fue la población
activa de la misma. Una población según Tamayo y Tamayo (2004),
se define como “la totalidad del fenómeno a estudiar” (p. 180). En
este caso, la población estará conformada por un total de 38
personas integrantes de la Gerencia de Operaciones de la empresa
Herreplast, C. A.
47
Muestra
La muestra es la selección de un grupo de unidades que se

extraen de la población para ser estudiada con la finalidad de obtener
información. Según Sabino (1994) "Es un conjunto de unidades, una
porción del total que nos representa la conducta del universo total.
Una muestra en un sentido amplio no es más que eso, una parte
respecto al todo constituido por el conjunto llamado universo" (p. 82)
Es decir, una parte de la población en estudio la cual lo representa de
tal manera que no es necesario estudiar la población en su totalidad.
Considerándose que los conocimientos en cuanto al uso de las
maquinarias varía de persona a persona y que todo argumento es
fundamental para este diseño, no se procederá a la selección de una
muestra, correspondiendo el trabajo de campo a la intervención de
las 38 personas; por lo cual la muestra será de tipo censal, señalando
Arias (2006) que: “A diferencia de la encuesta por muestreo, el censo
busca recabar información acerca de la totalidad de una población”
(p. 33); quedando claro que los datos procederán entonces de todo el
equipo de operaciones de la empresa en estudio, el cual está
constituido por un (01) coordinador de mantenimiento, un (01)
electromecánico general pertenecientes al departamento de
mantenimiento y 36 personas del área de inyección compuesto por
supervisores, técnicos, operarios y ayudantes.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos son las

distintas formas o maneras de obtener la información pertinente para
desarrollar la investigación; para estos datos se ejecutará la técnica
48
de observación en este sentido, Tamayo y Tamayo (1999) definen la
observación directa como "Aquella en la cual el investigador puede
observar y recoger datos mediante su propia observación." (p. 99).
La observación directa permitirá obtener una revisión más clara y
precisa sobre los aspectos a considerar en el diseño de estrategias
de mejora continua para el mantenimiento y así minimizar las paradas
no programadas, las cuales afectan la eficiencia del proceso
productivo de la empresa Herreplast, C.A. Dicha observación se
realizo por medio de una guía de observaciones compuesta por nueve
(09) aspectos a observar.
Otra técnica de recolección de datos que se aplicó fue la
Entrevista, entendida de acuerdo con las apreciaciones de Arias
(2006) como: “Más que un simple interrogatorio, es una técnica
basada en un diálogo o conversación cara a cara, entre el
entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente
determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la
información requerida”. (p. 73), es decir, es como una encuesta que
puede hacerse de preguntas ya establecidas o de manera libre pero
directamente con la persona. Por consiguiente se utilizó como
instrumento de apoyo a esta entrevista una guía de entrevista semi-
estructurada compuesta por cinco (05) preguntas dirigidas al
Coordinador de Mantenimiento y al Electromecánico General, quienes
constituyen el Departamento De Mantenimiento de la Organización,
con el propósito de diagnosticar el proceso que lleva a cabo este
departamento para la prevención y corrección de fallas.
Fases de la Investigación
Primera Fase: Selección del Tema y establecimiento del
49
Problema: El investigador debe recopilar toda la información
necesaria sobre el tema, dirigiéndose a los institutos especializados a
su vez debe plantear el problema que se presenta en la organización.
Segunda Fase: Arqueo Bibliográfico: En esta fase se plantea

las bases teóricas y legales que amparan la investigación.
Tercera Fase: Determinar el Marco Metodológico: Se plantea

el tipo, diseño y modalidad de la investigación, de igual forma la
población y muestra a utilizar y los instrumentos de recolección de
datos.
Cuarta Fase: Análisis e interpretación de la información : El

investigador procede a analizar e interpretar los resultados obtenidos
producto de la búsqueda y los instrumentos aplicados. En esta fase
se debe responder las siguientes incógnitas: qué, cuándo, cómo, con
qué, con quienes y para qué realizar las actividades planeadas.
Quinta Fase: Diseño de la Propuesta: El investigador procede a

plantear la solución para el problema a la organización, determinando
las estrategias y controles a seguir para erradicar el problema
detectado.
Sexta Fase: Conclusiones y Recomendaciones: Finalmente, se

realizan el análisis de cierre de la propuesta y sugerencias a la
organización.
Validación
50
La validez, en términos generales ser refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir. En la
validez pueden tenerse diferentes conceptos, evidencia relacionada
con el contenido, evidencia relacionada con el criterio y evidencia
relacionada con el constructo.
Para esta investigación, se utilizó la validez por contenido, la cual
se refiere al grado en que el instrumento refleja su dominio específico
de contenido de lo que se mide. Según Hernández Sapieri (1997), la
validez por contenido “es el grado en que la medición representa al
concepto medido”. Es decir, el instrumento debe contener todas las
variables a medir sin excepción, ya que al excluir variables
importantes este no representará la variable.
Técnicas de Análisis e Interpretación de los Resultados
Para expresar la información ordenadamente y darle el

