C18563 Ocr

Davenport, T. ( 1996 ). La innovación de procesos y la gestión del cambio organizativo.
En Innovación de
procesos : reingeniería del trabajo a través de la tecnología de información (pp.167-199)(344p.). Madrid : Díaz
de Santos. (C18563)
9
La innovación de procesos y la
gestión del cambio organizativo
A pesar de su promesa de rendir beneficios competitivos radicales, la

innovación de procesos de trabajo todavía es un fenómeno escaso en el
mundo empresarial. El número de ejecutivos que lo conocen es cada vez
mayor, pero pocos han emprendido iniciativas serias de innovación de
procesos. La razón es sencilla: las innovaciones de procesos exigen
abandonar la antigua y más cómoda forma de hacer el trabajo. Obliga a
pensar sobre las organizaciones y sus límites de una forma nueva que
implica importantes cambios organizativos a gran escala. En resumen, la
innovación de procesos de trabajo implica un cambio radical, y no siem
pre se puede esperar que los individuos y las organizaciones abracen un
cambio así.
En los proyectos de innovación de procesos las barreras más difíciles
no son las técnicas, sino las organizativas. "Es frecuente que me lleguen
directivos quejándose de mi incapacidad para integrar la tecnología",
explicaba el director de información de un proveedor de la industria ae
roespacial y de armamento, "y siempre les digo que, si de verdad es im
portante para ellos, puedo conseguir que dos sistemas cualquiera se es
tén hablando en una semana. Entonces se van, porque lo que no quieren
es enfrentarse a los temas organizativos".
El éxito en la implantación de la innovación de procesos depende de
la gestión consciente del cambio de comportamientos y del cambio es
tructural, y exige tanto una sensibilidad hacia las actitudes y percepcio
nes de los empleados como una decidida preocupación por los resulta
dos. Esta combinación es difícil de encontrar. Conocemos muchas
empresas que han identificado rápidamente nuevos procesos que prome
ten una mejora radical del rendimiento, pero que han sido incapaces de
168 INNOVACIÓN DE PROCESOS
implantarlos, porque no han podido llevar a cabo el cambio organizativo

requerido. Es probable que los directivos que perciben la necesidad del
cambio, pero que están bloqueados por una o varias de las trampas más
comunes de la gestión del cambio, se frustren por haber visto la posibili
dad de una innovación de procesos salvadora sin haber sido capaces de
realizarla.
En este capítulo exploramos los factores críticos que se deben enten
der para gestionar efectivamente el cambio organizativo que conlleva la
innovación de procesos. Primero examinaremos la naturaleza y las ca
racterísticas de la innovación de procesos como cambio organizativo.
Los directivos que buscan el cambio deben entender el nivel y el tipo de
cambio que se necesita. Después perfilaremos la estructura para la ges
tión del cambio en la innovación de procesos. Entre los elementos es
tructurales están los cambios de papeles y las cualificaciones necesarias
para asumirlos, y los tipos de equipo de cambio de proceso que se nece
sitan. Por último, discutiremos la gestión en sí del cambio, ins;luyendo
plazos, amplitud y trampas.
Como muchos de los temas del cambio organizativo son específicos
del contexto y de la cultura de la organización, la única forma de explo
rar plenamente la innovación de procesos como cambio organizativo es
a través del estudio de un caso. Hemos seleccionado el Distributed
Systems Manufacturing Group de Digital Equipment Corporation, como
un ejemplo que incluye cambios en varios procesos clave relacionados
con fabricación y logística. Hemos complementado los elementos que se
presentaron en un estudio del caso de la Harvard Business School1 con
entrevistas en profundidad con los directivos implicados en el caso.
EL DISTRIBUTED SYSTEMS MANUFACTURING GROUP
El Distributed Systems Manufacturing (DSM) Group, un fabricante

de rápido crecimiento de productos de redes perteneciente al Computer
S ystems Manufacturing Group de Digital Equipment Corporation
(DEC), empleaba a 1 . 1 00 personas repartidas entre sus oficinas centra
les de Boston, cuatro grupos de ingeniería y tres plantas localizadas en
Maine, Puerto Rico e Irlanda. La demanda para sus aproximadamente
quinientos productos crecía rápidamente a mediados de los años ochenta
entre los revendedores de valor añadido, distribuidores y clientes exter
nos directos, y también dentro de la propia DEC. Con unos ritmos de
crecirrriento previstos entre el 40 y el 60 por 1 00 para el período 1 987-
1 989, se esperaba que para 1 990 DSM generaría unos ingresos de casi
1 ,5 billones de dólares.
LA INNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA G ESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATI VO 1 69
En 1 985 pasó a encabezar DSM el anterior director de materiales de

Computer Systems Manufacturing, con el encargo de duplicar el retor
no sobre activos y de conseguir una mejora anual de los márgenes de
diez puntos durante los siguientes cinco años, manteniendo la tnisma
plantilla.
El nuevo gerente y su equipo, algunos de cuyos miembros habían
sido seleccionados exprofeso, montaron un plan estratégico que predica
ba la realización de mejoras dramáticas en tres procesos clave: gestión
de oferta y demanda, fabricación y desarrollo de nuevos productos. El
plan, que exigía reducir al 50 por 1 00 el ciclo de fabricación y el plazo
hasta el mercado y que se triplicaran los lanzamientos de nuevos pro
ductos, estaba basado en una visión de una "empresa virtualmente inte
grada" llamada el "Modelo Punto Final" (ver Figura 9. 1 ) .
.--------------
Definición del prod Ingeniería/Marketing
Despliegue
de la función
de calidad
Simultáneo
Fabricación
Planificación del producto
L..-..----4. Just-in-Time
Respuesta rápida
Distribución
Administración de ventas y de la empresa
Gestión de
Ventas/ Sistemas de
recursos Finanzas
Administración información
humanos
Figura 9.1. El Modelo Punto Final de DSM para la integración de la empresa.
Comenzó un proceso de planificación de nueve meses, con evalua

ciones de competidores y de requerimientos futuros de los clientes, que
enfatizaba la importancia de reducir el tiempo de ciclo de fabricación
para satisfacer las demandas de respuesta de los clientes. La reducción
del tiempo desde el envío de piezas del proveedor hasta la entrega del
1 70 INNOVACIÓN DE PROCESOS
producto a los clientes se basaba en unas relaciones más cercanas entre

los grupos de DSM y entre DSM y sus clientes y proveedores, que se
contaban por miles en todo el mundo en el año 1985 . Dada esta disper
sión geográfica, la única forma de conseguir el nivel de integración de
seado era creando una "empresa virtualmente integrada" (en este caso
empresa no significaba sólo DSM, ni siquiera DEC, sino toda la red o
asociación de todas las empresas involucradas en la entrega de produc
tos completos a los clientes) basada en sistemas conectados en red.
Excelencia Punto
final
{ Programas/
Filosofías
JIT
Cero defectos
Liderazgo Asociaciones
FMS
mundial con Vendedores/
Control de
miento de
la plantilla
clientes
OSI
CIM
{ Procesos
físicos de
MRP II calidad total fabricación
Programas de 1 ras op
F.b , t.teas
proveedores FMS
Competi
tividad
Sistemas Sistemas y
herramientas
avanzados
CAD
Programas Tecnologías de de gestión
Aplicaciones Ensamblaje
M axcim
de Al
de grupo fabricación de la
Supervi
Infinet I información
vencia
CAD
1985 1986 1987 1988 1989
Figura 9.2. El Plan Punto Final.
El equipo de DSM desarrolló un plan intenso a cinco años (Figu

ra 9.2) que consistía en programas y actividades en los niveles de planta
y grupo, que eran, de acuerdo con el nuevo gerente de DSM, "intensas
tanto en TI como en cultura". Un componente de sistemas y de herra
mientas de gestión de la información exigía la implantación de diseño
asistido por ordenador (CAD), fabricación integrada por ordenador
(CIM), inteligencia artificial (Al), tecnologías de grupo y otros sistemas
LA INNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATI VO 1 71
avanzados de fabricación, muchos de los cuales tenían un impacto signi

ficativo en la forma de trabajar de las personas de la organización. Otra
sección que trataba con procesos logísticos integrados, incluyendo el
manejo de materiales en las plantas y los flujos de información, y con la
reducción del tiempo de entrega del producto exigía que DSM reduj era
su tiempo de ciclo de 40 semanas a 1 5 días a lo largo del periodo de cin
co años. Se pretendía que las medidas relacionadas con la certificación
de la planificación de recursos de fabricación (MRP II), uno de los obje
tivos principales del plan y un medio de conseguir disciplina e integra
ción organizativa, midieran los progresos de DSM hacia la consecución
de la capacidad de fabricar sobre pedido para 1990.
Cuando el nuevo director de DSM dejó la organización en 1988, dej ó
un legado de consecuciones dramáticas en el rendimiento de los proce
sos y en los consiguientes resultados financieros (ver Figura 9.3) que
habría complacido a cualquier empresa.
1
Procesos Finanzas
Tiempo del ciclo -52 por 100 Inventario -60 por 100
P lazo a l mercado -30 por 100 Ingresos +2X
Calidad +95-99 por 100 ROA +25 puntos
Entregas +85-95 por 100 Margen +25 puntos
Introd. productos 2.5X Plantilla Igual
Figura 9.3. Mejora de los resultados de DSM, 1985- 1988.
COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN DE PROCESOS

