Administracio N Libro

Ciencias Empresariales Administración I
INDICE
IDENTIFICACIÓN ........................................................................................................................... 4
PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS .................................................................................... 4
PROGRAMA ANALITICO ............................................................................................................... 5
ORIENTACIONES METODOLOGICAS.......................................................................................... 9
1. INTRODUCCION.................................................................................................................... 9
1.1 OBJETIVOS GENERALES .................................................................................... 10
2. DESARROLLO ..................................................................................................................... 11
2.1. Núcleos temáticos ........................................................................................................ 11
Primer encuentro ............................................................................................................. 11
Unidad 1. Introducción a la Administración ................................................................ 11
Unidad 2. Toma de decisiones .................................................................................... 11
Unidad 3. Planificación ................................................................................................ 12
Segundo encuentro ......................................................................................................... 12
Unidad 3. (Continuación) ............................................................................................. 12
Tercer encuentro ............................................................................................................. 12
Unidad 4 Organización............................................................................................. 12
Unidad 5 Integración de personal ............................................................................ 12
Cuarto encuentro ............................................................................................................. 13
Unidad 6 Dirección ................................................................................................... 13
Unidad 7 Control ...................................................................................................... 13
Metodología de estudio en sugerencia ............................................................................ 13
2.2 Bibliografía comentada ........................................................................................... 14
2.3 Material explicativo.................................................................................................. 16
Tema: Planificación ................................................................................................... 16
2.4 La ejemplificación ................................................................................................... 17
EJEMPLO: ANÁLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA ................................................... 17
ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA ..................................................................... 17
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA .......................................................................... 20
ANALISIS FODA.............................................................................................................. 21
2.5 Metodología a utilizar ..................................................................................................... 22
Metodología para las clases presenciales ....................................................................... 22
2.6 Los nuevos contenidos a tratar ...................................................................................... 23
3. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 23
3.1 Actividades académicas ............................................................................................ 23
Unidad 2 Toma de decisiones............................................................................................ 26
Unidades 3, 4, 5, 6 y 7.............................................................................................................. 26
Materia: Administración I ............................................................................................... 27
TEXTO GUÍA ................................................................................................................................ 33
UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION ..................................................... 33
1.1 Administración, ciencia, teoría y práctica ....................................................................... 33
1.1.1 Cuál es el proceso que involucra la administración? .............................................. 33
1.2 Administración y el medio ambiente externo .................................................................. 34
1.3 Administración en una economía global ........................................................................ 34
1
Dirección de Educación a Distancia - UPDS – Modalidad Cursos por Encuentros
1.4 Enfoques y escuelas administrativas ............................................................................. 35

1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA....................................................................... 37
1.4.1.1 Objetivos .................................................................................................... 38
1.4.1.2 La Administración como ciencia ................................................................. 38
1.4.1.3 Otros representantes de la Administración Científica ..................................... 39
1.4.1.4 Limitaciones de la Administración Científica .................................................. 40
1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION ....................................................... 40
1.4.2.1 Objetivos ......................................................................................................... 40
1.4.2.2 Principios de la Administración de Fayol ........................................................ 40
1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 - 1920) ................................................ 43
1.4.2.4 Limitaciones de la teoría clásica de la Administración ............................... 43
1.4.2 Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas........................................... 44
1.4.3.1 Objetivos ......................................................................................................... 44
1.4.3.2 Orígenes de la teoría de las Relaciones Humanas .................................... 44
1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION .................... 47
1.4.4.1 Enfoque de Sistemas ...................................................................................... 47
1.4.4.2 Enfoque de Contingencias .............................................................................. 47
UNIDAD 2 TOMA DE DECISIONES ................................................................................... 48
2.1 Concepto de toma de decisiones ................................................................................... 48
2.2 Oportunidad y problema.......................................................................................... 48
2.3 Proceso de toma de decisiones .............................................................................. 49
2.4 Tipos de decisiones ................................................................................................ 55
2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre ...... 56
UNIDAD 3 PLANIFICACION ESTRATEGICA ..................................................................... 58
3.1 Concepto y definición ..................................................................................................... 58
3.2 Importancia de la planificación ....................................................................................... 58
3.3 Tipos de planes .............................................................................................................. 59
3.4 Planificación estratégica y planificación operativa ......................................................... 60
3.5 Concepto de estrategia .................................................................................................. 61
3.6 Niveles de la estrategia .................................................................................................. 62
3.7 Proceso de la planificación estratégica .......................................................................... 63
3.8 Estrategias a nivel corporativo ....................................................................................... 71
3.8.1 Grandes estrategias ............................................................................................... 72
3.8.2 La matriz de crecimiento - cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisión
......................................................................................................................................... 73
3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter ................................................................... 75
3.9.1 Liderazgo en costes ................................................................................................ 76
3.9.2 Diferenciación de producto ..................................................................................... 76
3.9.3 Segmentación del mercado .................................................................................... 77
3.10 Estrategias a nivel funcional......................................................................................... 77
UNIDAD 4 ORGANIZACIÓN......................................................................................... 78
4.1 Concepto e importancia ................................................................................................. 78
4.2 Definición de la estructura de una empresa ................................................................... 79
4.3 Diseño de la dimensión vertical...................................................................................... 80
4.4 Diseño de la dimensión horizontal ................................................................................. 80
2
4.5 Tipos de estructuras....................................................................................................... 88

4.5.1 Estructuras simples ................................................................................................ 88
4.5.2 Estructuras funcionales........................................................................................... 89
4.5.3 Estructuras divisionales .......................................................................................... 90
4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa) ................ 90
UNIDAD 5 INTEGRACION DE PERSONAL ................................................................... 91
5.1 Definición e importancia .......................................................................................... 91
5.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos ........................................................... 91
5.3 Planeación de recursos humanos .................................................................................. 91
5.4 Reclutamiento de personal ..................................................................................... 93
5.4.1 Fuentes de reclutamiento ................................................................................... 94
5.4.2 Medios de reclutamiento ......................................................................................... 98
5.5 Selección de personal .................................................................................................... 98
5.5.1 Proceso de selección .............................................................................................. 98
5.5.2 La decisión de contratar........................................................................................ 101
5.6 Orientación o socialización........................................................................................... 102
5.7 Entrenamiento del personal y su importancia .............................................................. 103
5.7.1 Programas de capacitación .................................................................................. 103
5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes ............................................................ 104
5.8 Evaluación del desempeño ................................................................................... 106
5.10 Desarrollo de una carrera en la empresa .............................................................. 109
UNIDAD 6 DIRECCION.................................................................................................. 111
6.1 Concepto y definición ................................................................................................... 111
6.2 Importancia y objetivos ................................................................................................ 111
6.3 ¿Qué es motivación? ................................................................................................... 111
6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ................................................. 112
6.5 Teoría X y Y de Mc.Gregor .......................................................................................... 113
6.6 Teoría de las necesidades de Mc Clelland.................................................................. 114
6.7 Teoría de la fijación de metas ..................................................................................... 114
6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección ....................................... 114
6.8.1 Tipos de liderazgo ................................................................................................ 115
6.8.2 Rasgos de un líder respetado ............................................................................... 117
UNIDAD 7 CONTROL ..................................................................................................... 118
7.1 Concepto de control ..................................................................................................... 118
7.2 Tipos de control .................................................................................................... 118
7.3 La importancia del control ............................................................................................ 119
3
IDENTIFICACIÓN
Modalidad de Estudios Cursos por Encuentros

Gestión Académica
Módulo
Carreras Área Empresarial
Docente Lic. Soraya Carrasco Pereira
Día de Encuentro (Presencial) Sábados
Hora
Aula
Día de Tutoría (Distancia)
Hora
PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS
PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO

ENCUENTRO ENCUENTRO ENCUENTRO ENCUENTRO
Unidad 1 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 6

Revisión de Continuación de Temas Temas
teorías avance
administrativas
UNIDAD - TEMAS Unidad 2 Unidad 5 Unidad 7
DE AVANCE Ejercicios para la Temas Temas
plataforma
Unidad 3
Avance del tema
Evaluación Evaluación
4
PROGRAMA ANALITICO
IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA
Sigla : ADM – 120
Asignatura : Administración I
Carga Horaria : 4 HT 2 HP
Nivel : Primer Semestre
Requisito : Admisión
I. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
 Transmitir a los alumnos el conjunto de conocimientos que le permitan comprender y

aplicar las funciones del proceso administrativo.
 Definir las características, elementos y componentes de cada una de las cinco funciones
administrativas.
 Reconocer la importancia de la Planificación en el desarrollo de la empresa.
II. CONTENIDO
UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINITRACION
Definir y entender los conceptos básicos de la ciencia administrativa. Explicar y utilizar los
conceptos administrativos en una economía globalizada. Completar el estudio de las
diferentes escuelas del pensamiento administrativo. Analizar la secuencia completa en la
evolución del pensamiento administrativo.
1.1. Administración: ciencia, teoría y práctica

1.2. Administración y el medio ambiente externo
5
1.3. Administración en una economía global

1.4. Enfoques y escuelas administrativas
UNIDAD 2 TOMA DE DECISIONES
Entender el proceso de toma de decisiones. Conocer lo que es riesgo y la importancia de

tenerlo presente en la toma de decisiones. Reconocer la importancia de los factores que
influyen en la toma de decisiones.
2.1 Concepto de toma de decisiones

2.2 Oportunidad y problema
2.3 Proceso de toma de decisiones
2.4 Tipos de decisiones
2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
UNIDAD 3 PLANIFICACION
Definir el concepto de planificación. Reconocer la importancia de utilizar la planificación

en las empresas. Definir planificación estratégica y planificación operativa. Conocer los
pasos de la planificación estratégica. Explicar qué es una análisis FODA. Explicar los
conceptos de objetivos, principios y valores, misión y visión. Reconocer la importancia de
la determinación de estrategias en la empresa. Conocer la matriz BCG. Conocer las
estrategias competitivas de Michael Porter.
3.1 Concepto y definición

3.2 Importancia de la planificación
3.3 Tipos de planes
3.4 Planificación estratégica y planificación operativa
3.5 El concepto de estrategia
3.6 Niveles de la estrategia
3.7 Proceso de planificación estratégica
3.8 Estrategias a nivel corporativo
3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter
3.10 Estrategias a nivel funcional
6
UNIDAD 4 ORGANIZACIÓN
Definir el concepto de organización. Explicar la importancia del diseño y la estructura de

una empresa. Saber reconocer los diferentes tipos de departamentalización.
4.1 Concepto e importancia

4.2 Definición de la estructura de la empresa
4.3 Diseño de la dimensión vertical
4.4 Diseño de la dimensión horizontal
4.5 Tipos de estructura
UNIDAD 5 INTEGRACION DE PERSONAL
Reconocer la importancia de la Gestión de Recursos Humanos. Conocer las diferentes

técnicas de reclutamiento. Comprender la utilización de las herramientas de desarrollo y
capacitación de recursos humanos.
5.1 Definición e importancia
5.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos
5.3 Planeación de recursos humanos
5.4 Reclutamiento de personal
5.5 Selección de personal
5.6 Orientación de personal
5.7 Entrenamiento de personal, su importancia
5.8 Desincorporación de personal
5.9 Desarrollo de una carrera en la empresa
UNIDAD 6 DIRECCIÓN
Comprender la importancia de la Dirección en las organizaciones. Explicar la teoría de la

jerarquía de las necesidades de Maslow. Diferenciar entre la teoría X y Y de McGregor.
Conocer las diferentes teorías de liderazgo.
7
Reconocer la importancia de la motivación.

6.2 Importancia y objetivos
6.3 Qué es motivación
6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
6.5 Teoría X y Y de McGregor
6.6 Teoría de las necesidades de McClelland
6.7 Teoría de la fijación de metas
6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección
UNIDAD 7 CONTROL
Definir el concepto de control. Identificar los tres tipos de control. Explicar el proceso de
control.
7.1 Concepto de control

7.2 Tipos de control
7.3 La importancia del control
7.4 El proceso de control
7.5 Técnicas de control
III. METODOLOGÍA DE LA ENSEÑANZA
Clases participativas, teóricas y prácticas. Análisis y discusión de casos. Aplicación de

conceptos.
IV. ACTIVIDAD ACADÉMICA
1. Aplicación del proceso administrativo en la creación de una empresa

2. Casos de Estudio
V. SISTEMA DE EVALUACIÓN
Materia tipo B. Sistema Modular

Exámenes 60 pts.
Actividad Académica 20 pts.
Trabajo de Investigación 20 pts.
8
TOTAL 100 pts.
VI. BIBLIOGRAFIA
- Konntz, Harold: “Administración, perspectiva global”, Mc. Graw Hill, 12va. Ed. , Mexico,
2003
- Stoner, James y Freeman, E.: “Administración”, Prentice Hall, 6ta. Ed. México, 1996
- ROBBINS, COULTER, Administración, Mc Graw Hill, 5ta Ed., México, 1996
- HAMPTON DAVID, Administración, Mc Graw Hill, 3era Ed., México, 1995
- CHIAVENATO IDALBERTO, Administración en los nuevos tiempos, Mc Graw Hill, 1era
Ed., Colombia, 2002.
- BATEMAN THOMAS, Administración, una ventaja competitiva, Mc Graw Hill, 1era Ed.,
México, 2003.
ORIENTACIONES METODOLOGICAS
1. INTRODUCCION
Tema central:
El tema central de la asignatura Administración I es el proceso administrativo, es decir, se

analizan las cinco funciones de dicho proceso: planificación, organización, integración de
personal, dirección y control, mostrando cada etapa cierto grado de complejidad, sobretodo la
etapa de planificación donde deben realizarse una serie de análisis hasta definir la estrategia con
la cual la empresa hará frente al entorno altamente competitivo.
En función a la estrategia de la empresa se define el soporte, que viene a ser la estructura, para
llevar a cabo dicha estrategia, luego se integran personas, con el perfil adecuado para cada
puesto de la estructura, una vez que se tiene la estructura con el personal idóneo se procede a la
ejecución de los planes con la estrategia como principal herramienta y por último se deben
realizar continuas evaluaciones o controles para detectar y re-encaminar cualquier desviación
negativa en la ejecución de los planes.
Todo este proceso será desarrollado en el transcurso de la materia, dando a conocer varios
instrumentos para lograr ejecutar cada etapa de manera eficiente.
9
Importancia:
La “Administración” es un proceso que busca alcanzar la máxima eficiencia en el logro de los

objetivos; todos como personas individuales o asociadas tenemos objetivos y deseamos lograrlos
de la mejor manera posible.
Muchas empresas aplican la Administración de manera incompleta, empírica o sin mucho

conocimiento sobre la misma, lo cual ocasiona un nivel bajo de competitividad y éste es un gran
riesgo frente al actual mundo empresarial en constante cambio.
El conocimiento del proceso administrativo y la capacidad de ponerlo en práctica de manera

idónea, arrojará óptimos resultados a la empresa, en términos financieros, materiales, humanos y
tecnológicos.
La única forma de lograr que una actividad se lleve a cabo eficientemente, es aplicando la
Administración.
Por estas y muchas otras razones más, el estudio de esta asignatura es de vital importancia para
los estudiantes de cualquier carrera que tengan una visión empresarial, es decir que deseen
ocupar puestos de autoridad en las empresas o que deseen tener su propia empresa.
Relación con otras asignaturas:
Administración I se relaciona con todas las asignaturas del área de Administración, como ser
Administración II, Organización y Sistemas, Administración Pública, Administración de Recursos
Humanos, y otras.
1.1 OBJETIVOS GENERALES
A través de la materia lo que se pretende es que el estudiante asimile la importancia de aplicar el

proceso administrativo en una empresa cualquiera, pueda comprender y aplicar los
conocimientos transmitidos sobre dicho proceso y sea capaz de definir las características,
elementos y componentes de cada una de las cinco etapas del proceso administrativo.
10
Los objetivos mencionados anteriormente podrán ser alcanzados eficientemente, con el

compromiso y participación activa del estudiante, a través de la lectura adecuada de los temas,
comprensión de los mismos, preguntas al docente y elaboración del trabajo final de la materia
donde se aplican las cinco etapas del proceso.
2. DESARROLLO
2.1. Núcleos temáticos

Primer encuentro
Unidad 1. Introducción a la Administración
Para comprender y apreciar el tema, debemos estar concientes de la importancia del mismo, la
cual no radica únicamente en el conocimiento histórico de la evolución de la Administración como
una rama del saber, sino sobretodo está en la identificación de distintos estilos o formas de
aplicar dicha ciencia, ya que cada una de las teorías sobre Administración, incluso la primera
teoría se sigue aplicando en nuestros días. Por otro lado, para reconocer la importancia de los
aportes de cada teoría es preciso que uno se ubique en el espacio temporal en la cual fue
creada, de esta manera el estudio del tema no será meramente teórico e histórico y el
aprovechamiento será mayor.
Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice cuadros comparativos entre
las distintas teorías para poder emitir una opinión propia sobre la conveniencia o no de aplicar
una u otra teoría en las empresas de nuestro medio.
Unidad 2. Toma de decisiones
Todos en la vida tomamos decisiones de una u otra naturaleza, por lo tanto el tema no es ajeno a
la práctica y experiencia de cada ser humano.
Para la asimilación del mismo es necesario tener en claro el proceso de toma de decisiones,
comprender cada una de las etapas y practicarlas en cualquier situación que demande una
decisión, para esto se realizarán en la materia, ejercicios de toma de decisiones.
11
Unidad 3. Planificación
Cualquier actividad en la vida debe iniciarse con una buena planificación para lograr la eficiencia.
En la planificación se define el rumbo a seguir por la empresa a través del planteamiento de los
objetivos y los cursos de acción a seguir para lograr dichos objetivos, dentro de los cuales se
definen las estrategias competitivas; por lo tanto es indispensable su estudio y comprensión para
luego poder aplicarla correctamente como primera etapa del proceso administrativo, de la cual
dependen el resto de las etapas.
El estudiante deberá leer atentamente la teoría sobre el mismo, es preciso que recurra a la
bibliografía necesaria para complementar el estudio y es importante que realice el práctico final
de la materia para aplicar esta etapa.
Segundo encuentro
Unidad 3. (Continuación)
Tercer encuentro
Unidad 4 Organización
Una vez realizada la planificación, se debe diseñar el soporte necesario para ejecutarla, dicho
soporte es la estructura que va a tener la organización o empresa. La estructura puede
componerse de uno o más tipos de departamentalización, lo importante es saber analizar con
mucho criterio si convendría o no aplicar uno u otro tipo y saber justificar por qué en cada caso.
Para comprender esta etapa se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, ampliarlo con
la lectura de la bibliografía de la materia y realizar los ejercicios sobre departamentalización
planteados en la materia.
Unidad 5 Integración de personal
Una vez que se tiene la estructura organizacional adecuada para la actividad de la empresa, se
debe conseguir, mantener y desarrollar al personal idóneo para dicha empresa, para lo cual es de
12
vital importancia aplicar el proceso de integración de personal, desde la planificación de los

