Análisis Del Entorno Competitivo de La Marca Totto Trabajo de Grado PI.020.29

Análisis del entorno competitivo de la marca Totto
Trabajo de grado PI.020.29
Presentado por:
Astrid Yamile Herrera Vargas
Marian Catalina Plata Guevara
Beatriz Eugenia Torres Ibarra
Director:
Lina Maria Echeverri
COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN

Noviembre de 2011
Contenido
1. Presentación................................................................................................................ 3
2. Metodología ................................................................................................................ 6
3. Análisis del entorno competitivo de la marca Totto ..................................................... 7
3.1. Análisis comparativo de la marca Totto y competidores en Colombia .................. 8
3.1.1. Maletines ...................................................................................................... 8
3.1.2. Ropa y accesorios ....................................................................................... 33
3.2. Análisis de la competencia de Totto en cada país donde tiene franquicias .......... 51
3.2.1. Maletines .................................................................................................... 51
3.2.2. Ropa y accesorios ....................................................................................... 61
3.3. Análisis de información de la marca que aparece en archivos públicos y estudios
de mercados recientes ................................................................................................... 62
3.3.1 Archivos públicos ............................................................................................ 62
3.3.2 Estudios de mercadeo recientes ........................................................................ 63
4. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................. 96
2
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Análisis histórico ................................................................................................ 10

Tabla 2. Análisis del planteamiento estratégico ................................................................ 20
Tabla 3. Comparación P&G Totto Y Adidas .................................................................... 22
Tabla 4. Análisis horizontal Totto y Adidas...................................................................... 24
Tabla 6. Análisis vertical Totto y Adidas .......................................................................... 26
Tabla 7. Comparativo balance Totto y Adidas .................................................................. 27
Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28
Tabla 9. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28
Tabla 10. Razones de endeudamiento Totto y Adidas ....................................................... 29
Tabla 11. Razones de rentabilidad Totto y Adidas ............................................................ 29
Tabla 12. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial ........................................................... 30
Tabla 13. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinería ................................................ 31
Tabla 14. DOFA competencia maletines Colombia .......................................................... 32
Tabla 15. Análisis histórico competidores ropa y accesorios Colombia ............................ 36
Tabla 16. Análisis del planteamiento estratégico competidores ropa y accesorios Colombia
........................................................................................................................................ 45
Tabla 17. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle ........ 47
Tabla 18. Razones de liquidez .......................................................................................... 48
Tabla 19. Razones de endeudamiento ............................................................................... 48
Tabla 20. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle ............. 49
Tabla 21. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia ............................................. 50
Tabla 22. Análisis histórico competidores maletines América Latina ............................... 51
Tabla 23. Análisis del planteamiento estratégico de los competidores de maletines en
América Latina ................................................................................................................ 59
Tabla 24. TOM de marca por targets. Adolescente ........................................................... 63
Tabla 25. TOM de marca por targets. Amas de casa ......................................................... 64
Tabla 26. TOM de marca por targets. Total mujeres ......................................................... 64
3
Tabla 27. TOM de marca por targets. Total hombres ........................................................ 65
Tabla 28. Marca de maletines comprada la última vez ...................................................... 66
Tabla 29. Marca de maletines comprada la última vez ...................................................... 67
Tabla 30. Elementos importantes en la compra de un maletín ........................................... 68
Tabla 31. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 70
Tabla 32. Relación lineal.................................................................................................. 72
Tabla 33. TOM por variables ........................................................................................... 72
Tabla 35. Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal ...................................... 74
Tabla 37. Conocimiento espontáneo por variables ............................................................ 82
Tabla 38. Marca preferida de ropa informal...................................................................... 83
Tabla 42. Conocimiento espontáneo ................................................................................. 88
Tabla 44. Conocimiento espontáneo por variables ............................................................ 90
Tabla 45. Marca de ropa informal preferida ...................................................................... 91
Tabla 46. TOM de marca ................................................................................................. 92
Tabla 47. TOM publicitario .............................................................................................. 93
Tabla 48. Resumen de indicadores de RAC ...................................................................... 95
4
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Recordación vs. inversión Levi’s ...................................................................... 95

Figura 2. Recordación vs. inversión Arturo Calle ............... ¡Error! Marcador no definido.
5
1. Presentación
Totto es la marca de la empresa colombiana Nalsani S.A., que desde 1987 ha estado
en el mercado con sus líneas de maletines, ropa y accesorios. Esta empresa es considerada
una de las 400 más importantes de Colombia y es una de las marcas más queridas por los
colombianos, generando un Top of Mind de más del 80%.
Totto ha sido el líder indiscutible de su categoría desde su ingreso al mercado hace
más de 20 años, con prácticamente ningún competidor directo y una serie de competidores
indirectos cuyo core business es el calzado deportivo y consideran los maletines dentro de
sus línea de accesorios. Sin duda el hecho de ser Totto fácilmente la única empresa en
Colombia cuyo core bussiness son los morrales, apalancado por una política de calidad
permanente y una generación de familiaridad con el consumidor, han llevado a esta
compañía a ser un caso interesante de analizar en términos de estrategias y oportunidades.
Bajo esas premisas, el siguiente trabajo pretende hacer un análisis sobre el entorno
competitivo de la marca Totto, principalmente en su línea de maletines en Colombia y en
América Latina, y un análisis un poco más general de su entorno competitivo en las líneas
de ropa y accesorios. Esto con el fin de analizar las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas que enfrenta esta compañía en el país y en la región, a través de una revisión
comparativa de la información empresarial, financiera, de planteamiento estratégico, de
archivos públicos y de estudio de mercadeo recientes que tuvimos a nuestro alcance,
generando de esta forma una serie de conclusiones y recomendaciones que creemos serían
muy útiles al considerar el futuro de la compañía.
2. Metodología
Para el análisis del entorno competitivo de la marca Totto, se utilizó la información

suministrada por la compañía a través de entrevistas con su presidente, su directora de
comunicaciones y el asesor de la gerencia general, Evilario Navarro; así como con el
6
director de Market Research, empresa encargada de hacer las investigaciones de mercado
para Nalsani desde hace 22 años. También se recurrió al libro del aniversario de Totto Totto
Incondicional, editado por Nalsani con motivo de sus 20 años de funcionamiento. Por otro
lado, se analizaron algunos de los informes suministrados por Market Research, y la
información secundaria encontrada en internet y en artículos de diferentes medios impresos.
Aunque tuvimos una fluida comunicación con la empresa para la consecución de la
información, la mayor limitante para la investigación fue que Nalsani se ha dedicado de
forma muy minuciosa a manejar un bajo perfil en cuanto al funcionamiento, estrategias y
resultados de la compañía, por los que la disponibilidad de archivos públicos es
prácticamente nula.
Finalmente se utilizó la información obtenida en las páginas web oficiales de las
empresas que reportamos como competidores de Totto en Colombia y América Latina, así
como la información financiera disponible en la herramienta BPR Benchmark de ISI
Emerging Markets.
3. Análisis del entorno competitivo de la marca Totto
Nalsani S.A. con su marca Totto, ha estado presente en el mercado colombiano

desde 1987 con tres líneas de producto: maletines (morrales, bolsos, maletas), que es su
principal y más importante; accesorios, y ropa. Desde 1998 se expandió a América Latina y
Europa con un sistema de franquicias y hoy en día está presente en 15 países de América
Latina y el Caribe, y 2 de Europa. “El franquiciador internacional se compromete a
desarrollar la marca en su país. Asume, por tanto, la realización de un proyecto de mediano
plazo que incluye la promoción de los valores y la imagen de la marca, la comercialización
de sus productos mediante múltiples canales, la creciente participación en el mercado local
y la atención a usuarios diversos.
Cada franquicia ha tenido una evolución particular, de acuerdo con las
características del medio en el que se desenvuelve. No obstante, en la mayoría de países
centroamericanos, el posicionamiento de ha dado por medio de la apertura de puntos de
7
venta propios, en la etapa inicial, y del desarrollo del canal de mayoristas, en la fase
subsiguiente; de otra parte, en la mayoría de países suramericanos la secuencia parece
invertida: se ha consolidado una sólida estructura de distribuidores a nivel nacional como
paso previo a la apertura de puntos de venta propios, a la manera como se desarrolló Totto
en Colombia”. (Ospina, 2009)
Totto tiene 420 puntos de venta propios, operados directamente por Nalsani o por
una franquicia y más de 800 canales de distribución. Según Nalsani, cada 12 segundos se
vende un artículo de Totto en el mundo.
Para hablar del entorno competitivo de Totto, es necesario considerar por separado
sus líneas de negocio ya que estas tienen un comportamiento completamente diferente en el
mercado. Por otro lado, debido a que no hay una categoría específica para maletines y se
clasifica dentro accesorios o ropa, la segmentación de las investigaciones de mercado para
analizar el entorno competitivo de Totto es complicada; según la información suministrada
por la empresa Market Research, las herramientas de investigación de mercados para esta
categoría han sido creadas a través de los años a prueba y error. Así mismo es importante
considerar por aparte el comportamiento de la marca y sus líneas de producto en los países
en los que Totto tiene franquicias.
3.1. Análisis comparativo de la marca Totto y competidores en

Colombia
3.1.1. Maletines
Tal como se mencionó anteriormente, ya que no hay una categoría específica en el mercado
para los maletines, debido a que estos son considerados o dentro de accesorios o dentro de
ropa, y teniendo en cuenta que hay un gran mercado informal, los estudios de mercado para
analizar la competencia de Totto se basan en el Top of Mind (TOM).
Según los estudios realizados por Market Research, el TOM de Totto en Colombia
es del 80%, es decir, de cada 10 personas a la que se les pregunta por maletines en
Colombia, 8 dicen Totto. Según Jorge Martinez, presidente de Market Research, esto es
8
sólo comparable con dos marcas más en el mercado: Fruco y Colgate, lo que convierte a
Totto en el “líder indiscutible e inexpugnable” (Martínez, 2011) del mercado de maletines,
morrales y bolsos en Colombia, sin un competidor directo.
Uno de los éxitos de Totto ha sido la adquisición de un gran valor gracias a su
universalidad, a que le apunta a un multitarget, bajo la visión de querer que Totto lo use
desde el gerente de la compañía hasta el mensajero, sin distinción de género, posición socio
económica, edad u ocupación; esta universalidad de Totto le da un valor a la marca
comparable con el de Coca Cola. (Martínez, 2011) Esto también se debe a que Nalsani ha
sido la única empresa que ha explotado con constancia el mercado de los maletines.
El 20% restante del TOM del mercado está repartido entre una diversidad de marcas
pequeñas y medianas, tanto nacionales como internacionales, productos sin marca y
piratería. (Martínez, 2011)En ese sentido, los competidores más fuertes de Totto
identificados por los estudios de Market Research son lo que ellos llaman NAP, es decir,
Nike, Adidas y Puma, empresas internacionales que se dedican a la manufactura de
productos deportivos.
A. Competidores
1. Nike
“Si tienes un cuerpo, eres atleta” esta fue la observación hecha por el cofundador de Nike,
Bill Bowerman, años atrás, cuando explicaba que el potencial humano para los deportes
tiene posibilidades ilimitadas. Nike es una empresa estadounidense de calzado, ropa y
equipo deportivo con presencia en 160 países, creada en 1972. Su portafolio incluye marcas
como Cole Haan, Converse Inc., Hurley International LLC, NIKE Golf y Umbro Ltd. A
través de sus distribuidores, transportadores, minoristas y otros proveedores de servicios,
Nike emplea directa e indirectamente a casi un millón de personas.
Para el año fiscal que terminó el 31 de mayo de 2010, las ventas de Nike fueron de
US$19.0 miles de millones. (Nike, 2011)
9
2. Puma
Puma es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos, fundada en
1948, con sedes en Alemania, Boston, Londres y Hong Kong. Sus marcas son Puma, Cobra
Golf y Tretorn. Tiene presencia en más de 120 países y emplea más de 9.500 personas.
Las ventas consolidadas de Puma para el año fiscal 2010 fueron de €$2.706,4
millones1. (Puma, 2011)
3. Adidas
El grupo Adidas es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos con más
de 80 años en el mercado. Sus productos están virtualmente en todos los países del mundo.
Sus marcas son Adidas, Reebok, Taylor Made, Rockport y CCM-Hockey, con oficinas
corporativas en Alemania, Massachusetts y California y una subsidiaria mundial en Hong
Kong. Tiene 42,541 empleados efectivos. (Adidas)
B. Análisis histórico
Tabla 1. Análisis histórico
Adidas (Adidas) Puma (Puma,

Año Totto (Totto) Nike (Nike, 2011)
2011)
La fábrica de zapatillas deportivas
ligeras Gebrüder Dassler Shuhfabrik, es
1924 fundada por los hermanos Rudolf y
Adolf Dassler en Herzogenaurach,
Alemania.
Los hermanos
Dassler se separan,
y Adolf (Adi)
funda su propia
1948
compañía,
ADIDAS, unión de
las tres primeras
letras de su apodo y
10
las tres primeras de
su apellido.
Adi Dassler
1949 registra la marca
con las tres líneas.
Se introduce al
mercado las
1952 primeras bolsas/
maletas deportivas
Adidas.
Se crea el primer
logo de la marca,
inspirado en el
animal Puma,
1958
veloz, ágil y
fuerte donde el
animal atraviesa
la D de Dassler.
Nace Natán
Se abre la segunda
Bursztyn Vainberg,
1959 fábrica de Adidas
fundador de
en Alemania.
Nalsani S.A.
Adidas incursiona
en la fabricación de
1961
ropa y elementos
deportivos.
Fundadad por Phil
Knight y Bill
Bowerman en los
suburbios de
Oregon, E.U.
1968 Enfoque inicial
100% en el calzado
deportivo. El
nombre Nike
proviene de la
Diosa Griega Niké.
El futbolista Pelé
es imagen de la
1970
marca, con
zapatos y
11
sudaderas.
Una estudiante crea

el logo, "swoosh",
1971 inspirado en una ala
de la Diosa Griega
Niké.
Se introduce el
logotipo del trébol.
Las hojas son una
señal nacional (de
1972
la bandera de
Alemania) para
diferenciarlas de
las imitaciones.
Fallece el
fundador de la
1974 compañía. Lo
suceden sus dos
hijos.
Se eliminan los
1979 ojos y nariz del
felino en el logo.
El heredero Horst
Dassler funda
ISL, primera
empresa de
1983 Marketing
Internacional
dedicada a los
acontecimientos
deportivos.
Adidas cambia su
enfoque estratégico Puma es
de empresa reconocida por
productora de sus zapatillas
1985
calzados, ropa y tennis, y ropa de
accesorios, a una destacados
empresa orientada deportistas.
hacia el marketing.
A los 51 años Puma se
fallece de cáncer el convierte en una
1986
heredero Horst Empresa pública
Dassler. y entra a cotizar
12
en la Bolsa de
Munich y
Frankfort.
Se constituye la
Empresa Nalsani
1987 S.A. con Natán
Bursztyn como
gerente general.
Se funda la marca
Totto. Nombre
corto inspirado en
la banda de rock
1988
Toto. Se lanza en la
Feria Internacional
de Bogotá, con la
colección Classic.
Adidas pasa a ser
Se abre la primera una Corporación,
1989 tienda y punto de aunque su dueño
fábrica Totto. sigue siendo la
familia Dassler.
Comienza la
expansión global de
la marca. Abre las
Se venden acciones
puertas del campus
de la empresa a
Se abre la primera de 2 millones de
1990 Bernard Tapié y
franquicia en Cali. pies cuadrados, en
deja de ser una
Beaverton, Oregon.
empresa familiar.
Se inaugura la
primera tienda
Niketown.
Se lanza la primera
colección de
morrales bajo el
licenciamiento de
1991
Disney. Totto tiene
presencia en más
de 56 puntos de
venta en el país.
Se abre la primera
franquicia
1992 internacional en
San José de Costa
Rica.
13
Puma atraviesa
una profunda
Asume Robert
crisis financiera.
Louis-Dreyfus la
El CEO Jochen
1993 presidencia de la
Zeitz le cambia el
compañía Adidas
enfoque de marca
AG.
de bajos precios a
marca premium.
Expande su
mercado hacia el
diseño y venta de
ropa deportiva y
accesorios
complementarios al
calzado deportivo,
con la misma
marca, enfocados
75 años después de
Nalsani S.A. Abre en el mismo
su fundación,
su planta de mercado y en los
1994 Adidas sale al
producción en mismos canales de
mercado de la bolsa
Bogotá. distribución que el
de valores.
calzado deportivo,
con en líneas
deportivas como el
tenis, fútbol,
jogging,
basquetbol,
ciclismo, deportes
acuáticos, entre
otros.
El grupo adquiere
1995 la marca americana
Bonfire.
En los Juegos
Olímpicos de
Se lanza el nuevo Atlanta, se lanza
Totto patrocina del logotipo, que busca la innovadora
1996 corredor Juan mostrar el línea de lentes de
Pablo Montoya. crecimiento de las contacto con el
3 rayas. puma en blanco
sobre fondo
negro.
Totto firma
1997
convenio con
14
Unidad Nacional
Parques Naturales.
La marca
Las acciones de la incursiona
compañía ingresan oficialmente en el
al índice DAX. Se mundo de la
1998
convierte en moda con la
patrocinador oficial colaboración del
de la FIFA. diseñador Jil
Sander.
Inaugura el "World
of Sports" sede
principal de la
compañía en el
pueblo donde se
1999 fundó la fábrica
(Herzogenaurach,
Alemania). Tiene
más de 12,000
empleados en todo
el mundo.
Adidas gana el
premio Clio,
Nace la "Escuela
reconocimiento
Totto". Se crea la
mundial
2000 marca ROCKA, de
publicitario. Año
morrales, enfocada
de record en ventas
en otro segmento.
(5,800 millones de
euros).
Puma adquiere el
grupo
Apertura de las
escandinavo
Totto hace parte de tiendas Adidas
Tretorn,
2001 la expedición Original´s en
fortaleciendo su
Manantial Everest. Berlín, Tokyo,
presencia en este
París y Amsterdam.
mercado
Europeo.
15
Sufre una
restructuración de
marca. Se divide en
Apertura de las
3 líneas: Adidas
oficinas en Hong
Sport Performance, El uso del logo
Kong. Se abre la
Adidas Sport solo (el puma) se
Tienda UNIPLUS,
Heritage y Adidas implementa en
2002 bajo un nuevo
Sport Style. Se abre todos los
concepto. Totto
la Sede Corporativa artículos de la
rejuvenece su
en Portland, marca.
logotipo y crea un
Oregon. Nuevos
nuevo logosímbolo.
records en ventas,
6,500 millones de
Euros anuales.
Apertura de tiendas
La red en Seul y Milán.
internacional de Adidas ingresa al
franquicias alcanza índice DJSI por
los 12 países. cuarto año
2003
Obtiene el galardón consecutivo.
"Premio mejores Lanzamiento de la
empresas para campaña
trabajar" "Impossible is
nothing".
Puma firma un
contrato
multimillonario
con la escudería
Totto patrocina el Ferrari Marlboro
equipo olímpico para el
colombiano en licenciamiento de
2004 Atenas, Grecia. replicas de
Totto lanza el maletines,
concepto de viajero calzado y
urbano. accesorios de la
marca. Hace
alianza con el
diseñador
Phillipe Stark.
16
Se da apertura a la
tienda Adidas más
grande del mundo,
en Nueva York. Al
cierre del año,
reportan
incrementos en las
2005
ventas del 12%; la
renta neutra
atribuible a los
accionistas
aumenta un 22%
por valor de €$383
millones.
Adidas cambia de
Totto inaugura la
razón social a
nueva planta de
Adidas AG.
producción y
Adquiere la
centro de
Empresa Reebok
2006 distribución en el
International Ltd.
centro de Bogotá.
Pone en venta la
Nalsani crea la
empresa Greg
Empresa Tricolink
Norman Collection
en Hong Kong.
(GNC).
La compañía de
bienes de lujo
francesa PPR
adquiere el 60%
2007 de Puma,
fortaleciendo la
estrategia de
expansión global
de la marca.
El website de la
marca es
rediseñado. Se
lanza la marca Puma incursiona
Totto Tú, en la categoría
Nike adquiere la
2008 segmentada para premium de
marca Umbro.
"tweens". navegación
Lanzamiento del deportiva de lujo.
Twingo Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
17
Totto patrocina a la
delegación
Olímpica en los
Juegos Olímpicos
de Beijing.
Totto se expande
hacia Europa con la
apertura de una
tienda en España.
Hace una alianza
Puma lanza el
estratégica con la
programa de
marca de alimentos
2009 responsabilidad
Fritolay. Se crea el
social
canal de
Pumavision.
comercialización
E-commerce.
Lanza la emisora
radial por web
radio Totto.
Para el cierre del
Inicia proyecto de
año fiscal del 2010
expansión de
(al 31 de mayo)
2010 franquicias
obtuvo ingresos por
nacionales e
US$19,000
internacionales.
billones.
La Empresa Nike opera en 160
Nalsani S.A. países. Emplea
alcanza los 2000 directa e
Patrocinador de
empleados. Tiene indirectamente en Cuenta con más
múltiples torneos
presencia en 23 su cadena de de 9.500
deportivos
países de producción y empleados y
mundiales. Tiene
Latinoamérica, en abastecimiento a distribuye sus
más de 40,000
67 ciudades y en 2 cerca de un millón productos a más
2011 empleados
países de Europa. de personas. El de 120 países.
alrededor del
Cuenta con 38 campus cuenta con Tiene alianzas
mundo. Es dueña
tiendas en 17 edificios. Tiene estratégicas con
también de su
diferentes puntos alrededor de 7.000 Ferrari-Marlboro,
competidora, la
de Colombia. empleados más entre otros.
marca Reebok.
Intregra el ranking 36.000 alrededor
de las 400 del mundo. Es
empresas más dueño de otras
18
grandes de marcas como Cole
Colombia, con Haan, Bragamo,
ventas superiores a Converse Inc.,
los $176.000 Hurley
millones. International LLC,
y Umbro Ltd.
Si bien el core business de los competidores de Totto es el calzado deportivo, en la

categoría de morrales, NAP ha tenido un desarrollo importante con varias décadas de
ventaja en términos de innovación en diseño, creación de productos, posicionamiento de
marca, y evolución y crecimiento como grandes compañías. La larga trayectoria y
sostenimiento a través de los años (inclusive la superación de momentos de crisis como la
Segunda Guerra Mundial) ha influido positivamente a favor del posicionamiento global de
las marcas. Esto ubica a Totto en un segundo plano en cuanto a su crecimiento físico
(plantas de producción o puntos de distribución), número de empleados e inclusive sobre
sus cifras de crecimiento y en su paulatino proceso de expansión global. Para el año en el
que se fundó Totto, sus competidores en el mercado global llevaban más de 30 años
desarrollando nuevos productos, materiales, líneas de negocio y alianzas poderosas con
grandes figuras y entidades deportivas para fortalecer su portafolio. Llama la atención que a
diferencia de Nike, Adidas y Puma también tienen sus orígenes en la constitución de una
empresa familiar, las cuales con el tiempo fueron absorbidas por grandes conglomerados
empresariales y hoy hacen parte de marcas de gigantes grupos económicos; también es
relevante que estas empresas hayan adquirido otras marcas competidoras (como Nike con
Converse o Adidas a Reebok). Cabe resaltar la incursión de estas empresas en la bolsa de
valores de los diferentes países, hecho que reafirma su solidez como marcas, su liderazgo y
la gran valorización que poseen en el mercado; esto abre la puerta a pensar que así como en
la actualidad varias y diversas empresas colombianas están entrando en la era de la emisión
19
de acciones en la bolsa, eventualmente ante un crecimiento importante del capital de la
empresa, Nalsani S.A. podría también incursionar en este campo.
Ante este panorama, Totto luce como una competidor de menor rango, pero debido
a que su core business son los morrales, no hay una verdadera competencia en términos de
fabricación de calzado deportivo o en diseño y fabricación de implementos deportivos; de
hecho, Totto no tiene producción de calzado o elementos deportivos de ningún tipo. He
aquí entonces la importancia de resaltar el liderazgo indiscutible que ha alcanzado Totto en
los últimos 25 años con respecto a sus competidores en esta categoría en el mercado
colombiano, posicionándose con mucho menos recorrido que NAP, con un músculo
financiero menor y con un modelo de expansión menos ambicioso, pero con el foco en la
categoría bien establecido y con una promesa de valor apalancada en la calidad,
corroborada por los estudios de Top of Mind mencionados anteriormente, con los que se
confirma que en el ámbito nacional Totto impone moda y jalona el mercado con una serie
de alianzas estratégicas y cobrandings con marcas también muy queridas por el consumidor
colombiano.
Por otra parte, cabe resaltar que tanto Totto como NAP han sufrido el flagelo de la
piratería; cuando una marca llega a tal nivel de reconocimiento y posicionamiento, las
imitaciones y el contrabando de productos también aparecen. Adidas tiene diferentes logos
según la línea para contrarrestar esto; el “swoosh” de Nike ha sido víctima, al igual que el
felino de puma y el logotipo de Totto.
C. Análisis del planteamiento estratégico
Tabla 2. Análisis del planteamiento estratégico
Adidas Puma (Puma,