tratamiento adecuado a los datos, se aplicaron técnicas de análisis;
Méndez (2005, p. 110) las define como el proceso de: “Recuento,
clasificación y ordenación de tablas cuadros. Estos procedimientos
dependen de la clase de estudio o investigación y del tipo de datos”.
Es decir, presentar de forma ordenada los resultados obtenidos.
En relación al análisis de los datos obtenidos a través de la
observación, éstos se analizaron utilizando el método lógico deductivo,
el cual es definido por Tamayo y Tamayo (2007), como aquel “A partir
de datos tabulados y la percepción que el autor tiene de la situación
que estudia, deduce las posibles causas de un problema particular”
(p. 89).
Mediante esta técnica es posible analizar, a partir de los datos
recolectados, la situación en estudio, lo cual facilita el estudio
51
diagnóstico. La investigación se apoyo además en la estadística
descriptiva, técnica adoptada por considerarse la más adecuada para
el análisis de los datos provenientes del cuestionario.
Datos procedentes de la guía de entrevista: Estos datos fueron
procesados por medio del análisis cualitativo, el que explica Sabino
(2004), acotando: “Se refiere al que procedemos a hacer con la
información de tipo verbal que, de un modo general se ha recogido
mediante fichas de uno u otro tipo” (p. 193). En otras palabras, se
tomaron los datos proporcionados por los entrevistados, se
clasificaron, interpretaron objetivamente y se convirtieron en
información entendible, para que el lector fácilmente identifique el
logro de los objetivos.
CAPITULO IV
52
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Corresponde a este capítulo presentar los resultados de la

investigación de campo, lo cual posible a través de la aplicación de los
instrumentos que satisficieron la operacionalización de las variables y,
con ello captar información acerca del ambiente de trabajo, partiendo
de la influencia del mantenimiento correctivo en la eficacia del proceso
de producción de la empresa HERREPLAST, C. A.
Recordándose que se aplicó una guía de entrevista al
departamento de mantenimiento, los datos se sometieron a una
interpretación cualitativa, presentándose en la primera parte de este
capítulo. En lo que respecta a la posición del personal operativo, se
recogió los datos con la hoja de observaciones, procesándose
cualitativamente, lo cual constituye la segunda parte de este apartado.
Finalmente, se sintetiza el capítulo con la presentación definitiva del
diagnostico que sustenta la propuesta.
Dicho lo anterior a continuación los resultados del procesamiento
de los datos recabados.
Análisis de la Guía de Entrevista
Respondiente 1: Coordinador de Mantenimiento
Ítem 1: ¿Qué estrategia utiliza para diagnosticar una falla potencial

en las máquinas de inyección?
Respuesta: Se realizan inspecciones auditivas y visuales, se hace

un recorrido por las máquinas y principalmente se escuchan los
53
sonidos de los movimiento que realizan para determinar si están
realizando su proceso normal.
Ítem 2: ¿Realiza usted un control de fallas correctivas? Justifique.
Respuesta: Anteriormente, se llevaba un control en donde se

realizaban anotaciones de las fallas más relevantes, este cuaderno se
dejó de utilizar por la carga de trabajo del departamento.
Posteriormente se aplico un formulario de solicitudes de
mantenimiento, es donde se dejaba asentado todos los
mantenimientos realizados en cualquier departamento.
Actualmente se está implementado un registro de fallas por
máquina.
Ítem 3: ¿Cómo determina si la causa raíz de una falla de máquina

es eléctrica, mecánica o hidráulica?
Respuesta: Los técnicos deben informar que falla presenta la

máquina. Principalmente se descarta la falla eléctrica, si la máquina
falla tanto en manual como automático, se verifican los componentes
eléctricos asociados a la función que no efectúa (selectores, reles,
tarjetas, selenoides, etc.) de no ser estos componentes se descarta la
falla eléctrica.
Luego se chequea la parte hidráulica, este chequeo se realiza
forzando manualmente las válvulas asociadas a las funciones,
dependiendo de la función que no efectúe la máquina; si realizando
estas pruebas continua la falla se chequean los componentes
mecánicos (pasadores, tornillos, etc).
54
Ítem 4: ¿Qué método aplica para resolver una falla o parada de
máquina? ¿Considera que es el más adecuado?
Respuesta: Cuando son fallas desconocidas, se descarta la falla

eléctrica, luego la hidráulica y por último la mecánica. Pero cuando es
una falla recurrente, se solicita una parada programada para se busca
la causa raíz de la misma y eliminarla. El proceso aplicado se
consideran los más adecuados
Ítem 5: De acuerdo a las estadísticas, el promedio de las horas de

mantenimiento correctivo o no programadas por causa de fallas de
máquinas de inyección son siete (07) días de trabajo al mes.
¿Considera que este se corresponde a una buena inversión de tiempo
razonable para la organización?
Respuesta: No, este tiempo se debería disminuir. Al mes las fallas

correctivas deberían ser horas no llegar a días.
Esto se disminuiría si se realizará un buen plan de mantenimiento,
donde especifique, reemplazos de los componentes de la máquina.
Se deben eliminar los botes de aceite, contemplar el cambio de los
rodamientos de las máquinas cuando cumplan su vida útil, no cuando
el mismo falle. Con esto se garantiza que la máquina no se pare por
fallas como estas.
Respondiente 2: Electromecánico General
Ítem 1: ¿Qué estrategia utiliza para diagnosticar una falla potencial