COMO CAMBIO ORGANIZATIVO
Al ser una forma de cambio organizativo, la innovación de procesos

se caracteriza por el cambio dramático y simultáneo de muchas estructu
ras y sistemas. Para gestionar con éxito todos estos frentes, los directi- .
vos tienen que conocer la naturaleza de la innovación de procesos como
cambio organizativo, las posibles fuentes de problemas y resistencia y
las áreas que, probablemente, requerirán su atención. Específicamente,
el cambio que supone en la orientación por procesos debe entenderse de
acuerdo con cinco características: la magnitud global del cambio reque
rido, el nivel de incertidumbre sobre los resultados del cambio, la ampli
tud del cambio a través de y entre las organizaciones, la necesaria pro
fundidad de penetración de las actitudes y con1portamientos individuales
y la duración del proceso de cambio.
La innovación de procesos y el cambio organizativo que provoca

equivalen a una cirugía radical. Son la operación a corazón abierto, la
extracción de algo maligno, el órgano trasplantado. Dada la magnitud
del riesgo y de las recompensas, la innovación de procesos se debe em
prender cuando han fallado otros enfoques más moderados de mejora de
la empresa, o cuando está claro que éstos no podrán llegar hasta donde
es necesario. La innovación de procesos sólo se puede conseguir cuando
los líderes de la organización creen y pueden demostrar que las formas
de trabajo actuales son una amenaza para la supervivencia de la em
presa.
Dolor, esperanza e incertidumbre. El dolor que ocasiona la situación

actual no debe ser sólo visible a los de fuera; debe estar ampliamente
aceptado por la alta dirección de la organización. Es frecuente que los
consultores, la prensa especializada o un puñado de ejecutivos adviertan
problemas en procesos clave que amenazan la supervivencia a l(}igo pla
zo de la empresa, pero que sean incapaces de convencer a la mayoría de
sus directivos de la necesidad de una acción correctiva radical. Por
ejemplo, en una empresa de automoción "todo el mundo" sabe que, a
menos que se reduzca a la mitad el ciclo de desarrollo de producto, los
competidores japoneses continuarán robando cuota de mercado, pero los
ejecutivos clave señalan orgullosamente el volumen de nuevos modelos
y niegan que la duración del ciclo de desarrollo sea un te1na crítico. El
director de la empresa ha ordenado que se reduzcan los tiempos de ci
clo, pero nadie ha asumido la responsabilidad de que el cambio se lleve
a cabo.
Como después señalaremos, la sensación de "dolor" organizativo
puede ser manipulada, hasta cierto punto, por la alta dirección, pero, a
menos que los miembros clave del equipo ejecutivo sientan y reconoz
can ese dolor, lo más probable es que se aísle o sabotee cualquier inicia
tiva de innovación de procesos. El truco es, por supuesto, convencer a
una organización de la necesidad del cambio antes de que suceda la cri
sis, mientras todavía hay tiempo de hacer algo al respecto. El dolor aso-·
ciado al mantenimiento del statu quo debe percibirse como superior al
considerable dolor que va inevitablemente unido a la transformación ha
cia una nueva forma de operar.
En la otra cara de la moneda motivacional están la esperanza y las
expectativas positivas. Algunas iniciativas de innovación de procesos
sólo están 1notivadas por la esperanza, pero la mayoría contienen una
combinación de dolor y esperanza. La esperanza de un rendimiento ope
rativo y financiero muy mejorado debe presentarla el líder a su organi
zación en forma de una visión. Para mantener la atención de la dirección
LA INNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO 1 73
y, por lo tanto, la del resto de la organización en el largo plazo, esta vi

sión debe describir los cambios en el modo de operar como imperativos
estratégicos indiscutibles. Las descripciones de los obj etivos y atributos
del futuro estado de procesos son inherentes a nuestra definición de
visión .
El director de DSM se dio cuenta de que le habían asignado un traba-
jo difícil cuando se le pidió que consiguiera mejoras dramáticas en la or
ganización. Primero, iba a ser difícil efectuar el cambio en una empresa
que ya tenía éxito (y Digital lo tenía en aquel momento), especialmente
en una organización que estaba experimentando un periodo de crecí
miento rápido, lo que no facilitaba un ímpetu inmediato para cambiar ra
dicalmente los procesos. Pero la organización se había vuelto compla
ciente con el éxito, y el director sabía que, para conseguir los objetivos
de negocio que le habían dado, iba a tener que despertar a una orgartiza-
ción de fabricación adormilada. ,
Había algunas mellas en la armadura de DSM que el directo podía /
explotar. Por un lado, la organización había quedado la penúltima en es
tudios comparativos (benchmarking) internos y externos sobre su rendi
miento en fabricación. El director usó esta clasificación, j unto con otros
datos recogidos en el proceso de evaluación, para crear el impulso de
cambio. El mensaj e que envió a su organización era que tenía un proble
ma importante y que se necesitaba la colaboración de todos para resol
verlo. El deslucido informe de DSM proporcionaba el dolor; la esperan
za que mostraron el director y su equipo era la visión de excelencia en
fabricación del Modelo Punto Final.
La incertidumbre sobre el estado final es tan característica del cam
bio por innovación de procesos como de otros tipos de cambio corpora
tivo importantes2• No es ni posible ni deseable que un líder, ni cualquier
otro, defina con precisión, desde el principio, cómo va ·a funcionar una
empresa transformada. Los objetivos y atributos de procesos se deben
describir por adelantado, pero no se puede anticipar el proceso que sur
girá ni los beneficios que le serán imputables -la amplitud y el grado de
cambio son demasiado grandes. Los efectos de segundo y tercer grado
de un cambio o conjunto de cambios determinado, inevitablemente, lle
varán a nuevas e impredecibles intuiciones y adaptaciones.
Cualquier tipo de cambio importante, incluso aquellos que se perci
ben como positivos, produce ansiedad y resistencia. La incertidumbre
sobre la situación final aumenta esta reacción. Para paliar la ansiedad y
vencer las resistencias, un líder de cambio que quiera tener éxito no sólo
debe promover el conocimiento de la necesidad del cambio, sino que
también debe crear unas expectativas realistas y positivas sobre el resul
tado. El líder debe dibuj ar un perfil atrevido de una situación futura con-
vincente, y debe ser capaz de rellenarlo con los detalles suficientes

como para convencer a otros de que seguirlo es alcanzar un nivel su
penor.
Coordinación y cooperación. La innovación de procesos, por defini

ción, cruza las barreras tradicionales de la organización. Las empresas
líderes, impulsadas por una presión competitiva creciente y por la nece
sidad de alcanzar nuevos niveles de rendimiento organizativo, se han
dado cuenta de que la gestión funcional y las mej oras graduales en las
funciones ya no son suficientes; de hecho, los cambios de proceso que
se están dando hoy en día cruzan barreras interorganizativas además de
las intraorganizativas.
Hemos observado que, cuanto más grande y diversa es una entidad,
más difícil es efectuar y gestionar el cambio. El hecho de que la innova
ción de procesos requiera una mayor coordinación y cooperación en to
das las interconexiones internas y externas supone una demanda/sin pre
cedentes para el proceso de gestión del cambio, y requiere, además de
tiempo y dinero, habilidad, determinación, persistencia y paciencia por
parte de los líderes y directivos involucrados en el cambio.
Los grandes cambios que se han dado en los procesos de fabricación
de muchas empresas durante la última década sirven para ilustrar esta
exigencia de nuevos niveles de coordinación y cooperación interna y ex
terna. La gestión de inventarios del just-in-time (JIT) es un ejemplo que
viene al caso. Para acelerar el flujo de productos en sus plantas, los fa
bricantes han reducido sus inventarios de obra en curso (WIP), que pro
tegían distintas partes de su proceso de fabricación, pero oscurecían la
visión de los desequilibrios del proceso y obstaculizaban el flujo de n1a
teriales. El manteninriento de un flujo estable de materiales sin protec
ciones de inventario no sólo requiere un acoplamiento más estrecho en
tre las fases del proceso de fabricación, sino también entre las
organizaciones de planificación de materiales y producción. Para pro
porcionar estabilidad al programa se debe estrechar el vínculo entre las
previsiones y la planificación de producción, y se deben reducir sus res
pectivos tiempos de ciclo. Esta eliminación de las barreras funciona
les internas se conoce como "JIT interno", o "fabricación en flujo
continuo".
Para poder implantar JIT plenamente, los fabricantes también tienen
que controlar la calidad y el flujo de las entradas a la fábrica, lo que su
pone grandes cambios en las relaciones con los proveedores y una inte-·
gración más estrecha entre los procesos de producción y los ciclos de
pedidos/entregas de los proveedores. También es probable que se den
LA INNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO 175
cambios de estructura y co1nportamiento de igual magnitud en otros

procesos, desde el desarrollo del producto hasta la facturación y pagos.
Cambios culturales y de paradigma. La creación de vínculos inter

nos más estrechos entre las funciones no sólo conlleva un cambio de es
tructura, también exige tender un puente entre culturas diferentes y rom
per el equilibrio de poder tradicional. Por ejemplo, en los procesos- de
gestión de pedidos los vendedores que están en la calle también se con
vierten en analistas de crédito, gestores de producción y expertos en lo
gística. Los directivos funcionales deben confiar en que los empleados
tienen capacidad para adquirir la experiencia necesaria para realizar sus
tareas. Las organizaciones funcionales, incluso dentro de empresas co�
culturas corporativas fuertes, suelen tener culturas y características ope
rativas propias, basadas, en parte, en la naturaleza de su disciplina prin
cipal y en el tipo de persona que ésta atrae, en parte, en el estilo d� ·los
líderes que han dado forma a la organización y, en parte, en el lugo/ que
ocupa esa organización en la escala de prestigio de la empresa. Algunas
veces estas barreras son tan fuertes que resulta más fácil integrarse con
procesos de clientes o proveedores que con otras funciones de la propia
empresa.
Los que participan en este cambio no lo hacen por un altruismo re
pentino ni por su buen corazón; lo hacen porque el coste de trabaj ar de
forma tradicional es demasiado alto, y los beneficios que se van a conse
guir con el cambio son dramáticos. Siempre es deseable que haya con
fianza entre las funciones y entre las organizaciones, pero, dentro del
contexto de innovación de procesos, esto es absolutamente esencial.
Otra dimensión del impacto organizativo inherente al Modelo Punto
Final de DSM es el inevitable cambio de viejos paradigmas sobre el tra
bajo y la organización. La noción de una "empresa" multiforme transmi
tía un concepto de organización ampliado, en la que quedaban incluidos
los proveedores y clientes de DEC. Los grupos e individuos de DSM tu
vieron que trabaj ar en las implicaciones y comportamientos nuevos que
requerían los profundos cambios que habían sufrido los supuestos bási
cos. Los valores funda1nentales de la organización tuvieron que cambiar
su énfasis desde lo que era bueno para la compañía haci a lo que era bue
no para la "empresa". El fuerte enfoque funcional y de puesto de trabajo
tuvo que sustituirse por una orientación hacia procesos multifuncionales
y multiorganizativos. Los sistemas informales y la relaj ación en el con
trol tuvieron que cambiarse por un conjunto disciplinado de tareas de
proceso estrictamente medidas.
El cambio en que incurre la innovación de procesos no es sólo am
plio, sino, ta1n bién, profundo, abarcando desde las visiones de los direc-
tivos hasta las actitudes y comportamientos de los trabajadores del nivel