recursos humanos hasta los movimientos de personal que podríamos realizar de manera interna.
Para comprender el proceso es necesario dar lectura al tema y realizar el práctico final de la
materia.
Cuarto encuentro
Unidad 6 Dirección
La cuarta etapa del proceso administrativo: la dirección, es una etapa de acción pues es cuando
se ponen en marcha todas las acciones planificadas para lograr los objetivos trazados, a través
de la estructura diseñada y con el personal idóneo que se ha conseguido. Para ser eficientes en
la dirección, es indispensable tomar en cuenta el importante papel de la motivación, la buena
comunicación y el liderazgo de los jefes en todos los niveles.
Es necesario que el estudiante lea atentamente el tema y lo comprenda para poder identificar la
vital importancia de ejecutar una eficiente dirección en una empresa.
Unidad 7 Control
El control debe ser visto como un proceso que nos brinda la oportunidad de mejorar el
funcionamiento de una empresa pues a través del control se identifican errores, se analizan las
causas de los mismos para luego proponer y aplicar soluciones.
Para comprender el proceso del control, se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y
complementarlo con la bibliografía dada para la materia.
Metodología de estudio en sugerencia
Al ser una materia de tipo B, es decir un 80% teórica, el estudio de cada uno de los temas debe
basarse en la lectura, comprensión, análisis y aplicación de los conceptos al trabajo final de la
materia, de esta manera el estudiante asimilará tanto la teoría como la práctica.
13
Para facilitar la comprensión de los temas de la materia, se sugiere realizar sinópticos o mapas
conceptuales de cada tema.
2.2 Bibliografía comentada
El texto elaborado para la materia contiene conceptos teóricos con una terminología acorde al
nivel de conocimientos previos de los estudiantes que ingresan a la UPDS. Las actividades
académicas facilitan la comprensión de cada tema y los cuadros que se presentan complementan
el estudio.
Los libros que conforman la bibliografía de la materia (ver al final del texto), no encierran un
elevado grado de dificultad para su entendimiento, encierran casos de estudio que el estudiante,
para profundizar un tema, puede desarrollarlos siendo esto recomendable.
Se aconseja profundizar el tema de planificación dando lectura a las partes correspondientes al

tema, en los siguientes libros:
 PORTER, Michael: “Estrategia competitiva”, Continental S.A, 14va.Ed., México, 1997
Los distintos tipos de estrategias genéricas se estudian en una parte de este libro, las cuales
se presentan con mayor grado de profundidad en su análisis, por lo tanto es recomendable
que el estudiante de lectura a las partes concernientes para tener un conocimiento más
amplio sobre una y otra estrategia competitiva.
El nivel de exigencia de la materia con respecto a este tema es medio ya que es importante
que el estudiante identifique los distintos tipos de estrategias genéricas y comprenda las
características de las mismas.
 PORTER, Michael: “Ventaja competitiva”, Continental S.A., 13va.Ed., México, 1996
El análisis del entorno genérico y específico (análisis externos) dentro del proceso de la
planificación estratégica, se expone con bastante detalle en este libro, dando a conocer todos
los factores que deben ser analizados para realizar un buen estudio.
Es aconsejable que los estudiantes den lectura a dichos factores para tener una mayor
comprensión de lo que demandan los análisis externos de una empresa, pero en la materia
14
no se exigirá el nivel de profundidad del libro pues en un primer semestre no corresponde

dicho nivel
 KONNTZ, Harold: “Administración, perspectiva global”, Mc.Graw Hill, 12va. Ed., México,
2003.
Todas las etapas del proceso administrativo, desde la planificación hasta el control se
presenta en este libro de manera bastante entendible, por lo tanto es uno de los libros que
puede complementar los temas de la asignatura. Es recomendable su lectura.
 STONER, James y FREEMAN, E.: “Administración”, Prentice may, 6ta.Ed.México, 1996
Este es un libro bastante práctico, pues presenta casos de estudio que pueden ser
desarrollados por los estudiantes. Es un libro que contiene la evolución de las teorías
administrativas y todas las etapas del proceso administrativo, por lo que puede ser tomado
como guía y complemento de los temas de la asignatura.
 ROBBINS, Coulter, “Administración”, Mc.Graw Hill, 5ya.Ed., México, 1996
Este libro, al igual que el anterior, es bastante práctico y contiene todas las etapas del
proceso administrativo. También es recomendado para complementar el material de la
asignatura y profundizar ciertos puntos.
 CHIAVENATO, Idalberto: “ Administración en los nuevos tiempos”, Mc.Graw Hill,

1era.Ed., Colombia, 2002.
El autor de este libro es considerado como un maestro en administración, es bastante

conocido y reconocido, por lo tanto se recomienda profundizar el contenido de la materia con
la lectura de las etapas del proceso administrativo de este libro.
15
2.3 Material explicativo
Tema: Planificación
El proceso de la planificación estratégica incorpora una serie de análisis, como ser del entorno
general y específico de una empresa determinada, en el rubro al cual pertenece, dichos análisis
son EXTERNOS, es decir que para dar respuesta a los mismos uno debe investigar lo que
sucede actualmente fuera de una empresa, sin tomar en cuenta la actuación de dicha empresa.
Para que esto se entienda mejor realizaré un ejemplo metafórico:
Si yo deseo competir en un concurso de belleza, para determinar cuál será mi estrategia, es decir
la acción inteligente que realizaré para ganar, debo analizar primero lo que sucede fuera de mi
persona, es decir lo que sucede en el entorno donde pienso competir y hacer un diagnóstico del
mismo, por ejemplo debo detectar con quienes competiría, que características tienen, qué
estrategias tienen, cuál es el grado de rivalidad entre las competidoras, qué factores afectan la
realización del concurso ( factores económicos, factores legales, culturales, etc), qué fortalezas y
debilidades tienen las otras competidoras, etc.. De esta manera tendré un conocimiento tanto
general como específico de la situación donde pretendo ingresar, con ese conocimiento yo estaré
en la posición de decidir si entro o no a competir, qué fortalezas de mi persona haré resaltar, qué
debilidades de mi personal las minimizaré o eliminaré, etc. Y este ya viene a ser un análisis
interno. En base a estos análisis podré combinar la información tanto externa como interna para
poder definir estrategias que logren hacerme competitiva.
Este ejemplo simula la actuación de una empresa en un mercado donde existe competencia:
Mi persona viene a ser la empresa

El concurso de belleza sería el rubro al cual la empresa desea ingresar (si es nueva) o ya está
en él (si ya existe)
Los análisis realizados son los análisis que una empresa también debe realizarlos en su rubro.
El análisis de fortalezas y debilidades de mi persona, representa el análisis de fortalezas y
debilidad de la empresa.
Las estrategias para una empresa deben basarse en toda la información recopilada, combinando
la misma.
16
La combinación de información (variables) se realiza a través del análisis FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que es una matriz de doble entrada donde deben
combinarse:
1. Las fortalezas (propias de la empresa) con las oportunidades (presentes en el entorno,

es decir fuera de la empresa), pensando qué fortalezas se pueden utilizar para
aprovechar las oportunidades.
2. Las fortalezas (propias de la empresa) con las amenazas (pertenecientes al entorno, es
decir que están fuera de la empresa), pensando en qué fortalezas puedo utilizar para
disminuir o eliminar las amenazas.
3. Debilidades (propias de la empresa) con Oportunidades (del entorno, fuera de la
empresa) con debilidades, pensando en qué oportunidades puedo aprovechar con las
debilidades que tengo.
4. Debilidades (de la empresa) con Amenazas (fuera de la empresa) pensando en cómo se
pueden eliminar o disminuir las amenazas con las debilidades que uno tiene.
La comprensión de todos los análisis mencionados facilitará el estudio y asimilación de la etapa

de planificación.
2.4 La ejemplificación
EJEMPLO: ANÁLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA
ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA
ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
 Sistema económico: crisis económica (Amenaza)

 Sistema cultural: existencia del hábito de consumo del prod.o servicios (Oport.)
sociedad abierta a lo nuevo (Oportunidad)
sociedad consumista (Oportunidad)
17
 Sistema tecnológico: difícil acceso a tecnología (maquinarias inexistente en el país)

(A)
costos elevados de tecnología (Amenaza)
 Sistema político-legal: exigencias moderadas para apertura del negocio (Oportunidad)
impuestos demasiado elevados (Amenaza)
inestabilidad política (Amenaza)
ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)
1) Rivalidad entre competidores
a) Número de competidores: elevado número de competidores (Amenaza)

b) Ritmo de crecimiento de la industria: moderado (cada año apertura de un nuevo negocio en el
sector) Oportunidad
c) Barreras de movilidad: Bajas (Amenaza)
d) Barreras de salida: Elevadas (Amenaza)
e) Estructura de costes de la empresa: elevado número de competidores con economías de
escala (Amenaza)
f) Diferenciación de productos: Elevada (Oportunidad)
2) Competidores potenciales
a) Barreras de entrada:
 Economías de escala: elevado número de competidores existentes con economías de escala

(+ )
 Economías de alcance: Pocas empresas con economías de alcance (-)
 Diferenciación del producto: Elevada (+)
 Necesidades de capital: Bajas (-)
 Costes de cambio: Bajos (-)
 Acceso a los canales de distribución: Es posible (-)
 Política gubernamental: pocas restricciones por parte del gobierno para este tipo de negocio(-)
18
CONCLUSION: Las barreras de entrada son reducidas, lo cual implica una AMENAZA de nuevos
entrantes
b) Reacción de los competidores establecidos
Los competidores actuales no tienen la posibilidad económica de reaccionar de manera agresiva

frente a los nuevos entrantes (Amenaza)
3) Productos sustitutos
 Los clientes son fieles a la calidad en este sector (no son muy sensibles en cuanto al precio)
(Oportunidad)
 Los clientes se encuentran muy satisfechos con los artículos o servicios prestados por la
empresa (o se encontrarán muy satisfechos pues se les dará lo que ellos necesitan
actualmente, como ser: mayor gama de colores, mayor nitidez, mas servicios, etc) (Oport.)
 Los clientes no tienen una marca preferida.(Amenaza)
4) Poder de negociación de proveedores y clientes
a) Cantidad de proveedores: pocos (Amenaza)

Cantidad de clientes: muchos (Amenaza en cuanto a su poder, pero oportunidad en cuanto a
demanda del producto o servicio)
b) Volumen de transacciones realizadas con proveedores: Elevado (Oportunidad)
Volumen de transacciones realizadas con clientes: Moderado (Oportunidad)
c) Grado de importancia de las compras realizadas a proveedores en relación a los costes de la
empresa: Relativo (Oportunidad)
Grado de importancia de las compras realizadas por clientes en relación a los costes del
cliente: Elevado (Oportunidad)
d) Grado de diferenciación del producto y/o servicio de proveedores: Alto (Amenaza)
Grado de diferenciación del producto y/o servicio de la empresa: Alto (Oportunidad)
e) Costes de cambio de proveedor: Elevado (Amenaza)
Costes de cambio para el cliente: Reducido (Amenaza)
f) Nivel de información de una parte con respecto a la otra: Moderada (Oportunidad)
19
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Análisis de recursos
a) Recursos tangibles
Activos físicos: Terreno propio (Fortaleza)

Excelente infraestructura (Fortaleza)
Maquinarias a medio uso (Debilidad)
Maquinarias modernas (Fortaleza)
Herramientas de trabajo sofisticadas (Fortaleza)
Activos financieros: Buen capital de arranque (Fortaleza)
b) Recursos intangibles
Recursos intangibles humanos: Propietario (s) con visión y liderazgo

Personal con formación profesional de alto nivel (grado
de maestría) (Fortaleza)
Personal joven, abierto al cambio (Fortaleza)
Personal con principios y valores (Fortaleza)
Personal con poca experiencia práctica (Debilidad)
Personal con capacidad de tomar decisiones (Fortaleza)
Recursos intangibles no humanos:
 Conocimiento tecnológico: Tecnologías no disponibles (Debilidad)

Patentes inexistentes (Debilidad)
Know how poco desarrollado (Debilidad)
Actividades de I&D casi inexistentes (Debilidad)
 Organizativos: Sistema de planificación actualizado (Fortaleza)
Buenas relaciones con proveedores (Fortaleza)
Pocas relaciones con empresas del medio (Debilidad)
Inexistencia de imagen empresarial (Debilidad)
Excelente localización (Fortaleza)
20
Marca comercial llamativa y original (Fortaleza)
ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1) Terrero propio 1) Maquinarias a medio uso
2) Excelente infraestructura 2) Personal con poca
3) Maquinarias modernas experiencia práctica
4) Herramientas de trabajo sofisticadas 3) Tecnologías no disponibles
5) Buen capital de arranque 4) Patentes inexistentes
6) Propietario con visión y liderazgo 5) Know How poco desarrollado
7) Personal con grado de maestría 6) Actividades de I&D casi
8) Personal joven y abierto al cambio inexistentes
9) Personal con principios y valores 7) Pocas relaciones con otras
empresas
10) Personal con capacidad para tomar
decisiones 8) Inexistencia de imagen
empresarial
11) Sist. de planificación actualizado
12) Buenas relaciones con proveedores
13) Excelente localización
14) Marca llamativa y original
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS - F.O. ESTRATEGIAS - D.O.
1) Hábito de consumo 1) Entrar al mercado con un producto o 1) Capacitar al personal en lo
2) Sociedad abierta a lo nuevo servicio bastante original(F práctico (D 2 O 5)
3) Sociedad consumista 2,3,4,5,6,7,8,11,13,14 O 2, 6,8) 2) Invertir en acceso a
4) Moderadas exigencias legales para funcionamiento 2) Realizar constantes innovaciones tecnología (sist. de
5) Ritmo moderado de crecimiento de la industria (F3,4,5,6,8,11 O 2,3,6,8,,10,15) producción , sist.
3) Realizar convenios con proveedores informáticos, etc) (D 3 O
6) Elevada diferenciación de productos 6,15)
(F12 O 11, 13)
7) Posibilidad de acceso a canales de distribución 3) Invertir en I & D para
4) Realizar convenios con canales de
8) Clientes no sensibles al precio distribución (F6, 10 O 7) desarrollar innovaciones ( D
9) Clientes satisfechos 5) ....................... 6 O 2,3,6)
10) Elevada demanda del producto 4) ...........................
11) Elevado volumen de transacciones con proveedores
12) Moderado número de transacciones con clientes
13) Moderada importancia de transacciones con proveedores
(costes)
14) Elevada importancia de transacciones con clientes (costes)
15) Moderada información sobre clientes y proveedores
AMENAZAS ESTRATEGIAS - F.A. ESTRATEGIAS - D.A.
1) Crisis económica 1) Ofrecer productos y/o servicios 1) Patentar el producto (D 4 A
2) Difícil acceso a tecnología diferenciados a precios accesibles (F 5,6,7,8,10)
3) Costos elevados de tecnología 1, 3,4,5,13 A 1) 2) Desarrollar el Know How
4) Impuestos demasiado elevados 2) Crear una cultura organizacional de propio de la empresa ( D 5 A
innovación con sólidos principios y 5,6,7,8,10)
5) Inestabilidad política valores ( F 9 A 5,10) 3) Generar una reserva
6) Elevado número de competidores 3) Realizar convenios de exclusividad económica para enfrentar
7) Bajas barreras de movilidad con proveedores (F 12 A 13,15,16) una posible disolución de la
8) Elevadas barreras de salida 4) Crear una sólida imagen empresarial empresa
9) Ecomomías de escala (F 6,7,8,9,10,14 A 11,12,14) 4) Alianza estratégica entre
10) Bajas barreras de entrada al sector 5) ........................... competidores (temporal) para
11) Poca capacidad de reacción de competidores mantener precios y cuota de
mercado.
12) Clientes sin marca preferida
5) ........................
13) Pocos proveedores
21
14) Muchos clientes (poder)

15) Elevada diferenciación del prod.de proveedores
16) Elevados costes de cambio de proveedor
17) Bajos costes de cambio de la demanda
2.5 Metodología a utilizar
Metodología para las clases presenciales
NÚCLEOS TEMATICOS METODOLOGÍA

Unidad 1: Introducción a la Administración Análisis de un caso donde se aplicarán las
distintas teorías estudiadas
Unidad 2: Toma de decisiones Ejercicios prácticos
Unidad 3: Planificación estratégica Aplicación práctica del tema en la creación de
una empresa (por grupos)
Unidad 4: Organización Ejercicios prácticos
Aplicación práctica del tema en la creación de
una empresa.
Unidad 5: Integración de personal Aplicación práctica del tema en la creación de
una empresa
Unidad 6: Dirección Aplicación práctica del tema en la creación de
una empresa
Unidad 7: Control Aplicación práctica del tema en la creación de
una empresa
El estudiante deberá haber leído atentamente cada uno de los temas para poder tener
encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el
docente vaya aclarando dichas dudas.
Las prácticas serán desarrolladas por los estudiantes, de preferencia de manera grupal (3
integrantes como máximo), culminando el curso con un trabajo final donde cada grupo deberá
presentar la aplicación de cada una de las etapas del proceso administrativo en la creación de
una empresa, para lo cual se requiere de asimilación de los temas, investigación, mucho criterio y
creatividad.
22
Los encuentros a distancia serán aprovechados para aclarar dudas teóricas sobre los temas a
tratar, (según planificación del avance), explicar la ejecución de las actividades académicas las
cuales deberán ser presentadas en la plataforma virtual.
En los encuentros presenciales y virtuales el docente reforzará ciertos temas, se expondrán las
actividades académicas y se aclararán las dudas pertinentes.
La metodología a utilizar en los encuentros virtuales consistirá en preguntas y respuestas a

través del foro, donde se podría aplicar un cuestionario para ser respondido por los estudiantes y
de esta manera lograr mayor participación de los mismos en la plataforma. También se utilizará el
Chat para resolver cualquier duda de los estudiantes.
2.6 Los nuevos contenidos a tratar
No se adicionará ningún nuevo contenido a la materia.
3. CONCLUSIONES
3.1 Actividades académicas
Unidad 1: Introducción a la Administración
ANALISIS Y DISCUSION DE CASO
OBJETIVO: Aplicar las distintas teorías estudiadas sobre Administración, a una situación
concreta dentro de una empresa.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
El martes por la mañana, a las 6:00 am., en una fábrica de automóviles, dos jóvenes
obreros de la línea de montaje de automóviles, deshechos porque no habían logrado que
retiraran a su supervisor, desactivaron el suministro de la energía eléctrica de una línea de
montaje de autos y la cerraron.
La zona de suministro de la energía eléctrica, que contenía transformadores,
interruptores y demás equipo eléctrico de alto voltaje, estaba colocada cerca del centro de la
23
planta, en un espacio de 5 * 6 metros. La zona estaba rodeada por una barda de 8 metros de
alto, cerrada con una cadena y con una “jaula de protección” alrededor, que ofrecía cierto grado
de seguridad.
Los dos obreros de la línea de montaje, William Strong y Larry Kane, entraron a la zona
de suministro de energía eléctrica trepando por la barda. Una vez adentro, detuvieron la línea de
montaje abriendo los interruptores y cortando el suministro de energía.
William y Larry, que eran soldadores, se habían hecho cargo de la situación cuando el
procedimiento de quejas del sindicato no había funcionado a velocidad suficiente para
satisfacerlos. Sus compañeros, en paro por la dramática protesta y la línea de montaje inmóvil, se
reunieron en torno a la zona bardeada, alentando con sus gritos a los dos hombres que estaban
adentro. William y Larry respondieron cantando: “cuando uno corta la energía eléctrica, tiene el
poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes populares de sus compañeros.
Sam Tomps, supervisor de William y Larry y blanco de su protesta, llevaba poco tiempo
como supervisor. Al explicar los hechos que desembocaron en la protesta, Sam dijo que la
producción de la línea de montaje había estado siempre por abajo de la cuota antes de que él se
hiciera cargo, y que el gerente de la planta le había dicho llanamente que su trabajo consistía en
elevar el ritmo de producción. La producción había aumentado notablemente en el poco tiempo
que Sam había sido supervisor.
Sam advirtió al gerente de planta que su retiro establecería un precedente de
consecuencias graves a largo plazo.
- “Si la compañía me removiera, se crearía una situación en la que las operaciones de la planta
estarían sujetas a los caprichos de cualquier empleado que tuviera una queja”, argumentaba.
Un líder sindical confirmó su opinión y dijo que había otras condiciones de la planta que
se debían mejorar - como la comida de la cafetería y aliviar el calor del taller metal mecánico de
más de 35 grados. Es más, según el líder, había cuando menos otro supervisor que también
debía ser retirado. Implicó que, si tuviera éxito la protesta de la jaula de la energía, lograría dos
objetivos, a saber:
1. Los empleados podrían dictar la agenda para resolver los problemas de la compañía y, al
mismo tiempo,
2. Socavar su poder para determinar las prioridades al tomar decisiones
El comentario final del líder sindical era que los dos hombres en huelga, no autorizada por el
sindicato, podrían lograr lo mismo que una huelga completa.
24
Cada minuto que transcurría significaba para la empresa perder la producción de un automóvil,
con un valor unitario de 6000 $us; por consiguiente, el costo de cada hora de producción perdida
sumaba 360.000 $us.
El gerente de la planta, cuando inició una junta directiva para resolver el dilema, se sentía
presionado para lograr dos objetivos:
1. Restaurar la producción en la línea de montaje que no producía utilidades (solución que no

tenía muy segura), y
2. Elaborar políticas para evitar que otros obreros de la línea de montaje provocaran
interrupciones en el futuro.
Preguntas del caso:

1. Qué problemas existían en la empresa? Escriban los problemas más importantes detectados
por el grupo (Mínimo 5 problemas)
2. Cómo analizarían el caso CADA UNA de las teorías de la administración estudiadas hasta
ahora, es decir, cómo verían el o los problema(s) y cómo enfocarían la solución: la teoría de la
administración científica, la teoría clásica de la administración, la teoría de las relaciones
humanas o conductista? Para este análisis, el grupo deberá concentrarse en la forma de
pensar u objetivo de cada teoría y detectar problemas y soluciones según cada teoría. Para el
estudio de la teoría clásica, el grupo deberá analizar cada uno de los principios de la
administración de Fayol y ver si se cumple o no cada principio, especificando por qué el grupo
piensa que se cumple dicho principio o por qué piensa que no se cumple.
3. Cómo debería el gerente de la planta restaurar la producción de la línea de montaje?, es
decir, qué debería hacer INMEDIATAMENTE el gerente para hacer funcionar nuevamente la
producción? Indiquen acciones concretas.
4. Qué reglas se tendrían que desarrollar, para evitar que se interrumpiera la producción en el
futuro?
5. Qué teoría de la administración es más conveniente para resolver los problemas de la
empresa? ¿Por qué?.
Observación: No existen respuestas únicas para este caso, por el mismo hecho de que se
precisa razonamiento para el análisis, existirán varias formas de responder cada punto. Lo
25
importante es que los estudiantes con mucho criterio y basándose en los lineamientos de cada
teoría resuelvan el caso.
Unidad 2 Toma de decisiones
PRACTICA
1. De la lista de situaciones que se presentan a continuación, identificar qué tipo de problema es

en cada caso, qué tipo de decisión se debe tomar al respecto y a quién le correspondería
hacerlo.
a) El mozo de un restaurante hace caer una copa de vino sobre la vestimenta de un cliente.
b) Queja de muchos huéspedes sobre la limpieza de las habitaciones.
c) Petición de un estudiante de postergación de la fecha de presentación de un trabajo.
d) Petición de un estudiante de licencia por una clase.
e) Petición de cambio de fechas de exámenes.
f) Petición de un cliente de cambio del producto que compró debido a fallas en el mismo.
g) Aplazamiento de un estudiante (analizar desde el punto de vista del docente, del mismo
estudiante y de sus padres)
h) Demanda de empleados de un incremento salarial.
2. Detectar tres situaciones que representen una oportunidad, tres situaciones que representen
un problema bien estructurado y tres situaciones que representen un problema mal
estructurado (no repetir los problemas del punto 1.).
3. Siguiendo el proceso de toma de decisiones, tomar una decisión sobre la compra de una
casa.
Unidades 3, 4, 5, 6 y 7
Observación: En el presente trabajo el estudiante aplicará las unidades temáticas 3, 4, 5,6 y 7,

que corresponden a las etapas del proceso administrativo.
26
TRABAJO PRACTICO FINAL

ADM - 120
Materia: Administración I
Docente: Lic. Soraya Carrasco P.
Fecha de presentación y defensa:
Objetivos del trabajo:
1. Crear una empresa aplicando los conocimientos teóricos de la
materia
2. Ampliar la teoría impartida
3. Desarrollar la creatividad de los estudiantes
Metodología:
1. Trabajos paulatinos, en grupos
2. Investigación de aspectos relacionados al tipo de empresa
que se pretende crear
3. Revisión bibliográfica
ASPECTOS A DESARROLLAR
1ª PARTE: INFORMACION GENERAL
1. Seleccionar una idea de negocio creativa, que responda a una empresa mediana (de 20 a 49
empleados) o grande (con más de 49 empleados), de cualquier actividad económica, es decir
puede ser industrial (fábrica), comercial (compra y venta de productos) o de servicios.
2. Identificar la empresa con una razón social (nombre y forma de constitución jurídica)
3. Definir de manera precisa la localización de su empresa.
4. Describir su actividad en términos de productos y/o servicios que brinda la empresa (Ejm: Tipo
de producto(s), amplitud de la actividad, tamaño del producto, variedad, etc)
2ª PARTE: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
1. Definir :
1.1. Principios y valores de la empresa
27
1.2. La misión de la empresa

1.3. La visión de la empresa
1.4. El objetivo general de la empresa
2. Detectar amenazas y oportunidades de la empresa, en base a:
2.1 Un análisis del entorno general de la empresa, es decir, describir de qué manera la
empresa estaría influenciada por el sistema cultural, sistema político-legal, sistema
económico y sistema tecnológico.
2.2 Un análisis del entorno específico a través del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
3. Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno) mediante un análisis

de recursos y capacidades.
4. En base al análisis de amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades (FODA), plantear
estrategias de negocio
5. Seleccionar la estrategia de negocio más adecuada para la empresa
3ª PARTE: ORGANIZACION
1. Definir el tipo de estructura de la empresa

2. Definir qué tipo de departamentalización tendrá su empresa y explicar por qué
3. Diseñar el organigrama de la empresa con todas las áreas y departamentos que tendrá
4ª PARTE: INTEGRACION DE PERSONAL
1. Realizar una planeación de personal

2. Determinar qué fuentes externas y medios de reclutamiento utilizarán en la empresa y explicar
por qué utilizarán esas fuentes.
3. Describir qué mecanismos de selección se utilizarán en la empresa.
4. Explicar cómo se capacitará a los empleados de los diversos niveles de la empresa
28
5ª PARTE: DIRECCIÓN
1. Definir qué tipos de incentivos existirán en la empresa, para qué niveles y por qué (aplicar la
teoría de las necesidades de Abraham Maslow).
2. Definir qué tipo de liderazgo predominará en la empresa y por qué
6ª PARTE: CONTROL
1. Definir cinco estándares de control de la empresa según el objetivo general de la misma.
4. Glosario de términos técnicos
AMBIENTE INTERMEDIO: Es un ambiente externo a la empresa conformado por empresas que

pueden o no relacionarse con una determinada empresa, esto dependerá de la terciarización de
actividades.
AMENAZA: Situación que se presente en cualquier ambiente externo a la empresa, que pueda
ocasionar daños a la misma.
AUTORIDAD: Es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de forma

tal que se establezcan y se logren los objetivos de la empresa o del departamento (Kontnz
O’Donell).
Consiste en el derecho de prescribir qué acción debe tomarse y dirigir a otros para tomar la
acción (Chruden).
CENTRALIZACIÓN: Concentración de autoridad en la cúspide de la estructura de una empresa.
DEBILIDAD: Situación que se presente dentro de la empresa que suponga una desventaja para
la misma.
DESCENTRALIZACIÓN: Distribución de autoridad a los diversos niveles jerárquicos de la

empresa.
29
DESEMPEÑO: Demostración de capacidades o habilidades de un empleado dentro de la

empresa.
DEPARTAMENTALIZACION: Agrupación de actividades similares para conformar unidades de

trabajo (departamentos).
DIAGNOSTICO: Proceso mediante el cual se determinan las circunstancias y naturaleza de un

estado o situación.
EFICACIA: Consecución de los objetivos correctos. La eficacia se mide en términos del logro de
objetivos, sin tomar mucho en cuenta los medios que se utilizaron para ello.
EFICIENCIA: Consecución de los objetivos correctamente. La eficiencia se mide en función a los

medios que se utilizaron para lograr los objetivos. Se deben lograr los objetivos de la mejor
manera.
EMPIRISMO: Método a través del cual el pragmatismo funciona, basado únicamente en la

práctica o rutina (Jiménez Castro)
ENTORNO: Todo aquello que rodea una organización y ejerce influencia en ella.
ESTANDAR: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.}
ESTRUCTURA FORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una institución

(empresa), de acuerdo con las labores que tienen asignadas y el grado de autoridad de que
gozan. Es el resultado de la distribución escalonada en niveles jerárquicos con distintos grados
de autoridad, y en grupos afines, de las actividades que tiene que realizar un organismo
administrativo para alcanzar sus objetivos.
ESTRUCTURA INFORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una empresa,

con el objetivo de velar por sus intereses, generalmente es necesario para ello un tipo de
liderazgo.
30
FORTALEZA: Situación que se presenta dentro de la empresa que representa una ventaja para
la misma.
INNOVAR: Desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya
conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas, o, sencillamente, estimular a los
colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. (Terry)
INPUT: Entradas a la empresa (Insumos)
INTANGIBLE: Situación o recurso que no se puede palpar físicamente.
JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organización de acuerdo al cargo que
desempeñan.
KNOW HOW: “Saber hacer”, es la manera en que uno realiza algo.
MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por sistemas que
afectan a todas las empresas sin excepción, como ser: sistema económico, sistema político legal,
sistema tecnológico y sistema social o cultural.
MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la persona a

través de aquello que representa un valor para dicha persona.
OPORTUNIDAD: Situación que se presenta en el entorno que puede ocasionar un beneficio a la

empresa.
OUTPUT: Salidas de una empresa (Ej.: productos terminados)
PARAMETRO: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.
PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que conllevan a lograr un cambio de
estado, utilizando técnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un lineamiento determinado.
31
PRODUCTIVIDAD: Es la relación que existe entre los medios puestos en práctica y los
resultados obtenidos. Por consiguiente cuanto más baja es esta relación, la productividad será
mayor. (Castro)
SISTEMA: Conjunto de partes interrelacionadas entre si, lo que suceda en una de las partes va a
afectar al resto.
TANGIBLE: Situación o recurso que puede palparse o tocarse físicamente. Es visible.
TERCIARIZAR: Realizar acuerdos o negociaciones con otras empresas para que realicen ciertas
actividades por cuenta de la empresa.
VENTAJA COMPETITIVA: Característica de la empresa que la pone en una posición superior a

la de la competencia.
32
TEXTO GUÍA
UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
1.1 Administración, ciencia, teoría y práctica
La administración es un proceso (planificación, organización, integración de personal, dirección y

control) mediante el cual se busca lograr la máxima eficiencia en el logro de los objetivos, a
través de una óptima combinación de los recursos materiales y humanos de una empresa.
1.1.1 Cuál es el proceso que involucra la administración?
La administración posee cinco etapas, por lo cual es considerada un proceso. Las etapas son las
siguientes:
Planeación Organización Integración de Dirección Control

Personal
Retroalimentación
 Planeación: La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de

acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá que realizarse en el futuro.
 Organización: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
En esta etapa se designan tareas, autoridad y recursos a los grupos dentro de la estructura
creada.
 Integración de personal: En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los recursos
humanos requeridos por la empresa.
33
 Dirección: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante

la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión, para alcanzar las metas de la empresa.
 Control: Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes (objetivos),
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
1.1.2 Administración: Ciencia, teoría y práctica
La administración, como toda práctica (sea medicina, composición musical, diseño, contabilidad,
deportes, etc.) es un arte, es know how. Es hacer las cosas en base a la realidad de una
situación. Sin embargo, la administración puede ser mejor practicada utilizando el conocimiento
organizado que existe sobre la misma, es este conocimiento el que la constituye como una
ciencia. Por tanto, la administración, como práctica, es un arte y el conocimiento organizado que
yace bajo la práctica es una ciencia. En este sentido, ciencia, teoría y práctica no son
mutuamente excluyentes, sino son complementarios.
TECNICAS ADMINISTRATIVAS
Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas,método para lograr un determinado
resultado.son importantes en todo campo de actividad,como ser la elaboración de
presupuestos,contabilidad de costos,técnicas de control como método de evaluación y revisión
de programas.
1.2 Administración y el medio ambiente externo
Una empresa bien administrada, no existe en aislamiento, más bien es dependiente del medio
externo, es una parte de sistemas mayores, como el macro-ambiente, conformado por el sistema
económico, el sistema cultural o social, el sistema político legal y el sistema tecnológico; el
ambiente intermedio conformado por los sistemas: de insumos, de comunicaciones, de
transporte, comercial, competitivo, de servicios, de grupos de presión, y el ambiente natural que
hoy en día posee mucha importancia por el efecto que causa en las organizaciones.
1.3 Administración en una economía global
El estudio de la administración internacional se centra en la operación de las firmas

internacionales en países anfitriones. Atiende cuestiones administrativas relacionadas con el flujo
34
de gente, tecnología, bienes, servicios y dinero, con el objetivo último de administrar de mejor
manera en situaciones que impliquen el cruce de fronteras nacionales.
Aunque durante muchos años los negocios se han llevado a cabo a escala internacional, han
tenido mayor notoriedad e importancia en años recientes, debido al crecimiento de grandes
corporaciones transnacionales.
La interacción de una firma con el país anfitrión puede adoptar muchas formas:
a) Exportación de bienes y servicios

b) El acuerdo de licenciamiento para producir bienes en otro país, la relación se da
principalmente en el conocimiento técnico (know how)
c) Contratos administrativos, la casa matriz puede participar de estos contratos. La relación
reside principalmente en el conocimiento administrativo y técnico.
d) Joint ventures y alianzas estratégicas. El joint venture consiste en la unión de dos o más
empresas para realizar un proyecto común, unión con empresas del país anfitrión. Una
modalidad del joint venture es la alianza estratégica, cuyo objetivo es la expansión geográfica,
o bien el aumento de mercado para productos o servicios.
La relación se da principalmente en la materia prima y personal que ambos países (el de
origen y anfitrión) aportan.
e) Finalmente las transnacionales pueden establecer subsidiarias de propiedad absoluta o
sucursales con plantas de producción en una país anfitrión, llevando capital y conocimiento a
dicho país.
De esta manera, al desarrollar una estrategia global, una firma internacional cuenta con muchas
opciones.
1.4 Enfoques y escuelas administrativas

Existen varias escuelas y enfoques que contribuyeron, y lo siguen haciendo hasta ahora, al
desarrollo de la teoría de la administración. Entre las escuelas se tienen:
TEORÍAS REPRESENT. ORIENTACION APORTES

Frederick Taylor  Estudio de tiempos y
Henry Gantt movimientos - fatiga
35
Frnak y Lilliam La productividad  Incentivos monetarios

Científica Gilbreth  Selección científica de
trabajadores
 División de
responsabilidades
Clásica Henry Fayol La organización total 14 principios de adm.
Conductista o de Elton Mayo Exp. de Hawthorne
relaciones Abraham Maslow Humanización del trabajo Pirámide de necesidades
humanas Mc. Gragor Teoría X y Y
Peter Drucker Adaptación de la teoría Centralización
Neoclásica Harold Koontz clásica a los modelos vs.descentralización.
Ernest Dale modernos de empresas. Tipos de organizaciones
William Newman Departamentalización
Teoría Administración de
burocrática Max Weber empresas cada vez más La Adm.burocrática
grandes y complejas
Victor Thompson Las estructuras internas y Estudio del hombre org.
Teoría Talcott Parsons externas de la Est. de las organizaciones
estructuralista Amitai Etzioni organización. en relación con el medio
ambiente.
Enfoque de Ludwig von La empresa es un sistema Conceptualización de la
sistemas Bertalanffy empresa como un sistema
Mary Parker Follet La administración debe Se pueden combinar
Enfoque de adecuarse a las teorías administrativas
contingencias situaciones que se para manejar una situación
o situacional presentan en la empresa dada en un periodo
determinado
Elaboración propia
A continuación se estudiarán las tres primeras teorías administrativas como bases del
pensamiento administrativo y los dos enfoques finales como corrientes más recientes de dicho
pensamiento.
36
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, por ejemplo: el
ejército romano y la iglesia católica, son organizaciones que han existido con una estructura y
una jerarquía formales, desde mucho antes de que el término “administración” fuera de uso
común.
Por qué estudiamos teorías de la Administración?
Porque las teorías nos ofrecen:
 un enfoque estable para entender lo que experimentamos,

 criterios para determinar lo que es importante
 nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo, ya que nos insitan a
buscar otras alternativas cuando una teoría ya no va de acuerdo a nuestra manera de
pensar.
A partir de este tema se analizarán diversas escuelas y enfoques sobre el pensamiento de la