en las máquinas de inyección?
55
Respuesta: Todas las mañanas se deber realizar una inspección
por todas las máquinas para verificar posibles fallas.
Se verifica principalmente el sonido de la máquina y una inspección
visual, se abre el tablero para verificar los puntos calientes (cable
sulfatado), verificar fugas de aceite para corregirlas ya que con el
tiempo puede generar una fuga mayor. También se debe verificar la
temperatura de los relojes.
Ítem 2: ¿Realiza usted un control de fallas correctivas? Justifique.
Respuesta: Anteriormente se llevaba en una carpeta todas las

fallas reportadas en planta.
Actualmente se lleva mediante solicitudes de mantenimientos y
respaldos de los mismos, en donde se incluyen todos los
mantenimientos y los datos necesarios.
Ítem 3: ¿Cómo determina si la causa raíz de una falla de máquina

es eléctrica, mecánica o hidráulica?
Respuesta: Lo primero es verificar que no hace la máquina,

luego se verificar la parte eléctrica (microswiches) determinar si tienen
voltajes, si están trabajando, si realizan su proceso. Ya que esta es la
parte más vulnerable de la máquina. Luego se verificar la parte
hidráulica de la máquina, si funciona hidráulica y eléctricamente, se
busca la falla mecánica.
Ítem 4: ¿Qué método aplica para resolver una falla o parada de

máquina? ¿Considera que es el más adecuado?
56
Respuesta: Todo depende de la falla.
Ítem 5: De acuerdo a las estadísticas, el promedio de las horas de
Respuesta: No es considerable, pero en ocasiones existen fallas

sencillas que ocurren durante el turno nocturno y por falta de personal
de mantenimiento en este turno o falta de conocimiento del personal,
la máquina se queda parada hasta que llegue el personal de
mantenimiento y solvente la falla en horas de la mañana del siguiente
día. Lo que genera una parada de hasta 12 horas que puede volverse
repetitiva.
Análisis e Interpretación
Para el caso del primer ítem, los entrevistados coincidieron en que

el proceso de detección de fallas potenciales, se basa en realizar
recorridos por las máquinas verificando los sonidos de la misma e
inspeccionando los componentes eléctricos, ya que estos son los que
se pueden verificar de manera visual. Aunque este recorrido se debe
realizar diariamente, se pudo evidenciar que por carga de trabajo, los
encargados no realizan esta inspección diariamente.
En el ítem dos (02), se puede evidenciar que el departamento no
lleva un control de fallas efectivo, solo se reporta las solicitudes de
mantenimiento, pero se pudo evidenciar que algunos mantenimientos
no son reportados, ya que al comparar el listado de fallas ocurridas en
el mes con las solicitudes de mantenimiento, existen fallas menores
57
las cuales no son reportadas en el formulario.
Una vez más los entrevistado coinciden en sus respuestas, ya que
en el ítem tres (03) explican que la primera falla que se debe descartar
es la eléctrica, ya que esta suele ser la parte más vulnerable de la
máquina, posteriormente proceden a verificar los componentes
hidráulicos (aceites) y por último los mecánicos.
Los entrevistados explican que el método para solventar una falla
dependerá de la causa de la misma, ya que para fallas eléctricas
deben verificarse ciertos componentes de la máquina, el mismo caso
ocurre con fallas mecánicas e hidráulicas.
Finalmente, en el ítem cinco (05), el electromecánico general
acierta que la falta de personal capacitado para solventar fallas en
turnos nocturnos genera pérdida en horas productivas, ya que una
falla sencilla puede causar una parada mayor en este horario de
trabajo, pero de igual forma como explica el Coordinador, las fallas
correctivas son producto de la falta de un plan de mantenimiento
efectivo que ayude a minimizar notablemente las fallas ocurridas.
Cuadro 02 Guía de Observaciones

Nº Indicador Observación
De acuerdo a las paradas registradas en el
año 2009, las fallas por causas hidráulicas
Parada No
equivalen a un (01) mes y dos (02) días de
1 Programada
trabajo, es decir el 31% de las fallas
Hidráulica
reportadas imputables al departamento de
mantenimiento.
Según el histórico del año 2009, las paradas
Parada No mecánicas, constituyen 29% de las fallas
2 Programada reportadas, lo que simboliza un (01) de trabajo
Mecánica perdido en la aplicación de mantenimientos
correctivos.
3 Parada No Los problemas eléctricos de las maquinarias,
Programada son los que más influyen en las horas de
Eléctrica pérdida de la organización, estas paradas
figuran en un 40% de las paradas imputables
58
al área de mantenimiento.
Cuadro 02 Continuación
Para el año 2009, las paradas imputables al

área de mantenimiento, representaron un 14%
Horas de las horas planificadas, lo que constituye a
Programadas vs cuatro (04) meses de paradas no programadas
4 horas de fallas imputables a esta área, si se representa este
imputables al área monto en bolívares, equivale a 21.000,00 Bs
de mantenimiento de pérdida registrado solo en horas máquina,
es decir. No se incluye la mano de obra que
estuvo paralizada por fallas de maquinaria.
Los operarios, son aquellos que están

