Gyeung-min, K. y Price, J. (200?).

Heineken USA: reingeniería de la

distribución con HOPS. Recuperado de la base de datos de UESAN (043536)

Heineken USA:
Reingeniería de la distribución
conHOPS

Gyeung-min Kim
Ewha Womans University, Korea

John Price
Portland State University, USA

RESUMEN
Para facilitar el impulso de la compaflía matriz en lograr participación de mercado, Heineken USA
necesita responder mejor a las fluctuaciones en la demanda del mercado. Debido al tiempo de espera
largo entre la orden y la entrega, ellos se percataron que respondiendo a los cambios en el mercado de una
manera oportuna se estaba volviendo cada vez más dificil. Mientras tanto, los principales competidores
como Anheuser Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor que pedían productos
frescos al colocar etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanzó su nuevo sistema
basado en Internet llamado Sistema de Planeación Operacional Heineken (Heineken Operational Planning
System - HOPS) para permitir a la compaftía matriz producir la cerveza más cerca de la fecha en que
tenían que entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto más fresco. El sistema nuevo le
permitía a Heineken USA lograr una reducción de 50% en el tiempo de espera entre la orden y la entrega
y un incremento de 10% en las ventas.

ANTECEDENTES
La cervecería que más tarde se convertiría en Heineken N.V. se fundó en 1592 en Amsterdam, Holanda.
Gerard Adriaan Heineken produjo su primera cerveza con la marca Heineken en 1863. La compaftía
creció de manera constante y en 1931 se embarcó en su primera operación internacional, un joint-venture
con Malaysian Breweries Limited en Singapur. Ese año también se exportó la primera Heineken a
Estados Unidos. Heineken N. V. es actualmente la segunda cervecería más grande del mundo, sobrepasada
sólo por Anheuser-Busch basada en Estados Unidos. La compañía tiene intereses en más de 110
cervecerías y su producto está disponible en más de 170 países en el mundo. El mercado europeo, donde
Heineken es la marca líder, da cuenta de más de dos tercios de las ventas totales. Heineken era la cerveza
importada líder en Estados Unidos hasta t 998 cuando perdió su puesto ante Corona del Grupo Modelo de
México.

Material didáctico reproducido en ESAN, para uso exclusivo en clase.

 Heineken USA comenzó sus operaciones en enero de 1995 como una subsidiaria de Heineken N.V.
En el pasado, Heineken se importaba a Estados Unidos a través de distribuidores privados bajo contratos
de licencias. Cuando Heineken introdujo su cerveza al mercado norteamericano, había más de 30 marcas
importadas presentes. Sin embargo, para los años 80, este número se ha incrementado a más de 300. La
feroz competencia del segmento importado contribuyó al declive en las ventas de Heineken. Heineken
N.V. recuperó sus derechos de distribución y estableció una subsidiaria propia en White Plains, N.Y. Con
el establecimiento de la subsidiaria, la compañia matriz estaba planeando un nuevo empuje de mercado en
Estados Unidos (Roberts,1999).
En las oficinas centrales en Nueva York se encuentra la administración ejecutiva, finanzas,
operaciones, ventas, el personal de mercadeo y el centro de datos. El centro de datos es responsable por
las operaciones día-a-día del negocio en Estados Unidos. Heineken USA tiene oficinas en Los Ángeles y
también en Atlanta. Dado que el linaje europeo de la marca es de importancia esencial cuando se trata de
posicionar la marca Heineken en Estados Unidos, todas las cervezas Heineken USA son preparadas y
embotelladas en Holanda y embarcadas vía marítima a varios puntos de demanda en Estados Unidos.
Cuando los distribuidores colocan órdenes, el embarque deja el punto de demanda más cercano y es
enviado rápidamente por camión al distribuidor. Los distribuidores entonces entregan la cerveza a su
destino final en restaurantes, bares y tiendas (ver Figura1: Cadena de abastecimiento de cerveza).