Administración: la escuela de la Administración Científica, la escuela Clásica de la
Administración, la escuela Conductista o de Relaciones Humanas, el enfoque de Sistemas y el
enfoque de Contingencias.
Si bien estas escuelas y enfoques teóricos se desarrollaron en secuencia histórica, las ideas
posteriores NO SUSTITUYERON a las anteriores, por el contrario, cada nueva teoría ha ido
complementando a las anteriores o ha tendido a coexistir con ellas.
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y

social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de “cómo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia”.
Las relaciones interpersonales habla bien de un individuo, demuestra camaradería, pulcritud,
trabajo en equipo, humildad intelectual para dialogar e intercambiar criterios.
1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
37
Teoría de la administración que nace formalmente en 1911 con la publicación del libro “Principles
of Scientific Management” (Principios de la Administración Científica) escrito por Frederick
Winslow Taylor, considerado el padre de la Administración Científica por los estudios realizados
antes y después de la publicación de su libro.
1.4.1.1 Objetivos
Crear una revolución mental entre trabajadores y administradores por igual al definir guías claras
para mejorar la eficiencia y la producción .
Frederick Taylor pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar
cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
En la época existía poca oferta de mano de obra, lo que llevaba a pensar en la manera de
incrementar la productividad de los trabajadores.
1.4.1.2 La Administración como ciencia
Frederick W. Taylor
Los factores que motivaron a Taylor para determinar la “mejor forma” de hacer las cosas fueron
los siguientes:
 No existían conceptos claros de las responsabilidades del trabajador y la administración
 No existían estándares de trabajo efectivos
 Los trabajadores realizaban su trabajo de manera deliberada a un paso lento.
 Las decisiones administrativas era “jaladas de los cabellos” (corazonadas e intuiciones)
 Los trabajadores eran asignados a los puestos con poca o ninguna preocupación por igualar
sus aptitudes y habilidades con las actividades que tendrían que desarrollar.
 La administración y los trabajadores se encontraban en constante conflicto.
Taylor consideraba que la producción del trabajador era apenas la tercera parte de lo que en
realidad podía producir. Por tanto, se dedicó a corregir la situación aplicando el método científico
38
en el trabajo, en la misma planta acerera donde trabajaba (en Midvale). Dedicó más de dos
décadas a buscar con pasión la “mejor forma” para cada trabajo a realizar, logrando definir cuatro
principios de Administración.
Principios de la Administración Científica
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de cada individuo que reemplaza el
antiguo método de la regla del dedo. (Definición de la “mejor forma de realizar cada trabajo,
fundamentada en estudios de tiempos y movimientos de la línea de producción, inició el
estudio con el control de los movimientos de los trabajadores y detectó aquellos movimientos
innecesarios para recortarlos y de esta manera realizar un trabajo de manera más veloz)
2. Científicamente seleccionar y luego entrenar, enseñar y desarrollar al obrero. (Previamente
los obreros escogían su propio trabajo y se auto-entrenaban como mejor podían)
3. Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se
hiciera de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado (Sistema de
incentivos monetarios: al que produzca más se le dará un bono monetario)
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi equitativamente entre la administración y los
trabajadores. La administración se hace cargo de todas las labores - planeación y control-
para las que está mejor adaptada que los trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad era dejada en manos de los trabajadores)
1.4.1.3 Otros representantes de la Administración Científica
Henry L.GANTT
 Mejoró el sistema de incentivos de Taylor tomando en cuenta tanto a los obreros como a los
administrativos
 Creó una gráfica de barras como instrumento de planeación y control de trabajo (Gráfica de
Gantt)
Frank y Liliam GILBRETH
39
Lilliam y Frank (esposos) colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se

concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador para incrementar la productividad.
Sostenían que con cada movimiento innecesario que se eliminaba, se reducía la fatiga y al
reducir la fatiga, se incrementaba la producción.
1.4.1.4 Limitaciones de la Administración Científica
1. Oposición de trabajadores y sindicatos por temor a un recorte de personal, ya que

trabajando más rápido se agotaría el trabajo disponible.
2. Oposición a trabajar cada vez más rápido por la presión a los trabajadores.
3. La importancia concedida a la productividad y rentabilidad ocasionó que algunos gerentes
explotaran a sus trabajadores.
1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
1.4.2.1 Objetivos
 Henry Fayol (1841-1925)
Es recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el

primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.
Fayol se preocupó por la organización total y se enfocaba hacia la administración que, en su
opinión, era la operación empresarial más descuidada.
Antes de Fayol se pensaba que “los gerentes nacen, pero no se hacen”, Fayol pensaba que la
administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se
entendieran sus principios fundamentales.
1.4.2.2 Principios de la Administración de Fayol
1. División del Trabajo
40
La actividad global de la organización debe ser dividida para lograr mayor eficiencia en el
funcionamiento de dicha organización. Es imposible que una sola persona realice todo.
Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.
2. Autoridad
Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les
delegue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán obediencia a no ser que tengan
también autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de
la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona, de lo contrario se originan
conflictos y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección
Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
y con un solo plan. Por ejm: el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores, cada uno con una política diferente de contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común
Los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización
entera, pero debe verse la mejor manera de que éstos se unan para lograr eficientemente el
objetivo común.
41
7. Remuneración
La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralización
Al reducir la participación del empleado en la toma de decisiones se centraliza, y al aumentar su

papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la
responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subordinados autoridad
suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía
La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas

bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de
la empresa.
10. Orden
Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas, sobretodo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Debe existir igualdad de
trato para todos los que conforman la organización.
12. Estabilidad del personal
Las tasas elevadas de rotación de empleados influyen de manera negativa sobre el buen
funcionamiento de la organización.
42
13. Iniciativa
Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aún cuando se
puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo
Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol,
incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.
1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 - 1920)
El sociólogo alemán pensaba que toda organización dirigida a alcanzar metas y compuesta por
miles de individuos (grandes empresas), requería un estrecho control de sus actividades. En este
sentido desarrolló una teoría de administración de burocracias que subrayaba la necesidad de:
 una jerarquía definida en términos muy estrictos

 regida por reglamentos (elevado grado de formalización) y
 líneas de autoridad definidas con toda claridad (centralización)
Hoy pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden
más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo,
Weber, como todos los teóricos de la administración, pretendía mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y
productivas.
1.4.2.4 Limitaciones de la teoría clásica de la Administración
Algunos estudiosos critican la teoría desarrollada por Fayol, en los siguientes aspectos:
 La teoría clásica encierra demasiado formalismo, no toma en cuenta la organización informal

 Aplica la “teoría de la máquina” que sostiene que la realización de algo debe dar como
resultado lo previsto, es decir que si se hace algo debe dar como resultado lo que se
considera lógico que suceda, sin tomar en cuenta otros factores como los “humanos”
43
 Bastante empirismo en los principios, es decir que encierran poca comprobación científica,
están basados en la experiencia de Fayol y su criterio.
1.4.2 Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas
1.4.3.1 Objetivos
El enfoque humanístico, también conocido como conductista, surgió, en parte, debido a que el
enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo.
Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por tanto aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar
con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones.
1.4.3.2 Orígenes de la teoría de las Relaciones Humanas
El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cómo
interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula a que los
empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas
eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas
no son eficaces.
La teoría de las Relaciones Humanas nace de las necesidad de compensar la fuerte tendencia a
la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Las principales causas del surgimiento de esta teoría fueron:
a) La necesidad de humanizar y democratizar la administración

b) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas (Psicología, sociología, etc.)
c) Las conclusiones del experimento de Hawthorne
 El experimento de Hawthorne
44
El movimiento de las relaciones humanas partió de los experimentos que se realizaron en una
fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, entre
1927 y 1932. Anteriormente, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigación condujo un
estudio en colaboración con Western Electric, para determinar el efecto de la iluminación y otras
condiciones sobre los trabajadores y su productividad (rendimiento). Al descubrir que, cuando la
iluminación se incrementaba o disminuía en un grupo de prueba, la productividad mejoraba, los
investigadores estuvieron a punto de declarar que el experimento era un fracaso; sin embargo,
Elton Mayo, de Harvard, vió en él algo inusual y, junto con Roethlisberger y otros, continuó la
investigación.
El experimento consistió básicamente en las siguientes fases:
1ª Fase: División en grupos piloto de trabajadores - reducción e incremento de la iluminación en

el trabajo e iluminación normal = Resultados (productividad) positivos en ambos casos o
contradictorios.
2ª Fase: Un pequeño grupo de obreros fue llevado a una habitación independiente, donde se
alteraron una serie de variables (sueldos, tiempo libre, reducción de la semana laboral, etc), los
investigadores que actuaron como supervisores permitieron que los grupos eligieran sus días de
descanso y otras cosas = Los resultados fueron positivos y negativos a la vez.
Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los
aumentos de productividad. Los grupos al ser separados para darles atención especial,
desarrollaron un orgullo de grupo que los hacía aumentar la productividad pese a los factores
negativos que se les presentaba (ejm: disminución de la iluminación). Además la comprensión de
los supervisores reforzó su motivación. Por otra parte, dentro del grupo se desarrolló un liderazgo
gracias al cual cuando el grupo volvió a sus lugar normal de trabajo, sin ninguna ventaja, su
productividad se incrementó como nunca antes se había visto, es decir que produjeron mucho
más de lo que hasta la fecha se había registrado en la compañía.
3ª Fase: Se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir
sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores.
45
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adoptó el sistema de entrevista no

dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.
El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros

hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más ganas si la
gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que el trabajo era aburrido y absurdo,
pero que su relación y amistad con sus compañeros, le daban cierto significado a su vida laboral
(Espíritu de grupo, liderazgo, organización informal).
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto de “hombre social” - movido por necesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo- era un complemento necesario del
viejo concepto del “hombre racional” - movido por sus necesidades económicas personales.
 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista
Posteriormente otros investigadores, con preparación más rigurosa en las ciencias sociales
(psicología, sociología y antropología) analizaron la conducta humana.
Abraham Maslow
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide.
Las necesidades materiales y de seguridad están en la base y las necesidades de respeto,
superación personal y autorrealización están en la cúspide. Maslow sostenía que las necesidades
en los niveles más bajos debían ser satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de
los niveles más altos. (Pirámide de la motivación de Maslow)
Mc.Gregor
46
Presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió dos hipótesis sobre la
persona y su posición ante el trabajo: la teoría X y la teoría Y.
Teoría X: posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta
trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.
Teoría Y: el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION
1.4.4.1 Enfoque de Sistemas
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organización por separado, piensa que la organización es una sistema único, que tiene un
propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los
gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo. Este
enfoque dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la
actividad de todos sus otros segmentos.
Todos los departamentos dentro de una empresa deben relacionarse entre si y no actuar de
manera aislada pues el resultado de un departamento puede afectar de manera positiva al mismo
pero no así a los demás.
1.4.4.2 Enfoque de Contingencias
También llamado enfoque situacional, fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que
trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que
vivían.
Este enfoque sostiene que la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la
organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.
47
Conforme al enfoque de las contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica
que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en
circunstancias concretas y en un momento concreto
TRABAJO PRÀCTICO
MEDIANTE UN EJEMPLON DEMUESTRA EL CONCEPTO DE LAS 5 FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÒN.
UNIDAD 2 TOMA DE DECISIONES
2.1 Concepto de toma de decisiones
 Concepto de decisión
Una decisión es una elección, una alternativa elegida para hacer frente a una determinada
situación.
 ¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso para identificar y seleccionar un curso de acción o

alternativa para resolver un problema específico
2.2 Oportunidad y problema
Oportunidad: Cuando las circunstancias ofrecen posibilidades de mejorar la situación presente.

Ejm: una beca para estudiar en el extranjero; estudiar en una universidad.
Problema: Cuando la situación real no es igual a la situación deseada, es decir cuando existe una
desviación entre lo real y lo deseado.
Muchas veces resulta difícil identificar una oportunidad pues se la puede confundir con un
problema y muchas veces cuando se presenta un problema éste puede derivar en una
oportunidad.
48
2.3 Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones está conformado por ocho (8) etapas, las cuales se muestran
en el siguiente cuadro:
1. Identificación 2. Identificación 3. Asignación 4. Desarrollo

de un problema de criterios de de valores a los de alternativas
decisión criterios
Retroalimentación
8. Evaluación 7. Implantación 6. Selección de 5. Análisis o

de la eficacia de la una alternativa evaluación de
de la decisión alternativa alternativas
A continuación se hará una explicación de cada una de las etapas.
1ª Etapa: Identificación de un problema
Los problemas no son tan fáciles de detectar, no todos se presentan de manera obvia. Existen
dos tipos de problemas:
a) Bien estructurados
b) Mal estructurados
a) Problemas bien estructurados
49
Son problemas directos, familiares o rutinarios y fáciles de definir, sobre este tipo de situaciones
se tiene información completa y clara.
Ejemplos:
 Un proveedor que entrega tarde un pedido

 Un cliente que quiere devolver una compra
 Un estudiante que quiere que le modifiquen una calificación
b) Problemas mal estructurados
Son problemas nuevos o que se presentan muy rara vez, en los que la información es ambigua o
incompleta.
Ejemplos:
 Invertir en una tecnología que no ha sido probada aún.

 La elección de un diseño para un nuevo producto
 Cambiar el rubro de nuestro negocio
Proceso para detectar problemas
Por regla general son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes cuando se puede
presentar un problema:
1) Una desviación de la experiencia pasada
Significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización, es decir que la

situación presente no es igual a la situación pasada. Ejemplo: las ventas actuales son inferiores a
las del año pasado.
2) Una desviación del plan establecido
50
Significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes, es
decir, la situación presente no es igual a la situación esperada. Ejemplo: La cantidad de utilidades
es inferior a la esperada o proyectada.
3) Otras personas
Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Ejemplo: Los clientes que se
quejan; los empleados que renuncian, etc.
4) El desempeño de la competencia
Ejemplo: cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de
operaciones. Esto representa un problema para nuestra empresa puesto que si queremos
mantenernos en el mercado no debemos quedarnos atrás en los adelantos e innovaciones.
2ª Etapa: Identificación de criterios de decisión
Una vez detectado el problema se procede a determinar los criterios importantes para la decisión,
es decir todos aquellos aspectos importantes que tendrán influencia a la hora de tomar la
decisión.
En este punto, se deben analizar dos tipos de variables:
a) Variables cuantitativas, es decir aquellos criterios que se pueden medir, contar, verificar.
Ejemplo: costo, tiempo, % de ganancias, etc.
b) Variables cualitativas, es decir aquellos criterios intangibles (subjetivos), como ser: calidad de
relaciones laborales, clima político internacional (guerras), riesgo del cambio tecnológico,
superación individual, satisfacción de necesidades, situación económica del país, etc..
Por ejemplo, en la compra de un auto, los criterios de decisión podrían ser: precio, color, marca,
modelo, tamaño, etc.
3ª Etapa: Asignación de valores al criterio
51
En esta etapa se debe establecer un orden de importancia a las variables detectadas como
criterios de decisión. La importancia concedida a los criterios dependerá del análisis y valoración
que haga la persona que tomará la decisión
Ejemplo: en el caso de la compra del auto, el orden de importancia de los criterios de decisión
podría ser:
1º Precio
2º Marca
3º Modelo
4º Tamaño
5º Color
4ª Etapa: Desarrollo de alternativas
En esta etapa se realiza un listado de alternativas de decisión, tomando en cuenta los criterios
identificados en la segunda etapa y la valoración de los mismos en la 3ª etapa.
En el ejemplo del auto, las alternativas podrían ser: NISSAN, SUZUKI, TOYOTA
5ª Etapa: Análisis o evaluación de alternativas
Se debe detectar cuál alternativa contribuye de mejor manera al logro del objetivo, es decir, se
debe identificar la alternativa que, con sus características, se acerque más a la valoración dada
en la 3ª etapa.
Para este efecto existen muchas técnicas como el análisis marginal (comparación de ingresos
adicionales provenientes de costos adicionales), análisis de eficiencia en costos (análisis de
costo-beneficio) y el método de escalas de calificación gráfica
Este último es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se
enlista la serie de alternativas con el conjunto de criterios. El evaluador lee la lista y califica cada
criterio en escalas incrementales. La calificación debe estar basada en datos analizados y no en
una simple apreciación.
52
Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un criterio como “el precio del auto”
podría calificarse de 1 (“precio muy por encima del buscado”) a 5 (“precio igual o inferior al
buscado”).
Al finalizar la evaluación, se realiza una sumatoria de las ponderaciones de cada criterio, en cada
alternativa, y aquella que obtenga la mayor puntuación será la alternativa que mejor se adapta al
objetivo.
6ª Etapa: Selección de una alternativa
Al elegir entre alternativas, los administradores pueden utilizar tres enfoques básicos: a)
experiencia, b) experimentación y c) investigación y análisis.
a) Experiencia
La confianza en la experiencia crece a medida que un administrador pasa por situaciones de

éxito o fracaso y en la medida en que es ascendido dentro de la organización. Hasta cierto punto
la experiencia es el mejor maestro, sin embargo, confiar en la experiencia pasada como guía
para la acción futura puede ser peligroso.
En primer lugar la gente no reconoce las razones subyacentes de sus errores o fracasos. En
segundo lugar, las lecciones a partir de la experiencia pueden ser absolutamente inaplicables a
nuevos problemas.
En el momento de tomar una decisión uno puede basarse en la propia experiencia o en la

experiencia de otros, pero no como única alternativa, es decir, sería muy arriesgado tomar una
decisión basados únicamente en la experiencia.
b) Experimentación
Una manera práctica y evidente de decidir entre varias alternativas consiste en intentar una de
ellas y observar lo que sucede. Muchas personas opinan que la experimentación debe utilizarse
más seguido en la administración si uno busca garantizar que los planes sean correctos. Si
embargo, esta técnica tiende a ser la más cara de todas, especialmente si un programa requiere
53
gastos considerables de capital y de personal. Además, después de que se ha experimentado

una alternativa, puede surgir la duda de lo que se probó, puesto que le futuro no tiene la
capacidad de duplicar el presente. Esta técnica, por lo tanto, debe utilizarse solamente después
de considerar otras alternativas.
La experimentación se utiliza frecuentemente cuando una firma desea lanzar un nuevo producto
en un mercado, para esto hace la prueba en una pequeña muestra de mercado antes de ampliar
su venta a escalas mayores. Otro ejemplo de la aplicabilidad de la experimentación en las
organizaciones es cuando uno desea incorporar una nueva técnica en la empresa, ésta es
probada en una sucursal antes de ser aplicada en toda compañía.
c) Investigación y análisis
Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están implicadas
decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa la solución de un
problema mediante su comprensión, es decir, se debe descomponer en partes el problema y
estudiar las variables cuantitativas y cualitativas del mismo. Es el enfoque de lápiz y papel ( o,
mejor dicho, de computadora-impresora) para la toma de decisiones.
Esta técnica tiende a ser mucho más económica que la experimentación. Las horas y la gran
cantidad de papel utilizadas para el análisis usualmente cuestan mucho menos que la prueba
de varias alternativas. Al construir aviones, por ejemplo, si una investigación cuidadosa no
precedió al montaje y a la prueba del avión prototipo y sus partes, los costos resultantes pueden
ser enormes.
Un paso fundamental en el enfoque de investigación y análisis consiste en desarrollar un modelo

que simule el problema, es decir, un modelo que represente las variables en un problema,
mediante relaciones y términos matemáticos. Conceptualizar un problema es un paso principal
hacia su solución.
7ª Etapa: Implantación de la alternativa
La implantación incluye comunicar la decisión a los afectados, informar acerca de ella y lograr
que se comprometan con ella.
54
Sin el compromiso de las partes afectadas es muy probable que la decisión tomada no tenga
éxito pues puede surgir una resistencia que paralizaría la puesta en práctica de la decisión
tomada.
8ª Etapa: Evaluación de la eficacia de la decisión
Se debe ver si la decisión tomada ha corregido el problema y si se obtienen los resultados

deseados. En caso de que exista alguna desviación se debe detectar donde está la causa para
tal desviación y se la debe corregir a tiempo para no perder mucho dinero, esfuerzos, tiempo, etc.
2.4 Tipos de decisiones
Existen dos tipos de decisiones: las decisiones programadas o de rutina y las decisiones no
programadas.
a) Decisiones programadas
La toma de decisiones programadas o de rutina es la forma más eficiente de manejar los

problemas bien estructurados.
Las decisiones se programan en el grado en que son repetitivas o de rutina y en el grado en que
ha funcionado un planteamiento definitivo para manejarlas.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo a políticas (guías que establecen parámetros
para tomar decisiones, ejm: “preservar el medio ambiente”), procedimientos (conjunto de pasos
secuenciales relacionados entre sí que se pueden usar para responder a un problema bien
estructurado) y reglas (declaraciones específicas que indican lo que se debe o no hacer, ejm: “no
fumar”) escritas o no.
b) Decisiones no programadas
Son decisiones únicas y requieren soluciones elaboradas a medida pues tratan problemas mal
estructurados.
55
Ejm:
 Decidir si fusionarse o no con otra organización

