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www.upds.edu.bo  www.updsfacebook  INDICE  IDENTIFICACIÓN.................................................................................................................................5  PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS.........................................................................................5  PROGRAMA ANALITICO ....................................................................................................................6  ORIENTACIONES METODOLOGICAS ............................................................................................10  1. INTRODUCCION .......................................................................................................................10  1.1  OBJETIVOS  GENERALES ........................................................................................11  2. DESARROLLO...........................................................................................................................12  2.1.  Núcleos temáticos .............................................................................................................12  Primer encuentro...................................................................................................................12  Unidad 1.  Introducción a la Administración....................................................................12  Unidad 2. Toma de decisiones ........................................................................................12  Unidad 3. Planificación.....................................................................................................13  Segundo encuentro...............................................................................................................13  Unidad 3. (Continuación)..................................................................................................13  Tercer encuentro ...................................................................................................................13  Unidad 4  Organización .................................................................................................13  Unidad 5  Integración de personal ................................................................................13  Cuarto encuentro ..................................................................................................................14  Unidad 6  Dirección........................................................................................................14  Unidad 7  Control ...........................................................................................................14  Metodología de estudio en sugerencia ................................................................................14  2.2  2.3  Bibliografía comentada ................................................................................................15  Material explicativo ......................................................................................................16  Planificación ........................................................................................................17 

Tema: 

2.4  La ejemplificación.........................................................................................................18  EJEMPLO: ANÁLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA ......................................................18  ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA .........................................................................18  ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA..............................................................................20  ANALISIS FODA ...................................................................................................................22  2.5 Metodología a utilizar ..........................................................................................................23

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Metodología para las clases presenciales...........................................................................23  Metodología para los encuentros virtuales........................................................................25  2.6 Los nuevos contenidos a tratar...........................................................................................24  3. CONCLUSIONES ......................................................................................................................24  3.1 Actividades académicas .................................................................................................24  Unidad 2  Toma de decisiones ................................................................................................27  Unidades 3, 4, 5, 6 y 7 ...................................................................................................................27  Materia:  Administración I ....................................................................................................28  TEXTO GUÍA ......................................................................................................................................33  UNIDAD 1  INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION ........................................................33  1.1 Administración, ciencia, teoría y práctica...........................................................................33  1.1.1 Cuál es el proceso que involucra la administración?.................................................33  1.2 Administración y el medio ambiente externo .....................................................................34  1.3 Administración en una economía global ............................................................................35  1.4 Enfoques y escuelas administrativas .................................................................................36  1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA ..........................................................................38  1.4.1.1  1.4.1.2  Objetivos .........................................................................................................38  La Administración como ciencia ....................................................................38 

1.4.1.3  Otros representantes de la Administración Científica .......................................39  1.4.1.4  Limitaciones de la Administración Científica .....................................................40  1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION..........................................................40  1.4.2.1 Objetivos...............................................................................................................40  1.4.2.2  Principios de la Administración de Fayol ...........................................................40  1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 ­ 1920) ..................................................43  1.4.2.4  Limitaciones de la teoría clásica de la Administración .................................43  1.4.2  Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas .............................................44  1.4.3.1 Objetivos...............................................................................................................44  1.4.3.2  Orígenes de la teoría de las Relaciones Humanas ......................................44  1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION......................47  1.4.4.1 Enfoque de Sistemas...........................................................................................47  1.4.4.2 Enfoque de Contingencias...................................................................................47  UNIDAD 2  2.2  TOMA DE DECISIONES........................................................................................48  2.1 Concepto de toma de decisiones .......................................................................................48  Oportunidad y problema ..............................................................................................48

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2.3  2.4 

Proceso de toma de decisiones ..................................................................................49  Tipos de decisiones .....................................................................................................55 