Totto (Totto) Nike (Nike, 2011)
(Adidas) 2011)
Ser la organización líder en el Traer inspiración e Ser un líder Fomentar los
desarrollo, producción y innovación para global en la valores únicos
Misión comercialización de productos cada atleta en el industria de la compañía,
de excelente calidad, dentro mundo. Si tienes deportiva y todo siendo
de un mercado global, un cuerpo eres un construir una compatible con
20
fortaleciendo su marca Totto atleta. pasión la personalidad
principalmente, promoviendo deportiva y una de la marca
el desarrollo integral de forma de vida desde fábrica.
nuestro personal, clientes, divertida.
colaboradores y accionistas,
logrando crecimiento,
rentabilidad y solidez, con
responsabilidad social.
Trabajar de tal
manera que se
ayude al mundo
Nuestra pasión
apoyando la
Ser la marca preferida para los Hacer de Nike una por el deporte
creatividad, la
Visión viajeros urbanos (todo aquel corporación de puede
paz y la
que experimenta la ciudad). US$20 billones. contribuir a un
sostenibilidad y
mundo mejor.
promoviendo
los valores de la
compañía.
Posicionamiento
de marca; crear el
entorno que Pasión;
Lealtad; honestidad; Rendimiento;
construya franqueza;
responsabilidad; humildad; pasión;
Valores capacidad creencia en uno
constancia; innovación. integridad;
organizativa para mismo; espíritu
diversidad.
mantenerse emprendedor.
competitivos; Nike
es un movimiento.
El planteamiento estratégico de estas compañías esta dado por el enfoque de sus

negocios; mientras Totto enfoca sus esfuerzos hacia la calidad y hace énfasis en el concepto
de viajero urbano, las compañías NAP se enfocan hacia el mundo de los atletas y la pasión
por el deporte. Por su parte la visión de Nike está enfocada hacia sí misma, mientras que las
de Totto, Adidas y Puma están más enfocadas hacia la generación de bienestar y beneficios
en sus consumidores y en el mercado en general. Todos coinciden en la importancia de ser
líderes.
21
D. Análisis financiero
1. Comparación de P&G Totto y Adidas

Tabla 3. Comparación P&G Totto Y Adidas
Comparación de P&G Adidas - Totto
Perdidas y ganancias (millones de COP) 2010 2009 2008 2007 2006
% var. Totto % var. Totto % var. Totto % var. Totto % var. Totto
Empresas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
vs. Adidas vs. Adidas vs. Adidas vs. Adidas vs. Adidas
Utilidad operacional
Ventas 215.669 180.446 20% 178.649 169.041 6% 190.196 117.649 62% 148.338 86.311 72% 119.533 61.330 95%
Costo de venta 98.953 72.878 36% 89.416 80.262 11% 99.614 41.054 143% 80.753 37.415 116% 65.074 31.840 104%
Depreciación 1.698 1.334 27% 1.414 1.051 35% 1.255 967 30% 1.173 496 136% 1.391 339 310%
Utilidad bruta 115.018 106.233 8% 87.819 87.728 0% 89.327 75.628 18% 66.412 48.401 37% 53.068 29.151 82%
Gastos de administracion 37.507 10.148 270% 26.352 9.710 171% 22.583 9.795 131% 21.929 7.554 190% 15.651 4.642 237%
Gastos de ventas 59.762 68.212 -12% 44.695 57.190 -22% 48.750 35.251 38% 33.435 24.957 34% 29.173 13.984 109%
Utilidad Operacional 17.749 27.874 -36% 16.772 20.829 -19% 17.993 30.582 -41% 11.048 15.890 -30% 8.244 10.525 -22%
No Operacionales
Ingresos no operacionales 7.066 2.331 203% 6.985 2.777 152% 9.919 3.321 199% 8.114 1.593 409% 3.831 1.897 102%
Gastos financieros y otros no operacionales 14.785 12.015 23% 14.494 4.536 220% 18.457 6.865 169% 13.272 3.661 263% 9.573 3.661 161%
Corrección monetaria 0 0 1.498 -430
Utilidad antes de impuestos 10.029 18.191 -45% 9.263 19.070 -51% 9.456 27.038 -65% 5.890 13.822 -57% 4.001 8.332 -52%
Utilidad antes de impuestos y CM
Utilidad antes de impuestos y CM 10.029 18.191 -45% 9.263 19.070 -51% 9.456 27.038 -65% 5.890 13.822 -57% 2.502 8.762 -71%
Impuestos y otros
Impuesto de Renta 3.913 8.847 -56% 3.261 6.922 -53% 3.920 9.436 -58% 2.820 5.426 -48% 2.126 3.353 -37%
Utilidad neta
Utilidad neta 6.116 9.344 -35% 6.003 12.148 -51% 5.536 17.602 -69% 3.070 8.397 -63% 1.874 4.979 -62%
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
Por ser la única información que está disponible aplicable al mercado colombiano,
se compararon las ventas de Totto con las de Adidas en Colombia entre los años 2006 y
2010. Hay que tener en cuenta que la comparación está hecha sobre ventas generales de
productos; mientras que el core businees de Totto son morrales, complementados con ropa
y accesorios, el de Adidas es calzado deportivo, complementado con ropa y accesorios,
entre los cuales se incluyen los morrales. Así mismo, es importante considerar que Adidas
es una comercializadora de la marca en Colombia, mientras que Totto es una
manufacturera.
En el 2006, Totto vendía 95% más que Adidas. Esa cifra presentó una caída
estrepitosa y en 2009, alcanza solamente el 9% de ventas por encima; en el 2010, Totto
recupera con ventas por encima del 20% de las de Adidas. Sin embargo, al analizar la
22
utilidad neta, Adidas ha estado históricamente por encima de Totto; algunas razones que
explican esta situación, se evidencian según estos indicadores:
El costo de ventas de Totto para el año 2006 era 104% más alto que el de Adidas y
en el año 2009 (momento crítico de venta), fue solamente del 11%; para el 2010 fue de
36%. Esto tal vea pueda explicarse por la diferencia de condición entre manufacturera y
comercializadora, aspectos que impactan fuertemente la utilidad neta.
La depreciación de Totto en el 2010 impacta en un 27%; sin embargo, en años como
el 2006, la depreciación de Totto es del 310% superior a la de Adidas.
Con respecto al resultado parcial de utilidad bruta, en el 2006, la diferencia entre las
utilidades brutas fue del 82%, pero en el 2010 apenas es del 8%.
Los gastos de administración de Totto han sido históricamente más altos que los de
Adidas. Para el 2006 la diferencia fue del 237% por encima y para el 2010 sube a un 270%.
Los gastos de ventas han tenido un comportamiento totalmente contrario, pasando
de 109% por encima al costo de Adidas, al 36% por debajo en el 2010.
Los ingresos no operacionales de Totto siempre han sido superiores a los de Adidas
y siguen en aumento, pasando del 102% en el 2006 al 203% en el 2010, casi duplicando esa
diferencia.
Los gastos financieros y otros no operacionales de Totto siempre han estado por
encima con respecto a Adidas, sin embargo esas diferencias han empezado a ser más
pequeñas, pasando de 161% por encima de los gastos de Adidas en el 2006 a 23% en el
2010.
En el resultado de utilidad antes de impuestos, la utilidad ha sido inferior, pero no
ha habido un cambio significativo en la diferencia de Totto con respecto a Adidas en los
últimos años; en el 2006, fue de 52% por debajo de la utilidad de Adidas y en el 2010, de
45% por debajo.
El impuesto de renta históricamente ha sido menor para Totto que para Adidas; esta
diferencia se ha ido incrementado a través de los años, pasando del 37% por debajo en el
2006 a 56% en el 2010.
Como resultado final, la diferencia de utilidad de Totto con respecto a Adidas se ha
ido reduciendo, pasando del 62% por debajo en el 2006, a 35% por debajo en el 2010.
23
2. Análisis horizontal Totto y Adidas
Tabla 4. Análisis horizontal Totto y Adidas

Analisis horizontal PyG Totto y Adidas
Empresas Totto Adidas
Año 2010 2009 2008 2007 2006 2010 - 2006 2010 2009 2008 2007 2006 2010 - 2006
Utilidad Operacional
Ventas 215.669 178.649 190.196 148.338 119.533 169.041 180.446 117.649 86.311 61.330
21% -6% 28% 24% 80% -6% 53% 36% 41% 176%
Costo de venta 98.953 89.416 99.614 80.753 65.074 80.262 72.878 41.054 37.415 31.840
11% -10% 23% 24% 52% 10% 78% 10% 18% 152%
Depreciación 1.698 1.414 1.255 1.173 1.391 1.051 1.334 967 496 339
20% 13% 7% -16% 22% -21% 38% 95% 46% 210%
Utilidad bruta 115.018 87.819 89.327 66.412 53.068 87.728 106.233 75.628 48.401 29.151
31% -2% 35% 25% 117% -17% 40% 56% 66% 201%
Gastos de administración 37.507 26.352 22.583 21.929 15.651 9.710 10.148 9.795 7.554 4.642
42% 17% 3% 40% 140% -4% 4% 30% 63% 109%
Gastos de ventas 59.762 44.695 48.750 33.435 29.173 57.190 68.212 35.251 24.957 13.984
34% -8% 46% 15% 105% -16% 94% 41% 78% 309%
Utilidad operacional 17.749 16.772 17.993 11.048 8.244 20.829 27.874 30.582 15.890 10.525
6% -7% 63% 34% 115% -25% -9% 92% 51% 98%
No operacionales
Ingresos No Operacionales 7.066 6.985 9.919 8.114 3.831 2.777 2.331 3.321 1.593 1.897
1% -30% 22% 112% 84% 19% -30% 108% -16% 46%
Gastos financieros y otros no operacionales 14.785 14.494 18.457 13.272 9.573 4.536 12.015 6.865 3.661 3.661
2% -21% 39% 39% 54% -62% 75% 88% 0% 24%
Corrección monetaria 0 1.498 0 -430
Utilidad antes de impuestos 10.029 9.263 9.456 5.890 4.001 19.070 18.191 27.038 13.822 8.332
8% -2% 61% 47% 151% 5% -33% 96% 66% 129%
Utilidad antes de impuestos y CM 10.029 9.263 9.456 5.890 2.502 19.070 27.038 13.822 8.762
Impuestos y otros
Impuesto de renta 3.913 3.261 3.920 2.820 2.126 6.922 9.436 5.426 3.353
Utilidad Neta
Utilidad neta 6.116 6.003 5.536 3.070 1.874 12.148 17.602 17.602 8.397 4.979
2% 8% 80% 64% 226% -31% 0% 110% 69% 144%
24
Durante los cinco años analizados (2006 - 2010), Totto incrementó sus ventas en un
80%, mientras que Adidas las incrementó en un 176%. El año más crítico de crecimiento en
ventas para Totto fue el 2009, con un decrecimiento del 6%, y para Adidas fue el 2010, con
un decrecimiento del 6%. El mejor año para ambos fue el 2008, con un crecimiento en
ventas del 28% para Totto y un 53% para Adidas.
El costo de ventas de Totto en el periodo analizado incrementó en un 52%, mientras
que el de Adidas subió un 152% en el mismo periodo.
Para el año 2009 que fue el más crítico en ventas, el costo se redujo en un 10%,
mientras que Adidas en su año de crisis en el 2010, tuvo un incremento del costo del 10%
con respecto al año anterior.
El crecimiento más alto del costo de ventas de Totto fue en el año 2008 con un 23%;
para el mismo año en Adidas fue del 78%, que también fue su más alto históricamente.
La depreciación en Adidas aumentó 210% en el período analizado, mientras que en
Totto aumentó un 22%.
Los resultados de la utilidad bruta en Totto durante el periodo analizado fue de
117%, mientras en Adidas fue de 201%.
El mejor año de crecimiento de utilidad para Totto fue el año 2008 con el 35%,
mientras que para Adidas fue el año 2007 con 56%.
En cuanto los gastos administrativos, Totto incrementó 140% de sus costos en el
periodo analizado y Adidas solo el 109%.
Los gastos de ventas de Totto subieron un 105%, mientras que los de Adidas un
309%.
La utilidad operacional para Totto aumentó un 115% en el periodo analizado,
mientras que la de Adidas un 98%.
Los ingresos no operacionales subieron para Totto, en el periodo analizado, un 84%;
la de Adidas un 46%.
Los gastos financieros en Totto aumentaron un 24%, mientras que los de Adidas,
24%.
La utilidad antes de impuestos de Totto acrecentó un 151%, mientras que la de
Adidas 129%.
25
La utilidad neta creció un 226% en el periodo analizado, mientras que la de Adidas
lo hizo en 144%.
El peor incremento en utilidad neta en Totto fue el año 2010, con apenas un 2%,
mientras que para el mismo periodo, Adidas tuvo una reducción de la utilidad del 31%.
3. Análisis vertical Totto y Adidas

Tabla 5. Análisis vertical Totto y Adidas
Analisis vertical PyG Totto y Adidas
Pérdidas y ganancias 2010 2009 2008 2007 2006
Empresas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
Ventas 215.669 180.446 178.649 169.041 190.196 117.649 148.338 86.311 119.533 61.330
Costo de venta 98.953 46% 72.878 40% 89.416 50% 80.262 47% 99.614 52% 41.054 35% 80.753 54% 37.415 43% 65.074 54% 31.840 52%
Depreciación 1.698 1.334 1.414 1.051 1.255 967 1.173 496 1.391 339
Utilidad bruta 115.018 53% 106.233 59% 87.819 49% 87.728 52% 89.327 47% 75.628 64% 66.412 45% 48.401 56% 53.068 44% 29.151 48%
Gastos de administracion 37.507 17% 10.148 6% 26.352 15% 9.710 6% 22.583 12% 9.795 8% 21.929 15% 7.554 9% 15.651 13% 4.642 8%
Gastos de ventas 59.762 28% 68.212 38% 44.695 25% 57.190 34% 48.750 26% 35.251 30% 33.435 23% 24.957 29% 29.173 24% 13.984 23%
Utilidad operacional 17.749 8% 27.874 15% 16.772 9% 20.829 12% 17.993 9% 30.582 26% 11.048 7% 15.890 18% 8.244 7% 10.525 17%
No operacionales
Ingresos no operacionales 7.066 3% 2.331 1% 6.985 4% 2.777 2% 9.919 5% 3.321 3% 8.114 5% 1.593 2% 3.831 3% 1.897 3%
Gastos financieros y otros no operacionales 14.785 7% 12.015 7% 14.494 8% 4.536 3% 18.457 10% 6.865 6% 13.272 9% 3.661 4% 9.573 8% 3.661 6%
Corrección monetaria 0 0 1.498 -430
Utilidad antes de impuestos 10.029 5% 18.191 10% 9.263 5% 19.070 11% 9.456 5% 27.038 23% 5.890 4% 13.822 16% 4.001 3% 8.332 14%
Utilidad antes de impuestos y CM 10.029 5% 18.191 10% 9.263 5% 19.070 11% 9.456 5% 27.038 23% 5.890 4% 13.822 16% 2.502 2% 8.762 14%
Impuestos y otros
Impuesto de renta 3.913 2% 8.847 5% 3.261 2% 6.922 4% 3.920 2% 9.436 8% 2.820 2% 5.426 6% 2.126 2% 3.353 5%
Utilidad neta
Utilidad neta 6.116 3% 9.344 5% 6.003 3% 12.148 7% 5.536 3% 17.602 15% 3.070 2% 8.397 10% 1.874 2% 4.979 8%
El margen neto (utilidad neta/ventas) de Totto durante los cinco años analizados, se
mantuvo entre el 2% y 3%, pasando del 2% en el 2006 al 3% en el 2010. Por otro lado el
margen bruto de Adidas pasó del 8% en el 2006 al 5% en el 2010.
El margen bruto (utilidad bruta/ventas) de Totto durante los cinco años analizados,
pasó del 44% en el 2006 al 53% en el 2010; mientras que el margen bruto de Adidas, pasó
del 48% en el 2006, al 59% en el 2010.
26
4. Comparativo balances Totto y Adidas
Tabla 6. Comparativo balance Totto y Adidas
Comparación balance Totto - Adidas
2010 2009 2008 2007 2006
Balance
Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
Activo corriente
Caja y bancos 6.334 30.976 3.728 9.978 2.408 18.516 3.567 17.707 3.319 16.044
Inversiones temporales 2.168 22 2.654 0 4.431 0 850 4 931 14
Clientes 45.034 39.534 41.818 41.727 43.499 19.661 28.913 17.198 20.676 8.826
Provisiones 309 8.764 309 2.586 407 97 66 786 201 138
Deudores comerciales 44.725 30.770 41.509 39.141 43.091 19.564 28.847 16.413 20.475 8.688
Inventario 87.636 12.376 70.171 17.626 53.703 20.152 47.965 10.435 47.423 8.870
Anticipo de impuestos y contrib. o saldo 73
Otros deudores 8.186 665 3.936 8.880 11.193 8.308 5.781 3.358 5.257 2.468
Diferidos 1.110 20 1.403 43 166 64 2.574 3.628 3.089 52
Activo corriente 150.231 74.829 123.399 75.668 114.992 66.604 89.582 51.545 80.494 36.135
Activo fijo
Activos fijos 14.160 11.840 12.667 6.090 12.075 5.298 12.095 3.050 10.839 1.804
Intangibles (neto) 7.123 7.430 7.887 6.540 6.905
Inversiones 27 0 27 0 27 0 0 0 0 4
Otras cuentas por cobrar (LP) 615 1.018 576
Deudores LP 0 592 390
Diferidos 7.828 13.723 13.177 13.208 11.083 14.575 6.406 1.662 5.590 924
Otros activos LP 23 321 23 0 23 0 23 0 23 0
Valorizaciones 3.802 740 2.977 495 2.977 132 2.871 336 1.348 157
Total activos LP 33.577 26.624 36.892 19.793 34.461 20.006 28.953 5.047 25.281 2.890
Total activo
Total activo 183.808 101.453 160.291 95.461 149.452 86.610 118.535 56.592 105.776 39.024
Pasivo corriente
Obligacionesfinancieras 65.145 0 58.883 0 59.030 75 44.571 14 35.364 37
Proveedores 7.144 0 6.629 17.588 8.643 16.407 8.449 7.796 10.203 5.102
Cuentas por pagar CP 31.941 1.812 18.588 12.728 17.759 9.478 7.371 6.645 18.936 2.678
Impuestos por pagar 912 6.613 3.150 1.116 2.939 1.929 3.270 2.209 2.128 981
Obligaciones laborales 2.135 777 1.399 599 1.420 366 1.121 233 975 150
Estimados y provisiones 1.440 8.178 608 12.180 900 16.843 751 10.326 0 5.457
Pasivos diferidos 92 130 0 0 0
Otros pasivos corto plazo 131 232 82 200 58 65 52 189 63 68
Total pasivo corriente 108.940 17.612 89.468 44.411 90.749 45.164 65.586 27.412 67.670 14.474
Pasivo a largo plazo
Obligaciones financieras (LP) 2.783 3.923 5.751 8.258 6.046
Proveedores LP 16.595 0 0 0
Cuentas por pagar LP 35.676 15.323 22.062 0 13.749 0 10.576 0 0 0
Diferidos LP 0 0 0 0 0
Otros Pasivos LP 0 0 0 0 0
Pasivo largo plazo 38.458 31.918 25.985 0 19.500 0 18.834 0 6.046 0
Total pasivo
Total pasivo 147.398 49.530 115.454 44.411 110.249 45.164 84.420 27.412 73.716 14.474
Patrimonio
Capital 6.140 278 6.140 278 6.140 278 6.140 278 6.140 278
Superávit de capital 0 0 0 0 0
Superávit de valorizaciones 3.802 740 2.977 495 2.977 132 2.871 336 1.348 157
Reservas de capital 9.124 38.286 18.121 34.854 12.586 20.158 9.516 16.895 9.995 15.861
Revalorizacion del patrimonio 11.228 3.276 11.597 3.276 11.965 3.276 12.518 3.276 12.702 3.276
Utilidades retenidas 0 0 0 0 0
Utilidades del ejercicio 6.116 9.344 6.003 12.148 5.536 17.602 3.070 8.397 1.874 4.979
Total patrimonio neto 36.410 51.923 44.837 51.051 39.203 41.446 34.115 29.180 32.060 24.550
Total Pasivo y Patrimonio
Total pasivo y patrimonio 183.808 101.453 160.291 95.461 149.452 86.610 118.535 56.592 105.776 39.024
27
5. Razones de liquidez Totto y Adidas
Tabla 7. Razones de liquidez Totto y Adidas
2010 2009 2008 2007 2006