 Decidir cómo reestructurar una organización para elevar la eficiencia
 Decidir si cerrar o no un división que no genera utilidades
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no
programadas; son una combinación de ambas.
Naturaleza de los problemas y la toma de decisiones en la organización
La mayoría de las decisiones no programadas es responsabilidad de los administradores de la

alta dirección y del nivel funcional, puesto que éstos deben enfrentarse a problemas mal
estructurados.
Los problemas en los niveles inferiores de la organización con frecuencia son rutinarios y bien
estructurados, frente a los cuales se toman decisiones programadas y, por consiguiente, los
responsables de las mismas son los administradores de primer nivel y empleados en general,
dependiendo donde surja el problema.
Lo mencionado en este punto se puede ilustrar de la siguiente manera:
NATURALEZA DE LAS NATURALEZA DE LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

DECISIONES PROBLEMAS
Decisión no programada Problema mal estructurado Alta dirección y gerencias
funcionales
Decisión programada Problema bien estructurado Adm.de 1er.nivel y empleados
2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
56
Prácticamente todas las decisiones se toman en un contexto de, al menos, cierto grado de
incertidumbre. Sin embargo, el grado puede variar de una certidumbre relativa a una gran
incertidumbre. La toma de decisiones implica algunos riesgos.
En una situación que implica certidumbre, las personas están razonablemente seguras sobre
las consecuencias de una decisión. La información se encuentra disponible y es confiable; se
conocen las relaciones causa - efecto.
Ejemplo: si decido faltar a clases de Administración I, las consecuencias serán: 1) desorientación

con respecto al avance de materia y trabajos en clases, 2) pérdida de puntaje de participación, 3)
inhabilitación para dar los parciales y final después de un número determinado de faltas, 4)
pérdida de la materia, 5) nuevo gasto en la inscripción de la materia para su recuperación, etc..
En una situación de riesgo, quizás exista información verdadera, pero ésta puede ser
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, es necesario evaluar las probabilidades
objetivas de un desenlace mediante la utilización de, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra
parte, también puede ser utilizada la probabilidad subjetiva, con base en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente, existe una serie de herramientas disponibles que ayudan a los administradores
a tomar decisiones más eficaces.
En una situación de incertidumbre, por otra parte, las personas sólo cuentan con una escasa
base de datos, no saben si éstos son confiables y están muy inseguros sobre la modificación de
las circunstancias. Prácticamente no se conoce la relación causa - efecto.
Ejemplo: una empresa decide expandir su mercado abarcando países extranjeros, ésta puede
saber poco o nada sobre la cultura de esos países, las leyes, el contexto económico y la política
de ese país. La situación política puede ser tan volátil como para hacer imposible la predicción,
incluso por expertos, de un posible cambio en el gobierno
TRABAJO PRACTICO
MEDIANTE UN EJEMPLO DEMUESTRE UNA SITUACIÒN EN LA QUE REFLEJE LA
DIFERENCIA ENTRE UNA OPORTUNIDAD Y UN PROBLEMA. DE LA MISMA MANERA
TRANSFORME EL PROBLEMA EN OPORTUNIDAD PARA LA EMPRESA
57
UNIDAD 3 PLANIFICACION ESTRATEGICA
La planificación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que se deberá
realizar en el futuro.
NATURALEZA DE LA PLANIFICACION
Examinaremos sus cuatros aspectos principales:
1. Su contribución al propósito y a los objetivos
2. Supremacía entre las tareas del administrador
3. Su generalización
4. La eficiencia de los planes resultantes
Elementos del concepto
 Objetivo: aspecto fundamental al planear, se debe determinar los resultados deseados ¿Qué
es lo que se quiere?
 Cursos de acción: determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias para
conseguir los objetivos
 Investigación y elaboración de un esquema: determinación , análisis y selección de la decisión
más adecuada
 Futuro: preveer situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar acciones futuras
3.2 Importancia de la planificación
La importancia de la planificación se refleja en los siguientes términos:
 El reconocer hacia donde se dirige la acción (objetivo), permite encaminar y aprovechar mejor
los esfuerzos.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
 Establece un sistema racional para la toma de las decisiones, evitando las “corazonadas” o
empirismos.
58
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las
cuales operará la empresa, eliminando las actividades inútiles.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
3.3 Tipos de planes

Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes:
 Planes estratégicos
Son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la
organización.
 Planes operativos
Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las
actividades diarias.
Diferencia entre planes estratégicos y operativos
Las diferencias entre planes estratégicos y operativos se presentan en los siguientes aspectos:
a) El horizonte de tiempo
Los planes estratégicos son a largo plazo, es decir a varios años.
Los planes operativos son a corto plazo, es decir a un año
b) Alcance
Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades
Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado (áreas, departamentos, etc.)
c) Grado de detalle
Los planes estratégicos, con frecuencia, se establecen en términos que parecen simples y
genéricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de la organización
piense en el total de las operaciones de la organización. Ejm: Disminuir costos.
59
Los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con más
detalle: Mantener las luces encendidas únicamente en horario de trabajo, de 08:00 a 18:00 horas.
3.4 Planificación estratégica y planificación operativa
La planificación estratégica consiste en la determinación de los planes estratégicos y la

planificación operativa define los planes operativos, tanto los estratégicos como los operativos se
preparan y aplican en forma jerárquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la
misión, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos,
competencias y lugar de la organización en el mundo. La definición de la misión forma parte
relativamente permanente de la identidad de una organización y puede hacer mucho para unir y
motivar a los miembros de la organización.
Los planes operativos pueden desglosarse en planes generales más específicos (por ejemplo de
áreas), en objetivos divisionales, objetivos de departamentos y unidades, y objetivos individuales.
Cada tipo de plan se relaciona directamente con un nivel jerárquico dentro de la organización,
como se puede apreciar en la gráfica.
Fundador
MISIÓN Consejo de adm.
Alta dirección
PLANES Alta dirección

ESTRATEGICOS Gerentes medios
PLANES Gerentes medios

OPERATIVOS Adm.de 1ª línea
 Objetivos generales
más específicos
 Objetivos divisionales
60
 Objetivos de deptos.
y unidades
 Objetivos individuales
 Importancia de la planificación estratégica
En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las cuestiones
relacionadas con la llamada “estrategia empresarial” y la necesidad de estudiar y evaluar “la
posición competitiva” de la empresa, motivado por la creciente complejidad del entorno que rodea
la actuación empresarial.
Esta situación surge de la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios de

su entorno. Como respuesta a esta necesidad surge la “Administración estratégica” la cual es un
proceso administrativo que entraña que la organización realice la planificación estratégica y
después actúe de acuerdo con dichos planes.
A través de la planificación estratégica, se trazan metas y objetivos a largo plazo, se adoptan

cursos de acción y se asignan recursos para alcanzar dichas metas, todo esto con el objetivo de
contar con una ventaja competitiva y mantener una óptima posición en el mercado.
3.5 Concepto de estrategia
Actualmente la función de la planificación lleva a las empresas a definir una o varias estrategias
para lograr sus objetivos y de esta manera hacer frente a los competidores, es por esto que es
importante tener claro qué es una estrategia.
 Estrategia
Se puede definir a la estrategia como una acción “inteligente” a seguir con la finalidad de cumplir
los objetivos trazados por la organización.
 Estrategia competitiva
61
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por
tanto la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se
enfrenta a sus competidores para intentar obtener una rendimiento superior al de ellos.
3.6 Niveles de la estrategia
Existen tres niveles de estrategias correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la

organización. Estos tres niveles de estrategias y su relación con la jerarquía de la organización se
muestran en el siguiente gráfico:
Corporación con
negocios múltiples Estrategia corporativa
Unidad Unidad
estratégica Estrategia de negocio estratégica
de negocio de negocio
I&D Mercadotecnia Finanzas Producción
Estrategias funcionales
62
Los tres niveles (corporativo, de negocio y funcional) aparecen claramente diferenciados en

empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados.
 Estrategia corporativa
La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa

diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y
a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.
 Estrategia de negocio
Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las
denominadas unidades estratégicas de negocio. En este nivel se trata de determinar cómo
desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La
principal cuestión a este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay
que desarrollar las potencialidades internas.
 Estrategia funcional
Dentro de este último nivel la cuestión se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
3.7 Proceso de la planificación estratégica
El proceso de la planificación estratégica consta de siete etapas que se irán explicando a

continuación:
63
1ª Etapa: Establecimiento de principios y valores, la misión y visión generales y los

objetivos de la empresa
 Principios y valores: Son convicciones profundas que manifiestan la identidad de la empresa,

más precisamente un código de ética, son fundamentos ideológicos y filosóficos.
 Misión: Es la razón de ser de la empresa. La misión representa la identidad y personalidad de

la empresa. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la
esencia de nuestro negocio?.
Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su

existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual la
empresa se presenta ante la sociedad. Expresa el servicio (utilidad) que se presta y no el
producto que se vende.
 Visión: Es la descripción de un FUTURO DESEADO, difícil pero no imposible, basado en

principios y valores, guía las acciones encaminadas hacia la realización de una situación
ideal.
 Objetivos: Son resultados que se desean para los individuos, grupos u empresas enteras.
Establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no
establecen el cómo serán logrados.
2ª Etapa: Análisis externo :determinación de las amenazas y oportunidades del entorno
El análisis externo está conformado por dos ámbitos de estudio: el análisis del entorno general y
el análisis del entorno específico.
a) Análisis del entorno general
El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del
sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa.
64
Dada la magnitud y complejidad del entorno, es preciso definir sus límites, es decir, identificar
qué variables tendrán un impacto significativo en la actividad de la empresa.
Una primera aproximación tiene un carácter geográfico, determinada en función del ámbito
territorial en el que la empresa desempeña su actuación: nivel mundial, área económica, país,
región o localidad.
La aproximación más importante se refiere a dimensiones del entorno: socio-cultural

(costumbres, tradiciones, valores de la sociedad), económica (situación económica de la región),
tecnológica (avance tecnológico en el medio) y político-legal (leyes, normas, políticas del
Estado). Cada uno de estos sistemas ejercen influencia sobre toda organización, ya sea de
manera positiva o negativa.
b) Análisis del entorno específico: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El objetivo del análisis de la estructura del sector económico o industrial es poner de manifiesto
las oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad
para obtener beneficios.
El modelo de Porter (1982), conocido como el “modelo de las cinco fuerzas”, constituye una
potente metodología de análisis para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas.
Según Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores.
Estas cinco fuerzas se muestran en el siguiente gráfico:
65
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos entrantes
COMPETIDORES
INDUSTRIA
PROVEEDORES Rivalidad entre CLIENTES

competidores
Poder negociador de proveedores Poder negociador de clientes
Amenaza de productos sustitutivos

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
1) Intensidad de la competencia actual
La primera fuerza del modelo de Porter hace referencia a la actuación de los competidores
existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la
competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por lo tanto,
el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una
serie de factores estructurales, tales como:
2) Competidores potenciales
Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a
competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el
66
sentido de que la irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y reducirá,

por tanto, el atractivo de la industria.
3) Productos sustitutivos
En la medida en que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma

tenderá a decrecer y, por tanto, disminuirán sus expectativas de mayores rentas.
Factores como el cambio de precios, satisfacción del cliente y la lealtad del comprador
determinan el grado en el que los clientes están dispuestos a comprar un producto sustituto.
4) Poder negociador de los proveedores
En general puede afirmarse que a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes
es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que serán ellos quienes impongan sus
condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada.
Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son,
según Porter, los siguientes:
 Cantidad de proveedores
 Volumen de transacciones realizadas con la empresa
 Grado de importancia de las compras efectuadas al proveedor
 Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción
 Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra
5) Poder negociador de los clientes
A medida que el poder de negociación de los clientes es mayor, disminuye el atractivo de la

industria que serán los clientes quienes determinen las condiciones en las transacciones.
Los factores más importantes que afectan al poder negociador de los clientes son los siguientes:
 Cantidad de clientes
67
 Volumen de transacciones realizadas con los clientes

 Grado de importancia de las compras efectuadas por los clientes
 Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción
 Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra
3ª. Etapa: Análisis interno: determinación de las fortalezas y debilidad de la empresa
El análisis interno investiga acerca de las características de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general
como específico. Se refiere este análisis, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y
débiles de la empresa de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la
estrategia que vaya a ser elegida.
Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como la identidad de la
empresa, el perfil estratégico de la empresa, la cadena de valor o el análisis de recursos y
capacidades.
Análisis de recursos y capacidades
El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la

empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y
habilidades que posee o a los que puede acceder.
Esta teoría tiene dos niveles: el primer nivel hace referencia a los recursos individuales con los
que cuenta la empresa. El segundo nivel investiga la forma en la que se combinan los distintos
grupos de recursos para generar lo que se denomina una capacidad.
a) Identificación de recursos
Esta metodología distingue dos tipos de recursos: los tangibles y los intangibles.
 Recursos tangibles
68
Son los más fáciles de identificar y evaluar. Se encuentran identificados en los balances de la
empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia por tanto a los activos físicos y
financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una
aplicación más eficiente de los mismos.
 Recursos intangibles
A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles suelen permanecer invisibles a la

información contable, debido principalmente a la dificultad para su valoración.
Podemos definir los recursos intangibles a través de las características básicas que los definen y
que son las siguientes:
 Son activos que se sustentan sobre la información, la cual no es siempre codificable

 Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos
 Es difícil su imitación o reproducción por parte de otras organizaciones
Como consecuencia de estas características, los recursos intangibles son activos de lenta y
costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo que tiene
implicación tanto a nivel de gestión como de estrategia empresarial.
Dentro de los recursos intangibles se pueden diferenciar a su vez:
1. Recursos intangibles humanos, basados en el conocimiento, entrenamiento, experiencia,

capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa,
etc., del personal de la empresa. Es lo que se conoce como “capital humano”, que en
múltiples ocasiones es la base del éxito empresarial.
2. Recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, son los derivados del
conocimiento tecnológico (tecnologías disponibles, patentes, know-how, actividades de I & D,
etc.) y organizativos (sistemas de planificación, relaciones con el entorno, imagen corporativa,
marca comercial, etc.).
b) Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas
69
La mayoría de los recursos no tienen un valor intrínseco, sino que su valor deriva de su
capacidad para contribuir a la actividad de la empresa en forma combinada con el resto de los
recursos. Surge así el concepto de capacidad, definida como la forma en que la empresa
despliega sus recursos en forma combinada.
Las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de
los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una
capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.
Las rutinas organizativas se pueden definir como patrones o modelos regulares y predecibles de
actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. El
comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de rutinas.
Las rutinas se pueden manifestar de muy distintas formas en la organización, ya que pueden
hacer referencia a problemas relativamente simples como la forma de pagar a un proveedor, la
contratación de un empleado o la realización de una campaña publicitaria, hasta aspectos más
sofisticados como el desarrollo del proyectos de I & D o la alianza o la fusión con otra empresa.
Evaluación de los recursos y capacidades
Para que estos recursos y capacidades sirvan adecuadamente como barreras a la imitación que
preservan la ventaja competitiva, es precisa su valoración, la cual dependerá de la aplicación de
los siguientes criterios:
a) Apropiabilidad: la empresa debe asegurar la propiedad de estos recursos que, en muchos

casos, resulta dudosa. Por ejemplo, respecto a los recursos humanos, las características
anteriores pertenecen estrictamente a las personas, por lo que la empresa, para asegurarse
su aportación, se ve obligada a formular los oportunos contratos.
b) Durabilidad: hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo su potencial de

utilización. A este respecto, es de destacar que mientras que los recursos tangibles tienden a
70
depreciarse con el tiempo, los intangibles ganan potencial de uso a medida que más se
utilizan. Ejm: una marca, el capital humano.
c) Imitabilidad: mientras los competidores sean incapaces de transferir o reproducir los recursos
y capacidades disponibles por la empresa, ésta mantendrá su situación de superioridad. Así,
en múltiples ocasiones, determinadas capacidades de ciertas empresas, aunque sean
observables, son imposibles de reproducir. Ejm: una cultura organizacional.
4ª Etapa: Formulación de estrategias: tanto a nivel corporativo, de negocio y funcional
En base a los resultados del análisis externo e interno se desarrolla una serie de opciones
estratégicas tomando en cuenta los niveles de la estrategia: nivel corporativo, nivel de unidad de
negocio y nivel funcional.
Las estrategias se definen a través de un análisis FODA (ver pg.7 y 12 del texo)
5ª Etapa: Evaluación y selección de estrategias
Una vez identificadas una gama de estrategia en los tres niveles, se debe proceder a la
evaluación de las mismas y luego se seleccionan las que sean más efectivas, es decir aquellas
que generen ventajas competitivas sostenibles.
6ª Etapa: Puesta en práctica de las estrategias elegidas
Una estrategia muy buena puede volverse ineficiente si nunca es puesta en práctica. Para
ponerla en práctica es necesario contar con una estructura organizativa debidamente establecida.
Por otra parte, el liderazgo de la alta gerencia juega un papel preponderante en este aspecto.
7ª Etapa: Control estratégico
Constantemente se deben realizar controles preventivos y de retroalimentación para revisar el

cumplimiento de los objetivos.
3.8 Estrategias a nivel corporativo
71
3.8.1 Grandes estrategias
 Estrategias de estabilidad
Ausencia de cambios significativos (servir a los mismos clientes u ofrecerles el mismo producto,
mantener la posición en el mercado)
Se busca la estabilidad cuando el desempeño de la compañía es satisfactorio, el entorno parece

estable y sin cambios, la empresa no tiene fortalezas valiosas o grandes debilidades.
 Estrategias de crecimiento
Incrementar el nivel de operaciones de la empresa, generalmente incluye la expansión y la

diversificación.
Tal como se aprecia en la figura, la estrategia de expansión implica mantener una cierta relación
con la situación actual de la empresa, ya sea con los productos tradicionales, mercados
tradicionales o ambos. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la
situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos.
PRODUCTOS
TRADICIONALES NUEVOS
TRADICIONALES EXPANSION
MERCADOS
NUEVOS DIVERSIFICACION
72
Las principales estrategias de expansión son las siguientes:
 Penetración en el mercado (crecimiento de las ventas): Esta estrategia es más fácil de

desarrollar cuando el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades importantes
en sectores maduros y en declive.
 Desarrollo de productos (innovaciones)
 Desarrollo de mercados (nuevos mercados)
La estrategia de diversificación se produce cuando la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes.
Algunas de las razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades son:
 Reducción del riesgo global