2.5  Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre .......56  UNIDAD 3  PLANIFICACION ESTRATEGICA.........................................................................57  3.1 Concepto y definición..........................................................................................................57  3.2 Importancia de la planificación ...........................................................................................58  3.3 Tipos de planes ...................................................................................................................58  3.4 Planificación estratégica y planificación operativa.............................................................59  3.5 Concepto de estrategia .......................................................................................................61  3.6 Niveles de la estrategia.......................................................................................................61  3.7 Proceso de la planificación estratégica ..............................................................................63  3.8 Estrategias a nivel corporativo............................................................................................71  3.8.1 Grandes estrategias ....................................................................................................71  3.8.2 La matriz de crecimiento ­ cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisión  ...............................................................................................................................................73  3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter .......................................................................75  3.9.1 Liderazgo en costes.....................................................................................................75  3.9.2 Diferenciación de producto..........................................................................................76  3.9.3 Segmentación del mercado.........................................................................................77  3.10 Estrategias a nivel funcional.............................................................................................77  UNIDAD 4  ORGANIZACIÓN .............................................................................................77  4.1 Concepto e importancia ......................................................................................................77  4.2 Definición de la estructura de una empresa.......................................................................78  4.3 Diseño de la dimensión vertical..........................................................................................79  4.4 Diseño de la dimensión horizontal......................................................................................80  4.5 Tipos de estructuras............................................................................................................88  4.5.1 Estructuras simples .....................................................................................................88  4.5.2 Estructuras funcionales ...............................................................................................88  4.5.3 Estructuras divisionales...............................................................................................89  4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa).................89  UNIDAD 5  5.1  5.2  INTEGRACION DE PERSONAL.......................................................................90  Definición e importancia ..............................................................................................90  Proceso de Gestión de Recursos Humanos...............................................................90 

5.3 Planeación de recursos humanos ......................................................................................90

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5.4 

Reclutamiento de personal..........................................................................................92 

5.4.1  Fuentes de reclutamiento........................................................................................93  5.4.2 Medios de reclutamiento .............................................................................................97  5.5 Selección de personal.........................................................................................................97  5.5.1 Proceso de selección...................................................................................................97  5.5.2 La decisión de contratar ............................................................................................100  5.6 Orientación o socialización ...............................................................................................101  5.7 Entrenamiento del personal y su importancia..................................................................102  5.7.1 Programas de capacitación.......................................................................................102  5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes ...............................................................103  5.8  5.10  Evaluación del desempeño .......................................................................................105  Desarrollo de una carrera en la empresa .................................................................108  DIRECCION.......................................................................................................110 

UNIDAD 6 

6.1 Concepto y definición........................................................................................................110  6.2 Importancia y objetivos .....................................................................................................110  6.3 ¿Qué es motivación? ........................................................................................................110  6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ....................................................111  6.5 Teoría X y Y de Mc.Gregor ...............................................................................................111  6.6  Teoría de las necesidades de Mc Clelland .....................................................................113  6.7  Teoría de la fijación de metas..........................................................................................113  6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección..........................................113  6.8.1 Tipos de liderazgo .....................................................................................................114  6.8.2 Rasgos de un líder respetado ...................................................................................116  UNIDAD 7  CONTROL ..........................................................................................................117  7.1 Concepto de control ..........................................................................................................117  7.2  7.3  Tipos de control..........................................................................................................117  El proceso de control .................................................................................................118 7.3 La importancia del control .................................................................................................118 

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IDENTIFICACIÓN  Modalidad de Estudios  Gestión Académica  Módulo  Carreras  Docente  Día de Encuentro (Presencial)  Hora  Aula  Día de Tutoría (Distancia)  Hora  Área Empresarial  Lic. Soraya Carrasco Pereira  Sábados  Cursos por Encuentros 

PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS  PRIMER  ENCUENTRO  Unidad 1  Revisión de  teorías  administrativas  UNIDAD ­ TEMAS  DE AVANCE  Unidad 2  Ejercicios para la  plataforma  Unidad 3  Avance del tema Unidad 5  Temas  Unidad 7  Temas  SEGUNDO  ENCUENTRO  Unidad 3  Continuación de  avance  TERCER  ENCUENTRO  Unidad 4  Temas  CUARTO  ENCUENTRO  Unidad 6  Temas 

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Evaluación 

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PROGRAMA ANALITICO  IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA  : ADM – 120  : Administración I  : 4 HT 2 HP  : Primer Semestre  : Admisión 

Sigla  Asignatura  Carga Horaria  Nivel  Requisito 

I. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA  ·  Transmitir  a  los  alumnos  el  conjunto  de  conocimientos  que  le  permitan  comprender  y  aplicar las funciones del proceso administrativo.  ·  Definir las características, elementos y componentes de cada una de las cinco funciones  administrativas.  ·  Reconocer la importancia de la Planificación en el desarrollo de la empresa.  II. CONTENIDO  UNIDAD 1  INTRODUCCION A LA ADMINITRACION 