Razones de liquidez
Razón corriente 1,38 4,25 1,38 1,70 1,27 1,47 1,37 1,88 1,19 2,50
Prueba ácida 0,57 3,55 0,59 1,31 0,68 1,03 0,63 1,50 0,49 1,88
Históricamente Totto ha estado en desventaja en términos de liquidez con respecto a

Adidas, pues mientras Adidas en su prueba ácida demuestra que puede responder sus
pasivos sin vender sus mercancía, Totto no lo logra. En 2010 Totto presentó una brecha de
liquidez bastante alta con respecto a Adidas, así que por cada peso de deuda, Adidas puede
respaldar las propias en tres más veces que Totto (razón corriente). De igual forma en el
2010, la prueba ácida tuvo una gran brecha, pues por cada peso que Totto debía, solo puede
pagar ¢57 y para el resto, debe acudir a sus mercancías para respaldar las deudas.
6. Razones de actividad Totto y Adidas

Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas
Razones de 2010 2009 2008 2007 2006

actividad Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
Rotación de
cartera 1,0 0,0 1,2 0,0 0,7 0,0 2,5 0,0 1,7 0,0
Rotación de
inventarios 318,8 61,1 282,5 79,1 194,1 176,7 213,8 100,4 262,4 100,3
Adidas tiene una excelente rotación de cartera pues no maneja crédito, todo le
ingresa en efectivo. Por su parte, Totto ha venido mejorando su rotación de cartera pasando
de 2,5 punto más alto en el 2007 a 1,0 en el 2011.
28
7. Razones de endeudamiento Totto y Adidas
Tabla 9. Razones de endeudamiento Totto y Adidas
2010 2009 2008 2007 2006
Razones de endeudamiento
Estructura capital 4,05 0,95 2,57 0,87 2,81 1,09 2,47 0,94 2,30 0,59
Endeudamiento 80% 49% 72% 47% 74% 52% 71% 48% 70% 37%
Cobertura para gastos fijos 1,18 1,36 1,24 1,31 1,25 1,68 1,20 1,49 1,18 1,57
La razón de endeudamiento de estructura de capital de Totto es mejor que la de

Adidas: para el año 2010 por cada peso que aportan los socios, los acreedores apenas
aportan 0,95 pesos
La razón de endeudamiento para el año 2010 es mejor para Adidas que para Totto,
pues si se vendieran los activos al valor en libros, a Adidas le quedaría el 51% del valor
mientras que para Totto sería apenas el 20%.
8. Razones de rentabilidad Totto y Adidas

Tabla 10. Razones de rentabilidad Totto y Adidas
2010 2009 2008 2007 2006
Razones de rentabilidad
Sobre patrimonio 17% 18% 13% 24% 14% 42% 9% 29% 6% 20%
Activos totales 3% 9% 4% 13% 4% 20% 3% 15% 2% 13%
Margen neto sobre ventas 0,028 0,052 0,034 0,072 0,029 0,150 0,021 0,097 0,016 0,081
Históricamente Adidas ha sido más rentable; en su indicador de razón de

rentabilidad sobre el patrimonio ha estado por encima de Totto. Durante los cinco años
analizados, las razones de rentabilidad de Adidas cayeron, mientras que las de Totto
aumentaron, pasando del 6% en el 2006, a 17% en el 2010. Por cada peso invertido por el
inversionista, se genera 0,17 centavos a su favor.
La rentabilidad de los activos en estas dos empresas concluyen que Adidas ha sido
más rentable que Totto; por cada peso invertido en activos en Adidas, se ha devuelto ¢9 en
el 2010, mientras que para Totto solo han sido ¢3.
29
El margen neto sobre las ventas ha sido mejor para Adidas que para Totto; por cada
peso que vende Adidas, obtiene una rentabilidad del 5,2%, mientras que Totto obtiene una
del 2,8% para el 2010. La tendencia de Totto es estable, mientras que la de Adidas ha sido a
la baja en los últimos años, pasando del 15% en el 2008 al 5,2% en el 2010.
9. Comparación PyG Adidas vs. sector comercial/mayorista

Tabla 11. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial
Comparación de PyG Adidas sector comercial/mayorista
Utilidad operacional Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part.
Ventas 18.819.454 180.446 1,0% 18.277.739 169.041 0,9% 15.284.111 117.649 0,8% 14.080.085 86.311 0,6% 12.636.948 61.330 0,5%
Costo de venta 14.108.684 72.878 0,5% 13.708.526 80.262 0,6% 11.432.869 41.054 0,4% 10.589.718 37.415 0,4% 9.693.160 31.840 0,3%
Depreciación 140.057 1.334 1,0% 134.074 1.051 0,8% 104.253 967 0,9% 92.177 496 0,5% 81.417 339 0,4%
Utilidad bruta 4.570.717 106.233 2,3% 4.435.140 87.728 2,0% 3.746.985 75.628 2,0% 3.398.087 48.401 1,4% 2.862.370 29.151 1,0%
Gastos de administracion 1.384.433 10.148 0,7% 1.414.455 9.710 0,7% 1.112.807 9.795 0,9% 1.045.512 7.554 0,7% 914.741 4.642 0,5%
Gastos de ventas 2.364.161 68.212 2,9% 2.249.876 57.190 2,5% 1.863.633 35.251 1,9% 1.656.960 24.957 1,5% 1.388.240 13.984 1,0%
Utilidad operacional 822.123 27.874 3,4% 770.809 20.829 2,7% 770.545 30.582 4,0% 695.615 15.890 2,3% 559.388 10.525 1,9%
No operacionales
Ingresos no operacionales 798.192 2.331 0,3% 964.334 2.777 0,3% 783.894 3.321 0,4% 568.613 1.593 0,3% 445.962 1.897 0,4%
Gastos financieros y otros no
operacionales 875.785 12.015 1,4% 1.049.273 4.536 0,4% 1.000.331 6.865 0,7% 654.211 3.661 0,6% 535.266 3.661 0,7%
Correccion monetaria 0 0 -19 4 0 14.571 -430
Utilidad antes de impuestos 744.531 18.191 2,4% 663.921 19.070 2,9% 530.142 27.038 5,1% 608.272 13.822 2,3% 484.655 8.332 1,7%
Utilidad antes de impuestos y
CM
Utilidad antes de impuestos y
corrección monetaria 744.531 18.191 2,4% 663.921 19.070 2,9% 530.161 27.038 5,1% 608.268 13.822 2,3% 470.083 8.762 1,9%
Impuestos y otros
Impuesto de renta 300.884 8.847 2,9% 271.732 6.922 2,5% 243.304 9.436 3,9% 236.193 5.426 2,3% 222.404 3.353 1,5%
Utilidad neta
Utilidad neta 441.035 9.344 2,1% 386.129 12.148 3,1% 282.049 17.602 6,2% 366.371 8.397 2,3% 249.457 4.979 2,0%
La participación en ventas del sector ha crecido a través de los años pasando del
0,5% del 2006 al 1,0% en el 2010.
El costo de ventas se hubiera presumido que subiría proporcional a las ventas, pero
logró permanecer casi que constante, de 0,3% en el 2006 al 0,5% en el 2010.
El impacto en la utilidad bruta dado el comportamiento de ventas y costo de ventas,
es muy bueno, pues la participación de la utilidad bruta en el sector ha crecido de 1% en el
2006 al 2,3% en el 2010.
Los gastos de administración subieron casi que proporcional al costo de ventas
0,2%, pues en el 2006 era de 0,5% y en el 2010 0,7%.
30
Los gastos de ventas parece ser la estrategia detrás del éxito en ventas, pues pasan
de 1% en el 2006 al 2,9% en el 2010.
Como resultado, la utilidad operacional pasa del 1,9% en el 2006 a 3,9% de
participación en el sector en el 2010.
La participación de los ingresos operacionales del sector fue casi la misma durante
los años; 0,4% en el 2006, 0,3% en el 2010.
Sorprende el comportamiento de los gastos financieros y otros no operacionales,
pues pasan de 0,7% en el 2006 a 1,4% en el 2010, lo cual afecta a la utilidad antes de
impuestos. La participación de Adidas en la utilidad antes de impuestos del sector, baja en
el 2010 con respecto a los últimos dos años, siendo el 2008 un año muy bueno con
participación del 5,1% y el 2010 del 2,4%, casi la mitad.
Esta diferencia se mantiene hasta la utilidad neta, pues parece ser igual que la del
2006 (2,0%) y en el 2010 (2,1%), pero con respecto al 2008 si hay un impacto negativo
pues era del 6,2% la participación. Se podría decir los gastos financieros tan altos del 2010,
generaron un gran impacto.
10. Comparación PyG Totto vs. sector real/marroquinería

Tabla 12. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinería
Comparación de PyG Totto - sector real/marroquinería
Utilidad operacional Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part.
Ventas 713915 215.669 30,2% 672589 178.649 26,6% 882602 190.196 21,5% 773274 148.338 19,2% 678463 119.533 17,6%
Costo de venta 429674 98.953 23,0% 424228 89.416 21,1% 606414 99.614 16,4% 536663 80.753 15,0% 475094 65.074 13,7%
Depreciación 10138 1.698 16,7% 9487 1.414 14,9% 8546 1.255 14,7% 7978 1.173 14,7% 7284 1.391 19,1%
Utilidad bruta 274104 115.018 42,0% 238874 87.819 36,8% 267642 89.327 33,4% 228633 66.412 29,0% 196086 53.068 27,1%
Gastos de administración 80649 37.507 46,5% 68712 26.352 38,4% 61325 22.583 36,8% 57283 21.929 38,3% 51469 15.651 30,4%
Gastos de ventas 157374 59.762 38,0% 135064 44.695 33,1% 160707 48.750 30,3% 131995 33.435 25,3% 120742 29.173 24,2%
Utilidad operacional 36082 17.749 49,2% 35099 16.772 47,8% 45610 17.993 39,4% 39355 11.048 28,1% 23875 8.244 34,5%
No operacionales
Ingresos no operacionales 43847 7.066 16,1% 67598 6.985 10,3% 88999 9.919 11,1% 58157 8.114 14,0% 39743 3.831 9,6%
Gastos financieros y otros no operacionales 51494 14.785 28,7% 81082 14.494 17,9% 103683 18.457 17,8% 69860 13.272 19,0% 50936 9.573 18,8%
Corrección monetaria 0 0 0 0 0 3110 1.498
Utilidad antes de impuestos 28435 10.029 35,3% 21573 9.263 42,9% 30915 9.456 30,6% 27259 5.890 21,6% 15792 4.001 25,3%
Utilidad antes de impuestos y corrección monetaria 28435 10.029 35,3% 21573 9.263 42,9% 30915 9.456 30,6% 27259 5.890 21,6% 12682 2.502 19,7%
Impuestos y otros
Impuesto de renta 9988 3.913 39,2% 9103 3.261 35,8% 11690 3.920 33,5% 9837 2.820 28,7% 9510 2.126 22,4%
Utilidad neta
Utilidad neta 18447 6.116 33,2% 12470 6.003 48,1% 19250 5.536 28,8% 17421 3.070 17,6% 6281 1.874 29,8%
31
La participación en ventas de Totto fue creciendo dentro del sector, pasando del
17,6% en el 2006 al 30,2% en el 2010. Así mismo, los costos de ventas aumentaron su
participación en sector, pasando del 13,7% al 23%.
La participación en los gastos administrativos del sector creció durante los años
analizados, pasando del 30,4% al 46,5%, cifras altísimas para una sola empresa dentro de
un sector como este.
De igual forma, la participación de los gastos de ventas en el sector creció entre el
2006 y el 2010, pasando del 24,2% al 38%.
En cuanto a la utilidad operacional, Totto es de gran importancia para el sector,
pues aporta el 49,2% de la utilidad total en el año 2010, la cual aumentó significativamente
desde el 2006 pues era de 34,5%.
La utilidad neta entonces es del 33,2% en participación para el total del sector en el
año 2010, y bajó con respecto al 2009 cuando era del 48,1%
E. DOFA
Tabla 13. DOFA competencia maletines Colombia
Debilidades Oportunidades
 Estudios de mercado débiles, sólo  Extensiones de línea.
centrados en el TOM.  Core business de sus competidores
 Mismas variables de medición durante diferente al de Totto.
seis años consecutivos que no dan un  Ante un crecimiento importante del capital
diagnóstico real del mercado. de la empresa, Nalsani S.A. podría
 Desventaja financiera y estructural en incursionar en emisión de acciones.
comparación con sus competidores.  Alianzas estratégicas y cobrandings.
 No están preparados para la
competencia internacional.
 No tiene línea Premium y los
competidores son catalogados como
más Premium.
Fortalezas Amenazas
 Único competidor en el mercado con  Mercado informal.
el segmento de maletines como core  Piratería y contrabando.
business, “líder indiscutible e  Décadas de ventaja de NAP a Totto en
inexpugnable” del mercado de términos de innovación en diseño,
maletines, morrales y bolsos en creación de productos, posicionamiento de
Colombia, sin un competidor directo. marca, y evolución y crecimiento como
32
 Buenos canales de distribución. grandes compañías.
 Volumen de ventas alto.
 TOM del 80%.
 Valor de marca a través de
universalización del target.
 Internacionalización.
 Aspiracional para estratos bajos.
 Marca querida por los colombianos.
3.1.2. Ropa y accesorios
Para Totto, la línea de producto de ropa y accesorios es muy importante por el

volumen de ventas que genera, sin embargo es términos de competencia es mucho más
complicado.
Algunos de los competidores son Arturo Calle, Levi’s, Gef/Punto Blanco, Pat Primo y
Diesel.
A. Competidores
1. Arturo Calle
“Empezar un negocio es una ilusión, y así es como empiezan muchas cosas en la

vida”. Arturo Calle empezó en 1976 con un pequeño local en San Victorino. Hoy en día
comercializan al menor prendas de vestir y accesorios para hombre a través de 60 puntos de
venta en 18 ciudades de Colombia. Las actividades de diseño, confección y
comercialización se ejecutan directamente en la empresa. Se puede decir que hoy en día es
un símbolo de un modelo de progreso en el país. (Calle, Arturo Calle)
33
2. Levi’s
“Los negocios pueden generar ingresos por medio de principios, estos principios
que tenemos como empresa y como individuos nos dan una ventaja competitiva”. En 1873
crearon y patentaron el primer blue jean y desde entonces se han encargado de innovar el
mercado constantemente, de inspirar cambios en los lugares de mercado y de trabajo por
todo el mundo. Por lo tanto Levi’s se ha mostrado como un símbolo de libertad y expresión
propia. Levi’s opera en más de 110 países, y más de la mitad de los ingresos netos al año
provienen de afuera de Estados Unidos. Levi’s tiene diferentes fundaciones encargadas de
promover los derechos de los trabajadores, de pelear contra el VIH/ SIDA y de construir
recursos para proteger familias pobres e individuos marginados. (Levi's)
3. Gef/Punto Blanco/Almatex
a) Gef- Vestimundo S.A.
A diciembre de 2004, Vestimundo registró activos totales por $285.960 millones,

pasivos por $165.971 millones, el patrimonio ascendió a $119.988 millones, los ingresos
operacionales fueron de $230.844 millones, la utilidad operacional llegó a $16.680 millones
y las ganancias y pérdidas fueron de $7.666 millones. (Gef)
En 1947 se fundó Intertex. En 1954 Intertex se asoció con dos franceses que se
dedicaban a la confección de sacos y suéteres, y cambio su razón social por el nombre de
Textiles Modernos. Se dedicaron a elaborar prendas clásicas bajo la firma GEF. En 1998 se
comenzó a trabajar la línea femenina, En 1999 se incrementan los productos y se
empezaron a confeccionar pijamas y boxers. (Gef)
34
b) Punto Blanco - Crystal S.A
“El confort y la moda son nuestro lema”. Crystal S.A. fue fundada en 1945 en
Medellín, Colombia. Es una compañía que crea, produce y comercializa calcetines, tejidos
y servicios de valor agregado para empresas manufactureras. Los mayores clientes son
grandes cadenas de almacenes en toda Colombia, Centro y Sur América, al igual que en
Estados Unidos y Europa. Hoy en día producen calcetines, ropa interior masculina y
femenina, camisetas, pijamas y bordados. (Crystal)
c) Almatex
Almatex S.A (Tiendas Gef y Punto blanco) es la Unidad de Negocio de Retail de las
empresas textileras Vestimundo y Crystal, fue creada en el 2000. Se dedica a comercializar
ropa interior y exterior de las Marcas Gef, Punto Blanco, Baby Fresh y Galax. (Portafolio)
4. Pat Primo (Manufacturas Eliot)
La marca Pat Primo fue creada en 1957 por José Douer. Es hoy en día un grupo
empresarial dedicado a la industria textil y de confección. Dentro de este grupo están las
empresas Manufacturas Eliot, Facol y Primatela. Fabrican prendas de vestir y es la
principal productora de tejido de punto del país. Por ser el mayor exportador de textiles y
confecciones, se sitúa entre las 100 empresas más grandes del país, empleando 7.000
empleados directos y más de 50.000 indirectos. (Primo)
5. Diesel
Empresa de moda italiana fundada en 1972. Se caracteriza por ser pionera en denim
y en moda casual. “Creatividad de Italia, sistemas de Alemania y mercadeo de Estados
Unidos”. La empresa tiene aproximadamente 2.000 empleados en 18 subsidiarias por todo
el mundo. En el 2009 vendieron £1.3 billones. La ropa de denim es su principal producto,
35
sin embargo también vende relojes, zapatos, ropa interior, maletines, entre otros. Diesel ha
lanzado nuevas marcas como Diesel Kids, 55 DSL y Style Lab. (Diesel)
Tabla 14. Análisis histórico competidores ropa y accesorios Colombia
Arturo Calle (Calle, Pat Primo

