TÉCNICAS DE APOYO PARA LA PIRORIZACIÓN DE PROBLEMAS

La Matriz de Vester.1

Imaginemos una matriz en donde se disponen los diferentes problemas

detectados

A continuación y una vez se han identificado y relacionado los potenciales

problemas se deberá reducir su número a través del consenso, se distribuirán los
problemas en la matriz y se asignará un valor que otorgue un grado de causalidad
de cada problema con cada uno de los demás. Este grado de causalidad puede
seguir estas pausas:

Valor 0 si no es causa

Valor 1 si es una causa indirecta

Valor 2 si es una causa semidirecta

Valor 3 si es una causa directa.

No es conveniente trabajar la matriz con más de 12 problemas.

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http://www.myadriapolis.net/2015/02/la-matriz-de-vester-concepto.html

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La valoración dada a la relación entre un problema con el otro se obtiene del
consenso de los criterios del grupo de trabajo. Y una vez realizada dicha
valoración se calculan los totales por filas y columnas (ejes X e Y en una
distribución cartesiana) En el eje X se representan las causas y en el eje Y los
efectos.

La suma de los totales por filas conduce al total de los activos (influencia/causa)
que se corresponden con la apreciación del grado de causalidad de cada
problema sobre los restantes.

La suma de cada columna conduce al total de los pasivos (dependencia/efecto)

que se interpreta como el grado de causalidad de todos los problemas sobre el
problema particular analizado es decir su nivel como consecuencia o efecto.

Ahora el siguiente paso es lograr una clasificación de los problemas de acuerdo a

las características de causa efecto de cada uno de ellos. Para ello se deben
realizar:

Construir un eje de coordenadas donde en el eje X se situaran los valores de los

activos (influencia/causa)y en el Y el de los pasivos(dependencia/efecto).

Se toma el mayor valor del total de activos y se divide entre dos, lo mismo con los
pasivos. A partir de los valores resultantes se trazan sobre los ejes anteriores
líneas paralelas al eje X si se trata de los pasivos y al eje Y si se trata de los
activos. Lo anterior facilita un trazado de dos ejes representados por las
perpendiculares trazadas desde de los ejes originales, que permite la
representación de 4 cuadrantes, ubicando sobre ellos a cada uno de los
problemas bajo análisis. La ubicación espacial de los problemas en la figura
correspondiente facilita la siguiente clasificación:

Cuadrante 1 (superior derecho) Problemas críticos.

Cuadrante 2(superior izquierdo) Problemas pasivos.

Cuadrante 3 (inferior izquierdo) Problemas indiferentes.

Cuadrante 4 (inferior derecho) Problemas activos.

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Interpretación de cada cuadrante.
Cuadrante 2: Pasivos.
Problemas de total pasivo alto y total
activo bajo.
Se entienden como problemas sin gran
influencia causal sobre los demás pero
que son causados por la mayoría.
Se utilizan como indicadores de cambio
y de eficiencia de la intervención de
problemas activos.
Cuadrante 3: Indiferentes.
Problemas de total activos y total
pasivos bajos.
Son problemas de baja influencia
causal además que no son causados
por la mayoría de los demás.
Son problemas de baja prioridad dentro
del sistema analizado.
 El paso siguiente es jerarquizar los problemas para lo que la representación
en un árbol de problemas es una técnica recomendada por su sencillez.
Cuadrante 1: Críticos.
Problemas de total activo total pasivo
altos.
Se entienden como problemas de gran
causalidad que a su vez son causados
por la mayoría de lo demás.
Requieren gran cuidado en su análisis y
manejo ya que de su intervención
dependen en gran medida lo resultados
finales.
Cuadrante 4: Activos
Problemas de total de activos alto y
total pasivo bajo.
Son problemas de alta influencia sobre
la mayoría de los restantes pero que no
son causados por otros.
Son problemas claves ya que son
causa primaria del problema central y
por ende requieren atención y manejo
crucial.
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El árbol identifica un problema central que sirve como pivote para caracterizar a
los restantes, según su relación causa efecto o causa consecuencia. En función
de los resultados de la matriz el tronco del árbol se forma con el problema más
crítico (de más alta puntuación en los activos y pasivos). El resto de los problemas
críticos constituyen las causas primarias, mientras que los activos se relacionan
con las causas secundarias formando todas ellas las raíces del árbol. Las ramas
del árbol estarán formadas por los problemas pasivos o consecuencias.

Árbol de objetivos.

Se construye a partir del árbol de problemas. El objetivo principal o general se

identifica con el problema crítico, los objetivos específicos (medios) con las raíces
del árbol (resto de problemas críticos y activos) y los resultados esperados con los
problemas pasivos.

Árbol de alternativas.

Se elabora a partir del árbol de objetivos, generando todas las posibles soluciones,
vías o caminos para resolver el problema planteado.

Estas alternativas son las que pasarán posteriormente al proceso de evaluación

más detallado con el propósito de seleccionar la más adecuada.