 Saturación del mercado tradicional
 Oportunidades de inversión de excedentes financieros
 Mejorar la imagen ante la sociedad
Los métodos externos de crecimiento son: compra, fusión, franquicia. Con estos métodos se
puede ir por una de las vías de crecimiento.
 Estrategias de defensa
Reducir tamaño o diversidad de una de las operaciones de la empresa.
3.8.2 La matriz de crecimiento - cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisión
Desarrollada por la Boston Consulting Group a principios de los años 70. El objetivo de la matriz
puede resumirse en intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre los
distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y
aquellos otros que absorben recursos.
73
Las dos dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota
relativa de mercado. La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la
necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener
el ritmo de crecimiento de un negocio. Así, una tasa de crecimiento alta supone absorción de
recursos para inversión.
La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva de la empresa, indicando,

asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relación por
cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se
representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz
en dos zonas que reflejan posición fuerte o débil del negocio.
En la matriz así definida se van ubicando los distintos negocios de la empresa representados por
círculos cuyo tamaño es proporcional a la importancia de los mismos en el conjunto de la
empresa. Puesto que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios
quedan situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen, reflejando así distintos tipos de
productos, tal como puede apreciarse en la figura:
20% ESTRELLAS DILEMAS O

INCOGNITAS
*
Tasa de crecimiento ?
del mercado 10%
VACAS LECHERAS PERROS
$
0%
4 2 1 0.5 0
Cuota relativa de mercado
74
Los productos denominados “estrellas” combinan una posición competitiva fuerte con una
expectativa de crecimiento alta. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la
segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado, siendo
por tanto autosuficientes.
Los productos identificados como “vacas lecheras” combinan una posición competitiva fuerte
con unas expectativas de crecimiento lento. Por este motivo, estos productos son básicamente
generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros productos necesitados de
inversiones.
Un tercer tipo hace referencia a los productos conocidos como “dilemas o incógnitas”. En estos
productos, el atractivo de la industria es importante pero la posición relativa de la empresa es
débil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos
productos “dilemas” que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una
mejor posición competitiva para convertirlos en “estrellas”.
Finalmente, quedan los productos denominados “perros”. Estos productos poseen una débil
participación del mercado en una industria de bajo crecimiento; por lo tanto no generan recursos
aunque tampoco los absorben, manteniéndose en una situación de equilibrio financiero. Sin
embargo, son productos con muy escasas perspectivas futuras por lo que la empresa tiende a
deshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversión hacia otros productos más
prometedores.
Una evolución normal de un producto puede darse con la siguiente secuencia: dilema -estrella -
vaca lechera -perro.
3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter
Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definición de su campo

de actividad, deberá plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento más adecuado
con dicho negocio para obtener éxito en el mismo. Es decir, la empresa debe definir su estrategia
a nivel de negocio que le lleve a conseguir una posición de superioridad respecto de sus
competidores que le garantice el éxito.
75
Así se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas que, a nivel de

negocio o unidad estratégica de negocio, permiten la consecución de ventajas competitivas.
3.9.1 Liderazgo en costes
El objetivo principal es lograr un costo y precio más bajo que la competencia y toda la industria.
 ¿Cómo se logra?
Con una participación muy alta de mercado, acceso a materias primas a bajo costo, innovación
tecnológica, producción en serie (economías de escala), estructuras de distribución de bajo
costo, etc.
 Ventajas: Ventajas en caso de guerra de precios, situación ventajosa para negociar ante
grandes clientes, si la diferencia en costos es muy grande ésta podrá servir como barrera de
entrada a la industria.
 Desventajas:
 El bajo precio siempre se asocia con baja calidad

 Requiere de una atención constante al proceso de producción, , adoptando rapidamente las
nuevas tecnologías.
 Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la
experiencia o al aprendizaje adquirido.
 Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos
competidores.
3.9.2 Diferenciación de producto
Esta estrategia competitiva persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo que
sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar
más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
 ¿Cómo se logra?
76
Orientación hacia el cliente, control de calidad riguroso, se debe transmitir la idea de que se
vende algo diferente y garantizar que el producto (o servicio) satisfaga una necesidad.
 Ventajas
 Se puede crear un pequeño monopolio

 Cuanto más diferenciado el producto más alto podrá ser su precio
 Se puede crear una lealtad a la marca
 Desventajas
 La empresa puede perder clientes debido al elevado precio del producto o servicio
 El producto puede perder la diferenciación debido a la reducción de la apreciación del
comprador
 La imitación de los competidores limita la diferencia percibida
 Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los
segmentos que cubren
3.9.3 Segmentación del mercado
La empresa busca concentrar todo su esfuerzo en un segmento de mercado determinado.
 Ventajas
 Concentración de todos los recursos de la empresa en un solo nicho de mercado

 Especialización que aumenta la curva de experiencia
 Desventajas
 Hacer una mala segmentación: elegir un mercado pequeño y no rentable
 La competencia puede segmentar mejor que nosotros
3.10 Estrategias a nivel funcional
77
Las estrategias a nivel funcional se definirán a partir de la estrategia de unidad de negocio, se

deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes
a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se
depende del tipo de empresa a analizar y de las actividades propias de cada función.
TRABAJO PRACTICO
Tome un problema de decisión importante a la que se enfrente y señale las premisas de
planeación más decisivas que lo rodeen,partiendo del conocimiento y el propósito de la misma,
señalar y diferenciar las cualitativas y las cuantitativas,además de indicar un plan de control
UNIDAD 4 ORGANIZACIÓN
4.1 Concepto e importancia
Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, es decir, los objetivos a alcanzar durante
la etapa de la planificación, será necesario determinar “cómo hacerlo”, qué medidas utilizar para
lograr lo que se desea; esto sólo es posible a través de la organización.
“Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (Agustín Reyes Ponce)
“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir” (Eugenio Sisto
Velasco)
“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa” (Harold Koontz y Cyril O´Donnell)
De todos los conceptos mencionados, se puede concluir que la organización es el proceso de

crear la estructura de una empresa, determinar qué tareas hay que realizar, quién va a llevarlas a
cabo, cómo hay que agruparlas, quién es jefe de quién y en qué nivel se toman las decisiones.
Importancia de la etapa de organización
78
1) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social
2) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo de esfuerzos
3) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad
4) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades
4.2 Definición de la estructura de una empresa
Una estructura debe definirse en términos de complejidad, formalización y centralización.

La estructura de una empresa es como el esqueleto en el cuerpo humano, debe ser sólida para
apoyar la estrategia definida en la planificación.
1. Complejidad, es la dificultad de manejar una empresa por una excesiva división del trabajo.
2. Formalización, se plasma en la cantidad de reglas, normas o políticas, manuales de
procedimientos, etc, que existan por escrito en una empresa, cuando más documentos cuente
que regulen el comportamiento de los empleados, será mas formalizada.
3. La centralización se refiere a la cantidad de autoridad que se delega o se retiene. Si se delega
en gran magnitud se tratará de una empresa descentralizada, por el contrario, si se delega
poca o ninguna cantidad de autoridad, se hablará de una empresa centralizada.
La base de toda estructura de una organización es la división del trabajo, que deriva del
reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas, permite a
un grupo de personal, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentándose a
todo un trabajo de manera aislada.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
jerarquización y departamentalización
Jerarquización
Es la disposición de los puestos de una organización por orden de rango, grado o importancia.
79
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La estructura administrativa basada en la jerarquización puede desarrollarse en dos direcciones,

una vertical y otra horizontal.
4.3 Diseño de la dimensión vertical
El desarrollo o crecimiento vertical, se consigue a través de la delegación de autoridad. Para el

desarrollo vertical deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
1. Unidad de mando, un subordinado sólo debe tener un superior o jefe ante el cual es
directamente responsable
2. Autoridad, es el derecho inherente a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se
obedezcan.
3. Delegación de autoridad, significa pasar, otorgar autoridad por un período determinado. La
delegación de autoridad lleva consigo la delegación de responsabilidad en sentido operativo y
no final, pues ésta última no se puede delegar.
4. Autoridad lineal, es el derecho que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado,
siguiendo la cadena de mando (secuencia del flujo de autoridad)
5. Autoridad de staff, autoridad de un grupo de asesores (expertos) que ofrecen asistencia a los
gerentes de línea.
6. Intervalo de control, se refiere a cuántos subordinados puede supervisar un gerente de
manera eficaz y eficiente. Algunos autores sostienen que entre 5 y 8 subordinados es lo
adecuado, pero esto varía de acuerdo al tipo de actividad, volumen de la actividad,
complejidad, capacidad del jefe, etc.
7. Centralización y descentralización, cantidad de autoridad que se retiene en la cúspide de la
organización o que se delega (distribuye) a través de toda la estructura.
4.4 Diseño de la dimensión horizontal
El desarrollo o crecimiento horizontal, se alcanza a través de la división del trabajo, la cual

proporciona mayor de especialización en la tarea a realizar.
80
Departamentalización
La departamentalización es el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas, con base en su similitud.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa

2. Clasificarlas
3. Agrupar según un orden jerárquico
4. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidades y obligación entre las funciones y
los puestos.
5. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
6. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse
con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.
Tipos de departamentalización
1. Departamentalización funcional
Departamentalización basada en funciones. Es adecuada en empresas pequeñas y medianas,

pero no es recomendable para empresas grandes debido a la complejidad de las mismas, lo que
originaría un elevado grado de burocracia.
Ejemplo: Empresa productora de calzados
GERENCIA GENERAL
81
FINANZAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA RRHH
INSUMOS TRANSF. VENTAS PUBLICIDAD
2. Departamentalización por productos
Este tipo de departamentalización corresponde a empresas grandes por el elevado costo que
implica. Consiste en crear unidades semi autónomas por cada producto y/o servicio que la
empresa brinda al mercado, es decir, cada producto y/o servicio contará con su propia estructura
(unidades funcionales)
Ejemplo: Empresa que produce pantalones, zapatos y carteras
GERENCIA GENERAL
82
PANTALONES ZAPATOS CARTERAS
PROD. FIN. MERC. RRHH PROD.
FIN.
MERC.
RRHH
3. Departamentalización por áreas geográficas
Este tipo de departamentalización es aconsejable cuando una empresa tiene unidades de

negocio dispersas geográficamente. Cada unidad geográfica representará una unidad semi
autónoma dentro de la estructura total de la empresa, es decir que contará con su propio
personal funcional.
Ejemplo: Una cadena de hoteles ubicados en La Paz, Santa Cruz y Cochabamba
GERENCIA GENERAL
FINANZAS SERVICIOS MERCADOTECNIA RRHH
83
LA PAZ SANTA CRUZ COCHABAMBA
SERV. FIN. MERC. RRHH SERV.

ROD. ROD.
FIN.
MERC.
4. Departamentalización por clientes
Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, aunque puede también utilizarse con
base en determinados mercados.
Ejemplo 1: Empresa comercial de venta de ropa
GERENCIA GENERAL
FINANZAS IMPORTACIONES MERCADOTECNIA RRHH
TRAMIT. ADQUIS. VENTAS PUBLICIDAD
84
VARONES
DAMAS
JOVENES
NIÑOS
5. Departamentalización por canales de distribución
Consiste en crear unidades especializadas en distintos canales de distribución. Es un tipo de

departamentalización es aplicable a empresas industriales (que elaboran un producto tangible),
dentro del área de comercialización.
Ejemplo: Una industria de cosméticos
GERENCIA GENERAL
85
CANAL CANAL
DIRECTO INDIRECTOO
MAYORISTAS MINORISTAS DETALLISTAS
6. Departamentalización por procesos
Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para
crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas económicas, de eficiencia, ahorro
de tiempo, etc., ya sea por la cantidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el
proceso lo requiera.
Ejemplo: Una planta automotriz.

GERENCIA GENERAL
INSUMOS
FUNDICIÓN
86
ENSAMBLE
PINTURA
SOLDADUR
A
7. Departamentalización por secuencias
Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En

muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por
secuencias numéricas, alfabéticas o de tiempo; así, una empresa que trabaja por turnos sin
interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos (ejemplo 1); o ,
cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un
departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas
secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta
habientes (ejemplo 2)
Ejemplo 1 : Una empresa hotelera
GERENCIA
GENERAL
FINANZAS RECEPCION RESTAURANT REC.HUMANOS
TURNO TURNO TURNO

MATUTINO VESPERTINO NOCTURNO
87
Ejemplo 2: Una empresa bancaria
GERENCIA
GENERAL
RRHH FINANZAS COMERCIALIZ ATENC.CLIENTE

.
CREDITOS CTAS. CAJAS DE

CORRIENTES AHORRO
CLIENTES CLIENTES
A-E F-K
CLIENTES CLIENTES
L-Q R-Z
4.5 Tipos de estructuras
4.5.1 Estructuras simples
Son estructuras organizacionales con bajo grado de complejidad, bajo grado de formalización
pero con alto grado de centralización. La mayoría de las empresas comenzaron con este tipo de
estructura.
PROPIETARIO
88
PRODUCCION VENTAS FINANZAS
Ventajas: Rápida, flexible, no cuesta mucho y la responsabilidad es clara

Desventajas: Sólo es efectiva en negocios pequeños, todo depende de una sola persona que
toma decisiones.
4.5.2 Estructuras funcionales
Conforme la empresa crece ésta se vuelve más burocrática debido a la división del trabajo.
Ventajas: la especialización lograda a través de la división del trabajo; no existe duplicidad de

funciones por lo tanto se ahorra costos.
Desventajas: Es aplicable a empresas pequeñas y medianas pero no a grandes.
GERENCIA GENERAL
COMPRAS ALMACEN DISEÑO SONIDO
89
4.5.3 Estructuras divisionales
Es una estructura que tiene divisiones semi-autónomas, con un gerente de división responsable
del desempeño y de mantener la autoridad completa en cuanto a la estrategia de su unidad. (Ver
organigrama de la departamentalización por productos o áreas geográficas)
Ventaja: Se enfoca a resultados.

Desventaja: La duplicidad de funciones que trae consigo un alto costo para la empresa.
4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa)
Empresas que descomponen la organización en procesos clave y forman equipos

interfuncionales para manejar y dirigir los procesos.
Características clave:
 Se organizan en torno a un proceso y no una tarea

 Achatan la jerarquía
 Premian el desempeño en equipo
 Informan y capacitan a todos los empleados
TRABAJO PRACTICO.
EN UNA EMPRESA DEDICADA AL RUBRO DEL TRANSPORTE, DISEÑAR SU
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LA MISMA CONSTA DEL SIGUIENTE PERSONAL:
PORTERO, GERENTE GENERAL,PRESIDENTE,CHOFERES,CAMIONETAS,CONTADOR,
AUXILIAR CONTABLE, RRHH,RRPP,GERENTE COMERCIAL,ADUANAS,GERENTE
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO,MENSAJERO,CAJERO,COBRANZAS,ADUANAS.ETC
PROPONGA 2 CARGOS GERENCIALES Y 5 CARGOS OPERATIVOS
90
UNIDAD 5 INTEGRACION DE PERSONAL
5.1 Definición e importancia
La integración de personal es la etapa del proceso administrativo que se preocupa de la

obtención, mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda
llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando una máxima
eficiencia y proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus
resultados.
5.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos
El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización

provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan. El
proceso comprende siete actividades básicas:
1ª 2ª 3ª
Planificación de los Reclutamiento Selección

recursos humanos
5ª 4ª
Capacitación y Socialización
desarrollo
6ª 7ª
Evaluación del Ascensos, transferencias,
desempeño descensos y despidos
FUENTE: Stoner James, Freeman Eduard, Gilbert Danei, “ Adminstración”, 6ª De.Prentice Hall. México, 1996.l
5.3 Planeación de recursos humanos
91
La planificación de recursos humanos es el proceso mediante el cual la administración se

asegura de contar con el número y tipo correcto de personas en el lugar y momento indicados,
que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la organización alcance sus
objetivos generales con efectividad y eficiencia.
La necesidad de planificar los recursos humanos quizás no resulte del todo evidente. Sin
embargo, una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no
está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo,
una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad , usando equipo
automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que
manejarán el equipo, antes de que éste sea instalado, el equipo podría permanecer ocioso
durante semanas e incluso meses.
La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:
1) Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué
habilidades necesitará la organización. Esta proyección de las necesidades de la firma implica
una predicción del volumen de trabajo que viene para el próximo periodo y una contemplación
de las acciones necesarias para adquirir el volumen.
2) Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con
la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedarán en la organización, lo que
conduce a,
3) Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y
4) Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga
un suministro constante de personal experto y capaz.
Por ejemplo:
1) El hotel necesitará cinco recepcionistas para atender a 25 clientes/día cada uno. Las
habilidades requeridas para dicho puesto son: formación académica en hotelería, experiencia
de 1 año en el área de recepción en hoteles, amplio conocimiento del idioma inglés, deseos
de aprender otro idioma, conocimiento de algún software actual de recepción, total inclinación
hacia la atención directa del cliente, buena actitud, carácter sociable, disponibilidad de trabajar
bajo presión.
92
2) Empleados presentes: 3 recepcionistas