Año Totto (Totto) Punto Blanco (Crystal)
Arturo Calle) (Primo)
Alberto Douer,
inmigrante de
medio oriente,
funda en
1936 Barranquilla la
empresa de
producción de
sobrecamas
Adotex.
Manuel Valls, hijo del
empresario Pere Valls, funda
Punto Blanco, en Igualada
(Cataluña) España. Industria
1948 Vals 1 S.A. hace parte de
Corporación Empresarial Valls
S.A., que tiene seis empresas
del sector textil y las artes
gráficas.
Comienzan las exportaciones
de Punto Blanco a los
1953
mercados europeos,
americanos y asiáticos.
El hijo de
Alberto Douer,
José Douer
Ambar (más
1957
conocido como
Don Pepe), crea
la marca de ropa
Pat Primo.
36
Nace Natán
Bursztyn
1959 Vainberg,
fundador de
Nalsani S.A.
La Miss
Universo
colombiana Luz
1963 Marina Zuluaga,
viste por primera
vez prendas de
Pat Primo.
En un local de ocho
Adotex se
metros cuadrados en
traslada a
la Tienda "La
Bogotá. Se crea
1965 Camisita" en el sector
Manufacturas
de San Victorino en
Eliot y se funda
Bogotá, comienza
Facol.
Arturo Calle.
Abre dos tiendas más
bajo el nombre
"Dante", y luego para
1968
mayor recordación
las nombra como él,
Arturo Calle.
Se amplía la
planta industrial
1977 para la
fabricación de
telas.
Se lanza la línea
1985 Pat Primo
Juvenil.
Se constituye la
empresa Nalsani
1987 S.A., con Natán
Bursztyn como
gerente general.
37
Se funda la
marca Totto,
nombre corto
inspirado en la
1988 banda de rock
Toto. Se lanza
en la Feria
Internacional de
Bogotá.
Se abre la
primera tienda y
punto de fábrica
1989 Totto. Lanza los
primeros
accesorios en
lona: billeteras.
Se amplía el
portafolio con el
lanzamiento de
la primera
Nace Zish, marca de
colección de
la unidad de negocios
rop: Totto Sport
de dotación y
1990 (chaquetas,
uniformes para
sudaderas,
hombre y mujer de
pantalonetas y
Arturo Calle.
buzos). Se abre
la primera
franquicia en
Cali.
Se separan las
fábricas de
producción de
lona y de cueros.
Comienza la
1991
producción de la
línea de
accesorios
(multiusos y
billeteras).
38
Se inicia la
producción de Crean la
Totto Kids, ropa comercializadora
deportiva Primatela.
infantil. Se abre Comienza la
1992
la primera relación
franquicia comercial con
internacional en Venezuela y
San José de Ecuador.
Costa Rica.
Nace la Ley 80 de
1993, con la que el
gobierno colombiano
regula administración
de la contratación
pública, y Arturo
1993
Calle a través de la
marca Zish,
confecciona la
dotación de las
Fuerzas Militares de
Colombia.
Nalsani S.A.
Abre su planta
1994
de producción
en Bogotá.
Totto es
patrocinador del
corredor de
1996
automovilismo
Juan Pablo
Montoya.
Totto firma
convenio con la
1997 Unidad Nacional
Parques
Naturales.
Nace la "Escuela
2000
Totto".
39
Totto hace parte
de la expedición
2001
Manantial
Everest.
Apertura de las
oficinas en
Hong Kong. Se
abre la Tienda
Uniplus bajo un
2002
nuevo concepto.
Totto rejuvenece
su logotipo y
crea un nuevo
logosímbolo.
La red
internacional de
franquicias Comienza el
alcanza los 12 comercio con
2003 países. Obtiene México y otros
el galardón países de Centro
"Mejores América.
empresas para
trabajar".
Totto patrocina
el equipo
olímpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
Se lanzan doce
líneas de
2004 accesorios
independientes
de la línea de
morrales, entre
ellos los relojes.
Totto lanza el
concepto de
viajero urbano.
40
Inaugura la
nueva planta de
producción y
centro de
distribución en
2006
el centro de
Bogotá. Nalsani
crea la Empresa
Tricolink en
Hong Kong.
Cuentan con la
planta No. 1 de
2007 tejido de punto
en América
Latina.
El website de la
marca es
rediseñado. Se
lanza la marca
Totto Tú,
segmentada para
"tweens".
El fundador de la
Lanzamiento del
marca obtiene el
2008 Twinto Totto,
premio Empresario
cobranding con
del año 2008.
Sofasa Renault.
Totto patrocina
a la delegación
Olímpica en los
Juegos
Olímpicos de
Beijing.
41
Expansión hacia
Europa, con la
apertura de la
Tienda Totto en
España. Hacen
una alianza
estratégica con
la marca de
2009 alimentos
Fritolay. Se crea
el canal de
comercialización
E-commerce.
Lanzan la
emisora radial
por web Radio
Totto.
Tiene dos centros de
distribución a nivel
regional (en Cali y
Medellín) y dos
centros de
distribución nacional
en la ciudad de
Bogotá y
Inicia proyecto
Dosquebradas.
de expansión de
Dentro de su modelo
2010 franquicias
de integración
nacionales e
vertical cuenta con
internacionales.
una flota de
transporte propia,
encargada de
distribuir
permanentemente el
producto a los
diferentes puntos de
venta del país.
42
Genera más de
7.000 empleos
directos y cerca
de 50.000
Tiene dos plantas de empleos
confección, una en indirectos.
Bogotá y la otra en Manifacturas
La empresa
Dosquebradas, Eliot es una de
alcanza los
Risaralda. Cuenta con las 100
2.000
60 puntos de venta en Empresas más
empleados. Exporta a más de 35 países del
Colombia, así: grandes de
Cuenta con 38 mundo, y su fábrica en
Armenia, Colombia. Son
tiendas en Igualada, Cataluña, cuenta con
Barrancabermeja, los principales
diferentes más de 10.000 metros
Barranquilla, Bogotá, accionistas de
puntos de cuadrados. En Colombia
Bucaramanga, Cali, Primatela y
Colombia. cuenta con tiendas en
2011 Cartagena, Cúcuta, Facol. Cuentan
Intregra el Medellín, Bogotá,
Ibagué, Manizales, con marcas
ranking de las Villavicencio, Eje Cafetero,
Medellín, Neiva, como Yucca,
400 Empresas Cali, Popayán, Ipiales,
Pasto, Pereira, Prestige, Pineli,
más grandes de Bucaramanga, Cúcuta,
Popayán, Santa Platino, By
Colombia, con Barranquilla, Sincelejo,
Marta, Valledupar y Eliot, Primera
ventas Valledupar y Yopal.
Villavicencio. Genera Agencia y toda
superiores a los
más de 5.000 la
$176.000
empleos en diversificación
millones.
temporadas estándar de la línea Pat
y hasta 6.000 en altas Primo. De igual
temporadas. forma su dueño
José Douer es el
principal
accionista del
noticiero CM&.
El crecimiento de las empresas en Colombia estuvo afectado por una coyuntura

política y económica crucial en la historia reciente del país, ya que en la década de los
noventa se gestó la apertura económica impulsada por el gobierno del presidente Cesar
Gaviria, y en el ámbito social, el narcotráfico y la violencia estaban en pleno auge a través
del terrorismo infundado por Pablo Escobar. La posterior recesión económica del periodo
1998-1999, afectó de gran manera el proceso de expansión y crecimiento de la industria
nacional. Por ejemplo Totto en el año 1997 no tuvo inauguración alguna de tiendas propias.
Aún así, estas marcas lograron mantenerse y crecer en términos de producción,
43
diversificación de productos; por ejemplo Arturo Calle con la marca Zish especializada en
uniformes y dotaciones, o Pat Primo con la creación de Primatela, paralelamente a Totto
con la evolución de sus líneas de productos en las categorías de ropa y accesorios.
La estrategia de creación de la línea de ropa y accesorios es complementaria al core
business de la marca (morrales) y responde a la necesidad de contrarrestar la estacionalidad
de las compras de la categoría (temporadas escolares), generar tráfico durante los 365 días
del año e incentivar la compra por impulso. Totto tiene claro que en esta categoría es muy
difícil competir y que su principal objetivo es la venta de morrales, por lo tanto no han
encaminado sus esfuerzos en este mercado, el cual tiene unas características completamente
diferentes a las de los morrales, maneja otro tipo de dinámicas de mercadeo y de
renovación de colecciones.
El principal competidor en la línea de ropa masculina, Arturo Calle, distribuye sus
productos en más de 60 puntos de venta en el país. Es interesante ver cómo esta marca con
gran trayectoria y capacidad instalada de producción y distribución, no ha dado el paso
hacia la internacionalización. Su modelo de integración vertical incluye desde la confección
de las prendas, hasta la línea de flotillas que transportan la mercancía en el país. Arturo
Calle, tiene oportunidad de incursionar en la confección de ropa femenina, y está en
proceso de expansión en varios países de centro y Suramérica a través del modelo de
negocio de franquicia dentro de cadenas de almacenes de grandes marcas, al igual que
Totto, pero no piensa confeccionar para otras marcas. Tiene también línea de maletas,
morrales, gorras billeteras y fragancias que son competencia de Totto. Su línea es más
formal y adulta que la que ofrece Totto.
Con respecto a Pat primo, ésta cuenta bajo la marca sombrilla con las líneas tecno,
formal, mister, niñas, niños, teens, maternidad, intima, y otras marcas como Yucca,
Prestige, Pineli, Platino, By Eliot y Primera Agencia. Es un conglomerado de marcas
líderes en confección y también atienden diferentes segmentos del mercado. En volumen de
ventas y dimensión del negocio, tienen mucho más poder y fuerza que Totto, sin embargo
la estrategia de Totto no está encaminada en concentrar sus esfuerzos en estas líneas de
producción.
44
En cuanto a Punto Blanco, su línea de productos más deportiva, ligera e informal,
compite por precio y diseño frente a Totto. Ambas marcas están concentradas en el mismo
segmento, siendo Totto más agresiva en su publicidad y más definida en el concepto del
viajero urbano. Esta marca no es competencia directa en la categoría de morrales y
accesorios, como lo puede ser Arturo Calle. Tampoco es Pat Primo, amenaza en este
sentido para Totto.
Tabla 15. Análisis del planteamiento estratégico competidores ropa y accesorios

Colombia
Arturo Calle Punto Blanco- Pat Primo

Gef-
Totto (Totto) (Calle, Arturo Levi’s (Levi's) Crystal (Primo)
(Gef)Vestimundo
Calle) (Crystal)
Ser la Satisfacer las Producir y
organización necesidades de confeccionar
líder en el nuestros textiles y
desarrollo, Diseñar, clientes, con prendas de
producción y confeccionar y Hacer asequible a inventarios vestir tanto
comercialización comercializar todos los actualizados al para
de productos de prendas y miembros de la minuto, exportación
excelente accesorios para Innovar familia en sus tecnología como para
calidad, dentro hombre con la constantemente diferentes estilos avanzada, distribución
de un mercado más alta calidad y estar al tanto de vida y entregas nacional,
global, para competir de las modas a ocasiones de uso, rápidas, fácil siempre
fortaleciendo con los nivel global vestuario acceso a la siguiendo las
Misión
nuestra Marca estándares para entrar en informal de información de pautas de las
Totto internacionales, nuevos prendas básicas cuentas y un últimas
principalmente, precios justos y mercados y con toques de excelente tendencias de
promoviendo el excelente expandir la moda. Mantener récord de la moda a nivel
desarrollo servicio al marca. un crecimiento entregas a mundial.
integral de cliente. De igual rentable y tiempo.
nuestro manera estar sostenible en el
personal, innovando tiempo.
clientes, constantemente.
colaboradores y
accionistas,
logrando
45
crecimiento,
rentabilidad y
solidez, con
responsabilidad
social.
Seguir siendo Seguir dentro
una fuerza de de las empresas
ventas más grandes de
permanente Colombia,
integrada por incrementando
Ser un líder Ser en cinco años profesionales, la confección y
internacional en la empresa líder así como un la exportación,
confección y del sector del dinámico siempre
comercialización Operar en una vestuario en departamento siguiendo las
Ser la marca de prendas y forma Colombia, de diseño, que pautas de las
preferida para accesorios para auténtica soportada en están en últimas
los viajeros hombre. Hacer donde sea que marcas potentes permanente tendencias de
Visión urbanos (todo presencia en las sacan los de talla búsqueda de las la moda a nivel
aquel que principales materiales o internacional, con últimas mundial.
experimenta la ciudades de donde se una distribución tendencias en
ciudad). América Latina. manufacturan extensiva y moda y
Contribuir al y se venden. rentable y un tecnología para
desarrollo trabajo en equipo asegurar que
económico y altamente nuestros
social del país. calificado. productos
satisfagan
apropiadamente
las expectativas
de nuestros
clientes.
Empatía La satisfacción Interés y
Preocupación (ponerse en los al cliente, el compromiso
por el talento zapatos de Que el valor desarrollo con sus
Lealtad; humano, óptimo otros), supere las integral de los empleados.
honestidad; desempeño, originalidad expectativas por empleados, y la Promover la
responsabilidad; cumplir con las (ser autentico e el precio pagado, flexibilidad de responsabilidad
Valores humildad; necesidades y innovador), desarrollo de los los procesos. social.
constancia; expectativas integridad trabajadores y sus
innovación tanto de los (hacer las familias, velar por
trabajadores cosas bien), el medio
como de los coraje ambiente.
consumidores. (defender lo
que creemos).
46
A diferencia de Totto, las empresas competidoras en esta categoría enfocan su
misión fuertemente en la innovación de sus productos, enfatizando eso sí, al igual que Totto
en políticas de alta calidad. Estas empresas también coindicen en ser líderes del mercado,
tanto en el ámbito local como en el global, siempre orientados hacia el cumplimiento de las
necesidades de sus clientes y consumidores. Así mismo, la mayoría enfocan sus valores
hacia la responsabilidad social y hacia el bienestar de sus empleados.
D. Análisis financiero
1. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo

Calle
Tabla 16. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle
2010 2009 2008 2007 2006 2005
Balance Arturo Arturo Arturo
Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Arturo Calle Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex
Calle Calle Calle
Activo corriente
Caja y bancos 6.334 28.800 3.145 3.728 11.770 2.664 2.408 6.927 2.370 3.567 10.131 3.016 3.319 10.816 s
Inversiones temporales 2.168 36 979 2.654 9.980 2.439 4.431 16.145 2.089 850 7.298 229 931 8.042 748
Clientes 45.034 235.013 372 41.818 242.173 1.046 43.499 249.305 440 28.913 162.616 1.312 20.676 127.773 690
Provisiones 309 14.422 309 15.813 407 7.463 66 3.046 201 3.266
Deudores comerciales 44.725 220.591 372 41.509 226.360 1.046 43.091 241.841 440 28.847 159.569 1.312 20.475 124.507 690
Inventario 87.636 199.251 26.383 70.171 156.603 22.559 53.703 105.450 15.589 47.965 141.218 15.953 47.423 113.213 9.000
Anticipo de impuestos y contrib. o saldo 73 10.679 968
Otros deudores 8.186 8.040 1.404 3.936 29.359 1.079 11.193 34.920 972 5.781 34.897 1.989 5.257 43.235 840
Diferidos 1.110 412 102 1.403 431 93 166 2.731 148 2.574 3.332 224 3.089 5.051 367
ACTIVO CORRIENTE 150.231 467.809 33.352 123.399 434.503 29.881 123.331 114.992 408.013 21.608 122.326 89.582 356.446 22.722 106.092 80.494 304.863 12.824 76.064
Activo fijo
Activos fijos 14.160 95.020 2.370 12.667 93.742 2.835 67.785 12.075 99.703 2.219 58.935 12.095 96.687 1.980 46.834 10.839 77.034 1.755 29.246
Intangibles (neto) 7.123 2 0 7.430 6 0 1.677 7.887 9 0 1.745 6.540 13 0 1.579 6.905 91 0 1.901
Inversiones 27 2.105 34 27 2.105 34 27 2.096 34 0 2.105 34 0 2.105 68
Otras cuentas por cobrar (LP) 615 16 1.018 0 576 0
Deudores LP 0 0 592 5 390 0
Diferidos 7.828 1.243 11.213 13.177 104 8.357 11.083 121 9.681 6.406 4.762 7.683 5.590 4.171 2.826
Otros activos largo plazo 23 0 23 0 23 0 23 0 23 0
Valorizaciones 3.802 7.993 505 2.977 7.974 490 2.977 1.161 531 2.871 1.672 493 1.348 1.152 518
Total activos LP 33.577 106.364 14.138 36.892 103.932 11.722 69.462 34.461 103.089 12.465 60.679 28.953 105.239 10.191 48.412 25.281 84.554 5.168 31.147
TOTAL ACTIVO 183.808 574.174 47.490 160.291 538.435 41.603 192.792 149.452 511.103 34.073 183.006 118.535 461.685 32.913 154.505 105.776 389.417 17.992 107.210
Pasivo corriente
Obligaciones financieras 65.145 157.952 2.357 58.883 100.115 2.030 59.030 92.864 3.546 44.571 123.634 2.071 35.364 105.193 690
Proveedores 7.144 55.570 29.024 6.629 89.318 24.253 8.643 65.279 20.562 8.449 56.985 21.310 10.203 41.785 12.696
Cuentas por pagar CP 31.941 14.767 5.588 18.588 28.945 3.359 17.759 68.529 3.404 50.128 7.371 47.248 3.464 45.155 18.936 38.605 1.657 24.880
Impuestos por pagar 912 11.682 268 3.150 2.956 596 2.939 6.674 731 3.270 3.853 0 2.128 3.123 0
Obligaciones laborales 2.135 5.677 490 1.399 5.365 349 1.420 5.318 290 1.121 5.069 323 975 4.440 555
1.440 608 900 751 0
Pasivos diferidos 92 103 130 257 0 36 0 31 0 320
Otros pasivos corto plazo 131 1.588 72 82 1.904 52 58 1.830 0 52 12.196 0 63 13.250 0
Total pasivo corriente 108.940 247.339 37.800 89.468 228.859 30.640 42.887 90.749 240.530 28.533 50.128 65.586 249.016 27.168 45.155 67.670 206.714 15.598 24.880
Pasivo a Largo Plazo
Obligaciones financieras (LP) 2.783 118.093 6.360 3.923 109.680 7.311 5.751 84.924 2.096 8.258 42.262 4.422 6.046 29.453 0
Cuentas por pagar LP 35.676 0 22.062 0 13.749 0 10.576 162 0 0
Otros pasivos LP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.384
Pasivo Largo Plazo 38.458 118.093 6.360 25.985 109.680 7.311 51 19.500 84.924 2.096 51 18.834 42.262 4.584 51 6.046 29.453 1.384 51
TOTAL PASIVO 147.398 365.432 44.159 115.454 338.539 37.952 42.938 110.249 325.454 30.629 50.179 84.420 291.279 31.752 45.207 73.716 236.167 16.982 24.931
Patrimonio
Capital 6.140 77 300 6.140 77 300 6.140 77 300 6.140 77 250 6.140 77 250
Superávit de capital 0 1.950 0 1.950 0 1.950 0 0 0 0
Superávit de valorizaciones 3.802 7.993 505 2.977 7.974 490 2.977 1.161 531 2.871 1.672 493 47
1.348 1.152 518
Reservas de capital 9.124 141.185 814 18.121 131.928 566 12.586 113.440 365 9.516 95.891 347 9.995 77.235 347
Revalorizacion del patrimonio 11.228 48.835 97 11.597 50.659 97 11.965 52.483 97 12.518 55.218 97 12.702 56.130 97
Utilidades retenidas 0 0 0 0 0 0 0 0 -44 0 0 -202 0 0 -121
Utilidades del ejercicio 6.116 10.652 -334 6.003 9.258 248 5.536 18.488 245 3.070 17.549 175 1.874 18.656 -81
Total patrimonio neto 36.410 208.741 3.331 44.837 199.896 3.651 149.854 39.203 185.648 3.444 132.826 34.115 170.407 1.161 109.298 32.060 153.250 1.010 82.279
Total Pasivo y Patrimonio 183.808 574.174 47.490 160.291 538.435 41.603 192.792 149.452 511.103 34.073 183.006 118.535 461.685 32.913 154.505 105.776 389.417 17.992 107.210
2. Razones de liquidez
Tabla 17. Razones de liquidez
2010 2009 2008 2007 2006 2005
Razones de liquidez Arturo Arturo Arturo Arturo
Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex
Calle Calle Calle Calle
Razon corriente 1,38 1,89 0,88 1,38 1,90 0,98 2,88 1,27 1,70 0,76 2,44 1,37 1,43 0,84 2,35 1,19 1,47 0,82 3,06
Prueba ácida 0,57 1,09 0,18 0,59 1,21 0,24 2,88 0,68 1,26 0,21 2,44 0,63 0,86 0,25 2,35 0,49 0,93 0,25 3,06
Las que más liquidez han tenido históricamente han sido Arturo Calle y
Manufactruas Eliot. Si se analiza el 2009 como año más reciente y considerando a Almatex,
Manufacturas Eliot y Totto, se puede afirmar que con respecto a la razón corriente, por
cada peso que Totto debe, tiene $1,38 pesos para respaldar la deuda; mientras que Arturo
Calle tiene $2,88 y Manufacturas Eliot $1,9. En cambio, Almatex no tiene como respaldar
las deudas completamente. Sin embargo, la prueba ácida demuestra que Almatex respalda
las deudas con inventarios.
3. Razones de endeudamiento
Tabla 18. Razones de endeudamiento
2010 2009 2008 2007 2006 2005
Razones de endeudamiento Arturo Arturo Arturo Arturo
Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex
Calle Calle Calle Calle
Estructura capital 4,05 1,75 13,26 2,57 1,69 10,39 0,29 2,81 1,75 8,89 0,38 2,47 1,71 27,35 0,41 2,30 1,54 16,81 0,30
Endeudamiento 73% 53% 113% 73% 53% 103% 35% 79% 59% 132% 41% 73% 70% 120% 43% 84% 68% 122% 33%
La mejor estructura de capital en el año 2009 es para Almatex, pues por cada peso
que aportan los socios el 8,89% es apalancado por los acreedores. La peor estructura de
capital sería la de Arturo Calle.
El mejor nivel de endeudamiento lo tiene para el año 2009 Arturo Calle, pues
mientras empresas como Almatex no soportan la deuda en sus propios activos ya que
venderían y quedarían debiendo, Arturo Calle vende y queda con el 75% del valor de los
activos en libros. Totto debe mejorar su capacidad de endeudamiento.
48
4. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo
Calle
Tabla 19. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle
2010 2009 2008
% var. % var. % var.
% var. % var. % Var % var. % var.
Pérdidas y ganancias Totto Totto Arturo Totto Arturo
Totto Eliot Almatex Totto vs. Totto Eliot Almatex Totto vs. Totto vs. Totto Eliot Almatex Totto vs. Totto vs.
vs. vs. Calle vs. Calle
Almatex Almatex A. Calle Almatex A. Calle
Eliot Eliot Eliot
Ventas 215.669 495.566 -56% 143.027 51% 178.649 496.642 -64% 115.902 54% 283.653 -37% 190.196 546.391 -65% 83.399 128% 273.438 -30%
Costo de venta 98.953 375.279 -74% 95.820 3% 89.416 361.684 -75% 77.268 16% 54.146 65% 99.614 409.507 -76% 54.263 84% 49.096 103%
Depreciación 1.698 21.326 -92% 730 133% 1.414 19.959 -93% 695 103% 1.255 17.335 -93% 557 125%
Utilidad bruta 115.018 98.961 16% 46.477 147% 87.819 114.999 -24% 37.939 131% 229.506 -62% 89.327 119.549 -25% 28.580 213% 224.341 -60%
Gastos de
administracion 37.507 13.621 175% 4.281 776% 26.352 12.258 115% 4.187 529% 22.583 10.757 110% 4.050 458%
Gastos de ventas 59.762 42.270 41% 40.206 49% 44.695 53.011 -16% 30.441 47% 48.750 53.459 -9% 21.880 123%
Utilidad operacional 17.749 43.069 -59% 1.990 792% 16.772 49.730 -66% 3.311 407% 229.506 -93% 17.993 55.333 -67% 2.650 579% 224.341 -92%
No operacionales
Ingresos no
operacionales 7.066 41.110 -83% 1.475 379% 6.985 84.472 -92% 754 826% 9.919 63.451 -84% 781 1170%
Gastos financieros y
otros no
operacionales 14.785 70.918 -79% 3.766 293% 14.494 122.298 -88% 3.476 317% 18.457 93.915 -80% 2.940 528%
Corrección monetaria
Utilidad antes de
impuestos 10.029 13.262 -24% -301 -3432% 9.263 11.903 -22% 589 1473% 22.894 -60% 9.456 24.868 -62% 492 1822% 31.185 -70%
Utilidad antes de
impuestos y CM 10.029 13.262 -24% -301 -3432% 9.263 11.903 -22% 589 1473% 22.894 -60% 9.456 24.868 -62% 492 1822% 31.185 -70%
Impuesto de renta 3.913 2.610 50% 33 11758% 3.261 2.646 23% 341 856% 3.920 6.380 -39% 247 1487%
Utilidad Neta 6.116 10.652 -43% -334 -1931% 6.003 9.258 -35% 248 2321% 18.496 -68% 5.536 18.488 -70% 245 2160% 23.900 -77%
2007 2006 2005
% var.
% Var % var. % Var % var.
Pérdidas y ganancias Totto Arturo Arturo
Totto Eliot Almatex Totto Vs Totto vs. Totto Eliot Totto Vs Almatex Totto vs.
vs. Calle Calle
Almatex A. Calle Eliot Almatex
Eliot
Ventas 148.338 512.717 -71% 63.551 133% 270.264 -45% 119.533 436.968 -73% 44.903 166% 178.321
Costo de venta 80.753 403.442 -80% 40.842 98% 2.734 2854% 65.074 333.010 -80% 28.458 129% 32.112
Depreciación 1.173 0 553 112% 1.391 11.097 -87% 497 180%
Utilidad bruta 66.412 109.275 -39% 22.156 200% 267.530 -75% 53.068 92.861 -43% 15.948 233% 146.209
Gastos de
administracion 21.929 10.937 101% 3.415 542% 15.651 10.169 54% 1.613 870%
Gastos de ventas 33.435 44.617 -25% 17.004 97% 29.173 39.386 -26% 16.327 79%
Utilidad operacional 11.048 53.721 -79% 1.736 536% 267.530 -96% 8.244 43.306 -81% -1.991 -514% 146.209
No operacionales
Ingresos no
operacionales 8.114 35.138 -77% 791 926% 3.831 27.668 -86% 2.807 36%
Gastos financieros y
otros no
operacionales 13.272 67.668 -80% 2.139 520% 9.573 50.388 -81% 1.061 802%
Corrección monetaria 0 0 0 1.498 988 323
Utilidad antes de
impuestos 5.890 21.191 -72% 388 1418% 23.885 -75% 4.001 21.575 -81% 78 5029% 10.278
Utilidad antes de
impuestos y CM 5.890 21.191 -72% 388 1418% 23.885 -75% 2.502 20.587 -88% -24549
-1121% 10.278
Impuesto de renta 2.820 3.642 -23% 213 1224% 2.126 2.919 -27% 159 1237%
Utilidad Neta 3.070 17.549 -83% 175 1654% 2.602 18% 1.874 18.656 -90% -81 -2414% 5.105
Las ventas más importantes de los competidores de la línea de negocio de ropa, las
tienen Manufacturas Eliot; Totto estuvo siempre por debajo (56% menos en el último año),
mientras que Almatex estuvo por encima con el 51% más en el último año.
En general las ventas de las empresas han incrementado todos los años, pero el
crecimiento más fuerte lo ha tenido Totto.
En cuanto al costo de ventas, Totto supera a Manufcaturras Eliot con un 74% por
debajo.
La mejor utilidad neta la tiene Almatex y Totto está un 43% por debajo. En cuanto a
Arturo Calle, Totto está por debajo en un 68% en el 2009 (último año reportado de la
marca) en la utilidad neta.
E. DOFA
Tabla 20. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia
 Categoría considerada como  Fortalecimiento de la categoría.
secundaria, no le invierten mucho.  Dimensión del negocio.
 Recordación espontánea baja.  Posibilidad de creación de líneas de
 TOM bajo. camping, escalda, outdoors en general.
Fortalezas Amenazas
 Altos volúmenes de venta.  Muchos competidores.
 No es su core business.  Mercado muy segmentado.
 Soluciona problemas de estacionalidad  Competencia fuerte.
de la categoría de maletines.
 Incentiva compra por impulso.
 Patrocinio de equipos deportivos.
50
3.2. Análisis de la competencia de Totto en cada país donde tiene franquicias
3.2.1. Maletines
A. Competidores
1. Jansport
Jasnport es una marca de maletines, morrales y bolsos, de la corporación estadounidense de