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El grupo nominal 2

El grupo nominal o panel de expertos, es una discusión de grupo de carácter semi-

estructurada. Se llama "nominal" debido a que los integrantes, conocen el nombre
de las personas que participarán en la discusión. Un grupo nominal debe estar
constituido por 9 a 12 personas más el moderador.

La primera fase del grupo nominal es una lluvia de ideas. Por ejemplo, si se usa
para la selección de los problemas, el moderador presentaría primero el tema a
discutir, esto es un resumen de los problemas de coordinación de la RI que se han
presentado previamente en la devolución de resultados, y lanzaría la pregunta a
discutir: qué problema(s) de coordinación seleccionar para intervenir.
Posteriormente, los participantes responderían a la pregunta y la recogerían por
escrito en una ficha. La ronda finaliza cuando todos los participantes han rellenado
sus fichas y las adhieren a un panel.

El moderador lee las respuestas en voz alta y si es preciso, puede solicitar la

aclaración de algunos de los planteamientos al participante que lo ha formulado . A
continuación, el moderador agrupa, con ayuda de los participantes, aquellas
respuestas que presentan algún tipo de similitud (problemas de coordinación a
seleccionar similares). Si las fichas contienen respuestas similares, pero que en
opinión de los participantes, representan matices diferentes, se separan. Cada
conjunto de problemas recibe un código, nominal en la mayoría de los casos, que
sirve para identificar el tema de que se trata. En esta etapa se reduce el número
de problemas.

En la segunda fase se solicita al grupo que valore cada problema, utilizando los
criterios de selección de problemas previamente definidos y en la que se otorga el
mayor valor al planteamiento que se considera el más importante. El moderador
trascribe las puntuaciones obtenidas por cada una de los problemas. Una vez se
ha efectuado el recuento se escriben las puntuaciones y se propicia la discusión
sobre los puntos donde no existe acuerdo. Se someten a una nueva votación las
propuestas y de nuevo, cada participante vota por los problemas que considere
más importantes. Se hará el respectivo conteo de votos por problema,
estableciendo el orden de las respuestas de mayor a menor número de votos y se
lee el resultado a los asistentes.

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Equity LA II, Consideraciones generales para el diseño e implementación de la(s) intervención(es)

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Bola de nieve3

El proceso en bola de nieve es una discusión de grupo que parte del trabajo de
los individuos por separado, que progresivamente se van uniendo para trabajar
conjuntamente, primero en parejas, posteriormente esta combinación de parejas
se transforma en grupos de cuatro, y así sucesivamente hasta unir a todo el
grupo. Este proceso también se denomina piramidal, pero ambos implican
básicamente el mismo proceso. Esta técnica podría ser útil en el proceso de
selección de problemas e intervenciones.

1) Trabajo individuales
Cada miembro del grupo trabaja solo y a cada individuo se le pide que decida
sobre problemas prioritarios, en base a los problemas presentados anteriormente
(devolución de resultados).

2) Parejas acuerdan prioridades comunes

Cuando los individuos tienen su lista de problemas seleccionados, el grupo se
organiza en parejas. Cada pareja analiza las listas elaboradas individualmente, e
intenta ponerse de acuerdo en una lista común de problemas. Par ello pueden
utilizar los criterios de selección de problemas previamente definidos y en la que
se otorga el mayor valor al planteamiento que se considera el más importante.

3) Dos parejas acuerdan prioridades comunes

Los grupos de cuatro se unen para formar un grupo de ocho y así sucesivamente
hasta reunir al grupo completo.
El punto crucial de este proceso es que la lista de prioridades sea limitada, ya que
no se trata de un proceso para combinar problemas de dos personas, luego de
cuatro, luego de ocho, etc., para finalizar con una larga lista de problemas. Más
bien se trata del proceso contrario, empezando por ejemplo con cinco problemas
expuestos por cada individuo, entonces cada pareja selecciona cinco problemas
de su lista de diez problemas posibles, luego cada grupo de cuatro vuelve a
seleccionar solo cinco problemas de su lista de diez posibilidades y así
sucesivamente. La discusión deberá continuar, tanto como sea posible, hasta que
todos los miembros del grupo (sea cual sea su tamaño) lleguen a un acuerdo.

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Equity LA II, Consideraciones generales para el diseño e implementación de la(s) intervención(es)

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El método Hanlon4

El método Hanlon, basa la priorización de los problemas en cuatro aspectos: la

gravedad o severidad, la magnitud o extensión, la eficacia de la intervención y la
factibilidad del programa.

Es uno de los métodos más utilizados en priorización, ya que es flexible y cada

componente puede "objetivarse" sin dificultad. Este método basa la priorización de
los problemas en cuatro aspectos:

La gravedad o severidad del problema (G), que se establece entre 0 y 10 puntos.

La magnitud o extensión (M), que también se valora en una escala de 0 a 10,

según el número de personas a las que afecte.