más bajo. Como en otros grandes cambios organizativos, el tema del
comportamiento en la innovación de procesos tiene la misma magnitud
e importancia que el aspecto estructural, y suele ser más difícil de abor
dar. La importancia del componente de comportamiento hace que el
cambio basado en la innovación de proce_sos sea cualitativamente distin
to de otras formas de reestructuración a gran escala; es, incluso, más
profundo que una absorción de empresas o que una liquidación de acti
vos. Los organigramas pueden cambiarse, pero los cambios en el trabajo
diario de un negocio y de sus empleados no se pueden prescribir sobre
un papel.
El cambio de comportamientos. Los líderes que tienen éxito en la

reestructuración transformacional entienden que los cambios de mentali
dad, actitud, valores y, en definitiva, comportamientos son el fundamen
to del éxito en la implantación de estos cambios en las estruc 1Jíras y sis
temas operativos y de gestión. También entienden que los cambios en
los modelos mentales deben preceder a los cambios en el comporta
miento. La mayor cooperación entre grupos funcionales es un buen
ejemplo del tipo de comportamiento que, casi siempre, es necesario para
mejorar el rendimiento de los principales procesos organizativos.
Las empresas infravaloran, con demasiada frecuencia, la importancia
de desarrollar nuevas capacidades de comportamiento, y no dedican a
esta tarea ni suficiente tiempo, ni esfuerzos, ni recursos. Los líderes que
tienen éxito en la innovación de procesos ven el nuevo comportamiento
como parte integral de la visión sobre la forma de actuar de su organiza
ción en el futuro. Como reconocen que el cambio en el comportamiento
de individuos y grupos es la base del éxito para institucionalizar los
cambios estructurales de procesos, dedican atención explícita al desarro
llo de nuevas capacidades de comportamiento. La formación para pro
mover nuevos comportamientos, su refuerzo constante y su recompensa
informal son esenciales durante el periodo inicial de aprendizaj e organi
zativo.
Los cambios de comportamiento necesarios son aún más difíciles por
el hecho de que la innovación de procesos no es un proyecto plenamente
participativo. Se pueden solicitar opiniones y se pueden comunicar los
objetivos y los progresos, pero, a pesar de los valores fi losóficos de las
culturas participativas, no todos los trabaj adores pueden contribuir ma
terialmente al diseño de un proceso que afecta a miles de ellos. Los di
rectores de las iniciativas de innovación deben entender la carga que
este enfoque, inevitablemente dirigido desde arriba hacia abajo, sitúa so
bre sus hombros.
Muchos de los programas relacionados con el proyecto de cambio de

DSM -por ejemplo, reentrenamiento de los trabaj adores, sitio de refe
rencia del cliente y certificación de Clase A en MRP II- tenían un im
pacto importante en las habilidades y en los trabajos. Como la creación
de una plantilla motivada, potenciada gracias al acceso a la información
y a las herramientas de la TI, era una de las metas explícitas del plan
Punto Final, se hicieron grandes inversiones en formación y educación
de empleados para apoyar el despliegue de tecnología y de sistemas
avanzados en la organización.
Duración del catnbio. Hay un último aspecto que se debe entender

de la innovación de procesos como cambio organizativo: su duració�.
Notmalmente, un cambio de la magnitud del que estamos describiendo
requiere, al menos, dos años para su planificación e implantación en 1;1na
unidad de negocios dada, aunque hemos visto que puede tardar �"\asta
cinco años. Evidentemente, una de las causas de la duración del cc¡rnbio
transformacional es su ámbito multidimensional. Es simplemente Impo
sible planificar e implantar cambios importantes en múltiples sistemas y
estructuras organizativas de un día para otro. Es más, el éxito de la im
plantación del cambio transformacional de estructuras depende del cam
bio en las creencias y en los comportamientos, que necesita tiempo para
su cultivo.
Los directivos deben tener en cuenta la receptividad de sus organiza
ciones a las iniciativas de cambio, sean nuevas o estén ya en marcha, y
deben reaj ustar sus planes según sea necesario. Cuando la innovación de
procesos es inviable porque la organización está "quemada", un directi
vo avisado recurrirá a un periodo de estabilidad y de mejora de proce
sos. Por ejemplo, muchos de los etnpleados de una de las principales
empresas de telecomunicaciones percibían la innovación de procesos (o
reingeniería, como allí se le llamaba) como otra palabra mágica más,
que se traduciría en una pérdida de puestos de trabajo. Era, quizás, la
quinta iniciativa importante de cambio en siete años que había llevado a
una reducción importante de la plantilla. En consecuencia, observaba un
directivo, "cuando nuestra gente oye la palabra "reingeniería" sale co
rriendo para ponerse a cubierto". Un entorno así es claramente contra
producente para el cambio; a menos que la empresa se enfrente a un de
sastre en el corto plazo (lo que no era el caso en ésta), un programa
n1enos radical de mejora se habría adaptado mejor a la sensibilidad de la
organización.
LA ESTRUCTURA DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

POR PROCESOS
La organización interna del trabajo de innovación de procesos es

fundamental para el éxito global del proyecto. Una organización adecua
da del proyecto no sólo es importante para el éxito de la iniciativa, sino
también para las actividades de gestión del cambio que se han descrito.
Dados los riesgos y recompensas inherentes a la innovación de pro
cesos, l a empresa debe establecer una estructura de cambio dentro de la
que puedan tener éxito las iniciativas de innovación. En esta estructura
se especificarían las responsabilidades y funciones esenciales para las
tareas de cambio, los tipos de equipo necesarios para diseñar e implant ar
procesos nuevos y l a composición y habilidades de los equipos e indivi
duos que participarán. Por supuesto, el establecimiento de esta estructu
ra es más difícil para l a primera iniciativa; las subsiguientes �e pueden
beneficiar tanto de la estructura establecida como de lo qué se haya
aprendido al hacerlo la primera vez.
Funciones y responsabilidades
La participación de los directivos es importante, porque transmite a

toda la organización el apoyo de l a dirección al proyecto de innovación
y la fe que ésta tiene en él. El cambio organizati vo que conlleva la inno
vación de procesos sólo puede dirigirse de arriba a abajo. Requiere el
compromiso y l a involucración de todo el equipo ejecutivo pero, en últi
mo término, tendrá que ser dirigido por un ejecutivo din ámico que se
convierta en el centro de enfoque a lo largo de todo el proceso de
cambio3•
Los líderes transformacionales que tienen éxito se caracterizan por
tres cualidades: compromiso y capacidad de inspiración, habilidad con
ceptual e impaciencia por los resultados, esta última complementada con
la capacidad de abordar los aspectos más delicados del comportamiento
en el cambio.
El compromiso es un ingrediente esencial para todos los líderes. El
trabajo de D aryl Conner le ha llevado a creer que el grado de compromi
so del ejecutivo patrocinador -compromiso basado en una profunda in
satisfacción con el statu quo y en una fe apasionada en las nuevas for
mas de trabajo que se han expresado en la visión estratégica- es el
mayor determinante del éxito en la gestión del cambio4:
En cierto modo, el director de DSM había estado preparándose para
ese puesto durante mucho tiempo. Se le había dado la oportunidad de
implantar una visión nueva de una empresa de fabricación -una visión
en la que había estado trabajando tres años, y que había recogido para su
jefe en un trabajo titulado Arquitectura de materiales. El título despista
ba algo, ya que el trabajo trataba sobre la visión emergente de una em
presa integrada. El documento fue muy bien recibido y se convirtió en el
tema de debate de varios comités corporativos de alto nivel, que desa
rrollaron modelos o arquitecturas que describían cómo Digital podría
hacer sus negocios de forma distinta. Hacia 1 984- 1985, el documento se
había convertido en un trabajo titulado Arquitectura corporativa de fa
bricación y materiales.
Cuando el director de grupo, recién salido de estas experiencias,
aceptó el liderazgo de DSl'vl, decidió concentrarse en la mejora del fun
cionamiento en detrimento de la arquitectura. Aun así, el documento sir
vió como entrada en el proceso de planificación del equipo ejecutivo de
DSM. El cotnpromiso apasionado y el celo casi religioso del director ·del
grupo y de su director de planificación estratégica galvanizaron al grupo
y lo llevaron a asumir totalmente la propiedad del Modelo PuntojFinal
que había desarrollado en 1985.
La capacidad de inspirar e incitar está asociada con este compromiso,
profundamente sentido, hacia la nueva visión operativa. Las palabras
"carismático" y "mágico", usadas por David Nadler, suelen ir asociadas
a individuos que tienen esta capacidad. Durante las revueltas políticas y
sociales de los años sesenta un grupo de líderes de esta horma, entre
ellos John Kennedy y Martín Luther King, ocuparon el centro del esce
nario mundi al. En una época más reciente, han sido Mikhail Gorbachev
y Boris Yeltsin los líderes transformacionales más evidentes y notorios
del escenario mundial.
Aunque los investigadores tienden a fijarse en las cualidades emocio
nales de estos líderes, los proyectos importantes de cambio requieren
algo más que compronriso e impacto emocional. El líder transformacio
nal es el primer propietario, si no el creador y ponente principal, de una
visión de cambio y, por lo tanto, tiene que ser capaz de conceptuar y ar
ticular formas totalmente nuevas de estructurar y operar un negocio5•
Los líderes de unidades de negocio que tienen éxito en el cambio son
ejecutivos tozudos orientados hacia el resultado, que fijan estándares al
tos y se mantienen dogmáticos e insistentes sobre los resultados del ne
gocio. Al mismo tiempo, entienden la importancia del cambio organiza
tivo, y tienen habilidad para manejar sus dimensiones más delicadas.
Según nuestra experiencia, las características distintivas de ]os líderes
transformacionales que tienen éxito son la impaciencia por los resulta
dos y la percepción del tiempo y los esfuerzos conscientes que son nece
sarios para cultivar nuevas actitudes y comportamientos en individuos y
grupos. Es frecuente que los líderes de la i nnovación de procesos, sobre
180 INNOVACIÓN DE PROCE SOS
todo en el nivel de la unidad de negocios, tengan que transformar sus

propias actitudes y comportamientos para que sean coherentes con la
evolución de las normas.
Pero la innovación de procesos requiere algo más que un único líder
carismático. Como las funciones de liderazgo que son necesarias abar
can desde la generación de la iniciativa hasta su conversión en algo
aceptable y necesario y su gestión para llevarla a cabo, la mayoría de las
situaciones de cambio conllevan alguna forma de división del trabajo de
liderazgo. Daryl Conner ha identificado los siguientes cuatro papeles
principales de catnbio:
• El abogado del cambio, que lo propone, pero c arece de patro