SITUACIÓN
En toda cadena de abastecimiento, el pronóstico de la demanda dirige las otras decisiones de la cadena de
abastecimiento como inventario, programación de producción y requerimientos de material. La demanda
se pronostica en base a la historia de la orden de los clientes inmediatos en la cadena de abastecimiento.
Cuando el miembro siguiente en la cadena de abastecimiento coloca una orden, el miembro anterior
procesa esa información como una sei'lal de la demanda futura del producto. Por lo tanto, el miembro
anterior reajusta sus pronósticos de la demanda y coloca las órdenes con su proveedor (Lee, 1997).
Conforme se alarga el tiempo de planeación (es decir, tiempo que toma el pronóstico inicial y el ajuste del
pronóstico), el pronóstico de ventas que guía la orden ya no refleja las condiciones de mercado actuales
(Stalk, 1988). La consecuencia de no ser capaz de reflejar las condiciones del mercado puede ser un
inventario excesivo o un servicio al cliente deficiente debido a la no disponibilidad de los productos. El
obtener la data de la demanda con el método más efectivo y económico y compartir esta información con
los socios en la cadena de abastecimiento son críticos para el manejo de la cadena de abastecimiento
(Smith & Wintermyer, 2000).
El tiempo de espera largo entre la orden y la entrega evita que las compañías sean flexibles y se
adapten rápidamente a la fluctuación en la demanda del mercado. Las compañías innovadoras en las
diferentes industrias mejoran su desempeño en la cadena de abastecimiento reduciendo el tiempo de
espera entre la orden y la entrega. Conforme los negocios reconocen la importancia del desempei'lo de la
cadena de abastecimiento, el enfoque sobre la reingeniería del proceso comercial se extiende a la
reingeniería del proceso intercomercial (Inter-Business Process Reengineering - IBPR). También
conocido como redisei'lo de la red comercial (Venkatraman, 1994), el IBPR representa el rediseño de la
naturaleza del intercambio entre los socios de la cadena de abastecimiento mediante el empleo efectivo de
las capacidades Tl.
Tan recientemente como 1996, los distribuidores y representantes de ventas de Heineken USA se
reunían para planear las órdenes con tres meses de anticipación a la entrega. Era una tarea dantesca para
ellos predecir los factores que afectarían las ventas del producto como el clima, promociones especiales y
fluctuaciones en la demanda local. Este esfuerzo tomaba tres días al mes para lograrlo. Una vez que se
acordaba una orden, los gerentes de ventas directas mandaban las órdenes por fax a las oficinas centrales
de Heineken USA, los que a su vez las enviaban a la cervecería en Holanda. El tiempo de espera desde la
orden hasta la entrega era de un promedio de10 a 12 semanas (Weston,1997), Jo cual es inaceptable para
una compañía que busca ser más flexible y adaptarse más rápidamente a las fluctuaciones en la demanda
del mercado (ver Figura 2: Antiguo proceso de distribución).

DESCRIPCIÓN DEL CASO

El impulso para el nuevo modelo comercial
Para facilitar el esfuerzo de la compañía matriz para incrementar la participación de mercado en Estados
Unidos, la gerencia en Heineken USA sabía que tenia que desarrollar una nueva manera de hacer
negocios. Ellos necesitaban encontrar una manera para reducir el tiempo de espera entre la orden y la
entrega a sus distribuidores. El proceso actual requería de mucho trabajo y casi no involucraba planeación
central. Las órdenes llegaban a toda hora, lo que hacía dificil coordinar la producción de la cervecería, la
compra de materiales nuevos, embarque y entrega, especialmente cuando el medio de producción estaba
localizado a 3,500 millas de distancia.
Con el nuevo empuje de mercadeo, se requerirá mejor data sobre el consumo del producto y un
análisis de datos más sofisticado. Como estaban las cosas, una ola de calor dejaría a los distribuidores sin
inventario antes que llegara la orden de reabastecimiento. Alternativamente, la nueva competencia local
como las microcervecerías, las que en ciertas partes del país se estaban incrementando a un ritmo
acelerado, podría disminuir la demanda, dejando a los distribuidores cori un exceso del producto en sus
manos. En resumen, Heineken USA necesitaba un sistema que les permitiera pronosticar, procesar y
entregar órdenes más rápidamente de lo que actualmente era capaz. Y, debido a su participación de
mercado relativamente pequeña en Estados Unidos, no tenía que ser costoso para los distribuidores. La
gerencia en Heineken USA pronto se dio cuenta que el Internet sería la clave para la solución.