ropa y accesorios VF, dueña de otras marcas de maletines como Kipling y Eastpak, así
como de reconocidas marcas de ropa como Wrangler, Lee Jeans, The North Face, Reef,
Vans y Nautica, entre muchas más. (Jansport)
2. Saxoline
Saxoline, considerada la empresa líder en distribución de artículos de viaje en Chile, fue

recientemente adquirida por el grupo Samsonite, el líder mundial en accesorios de viaje,
que combina la última tecnología en diseño y atención a la calidad y durabilidad. (Saxoline)
(Samsonite)
Tabla 21. Análisis histórico competidores maletines América Latina
Año Totto (Totto) Jansport (Jansport) Saxoline (Samsonite)

(Saxoline)
1910 Samsonite, actual dueño de
Saxoline, es fundando por
Jesse Shwayder en Denver,
Colorado. Inicialmente se
llamó Shwayder Bros y
fabricaba baúles.
1959 Nace Natán Bursztyn
Vainberg, fundador
de Nalsani S.A.
51
1965 Se crea la marca
Samsonite, su nombre es
inspirado en la leyenda de
Sansón.
1967 En Seattle, Washington, tres amigos
hippies, recién graduados de la
universidad: Skip Yowell, Murray
Pletz y Jan Lewis, buscan una idea
para no trabajar de forma
convencional. Murray gana un
concurso de diseño de estructuras
metálicas en aluminio para morrales,
y le promete a su novia Jan
(costurera) que si crea el patrón de
diseño para un morral y es exitoso,
se casará con ella y nombrará la
Empresa con su nombre. Así nace
JanSport.
1969 Se lanza el primer morral "backpack" Se funda Saxoline, en
o de cuerdas en los hombros para la Chile. Empresa
nieve y escalada. especializada en
distribución en este país.
Tiene presencia en tiendas
por departamentos, tiendas
de marcas y tiendas
especializadas.
1970 Sale al mercado el morral con las
estrellas y líneas de la bandera de
Estados Unidos "Stars and Stripes".
Luego se lanzan morrales
conmemorativos con banderas de
México, Brasil, Gran Bretaña, entre
otros países.
1972 Lanzan al mercado americano la
línea Westridge, especial para nieve
y camping, y crean la carpa en forma
de Igloo, la cual nunca patentaron.
1974 La marca reporta ingresos por
US$1.000.000. Los morrales con
base en piel fueron lanzados al
mercado americano.
52
1979 Lanzan al mercado americano el
maletín "Snoqualmie Duffel" el
primero con cremalleras en U,
especialmente diseñado para
escaladores.
1980 Lanzan al mercado el morral

impermeable con base resistente anti
abrasiva y el morral para el perfil
ejecutivo de Wallstreet.
1982 JanSport hace una alianza con la
empresa Downers de Wisconsin,
para crear la división colegial y
confeccionar ropa y maletines para
estudiantes.
1984 JanSport patrocina a los escaladores

de la Expedición China -Everest
1984.
1986 Vanity Fair Corporation (VFC) de
Greensboro, North Carolina, compra
la marca JanSport. Esta corporación,
es dueña también de marcas como
Eastpack, Kipling y The North Face,
todas competidoras de la marca.
1987 Se constituye la
Empresa Nalsani
S.A. con Natán
Bursztyn como
Gerente General.
1988 Se funda la marca
Totto. Nombre corto
inspirado en la banda
de rock Toto. Se
Lanza en la Feria
Internacional de
Bogotá, con la
colección Classic.
1989 Se abre la primera JanSport lanza al mercado americano
tienda y punto de el maletín "Swinger" diseñado para
fábrica Totto. amarrar en el manubrio de las
bicicletas.
1990 Se abre la primera
53
franquicia en Cali.
1991 Se lanza la primera
colección de
morrales bajo el
licenciamiento de
Disney. Totto tiene
presencia en más de
56 puntos de venta
en el país.
1992 Se abre la primera
franquicia
internacional en San
José de Costa Rica.
1994 Nalsani S.A. abre su
planta de producción
en Bogotá.
1995 Se da la apertura de la oficina central
de operaciones de JanSport en
Appleton, Wisconsin, cuenta con
212.000 pies cuadrados. Para
diversificar el portafolio, se lanzan al
mercado americano billeteras y otros
accesorios. Lanzan la página y el
catálogo web.
1996 Totto es patrocinador Se da apertura a las oficinas de

del corredor Londres y Hong Kong; nace
automovilístico Juan JanSport Europa y JanSport Asia.
Pablo Montoya.
1997 Totto firma convenio La cantante Pink es imagen de la
con la Unidad marca.
Nacional Parques
Naturales.
1999 JanSport adopta las conductas
reguladoras de trabajo de la
Asociacion de Trabajo Justo (FLA
por su sigla en inglés).
2000 Nace la "Escuela JanSport compra Eastpack, marca
Totto". Se crea la competidora, líder en el mercado
marca Rocka de Europeo. Se crea la línea
morrales, enfocada especialmente diseñada para
en otro segmento. mujeres.
54
2001 Totto hace parte de La línea de morrales es segmentada
la expedición en tres divisiones: Freedom,
Manantial Everest. Backcountry y Pro, según las
necesidades del consumidor.
2002 Apertura de las
oficinas en Hong
Kong. Se abre la
Tienda Uniplus, bajo
un nuevo concepto.
Totto rejuvenece su
logotipo y crea un
nuevo logosímbolo.
2003 La red internacional JanSport hace alianza con la empresa
de franquicias Nalgene para crear sistemas de
alcanza los 12 hidratación en los morrales.
países. Obtiene el
galardón "Mejores
empresas para
trabajar"
2004 Totto patrocina el
equipo olímpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
Totto lanza el
concepto de viajero
urbano.
2005 Jane Lewis, fundadora, abandona la
compañía. Skip Yowell es
diagnosticado con cáncer de pulmón.
Las oficinas de JanSport son
trasladadas a San Leandro,
California.
55
2006 Inaugura la nueva Se abre la primera tienda JanSport en
planta de producción Chile, con una estrategia basada en
y centro de internet y tiendas ubicadas en zonas
distribución en el de alto tráfico. El fundador de la
centro de Bogotá. marca, Skip Yowell, publica el libro
Nalsani crea la de 240 páginas The Hippie Guide to
Empresa Tricolink Climbing the Corporate Ladder and
en Hong Kong. other Mountains, donde relata la
historia de los fundadores de la
marca y su evolución hasta esta
fecha. Se lanza el modelo JanSport
Dreamer, que ofrece control
integrado para el Ipod, tecnología de
bluetooth y manos libres.
2007 La Empresa Samsonite,
suscribe un acuerdo con la
Empresa Chilena Saxoline,
principal distribuidor de
Samsonite en este país. La
compañía de capital de
riesgo CVC (Citycorp
Venture Capitals) Capital
Partners compra Samsonite
por US$1.700 millones.
2008 El website de la Se lanza al mercado la línea JanSport
marca es rediseñado. Heritage, un remake de las primeras
Se lanza la marca mochilas y maletines de outdoor
Totto Tú, creados por la compañía. Se utiliza el
segmentada para mismo logo y la misma línea de la
"tweens". colección inicial.
Lanzamiento del
Twingo Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
Totto patrocina a la
delegación Olímpica
en los Juegos
Olímpicos de
Beijing.
56
2009 Expansión hacia
Europa, con la
apertura de la Tienda
Totto en España.
Hace una alianza
estratégica con la
marca de alimentos
Fritolay. Se crea el
canal de
comercialización E-
commerce. Lanza la
emisora radial por
web Radio Totto. Se
publica el libro Totto
Incondicional, en el
aniversario número
20 de lanzamiento de
la marca.
2010 Inicia proyecto de Samsonite, la principal
expansión de marca dueña de Saxoline,
franquicias tiene alrededor de 37.000
nacionales e puntos de venta en más de
internacionales. 100 países.
2011 La empresa alcanza Es el fabricante de Mochilas más
los 2.000 empleados. grande del mundo, y su propietario
Tiene presencia en es VFCorporation, uno de los
23 países de conglomerados empresariales más
Latinoamérica, en 67 grandes e importantes del mundo;
ciudades y en 2 tienen alianzas estratégicas con
países de Europa. certámenes como los Grammy y los
Cuenta con 38 MTV Music Awards. Tienen su
tiendas en diferentes centro de diseño y manifactura en
puntos de Colombia. Hong Kong. Su lema es "Descubre la
Intregra el ranking libertad".
de las 400 Empresas
más grandes de
Colombia con ventas
superiores a los
$176.000 millones.
En el mercado latinoamericano pisa fuerte la marca estadounidense JanSport gracias

a su presencia desde la década de los setenta y por figurar como la primera compañía en
crear maletines o morrales enfocados en diferentes tipos de perfil de consumidores. Todos
57
sus lanzamientos, su incursión en la línea de ropa escolar y en general su patrón de
conducta, guarda fuertes similitudes con la evolución y crecimiento de la marca colombiana
Totto, siendo la estadounidense veinte años mayor que la colombiana.
Llama la atención ver como el patrón de innovación de Totto ha ido muy de la mano
de las tendencias que JanSport fue lanzando al mercado estadounidense. Desde los diseños,
materiales y características de muchos productos, hasta los cobrandings, patrocinios de
sucesos deportivos en la nieve (JanSport patrocinador en el año 1984 de la expedición al
Everest y desde sus inicios enfocado en los escaladores, caminantes y exploradores de la
naturaleza, y Totto patrocinador en el año 2001 de la expedición colombiana a este mismo
monte).
Otra similitud entre estas dos marcas, es el evento del 2006 donde el fundador de
JanSport escribe un libro sobre la creación de la compañía y en el año 2009 la empresa
Nalsani S.A., conmemora los 20 años de lanzamiento de la marca con el libro Totto
Incondicional.
Es interesante ver como las compañías estadounidenses con el tiempo compran a
sus competidores y de esta forma, al ir segmentando más el mercado, van satisfaciendo las
necesidades de cada nicho sin debilitar la marca. Esto es algo que a Totto puede hacerle
falta en términos de atreverse a profundizar un poco más en los segmentos y dejar a un lado
la declaración del “multitarget”. Totto ha generado estrategias concentradas en su target de
“tweens” desde su proyecto Radio Totto, hasta las tiendas Totto Tú, así como JanSport
tiene alianzas con artistas reconocidos y es patrocinador de eventos musicales; ambas
coinciden en el discurso publicitario enfocado en el outdoor, en el viajero urbano, y en
descubrir la libertad.
La creación de diseños que implican la adaptación de nuevas tecnologías, son
similares en Totto y en JanSport, siendo está última líder en el mercado estadounidense,
tiene al igual que Totto, planta de producción en Asia. Siendo ambas muy similares en su
evolución, surge la pregunta de por qué Totto no ha tenido una estrategia más agresiva de
expansión, si será el modelo de franquicias un medio de crecimiento pero también un freno
en la expansión global.
58
Con respecto a Saxoline, principal competidor de Totto en Chile, el modelo de
comprar la competencia para fortalecer el portafolio es la estrategia empleada por
Samsonite, poderosa compañía estadounidense quien entra fuerte al mercado chileno a
través de este distribuidor. Samsonite tiene su propia diversificación del portafolio, con
líneas premium y otras más masivas, lo que hace pensar que Totto tiene una oportunidad en
el segmento top del mercado, dado que ya está posicionado en un mercado más masivo y
menos selectivo, y con el posicionamiento de calidad y diseño moderno, tendría la
credibilidad y la herencia de marca para lanzar al mercado una línea más costosa y selectiva
o una marca sombrilla para atender este segmento del mercado, de menor volumen pero
más altos márgenes. Puede ser momento de llevar a cabo la estrategia de flanqueo, como
cuando se creó la marca Rocka para atender a un segmento con atractivos de menor precio.
En cuanto a Porta, marca peruana de morrales y accesorios, es muy poca la
información que se puede obtener. Nació por la misma época que Totto y es muy fuerte en
el mercado peruano. Al visitar su página web, tiene aires a la línea de Totto, y se percibe
que Totto es una fuerte fuente de “inspiración” en sus productos y en su comunicación.
Si bien el mercado colombiano es diferente al mercado estadounidense y al
latinoamericano, ya sea por sus diferencias climáticas, como por las culturales y de hábitos,
los tres competidores ofrecen al igual que Totto funcionalidad, diseño y modernidad. Cada
una está muy bien enfocada en el segmento a atacar, pero es evidente como Porta, en sus
diseños, colores y comunicación visual tiende a percibirse como una imitación de Totto.

Tabla 22. Análisis del planteamiento estratégico de los competidores de maletines en
América Latina
Totto (Totto) Jansport Saxoline

(Jansport) (Samsonite)
(Saxoline)
Ser la Diseñar, ingeniar, Suministrar
organización líder manufacturar y soluciones
en el desarrollo, mercadear innovadoras para
Misión
producción y productos que el mundo del
comercialización puedan ayudar a viaje.
de productos de cualquiera a
59
excelente calidad, trasladarse de un
dentro de un punto al otro,
mercado global, donde quiera que
fortaleciendo sea.
nuestra marca
Totto
principalmente,
promoviendo el
desarrollo integral
de nuestro
personal, clientes,
colaboradores y
accionistas,
logrando
crecimiento,
rentabilidad y
solidez, con
responsabilidad
social.
Ser una marca Ser el punto de
Ser la marca original de referencia como el
preferida para los accesorios para líder en la
viajeros urbanos exteriores que industria de viajes.
Visión
(todo aquel que muestre una
experimenta la cultura de la
ciudad). diversión y de
descubrimiento.
Diversión, Durabilidad,
descubrimientos, vanguardia,
Lealtad;
aventura, libertad, seguridad,
honestidad;
seguridad, funcionalidad de
responsabilidad;
comodidad. avanzada,
Valores humildad;
innovación,
constancia;
tecnología,
innovación.
estética
contemporánea y
diseño.
Claramente al ser estos verdaderos competidores directos de la categoría, tienen

muchas más coincidencias en sus planteamientos estratégicos, enfocando sus misiones
hacia las necesidades específicas de los aventureros, los viajeros o de personas que
necesiten desplazarse de un lado a otro y llevar consigo sus pertenencias, a los cual se
60
enfoca Totto con su concepto de “viajero urbano”. Rescatable de la marca Jansport es su
visión de diversión, cultura y descubrimiento, algo que caracteriza a los aventureros y que
Totto podría también tomar como referencia. La innovación también es una característica
importante del planteamiento estratégico de la competencia de Totto que ésta no incluye
explícitamente dentro del suyo.
D. DOFA
 No está preparado para la  Ser comprada por un conglomerado para
competencia. la expansión del alcance de la marca.
 Poco conocimiento de la competencia.  Extensión de líneas.
 Mínimos estudios de mercado.  Microsegemtnación y cuztomización.
 Poco énfasis en la innovación, en la  Lanzamiento de línea Premium.
rotación de productos y diseños.
Fortalezas Amenazas
 Buena estructura de franquicias y  Competidores fuertes con amplia
distribución. trayectoria en el mercado internacional.
 Cercanía con franquiciadores  Posibilidad de entrada oficial al país de la
marca Jansport.
3.2.2. Ropa y accesorios
Ya que no es interés en el momento de Totto de competir en esta categoría en el mercado

internacional no hay información disponible para analizar.
61
3.3. Análisis de información de la marca que aparece en archivos públicos y
estudios de mercados recientes
3.3.1 Archivos públicos
En términos generales, las menciones de free press de la marca Totto se centran en

reportes de prensa físicos y digitales de aperturas de nuevos puntos de venta, sean estos en
Colombia o en los países con franquicias, para el lanzamiento de colecciones o activaciones
de marca en puntos de venta (como por ejemplo, el lanzamiento de las fragancias para
hombre y mujer –Unconditional Her and Him– o la dinámica de los maniquíes humanos las
vitrinas en vivo para el lanzamiento de la colección denominada Ecofriends). Por otra parte,
también son frecuentes las menciones de eventos como las temporadas de descuentos y
actividades en torno a las rebajas (Totto Loco).
En cuanto a las innovaciones de producto, la divulgación del lanzamiento del morral
“Avellaneda” con panel solar que permite recargar los dispositivos electrónicos, tales como
Ipod, Blackberry, entre otros, que es el resultado de dos años de investigaciones, se deriva
en un atributo del producto que se destaca como un elemento diferenciador de la
competencia, fue bastante extendida. De igual forma, figura el premio otorgado en México
a la marca como reconocimiento a su calidad por parte de los consumidores de este país.
Con respecto a las franquicias, se reporta el aniversario número 18 de la marca en
Costa Rica, y desde luego una de las noticias con más cubrimiento es la apertura de la
quinta tienda en Santiago de Chile que constituye la número 400 en el mundo.
El patrocinio de equipos deportivos también tiene cubrimiento mediático.
Los reportes de prensa y revistas digitales de medios nacionales están enfocados en
los logros, crecimiento y coyunturas por las que la marca ha tenido que atravesar durante
los años que lleva en el mercado. Se hacen menciones de la marca como ejemplo de
evolución, desarrollo o modelo de negocio en diferentes ámbitos y resulta interesante ver
cómo su fundador tiene poca exposición mediática y se mantiene al margen de los logros de
la compañía, sin buscar protagonismo o notoriedad alguna.
62
Sin duda, tal y como fue manifestado varias veces en las entrevistas a Jorge
Martínez, Gerente General de Market Research, Totto es una marca de bajo perfil, que por
política de la empresa prefiere no publicar cifras y cuya preocupación principal es que el
mercado crezca, y que el crecimiento y las cifras se sepan dentro de la compañía.
3.3.2 Estudios de mercadeo recientes
A. Maletines
1. Estudio de mayo 2010 (Research, TOM, 2010)
Target: hombres, mujeres, adolescentes hombres y mujeres, de nivel socioeconómico alto,

medio y bajo.
Cobertura: Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla.
a) TOM de marca por targets

Adolescente
Tabla 23. TOM de marca por targets. Adolescente
mar- sep- mar- sep- mar- sep- mar- sep- may-