Nivel de encargados de manipular la máquina
capacitación de los directamente, estos poseen conocimiento
trabajadores para el genérico del funcionamiento de los aparatos,
5
funcionamiento ya que solo se dedican a estar pendiente de
básico de las los botones de parada, parada de emergencia,
maquinarias swiches de comando automáticos, semi-
automáticos y manual.
Para los casos en donde el trabajador tenga

contacto directo con zonas calientes o material
fundido, este está en la obligación de
colocarse los implementos de seguridad, como
Procedimiento petos, caretas y guantes de carnaza extra
6 largos. De igual forma, todo trabajador que
seguro
trabaje en las áreas de planta o tengan la
necesidad de dirigirse por tiempo prolongado a
estas áreas deben usar botas de seguridad,
protectores auditivos y en algunos casos
lentes de seguridad.
7 Limpieza y
mantenimiento de Cada trabajador, es responsable de organizar
área de trabajo y limpiar su área de trabajo al finalizar su
jornada. De igual forma, cada dos (02)
semanas se realiza una limpieza general de la
planta de inyección, en donde se le hace
59
limpieza tanto a las máquinas como al piso y
mesas de trabajo.
Cuadro 02 Continuación
Al finalizar una corrida de un producto, el

operario en conjunto con los ayudantes,
recogen los implementos e insumos
correspondientes a la producción que acaba
de finalizar. Para que posteriormente el
preparador de molde, proceda a realizar el
8 Cambio de Molde cambio. Este se asegura que la máquina se
encuentre en manual para que no realice
ninguna operación sin que se le ordene. En
algunos moldes, el departamento de
mantenimiento debe colocar micros a la
máquina y realizarle pruebas para verificar que
trabaje en óptimas condiciones.
Una vez finalizado el cambio de molde, el

Técnico de Turno procede a arrancar la
producción, este ajusta los parámetros
“Set-Up” o puesta
9 indicados en la Hoja de Set-Up de cada molde
a punto de molde
para garantizar que las piezas salgan en las
especificaciones de calidad exigidas por el
cliente.
Análisis e Interpretación
El área de mantenimiento no cuenta con suficiente personal para

abarcar la demanda de las maquinarias en turnos rotativos, adicional
a ello, los integrantes del área de inyección, solo se decían a cumplir
las funciones directas al cargo, más no las inherentes al
departamento, es decir, solo cumplen órdenes directas del supervisor,
60
si este no les indica que deben asear el área de trabajo simplemente
no realizan la labor.
Es importante se informe a todos los trabajadores, que al igual
que la Calidad el Mantenimiento es responsabilidad de toda la
organización, no solo del departamento encargado de esta.
CAPITULO V
LA PROPUESTA

TPM, PARA LA MINIMIZACIÓN DE LAS HORAS DE PARADAS NO
PROGRAMADAS EN EL ÁREA DE INYECCIÓN DE HERREPLAST,
C.A.
Presentación de la Propuesta.
En la actualidad, cada vez es más complejo dirigir las

operaciones de una empresa, ya que las exigencias del mercado
obligan a que la organización esté en constante mejoramiento de sus
procesos.
Los cambios y la ardua tarea de minimizar los riesgos, requiere
del esfuerzo intensivo de todo el personal que integra a la
organización, lo cual a su vez, debe realizarse desde un sentido
integral, sensible y basado en el desarrollo sustentable y sostenible de
la empresa.
Por lo tanto, más allá de que los encargados del departamento de
mantenimiento se concentren en formular estrategias para alcanzar el
mejoramiento continuo, ellos deben saber ser líderes en la aplicación
de métodos para que la toda organización se involucre en la mejora de
61
la productividad y aumento de la efectividad, pero éste liderazgo no
sólo debe ser capaz de influir en altos desempeños, sino mantener
avivado el deseo intrínseco de cada persona de mancomunar
esfuerzos para más allá de cumplir metas y generar cambios en sí.
Estas estrategias deben ser transformadoras, integrales e
innovadoras, y que al mismo tiempo que luchen por el crecimiento y
desarrollo de la organización, induzca al compromiso de sus
seguidores por encontrar en sí mismo su potencial y garantizar su
calidad de vida.
Bajo estas consideraciones, debe despertarse un proceso de
mantenimiento vanguardista en las empresas venezolanas, que más
allá de impartir órdenes y delegar responsabilidades, motorice las
potencialidades de cada trabajador y despierte un verdadero
sentimiento de compromiso consigo y con el ambiente que le rodea.
Es por ello que partiendo de la realidad en el área de inyección
de la empresa Herreplast, C. A. a continuación se presenta un modelo
operativo viable centrado en el diseño de estrategias de mejoramiento
continuo, basadas en TPM, para minimizar las horas de paradas no
programadas.
Justificación de la Propuesta
El programa contenido en esta propuesta representa un

instrumento que generará grandes y diferentes beneficios al área de
inyección de esta empresa, comenzándose porque despertará en los
líderes del área, un sentimiento de verdadera pertenencia a la
organización sirviendo de motor en la transformación de su personal y
en la generación de cambios propios en el mejoramiento continuo, lo
que a su vez, los motiva al obtener resultados positivos en la
62
aplicación de mantenimientos preventivos.
De igual forma, estas estrategias, traen como beneficios a la
organización el aumento de la efectividad del proceso, disminución de
costos y ampliación de cartera de clientes, debido a que la empresa
puede alcanzar una mejor imagen y proyección para el sector
empresarial.
Los conceptos que amparan esta propuesta se reducen a:
Bases Teóricas
Mejora Continua
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo

que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Deming (1996), según la óptica de este autor, “la administración
de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca” (Documento en Línea).
Si bien es cierto, la perfección es una meta inalcanzable, ya que
siempre existirán mejoras en los procesos, pero es el deber ser de
toda organización, buscar la perfección, lo que le permite el
mejoramiento continuo de los procesos.
Mantenimiento
Según Molina (2009)