cinio .
• El patrocinador del cambio, que le da legitimidad.
• El objetivo del cambio, es decir, los individuos o grupos que de-
1
ben cambiar.
• El agente del cambio, es decir, los individuos o grupos que deben
implantarlo.
Es esencial asegurarse de que cada papel esté representado por las

personas adecuadas. Uno de los errores más comunes en las empresas
que se embarcan en la innovación de procesos es la elección de un pa
trocinador equivocado.
En los proyectos discretos, la participación ejecutiva propicia una
percepción adecuada de la estrategia de la empresa, que es esencial para
forjar el vínculo entre objetivos de proyecto y estrategias de empresa,
como ya se ha comentado. El patrocinador de las actividades de innova
ción de procesos actúa como punto de apoyo durante la definición y la
conducción del cambio dentro de la unidad de negocio. La persona ele
gida deberá poseer el compromiso y las habilidades del líder transfor
macional. Sin embargo, la posición organizati va y política del patrocina
dor de la innovación de procesos también tiene una importancia
fundamental. Los patrocinadores ejecutivos deberían encontrarse entre
los directivos de mayor nivel de la empresa.
En Federal Mogul, por ejemplo, el presidente de una de las tres uni
dades, que además estaba cubriendo provisionalmente el puesto de di
rector general de la unidad de negocios, patrocinó un proyecto de inno
vación en la división de productos de sellado. En un holding bancario,
un vicepresidente ejecutivo patrocinó la primera iniciativa importante de
cambio y, en Xerox, los patrocinadores de la innovación de procesos
son presidentes de división. Pero hay demasiadas empresas en las que el
papel de patrocinador lo asume un alto ejecutivo de sistemas de infor

m ación o de recursos humanos.
Norn1almente, el patrocinio del cambio debe incluir a más de un eje
cutivo. El resto de la organización sólo se tomará en serio una iniciativa
de innovación de procesos cuando perciba un frente unido en el equipo
directivo. También es importante que una iniciativa de innovación en
una unidad de negocio tenga, al menos, el apoyo tácito de los ejecutivos
de la corporación. Una iniciativa de Xerox para la gestión de pedidos en
el U.S. Marketing Group, por ejemplo, tiene el apoyo pleno del presi
dente de la división y de su equipo directivo, además del apoyo del pre
sidente ejecutivo de la corporación y de sus subordinados directos. Los
miembros del equipo ejecutivo no sólo tienen que estar de acuerdo; ade
más tienen que comunicar activamente al resto de la unidad de negocio
y a sus propias áreas l a necesidad del cambio y su compromiso con la
visión del mismo.
Es importante que las organizaciones y personas sujetas al ��mbio
-los objetivos del cambio- dependan jerárquicamente del ejecutivo pa
trocinador del cambio. Es éste el que, con su posición y credibilidad per
sonal, política y organizativa, debe ejercer, pública y privadamente, la
presión necesaria sobre los grupos e individuos clave. Esto puede impli
car la sustitución de directivos clave, una de las herramientas de cambio
más poderosas de que disponen los patrocinadores.
El análisis de algunos ejemplos de procesos estratégicos de la empre
sa, como el desarrollo de productos o la gestión de pedidos, centrado en
los objetivos de cambio de esos procesos, sugerirá un patrocinador ade
cuado para el cambio de procesos. Los cambios importantes en el proce
so de desarrollo de productos deben i nvolucrar, como mínimo, a
marketing, ingeniería y producción. Ventas y marketing, finanzas y dis
tribución deben involucrarse en la innovación del proceso de gestión de
pedidos. El punto donde se reúnen todas las responsabilidades de las or
ganizaciones involucradas en procesos de trabajo estratégicos es en la
cabeza de la unidad de negocio u, ocasionalmente, en el director de ope
raciones. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, el director general será
el patrocinador lógico y necesario del cambio de procesos estratégicos al
nivel de la unidad de negocio.
¿Qué significa esto para el ejecutivo de marketing que tiene una vi
sión de un proceso de desarrollo de productos revitalizado y reestructu
rado? Hoy en día muchos ejecutivos tienen los recursos y la habilidad
necesaria para implantar el cambio. Pero eso, por definición, los hace
agentes del cambio, no patrocinadores. Los ejecutivos de unidades de
negocio de marketing controlan algunas de las actividades que hay que
cambiar para que los productos adecuados lleguen al mercado más rápi-
damente. Pero eso, por definición, los convierte en objetivos del cambio.
Estos ejecutivos, al no tener el poder y autoridad necesarios para legiti
mar y mantener un cambio de amplia base, deberán buscar y desarrollar
un patrocinio adecuado.
Los ejecutivos funcionales también pueden ser abogados del cambio.
Para poder tener éxito en este papel, tienen que ayudar a introducir en la
organización el concepto de innovación de procesos y persuadir de sus
méritos a otros directivos importantes. Un ejecutivo de sistemas de in
formación que crea fmnemente que la innovación de procesos, posibili
tada por la TI, contiene una gran promesa de mejoras significativas para
los resultados de la empresa, estará actuando según el papel de abogado
del cambio. De hecho, en las organizaciones que hemos estudiado, lo
más probable es que el papel de abogado lo adopte el área de sistemas
de información. Los abogados del cambio que tienen más éxito son los
que intentan ampliar el papel de abogado, identificando patrocil).adores y
1
objetivos tan pronto como sea posible.
En último término, es tarea del líder o patrocinador del cambio la
creación y el mantenimiento de un compromiso y un consenso fuertes
entre los miembros del equipo ejecutivo, en lo que se refiere a la necesi
dad y la visión del cambio y a los planes para crear mejoras radicales en
los procesos estratégicos. El fracaso en alcanzar el consenso en el equi
po ejecutivo puede impedir que despeguen los esfuerzos de innovación
de una unidad de negocio, y el fracaso en el mantenirrúento del compro
miso y el consenso disminuirá el grado de cambio que se debe conseguir
y retrasará el progreso y la realización de los beneficios .
Los riesgos y recompensas, y los costes y beneficios de la innova
ción de procesos, nunca se podrán repartir uniformemente. La redistri
bución del poder y la autoridad entre funciones y n iveles, e incluso entre
proveedores y clientes, es un resultado inevitable de la innovación de
procesos. La navegación por estas aguas agitadas durante la fase de pla
nificación requiere una negociación hábil y la aplicación juiciosa de pre
sión y de apoyo. Para crear el comprorniso, los patrocinadores ejecuti
vos, primero, deben evaluar la receptividad hacia un cambio importante
de los principales afectados. Tienen a su disposición diversas tácticas
para hacer esto, desde las discusiones informales y la educación hasta la
reconfiguración del equipo ejecutivo. Durante la fase de implantación
los patrocinadores contarán con mecanismos más formales de exigencia
de responsabilidades para asegurar que se mantenga el compromiso.
Como parte del plan de implantación se deben asignar a los ejecutivos
responsabilidades sobre los resultados, y los progresos se deben seguir
cuidadosa1nente, controlando las medidas clave de hitos y objeti vos. En
última instancia se deberán establecer nuevas estructuras de compensa

ción para los ejecutivos.
Un proceso de planificación estratégica resulta útil para conseguir el
consenso sobre las amenazas externas y para desarrollar y reforzar el
compromiso con la visión del cambio. Las reuniones fuera de la empre
sa, conducidas por facilitadores externos, pueden servir para reforzar el
consenso y refinar la visión. U na vez que el consenso y el compromiso
han quedado establecidos entre los miembros del equipo ejecutivo, gra
cias a su participación en el refinamiento de la visión, que incluye la
identificación de procesos estratégicos y la fijación de objetivos, se pue
den asignar los propietarios a los procesos clave, y se pueden crear los
equipos de innovación de procesos para dar cuerpo a l a visión y desarrn..:
llar planes para alcanzar los objetivos establecidos.
Conviene que las organizaciones que llevan a cabo simultáneamente
varias iniciativas de innovación establezcan un comité ejecutivo que/ su
pervise y coordine los proyectos y que aconseje y guíe indívidual!Ilente
a cada equipo. A la alta dirección le corresponde afirmar y reafirmar que
esos equipos tienen poder para efectuar cambios radicales. S abemos de
unos altos ejecutivos de un equipo de proyecto que sentían incertidum
bre ante una propuesta de innovación que querían hacer, hasta que pu
dieron reunirse con el patrocinador ejecutivo que les garantizó que, in
dudablemente, tenían el poder necesario para proponer un cambio así.
Uno de los papeles más importantes dentro de los proyectos indivi
duales es el de "propietario" del proceso que es, en términos de los pa
peles del cambio antes descritos, el directivo más alto entre los objetivos
del cambio. El propietario es el responsable final del proceso. La natura
leza multifuncional de muchos procesos clave de trabajo obliga a que el
propietatio del proceso esté en un nivel lo suficientemente alto como
para asegurar su autoridad sobre el proceso y sobre todas sus intercone
xiones. Puede que no haya un candidato lógico para este papel; tendrá,
entonces, que designarlo el patrocinador de la iniciativa de cambio. Los
propietarios de procesos necesitan tener muchas de las habilidades de li
derazgo que tienen los patrocinadores , pero a un nivel algo más operati
vo. Deben ser capaces de empezar donde termina el patrocinador, de
convertir las visiones en planes de implantación y los planes en resulta
dos. Pero, en ambos niveles, los líderes tienen que ser capaces de crear
equipos cohesionados y que funcionen bien.
En los procesos que atraviesan múltiples empresas u organizaciones
es esencial que la propiedad sea compartida entre los directivos de cada
una de las unidades involucradas.
Clases de equipos
El objetivo de la innovación de procesos es optimizar el rendimiento
global de la unidad de negocio. Es frecuente que esto se consiga creando
nuevas estructuras de equipos que cruzan los límites tradicionales. Los
equipos formados pueden estar en dos niveles: equipos ejecutivos y
equipos de innovación de procesos. Los equipos ejecutivos de una uni
dad de negocios pueden tomar decisiones clave sobre iniciativas de in
novación de procesos y analizar los resultados. Su trabajo podría incluir
la selección de procesos que hay que rediseñar, la formación del equipo
de innovación, la aportación de una dirección estratégica para la visión y
la selección entre diseños alternativos. Pueden estar compuestos por pa
trocinadores, agentes, objetivos y abogados del cambio, todos del nivel
más alto.
Los equipos de innovación de procesos hacen el trabajo más detalla
do, que incluye recoger información para seleccionar los procysos, bus
car los mejores ejemplos comparativos, identificar posibilitadores, crear
visiones más detalladas, definir flujos de procesos y crear prototipos y
planes de transición. Como ya se ha dicho, hay empresas que crean un
solo equipo con todas estas funciones. Otras empresas han conseguido
buenos resultados creando equipos separados , con una interconexión
mínima , uno para analizar el proceso actual y otro para diseñar el pro
ceso futuro. Dada la importancia de los temas de la gestión del cambio,
hay empresas que han creado un tercer equipo, generalmente algo me
nor, dedicado específicamente a los temas de gestión del cambio organi
zativo. A menos que se cree un grupo así, se corre el riesgo de que en la
iniciativa se empiecen las tareas de cambio demasiado tarde, o que se
descuiden totalmente algunos temas del cambio. De nuevo, se debe mi
nimizar el solape entre los miembros del equipo de gestión del cambio
para que no haya sobrecargas. Aunque esta multipl icidad de equipos es
cara, su coste es bastante bajo cuando se compara con los beneficios po
tenciales.
Dada la razón fundamental de esos equipos -"aun1entar la coordina
ción entre funciones y actividades para que el rendüniento del todo sea
mayor que la suma de sus partes"6- no sorprende que, casi invariable
mente, sigan siendo estructuras importantes aun después de haber con
cluido los proyectos de diseño. Además de ser un mecanismo para desa
rrollar recomendaciones implantables, los equipos de innovación de
procesos que funcionan bien son un modelo de la forma en que la em-
presa, como un todo, funcionará en el futuro. Al mismo tiempo, son un
mecanismo importante para desarrollar las nuevas capacidades de coin
portarniento necesarias para que tenga éxito la innovación de procesos.
Al principio, los miembros del equipo obtienen la motivación para