El nuevo modelo e-Business

El objetivo del nuevo modelo comercial de Heineken USA era reducir el tiempo entre cuando un
distribuidor coloca una orden y cuando se realiza la entrega. Se necesitaba una manera más rápida y
eficiente para comunicarse con los distribuidores y mejorar la planeación dentro de Heineken USA.
Debido al largo tiempo de espera entre la orden y la entrega, ellos se percataron que responder a los
cambios del mercado de una manera oportuna se estaba haciendo cada vez más dificil. Reducir los niveles
de inventario, eliminar la escasez del producto y proporcionar un producto más fresco en los anaqueles de
las tiendas y bares eran prioridades para la recientemente formada Heineken USA. Los principales
competidores como Anheuser Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor por productos
más frescos colocando etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanzó su nuevo
sistema basado en Internet para permitir a la compañía matriz producir cerveza más cerca al momento
cuando necesitaban entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto más fresco. La compañía
veía esta decisión como un medio para cambiar estratégicamente la naturaleza de los procesos mismos y
sus socios comerciales.
Heineken USA se volvió a la nueva tecnología como el componente básico de su nuevo modelo
comercial. Un sistema de órdenes, planeación y pronóstico basado en Internet llamado HOPS se instaló a
finales de 1996. Para fines de 1998, los 450 distribuidores de Heineken estaban en línea. HOPS genera
recomendaciones de órdenes y reabastecimiento para los distribuidores individuales de Heineken en base
a criterios como el desempeño de ventas anteriores, tendencias estacionales y geografia. Con este sistema,
los distribuidores de Heineken tienen acceso mensualmente al website HOPS utilizando un navegador
estándar y una conexión a Internet. Una vez que ingresan su identificación y clave secreta, pueden revisar
sus pronósticos de ventas, modificar su orden si lo desean y presentar su orden tan solo presionando un
botón. El pronóstico aprobado es procesado por el módulo Planeación de Reabastecimiento y se calcula
las necesidades de inventario de los distribuidores. Se puede crear un pronóstico de la demanda para el
distribuidor individual en el website personalizado del distribuidor. Cuando un distribuidor ha finalizado
una orden, el sistema crea una orden de compra electrónica. El software captura la orden y pone
inmediatamente la información a disposición de los funcionarios de Heineken para su análisis. Y los
funcionarios de Heineken pueden usar el paquete de software para planear los cronogramas de fabricación
y entrega. La colocación de las órdenes está disponible en tiempo real en la cervecería Heineken en
Europa, la cual a su vez, ajusta sus programas de fabricación y entrega. Los distribuidores pueden utilizar
los navegadores para monitorear sus órdenes de cerveza en el website en las oficinas centrales de
Heineken. Además, el sistema HOPS puede notificar a los distribuidores sobre eventos promocionales,
productos nuevos o cuellos de botella en la producción.

Infraestructura tecnológica
HOPS, el sistema extranet basado en web de Heineken USA, fue desarrollado por Logility Inc., tomada
por American Software en enero de 1997, la cual ahora comercializa el software. Heineken USA no
contaba con los vínculos EDI cuando comenzó a buscar tecnología para sostener su nuevo modelo e­
business. Heineken no encontró tecnologías EDI lo suficientemente interactivas para hacer lo que ellos
querían. Además, cuando Heineken USA inició sus operaciones, ellos encontraron que la compañía
privada de la cual habían readquirido sus derechos de importación en Estados Unidos tenía pocos recursos
de computación. Por lo tanto, pedirles a los distribuidores que instalaran una costosa tecnología EDI no
era una opción. Heineken, una compaf\ía que en ese momento sólo contaba con una participación de 2%
del mercado de cerveza en Estados Unidos, simplemente no tenía la fuerza para requerirle a los
distribuidores que lo hicieran. La mayoría de los distribuidores trabajaban principalmente con las
principales cervecerías domésticas, no Heineken. Como resultado, Heineken USA decidió desarrollar un
sistema basado en el web construido con un software de planeación de cadena de abastecimiento. HOPS
fue el primer ejemplo de una nueva clase de software llamada Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento
en Colaboración (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR) (Carlos, 1 997). Este
tipo de software permitía a los socios comerciales compartir datos de ventas e información sobre
pronósticos. El software también emplea un componente Internet opcional llamado Navegador de Cadena
de Recursos, que le permite a Heineken entregar datos de pronóstico personalizados a los distribuidores a
través de páginas web individuales. Una característica clave de este programa es que los distribuidores
sólo necesitan el Navegador Netscape para tener acceso al programa. Heineken no necesita proveer a los
distribuidores con software propio, equipo o soporte, y no incurre en el alto costo de comunicación de una
línea directa desde los distribuidores a Heineken. Voyager también proporciona un calendario para que
Heineken pueda notificar a los distribuidores sobre eventos. También se puede utilizar el correo
electrónico para enviar avisos sobre problemas, productos nuevos o boletines. HOPS utiliza una base de
datos Oracle, Secure Sockes Layer 2.0, corre en Windows NT o Unix, y soporta todas las aplicaciones
Windows.