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya
ejecución permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones
civiles, instalaciones.
63
La labor del departamento de mantenimiento, está
relacionada muy estrechamente en la prevención de
accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la
responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la
maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando
en parte riesgos en el área laboral.(Documento en Línea)
En lo que al mantenimiento se refiere, es un conjunto de
actividades que se debe prestar a las maquinarias y equipos de una
organización, de manera preventiva y en algunos casos correctiva,
para preservar su vida útil y evitar riesgos laborales.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae

sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura
de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos". El principal
objetivo del TPM es que el sistema está orientado a lograr cero
accidentes, cero defectos y cero fallas.
Takahashi y Osada (1990) definen el TPM como:
Un proceso de alcance corporativo que pretende que
todos los empleados de la compañía, tengan el reto de
llevar a los equipos existentes a su límite máximo, usando
principios de gestión orientada a la maquinaria. Las
actividades de TPM no solo deben proporcionar técnicas
de mantenimiento preventivo; deben buscar la mejora de
la calidad de sitios de trabajo. Las actividades TPM
involucran a todos los miembros de compañía, y su
impacto comienza con los cambios en las instalaciones de
la fábrica, en la conciencia humana y en el ambiente del
trabajo. Todo esto traerá beneficios superiores para la
empresa. (Documento en Línea)
Las ventajas que ofrece este sistema es que al integrar a toda la
organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un
64
resultado final más enriquecido y participativo. El concepto está unido
con la idea de calidad total y mejora continua.
Aunque este método también posee desventajas, ya que se
requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este
cambio, no puede ser introducido por imposición, requiere el
convencimiento por parte de todos los componentes de la
organización de que es un beneficio para todos.
Por otra parte Aguilera (1989) establece “El buen funcionamiento
de las maquinarias depende y es responsabilidad de todos” (p. 42).
Por ello es un sistema de organización donde la responsabilidad
no recae solo en el Departamento de Mantenimiento sino en toda la
estructura de la empresa.
Etapas del TPM
1. Comunicar el compromiso de la Alta Gerencia para introducir el

TPM.
2. Campaña Educacional.
3. Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas mediante una organización formal.
4. Fijar Políticas Básicas y Objetivos.
5. Diseñar el Plan Maestro del TPM.
6. Lanzamiento Introductorio.
7. Mejoramiento de la Efectividad del Equipo.
8. Establecimiento de un Programa de Mantenimiento Autónomo
para los operadores.
9. Preparación de un Calendario para el Programa de
Mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las
65
habilidades del mantenimiento.
11. Desarrollo de un programa inicial para la administración del
equipo.
12. Implantar completamente y apoyar los objetivos
Efectividad
Debido a que todo proceso debe ser medible y cuantificable,

se requiere del análisis de la efectividad la cual se define según
Wikipedia, La Enciclopedia Libre, como:
Adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere
decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado.
Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo,
su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar
aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con
sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de
la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la
producción y la capacidad para producir. De esta forma,
tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán
obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de
trabajo que invierten a diario en la empresa. (Documento
en Línea).
Es por ello que la efectividad, se refiere a realizar los trabajos
utilizando la cantidad de recursos necesarios, ya sean materiales y de
tiempo.
Esta propuesta está dirigida al departamento de Inyección de la
empresa Herreplast; C.A, ya que es allí donde se presenta los
problemas de paradas no programadas, ineficiencia del proceso,
retraso en las entregas a los clientes y pérdidas monetarias.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
66
Disminuir las horas de paradas no programadas en el área de
Inyección de Herreplast, C.A
Objetivos Específicos
Diseñar el plan maestro para el área de inyección con base a

TPM.
Entrenar al personal de área de inyección, para la minimización de
las paradas a través del TPM.
Implementar una cultura de mantenimiento preventivo en los
trabajadores del área de operaciones inyección.
Realizar un seguimiento a las paradas ocurridas en el área de
inyección.
Desarrollo de la Propuesta
El programa que se presenta a continuación se enfoca en la