desarrollar nuevas habilidades y comportamientos individuales y de gru
po cuando aceptan que es necesario mejorar radicalmente el rendimiento
de los procesos estratégicos de la empresa y, después, cuando perciben
que la buena cooperación y coordinación interfuncional es el fundamen
to de los procesos que funcionan bien. Normalmente se proporciona
educación y entrenamiento específico sobre trabaj o en grupo, dinánricas
de grupo y evaluación de diferencias a los equipos ejecutivos de la uni
dad de negocios y a los de innovación de procesos. En muchos casos es
el equipo ejecutivo de la unidad de negocios el que desarrolla nuevos
valores de cotnportamiento y nuevos principios directores para los gru
pos. Ocasionalmente, esta tarea puede recaer en algún equipo individual
de innovación de procesos. Lo importante es que los equipos debatan,
discutan e internalicen, explícita y conscientemente, estos valores nue
vos, y que los integren en sus comportamientos individuales y de g�po.
Ancona y N adler han identificado tres procesos importantes d.,é' ges
tión de grupos -gestión del trabajo, gestión de las relaciones y gestión
de los límites externos, que los equipos ejecutivos y de innovación de
procesos deben dominar explícitamente 7• Los procesos de gestión de tra
bajo y relaciones son esenciales por el alto grado de interdependencia
que existe entre los miembros de los equipos de innovación de procesos.
La gestión del trabajo se ocupa de cómo el grupo toma decisiones, com
parte información y coordina actividades, la gestión de las relaciones se
ocupa de temas relacionados con el grado de apertura y de cohesión, re
solución de conflictos y niveles de confianza. El desarrollo de los valo
res de comportamiento del grupo entra dentro de esta última categoría.
La volatilidad del entorno exterior de trabajo y la probabilidad de que
las relaciones con clientes, proveedores y/o compañeros de canal se
vean directamente afectadas por la innovación de procesos aconseja que
se preste una atención explícita al proceso de gestión de los límites del
equipo.
Contposición y habilidades
En la formación de un equipo de innovación de procesos se deben

aplicar varios criterios. Primero, tiene que haber un análisis de personas
afectadas. Las personas afectadas son todas aquellas que tienen algún
interés creado en el proceso: un cliente, un jefe de departamento, un em
pleado involucrado en alguna de las actividades del proceso, etc. El aná
lisis de personas afectadas identifica a los individuos que probablen1ente
se verán afectados por la innovación del proceso. Siempre que sea posi
ble, se debe incluir en los equipos de proyecto a las personas clave entre
las afectadas.
"186 INNOVACIÓN DE PROCESOS
Los directivos y demás empleados que podrían "salir perdiendo" , a

medida que la innovación del proceso redefine y reconfigura actividades
y responsabilidades, deben ser involucrados en el proceso para asegurar
su compromiso con los objetivos. En la medida en que logísticamente es
imposible que todos los afectados participen en el equipo del proyecto,
se deben encontrar otros caminos que permitan aportar su contribución a
los i ndividuos que se quedan fuera. U na posibilidad es la recopilación
de datos. Sea cual sea el camino, la actividad se tiene que dar en un ni
vel que garantice el apoyo.
Una empresa que busque la participación del cliente· en una iniciativa
de innovación debería proponérselo a clientes de largo plazo y alto volu
men con los que haya tenido, o desee tener, una relación estrecha. Una
empresa de grandes almacenes que estaba rediseñando sus procesos de
cuentas a pagar, por ejemplo, invitó a varios de sus proveedores clave a
participar en el diseño del nuevo proceso.
La representación interfuncional en los equipos de proyectó es esen
cial para asegurar la aportación de una variedad de perspectivas a los
trabajos de innovación. Por ejemplo, un fabricante que pretendía reducir
el tiempo del ciclo de desarrollo de productos nuevos reunió un equipo
en el que estaban personas de ventas, de ingeniería de producto, de ínge
niería de fabricación y de las plantas de fabricación afectadas.
Por último, un consultor de innovación de procesos puede tener un
papel clave en este tipo de proyecto. Estos consultores, que pueden ser
internos o externos, deberán tener experiencia en la mej ora y el rediseño
de procesos. En muchas empresas que han forn1ado unidades de negocio
dedicadas a ayudar en la innovación de procesos de trabajo -CIGNA,
Continental B ank e IBM, por ejemplo- las responsabilidades de la fun
ción de sistemas de información se han ampliado hasta incluir el redise
ño de los procesos. Los profesionales de nive] alto de sistemas de infor
mación, que normalmente tienen perspectiva sobre toda la organización
y pueden ser políticamente neutros con respecto a procesos dados, sue
len estar bien cualificados para actuar como consultores de innovación
de procesos. Otras empresas han establecido grupos enteramente nuevos
para que aporten su experiencia en innovación de procesos y para que
faciliten y ayuden en el proceso de cambio. Normalrnente, estos grupos
también suelen proporcionar entrenamiento en las técnicas de recogida
de datos y resolución de problemas que se e1nplearán en el cam.bio, y
son candidatos para gestionar las interconexiones de los procesos y faci
litar los proyectos de comunicación entre procesos. Las empresas que
contratan consultores externos suelen pedirles que formen a su personal
para que el trabajo de innovación de procesos pueda llegar a hacerse
dentro de la propia casa.
Igual que los patrocinadores deben tener cuidado al reunir sus equi
pos ejecutivos, los propietarios de procesos y los patrocinadores ejecuti
vos deben configurar cuidadosamente cada equipo de innovación de
procesos. La representación organizativa es uno de los factores principa
les. Una articulación clara de la amplitud del proceso objetivo ayudará a
definir la composición adecuada de los equipos de innovación de proce
sos. Todos los objetivos del cambio deben estar representados directa
mente, tanto por sus conocimientos funcionales como para garantizar su
adhesión.
Las características y habilidades de los candidatos deben ser sopesa
das cuidadosamente, comparándolas con e] conocimiento funcional que
pondrán sobre la mesa. Lo ideal es que la creatividad y el carácter abier
to se combinen con unos criterios de negocio sólidos y con la habilidad
de sintetizar información procedente de múltiples fuentes. Los miém
bros del equipo deberán captar las realidades estratégicas y pos t¡ér un
entendimiento operativo del negocio. En las organizaciones actuales
esta combinación se encontrará con mayor frecuencia entre las filas de
los niveles medios y medios-altos de la unidad de negocio.
Se debe formar a los miembros del equipo en las técnicas que se usa
rán durante el curso de la innovación. Entre éstas se encuentran la reso
lución de problemas, la documentación de procesos y la dinámica de
grupos. La formación también puede disminuir el tiempo que tardan los
miembros del equipo en empezar a sentirse cómodos trabaj ando juntos.
En el equipo de innovación de procesos deberían estar representados
los recursos de cambio importantes. Éstos podrían ser miembros que es
tén familiarizados con la tecnología de la información, el desarrollo or
ganizativo y los recursos humanos, o incluso la reestructuración finan
ciera. La mayoría de las empresas que he1nos estudiado tenían
representantes de las funciones de TI y de RRHH, o empleados que
habían trabajado antes en estas áreas, participando como miembros de
los equipos.
Los miembros del equipo con experiencia en posibilitación de recur-·
sos humanos también pueden asumir el papel de facilitadores del equi
po. Los facilitadores deben tener experiencia en desarrollo de grupos y,
como los consultores de innovación de procesos, pueden ser internos o
externos. El papel del facilitador es servir de guía y promover la cohe
sión entre los miembros del equipo.
Al configurar su equipo ejecutivo, el director de grupo de DSM se
aseguró de que estuvieran representadas todas las funciones y centros de
la empresa. Tarnbién incluyó a cinco distribuidores irnportantes que, al
ser clientes de DEC, se consideraron como partes afectadas.
1 88 I NNOVACIÓN DE PROCESOS
Una de las características del equipo de DSM era su diversidad. El

director de grupo eligió a los miembros del equipo fijándose en su aper
tura hacia el cambio. Durante su búsqueda de este tipo de personas se
leccionó a varias mujeres, nombrando a una de ellas directora de planta,
un hecho que hasta aquel momento no había tenido precedentes en
DEC. Los miembros que pertenecían a las otras plantas de DS M, en
Puerto Rico e h·landa, aportaron aún más diversidad al equipo.
La diversidad de culturas y sexos en el equipo llegó a ser una de su s
fortalezas, y le ayudó en la creación del plan para integrar una organiza
ción muy diversa. De la misma forma que una efectiva participación
multifuncional puede producir soluciones que ninguna de las disciplinas
podría generar por sí misma, la perspectiva única que cada indi viduo 0
grupo aportaba enriqueció tanto el proceso como el resultado final.
Los mien1bros del equipo aprendieron a escucharse mutuamente. Se
cuestionaron asunciones implícitas y se ampliaron mutuamente las pers
pectivas de los miembros. Se dedicó tiempo expresamente par,a desarro
llar nuevos valores y para trabaj ar los procesos y dinámicas del grupo.
Se realizaron reuniones en todos los centros de DSM para que el equipo
pudiera vivir la cultura de diferentes lugares. El equipo trabajó y jugó
unido. Después de nueve meses no sólo emergió con un plan, sino que
también mostraba una fuerte cohesión e identidad de grupo, unos valo
res y perspectivas reformadas, nuevas habilidades y comportamientos,
compromiso con su visión y una gran seguridad en su capacidad de tra
baj ar juntos.
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