Definir y entender los conceptos básicos de la ciencia administrativa. Explicar y utilizar los  conceptos  administrativos  en  una  economía  globalizada.  Completar  el  estudio  de  las  diferentes escuelas del pensamiento administrativo. Analizar la secuencia completa en la  evolución del pensamiento administrativo.  1.1. Administración: ciencia, teoría y práctica

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1.2. Administración y el medio ambiente externo  1.3. Administración en una economía global  1.4. Enfoques y escuelas administrativas  UNIDAD 2  TOMA DE DECISIONES  Entender el proceso de toma de decisiones. Conocer lo que es riesgo y la importancia de  tenerlo  presente  en la  toma  de decisiones.  Reconocer  la importancia  de  los  factores que  influyen en la toma de decisiones.  2.1 Concepto de toma de decisiones  2.2 Oportunidad y problema  2.3 Proceso de toma de decisiones  2.4 Tipos de decisiones  2.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre  UNIDAD 3  PLANIFICACION 

Definir  el  concepto de  planificación.  Reconocer  la  importancia de  utilizar  la  planificación  en  las  empresas.  Definir  planificación  estratégica  y  planificación  operativa.  Conocer  los  pasos  de  la  planificación  estratégica.  Explicar  qué  es  una  análisis  FODA.  Explicar  los  conceptos de objetivos, principios y valores, misión y visión. Reconocer la importancia de  la  determinación  de  estrategias  en  la  empresa.  Conocer  la  matriz  BCG.  Conocer  las  estrategias competitivas de Michael Porter.  3.1 Concepto y definición  3.2 Importancia de la planificación  3.3 Tipos de planes  3.4 Planificación estratégica y planificación operativa  3.5 El concepto de estrategia  3.6 Niveles de la estrategia  3.7 Proceso de planificación estratégica  3.8 Estrategias a nivel corporativo  3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter  3.10 Estrategias a nivel funcional

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UNIDAD 4 

ORGANIZACIÓN 

Definir el concepto de organización. Explicar la importancia del diseño y la estructura de  una empresa. Saber reconocer los diferentes tipos de departamentalización.  4.1  Concepto e importancia  4.2  Definición de la estructura de la empresa  4.3  Diseño de la dimensión vertical  4.4  Diseño de la dimensión horizontal  4.5  Tipos de estructura  UNIDAD 5  INTEGRACION DE PERSONAL 

Reconocer  la  importancia  de  la  Gestión  de  Recursos  Humanos.  Conocer  las  diferentes  técnicas de reclutamiento.  Comprender  la utilización de  las  herramientas  de desarrollo  y  capacitación de recursos humanos.  5.1  Definición e importancia  5.2  Proceso de Gestión de Recursos Humanos  5.3  Planeación de recursos humanos  5.4 Reclutamiento de personal  5.5 Selección de personal  5.6 Orientación de personal  5.7 Entrenamiento de personal, su importancia  5.8 Desincorporación de personal  5.9 Desarrollo de una carrera en la empresa  UNIDAD  6  DIRECCIÓN

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Comprender la importancia de la Dirección en las organizaciones. Explicar la teoría de la  jerarquía  de  las  necesidades  de  Maslow.  Diferenciar  entre  la  teoría  X  y  Y  de  McGregor.  Conocer las diferentes teorías de liderazgo.  Reconocer la importancia de la motivación.  6.1  Concepto y definición  6.2  Importancia y objetivos  6.3  Qué es motivación  6.4  Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow  6.5  Teoría X y Y de McGregor  6.6  Teoría de las necesidades de McClelland  6.7  Teoría de la fijación de metas  6.8  El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección  UNIDAD 7  CONTROL 

Definir el concepto de control. Identificar los tres tipos de control. Explicar el proceso de  control.  7.1  Concepto de control  7.2 Tipos de control  7.3 La importancia del control  7.4 El proceso de control  7.5 Técnicas de control  III. METODOLOGÍA DE LA ENSEÑANZA  Clases participativas, teóricas y prácticas.  Análisis y discusión de casos.  Aplicación de  conceptos.  IV.   ACTIVIDAD ACADÉMICA  1.  Aplicación del proceso administrativo en la creación de una empresa  2.  Casos de Estudio  V.  SISTEMA DE EVALUACIÓN