aplicación de estrategias de mejoramiento continuo, basadas en TPM
partiendo por la aplicación de mantenimiento preventivo, para
minimizar las pérdidas incurridas en las paradas no programadas del
área de inyección.
Estas estrategias permitirán comenzar el procesos de
transformación en el departamento de inyección de la empresa
Herreplast, C. A. En este sentido la propuesta se divide en cuatro
(04) fases donde se especifica los objetivos, las actividades, el
período y los participantes.
67
68
Estrategias de Mejoramiento Continuo, basadas en TPM, para minimizar las horas de paradas no
programadas en el área de Inyección de HERREPLAST, C.A.
Objetivo: Diseñar el plan maestro para el área de inyección con base a TPM
Fase 1: Elaborar las estrategias de mejora continua basadas en TMP
Actividad Procedimiento Contenido Responsables Participantes Período
Mediante un
Diagrama de
Gantt, se
definirán las -Lanzamiento
fechas y introductorio.
duración de los
Gerencia de
mantenimientos -Mejoramiento Gerencia de
Operaciones, Reunión
preventivos. de la Operaciones,
Dpto. de tres
Elaborar Plan Adicional a ello, efectividad del Dpto.
Mantenimiento, (03)
Maestro basado se elaborará un equipo. Mantenimiento,
Coordinador de horas por
en TMP. cronograma el Coordinador de
Producción, una (01)
cual será -Preparación un Producción, Jefe
Jefe de semana.
impartido a toda calendario para de Inyección
Inyección
la organización el programa de
para que estén mantenimiento.
en conocimiento
de las
actividades a
realizar
Estrategias de Mejoramiento Continuo, basadas en TPM, para minimizar las horas de paradas no
programadas en el área de Inyección de HERREPLAST, C.A.
Objetivo: Entrenar al personal del área de inyección para la minimización de las paradas a través del TPM
Fase 2: Informar y entrenar a la organización
Comunicar al
personal del
área de
inyección, el
interés por la
empresa de -Qué es el
TPM. Charla de
implementar un
cuatro
sistema de Gerencia de
-Objetivos del (04) horas
mejoramiento Operaciones,
TPM Integrantes del académica
Charlas de continuo a Dpto.
área de s por dos
Adiestramiento través del TPM. Mantenimiento,
-Beneficios. inyección (02)
Informar al Recursos
sábados
personal en - Humanos
consecutiv
cuanto a las Características os.
ventajas que
ofrece el TMP y
en qué consiste
para mejorar
sus operaciones
y habilidades.
Estrategias de Mejoramiento Continuo, basadas en TPM, para minimizar las horas de paradas no programadas
en el área de Inyección de HERREPLAST, C.A.
Objetivo: Implementar una cultura de mantenimiento preventivo en los trabajadores del área de inyección
Fase 3: Cultura de Mantenimiento
- Establecimiento
Establecer las de una
normas, políticas organización
y objetivos del promocional y un Reunión de
sistema de modelo de al menos
mejoramiento mantenimiento cuatro (04)
Gerencia de
basado en TPM. de máquinas horas
Operaciones,
Reunión Para luego mediante una Integrantes del académicas
Dpto.
/Charla informar a la organización área de para fijar las
Mantenimiento,
Informativa organización los formal. inyección normas.
Coordinador de
deberes que Charla de
Producción
posee cada - Fijar Políticas cuatro (04)
integrante del Básicas y horas
plan maestro. Objetivos. académicas
Estrategias de Mejoramiento Continuo, basadas en TPM, para minimizar las horas de paradas no programadas en
el área de Inyección de HERREPLAST, C.A.
Objetivo: Controlar activamente los procesos definidos para la verificación el cumplimiento del plan maestro
Fase 4: Seguimiento y Medición
-Formularios a Gerencia de Gerencia de Una vez

Realizar
utilizar Operaciones, Operaciones, implantado el
seguimiento al
Seguimient
plan maestro de Dpto. Dpto. Plan Maestro
oy -Métodos de
mantenimiento Mantenimiento, Mantenimiento, de
Medición Control del plan
establecido Coordinador de Coordinador de Mantenimient
maestro.
Producción Producción o
Factibilidad de la Propuesta
El desarrollo del programa, requiere de aspectos administrativos

para su materialización, que deberán garantizarse para su puesta en
marcha, siendo estos los siguientes:
Factibilidad Humana
A pesar que esta propuesta tiene como objeto el Departamento

de Mantenimiento de la empresa Herreplast, C. A., involucra la
participación del Departamento de Recursos Humanos, el cual cuenta
con el personal capacitado para planificar, desarrollar y controlar el
programa sugerido. Adicionalmente, deberá contarse con la
intervención de la Gerencia de Operaciones, debido a que se dispone
de estos en la entidad no obstaculizará la puesta en marcha.
Factibilidad Técnica
La mayoría de las actividades planteadas en el programa son de

tipo conceptual, a excepción del Plan Maestro de Mantenimiento, pero
su elaboración no requiere de ningún material especializado. Además,
la impartición de los talleres requerirá material de oficina como block
de notas, lápices, pizarra, marcadores y borradores, así como también
equipo audiovisual, recursos de los que dispone la empresa.
Factibilidad Financiera
La administración del programa para promover estrategias de

mejora continua, basadas en TPM, requiere que la empresa efectúe
73
una pequeña inversión para cubrir la logística de los talleres, elaborar
y disponer el Plan Maestro de Mantenimiento, los Calendarios de
Mantenimiento; estos aspectos, se estima que alcance un valor de Bs.
5.000, 00 cantidad que perfectamente puede cubrir la organización.
74
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El mantenimiento es un elemento innegable en la vida útil de las

maquinarias y, bajo el enfoque contemporáneo debe adecuarse a la
realidad actual, donde cada vez más la necesidad de minimizar los
mantenimientos correctivos fortalece el enfoque de los mantenimiento
preventivos y, donde se intensifica la valoración de aplicar
mantenimientos predictivos.
Frente a estos argumentos y luego de constatar cómo se ejerce el
Plan de Mantenimiento en el Área de Inyección de la empresa
Herreplast, C. A. se llega a las siguientes conclusiones:
-Diagnosticar el proceso del departamento de mantenimiento en