Empleados requeridos en el futuro: 5 recepcionistas
3) Resultado: necesidad de contratar a dos recepcionistas
Planes: reclutar en la ciudad de Santa Cruz únicamente, mediante anuncios en el periódico El
Deber, durante 3 domingos consecutivos.
Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las habilidades requeridas
4) Brindar cursos de capacitación cada tres meses en temas relativos a la calidad de atención al
cliente, acerca de softwares modernos del área, .......
Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una reducción de tamaño,
reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería (reingeniería= cambio desde cero
de procesos dentro de la empresa). Los gerentes podrían, ante la idea de tener que despedir a
sus empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus ex-empleados a encontrar
otros trabajos, como ser publicando en el periódico anuncios, para otros negocios, sobre los
empleados que le sobran, así como sus cualidades.
5.4 Reclutamiento de personal
Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades
y las obligaciones del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos
es uno de los primeros pasos antes del reclutamiento. Una vez analizado un trabajo específico, la
definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha
definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los
cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así
como sus labores y obligaciones.
Por ejemplo, la descripción de un puesto podría ser: gerente de ventas, trabajo consistente en
contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, así como administrar el departamento
de ventas, responsable del desempeño del departamento y de reportarlo al gerente de división o
área.
Una vez realizado el estudio de los puestos se procede al llamado de posibles candidatos para
ocupar los puestos vacantes, que es justamente el reclutamiento.
93
5.4.1 Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de abastecimiento son los posibles lugares donde se puede encontrar a los
candidatos para ocupar un puesto.
Las fuentes pueden ser internas y externas.
a) Fuentes internas
La mayoría de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones
vacantes antes de contratar personal de fuera de la compañía. Ayuda a evitar los despidos y crea
oportunidades de ascenso, beneficiando la moral de los empleados.
Ventajas
 Es más económico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los periódicos o los
honorarios de las empresas especializadas en reclutar.
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido o promovido de
inmediato.
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, el candidato ya es conocido, evaluado y
sometido al concepto de los jefes.
 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, desde que estos vislumbran la
posibilidad de ascenso dentro de la organización.
 Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de entrenamiento y de
perfeccionamiento de personal.
 Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espíritu de competencia entre
el personal.
Desventajas
94
 Exige que los empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser
promovidos por lo menos a algunos niveles superiores.
 Puede generar un conflicto de intereses, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro
de la organización.
 No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
 La empresa se priva de admitir gente nueva, sobre todo en los puestos clave de la empresa
c) Fuentes externas
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de

llenarla con personas extrañas, es decir con candidatos externos que son atraídos por las
técnicas de reclutamiento.
En general, las ventajas de las fuentes externas son:
 Trae experiencias nuevas a la organización. El input de recursos humanos ocasiona siempre

una importación de ideas nuevas, de diferentes enfoques sobre los problemas internos de la
organización.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, principalmente cuando la
política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la
empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuados por otras
empresas o por los propios candidatos.
Desventajas
 Demora más que el reclutamiento interno

 Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, gastos operacionales.
 En principio es menos seguro que el reclutamiento interno
 Puede frustar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento
profesional.
Entre las fuentes externas más comúnmente usadas se encuentran las siguientes:
95
1. Solicitudes espontáneas
Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontáneas de personas que desean
trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos individuos hacen sus solicitudes por correo
o en persona y poseen amplia variedad de habilidades y conocimientos.
2. Agencias de empleos
Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para reclutar
solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen interés de buscar puestos vacantes para
gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben el apoyo público u operan sobre la base de
no perseguir lucro, estas ofrecen la ventaja de un costo gratuito, pero tienen la desventaja de
tener candidatos con menos habilidades, aunque a veces pueden conseguirse buenos
candidatos; mientras que otras operan como empresas lucrativas y marcan honorarios para el
solicitante y/o para la empresa, estas ofrecen la ventaja de realizar una selección cuidadosa y
con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo.
3. Anuncios
Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el tipo de trabajador

que se necesita, la radio, la televisión, los anuncios fuera de la fábrica, así como las revistas y los
periódicos pueden ser utilizados como medio publicitario para intentar llegar hasta los solicitantes
interesados, con los que en otra forma no se podría establecer contacto.
Ventaja: Su amplia distribución puede ser dirigida a grupos específicos

Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados
4. Instituciones de formación educacional
La creciente demanda de personal con entrenamiento científico y técnico y con experiencia

educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento más vigoroso de
graduados en centros de adiestramiento, escuelas comerciales, universidades, etc.
96
Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento científico

Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo
5. Recomendaciones de personal existente en la empresa
Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otra gente y pueden contribuir
indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Al recomendar un solicitante para
ser contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca en juego su propia
reputación.
6. Agrupación gremial o sindicatos laborales
En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de mantener

control sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular a través de sus programas de
aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.
7. Agrupaciones profesionales
En los colegios de economistas, auditores, administradores, abogados, etc. se encuentran

inscritos todos los profesionales de diferente rama, entonces si la empresa necesita un asesor
recurre a estas agrupaciones, y en muchos de estos grupos se encuentra un listado de gente
disponible.
¿Son ciertas fuentes de reclutamiento mejores que las demás?¿Producen candidatos superiores
ciertas fuentes de reclutamiento?
La respuesta es afirmativa. La mayor parte de los estudios ha determinado que las

recomendaciones de empleados son las mejores. La explicación para este motivo es lógica.
En primer lugar, los candidatos recomendados han sido preseleccionados por los empleados
mismos. Dado que quienes recomiendan conocen el puesto y a la persona recomendada, tienden
a presentar a personas mejor capacitadas para el puesto.
97
En segundo término, porque los empleados actuales consideran con frecuencia que su
reputación en la organización está en juego al recomendar a alguien, tienden a hacerlo sólo
cuando tienen cierta confianza de que su recomendado no los hará quedar mal.
5.4.2 Medios de reclutamiento
Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de convocar a
candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los más importantes están: el periódico, la
radio y la televisión, los cuales se constituyen en los medios de comunicación de mayor uso; la
carta o teléfono, que tiene utilidad para enviar solicitudes a otras empresas, personas conocidas,
etc.; archivo de solicitudes muertas, denominativo que se da a solicitudes anteriores que en
determinados momentos no fueron tomadas en cuenta; solicitud escrita que puede publicar la
empresa por tablero o folletos para conocimiento de la colectividad y; vía internet, un medio que
actualmente tiene mucho éxito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de
manera internacional.
5.5 Selección de personal
La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado, aquél que tenga
mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante.
5.5.1 Proceso de selección
La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de seis pasos. Sin embargo, en

la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de
la misma. Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede
ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en las pruebas.
Los pasos del proceso se presentan a continuación:
1. Solicitud de empleo
2. Entrevista previa de selección
3. Pruebas
4. Investigación de antecedentes
98
5. Entrevista profunda de selección

6. Examen médico
1. Solicitud de empleo
Casi todas las organizaciones requieren que los candidatos llenen un formulario de solicitud de
empleo. Puede tratarse de una forma en la que el solicitante sólo anota su nombre, domicilio y
número telefónico. En el otro extremo puede tratarse de un perfil comprensivo de la historia
personal, detallando los datos generales del solicitante, antecedentes de trabajo, nivel de
formación, actividades del candidato, sus habilidades, logros, etc.
Información biográfica firme y relevante que pueda ser verificada, por ejemplo, el lugar ocupado
en el grupo de la escuela al graduarse, ha demostrado ser un instrumento de medida válido en el
desempeño para algunos puestos.
Suele exigirse que la información mencionada en la referida hoja, vaya respaldada por
documentos y certificados que acrediten la veracidad de lo anotado.
2. Entrevista previa de selección
Una vez concluido el período de revisión de las hojas de solicitud, es necesario llevar a cabo las
entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido satisfactoriamente en la etapa
anterior.
La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato, es decir, tener

ideas más claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra, desenvolvimiento en
público, criterios que tiene en relación a la empresa y evidencias respecto a lo manifestado en la
hoja de solicitud.
La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de selección casi universal. Lo

irónico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el tema de debates considerables.
Las entrevistas pueden ser herramientas de selección válidas, pero con demasiada frecuencia no
lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas y organizadas y los entrevistadores se
99
apegan a preguntas comunes, las entrevistas constituyen predictores efectivos. Pero esas
condiciones no caracterizan la mayor parte de las entrevistas. La entrevista tradicional, en la cual
los solicitantes son sometidos a una serie de preguntas básicamente al azar en un ambiente
informal, pocas veces resultan en la obtención de información valiosa.
¿Qué pueden hacer los administradores para incrementar el valor y la confiabilidad de las
entrevistas?
Específicamente se sugiere:
a) Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los solicitantes.

b) Tener información detallada sobre el puesto para el que se entrevistan los candidatos.
c) Mantener al mínimo cualquier información previa sobre los antecedentes, experiencia,
intereses, calificaciones de pruebas u otras características del solicitante.
d) Plantear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes presenten información
detallada de comportamientos reales en el puesto (por ejemplo: “Mencione el caso específico
de alguna ocasión en la que tuvo que reprender a un empleado, dígame qué acción tomó y
cuáles fueron los resultados”).
e) El uso de una forma de evaluación estándar.
f) Tomar notas durante la entrevista.
g) Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones prematuras.
3. Pruebas
Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en realizar las pruebas, siempre con los
candidatos que hayan vencido satisfactoriamente la etapa anterior. Las pruebas pueden ser de
diversos tipos, como ser: psicotécnicas, para poner en tela de juicio la imaginación, criterio y
sentido común del postulante; teóricas, para evidenciar el grado de instrucción de las personas
que desean ocupar cargos oficinescos; y prácticas que se realizan en los mismos lugares donde
se desempeñará el cargo, contemplando, según el caso, aspectos tales como dactilografía,
computación, operación de equipos, etc..
4. Investigación de antecedentes
100
Seguidamente, es necesario realizar investigaciones encaminadas a conocer: los antecedentes

penales, la veracidad de las cartas de recomendación, domicilio, etc. de los postulantes que
demuestren tener mayores virtudes para desempeñar el cargo; estas tareas se las efectúa con el
objeto de contar con certeza en relación a las decisiones que se tomarán respecto ala
contratación de los candidatos.
5. Entrevista profunda de selección
Esta etapa se la realiza con los pre-seleccionados en la etapa anterior. El propósito de la misma
es de averiguar más del solicitante como persona. Es realizada por el gerente con el que se
reportará dicho solicitante.
Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca de las
entrevistas.
6. Exámen médico
La etapa final del proceso selectivo. Antes de tomar la decisión de contratar a un determinado
postulante, se verificará el exámen médico, a través del cual, se tendrá un conocimiento real del
estado de salud del candidato, con el fin de no incurrir en el error de contratar a individuos que
puedan tener enfermedades, incapacidad física y/o mental para el puesto.
Debido a que este tipo de pruebas significa una erogación para la empresa, sólo se deben
practicar estos exámenes a aquellos candidatos que hayan vencido las anteriores etapas con
puntajes elevados.
5.5.2 La decisión de contratar
En el proceso de selección de personal, luego de haber elegido a quienes demostraron estar

mejor capacitados para el desempeño del cargo, se procede a la contratación, la cual, en
principio tendrá que ser con carácter de prueba, para luego de efectuar una primera evaluación
del desempeño, procederse a suscribir el Contrato definitivo.
Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad las cláusulas, por medio de las cuales
se especifiquen además de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos para el acuerdo
101
mutuo entre ambas partes, de modo que se eviten problemas posteriores a causa de posibles
incomprensiones.
5.6 Orientación o socialización
Una vez que un candidato ha sido seleccionado, debe ser introducido al puesto y a la
organización. Esta introducción se denomina orientación o socialización. Los principales
objetivos de la orientación son de reducir la ansiedad inicial que todos los empleados nuevos
sienten al empezar un empleo nuevo; familiarizar a los nuevos empleados con el puesto, la
unidad de trabajo y la organización como un todo; y facilitar la transición externa-interna.
La orientación en el puesto va más allá de la información que el empleado obtuvo durante las
etapas de reclutamiento y selección.
Es necesario considerar la orientación organizacional y en la unidad de trabajo.
a) La orientación organizacional
Por lo común está a cargo del Administrador de Personal, quien pondrá en conocimiento del
nuevo empleado: los objetivos de la organización, su historia, filosofía, procedimientos y reglas,
que deben incluir las principales políticas para el personal, como horarios de trabajo,
procedimiento de pago, requerimientos de tiempo extra y beneficios. Con frecuencia, un recorrido
por las instalaciones físicas de la organización es parte de la orientación organizacional.
b) La orientación en la unidad de trabajo
Normalmente está a cargo del Jefe de la unidad respectiva, quien además de presentar a sus
nuevos compañeros de trabajo, lo familiarizará con las metas de la unidad de trabajo y
establecerá con claridad cómo contribuye su puesto a las metas de la unidad. Además, le
brindará una permanente orientación en relación a las actividades que implica el ejercicio del
puesto, haciendo que la persona se habitúe con la mayor facilidad posible.
102
Una orientación satisfactoria, ya sea formal o informal, da como resultado una transición externa-
interna que logre que el nuevo empleado se sienta a gusto y razonablemente bien adaptado,
reduce la posibilidad de un mal desempeño y la probabilidad de una renuncia sorpresiva del
nuevo empleado apenas unas cuantas semanas después de haber ingresado.
5.7 Entrenamiento del personal y su importancia
El entrenamiento del personal puede constar de programas de capacitación que tienen el

propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, y/o de programas de
desarrollo que pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Generalmente los
programas de desarrollo son destinados a gerentes de los diversos niveles de una empresa.
5.7.1 Programas de capacitación
Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén
muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta
que se esperan de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia
puede ser bastante problemático. No siempre resulta fácil definir las necesidades de capacitación
de estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podría molestar si se le
pide que cambie la manera acostumbrada de desempeñar su trabajo.
Métodos típicos de capacitación
Los métodos de capacitación pueden clasificarse en dos grupos: los métodos en el puesto y
aquellos fuera del puesto.
a) Métodos de capacitación en el puesto
 Rotación de puestos
Transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en diferentes puestos.
Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen elementos
de juicio de la interdependencia existente entre los puestos y una mejor perspectiva de las
actividades organizacionales.
103
 Asignaciones de enseñanza
Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo y aliento de

un obrero experimentado.
Tanto la rotación como las asignaciones se aplican al aprendizaje de las habilidades técnicas.
Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren más eficazmente por
medio de la capacitación que tiene lugar fuera del puesto.
b) Capacitación fuera del lugar de trabajo
 Conferencias en salón de clases
Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter técnico, interpersonal

o de solución de problemas.
 Películas y videos
Usar estos medios para demostrar de manera explícita habilidades técnicas que no son
fácilmente presentadas por otro método de capacitación.
 Ejercicios de simulación
Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulación). Puede incluir
análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de roles e interacción de grupos.
 Capacitación en vestíbulo
Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el puesto, pero en
un ambiente de trabajo simula do.
5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes
104
Los programas para el desarrollo de gerentes pueden establecerse a través de métodos en el

trabajo y fuera de éste, al igual que los programas de capacitación.
a) Métodos en el trabajo
 La preparación
El desarrollo de un gerente por parte de su jefe inmediato es, con mucha diferencia, la técnica
más efectiva. Por desgracia, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes
supervisan. Para que la preparación en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar
estructurado con bastante vigilancia ya que los empleados no podrán formarse a no ser que se
les permita resolver los problemas a su manera.
Con frecuencia, los gerentes se sientes obligados a decir a los empleados, con exactitud, qué
deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además algunos administradores se
ven amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a
un rival. Pero de hecho, el gerente tiene mucho que ganar con preparar a otro, pues con
frecuencia, un gerente no será ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda
ocupar su lugar.
 La rotación de empleos
Implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y
familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa.
 Los puestos de entrenamiento
Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su preparación,

bajo la vigilancia de un gerente, muchas veces con el nombre de “asistente de “. Estas
asignaciones brindan a los educandos la oportunidad de trabajar con gerentes sobresalientes,
permitiéndoles seguir su modelo.
 Las actividades laborales planificadas
105
Implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y
capacidad. Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la
reunión importante de algún comité. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que
operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas.
b) Los métodos fuera del trabajo
Las técnicas para el desarrollo, fuera del trabajo, sacan a las personas de las tensiones y las
exigencias constantes del centro de trabajo, permitiéndoles concentrarse plenamente en la
experiencia del aprendizaje. Además, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros
departamentos u organizaciones.
Los métodos más comunes de desarrollo fuera del trabajo son: las instrucciones en aulas,
impartidas por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por
universidades y organizaciones como la Cámara de Industria y Comercio o la Escuela de Líderes
y otras.
Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas,
en la cual especialistas de la organización, o ajenos, enseñan a los educandos un tema
específico. La instrucción académica, muchas veces, se complementa con casos de estudio,
actuación de roles y juegos de negocios o simulaciones. Por ejemplo, tal vez se pida a los
gerentes que actúen los dos papeles en una disputa obrero-patronal simulada.
Algunas organizaciones envían a ciertos empleados seleccionados a programas para el

desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Su duración varía de una semana a tres
meses o más.
5.8 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros
o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.
A continuación se presentarán los principales métodos de evaluación.
106
a) Ensayos escritos
Es probable que el método más sencillo de evaluación es escribir un relato sobre los puntos
fuertes, las debilidades, el desempeño anterior, el potencial y las sugerencias para mejoramiento
de un empleado. Este método no exige formas complejas ni capacitación extensa para su
preparación. Pero los resultados a menudo reflejan la habilidad del escritor.
b) Incidentes cruciales
Los incidentes cruciales enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos que son
clave en diferenciar la ejecución eficaz o ineficaz de un puesto. Es decir, el evaluador escribe
relatos de lo que hizo que el empleado fuera especialmente eficaz o ineficaz. Una lista de
incidentes cruciales proporciona un conjunto rico de ejemplos por los cuales se puede mostrar al
empleado aquellos comportamientos que son deseables y aquellos que requieren mejoramiento.
c) Escalas de calificación gráfica
Es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se enlista un
conjunto de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, la profundidad del
conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la
lista y califica cada factor en escalas incrementales.
Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un factor como “el conocimiento del
puesto” podría calificarse de 1 (“muy mal informado acerca de los deberes de su puesto”) a 5
(“tiene un dominio completo de todas las fases del puesto”).
Este método utiliza un formulario de doble entrada, las líneas en sentido horizontal son los
factores de evaluación del desempeño, mientras que las verticales son los grados de variación de
los factores.
¿Por qué son tan populares las escalas de calificación gráfica? Aunque no proporcionan la
profundidad de información que suelen dar los ensayos o los incidentes críticos, emplean menos
tiempo en su desarrollo y administración; también permiten un análisis y comparación
cuantitativa.
107
e) Comparaciones multipersonales
Las comparaciones multipersonales evalúan el desempeño de un individuo contra el desempeño

de una o más personas distintas. Es un dispositivo de medida relativa en lugar de absoluta. En
este método se coloca a los empleados evaluados en orden, según la calificación obtenida.
f) Método de evaluación por resultados
Este método está relacionado con los programas de administración por objetivos. Se basa en una
comparación periódica de los resultados fijados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones obtenidas permiten identificar los puntos fuertes y
débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo periodo.
5.9 Desreclutamiento de personal: Ascensos, transferencias, descensos y despidos
El movimiento del personal dentro de la organización - ascensos, transferencias, descensos y

despidos - es un aspecto principal de la administración de los recursos humanos, que debe
basarse en la evaluación del desempeño.
a) Ascensos
La posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general
superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por
consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos, que se basen en los
méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y
acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con
frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten
resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema
fundamental es la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios en
las decisiones para conceder ascensos.
b) Transferencias
108
Las transferencias tiene varios propósitos. Se usan:
a) Para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo.
b) Para ocupar puestos vacantes cuando se presentan.
c) Para mantener abiertos los grados de los ascensos.
d) Para mantener a las personas interesadas en su trabajo.
e) Para no degradar o despedir a los empleados que no están obteniendo buenos resultados
c) Medidas disciplinarias : Descensos y despidos
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe las políticas de la
compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para
remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos:
advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y
despido, hasta que el problema queda resuelto o suprimido.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que
permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo.
Hoy en día, con la tendencia acelerada hacia la reestructuración, existe un número creciente de
despidos en las empresas, frente a los cuales algunas compañías ofrecen servicios de colocación
en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren un
nuevo empleo.
5.10 Desarrollo de una carrera en la empresa
A continuación se citan ciertas claves para el desarrollo de una carrera gerencial de éxito:
 Seleccione bien su primer empleo, se debe seleccionar un departamento poderoso, donde se

toman decisiones empresariales importantes.
 Haga un buen trabajo
 Presente la imagen correcta, alinee su imagen a la de la empresa, esto será interpretado de
una manera positiva (Estilo de vestir, relaciones empresariales, si asume riesgos o no, etc)
 Aprenda la estructura del poder, sepa a quienes ordena y a quién tiene que rendirle cuentas,
quién está a cargo, quién influye sobre quién.
109
 Obtenga el control de los recursos de la empresa, nunca termine de aprender y conocer,

capacítese no se quede atrás.
 Manténgase visible, diga lo que va a hacer y haga lo que dice que va a hacer, que los demás
se den cuenta de sus contribuciones a la empresa.
 No se quede demasiado en su primer puesto, si debe decidir entre permanecer en un puesto
gerencial hasta que “de verdad haya hecho la diferencia” o una transferencia tempranera a un
puesto mejor, decida por la nueva asignación.
 Encuentre un mentor, alguien de quien aprender y que lo aliente y ayude
 Apoye a su jefe, pero no sea un “lame botas”, haga el esfuerzo para ayudar que su jefe tenga
éxito, si el sube posiblemente usted suba con él, no prejuicie a su jefe, nunca hable mal de su
jefe ante otros.
 Manténgase en movimiento, no se quede estático, siempre hay algo que hacer, priorice sus
actividades, lo importante sobre lo urgente.
 Piense lateralmente, en términos de movimientos laterales en la carrera, si ya es especialista
en un área, por qué no abarcar una o dos más, claro que nunca abarque más de lo que pueda
controlar.
 Piense en su carrera en términos de las habilidades que está adquiriendo y siga elevando el
nivel de esas habilidades.
 Haga un esfuerzo mayor que nunca para desarrollar una red de: amigos, colegas, vecinos,
clientes; cultive relaciones y contactos en su industria.
TRABAJO PRACTICO
EXPLIQUE 10 TECNICAS DE MOTIVACIÒN HACIA EL PERSONAL DENTRO DE UNA