Beneficios
Desde que se introdujo HOPS, el tiempo de espera en la entrega de la orden se redujo de 1 O a 12 semanas
a un promedio de cuatro a seis semanas (ver Figura 3: Nuevo proceso de distribución). El inventario se ha
reducido de 45 a 30 días y las ventas se han elevado a lo largo de los años, con más de 60 millones de
cajas embarcadas a Estados Unidos por año (ver Tabla 1: Beneficios de HOPS). Debido a su desarrollo
acelerado, Heineken necesitaba expandir el local de sus oficinas centrales en Nueva York. La expansión
incluiría tanto los medios fisicos como la infraestructura de cableado de red para acomodar el desarrollo
futuro de la compañía.
Una mejor relación con los distribuidores también ha sido un beneficio importante que ha logrado
Heineken. El nuevo proceso de órdenes también le permite a Heineken eliminar las tareas de la gerencia
distrital de su personal de ventas. El personal pasará menos tiempo con las órdenes y más tiempo
trabajando con los distribuidores para vender cerveza. La fuerza de ventas actualmente se ha
incrementado sin agregar ninguna persona adicional. El error humano al tomar la orden también se ha
eliminado ya que ahora las órdenes se reciben electrónicamente en lugar de por teléfono o fax. Como
resultado, se han eliminado tres puestos de ingreso de órdenes.
Otro beneficio del sistema es una mejor utilización del inventario. El proceso de colaboración es auto­
regulador -dándole a la gerencia Heineken USA mejor información sobre cambios sensibles en el
mercado. Esto permite a Heineken lograr una planeación más exacta durante todo el proceso de flujo de
material. HOPS es un sistema singular para la planeación de la cadena de abastecimiento porque permite
una colaboración más rápida y fácil al utilizar el Internet como un medio de comunicación.
Además de la eliminación de los tres puestos de ingreso de datos mencionados anteriormente, el
nuevo modelo comercial de Heineken USA parece haber tenido muy poco impacto en el número de
empleados. El modelo nuevo permitirá a los empleados aprender sobre la tecnología nueva y los
estimulará a pensar creativamente sobre nuevas maneras de hacer negocios. El nuevo modelo comercial
de Heineken no es sólo un desafio tecnológico sino un desafio para encontrar una manera innovadora de
hacer negocios. Las tecnologías nuevas requieren nuevos enfoques organizacionales, y tienen un impacto
profundo y duradero sobre las estrategias de la organización.
Las ventas brutas de 1998 llegaron a US$ 7.3 billones. Las cantidades de ingreso neto fueron
inclusive más impresionantes en US$ 522 millones, un incremento de 39% desde 1997. Los ingresos
totales de Heineken para el año fiscal1998 fueron de más de US$ 7.3 billones, un incremento de 10.4%
desde 1997 (ver Cuadro 1: Utilidad neta de Heineken de1997 al 2000). Por su parte, Heineken USA ha
visto un incremento de ventas de 10% desde la introducción de HOPS. El CPFR en el que se basa HOPS
estaba valorizado en aproximadamente $400,000 por American Software Inc. en 1996. Resource Chain
Voyager, el componente de Internet del paquete Supply Chain Planning estaba valorizado en $50,000
para un número ilimitado de usuarios Internet. Aunque no se conoce el costo total de HOPS, se ha pagado
a sí mismo tres o cuatro veces durante los dos primeros años de operación de acuerdo con Thomas
Bongiovanni, Director de Planeación de Operaciones de Heineken USA.
Este sistema basado en web proporciona un medio fácil y de bajo costo para vincular a los
proveedores y clientes. Inclusive el personal no experimentado puede operar el sistema muy fácilmente.
Una de las ventajas más importantes es que HOPS se integra fácilmente a la operación comercial
existente de los distribuidores. El único equipo requerido es una PC y acceso a un navegador web. Desde
la perspectiva del distribuidor, este sistema crea una conversación sincronizada donde los clientes y sus
proveedores están buscando los mismos datos al mismo tiempo.
Tanto los distribuidores así como Heineken se beneficiaban con la reducción de costos de
abastecimiento, un menor inventario y ciclos más cortos. Ahora los distribuidores están menos inquietos
por tener un inventario bajo durante una ola de calor o tener un exceso de inventario debido a la apertura
de una nueva microcervecería local. El tiempo de la planeación de órdenes se redujo de tres días al mes a
45 minutos. Los distribuidores también pueden monitorear sus órdenes vía sus páginas web y obtener
pronósticos mucho más exactos de la fecha de arribo de su orden.
HOPS resultó ser una solución innovadora que ha cambiado la industria y que tiene a otros
distribuidores de bebidas luchando por ponerse a la par. De hecho, en 1999 Heineken USA obtuvo el
Premio de Logística de Estándares de Comercio Industrial Voluntarios (VICS) otorgado por Retail