Marca 05 06 07 07 08 08 09 09 10
TOTTO 74 79 77 78 79 71 79 71 86
ADIDAS 5 6 3 4 6 8 4 5 3
PUMA 1 1 2 3 3 4 2 5 1
NIKE - 2 2 4 6 3 4 4 2
VELEZ - - - - 1 - - - 2
ROCKA - 2 4 1 2 1 2 1 1
LE SPORT
SAC 6 4 4 2 - 2 2 2 -
BOSI 1 - 1 - - - - 1 -
63
DIESEL - - 1 1 1 1 - - -
BOOTS &
BAGS - - - - - - - - -
OTRAS 5 4 5 6 3 10 6 11 3
NS/NR 1 1 - 1 - 1 1 1 1
Fuente: Market Research
Amas de casa
Tabla 24. TOM de marca por targets. Amas de casa
TOTTO 74 79 73 80 80 77 78 83 83
ADIDAS 4 3 7 3 4 6 4 3 2
VÉLEZ 1 1 1 1 1 1 1 1 2
PUMA -- 1 2 1 2 2 2 1 1
LE SPORT SAC 7 6 3 3 2 3 2 1 1
NIKE -- 2 2 2 1 3 2 2 -
BOSI 1 1 2 1 1 1 1 -- -
BOOTS & BAGS -- -- -- 1 1 -- 1 -- -
BENETTON 1 1 2 -- -- -- 1 -- -
OTRAS 5 4 5 7 6 6 7 -- 5
NS / NR 2 2 3 4 2 3 3 3 6
Total mujeres
Tabla 25. TOM de marca por targets. Total mujeres
TOTTO 79 84 78 81 80 80 77 77 84
ADIDAS 2 3 4 3 4 3 4 5 3
LE SPORT SAC 6 4 5 3 2 3 2 2 1
NIKE -- 2 3 3 3 1 2 3 1
VELEZ 1 1 1 1 1 1 1 1 1
64
PUMA -- -- 2 1 2 2 2 3 -
BOSI 1 -- 1 1 1 1 2 1 -
ROCKA -- -- -- -- 1 -- 1 1 -
BENETTON 1 1 1 -- -- -- 1 -- -
JEAN BOOK -- -- 1 -- -- -- -- --
OTRAS 2 3 4 4 5 6 2 5 4
NS/NR 2 2 2 3 3 3 2 1 5
Total hombres
Tabla 26. TOM de marca por targets. Total hombres
TOTTO 71 69 74 70 74 70 74 74 74
ADIDAS 5 7 6 7 6 7 5 6 6
NIKE -- 5 4 6 5 4 5 3 4
PUMA 1 2 2 2 2 2 3 2 3
LE SPORT SAC 6 3 3 2 3 2 2 2 1
BOSI 1 2 1 1 1 1 2 1 1
VELEZ 1 1 1 1 -- 1 1 1 1
BENETTON 1 1 1 -- 1 1 -- 1 1
JEAN BOOK -- -- 1 -- -- -- 1 -- -
REEBOK -- -- -- -- 1 1 -- -- -
En el total de los targets evaluados en el estudio de mayo de 2010, se encuentra un

liderazgo absoluto de Totto en el TOM de marca para Colombia. En general el competidor
más fuerte es Adidas, con el segundo TOM del estudio, pero con brechas muy grandes
versus el líder.
b) Marca de maletines comprada la última vez
65
Ya que la relación entre TOM y ventas es muy baja, el TOM de marca no muestra
comportamientos que expliquen los movimientos sobre la venta. Sin embargo, en general el
indicador de última marca comprada, Totto sigue manteniendo su liderazgo
Tabla 27. Marca de maletines comprada la última vez
-TOTAL – -TOTAL –
Mar.08 -TOTAL –
Sep.08 Mar.09
66 56
61
Le Sport Sac 0 3 2
Adidas 3 4 3
Puma 6 5 5
Nike 6 7 7
5 2 2
Rocka
6 7
Sin Marca 3
17 25 18
Otros
5 5
4
NS/NR
Base: 550 604 554

Resp. Pers. 1.1 1.1 1.1
66
Tabla 28. Marca de maletines comprada la última vez
CIUDAD ESTRATO EDAD

MARC BT CAL MLLI BQLL ALT MEDI BAJ 18- 26- 36- MAS
A A I N A A A A 25 35 45 46
TOTTO 72 76 73 58 72 70 73 77 73 74 62
Nike 3 - 5 6 1 7 - - 3 4 7
Puma 3 2 3 4 3 3 2 3 3 1 4
Rocka 2 1 3 8 1 5 1 1 1 5 3
Adidas 2 3 1 1 9 2 1 - 1 1 7
Sin
Marca 2 8 3 2 4 3 3 3 3 4 1
NS / NR 7 - 7 8 - 7 6 9 6 9 1
Otras
marcas 14 14 12 17 16 11 14 10 15 6 23
Con respecto a las ciudades, estratos y edades de última compra, el mejor índice lo
tiene Totto en la ciudad de Cali. En Barranquilla, Totto tiene una clara oportunidad, pues es
donde menos participación del indicador tiene.
A nivel de estratos, el índice es muy similar para la marca Totto y es el único que
está fuerte en el estrato bajo; para las otras marcas el fuerte son los estratos alto y medio.
En términos de edades, el fuerte de Totto está en el rango de 18 a 25 años, pero en
todos los rangos de edad sigue manteniendo su liderazgo. Nike es fuerte en el rango
mayores a 46 al igual que Adidas y Puma. Mientras que Rocka lo es de 36 a 45. Hay una
clara ventaja en el segmento adolescente para Totto, pues son monopolio.
c) Elementos importantes en la compra de un maletín
67
Tabla 29. Elementos importantes en la compra de un maletín
mar- sep- mar-

Característica 08 08 09 sep-09 may-10
4 3 3
Tenga variedad de colores 4 38 5 0 37
3 4 3
Diseño moderno/actual 8 43 4 9 32
2
Variedad de tamaños 5 7 5 1 28
4 1 3
Variedad de modelos 5 43 9 9 20
Muchos/varios bolsillos/varios 1
servicios/compartimientos 3 5 8 9 17
1 2 1
Esté de moda 9 15 3 2 10
- -
Sea de buena calidad - - 4 3 8
- -
Cremalleras resistentes/finas/dobles - - 3 1 7
1 1 1
Económico 9 10 8 1 6
2 2 2
Marca reconocida 1 29 2 1 5
Que sea de buen material/buen
material/resistente/grueso/fuerte 2 6 5 7 5
- -
Tenga publicidad de la marca - - 3 3 4
- -
Diseños bonitos - - 3 1 4
68
1 1 1
Experiencia con la marca 5 17 1 5 3
- -
Que sea para gente como yo - - 5 5 3
- -
Lo vendan en grandes almacenes - - 3 4 2
- -
Marca exclusiva - - 3 7 1
- -
Buenas costuras/costuras seguras - - 4 1 1
Para el año 2010 la característica “marca reconocida” baja de 21% a 5%, poniendo
en evidencia que el TOM tal vez empieza a perder peso estratégico; de igual forma el tema
de economía baja de 11% al 6%. Y si se agrupan las variables más importantes o con mayor
porcentaje en el 2010, se encuentra una sentida necesidad de cambio por un concepto
innovador o generador de tendencia, pues piden diseño moderno, variedad de tamaños y
modelos y que esté de moda.
Es necesario considerar que estas preguntas deben ser actualizadas para el estudio y
entender si lo que buscan es recibir de una marca la generación de nuevas tendencias, la
“exclusividad” del diseño o el “orgullo”. Hacer las mismas preguntas durante cinco
mediciones consecutivas está bien para ver tendencia, pero tal vez no para encontrar nuevas
oportunidades.
B. Ropa y accesorios
Las variables de medición son:

Top of Mind
 Conocimiento espontáneo
 Conocimiento de las principales marcas de la categoría Armi, Pronto y Totto.
69
 Uso de la categoría.
Marca de ropa informal preferida
 Marca de ropa informal comprada la última vez.
 Compra de ropa informal en los últimos seis meses.
 Recordación publicitaria de ropa informal.
De la marca de ropa informal Totto
 Elementos que más gustan o llaman la atención.
 Elementos que menos gustan.
Imagen de marcas de ropa informal en cuanto a:
 Es la que impone la marca en Colombia.
 Es la que tiene mejores colecciones.
 Es la de mejor calidad.
 Es la que se preocupa por lanzar nuevas colecciones.
 Es la que tiene la ropa más bonita.
De la marca Totto
 Elementos que se recuerdan de la Publicidad de Totto.
 Productos recordados de la marca Totto.
1. Ficha técnica:
 Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008
 Base: 1.600 encuestas
 Target: mujeres, de 18 a 25 años. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades principales:
Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla
a) TOM de marcas de ropa informal

Tabla 30. TOM de marcas de ropa informal
mar- mar-
MARCA sep-04 05 sep-06 07 mar-08 sep-08
PAT PRIMO 8,8 8.8 11.9 10.0 8.9 11.5
70
KENZO 6,3 6.3 5.5 7.7 4.2 9.1
STUDIO F 1,6 2.8 5.6 4.9 5.3 7.0
LEVI´S 6,3 5.2 4.1 5.4 7.4 5.7
AMERICANINO 4,2 5.0 4.4 5.1 7.2 5.1
TENNIS 2,4 2.5 1.9 2.3 2.4 4.1
GEF 5,1 4.7 7.2 6.7 5.6 4.0
DIESEL 4,9 3.7 5.3 8.1 4.9 4.0
TOTTO 2,6 1.8 2.0 1.3 2.7 4.0
PRONTO 6,1 4.5 7.6 5.7 5.7 3.9
LEC LEE 3,3 1.8 2.6 2.6 2.9 3.9
JEANS &
JACKETS 1,6 3.8 3.3 3.8 5.0 3.7
CHEVIGNON 1,7 2.1 2.2 2.8 4.3 3.4
LEONISA -- -- -- -- 1.9 2.3
ARMI 4,7 4.5 4.6 5.3 4.1 1.9
BAXTER 1,2 2.2 3.1 2.3 2.0 1.5
MAN POWER 3 1.9 -- 2.2 0.6 1.3
NAF NAF 0,5 1.5 1.0 1.3 2.5 1.2
FDS -- -- -- 0.9 1.7 1.2
ZODIUM -- 1.3 1.0 1.1 0.8 1.1
AZUCAR 12 12.7 -- -- 1.5 0.6
FARIDE -- 1.0 1.0 1.0 1.1 0.5
OXIGENO -- 1.0 1.2 1.3 -- --
OTRAS 16,3 13.2 12.9 10 13.9 16
N.S./N.R. 3,1 4.7 5.7 3.3 3.6 2.9
Aunque no es un estudio reciente, en este estudio Totto muestra un incremento en el

TOM para su línea de negocio ropa informal, pues pasó del 2,6 en el 2004 al 4,0 en el 2008.
71
Aún sin contar con los estudios a la fecha, creemos que el TOM para el 2011 debe haber
subido, pues las activaciones hechas por la marca en diferentes medios de comunicación
deben haber tenido un efecto positivo. Quisiéramos haber contado con la información
exacta de las ventas por línea para poder cruzar el TOM con esa venta y ver si existe una
correlación estadística, pero no contamos con esa información así que nos abstenemos de
hacer el análisis.
Es interesante ver el caso de Pat Primo, que a pesar de no estar tan vigente en
medios de comunicación, es un marca que mantiene su TOM en crecimiento en los últimos
años, y por la información financiera extraída de la herramienta BPR Benchmark de ISI
Emerging Markets, la cual analizamos anteriormente, es evidente que hay un crecimiento
de las ventas en los últimos años.
Al hacer el análisis de correlación de las variables ventas y TOM en las empresas
donde tenemos la información, se evidencia que la correlación en general es débil, por lo
cual es importante que Totto se replantee su estrategia de crecimiento de TOM para
incrementar las ventas.
Tabla 31. Relación lineal
MARCA INDICADOR 2006 2007 2008 CORRELACIÓN CONCLUSIÓN

PAT Ventas 436.968 512.717 546.391 Correlación
0,00825404
PRIMO TOM 11,9 10 11,5 positiva débil.
Ventas 119.533 148.338 190.196 Correlación muy
TOTTO 0,000356983
TOM 2 1,3 4 débil.
Ventas 44.903 63.551 83.399 Correlación muy
GEF 0,009381075
TOM 7,2 6,7 4 débil.
Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de
Market Research y BPR Benchmark de ISI Emerging Markets
b) TOM por variables

Tabla 32. TOM por variables
CIUDAD ESTRATO EDAD
72
18- 26- 36-
TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA 25 35 45 MAS 46
PAT PRIMO 12 12 13 7 16 8 13 11 3 9 13 24
KENZO 9 15 -- 1 -- 1 8 11 11 11 6 9
STUDIO F 7 4 17 9 14 7 6 8 8 9 6 4
LEVI´S 6 7 6 4 1 4 4 7 7 7 5 4
AMERICANINO 5 2 4 18 2 8 6 4 6 5 6 3
TENNIS 4 4 3 4 6 5 7 2 8 3 2 4
GEF 4 1 8 5 14 6 4 4 5 3 5 3
DIESEL 4 3 6 6 4 6 5 3 7 6 1 2
TOTTO 4 4 2 7 1 3 5 4 2 6 5 3
PRONTO 4 5 -- 4 -- 6 6 2 1 6 3 6
LEC LEE 4 6 -- -- -- 3 5 4 3 2 6 5
JEANS &
JACKETS 4 6 -- 1 -- 9 3 4 2 4 6 2
CHEVIGNON 3 3 2 7 2 5 5 2 5 4 3 1
LEONISA 2 2 5 1 4 -- 2 3 -- 1 6 3
ARMI 2 3 -- -- 1 5 2 1 4 2 1 --
BAXTER 2 2 -- -- -- 2 2 1 2 2 1 1
BASE 1600 400 400 400 400 534 528 538 422 413 428 337
Siete de dieciséis marcas tienen el TOM más alto en la ciudad de Bogotá, mientras
que sólo cuatro de dieciséis la tienen en Medellín, siendo una de las cuatro, Totto. El líder
del TOM es Pat Primo con un TOM de 16, pero en la Ciudad de Barranquilla, donde solo
tres de dieciséis tienen el TOM más alto en dicha ciudad.
Es importante que Totto reevalúe sus actividades por ciudad para validar que los
esfuerzos de marketing este reflejados en este valor. Dado que no tenemos cifras de ventas
por ciudad, no fue posible hacer el análisis de correlación de ventas vs. TOM por ciudad.
Ocho de dieciseises marcas tienen el TOM más alto en el estrato alto, mientras que
siete de diez lo tienen en el medio, siendo uno de los siete, Totto. El líder del TOM, Pat
Primo, tiene su mejor TOM en el estrato medio, al igual que Totto. Sólo cuatro marcas de
dieciséis tienen el TOM alto en el estrato bajo.
Nueve de las dieciséis marcas tienen el TOM más alto en el rango de edad de 18 a
25; seis en el rango de 26 a 35, siendo una de las seis, Totto; mientras que cinco están en el
rango de 35 a 45, y el dato más sorprendente es que la marca con el TOM más alto, Pat
Primo, tiene por rango de edad su TOM más alto en las mujeres mayores a 46. Esto puede
73
explicar el estudio y surge la duda sobre la distribución porcentual de la ficha técnica de
edades del target mujeres y se hizo el análisis para que tuviera validez estadística.
Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos
segmentos específicos donde hay oportunidades marcadas: ciudades como Cali y
Barranquilla, estratos bajos, edades mayores a 36 años.
Al hacer el análisis de correlación de las variables ventas y conocimiento
espontáneo en las empresas de las que tenemos información, se evidencia que la correlación
varía según la empresa, siendo muy fuerte para Gef, y muy débil para Pat Primo y Totto.

PAT Ventas 436.968 512.717 546.391 Correlación muy
0
PRIMO C_E 36,6 31,8 36,3 débil.
Ventas 119.533 148.338 190.196 Correlación
TOTTO 0,08150918
C_E 18,1 13,1 17,3 débil.
Ventas 44.903 63.551 83.399
GEF 0,879018699
C_E 27,6 23,1 30 Correlación alta.
Market Research
c) Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal

Tabla 34. Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal
MARCA sep-04 mar-05 sep-06 mar-07 mar-08 sep-08

LEVI´S 24.3 23.4 28.2 29.1 30.4 36.5
PAT PRIMO 28.3 31.3 36.6 31.8 29.0 36.3
STUDIO F 10.1 12.4 25.8 21.3 30.2 33.0
GEF 22.1 23.1 27.6 23.1 25.7 30.0
KENZO 18.1 20.1 19.9 19.3 21.0 30.8
AMERICANINO 15.4 17.3 21.6 24.2 31.8 25.2
JEANS & 13.4 20.3 18.4 17.4 24.2 25.0
74
JACKETS
DIESEL 23.4 20.3 24.1 28.1 24.5 24.5
CHEVIGNON 11.6 16.1 16.5 18.8 22.4 23.5
PRONTO 20.2 19.2 24.9 18.5 24.8 21.5
LEC LEE 10.0 10.2 12.2 15.1 15.8 21.4
TENNIS 16.7 15.0 16.4 14.7 17.6 20.2
TOTTO 13.4 10.4 18.1 13.1 14.2 17.3
MAN POWER 11.6 10.6 12.6 11.5 9.4 16.0
NAF NAF 3.5 5.6 8.1 5.9 13.1 10.5
FDS -- -- 5.2 4.8 10.5 9.1
ARMI 14.9 15.1 19.7 14.0 15.5 7.8
BAXTER 10.1 9.1 10.8 8.1 12.0 7.3
ESPRIT 5.0 3.5 7.1 5.4 7.9 7.1
LEONISA -- -- -- -- 3.5 4.6
FARIDE 7.3 4.5 6.5 3.5 5.5 4.0
TEMPUS 3.1 4.2 4.2 4.0 5.0 3.0
STOP 2.3 4.2 2.0 -- 2.1 2.6
AZUCAR 39.2 40.2 -- -- 5.0 1.9
OTRAS 58.4 52.0 36.1 38.7 37.4 69.4
N.S./N.R. 3,1 4.7 5.7 3.3 3.6 2.9
BASE 1600 1600 1600 1600 1600 1.600
Resp. Pers. 3.9 3.9 4.2 3.7 4.5 4.9
Totto tuvo el índice de recordación espontánea más alto en el año 2006; en este
periodo se encontraron los comerciales de la campaña Totto fo Urban Lovers con tags de
10 segundos:
http://www.youtube.com/watch?v=RlCOwz8juho
http://www.youtube.com/watch?v=x47Sq5ficfU
http://www.youtube.com/watch?v=tJsMK6OMCLY
75
http://www.youtube.com/watch?v=QE8zvVOaMsE
http://www.youtube.com/watch?v=70-pVZv9N4Q
Son varios los aspectos que se pueden evaluar en esta campaña publicitaria, sin
embargo queremos hacer el análisis siguiendo el siguiente patrón:
Premisas:
 No conocemos la estrategia y planes de la compañía pero podemos sacar
conclusiones basados en los hechos y datos que logramos conseguir.
 Es importante que Totto realice este tipo de análisis con cada campaña publicitaria
que lanza al mercado.
Análisis:
1. ¿A qué responde la pieza publicitaria en relación al plan de medios, plan de
comunicación, plan de marketing y plan estratégico?
Podemos deducir que el plan de medios estaba persiguiendo frecuencia de la pieza

publicitaria, pues una pieza de 10 segundos solo puede lograr que las personas de la
población los vean muchas veces, pero no implica esto que haya una alcance mayor de la
población, es decir, que nuevas personas conozcan la marca.
La pieza publicitaria responde a un plan de comunicación si el objetivo es
comunicar que The Urban Lovers esta en el mercado para Totto. Pero consideramos que a
la pieza le hacen falta elementos de vital valor para incentivar la compra en el target
objetivo, esos elementos son: que la pieza publicitaria genere interés en el target objetivo,
es decir, que le interese el mensaje y que lo cautive, y creemos que esta pieza no cumple
con esa función. El objetivo de las campañas publicitarias al final del ejercicio debe ser
vender por encima del objetivo de incrementar otros índices de marketing como el TOM,
recordación espontanea, etc., y creemos que han encaminado muchos esfuerzos hacia esos
indicadores más que hacia los de incrementos de ventas, que no siempre son directamente
proporcionales.
76
La pieza publicitaria responde a un plan de marketing, si los objetivos que persiguen
son: recordación de la marca y reconocimiento de una nueva colección. No responde si lo
que persiguen es que la marca sea “diferenciada” y “relevante” para el target y que la pieza
“convenza” y “entusiasme” al consumidor y lo ayude a decidir comprar Totto por encima
de otras marcas, más aún cuando las otras marca tienen unos criterios más contundentes en
el momento de exponer su marca al consumidor.
Creemos que estas piezas no incentivan la venta, función principal de la publicidad,
pues mostrar al target convertido a un nicho, en diferentes situaciones urbanas que no son
muy habituales si no más esporádicas en el target, hacen dudar que la campaña tenga los
elementos esperados para incentivar la compra.
La pieza publicitaria no responde a un plan estratégico, pues creemos que no es
consistente con el plan de marketing.
2. ¿Hay alineación y coherencia entre estos planes?
Creemos que la estrategia de medios esta alineada a la estrategia de comunicación

porque se quiere que la gente sepa que The Urban Lovers es la campaña de la marca en ese
momento, y logran por la frecuencia un alto TOM y recordación en Colombia. Resultado de
esto son los índices de recordación para los años 2006, que fueron los más altos del periodo
analizado. Ahora bien, si el objetivo hubiera sido aumentar la base de consumidores o las
cantidades compradas per cápita, no hay alineación entre las dos.
La estrategia de comunicación no esta del todo alineada al plan de marketing,
creemos que existe una brecha con lo que debe perseguir la pieza publicitaria (vender) y
con lo que comunica realmente el comercial (recordación). Si lo vemos desde los valores de
marketing, si hay alineación y coherencia porque persiguen recordar permanentemente que
ahí esta la marca.
Y por último, creemos que existe una brecha entre el plan estratégico y el plan de
marketing, pues no creemos que la estrategia compañía persigue valores cualitativos por
encima de los cuantitativos (la venta), y eso es lo que esta resultando del comercial.
77
3 ¿Qué persigue la publicidad de Totto y qué logró efectivamente?
Lo mencionamos en el punto anterior, persigue recordación y lo logra. Sin embargo,