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Materia tipo B. Sistema Modular  Exámenes  60 pts.  Actividad Académica  20 pts.  Trabajo de Investigación  20 pts.  TOTAL  100 pts.  VI. BIBLIOGRAFIA  ­  Konntz,  Harold:  “Administración,   perspectiva global”,   Mc. Graw Hill, 12va.  Ed.  , Mexico,  2003  ­  Stoner, James y Freeman, E.: “Administración”,  Prentice Hall, 6ta. Ed. México, 1996  ­  ROBBINS, COULTER, Administración, Mc Graw Hill, 5ta Ed., México, 1996  ­  HAMPTON DAVID, Administración, Mc Graw Hill, 3era Ed., México, 1995  ­  CHIAVENATO  IDALBERTO,  Administración  en  los  nuevos  tiempos,  Mc  Graw  Hill,  1era  Ed., Colombia, 2002.  ­  BATEMAN  THOMAS,  Administración,  una  ventaja  competitiva,  Mc  Graw  Hill,  1era  Ed.,  México, 2003.  ORIENTACIONES METODOLOGICAS  1. INTRODUCCION 

Tema central: 
El  tema  central  de  la  asignatura  Administración  I  es  el  proceso  administrativo,  es  decir,  se  analizan  las  cinco  funciones  de  dicho  proceso:  planificación,  organización,  integración  de  personal,  dirección  y  control,  mostrando  cada  etapa  cierto  grado  de  complejidad,  sobretodo  la  etapa de planificación donde deben realizarse una serie de análisis hasta definir la estrategia con  la cual la empresa hará frente al entorno altamente competitivo.  En función a la estrategia de la empresa se define el soporte, que viene a ser la estructura, para  llevar  a  cabo  dicha  estrategia,  luego  se  integran  personas,  con  el  perfil  adecuado  para  cada  puesto de la estructura, una vez que se tiene la estructura con el personal idóneo se procede a la  ejecución  de  los  planes  con  la  estrategia  como  principal  herramienta  y  por  último  se  deben  realizar  continuas  evaluaciones  o  controles  para  detectar  y  re­encaminar  cualquier  desviación  negativa en la ejecución de los planes.

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Todo  este  proceso  será  desarrollado  en  el  transcurso  de  la  materia,  dando  a  conocer  varios  instrumentos para lograr ejecutar cada etapa de manera eficiente. 

Importancia: 
La  “Administración”  es  un  proceso  que  busca  alcanzar  la  máxima  eficiencia  en  el  logro  de  los  objetivos; todos como personas individuales o asociadas tenemos objetivos y deseamos lograrlos  de la mejor manera posible.  Muchas  empresas  aplican  la  Administración  de  manera  incompleta,  empírica  o  sin  mucho  conocimiento sobre la misma, lo cual ocasiona un nivel bajo de competitividad y éste es un gran  riesgo frente al actual mundo empresarial en constante cambio.  El  conocimiento  del  proceso  administrativo  y  la  capacidad  de  ponerlo  en  práctica  de  manera  idónea, arrojará óptimos resultados a la empresa, en términos financieros, materiales, humanos y  tecnológicos.  La  única  forma  de  lograr  que  una  actividad  se  lleve  a  cabo  eficientemente,  es  aplicando  la  Administración.  Por estas y muchas otras razones más, el estudio de esta asignatura es de vital importancia para  los  estudiantes  de  cualquier  carrera  que  tengan  una  visión  empresarial,  es  decir  que  deseen  ocupar puestos de autoridad en las empresas o que deseen tener su propia empresa. 