cuanto a la corrección y prevención de fallas.
El Departamento de Mantenimiento, no posee una descripción

documentada del proceso que debe realizar diariamente y los planes
estratégicos para los mantenimiento preventivos, adicional a ello el
déficit de personal en esta área representa un aporte significativo a las
paradas ocurridas en el turno nocturno.
No existe una supervisión plena de esta área y un constante control
75
de los planes de acción que debe tomar el departamento para la
minimización de las fallas no programadas en el área, las cuales
según el histórico registrado en el año 2009, representa cuatro (04)
meses de trabajo.
-Identificar los factores de parada que afectan la efectividad del

proceso de producción.
Por otra parte, se encuentra que los factores de paradas no

programadas afectan significativamente a la efectividad del proceso,
en donde las fallas eléctricas, representan un 40% de las paradas
registradas, posteriormente le sigue un 31% representado por las
paradas hidráulicas de las maquinarias y luego un 29% simbolizado
por las paradas Mecánicas. En cálculos monetarios, estas paradas
representa entre 25.000,00 Bs y 30.000,00 Bs de pérdida anual solo
calculando el costo por hora máquina, es decir, no se incluye la
pérdida de la mano de obra ociosa que se genera en una parada no
programada de máquina.
-Determinar el nivel de capacitación de los trabajadores en cuanto

al uso de la maquinaria y ajustes de parámetros.
Dentro de esta perspectiva se ha determinado la necesidad de

implementar estrategias de capacitación, que estrechen la relación
entre el mantenimiento preventivo y los beneficios que trae a la
organización, ya que al aumentar los niveles de productividad
aumentan los beneficios a los trabajadores. Ya que aunque los
trabajadores posean conocimiento sobre el buen uso de los equipos,
procedimientos seguros y limpieza y mantenimiento del área de
76
trabajo, estos no toman en consideración que un Plan de
Mantenimiento responsabiliza a todas las unidades de la organización.
Recomendaciones
Con la finalidad de extender el valor agregado de la investigación y

partiendo de las expresiones de las conclusiones a continuación se
presentan las siguientes recomendaciones:
-El Departamento de Mantenimiento debe dejar por sentado todos

los procesos que realiza para las diferentes áreas de trabajo, es decir,
procedimentar todas las funciones que se realizan en el área de
inyección, para poder analizar si estas son las más adecuadas para la
organización.
-La Gerencia General, debe evaluar y contemplar la ejecución de la

propuesta presentada, para que en un corto plazo considera su
implementación y alcance los beneficios proyectados.
-La Gerencia General de la empresa debe contemplar la

documentación, legislación y estrategias que permita el diseño de
programas dirigidos a la planificación de los mantenimientos, en donde
la responsabilidad del cumplimiento del mismo sea de toda la
organización.
-La Gerencia de Operaciones, debe evaluar a profundidad el déficit

de personal en el área de mantenimiento, ya que este puede ser uno
de los factores que podría estar presentando fallas y esté siendo
77
causal de gran porcentaje de las paradas presentadas.
-La Gerencia de Operaciones conjuntamente con el Departamento

de Mantenimiento, debe evaluar permanentemente los planes de
mantenimiento preventivo aplicados, y realizarle seguimiento
exhaustivo a los mantenimientos correctivos para verificar si realmente
se están eliminando las fallas.
-Se recomienda a la Gerencia de Recursos Humanos diseñar

programas de capacitación dirigido a todo el personal del área de
inyección, donde conjuntamente con el departamento de
mantenimiento, se adiestre al personal para el buen uso y manejo de
los equipos.
-La Gerencia de Operaciones debe considerar reuniones con el

personal supervisorio incitándolo a la transformación de sus estilos de
mantenimiento.
78
REFERENCIAS
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mantenimiento. Editorial Reverte Caracas.
Álvarez Laverde, H. (2007). ¿Realmente qué es TPM?.

(Documento en Línea). Disponible: http://www.ceroaverias.com
(Consulta 2010, Mayo 8).
Ander-Egg, E. (2001) Técnicas de investigación social. 10ª

Edición. Buenos Aires, Argentina: Editorial Humanitas.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la

metodología científica (5a. ed.).Venezuela: EPISTEME, C. A.
Bisquerra, M. (2000). Cómo se Elabora una Tesis. Venezuela:

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(FEDUPEL).
Ferreira, D (2003). Mejoramiento Continuo. (Documento en

Línea).Disponible:
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/.shtml (Consulta 2010,
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la investigación. México: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana.
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de la investigación (11a. ed.). México: Mc Graw-Hill.
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Proceso de Investigación (5a. ed.). Colombia: Mc Graw – Hill.
79
Mendicoa, G. (2003). Sobre tesis y tesistas. Lecciones de
enseñanza-aprendizaje. Argentina: Espacio. BA.
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(Documento en Línea). Disponible: http://www.monografias.com
(Consulta 2010, Mayo 4)
Norma Venezolana COVENIN ISO 9001:2005. Sistema de

Gestión de la Calidad - Requisitos
Palella, S. y Martins, F. (2003) Metodología de la investigación

cuantitativa. Caracas: Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador.
Romero M. (2007). Mecánica. (Documento en Línea). Disponible:

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Sabino, C. (1994) Cómo hacer una tesis. 1ª Edición. Venezuela: Editorial

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Sabino, C. (2004). El Proceso de Investigación Científica (7a. ed.).