EN LA INNOVACIÓN DE PROCESOS
Aunque exista un gran nivel de conciencia sobre los temas del cam
bio en la innovación de procesos y una estructura de equipos y miem
bros de éstos, el cambio se debe gestionar con precaución. Entre los fac
tores que hay que subrayar en el proceso de gestión del cambio están su
duración y sus plazos, la creación de un sentimiento de intencionalidad
y de misión, la gestión de su ámbito, las comunicaciones sobre el proce
so de cambio y evitación de las trampas más comunes.
Como ya se ha mencionado, el calendario de la innovación de proce
sos exige un equilibrio delicado entre actuar con prontitud, cuando pue
de que la necesidad del cambio no se perciba a nivel general, y actuar
tarde, cuando la organización esté desesperada. Si se espera demasiado,
los directivos adoptarán una postura reactiva, y será necesario tomar
medidas drásticas. U na imposición del cambio así de forzada podría
LA I NNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO 189
quebrar la confianza entre la dirección y los empleados, haciendo así

imposible la consecución de objetivos comunes de renovación corpora
tiva, como, por ejemplo, tener unos empleados altamente motivados. Es
frecuente que los propios puestos de la alta dirección se vean amenaza
dos durante estas situaciones de crisis. Es mejor fijar los plazos de ini
ciación de los proyectos de cambio a gran escala, de forma que propi
cien una actitud más positiva y proactiva8 , pero, como el cambio
transformacional lo suele provocar una amenaza clara, si no inmediata,
las organizaciones tienden, necesariamente, hacia un enfoque más revo
lucionario que evolutivo.
Duración. Hay otra serie de factores que influyen en la duración del

cambio transformacional en una unidad de negocio. Primero, los distin
tos grados de aceptación entre los líderes de los d:i versos grupos d� la
unidad de negocio influirán en la velocidad y, por lo tanto, en la qura
ción del proyecto de cambio; para que haya algún progreso, los líderes
de los grupos deben asumir la necesidad del cambio. Segundo, st nece
sita tiempo para generar un compromiso con el proyecto de cambio y
para animar a que las personas se involucren; la composición de un gru
po a distintos niveles y la necesidad de que las personas se adapten o
sean sustituidas tiene que gestionarse con una mezcla equilibrada de ur
gencia y sensibilidad. Tercero, los programas de cambio tienen que coe
xistir con las operaciones normales del negocio; el ritmo y la duración
del cambio se verán afectados por la cantidad de cambio que puedan ab
sorber individuos y grupos mientras siguen funcionando productivamen
te. Ningún directivo debería esperar que la innovación de un proceso
amplio se pueda diseñar e implantar completamente en menos de un año
y medio o dos.
Ámbito. La gestión del ámbito es importante, porque, cuanto más
grande y diversa sea la entidad que se ha de can1biar, y más grande el
cambio buscado, más difícil será el proceso de efectuarlo y gestionarlo.
La dificultad de gestionar cambios estratégicos en entidades grandes y
diversas afecta a la forma en que se establecen los límites del proyecto
de cambio. En entornos corporativos la unidad de negocio tiende a verse
como el límite lógico para los proyectos de cambio. Es difícil conseguir
que cooperen las funciones de una unidad de negocio; si se amplía el
ámbito del cambio, es aún más difícil. Cuando estas unidades son gran
des y diversas de por sí, puede ser conveniente desgajar a discreción
unidades organizativas más pequeñas.
Una empresa compuesta por divisiones por productos puede verse
llamada a responder a la demanda de un cliente sobre la emisión de pe
didos consolidados y la recepción de facturas de la misma forma.
¿Cómo puede conseguir una empresa que múltiples unidades de negocio

autónomas, con distintas formas de trabaj ar y distintas culturas, se pon
gan de acuerdo sobre unas prácticas de trabajo comunes? Una forma de
conseguirlo es con la innovación de procesos, pero esto conlleva un ries
go organizativo considerable. La consecución del consenso entre las
unidades de negocio estratégicas y la dirección corporativa central sobre
el necesario cambio de proceso es difícil, pero intentar imponer un pro
ceso desarrollado en una o varias divisiones puede resultar rr1uy impo
pular. Las empresas que están intentando integrar sus operaciones, tanto
nacional como globalmente, se están viendo obligadas a abordar estos
difíciles retos estructurales y de gestión del cambio.
Conviene recordar que DEC no intentó reestructurar toda la compa
ñía de una sola vez, sino que empezó con un grupo, DSM. Esta aproxi
mación era coherente con la cultura de emprendedores y descentralizada
de la empresa, y tenía efectos beneficiosos. En efecto, una apr�ximación
así de centrada es crítica para tener éxito en la implantación del cambio
transformacional, y es necesaria en varios niveles. El primer nivel en el
que se necesita enfoque es en la delimitación del esfuerzo de cambio.
La mayoría de los proyectos exitosos de innovación de procesos que
hemos observado han ocurrido dentro de los límites de una unidad de
negocios discreta que estaba incluida en una entidad corporativa más
grande. Algunas empresas empiezan sus iniciativas de cambio en una
unidad de negocio de la periferia de la organización: una fábrica sola o
una división pequeña. Por ejemplo, una empresa farmacéutica que he
mos estudiado, en vez de empezar la innovación de procesos en su acti
vidad principal, ensayó sus conceptos en un negocio relativamente pe
queño de instrumentos médicos. Los primeros procesos que seleccionó
CIGNA estaban en su división de reaseguros, una de sus unidades más
pequeñas.
Dados los riesgos que se asocian con las iniciativas transformaciona
les, tiene sentido empezar en la periferia, suponiendo que la situación
competitiva de la empresa pennita este lujo y que los directivos de otros
negocios no descontarán los buenos resultados. Empezar en la periferia
permite a la empresa mitigar sus 1iesgos, ensayando y refinando concep
tos para adquirir experiencia en la gestión del cambio de procesos, ade
más de desarrollar a ejecutivos y directivos. Esto es coherente con nues
tra conclusión anterior sobre la dificultad de gestionar un cambio radical
en organizaciones grandes y diversas, y con los descubrimientos de Beer
y otros de que la revitalización corporativa e1npieza típicamente en uni
dades organizativas discretas, tales como divisiones o unidades de nego
cio, plantas o sucursales y "depende del éxito en la renovación de rr:m
chas unidades organizativas"9 •
LA INNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO ·1 9 1
Incluso dentro de una unidad de negocio discreta, el cambio transfor

macional se gestiona mejor por segmentos, en vez de todo a un tiempo.
Nosotros, evidentemente, preferimos segmentos de procesos. Sea cual
sea el foco del esfuerzo de renovación, no todas las partes de la organi
zación tendrán la mi sma influencia en el éxito de su implantación. Así
pues, no suele ser necesario llevar a cabo grandes cambios en todas las
partes de una unidad de negocio simultáneamente. Los cambios grandes
en una sección llegarán a extenderse eventualmente por todo el sistema,
y otras secciones cambiarán al buscar la organización un nuevo equili
brio dinámico. Pero es importante que, primero, estos cambios se enfo
que bien sobre las áreas clave de la empresa.
Aunque una unidad de negocio quiera abordar todos sus procesos
principales simultáneamente, hay pocas que tengan los recursos huma
nos o financieros necesarios para montar un asalto de tan an1plia base.
Al principio de las actividades de revitalización los ejecutivos y directi
vos con capacidad para liderar cambios i mportantes son un Jecurso
escaso. El tiempo de estos directivos sería aún más escaso y, por lo tan
to, se convierte en un factor limitativo de la amplitud del cambio.
Valores, actitudes y comportamiento. Los cambios en valores, acti

tudes y comportamientos no se pueden efectuar con una decisión toma
da en una sala de consej o ni se pueden ordenar a través de un memorán
dunl. Los diseños nuevos de procesos deben venir desde arriba, pero a
lo que mejor se asimila la implantación de estos cambios es al cultivo de
un j ardín. El suelo debe prepararse surco a surco. Las ganancias en el
frente del comportamiento se deben realizar grupo a grupo, persona a
persona, incluyendo a los propios líderes. Los proyectos de cambio que
tienen éxito prestan una atención explícita al desarrollo de nuevas actitu
des y comportamientos. Se suele proporcionar a los empleados, de eje
cutivos hacia abajo, una formación amplia sobre tetnas como el trabaj o
en equipo, dinámica de grupos y valoración de las diferencias.
En una gran ernpresa de electrónica el equipo de gestión del cambio
que estaba implantando un proceso nuevo de gestión de pedidos empleó
un tien1po considerable en tratar de entender las objeciones de dos eje
cutivos del equipo directivo cuya participación era crítica, pero que no
estaban convencidos de los beneficios de la innovación de procesos. El
equipo llevó a uno de ellos, el director financiero, a visitar a un ganador
�
del premio Baldrige a la calidad, donde se reunió con el director finan
ciero de esa empresa. Al otro, que resultó estar preocupado porque te
núa quedarse sin un papel cuando se implantara el nuevo proceso, el
director le notificó que, si se unía al proyecto de innovación de proce
sos, habría un papel importante para él fuera cual fuera el nuevo diseño.
1 92 INNOVACIÓN D E PROCESOS
Su actitud cambió rápidamente. No todos los directivos y trabaj adores

pueden abordarse de esta forma individualizada, pero merece la pena
emplear ese tiempo en los ejecutivos clave.
Comunicaciones y creación del compromiso. Como es probable que