creemos que no logró perseguir un incremento en ventas con claridad de comunicación
hacia el target.
4. ¿Cuáles son las oportunidades del proceso publicitario de Totto que

consideramos deben ser solventadas?
Partiendo de las premisas ya expuestas, no conocemos el proceso publicitario actual

pero creemos que deben ajustarse los siguientes aspectos de un proceso tan complejo:
El proceso publicitario debe tener como mínimo estas grandes etapas:
 Planeación estratégica
 Ejecución
 Cierre
De la etapa de planeación estratégica del proceso publicitario creemos necesario
alinear perfectamente la estrategia corporativa al plan de mercadeo, el plan de mercadeo al
plan de comunicación (éste incluye la definición de las piezas publicitarias, el mensaje y la
estrategia de comunicación que persiguen), y por último, el de comunicación, debe estar
perfectamente alineado a la estrategia de medios.
De la etapa de ejecución creemos importante que durante el desarrollo de la
estrategia de comunicación se aseguren las evaluaciones publicitarias pre y pos campaña,
pues en esta campaña el target no identifica claramente el mensaje que quiere comunicar la
marca, y por consiguiente no esta motivando la compra. Creemos que es clave que antes de
lanzar cualquier iniciativa, se valide con perfección y volcamiento en el detalle que los
resultados serán asegurados una vez la campaña se haya lanzado al aire.
En la etapa de cierre consideramos que se debe asegurar engranar los resultados,
ajustar lo que corresponde a cada parte del proceso, y con determinación cambiar para
asegurar los resultados futuros. La etapa de cierre debe incluir análisis estadísticos que
78
validen cuál es el impacto de las campañas con respecto a la venta de los productos y poder
determinar cómo influirá esto en el futuro.
Dentro de sus datos históricos, encontramos que Totto ganó en 2006 el premio
Lápiz de Acero de la revista Proyecto Diseño en la categoría POP como mejor vitrina de
lentes 2005.
La competencia con mayor recordación fue Levi´s y lo que se encuentra de
actividad publicitaria en ese periodo de tiempo en el mundo es:
http://www.youtube.com/watch?v=svEcMGxqjCQ&feature=player_embedded
http://www.youtube.com/watch?v=KfKVkxx8I1M&feature=player_embedded
http://www.youtube.com/watch?v=T6K96dbqSSw&feature=player_embedded
Estas piezas publicitarias no son de emisión local, sin embargo el estilo y tono de
comunicación muestra a qué se enfrenta Totto con sus competidores más fuertes. Es
importante aclarar además que esta campaña está construida para el producto jeans, que es
el pareto de venta de esta marca. Sin embargo, se resalta la fortaleza con la que se defiende
la marca Levi’s bajo una estrategia sombrilla que apalanca el resto de portafolio.
Aunque no se encontró información explícita de la publicidad de Colombia, si
mucho de esta calidad de publicidad migra a nuestro país, por lo que creemos que esa
brecha de creatividad tiene mucho que ver en la recordación e imagen que se tenga de la
marca.
Bajo esa premisa, consideramos el siguiente análisis que busca establecer un
paralelo en lo que hace esta marca tan poderosa y contundente en sus resultados en el
ámbito mundial, y apropiar esos aprendizajes a la maca Totto en sus esfuerzos importantes
de seguir expandiendo su portafolio.
Análisis:
1. ¿A qué responde la pieza publicitaria en relación al plan de medios, plan de
comunicación, plan de marketing y plan estratégico?
Las piezas publicitarias utilizadas son de un minuto, y sin conocer las estrategias de
esta marca, creemos que buscan resaltar los beneficios del producto y generar controversia
79
por los mensajes que comunican, desarrollando una historia que se relaciona con los
beneficios del producto. Creemos que el plan de medios está enfocado hacia conseguir
alcance, ya que perseguir frecuencia es más costoso. Suponemos que lo que hace este tipo
de campañas, es sacar las piezas en programas de alto rating y permanecer en la mente del
consumidor por el impacto del mensaje; cuando la pieza publicitaria es tan contundente,
existe mucho ahorro en la inversión de pauta. Adicionalmente, se debe resaltar que las tres
piezas mantienen consistencia en su comunicación y eso es muy importante, pues el tono y
el mensaje son contundentes.
El plan de marketing y plan estratégico deben estar alineados a los dos anteriores,
pues buscan generar una afiliación importante con el target objetivo, y son cada vez más
aspiracionales, pues usan modelos reconocidos en el desarrollo de sus piezas publicitarias.
2. ¿Hay alineación y coherencia entre estos planes?
Creemos que hay alineación entre los planes, pues son contundentes el contenido y
la calidad en la ejecución
3. ¿Cuáles con las oportunidades de la campaña publicitaria?
Podemos decir que la oportunidad más importante esta en la duración de las piezas;
las ideas creativas además de ser poderosas deben ser ejecutadas en tiempos entre treinta y
cuarenta segundos para lograr mayor exposición y ahorro en el momento de hacer la
emisión de los comerciales.
Cabe la pena resaltar que si estas campañas tuvieron un manejo efectivo en plan de
medios como se mencionó anteriormente, esa es la mejor forma de contrarrestar la duración
de la pieza publicitaria.
Al hacer el análisis de correlación con las marcas, encontramos que Gef llama la
atención por sus buenos resultados, en que en términos publicitarios hicieron lo siguiente:
http://www.youtube.com/watch?v=dZq8Pg40dKo
http://www.youtube.com/watch?v=dn9ruRAt-RI
80
http://www.youtube.com/watch?v=BJMdHvJ412w&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=9iJAthybfac&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=osPplfjG_aM&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=QiQASRcClaU
http://www.youtube.com/watch?v=hw5d8JO2XTU&NR=1
Con esta marca se analizaron piezas publicitarias y los detrás de cámaras del POP
que usan. El análisis realizado encontró aspectos poderosos, el más importante “la
consistencia” en la comunicación. Su campaña “Se vale” ha tenido diferentes enfoques
durante los años y ha logrado impactar a su target y unificar su comunicación, haciendo que
cualquier mensaje que mande se reconozca inmediatamente que es Gef quien esta detrás del
concepto.
La comunicación de esta marca está subiendo en la escalera de marca y está
buscando ahora la filiación de sus consumidores, pues le están imprimiendo un tono
emocional que vincula al target con la marca de una forma diferente a la comercial. En este
último aspecto, las tres marcas analizadas están en su escalera de marca en un punto donde
pueden cambiar el tono de la comunicación hacia lo emocional, sin embargo Totto es el
más tímido en este sentido.
Otro de los aspectos analizados es que lo visto en las piezas publicitarias de
televisión, se potencia en las piezas de POP, haciendo mucho más consistente su
comunicación en general. Las tiendas de Totto se están convirtiendo en un material POP
como tal, pues el brandeo de las tiendas exclusivas y los elementos utilizados en las
exhibiciones en otros establecimientos, son contundentes en la construcción de una marca
poderosa, que además de alta recordación, tiene excelentes resultados en ventas.

PAT Ventas 436.968 512.717 546.391 Correlación muy
0
PRIMO C_E 36,6 31,8 36,3 débil.
TOTTO Ventas 119.533 148.338 190.196 0,08150918 Correlación
81
C_E 18,1 13,1 17,3 débil.
Ventas 44.903 63.551 83.399
GEF 0,879018699
C_E 27,6 23,1 30 Correlación alta.
Market Research
Al hacer un análisis de lo que ocurrió en esta categoría Totto vs. Gef, se encuentra
un alto grado de involucramiento en la idea comercial de Gef, que claramente logró altos
índices de recordación, y como lo muestran las cifras, tienen un alto grado de impacto en
las ventas. Con un concepto sencillo pero muy poderoso, la marca Gef ha mostró
incrementos importante en la recordación espontánea. Esto es lo que debe perseguir Totto
en su tono publicitario, enganchar a la gente para que la impulse a ir a la tienda.
d) Conocimiento espontáneo por variables
Tabla 36. Conocimiento espontáneo por variables
CIUDAD ESTRATO EDAD

18- 26- 36-
MARCA TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA 25 35 45 MAS 46
LEVI´S 37 42 36 26 19 33 34 40 39 43 32 31
PAT PRIMO 36 36 28 30 65 32 40 34 16 36 44 52
STUDIO F 33 23 49 42 64 45 38 27 38 38 33 21
KENZO 31 48 1 6 1 18 27 36 33 31 31 27
GEF 30 24 30 41 58 37 33 27 30 29 29 34
AMERICANINO 25 16 25 55 38 39 25 24 30 28 24 16
JEANS &
JACKETS 25 34 8 15 5 46 24 23 19 27 29 26
DIESEL 25 19 25 38 38 36 27 20 34 27 20 15
CHEVIGNON 24 22 11 41 18 42 28 17 34 27 19 13
PRONTO 22 30 3 14 4 29 27 16 21 29 16 21
LEC LEE 21 32 6 4 4 22 20 22 16 20 26 24
TENNIS 20 18 17 29 27 29 26 14 30 19 15 16
TOTTO 17 14 12 32 28 20 19 16 18 19 16 16
MAN POWER 16 22 3 8 8 18 19 13 15 14 19 16
NAF NAF 11 12 4 16 2 31 16 3 15 12 9 5
FDS 9 12 2 7 3 33 13 2 13 9 9 4
ARMI 8 11 2 4 1 25 7 6 12 8 5 6
BAXTER 7 10 3 4 -- 12 8 6 12 8 6 2
ESPIRIT 7 7 3 14 3 12 8 6 8 10 7 4
LEONISA 5 4 9 1 7 2 3 7 1 4 9 5
BASE 1600 400 400 400 400 534 528 538 422 413 428 337
Res. Pers. 4.9 4.9 3.9 4.9 5.3 6.3 5.2 4.3 5.1 5.0 4.8 4.3
82
Nueve de veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en la ciudad de
Bogotá, mientas que siete de veinte la tienen en Medellín, siendo una de las siete, Totto. El
líder de la recordación espontánea es Levi’s con un 42% en Bogotá.
Es importante que Totto reevalúe sus actividades por ciudad, en especial en las
ciudades de Bogotá y Cali donde la recordación espontánea es relativamente baja. Dado
que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el análisis de correlación
de ventas vs. recordación espontánea por ciudad.
Quince de veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en el estrato alto,
mientras que dos de veinte las tienen en el medio, siendo una de las dos, Totto. El líder de
la recordación espontánea es Levi’s y es más alto en el estrato bajo donde solo cuatro
marcas de las veinte tienen la recordación más alta.
Diez de las veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en el rango de
edad de 18 a 25, tres en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto y una Levi´s
como líder, mientras que cuatro están en el rango de 35 a 45, y dos marcas en el rango
mujeres mayores a 46, donde Pat Primo sigue liderando.
Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos
segmentos específicos donde hay oportunidades marcadas en ciudades como Cali y
Barranquilla, en estratos bajos y edades mayores a 36 años.
e) Marca preferida de ropa informal

Tabla 37. Marca preferida de ropa informal
CIUDAD ESTRATO EDAD

18- 26- 36-
PAT PRIMO 5 5 4 3 9 6 5 4 1 2 5 12
KENZO 5 8 -- 1 -- 1 5 6 7 3 8 3
STUDIO F 5 3 7 6 9 10 6 3 8 4 4 1
CHEVIGNON 4 5 1 3 1 6 4 3 5 4 4 0
GEF 3 2 7 2 8 4 4 3 2 4 3 3
LEC LEE 3 4 1 0 0 2 4 2 1 3 4 2
AMERICANINO 3 2 1 6 0 5 3 2 5 1 2 2
TENNIS 3 4 3 2 3 5 4 3 8 2 2 2
LEVI´S 2 2 2 1 0 2 2 2 2 2 3 1
83
DIESEL 2 2 1 2 2 4 2 1 4 1 2 1
PRONTO 2 3 -- 0 -- 3 3 2 1 3 1 4
JEANS &
JACKETS 1 1 0 2 0 4 1 1 1 1 1 2
BAXTER 1 1 1 -- -- 1 2 0 2 0 1 --
TOTTO 1 1 1 2 1 0 1 1 0 2 1 1
NAF NAF 1 1 0 2 -- 6 1 0 1 2 1 1
FDS 1 2 -- 2 -- 6 2 0 1 2 1 1
STOP 1 -- 2 1 -- -- 0 1 1 0 -- --
SIN MARCA 5 6 4 9 0 1 4 7 3 6 6 7
OTRAS 12 11 16 10 25 13 10 14 13 13 12 10
NS / NR 1 0 1 4 -- 1 0 1 0 1 1 2
SIN
PREFERENCIA 39 37 45 42 40 19 39 43 33 42 38 45
Nueve de dieciocho marcas tienen la recordación espontánea más alta en la ciudad

de Bogotá, mientas que ocho de dieciocho la tienen en Medellín, siendo una de las ocho,
Totto. El líder de la marca favorita es Pat Primo con un 9% en Barranquilla.
Se refuerza la importancia de que Totto en las ciudades de Bogotá, Cali y
Barranquilla trabaje para que sea la marca favorita, pues en estas ciudades es relativamente
baja. Dado que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el análisis de
correlación de ventas vs. marca favorita por ciudad.
Trece de dieciocho marcas tienen los índices de marca favorita más alta en el estrato
alto, mientras que seis de dieciocho las tienen en el medio, siendo una de esas, Totto. El
líder de la Marca Favorita es Pat Primo y es más alta en el estrato Alto con un 6%.
Ocho de las dieciocho marcas tienen la recordación espontánea más alta en el rango
de edad de 18 a 25, cinco en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto, mientras
que tres están en el rango de 36 a 45, y cinco marcas en el rango mujeres mayores a 46
donde Pat Primo sigue liderando.
84
2. Ficha técnica: (Research, TOM, 2008)
 Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008
 Base: 1.600 encuestas
 Target: hombres, de 18 a 25 años. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades
principales: Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla.
a) TOM de marcas de ropa informal


ARTURO CALLE 10,4 12.6 13.3 17.1 19.0 13.9
LEVIS 9,3 10.5 10.0 15.8 15.9 12.8
DIESEL 8,1 8.1 6.5 8.0 6.3 7.7
AMERICANINO 4,2 4.0 5.6 5.1 7.5 7.7
PAT PRIMO 6,8 6.9 5.7 6.4 4.1 6.3
LEC LEE 4,8 2.8 3.1 3.4 4.8 4.5
CHEVIGNON 3,5 2.0 2.6 5.0 3.3 4.8
ARMI 1,5 1.7 3.5 1.9 1.1 3.9
PRONTO 4,4 5.7 2.9 3.6 3.0 3.2
MAN POWER 4 4.1 5.7 2.5 2.3 2.8
JEANS &
JACKETS 2,5 2.2 1.9 2.5 1.9 2.7
TOTTO 1,5 1.8 3.3 2.5 2.5 2.2
ALBERTO VO5 -- -- -- 2.6 1.0 2.0
GEF 3,3 2.6 2.5 -- 2.4 1.8
KENZO 4,8 3.5 4.3 3.1 2.2 1.7
ADIDAS -- -- 1.7 -- 1.4 1.6
TENNIS 1,2 1.2 1.0 1.5 1.5 1.5
BAXTER 1,6 1.3 1.3 -- 0.2 1.3
PUMA -- 1.5 1.0 -- 2.8 1.3
85
NIKE -- -- 1.4 -- 1.2 1.2
TOMMY -- 1.6 1.0 -- 0.8 --
GUESS -- -- -- 1.5 0.7 --
AZUCAR 1,8 1.9 -- -- -- --
OTRAS 23,8 21.4 16.5 13.6 4.6 12.3
N.S./N.R. 2,2 3.6 3.0 2.9 3.0 1.9
Existe un cambio positivo para la marca en el target masculino, ya que los hombres
recuerdan más la marca. Sin embargo, ésta no recuperó su mejor nivel de los últimos años,
marcado por un 3,3 en el 2006. Al respecto solo se puede intuir que la campaña del 2006
mencionada y analizada en el target de mujeres, pudo influir fuertemente en ese resultado.
La marca más importante en este indicador TOM es Arturo Calle con una ventaja
importante; analizando el año 2006 (el mejor año de TOM para Totto en los datos), se
observa que Arturo Calle le llevaba 10 puntos de TOM.
Pat Primo también aparece en el target de hombres por encima de Totto, aunque con
menor TOM comparado al target mujeres.

0,0009504
PRIMO TOM 5,7 4,1 6,3 muy débil.
TOTTO 0,00035904
TOM 3,3 2,5 2,2 muy débil.
GEF 0,000191381
TOM 2,5 1,8 muy débil.
ARTURO Ventas 270.264 273.438 Correlación
0,03774997
CALLE TOM 13,3 17,1 13,9 débil
Market Research
86
Se evidencia una correlación débil de esta variable TOM con las ventas de las
empresas Pat Primo, Arturo Calle, Totto y Gef. De esta forma se reafirma la sugerencia de
replantear la estrategia de la marca hacia el incremento de su TOM, cuando estas dos
variables no tienen una correlación directa con las ventas.

CIUDAD ESTRATO EDAD
TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA 18-25 26-35 36-45 MAS 46
ARTURO CALLE 14 16 11 9 13 20 18 10 7 12 18 20
LEVI´S 13 14 15 11 4 9 10 15 14 12 14 11
AMERICANINO 8 5 4 20 7 10 8 7 11 9 6 4
DIESEL 8 6 10 13 8 8 7 8 12 13 4 1
PAT PRIMO 6 6 5 3 14 2 7 6 2 6 7 11
CHEVIGNON 5 5 1 9 3 8 5 4 9 6 2 2
LEC LEE 5 6 4 -- 1 2 3 6 -- 1 9 8
ARMI 4 6 3 1 -- 6 6 2 4 4 5 3
PRONTO 3 5 -- 1 -- 6 2 4 4 2 3 4
MAN POWER 3 4 -- 3 -- 1 2 4 1 4 3 3
JEANS & JACKETS 3 4 -- 2 -- 3 3 3 1 2 4 5
TOTTO 2 3 2 1 2 1 2 3 3 3 1 2
ALBERTO VO5 2 1 4 3 4 1 2 2 1 2 3 3
GEF 2 2 4 4 4 1 2 1 1 2 2 2
KENZO 2 2 -- 1 -- 2 2 2 2 3 1 1
ADIDAS 2 2 1 -- 1 1 3 -- 3 2 2 --
TENNIS 2 1 1 3 2 2 3 -- 3 2 1 --
PUMA 1 2 2 -- 1 1 1 2 3 1 -- 2
BAXTER 1 2 -- 1 -- 2 1 1 2 1 1 2
NIKE 1 1 4 -- 2 -- 1 2 4 -- 1 --
OTRAS INF 1% 12 8 27 8 33 14 10 15 13 13 14 9
NS / NR 2 1 1 6 -- 1 1 3 -- -- 1 7
BASE 1600 400 400 400 400 529 530 541 422 424 417 337
Once de veinte marcas tienen el TOM más alto en la ciudad de Bogotá; uno de esos
once es la marca líder en TOM, Arturo Calle, y otro es Totto.
Nueve de veinte marcas tienen el TOM más alto en el estrato, uno de esos ¿nueve es
Arturo Calle; mientras que diez de cada veinte lo tienen en estrato bajo, siendo uno de esos
diez, Totto. Es importante resaltar que Totto en estratos alto y medio no tiene un TOM alto.
Once de veinte marcas en las edades de 18 a 25 años y seis de veinte marcas en las
edades de 26 a 35 años, tienen su TOM de marca más alto, uno de cada rango corresponde
87
a Totto. Mientras que en el rango de 36 a 45 años, solo el líder, Artuto Calle, tiene el TOM
más alto y ocho lo tienen en el rango de mayores de 46 años.
b) Conocimiento espontáneo
Tabla 41. Conocimiento espontáneo

LEVIS 36.0 34.6 39.6 47.8 48.2 50.1
ARTURO
CALLE 32.2 36.2 20.6 45.0 43.7 46.1
DIESEL 31.9 29.3 31.0 32.6 26.9 32.1
AMERICANI
NO 18.9 16.9 20.6 25.6 28.4 31.3
PAT PRIMO 24.7 23.8 25.6 27.6 23.2 28.5
CHEVIGNON 18.4 14.6 19.5 21.0 24.5 27.1
LEC LEE 14.4 14.4 17.0 17.5 15.4 20.6
TOTTO 9.1 7.3 18.0 9.9 18.5 19.3
PRONTO 14.7 17.0 17.3 17.2 13.4 18.3
MAN POWER 16.1 16.7 20.3 13.1 12.5 17.6
PUMA -- 7.9 10.0 9.6 14.9 15.4
JEANS &
JACKETS 10.3 14.4 13.5 13.8 10.6 15.5
GEF 14.8 15.1 13.9 10.4 15.3 14.8
KENZO 16.6 15.4 18.5 16.2 12.9 13.5
ARMI 7.4 7.4 12.6 9.6 9.6 14.1
TENNIS 11.1 10.0 10.0 9.1 11.1 12.7
BAXTER 8.4 5.5 8.7 7.4 4.8 6.7
ALBERTO
VO5 -- -- -- 6.0 3.1 5.7
ADIDAS 2.4 5.1 6.1 3.0 5.6 5.6
88
NIKE 2.2 5.2 5.8 3.3 5.1 5.3
HERNANDO
TRUJILLO 2.7 2.5 -- 3.6 4.9 4.7
QUEST -- -- -- -- -- 4.1
LACOSTE -- -- -- -- -- 2.7
TOMMY -- 4.7 2.1 3.0 2.8 2.4
ROOTT & CO -- 2.7 1.1 -- 1.3 1.6
AZUCAR 14.2 12.6 -- -- 0.8 0.8
CARIBU -- 2.9 2.7 -- 0.7 0.7
GUESS 2.6 2.3 1.1 3.2 2.5 0.2
OTRAS 64.6 45.3 44.2 39.4 12.2 37.3
N.S./N.R. 2.5 3.6 3.0 2.7 3.0 1.9
BASE 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Resp. pers. 3.8 3.7 4.1 3.2 3.9 4.6
Comparado con el líder en este indicador de conocimiento espontáneo, Levi’s

vuelve a estar en primer lugar en este target. El que sigue en importancia es Arturo Calle,
cuya estrategia publicitaria es totalmente diferente, pues no existe realmente; su estrategia
está enfocada en el producto y la distribución del mismo, pues Arturo Calle está ubicado en
zonas comerciales a nivel nacional específicas y el voz a voz que genera la relación de
valor percibido versus precio, es muy buena en el target hombres, lo que hace que la
escalera de la marca funcione muy bien: desconocimiento, conocimiento, prueba, compra y
recompra.
Al hacer el análisis de correlación entre la variable ventas y el conocimiento
espontáneo, se encuentra una correlación débil en general para las empresas Pat Primo,
Totto y Gef.
89