La eficacia de la intervención (E), que se puntúa entre 0,5 y 1,5.

La factibilidad del programa (F). Que toma valor 1 o 0 según se considere así o no.
Este criterio se descompone para su análisis en cinco factores, que son
pertinencia, aceptabilidad, factibilidad económica, disposición de recursos y
legalidad.

La puntuación viene dada por la fórmula:

(G + M) * E * F

El método CENDES/OPS5

Este método, desarrollado entre 1961 y 1962 por la Universidad Central de

Venezuela en colaboración con la OPS, para la formulación de planes de salud,
basa la fijación de prioridades en cuatro dimensiones: magnitud (M) (extensión),
trascendencia (T) (gravedad), vulnerabilidad (V) y relación coste/efectividad (CE).
Resultando la puntuación final de la fórmula:

M * T * V/CE

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http://www.elsevier.es/es-revista-sergen-medicina-familia-40-articulo-planificacion-saqnitaria-ii-desde-
priorizacion-13059886
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http://www.elsevier.es/es-revista-sergen-medicina-familia-40-articulo-planificacion-saqnitaria-ii-desde-
priorizacion-13059886

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Parrilla de análisis6

A diferencia de los métodos anteriores, la parrilla de análisis no se traduce en una

expresión matemática, sino en una representación gráfica. Los criterios valorados
pueden variar en función del estudio. Cada problema es analizado
secuencialmente, aplicando los criterios por orden de importancia (el que se
considere más importante se aplica en primer lugar) y de forma dicotómica (sí o
no). La figura 2 nos muestra un ejemplo, suponiendo que los criterios elegidos
son: gravedad, frecuencia, eficacia de la intervención y factibilidad.

La priorización tiene como escollo fundamental la subjetividad, ya que, por más

"técnicamente" que la hagamos al final será inexcusable la realización de juicios
de valor en la toma de decisiones.

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http://www.elsevier.es/es-revista-sergen-medicina-familia-40-articulo-planificacion-saqnitaria-ii-desde-
priorizacion-13059886

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Método GEVER7

Método GEVER, método de priorización que valoraba 5 criterios: gravedad (G),

extensión (E), vulnerabilidad (V), tendencia o evolución en el tiempo (E) y
repercusión local (R).

En nuestro país, Abanades, Prieto, Casado y G a Burriel, en la "Documentación de

apoyo para la Planificación de Programas" de la Consejería de Sanidad de Castilla
y León, propusieron un sencillo método de priorización que valoraba 5 criterios:
gravedad (G), extensión (E), vulnerabilidad (V), tendencia o evolución en el tiempo
(E) y repercusión local (R). Cada criterio se valora de 0 a 10 puntos, siendo la
puntuación final la suma de todos ellos (no existe ponderación).

La gravedad puede ser medida mediante la tasa de letalidad, las complicaciones y

secuelas, los años de vida perdidos o la calidad de vida. La fuente de información
posible, además de la propia experiencia, son los libros de clínica. Para baremar la
gravedad, los autores sugieren una parrilla de análisis, francamente difícil de
aplicar.

La extensión o magnitud del problema hace referencia al número de personas que

lo padecen, siendo buenos indicadores de ello la morbilidad (tasas de incidencia o
prevalencia) y la mortalidad (mezcla información sobre extensión y gravedad). Los
datos pueden extraerse de registros propios o de la literatura médica.

Al analizar la vulnerabilidad del problema, se tiene en cuenta si es posible su

prevención o solamente su curación/rehabilitación y la capacidad del nivel de
atención donde se planifica. Su documentación exige la revisión de la literatura
médica y los estudios coste-efectividad relacionados.

La repercusión local se refiere al grado de preocupación de la población por el

problema. Puede obtenerse información mediante consulta al consejo de salud,
encuestas y técnicas de consenso (informadores-clave).

Por último, la tendencia en el tiempo valora la evolución del problema (de su

extensión y/o gravedad) si no se interviene de ninguna manera. Las estadísticas
sanitarias, la literatura médica y la experiencia nos ayudarán a hacer las oportunas
proyecciones y a construir posibles escenarios.

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http://www.elsevier.es/es-revista-sergen-medicina-familia-40-articulo-planificacion-saqnitaria-ii-desde-
priorizacion-13059886

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Aunque no pueden considerarse como métodos de priorización, algunos
indicadores sintéticos de salud, como el índice Q o la esperanza de vida en buena
salud (EVBS) pueden darnos una primera aproximación a las prioridades.

Una vez establecido el orden de prioridad, antes de pasar a su valoración en

profundidad, debemos estudiar las posibilidades de agrupación en programas
multifactoriales (por ejemplo, "prevención de enfermedades cardiovasculares") o
integrados (por ejemplo, "programa de la mujer"). La efectividad de este tipo de
programas es claramente superior a la de los programas específicos o
subprogramas, aunque también es más difícil desarrollarlo y ponerlo en marcha.

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