Systems Alert Group, un proveedor líder de inteligencia comercial para industrias minoristas, e­
commerce y cadena de abastecimiento.
DESAFÍOS Y PROBLEMAS ACTUALES QUE
ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN
Todas las comunicaciones entre Heineken USA y sus distribuidores vía HOPS están codificadas con el
software Secure Socket Layer 2.0 (Carlos, 1997). El acceso de los distribuidores al servidor website
Professional Web es controlado por una clave secreta emitida por Heineken USA. Sin embargo, la
seguridad es una preocupación importante para Heineken USA y sus distribuidores. Las inquietudes sobre
confidencialidad son una traba tanto para el comercio Internet negocio-a-negocio y negocio-a­
consumidor.
Heineken USA mejora aún más la eficiencia en su proceso de distribución utilizando el Programa de
Archivo de Locación Remota. Heineken USA importa su producto desde Holanda y entrega la cerveza a
aproximadamente 425 distribuidores en Estados Unidos. Hacer que el producto pase aduana en el puerto
de entrada era un proceso que Heineken necesitaba agilizar para lograr la introducción y éxito de HOPS.
El Programa de Archivo de Locación Remota permite realizar Jos ingresos de trámites aduaneros de las
importaciones electrónicamente desde un solo local. En el caso de Heineken, la cerveza se importaba a
través de 11 puertos. El papeleo de aduanas se envía electrónicamente a BDP International, la cual los
registra electrónicamente con las autoridades aduaneras apropiadas utilizando el Programa de Archivo de
Locación Remota. BDP Intemational de Philadelphia maneja aproximadamente el 75% de los registros
aduaneros de la compañía. Heineken ha obtenido varios beneficios con este sistema. El tiempo promedio
para procesar un ingreso aduanero sin papeles es sólo de una o dos horas. Durante la primera mitad de
1999, se procesaron un promedio de 666 registros al mes. El Programa de Archivo de Locación Remota
crea un archivo uniforme en cada puerto de entrada, agilizando el proceso. Esto puede tener implicancias
serias cuando una sola infracción puede costar $ 10,000. Además, los distribuidores se mantienen bien
informados sobre el estado de la orden. El uso del Programa de Archivo de Locación Remota ha ayudado
a Heineken a reducir el número de transportistas marítimos utilizados de14 a 4 y el número de agentes
aduaneros de 50 a 2.
Hoy, Heineken USA enfrenta los mayores desafíos de su vida. La ventaja que le daba su cadena de
abastecimiento basada en web se está erosionando gradualmente, conforme sus competidores adoptan
fácilmente la relativamente poco costosa solución en web. Heineken USA está buscando mejorar aún más
su red de distribución. Recientemente, la compañía ha firmado un contrato con la Compañía Millar
Brewing mediante el cual Millar actúa como consultor de Heineken sobre sus capacidades de
distribución, análisis de datos y logística. Actualmente, el 60% del producto de Heineken en Estados
Unidos se distribuye a través de Millar, aunque no existe un contrato entre las dos que obligue a Heineken
a utilizar los distribuidores de Millar. Existe una creciente apreciación de la calidad sobre la cantidad, lo
que trae un incremento en el gasto en productos Premium que incluyen Heineken. Esto se evidencia por el
hecho que el lento desarrollo en el consumo per capita es sobrepasado por el aumento continuo en el gasto
per capita (ver Cuadro 2 y Cuadro 3). Sin embargo, los desafíos para el futuro incluyen ganar y retener la
posición de ser la cerveza importada número uno en Estados Unidos, la cual se perdió recientemente ante
el Grupo Modelo.
APENDICE

Figura l. Cadena de abastecimiento de la cerveza

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Fabricantes Distribuidores Distrubuidores
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Figura 2: Antiguo proceso de distribución

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Orden Orden Orden

1 O a 12 semanas ____________.
Figura 3: Nuevo proceso de distribución

Cerveza Cerveza

Heineken USA
Heineken NV Dsitribuidores
website

Orden en
Orden colaboración

4 a 6 semanas -------'

Tabla 4: Bene ficios de HOPS

Reducción de Tiempo Espera

Reducción de Inventario
Beneficios para Proveedor Incremento de ventas
(Heineken USA) Reducción de errores en Monitoreo de orden
Mejora en relaciones
Aprendizaje organizacional
Reducción de costo de abastecimiento
Beneficios para el Cliente Reducción de inventario
(Distribuidores) Reducción de tiempo de planeación de orden
Mejor monitoreo de órdenes
Cuadro 5: Utilidad neta de Heineken 1997 a 2000

Utilidad neta

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Cuadro 6. Gasto per capita en cerveza 1995-2000

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