la consecución del cambio organizativo sea el aspecto más difícil de la
innovación de procesos, se debe hacer un esfuerzo concertado para co
municar sobre el programa de cambio durante toda la iniciativa y para
crear el compromiso con el nuevo diseño. El equipo que lidere el cam
bio no puede esperar a que el diseño esté completo para empezar a ocu
parse de la gestión del cambio. En cada paso del proyecto hay que con
siderar cómo se pueden comunicar mejor las actividades y qué pasos se
deben dar para garantizar la aceptación organizativa. La comunicación y
la creación del compromiso deben darse en todos los niveles y par.a todo
tipo de audiencias. La alta dirección, ciertamente, tendrá que mo�trar ac
titudes positivas hacia la iniciativa, y deberá ser receptiva hacia .el nuevo
.¡
diseño, pero hasta los empleados de nivel más bajo a los que afecte el
cambio en su trabajo deberán prepararse para alterar su comportamien
to. También hay que dirigir los esfuerzos hacia los clientes para conse
guir su adhesión al nuevo proceso.
Aunque los detalles de los programas de comunicación y de creación
del compromiso variarán según la organización y el proceso de que se
trate, se debe establecer una comunicación periódica entre los equipos
ejecutivo y de innovación del prqceso y las personas que se verán afec
tadas por el nuevo sistema. Los temas más delicados, como el nivel y el
tipo de reducciones de personal que puedan derivarse de la iniciativa, se
deben abordar honrada y abiertamente. La selección de los equipos se
debe hacer de forma que maximice la aceptación del cambio por parte
del resto de la organización. Los prototipos son otro de los vehículos
útiles para comunicar y crear compromiso. Se debe ver todo el proyecto
de cambio como una campaña de relaciones públicas, similar a la venta
de un producto o de un candidato político.
Estas metas son tan importantes que deberían asignarse específica
mente a miembros del equipo de innovación de procesos. Los equipos
de gestión del cambio que han establecido algunas empresas son el sitio
lógico para asignar este conjunto de responsabilidades. ·
En la comunicación del cambio es igualmente importante la creación

y mantenimiento de un sentimiento sostenido de significación para el
proyecto de innovación de procesos. A las personas les gusta formar
parte de algo significativo, más grande que ellos mismos 10• Una visión
que galvanice a la organización para que actúe deberá incluir una llama
da emocional para que se unan en la conquista de un nuevo territorio
LA I NNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO 1 93
moral. Las visiones, casi siempre, empiezan con llamadas a la "excelen

cia" y a la "calidad" para los productos y procesos de la organización,
pero esta llamada a las emociones se debe combinar con un boceto atre
vido del aspecto que tendrá la excelencia, cómo se medirá y qué sensa
ciones generará.
La comunicación con toda la organización debe empezar mucho an
tes que la implantación. En cuanto el director de la unidad de negocio
haya conseguido crear el compromiso entre las filas de los ejecutivos,
debe empezar a enviar señales y a poner en marcha al resto de la unidad.
El patrocinador deberá recurrir a actos públicos, como reuniones y con
ferencias, y . a otros medios de comunicación para reclutar y preparar a
las tropas para los cambios que se avecinan. Es necesario que todos los
empleados entiendan las amenazas competitivas y la visión que está to
mando forma, y se les debe tranquilizar con respecto a la capacidad de
la organización para mejorar con éxito sus procesos y sus resultac}o s. El
anuncio de los propietarios y equipos de procesos es un ejemplo �tlaro de
una ocasión que el patrocinador debe explotar para transmitir estos men
saJeS.
A medida que los equipos de procesos vayan haciendo sus recomen
daciones iniciales se debe aumentar el nivel de comunicación, y ésta se
debe complementar con una participación estructurada de los niveles
medios y bajos de la organización en las actividades de prototipos y ex
periencias piloto. Hay que dar publicidad a las actividades, y es necesa
rio que los participantes compartan sus experiencias y resultados con
sus departamentos y con los demás miembros de la organización.
El Modelo Punto Final dio precisamente a DSM esta visión inspira
dora y estratégica, una visión que motivó al equipo directivo y que puso
en marcha a una organización de fabricación adormilada. El atractivo
emocional de la visión se lo prestaba el toque de clarín del director de
grupo, que llamaba a unirse a� "Viaje hacia la excelencia en fabrica
ción". La "excelencia" se iba a medir en términos de reducción del tiem
po de ciclo de fabricación y el plazo hasta el mercado en un 50 por 1 OO.
También se definieron los subobjetivos. El atractivo intelectual de la vi
sión estaba contenido en un cuadro que transmitía el estado futuro de
DSM. El Modelo Punto Final mostraba una empresa integrada; retrataba
a las personas y procesos dentro de las organizaciones de DSM, de sus
clientes y de sus proveedores integrados "virtualmente" por la tecnolo
gía de la información.
Medidas. Una buena visión del cambio también debe incluir la fija
ción de metas estratégicas claras. El establecimiento de medidas del éxi
to estratégico y la fijación de parámetros para estas medidas son parte de
la conceptualización de la visión y un medio importante para comunicar

cuáles serán las diferencias entre la organización del futuro y la actual.
Es importante que las descripciones de los objetivos sean específicas y
que las medidas sean operativas. Para los que tienen que hacerlo reali
dad, la afirmación de que la división reducirá el tiempo del ciclo de in
troducción de nuevos productos en un 50 por 100 para 1 993 tiene más
significado, y les ayuda más que la declaración de que la división au
mentará sus ingresos en un 1 5 por 100.
A veces se dejan intactas las medidas existentes, pero los objetivos
forzados -aumentos o disminuciones dramáticas en los parámetros de
rendimiento- transmiten el perfil de una organización radicalmente dis
tinta. Por ejemplo, la división de telecomunicaciones de Rockwell fija
obj etivos de mejora del 50 por 1 00 en sus iniciativas de innovación de
procesos. Cuando se han conseguido estas metas, vuelve a fijar un obje
tivo de mejora del 50 por 1 00. Un ejemplo de objetivo forzado asociado
a una medida tradicional, el coste, sería apuntar hacia una reducción del
50 por 1 00 en el coste de captar y cumplir correctamente el pedido de un
cliente. Lo que no sería tradicional en esta declaración sería su enfoque,
orientado hacia el proceso.
La visión también se puede comunicar con un cambio en el enfoque
de las medidas existentes o con las de nueva creación. Las nuevas visio
nes operativas han dado un vuelco a algunas de las medidas tradiciona
les. Hasta hace poco, la mayoría de las empresas fijaba obj etivos y me
día su funcionamiento de entregas y envíos sobre la base de una fecha
de envío comprometida muy tardíamente dentro del ciclo pedido/entre
ga. Las empresas líderes que han cambiado del plazo del fabricante al
plazo del cliente se están midiendo por su capacidad de curnplir con una
fecha de entrega pedida por el cliente muy al principio del ciclo pedi
do/entrega.
Dentro de DSM la "excelencia" adquirió algunos significados nue
vos y bastante específicos. Por ejemplo, dentro del proceso de planifica
ción, el equipo repensó y redefinió la forma en que medía el éxito (los
criterios nuevos y antiguos se describen en la Figura 9.4 ).
Como ya hemos mencionado, la Certificación de Clase A en MRP II
era uno de los primeros hitos del plan de 1 986. También era la base para
medir los progresos de DSM. MRP II era un proyecto de fábrica; se es
tablecieron las responsabilidades, empezando por el director de fábrica,
sobre 1 3 medidas, los progresos se seguían trimestralmente y los resul
tados se anunciaban en sitios destacados de c ada fábrica. En la Figu
ra 9.5 se enseña una representación del Informe de MRP II que se mos-·
traba en el tablón de la cafetería de la planta de Augusta.
Antiguos Nuevos
,.--
·-
Oferta/demanda Demanda/oferta
No de proveedores No de alianzas
Pedidos parciales Pedidos completos
Entrega s forzadas Entregas según pedidos
Coste Margen
Calidad en el muelle Calidad en el cliente
por 1 00 Fabricar para inventario por 100 Fabricar para pedidos
Figura 9.4. Criterios de éxito nuevos y antiguos de DSM.
Augusta, Maine: Informe trimestral sobre MRP 11
Ql Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 'Q7
1
Plan de la alta dirección 1

Plan de negocios o o l OO 1 00 1 00 96 92
Plan de ventas 48 o 74 84 81 82 73
Plan de producción o o 96 88 85 72 76
Plan op erativo
Progran1a de producción 10 22 72 65 41 88 1 00
Requerimiento de materiales o 91 72 69 96 91 97
Planificación de capacidad o o 100 80 75 95 100
Base de datos
Lista de materiales 96 97 86 1 00 96 1 00 100
Registros de inventario 85 93 90 90 81 87 94
Rutas o o o 97 1 00 1 00 100
Ejecución op erativa
Adquisición de materiales o 53 26 40 52 84 80
Control de fábrica 23 19 66 54 52 97 99
Cumplimiento de programa 99 99 99 99 97 96 97
Administración de pedidos 63 54 96 89 93 97 98
Promedio 33.3 46 75 81 81 91 93
Clase D D e B
Figura 9.5. Informe trimestral de la planta de Augusta.