EMPRESA, TOMANDO EN CUENTA QUE USTED ES EL GERENTE GENERAL DE LA MISMA.
110
UNIDAD 6 DIRECCION
La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante la

guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión,
para alcanzar las metas de la empresa.
6.2 Importancia y objetivos
La importancia de la etapa de dirección se plasma en los siguientes aspectos:
1. La dirección pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional (motivación).
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en
la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la empresa funcione.
El objetivo más importante de llevar a cabo una dirección adecuada, es lograr los objetivos
propuestos de la mejor manera posible, es decir eficientemente, para lo cual se debe prestar vital
importancia al recurso humano.
6.3 ¿Qué es motivación?
111
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas,

basado en el conocimiento de “qué hace que la gente funcione”
Son varias las teorías que existen concentradas en la motivación, las cuales nos dan pautas
sobre aquello que hace que las personas funcionen, por lo tanto, es importante su análisis para
poder aplicarlas según las necesidades de nuestra empresa.
6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Teoría según la cual las personas están motivadas para satisfacer cinco tipos de necesidades,
que se pueden clasificar por orden jerárquico.
Autorealización
Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiológicas
Maslow concluye que cuando una necesidad está siendo satisfecha deja de ser causa de
motivación.
1) Necesidades fisiológicas. Estas son las necesidades básicas relativas al sostén de la vida:
agua, calor, refugio, alimento, sueño.
2) Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades relativas a la ausencia de peligro físico
y de miedo ante la pérdida de trabajo, posesiones, alimento, refugio, etc.
3) Necesidades de afiliación o pertenencia. Puesto que los seres humanos son seres sociales,
necesitan pertenecer, es decir, ser aceptados por otros.
4) Necesidad de autoestima. De acuerdo a Maslow, una vez que las personas empiezan a
satisfacer sus necesidades de pertenencia, tienden a buscar la estimación, tanto propia como
de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y auto
confianza.
112
5) Necesidad de auto-realización. Para Maslow, ésta es la máxima necesidad dentro de la

jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar el potencial
propio y lograr resultados, en otros términos, es lograr objetivos que impliquen un reto.
6.5 Teoría X y Y de Mc.Gregor
Una visión sobre la naturaleza de la gente ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones
desarrolladas por Douglas Mc Gregor, y comunmente conocidas como “Teoría X” y “Teoría Y”.
Teoría X
Las suposiciones tradicionales sobre la naturaleza de la gente, de acuerdo con McGregor, se

incluyen en la Teoría X de la siguiente manera:
 Los seres humanos promedio sientes un rechazo inherente al trabajo, y por tanto lo evitarán
en la medida de lo posible.
 Debido a esta característica humana del rechazo al trabajo, la mayoría de la gente debe ser
forzada, controlada, dirigida y amenazada en la aplicación del esfuerzo adecuado hacia el
logro de los objetivos de la organización.
 Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad,
cuentan con relativamente poca ambición y, sobre todo, quieren seguridad.
Teoría Y
Las suposiciones de la Teoría Y son vistas, por McGregor, de la siguiente manera:
 El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo en tan natural como el juego o el descanso.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir un
esfuerzo dirigido hacia los objetivos de la organización. Las personas ejercen una
autodirección y un autocontrol, los cuales ponen al servicio de los objetivos con los cuales
están comprometidos.
 El grado de compromiso hacia los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas
asociadas con su logro.
113
 Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones adecuadas, no sólo a aceptar la

responsabilidad, sino también a buscarla.
 La capacidad de desarrollar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad
en la solución de los problemas de la organización se distribuye ampliamente, y no
estrechamente, en la población.
 En las circunstancias de la vida industrial moderna, las potencias intelectuales del ser humano
promedio solamente son utilizadas parcialmente.
Estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente distintos. La Teoría X es pesimista,

estática y rígida. El control es básicamente externo, es decir, impuesto sobre el subordinado por
el superior. En contraste, la Teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con énfasis en la auto-
dirección y la integración de las necesidades individuales a las demandas de la organización.
Es indudable que cada conjunto de suposiciones afectará la forma en que los administradores
lleven a cabo sus funciones y actividades administrativas.
6.6 Teoría de las necesidades de Mc Clelland
Las personas motivadas tienen tres impulsos básicos:
 La necesidad de logro (triunfar o destacar)

 La necesidad de poder (control sobre su situación)
 La necesidad de afiliación (relacionarse)
6.7 Teoría de la fijación de metas
Teoría de la motivación que se basa en el proceso de establecer metas. Según esta teoría las
personas están motivadas cuando se comportan de una manera que las impulsa hacia ciertas
metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.
6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección
Ser líder es ser capaz de influir en la conducta de los demás a través de la personalidad y no del
puesto.
114
Un directivo no siempre es líder pues puede ser que ocupe un puesto sin tener las características
personales adecuadas para dirigir o influir a un grupo de personas.
Un líder no siempre ocupa un puesto de autoridad.
Lo ideal es que todo directivo sea líder.
En 1949 se iniciaron estudios para detectar cuáles eran los rasgos que debían poseer los líderes.
 Se decía que los líderes nacen, no se hacen líderes.

 El líder era concebido como un ser superior ante el resto de los miembros, era algo heredado.
Conforme se fue estudiando el comportamiento humano (a través de la psicología), estas

suposiciones perdieron aceptación. Hoy se dice que el líder es el resultado de las necesidades
del grupo.
6.8.1 Tipos de liderazgo
Existen tres tipos de liderazgo:
a) Liderazgo autocrático
Este se da cuando el líder da órdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre los
otros, no le agrada que se cuestionen sus órdenes, siempre hace afirmaciones en grado
imperativo, su comportamiento se traduce en el de un juez supremo. Tiene como principal
característica la soberbia, entendiendo por esta la creencia y el convencimiento de que todas las
personas que colaboran con él no son capaces de aportar ideas, sugerencias; por lo tanto, sólo él
posee la verdad.
El líder autocrático se concentra al 100% en el logro de los objetivos trazados, sin importarle el
personal en si.
115
Este estilo de liderazgo provoca efectos negativos en los integrantes de la organización, que a la
larga afectan la competitividad. Algunos de los efectos generados son una completa sumisión y
servilismo hacia el líder, una gran dependencia del recurso humano para tomar decisiones, una
total pérdida de individualismo, provocando anonimato que lleva consigo un gran descontento
escondido. Con lo cual se genera una gran hostilidad y poca colaboración de la gente y, en última
instancia, se crea una gran frustración en el recurso humano.
b) Liderazgo laissez faire o dejar hacer
En este enfoque el líder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para tomar decisiones.
Normalmente se trata de un líder que predica con el ejemplo; su trato con todos los que integran
la organización es muy amable, cordial, respetuoso de la dignidad de la persona humana.
Este estilo de liderazgo provoca que el propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales va
a desarrollar sus actividades; acepta como modelo de trabajar el aprender a través del ensayo-
error. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en todo el grupo; difícilmente se buscan
culpables en el equipo; y el propio grupo ayuda a salir adelante a quien se encuentre en
problemas.
Este tipo de liderazgo se concentra al 100% en las personas, descuidando la parte del logro
eficiente de los objetivos trazados.
c) Liderazgo transformador e integrador (democrático)
Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, al consolidarse logran que las
empresas, al paso del tiempo, se transformen en competitivas. Estos dos enfoques son: la
orientación hacia la tarea y la valoración de la dignidad de la persona humana.
En torno al primer subsistema, el líder inicia con el grupo actividades; una vez que en grupo se
fija la meta, mantiene la atención de éste en torno a dicha meta; monitorea la calidad del trabajo
efectuado por el grupo y, si es necesario, se hace ayudar de expertos para asegurar el éxito y
logro de la meta.
116
En lo que respecta al segundo subsistema, el líder conserva y mantiene excelentes relaciones

interpersonales; cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo, asume el rol de
árbitro; motiva y da mucho ánimo a todo el mundo sin importar que sean los más insignificantes
dentro de la estructura; los escucha y toma en cuenta sus puntos de vista; estimula mucho a que
todos lleven a cabo su propia auto-administración; es enemigo de la filosofía de supervisión;
fomenta el trabajo de equipo y con ello la interdependencia entre todos los miembros de la
organización.
Cuando efectivamente se logra que el responsable de una organización así como los diferentes
responsables de las diferentes áreas vivan intensamente la filosofía de este liderazgo
transformacional, los efectos que se producen son completamente positivos ya que el grupo se
desarrolla, la gente se siente motivada pues se la toma en cuenta, se la escucha; siente que
genera valor a su organización, que es útil; lo anterior desarrolla en todos un gran sentido de
pertenencia a un grupo, lo cual provoca que todos se pongan muy bien la camiseta de su
empresa y trabajen con un alto grado de solidaridad ante los retos que tenga que enfrentar la
misma.
6.8.2 Rasgos de un líder respetado
1. Alto nivel de esfuerzo, ambicioso, con energía.

2. Muy maduro
3. Justo
4. Influye con el ejemplo.
5. Fuerte deseo de influir y dirigir a otros.
6. Honestidad, sensibilidad e integridad.
7. Confianza en sí mismo, irradia confianza en los demás.
8. Toma decisiones difíciles con valentía.
9. Mucha inteligencia, capacitados, con conocimientos sólidos.
10. Firme y claro al tratar con comportamientos malos o poco éticos.
11. Sabe escuchar, respaldar y apoyar a su gente.
12. Mantiene sus promesas
13. Estimula a su gente a crecer, aprender y emprender.
14. Lee buenos libros y acepta consejos de gente buena, para ayudar a desarrollar su propio
entendimiento.
117
15. Da crédito a su gente por sus éxitos.

16. Elogia en público y critica, constructivamente, en privado.
UNIDAD 7 CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada, una buena integración de personal y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización
si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
7.1 Concepto de control
“El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.” (Henry Fayol)
“Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones,

para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan” (Harold Koontz y Cyril
O’Donnell)
“El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón
de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias” (Robert B.Buchele)
7.2 Tipos de control
118
a) Control interno
El control interno hace referencia al proceso de control ejecutado por las mismas personas que
trabajan dentro de la organización.
b) Control externo
El control externo es la aplicación del proceso de control por personas que no pertenecen a la
organización, es decir por especialistas contratados por la empresa por un periodo determinado,
con la finalidad de llevar a cabo un control.
7.3 La importancia del control
 El control estable medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
se vuelvan a presentar en el futuro
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
El proceso de control
NO
Establecimiento Medición de Se ciñen los resultados Tomar medidas
de estándares resultados a los estándares? correctivas
estándares
SI
119
No hacer nada
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o
patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares deben presentarse en los objetivos, es decir, que a partir de los objetivos
trazados en la planeación, se identifican los estándares de control.
Ejemplos:
Objetivo: Incrementar las ventas en un 5% trimestralmente

Estándar de control: Incremento de ventas = 5% trimestralmente
Objetivo: Aprobar la materia con 80 puntos sobre 100

Estándar de control: Nota de aprobación = 80 /100
Objetivo: No cometer errores en la elaboración del producto

Estándar de control: cero (0) errores en producción
Existen estándares cuantitativos, como los ejemplificados anteriormente, y también cualitativos

cuando los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades. Ejm: curvas de
comportamiento, perfiles, evaluación de la actuación, etc.
7.5 Técnicas de control
El control podrá ser llevado a cabo a través de diversas técnicas, como ser:
 El presupuesto, que es un informe de resultados anticipados, ya sea en términos financieros

(como presupuesto de ingresos, egresos, de capital) o en términos no financieros (como
presupuestos de horas laborales, materiales, volumen físico de ventas o unidades de
120
producción). Algunas veces se dice que los presupuestos financieros representan la

“monetarización” de los planes.
 Estados financieros, que son análisis monetarios del flujo de bienes y servicios, que entran y
salen de la organización. Dentro de los estados financieros están: el balance general, que es
una descripción de la organización en términos de sus activos, pasivos y valor contable; el
estado de resultados, que es un resumen de los resultados financieros de la organización
para un plazo dado; los flujos de efectivo (fuentes y usos de fondos), que es un resumen del
comportamiento financiero de la organización que muestra de dónde formó el efectivo o los
fondos y en qué se aplicaron.
 Auditoría financiera
La auditoría financiera tiene como función primordial dictaminar si la información financiera

presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta
evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables
de la negociación con el fin de verificar:
 La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros

 Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados, y que su aplicación sea consistente.
 Auditoría administrativa
Dentro de la auditoría administrativa, la más utilizada es la auditoría de recursos humanos que es

la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de
corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la
interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas
pertenecientes a recursos humanos, como ser: reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo, motivación, sueldos y salarios, etc.; mediante la utilización de cuestionarios,
entrevistas, gráficas, etc.
121
Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican
y registran habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los
integrantes de la empresa.
122

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Ciencias Empresariales Administración I

1.4 Enfoques y escuelas administrativas ............................................................................. 35

4.5 Tipos de estructuras....................................................................................................... 88

Modalidad de Estudios Cursos por Encuentros

PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS

PRIMER SEGUNDO TERCER CUARTO

Unidad 1 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 6

 Transmitir a los alumnos el conjunto de conocimientos que le permitan comprender y

UNIDAD 1 INTRODUCCION A LA ADMINITRACION

1.1. Administración: ciencia, teoría y práctica

1.3. Administración en una economía global

Entender el proceso de toma de decisiones. Conocer lo que es riesgo y la importancia de

2.1 Concepto de toma de decisiones

Definir el concepto de planificación. Reconocer la importancia de utilizar la planificación

3.1 Concepto y definición

Definir el concepto de organización. Explicar la importancia del diseño y la estructura de

4.1 Concepto e importancia

UNIDAD 5 INTEGRACION DE PERSONAL

Reconocer la importancia de la Gestión de Recursos Humanos. Conocer las diferentes

Comprender la importancia de la Dirección en las organizaciones. Explicar la teoría de la

Reconocer la importancia de la motivación.

6.1 Concepto y definición

7.1 Concepto de control

III. METODOLOGÍA DE LA ENSEÑANZA

Clases participativas, teóricas y prácticas. Análisis y discusión de casos. Aplicación de

IV. ACTIVIDAD ACADÉMICA

1. Aplicación del proceso administrativo en la creación de una empresa

Materia tipo B. Sistema Modular

TOTAL 100 pts.

El tema central de la asignatura Administración I es el proceso administrativo, es decir, se

La “Administración” es un proceso que busca alcanzar la máxima eficiencia en el logro de los

Muchas empresas aplican la Administración de manera incompleta, empírica o sin mucho

El conocimiento del proceso administrativo y la capacidad de ponerlo en práctica de manera

Relación con otras asignaturas:

1.1 OBJETIVOS GENERALES

A través de la materia lo que se pretende es que el estudiante asimile la importancia de aplicar el

Los objetivos mencionados anteriormente podrán ser alcanzados eficientemente, con el

2.1. Núcleos temáticos

Unidad 2. Toma de decisiones

Unidad 5 Integración de personal

vital importancia aplicar el proceso de integración de personal, desde la planificación de los

Metodología de estudio en sugerencia

2.2 Bibliografía comentada

Se aconseja profundizar el tema de planificación dando lectura a las partes correspondientes al

 PORTER, Michael: “Estrategia competitiva”, Continental S.A, 14va.Ed., México, 1997

 PORTER, Michael: “Ventaja competitiva”, Continental S.A., 13va.Ed., México, 1996

no se exigirá el nivel de profundidad del libro pues en un primer semestre no corresponde

 STONER, James y FREEMAN, E.: “Administración”, Prentice may, 6ta.Ed.México, 1996

 ROBBINS, Coulter, “Administración”, Mc.Graw Hill, 5ya.Ed., México, 1996

 CHIAVENATO, Idalberto: “ Administración en los nuevos tiempos”, Mc.Graw Hill,

El autor de este libro es considerado como un maestro en administración, es bastante

2.3 Material explicativo

Para que esto se entienda mejor realizaré un ejemplo metafórico:

Mi persona viene a ser la empresa

La combinación de información (variables) se realiza a través del análisis FODA (Fortalezas,

1. Las fortalezas (propias de la empresa) con las oportunidades (presentes en el entorno,

La comprensión de todos los análisis mencionados facilitará el estudio y asimilación de la etapa

EJEMPLO: ANÁLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA

ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

 Sistema económico: crisis económica (Amenaza)

 Sistema tecnológico: difícil acceso a tecnología (maquinarias inexistente en el país)

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)