Relación con otras asignaturas: 
Administración  I  se  relaciona  con  todas  las  asignaturas  del  área  de  Administración,  como  ser  Administración II, Organización y Sistemas, Administración Pública, Administración de Recursos  Humanos, y otras.  1.1  OBJETIVOS  GENERALES

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A través de la materia lo que se pretende es que el estudiante asimile la importancia de aplicar el  proceso  administrativo  en  una  empresa  cualquiera,    pueda  comprender  y  aplicar  los  conocimientos  transmitidos  sobre  dicho  proceso  y  sea  capaz  de  definir  las  características,  elementos y componentes de cada una de las cinco etapas del proceso administrativo.  Los  objetivos  mencionados  anteriormente  podrán  ser  alcanzados  eficientemente,  con  el  compromiso y participación activa del estudiante, a través de la lectura adecuada de los temas,  comprensión  de  los  mismos,  preguntas  al  docente y  elaboración  del  trabajo  final  de  la  materia  donde se aplican las cinco etapas del proceso.  2. DESARROLLO  2.1.  Núcleos temáticos  Primer encuentro  Unidad 1.  Introducción a la Administración  Para comprender y apreciar el tema, debemos estar concientes de la importancia del mismo, la  cual no radica únicamente en el conocimiento histórico de la evolución de la Administración como  una  rama  del  saber,  sino  sobretodo  está  en  la  identificación  de  distintos  estilos  o  formas  de  aplicar  dicha  ciencia,  ya  que  cada  una  de  las  teorías  sobre  Administración,  incluso  la  primera  teoría  se sigue aplicando  en nuestros  días. Por  otro  lado,  para reconocer  la  importancia  de  los  aportes  de  cada  teoría  es  preciso  que  uno  se  ubique  en  el  espacio  temporal  en  la  cual  fue  creada,  de  esta  manera  el  estudio  del  tema  no  será  meramente  teórico  e  histórico  y  el  aprovechamiento será mayor.  Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice cuadros comparativos entre  las distintas  teorías  para poder emitir  una  opinión  propia sobre la  conveniencia  o  no de  aplicar  una u otra teoría en las empresas de nuestro medio.  Unidad 2. Toma de decisiones  Todos en la vida tomamos decisiones de una u otra naturaleza, por lo tanto el tema no es ajeno a  la práctica y experiencia de cada ser humano.

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Para  la  asimilación  del  mismo  es  necesario  tener  en  claro  el  proceso  de  toma  de  decisiones,  comprender  cada  una  de  las  etapas  y  practicarlas  en  cualquier  situación  que  demande  una  decisión, para esto se realizarán en la materia, ejercicios de toma de decisiones. 

Unidad 3. Planificación  Cualquier actividad en la vida debe iniciarse con una buena planificación para lograr la eficiencia.  En la planificación se define el rumbo a seguir por la empresa a través del planteamiento de los  objetivos y  los cursos  de  acción  a seguir  para  lograr  dichos objetivos,  dentro  de  los  cuales  se  definen las estrategias competitivas; por lo tanto es indispensable su estudio y comprensión para  luego  poder  aplicarla  correctamente  como  primera  etapa  del  proceso  administrativo,  de  la  cual  dependen el resto de las etapas.  El  estudiante  deberá  leer  atentamente  la  teoría  sobre  el  mismo,  es  preciso  que  recurra  a  la  bibliografía necesaria para complementar el estudio y  es importante que realice el práctico final  de  la materia para aplicar esta etapa.  Segundo encuentro  Unidad 3. (Continuación)  Tercer encuentro  Unidad 4  Organización 

Una  vez  realizada  la  planificación,  se  debe  diseñar  el  soporte  necesario  para  ejecutarla,  dicho  soporte  es  la  estructura  que  va  a  tener  la  organización  o  empresa.  La  estructura  puede  componerse  de  uno  o  más  tipos  de  departamentalización,  lo  importante  es  saber  analizar  con  mucho criterio si convendría o no aplicar uno u otro tipo y saber justificar por qué en cada caso.  Para comprender esta etapa se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, ampliarlo con  la  lectura  de  la  bibliografía  de  la  materia  y  realizar  los  ejercicios  sobre  departamentalización  planteados en la materia.