Venezuela: Panapo.
Tamayo y Tamayo, M. (1999) El proceso de la investigación

científica. México: Editorial Noriega.
Tamayo y Tamayo, M. (2004). El Proceso de la Investigación

Científica (5a. ed.). Caracas: LIMUSA Noriega Editores.
UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH, (2002) . La Estructura

Organizacional. (Documento en Línea). Disponible:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestruct
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Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y
Tesis Doctorales. Venezuela: Fondo Editorial Universidad
Pedagógica Experimental Libertador.
Wikipedia, La Enciclopedia Libre. http://www.wikipedia.org/
80
Zorrilla, S. (2002) Guía para elaborar tesis. México: Editorial
Limusa.
ANEXOS
81
Anexo A
Guión de Entrevista
1.- ¿Qué estrategia utiliza para diagnosticar una falla potencial en las
máquinas de inyección?
_________________________________________________________
____________________________________________________
2.- ¿Realiza usted un control de fallas correctivas? Justifique.
_________________________________________________________
____________________________________________________
3.- ¿Cómo determina si la causa raíz de una falla de máquina es
eléctrica, mecánica o hidráulica?
_________________________________________________________
____________________________________________________
4.- ¿Qué método aplica para resolver una falla o parada de máquina?
¿Considera que es el más adecuado?
_________________________________________________________
____________________________________________________
5.- De acuerdo a las estadísticas, el promedio de las horas de
82
_________________________________________________________
____________________________________________________
Anexo B
Guía de Observaciones
Nº Indicador Observación
Parada No Programada
1
Hidráulica
2
Mecánica
3
Eléctrica
Horas Programadas vs horas

4 de fallas imputables al área de
mantenimiento
Nivel de capacitación de los
trabajadores para el
5
funcionamiento básico de las
maquinarias
6 Procedimiento seguro
Limpieza y mantenimiento de
7
área de trabajo
83
8 Cambio de Molde
“Set-Up” o puesta a punto de

9
molde
84
Anexo C
Indicador de Paradas Año 2009
140.00
120.00
100.00
80.00
Horas
60.00
Falla Electrica
Falla Hidráulica
40.00 Falla Mecánica
20.00
-
er
o
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o zo ril ay
o
ni
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e
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85

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO, BASADAS EN

Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Técnico Superior

Autora: Br. Katherin Ferreira

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO, BASADAS EN

En mi carácter de tutor de Trabajo Especial de Grado titulado

En la ciudad de Maracay, a los 06 del mes de Julio del 2010.

A Dios primeramente por ser supremo y estar conmigo en todo

A mis padres, Rosario Irisma y Orlando Ferreira por enseñarme el

A mis hermanos Rosseline Ferreira y Orlando Ferreira por apoyarme y

A mis compañeros de clases Jeverlyn Requena, Juan Carlos Ochoa,

A Dios, por permitirme ver culminada esta meta

A mi tutora Licenciada y Profesora Cioli Guerrero, mil gracias por

A todos los profesores que me encaminaron durante mi carrera en

Al Instituto Universitario de Tecnología de Administración Industrial, por el

A los protagonistas de este proyecto, La empresa Herreplast por su

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o

II. MARCO REFERENCIAL

III. ABORDAJE METODOLÓGICO

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO, BASADAS EN

Autor (a): Katherin E. Ferreira I.

La presente investigación, tuvo como objetivo general Proponer la

Descripción de Palabras Claves: Mantenimiento, Estrategias,

La mayor prioridad para el departamento de operaciones de

Para mantener al personal y obtener de ellos un comportamiento

Planteamiento del Problema

A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX, durante la

Proponer la elaboración de estrategias de mejora continua,

Diagnosticar el proceso actual del Departamento de

Durante años, las empresas han evadido la aplicación de

Mediante la identificación de los factores que causan las paradas,

En consecuencia, para darle respuesta a los objetivos de la

V1. Proceso del Departamento de Mantenimiento: Se refiere al

Palella y Martins (2003) definen al marco referencial como “El

Reseña Histórica de la Empresa

Al tomar la iniciativa de crear la firma Servicios Integrales

“Producir partes y piezas de calidad para el mercado nacional e

“Ser una empresa vanguardista y de excelencia en la fabricación

Es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los

La importancia de los antecedentes de la investigación, radica en

Alcántara (2009). Propuesta de mejora en el mantenimiento del

Timare (2008). Propuesta de mejora para la implementación

Gámez (2007). Propuesta de un Programa de Mantenimiento

Lafont (2007). Desarrolló unas Estrategias para el control de

Ribhi (2007). Diseño de un Programa de Mejoramiento

Freites (2006). Propuesta de mejora al Departamento de

González (2006). Desarrolló una Propuesta de Mejoras en el

Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo

Según Molina (2009)

Objetivo del Mantenimiento

Citando el autor anterior Molina (2009), los objetivos del

Según Molina (2009), los mantenimientos se clasifican en:

Clasificación de las Fallas

Molina (2009) establece que las fallas se clasifican en:

Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae

Objetivos del TPM

Según Pineda Mandujano (2006), los objetivos del TPM se basan

Características del TPM