0,121221347
PRIMO C_E 25,6 27,6 28,5 débil.
TOTTO 0,079935044
C_E 18 9,9 19,3 débil.
GEF 0,100774313
C_E 13,9 10,4 14,8 débil.
Ventas N.D. 270.264 273.438 Correlación Alta
* Pero
ARTURO estadísticamente
0,863458651
CALLE C_E N.E. 47,8 50,1 no es suficiente,
solo hay dos
datos.
Market Research
c) Conocimiento espontáneo por variables

Tabla 43. Conocimiento espontáneo por variables
CIUDAD ESTRATO EDAD

18- 26- 36-
LEVI´S 50 50 68 45 32 44 49 52 60 54 49 36
ARTURO
CALLE 46 45 46 43 65 61 51 40 37 45 49 56
AMERICANINO 31 23 30 61 38 42 34 28 44 36 25 17
DIESEL 32 25 45 46 38 33 33 32 44 37 31 12
PAT PRIMO 29 23 25 33 72 21 28 30 17 30 35 33
CHEVIGNON 27 24 18 48 27 39 27 25 41 28 21 17
LEC LEE 21 27 16 7 4 18 22 20 10 16 30 27
TOTTO 19 17 23 24 24 12 20 20 24 19 23 11
PRONTO 18 25 6 9 4 20 19 17 24 19 19 11
MAN POWER 18 22 4 13 14 15 16 19 16 14 23 18
JEANS &
JACKETS 16 20 10 8 8 20 19 12 10 16 22 13
90
PUMA 15 13 20 22 16 16 15 16 24 16 13 8
GEF 15 5 28 34 27 12 14 16 17 14 15 13
ARMI 14 17 9 11 4 27 19 8 14 15 17 10
KENZO 14 19 4 7 1 8 14 14 15 12 14 13
TENNIS 13 8 11 30 20 19 17 8 18 11 13 8
BAXTER 7 9 1 7 1 8 6 8 11 6 5 5
ALBERTO VO5 6 4 10 7 11 3 6 6 1 6 9 6
ADIDAS 6 7 7 2 3 6 7 4 9 8 3 1
NIKE 5 3 11 7 6 4 4 7 11 5 3 2
HERNANDO
TRUJILLO 5 6 2 4 2 9 5 4 1 6 7 6
40 42 42 41
BASE 1600 400 0 400 400 529 530 541 2 4 7 337
4. 4.
RESP PER. 4.6 3 9 5.0 5.2 4.9 4.7 4.3 5.0 4.7 4.7 3.7
Once de veintiuna marcas tienen su principal indicador de conocimiento espontáneo

en Bogotá; cinco de veintiuna marcas lo tienen en Cali, 1 de esas la marca líder del
indicador. Levi´s.
Siete de veintiuna marcas tienen el mejor indicador en Medellín, una de esas marcas
corresponde a Totto.
Nueve de veintiuna marcas con el indicador de conocimiento espontáneo más alto la
tienen en el estrato alto; en el medio lo tienen ocho de veintiuna marcas, con Totto a bordo
de las ocho, y el líder colgado en el último estrato, el bajo.
Por edades se puede decir que once de cada veintiuna marcas tienen su indicador
más alto de conocimiento espontaneo en las edades de 18 a 25, una de las once era Levi´s y
la otra Totto, con su indicador más alto. Llamando la atención Arturo Calle como el único
con un foco sobre la estrategia hacia el precio y el interés de compra.
d) Marca de ropa informal preferida

Tabla 44. Marca de ropa informal preferida
CIUDAD ESTRATO EDAD
MARCA TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA 18-25 26-35 36-45 MAS 46
LEVI´S 12 14 15 6 2 9 10 15 15 10 12 12
ARTURO CALLE 9 9 10 6 7 15 13 4 4 9 10 12
DIESEL 6 5 9 11 4 5 6 7 12 9 3 1
CHEVIGNON 4 4 2 9 3 7 5 4 8 3 3 4
91
MAN POWER 4 6 -- -- -- 1 3 5 3 3 7 3
PAT PRIMO 3 3 2 2 13 4 3 3 2 3 4 5
AMERICANINO 3 2 1 10 1 3 4 3 6 3 2 1
KENZO 2 4 -- -- -- 1 1 4 1 5 2 1
PRONTO 2 3 -- 1 -- 2 3 2 4 2 3 --
SIN MARCA 2 1 2 5 -- -- 1 2 1 1 2 2
PUMA 2 2 1 2 1 2 1 2 5 -- 1 --
JEANS & JACKETS 2 3 -- 1 -- 2 4 1 -- 3 3 1
ADIDAS 2 2 1 -- 1 1 3 1 3 3 -- --
TOTTO 1 -- 1 1 1 1 1 1 1 -- 1 --
OTRAS 13 9 22 13 28 19 13 12 17 14 10 10
SIN PREFERENCIA 27 27 25 24 31 24 24 29 12 26 30 40
Base 1600 400 400 400 400 529 530 541 422 424 417 337
Seis de catorce marcas tienen como ciudad con mayor indicador de marca preferida
Bogotá; tres de catorce marcas lo tienen en Cali, dentro de las cuales están las líderes:
Levi´s, Arturo Calle y Totto.
En este indicador, Totto es la última marca, lo que debe revelar un volcamiento en
dos sentidos: ser pionero de tendencia o sacar estrategias de insights poderosos del
consumidor, pero este indicador revela una falta de alineación entre el indicador y la
estrategia de ventas de la compañía.
3. RAC Arturo Calle (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)

Dado que Totto no contaba con estudios de investigación de mercados reciente, el
grupo de investigación logró acceder al estudio de mercado de Arturo Calle, en el se
analizan diferentes variables entre mayo 2010 y mayo de 2011.
a) TOM de marca
Target: hombres y mujeres de 18 a 60 años.
Tabla 45. TOM de marca
Marcas May-10 Jul-10 Sep-10 Nov-10 Ene-11 Mar-11 May-11

LEVIS 14% 11% 8% 11% 13% 9% 5%
DIESEL 9% 7% 10% 9% 10% 8% 10%
ARTURO 5% 6% 4% 6% 4% 4% 5%
92
CALLE
ALBERTO
VO5 6% 5% 4% 5% 3% 5% 5%
KENZO 1% 1% 3% 4% 1% 3% 4%
MANPOWER 2% 1% 1% 1% 1% 3% 0%
Fuente: Arturo Calle
Totto no figura dentro de la competencia cercana a Arturo Calle en la categoría de
ropa informal. La marca más importante es Diesel, que recuperó su liderazgo en el TOM,
seguida de Levi’s y Arturo Calle.
En términos de crecimiento, el estudio revela que “Levis presenta un decrecimiento
en su TOM de marca de ocho puntos desde el mes de enero, siendo también de las marcas
con menores niveles de inversión de la categoría en el presente año. Diesel crece dos puntos
en la última medición y Arturo Calle crece 1 punto”. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)
b) TOM publicitario
Tabla 46. TOM publicitario
Marcas May-10 Jul-10 Sep-10 Nov-10 Ene-11 Mar-11 May-11

Diesel 7% 5% 6% 6% 8% 5% 7%
Levis 5% 5% 1% 4% 4% 6% 4%
Arturo Calle 3% 4% 3% 3% 5% 4% 3%
Alberto Vo5 3% 4% 4% 5% 3% 4% 4%
Chevignon 5% 2% 2% 2% 2% 1% 2%
Manpower 1% 1% 0% 0% 1% 2% 0%
En este caso, Diesel es el líder a mayo del 2011 con un comportamiento casi igual a
mayo del 2010. En este estudio Totto tampoco figura.
Una de las conclusiones del estudio de Arturo Calle revela que: “Arturo Calle
vuelve a los niveles promedio de 2010, ubicándose en el 3%, después de un indicador
positivo dado en el mes de enero de 2011, ocasionado en parte por la motivación de compra
93
de la temporada navideña que probablemente hace que las personas traigan a su mente las
marcas de productos que más se relacionan con lo que se regala en la época, en este caso
ropa”. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)
c) Recordación vs. inversión
A continuación se relacionan los gráficos de las marcas más importantes donde se

resaltan los focos de ineficiencia de la inversión:
Levi’s
100% 98804 100.000
90% 90.000
87%
84% 85%
82% 83% 83% 81,20% 82% 83% 83% 82%
80% 81% 81% 80.000
79% 78%
70% 70.000
60% 60.000
52.340
47.481
50% 50.000
34.786
40% 40.000
31.700
26.725 33% 28.390
27.477 27.803
30% 30% 30.000
21.68828% 26% 25% 25% 26%
24% 23% 24% 17.263 24%
20% 20,40% 20.000
11.912 16% 17%
6.375 8.23010.006
7.5967.482
10% 5.287 4.336 10.000
3.239 1.734 1.381 1516
698 657 678
0% 0
ene-09
mar-09
abr-09
jul-09
may-09
ene-11
ago-09
sep-09
oct-09
nov-09
dic-09
ene-10
mar-10
abr-10
Jul 10
may-10
ago-10
sep-10
oct-10
nov-10
dic-10
mar-11
abr-11
may-11
feb-09
jun-09
feb-10
jun-10
feb-11
Inversion Awareness marca Awareness Pub
Es importante analizar el hecho de que los momentos de mayor inversión no tienen

ninguna incidencia positiva sobre el indicador de recordación de marca o recordación
publicitaria; mientras que en otros momentos del periodo de análisis cuando hubo cero
inversión, si tuvo incidencia positiva sobre este indicador.
94
d) Arturo Calle
100% 566.216 600.000
90%
460.311
84% 500.000
80% 81% 82% 81% 80%
78% 78% 78% 78% 79% 78% 78%
76% 76% 75%
70%
362.350 400.000
60%
289.217 279.635
50% 300.000
288.321
40%
195.13536%
37% 38%
186.517 36% 182768
33% 200.000
30% 31% 30%
28% 29% 29%
121.587 125.055 26% 26%
113363 24%
111.219 24%
20%
66.878 17% 76.341 100.000
60.620
44.409 45.633 46.573
10% 32.815
28.009 25.570 23.403
3.7402.7142.030 15.023
864
0% 0
ene-09
jul-09
may-09
ago-09
sep-09
oct-09
nov-09
dic-09
ene-10
Jul 10
may-10
ago-10
sep-10
oct-10
nov-10
dic-10
ene-11
may-11
feb-09
mar-09
abr-09
jun-09
feb-10
mar-10
abr-10
jun-10
feb-11
mar-11
abr-11
Inversion Awareness marca Awareness Pub
Figura 1. Recordación vs. inversión Levi’s
De igual forma, es evidente que la mayor inversión no hace subir los indicadores de
TOM marca o TOM publicitario. Y en los momentos de no pauta, es cuando más se
mejora el indicador.
c) Resumen de indicadores de RAC
Tabla 47. Resumen de indicadores de RAC
Figura 2. Recordación vs. inversión Arturo Calle
Awareness Marcas Próxima

Recomendaría Favorita
Marcas de Marca compradas marca
Levis 83% 18% 11% 11% 11%
Diesel 77% 15% 11% 12% 10%
Arturo Calle 77% 10% 8% 9% 8%
Chevignon 54% 7% 5% 4% 5%
95
Alberto Vo5 67% 5% 5% 5% 5%
Tennis 54% 6% 4% 3% 3%
Americanino 50% 4% 3% 3% 3%
Jeans & Jackets 37% 2% 2% 2% 2%
Manpower 49% 1% 1% 2% 1%
Azucar 46% 3% 2% 2% 1%
Esta tabla muestra una “Escalera de marca” de Totto que pretende mejorar los
indicadores. En general en esta categoría existen grandes brechas entre el conocimiento de
marca, la marca comprada, recomendada y favorita. Esto para la categoría en la que se
mueve Totto es de gran valor.
4. Conclusiones y recomendaciones
Los indicadores financieros de Totto no brillan por su buen manejo financiero, la

competencia lo supera ampliamente en cifras como utilidad neta, costo de ventas, utilidad
bruta, liquidez, rentabilidad, entre otros. En sus mediciones, dan mucha importancia al Top
of Mind (TOM) y pueden estar perdiendo la perspectiva del negocio o el control de otras
variables muy importantes como lo son: ventas, logística y costos, que apalancan los
grandes saltos del negocio. El TOM llega hasta cierto punto y no considera otras variables;
lo más importante siempre serán las ventas líquidas, por lo que creemos que deben migrar a
inyectarle más energía y dedicación en otras variables del negocio que construyan la marca.
Se evidencia que actualmente Totto es una empresa de mucho más corazón que
estrategia, es una empresa con mucho romanticismo, por lo que debe migrar a un esquema
de empresa multinacional y muy grande que debe potenciar la trayectoria para seguir con la
historia romántica con la que empezó, pero dándole mayor importancia a su estrategia.
Aunque no conocemos detalladamente cómo las compañías NAP manejan la
estrategia corporativa en detalle, si se logra evidenciar que para que Totto llegue a ser una
marca tan importante como cualquiera de éstas deben crear estrategias más poderosas y
96
globales, que efectivamente roben la participación del mercado basadas en variables más
racionales hacia los mejoramientos operativos del negocio y emocionales para una
publicidad que fortalezca el nivel en la escalera de marca para maletines: filiación y
preferencia.
Se encuentra que es muy difícil identificar las áreas de oportunidad de Totto
comparándolo en la categoría donde se mueve actualmente, pues para morrales no hay
suficiente información del segmento que permitan hacer ese análisis, por lo cual se arraigan
nuevamente al TOM, en vez de lanzarse a construir la categoría basados en hechos y datos
en términos de información.
Se sugiere validar si una empresa como Nielsen o de ese nivel provee de
información relevante para construir y rastrear muchas más variables además de las
cualitativas. Que se puedan comparar directamente con sus competidores, asumen muchas
cosas. Cuando se comparan hay que asumir muchas cosas porque la información no da la
oportunidad de ver tendencias reales. Creemos que Totto se quedó en el discurso de la
calidad y no ha evolucionado a buscar diferenciadores en el producto como el diseño, los
materiales, las formas, etc. La promesa de ventas de productos de calidad y durables ya no
es suficiente; hoy en día la relevancia está dada más por el diseño, los materiales, la
funcionalidad, la sofisticación, y la vanguardia; podríamos afirmar que la calidad en la
moda no es tan relevante. Si antes la ropa se heredaba, ahora lo importante es el estilo, que
tenga movimiento y rotación de acuerdo a las tendencias.
En términos generales, creemos que Totto es muy débil en su estrategia publicitaria
y de comunicaciones. Se confían mucho en el comportamiento histórico de sus ventas, de
ser el líder del mercado, pero no vemos una ambición por ser más grandes, por innovar o
crear estrategias para seguir posicionados en la mente del consumidor y estar preparados
ante la competencia. Si, está considerado como una las 400 empresas más grandes de
Colombia, pero el mercado de Colombia es muy insignificantico en el mercado global. Hay
una oportunidad de crecimiento muy grande.
Por ejemplo, creemos que es posible generar lanzamientos potenciando alguna
oportunidad que se origine desde el consumidor ya que consideramos que lanzan líneas
traídas de tendencias mundiales y no generadas desde las necesidades del consumidor
97
colombiano o latinoamericano. Así mismo creemos que no se apalancan lo suficiente de
free press ni de activaciones, que han demostrado ser muy efectivas en el aumento de las
ventas. Durante el año debería haber grandes momentos importantes de lanzamientos de
producto de cualquier medios, pero que sea una gran campaña que tenga mucha visibilidad.
Actualmente Totto invierte mucho en las campañas de promociones, pero no en
lanzamientos ni de productos ni de colecciones nuevas. Creemos que si se invierte en
promocionar los lanzamientos, las promociones ya serían una consecuencia lógica que debe
llegar en momentos después de que las personas hayan pagado por le privilegio de tener
dichas colecciones full price.
Según lo analizado de la competencia, la mejor forma de tener una mayor
participación del mercado, es tener diferentes marcas que solventen las mismas necesidades
pero le apunten al mismo target y Totto se está quedando atrás con esto al tener un
concpeto muy genérico, sin un segmente del mercado definido, ni a quién quieren llegar ni
cómo deben llegarle. Al tener una estrategia multitarget, están generando muchas
limitaciones y vemos que hay una contradicción entre lo que ofrecen (muy deportivo) y lo
que claman ser (viajero urbano).
Otra de las lecciones que deja la competencia mundial es que hay que customizar y
y microsegmentar, tal es el caso de Nike, que maneja desde los tennis para los deportistas
más adinerados y famosos, hasta los Converse que son considerado los zapatos hippies por
excelencia, al no ser fabricados con materiales de origen animal, por lo que nos parece
clave que se tengan diseños, líneas de productos y estrategias para todo el mercado. El
concepto de viajero urbano, permite esta diversificación, ya que cada uno de nosotros
puede entender esto de forma diferente y tener necesidades diferentes, desde el estudiante
que viaja de su casa al colegio todos los días y tienen una aventura durante años en la que
Totto puede ser su compañero con un diseño diferente para cada año, y luego llevarlo a la
universidad, y luego convertirlo en un ejecutivo o un viajero o … hasta la mujer deportiva,
o la ejecutiva práctica, o la estudiante universitaria, de colegio. Línea de camping: uno
asocio las necesidades de camping resistencia, calidad, durabilidad, practicidad, atención al
detalle en el diseño, va en línea con los atributos de productos que son diferenciadores para
Totto. Si Totto lanzara una línea Premium, apalancada sobre la misma estructura de
98
empresa actual, mismo canal de distribución, mismos puntos de venta, etc., podría lograr
además recuperar el mercado por la vía del diseño, pues siempre un producto innovador y
que genere tendencia, será exitoso desde su lanzamiento.
Todo esto, resumido en que sería clave para Totto tener opciones de diseño y estilo
que diferencien y permitan al consumidor sentirse único.
99
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101

Análisis Del Entorno Competitivo de La Marca Totto Trabajo de Grado PI.020.29

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Análisis del entorno competitivo de la marca Totto

Trabajo de grado PI.020.29

COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN

Tabla 1. Análisis histórico ................................................................................................ 10

Figura 1. Recordación vs. inversión Levi’s ...................................................................... 95

Para el análisis del entorno competitivo de la marca Totto, se utilizó la información

3. Análisis del entorno competitivo de la marca Totto

Nalsani S.A. con su marca Totto, ha estado presente en el mercado colombiano

3.1. Análisis comparativo de la marca Totto y competidores en

Tabla 1. Análisis histórico

Adidas (Adidas) Puma (Puma,

Una estudiante crea

Si bien el core business de los competidores de Totto es el calzado deportivo, en la

C. Análisis del planteamiento estratégico

Tabla 2. Análisis del planteamiento estratégico

Adidas Puma (Puma,

El planteamiento estratégico de estas compañías esta dado por el enfoque de sus

1. Comparación de P&G Totto y Adidas

Tabla 4. Análisis horizontal Totto y Adidas

3. Análisis vertical Totto y Adidas

2010 2009 2008 2007 2006

Históricamente Totto ha estado en desventaja en términos de liquidez con respecto a

6. Razones de actividad Totto y Adidas

Razones de 2010 2009 2008 2007 2006

La razón de endeudamiento de estructura de capital de Totto es mejor que la de

8. Razones de rentabilidad Totto y Adidas

Históricamente Adidas ha sido más rentable; en su indicador de razón de

9. Comparación PyG Adidas vs. sector comercial/mayorista

10. Comparación PyG Totto vs. sector real/marroquinería

3.1.2. Ropa y accesorios

Para Totto, la línea de producto de ropa y accesorios es muy importante por el

“Empezar un negocio es una ilusión, y así es como empiezan muchas cosas en la

a) Gef- Vestimundo S.A.

A diciembre de 2004, Vestimundo registró activos totales por $285.960 millones,

4. Pat Primo (Manufacturas Eliot)

Tabla 14. Análisis histórico competidores ropa y accesorios Colombia

Arturo Calle (Calle, Pat Primo

El crecimiento de las empresas en Colombia estuvo afectado por una coyuntura

C. Análisis del planteamiento estratégico

Tabla 15. Análisis del planteamiento estratégico competidores ropa y accesorios

Arturo Calle Punto Blanco- Pat Primo

1. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo

2007 2006 2005

Tabla 20. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia

Jasnport es una marca de maletines, morrales y bolsos, de la corporación estadounidense de

Saxoline, considerada la empresa líder en distribución de artículos de viaje en Chile, fue

Año Totto (Totto) Jansport (Jansport) Saxoline (Samsonite)

1980 Lanzan al mercado el morral

1984 JanSport patrocina a los escaladores

1996 Totto es patrocinador Se da apertura a las oficinas de

En el mercado latinoamericano pisa fuerte la marca estadounidense JanSport gracias

C. Análisis del planteamiento estratégico

Totto (Totto) Jansport Saxoline

Claramente al ser estos verdaderos competidores directos de la categoría, tienen

3.2.2. Ropa y accesorios

Ya que no es interés en el momento de Totto de competir en esta categoría en el mercado

3.3.1 Archivos públicos

En términos generales, las menciones de free press de la marca Totto se centran en

3.3.2 Estudios de mercadeo recientes

1. Estudio de mayo 2010 (Research, TOM, 2010)

Target: hombres, mujeres, adolescentes hombres y mujeres, de nivel socioeconómico alto,

a) TOM de marca por targets

mar- sep- mar- sep- mar- sep- mar- sep- may-