B A A
1
Intervenciones después de la implantación. Por mucho éxito que al
cancen los proyectos de cambio, las organizaciones no pueden permane
cer siempre en un modo de cambio radical . En el momento apropiado se
deben consolidar los cambios operativos y de comportamiento. Para ma
ximizar las ganancias y prevenir los retrocesos son necesarias dos inter-
venciones "duras" de la dirección. La primera es sustituir a los resisten

tes y/o a los individuos que no han conseguido adaptarse al nuevo entor
no; la segunda, realizar cambios permanentes en los mecanismos forma
les de control de la organización. El momento elegido para estas dos
potentes intervenciones es crítico; para conseguir los máximos benefi
cios de una iniciativa de innovación de procesos estas intervenciones no
deben ocurrir ni demasiado pronto ni demasiado tarde.
Los líderes que tienen éxito en el cambio de procesos sólo sustituyen
a los resistentes y a los que no se pueden adaptar al nuevo entorno des
pués de haberles proporcionado educación, formación y consejo, ade
más de tiempo suficiente para que se adapten. Los ejecutivos y directi
vos clave tienden a ser sustituidos durante la fase de planificación; otros
lo son durante la de implantación. Siempre que hay una sustitución se
transmite un mensaje fuerte a los que permanecen en la organización.
Pero, a menos que se perciba que la sustitución es j usta, ésta tendrá con-
secuencias negativas. ¡
La otra intervención dura supone cambios en los modos y puntos de
control. Estos cambios deben suponer un alejamiento del poder e in
fluencia personal del patrocinador inicial hacia los directivos que ahora
son propietarios del cambio, y desde las estructuras ad hoc, como los
equipos de innovación de procesos, hacia los empleados que realizarán
los procesos en el día a día. Para que arraiguen los cambios, el control se
debe imbricar en las estntcturas y mecanismos permanentes de la orga
nización.
El director de grupo de DSM, como la mayoría de los líderes del
cambio de procesos que tienen éxito, usó una combinación de interven
ciones blandas y duras para gestionar la resistencia prevista. Por un lado
proporcionó educación, información y oportunidades frecuentes para la
comunicación directa y en ambos sentidos con los empleados. El equipo
de DSM instituyó la celebración de los éxitos en tareas y comportamien
tos para alentar el cambio. Para cun1plir con la política de no despidos
de DEC y para animar a la adopción y uso generalizado del componente
de TI del plan, intentaron por todos los medios encontrar nuevas oportu
nidades para los empleados cuyos puestos quedaban eliminados por la
tecnología. Uno de los sistemas expertos que se desarrollaron en la ini
ciativa de DSM se ocupaba de la planificación de las carreras profesio
nales, tanto dentro como fuera de DSM.
Pero el director de grupo también mostraba la impaciencia por los re
sultados que es característica de los líderes de cambio que tienen éxito,
y no dudó en sustituir a los resistentes y a otros, de los que pensaba que
no se adaptaban con suficiente rapidez. Sin embargo, algunos emplea
dos creían que, en ciertos momentos, actuó demasiado rápido y capri-
chosamente. Se ignoraron advertencias valiosas y la resistencia fue ente

rrada.
Los sistemas de retribución y compensación resultan esenciales en la
consolidación de los cambios operativos y de comportamiento que re
sultan de la innovación de procesos. También hace falta modificar otras
estructuras y sistemas de control. Hay que definir y establecer los equi
pos operativos permanentes y formalizar la responsabilidad de la gestión
del proceso y las nuevas relaciones jerárquicas; es necesario modificar
las estructuras presupuestarias y crear las nuevas descripciones de pues
tos y los criterios de contratación.
Una mala elección del momento para estos dos conjuntos de inter
venciones -sustitución de personas o establecimiento de estructuras ·y
sistemas de control formal- dará un resultado por debajo del óptimo. La
sustitución de personas clave antes de que se les hayan dado suficientes
oportunidades para crecer y adaptarse conducirá a la desmoralización o
a la resistencia pasiva o reprimida; una espera demasiado larga re(rasará
los progresos y los beneficios; la no sustitución de los resistentes au
mentará y consolidará la resistencia, porque parecerá que la dirección no
se lo está tomando en serio.
Pero la imposición excesivamente temprana de cambios formales en
los controles, antes de que la organización entienda la necesidad del
cambio o los beneficios de las nuevas formas de operar, causará desmo
tivación y aumentará la probabilidad de que haya resistencia. Los em
pleados de una empresa que analizamos, que todavía no habían roto con
su mentalidad funcional, idearon formas de combatir un sistema de me
didas nuevo, y quizás no idealmente diseñado, que se había impuesto en
el proceso demasiado pronto. En otra empresa que estuvimos estudian
do, el fracaso en el carnbio de las políticas y prácticas de asignación de
recursos, . estructuras presupuestarias y sistemas de medida del rendi
miento impidió que se consolidaran algunos de los proyectos implanta
dos durante una iniciativa de innovación de procesos que había tenido
mucho éxito.
Costes a corto plazo. El cambio radical suele incurrir en costes a cor

to plazo, además de dar beneficios. El progreso rápido y mensurable de
DSM hacia sus objetivos fue explotado por sus líderes para crear un en
tomo altamente cargado, en el que los empleados de todos los niveles
hicieron enormes progresos personales y profesionales, y en el que la
satisfacción en el trabajo aumentó notablemente. Pero el progreso cons
tatable de DSM se vio acompañado por la caída, durante el primer año,
de una medida esencial -durante este periodo el director de grupo
aguantó algunas sesiones difíciles de revisión con sus directivos supe-
riores mientras defendía el plan y mantenía la promesa de rnejora que

eventualmente cumplió.
Para algunos de DSM, el cambio rápido y radical, unido a la deman
da de mantener la producción normal de un negocio en rápida expan
sión, dio como resultado una tensión emocional n1uy alta que casi llegó
a quemarlos. El plan y el nombre de la visión -el Modelo Punto Fin al
llevaban inherentes el concepto de un estado futuro que, una vez alcan
zado, constituiría la cumbre de la excelencia en fabricación. Pero el éxi
to en la implantación del plan generó más ideas sobre nuevas formas de
trabaj ar. En otras palabras, después de todo, el punto final resultó no ser
tan final. La nueva visión que surgió fue de una organización en apren
dizaje que adapta continuamente sus comportamientos y metas basándo
se en los resultados, previstos o no, de la ünplantación del plan existen
te. Uno de los primeros cambios que provocó esta revelación fue la
creación de equipos compuestos por trabajadores, en vez de ejecutivos,
para que revisaran y recomendaran modificaciones en progr�mas espe
cíficos.
SUMARIO
Los resultados estratégicos y financieros que se muestran en la Figu

ra 9.3 hablan por sí mismos. En 1 987, de acuerdo con el plan, las plantas
de DSM se convirtieron en referencias para los clientes dentro de DEC.
DSM ya no era la organización de fabricación adormilada que el direc
tor de grupo y su equipo habían heredado en 1 985. Los empleados de la
fábrica acompañaban en su recorrido a las visitas que venían a ver lo
que significaba excelencia en fabricación. Todavía se iluminan los ojos
de las personas que planificaron e implantaron el Modelo Punto Final
cuando se acuerdan y hablan de este periodo, que tuvo un efecto tan pro
fundo no sólo en DSM, sino también en las vidas personales y profesio
nales de los que participaron. La conclusión con éxito de un progrmna
de innovación de procesos puede rendir este tipo de beneficios para to
dos los involucrados.
El cambio organizativo que surge de la innovación de procesos es
profundo y complejo. Es, claramente, el aspecto n1ás difícil de la inno
vación de procesos. Pero los directivos no deberían dejarse intimidar por
la variedad de factores que se deben tener en cuenta, ni por ] as habi1ida
des que son necesarias. La mayoría de los buenos directivos tienen i ntui
ción para gestionar los cambios organizativos necesarios. Si siguen los
consejos de este capítulo, los directivos verán incren1entada esa habili-
dad natural.
LA INNOVACIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANI ZATIVO 1 99
En el próximo capítulo se discute un tipo de posibilitador muy distin

La tecnología de la información, además de posibilitados, puede
to . ·
ri
a ud ar
a implantar nuevos diseños de procesos. Aunque normalmente la
no es un factor t�n signifi cat�vo en la implantación de p!ocesos como
_
del cambto organtzah vo, puede tener un papel Importante en
la ges tión
la reducc
ión del tiempo de una iniciativa de innovación de procesos y en
el aumento de su probabilidad de tener éxito.
Notas
t oav id A. Garvin y Janet L. Simpson, "Digital Equipment Corporation: The End Point
Model (A)," 9-688-059. Boston: Harvard B usiness School, 1 988.
·
zoav id A. Nadler, "Organizational Frame Bending: Types of Change in the Complex

Organization," en Ralph H. Kilmann y Teresa J. Covin, editores, Corporate
Transformation: Revitalizing Organizations for a Competitive World (San Fran
cisco: Jossey-Bass, 1 987); también Daryl Conner, ODR Corporation, Atlanta, Ga.
3David A. Nadler y Michael L. Tushman, "Beyond the Charismati� Leader: rfeadership
and Organizational Change," California Management Review 32:2 (Invierno,
1990): 77-97.
4Daryl Conner, ODR Corporation, Atlanta, Ga.
5Michael Beer, Russell Eisenstat, y Bert Spector, The Critica! Path to Corporate Re
newal (B oston: Harvard Business School Press, 1 990): 1 84.
6Deborah G. Ancona y David A. Nadler, "Top Hats and Executive Tales: Designing the
Senior Team," Sloan Management Review (Otoño, 1 989): 20 .
7Ibid., 24-25 .
8Nadler, "Organizational Frame Bendi ng," 74-76.
9 Beer, Eisenstat, y Spector, The Critica! Path to Corporate Renewal, 5.
10Ver Andrew Campbell, Marion Devine, y David Young, A Sense of Mission (London:
Economist B ooks and Hutchinson, 1 990); ver también Beer, Eisenstat, y Spector,
The Critica! Path to Corporate Renewal, 1 89.

C18563 Ocr

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Davenport, T. ( 1996 ). La innovación de procesos y la gestión del cambio organizativo.

A pesar de su promesa de rendir beneficios competitivos radicales, la

implantarlos, porque no han podido llevar a cabo el cambio organizativo

EL DISTRIBUTED SYSTEMS MANUFACTURING GROUP

El Distributed Systems Manufacturing (DSM) Group, un fabricante

En 1 985 pasó a encabezar DSM el anterior director de materiales de

Administración de ventas y de la empresa

Figura 9.1. El Modelo Punto Final de DSM para la integración de la empresa.

Comenzó un proceso de planificación de nueve meses, con evalua­

producto a los clientes se basaba en unas relaciones más cercanas entre

1985 1986 1987 1988 1989

Figura 9.2. El Plan Punto Final.

El equipo de DSM desarrolló un plan intenso a cinco años (Figu­

avanzados de fabricación, muchos de los cuales tenían un impacto signi­

Figura 9.3. Mejora de los resultados de DSM, 1985- 1988.

COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN DE PROCESOS

Al ser una forma de cambio organizativo, la innovación de procesos

La innovación de procesos y el cambio organizativo que provoca

Dolor, esperanza e incertidumbre. El dolor que ocasiona la situación

y, por lo tanto, la del resto de la organización en el largo plazo, esta vi­

vincente, y debe ser capaz de rellenarlo con los detalles suficientes

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Duración del catnbio. Hay un último aspecto que se debe entender

LA ESTRUCTURA DEL CAMBIO ORGANIZATIVO

La organización interna del trabajo de innovación de procesos es

La participación de los directivos es importante, porque transmite a

todo en el nivel de la unidad de negocios, tengan que transformar sus

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