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Unidad 5 

Integración de personal 

Una vez que se tiene la estructura organizacional adecuada para la actividad de la empresa, se  debe conseguir, mantener y desarrollar al personal idóneo para dicha empresa, para lo cual es de  vital  importancia  aplicar  el  proceso  de  integración  de  personal,  desde  la  planificación  de  los  recursos humanos hasta los movimientos de personal que podríamos realizar de manera interna.  Para  comprender  el  proceso  es  necesario  dar  lectura  al  tema  y  realizar  el  práctico  final  de  la  materia.  Cuarto encuentro  Unidad 6  Dirección 

La cuarta etapa del proceso administrativo: la dirección, es una etapa de acción pues es cuando  se ponen en marcha todas las acciones planificadas para lograr los objetivos trazados, a través  de la estructura diseñada y con el personal idóneo que se ha conseguido. Para ser eficientes en  la  dirección,  es  indispensable  tomar  en  cuenta  el  importante  papel  de  la  motivación,  la  buena  comunicación y el liderazgo de los jefes en todos los niveles.  Es necesario que el estudiante lea atentamente el tema y lo comprenda para poder identificar la  vital importancia de ejecutar una eficiente dirección en una empresa.  Unidad 7  Control 

El  control  debe  ser  visto  como  un  proceso  que  nos  brinda  la  oportunidad  de  mejorar  el  funcionamiento de una empresa pues a través del control se identifican errores, se analizan las  causas de los mismos para luego proponer y aplicar soluciones.  Para comprender el proceso del control, se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y  complementarlo con la bibliografía dada para la materia.  Metodología de estudio en sugerencia

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Al ser una materia de tipo B, es decir un 80% teórica, el estudio de cada uno de los temas debe  basarse  en  la  lectura,  comprensión,  análisis  y  aplicación de  los  conceptos al trabajo final  de la  materia, de esta manera el estudiante asimilará tanto la teoría como la práctica.  Para facilitar la comprensión de los temas de la materia, se  sugiere realizar sinópticos o mapas  conceptuales de cada tema.  2.2  Bibliografía comentada  El  texto  elaborado para  la  materia  contiene  conceptos  teóricos  con  una  terminología  acorde  al  nivel  de  conocimientos  previos  de  los  estudiantes  que  ingresan  a  la  UPDS.  Las  actividades  académicas facilitan la comprensión de cada tema y los cuadros que se presentan complementan  el estudio.  Los  libros  que  conforman  la  bibliografía  de  la  materia  (ver  al  final  del  texto),  no  encierran  un  elevado grado de dificultad para su entendimiento, encierran casos de estudio que el estudiante,  para profundizar un tema, puede desarrollarlos siendo esto recomendable.  Se aconseja profundizar el tema de planificación dando lectura a las partes correspondientes al  tema, en los siguientes libros:  ·  PORTER, Michael: “Estrategia competitiva”, Continental S.A, 14va.Ed., México, 1997  Los distintos tipos de estrategias genéricas se estudian en una parte de este libro, las cuales  se presentan con mayor grado de profundidad en su análisis, por lo tanto es recomendable  que  el  estudiante  de  lectura  a  las  partes  concernientes  para  tener  un  conocimiento  más  amplio sobre una y otra estrategia competitiva.  El nivel de exigencia de la materia con respecto a este tema es medio ya que es importante  que  el  estudiante  identifique  los  distintos  tipos  de  estrategias  genéricas  y  comprenda  las  características de las mismas.  ·  PORTER, Michael: “Ventaja competitiva”, Continental S.A., 13va.Ed., México, 1996

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El  análisis  del  entorno  genérico  y  específico  (análisis  externos)  dentro  del  proceso  de  la  planificación estratégica, se expone con bastante detalle en este libro, dando a conocer todos  los factores que deben ser analizados para realizar un buen estudio.  Es  aconsejable  que  los  estudiantes  den  lectura  a  dichos  factores  para  tener  una  mayor  comprensión de lo que demandan los análisis externos de una empresa, pero en la materia  no  se  exigirá  el  nivel  de  profundidad  del  libro  pues  en  un  primer  semestre  no  corresponde  dicho nivel 

·  KONNTZ, Harold: “Administración, perspectiva global”, Mc.Graw Hill, 12va. Ed., México,  2003.  Todas  las  etapas  del  proceso  administrativo,  desde  la  planificación  hasta  el  control  se  presenta en este libro de manera bastante entendible, por lo tanto es uno de los libros que  puede complementar los temas de la asignatura. Es recomendable su lectura.  ·  STONER, James y FREEMAN, E.: “Administración”, Prentice may, 6ta.Ed.México, 1996  Este  es  un  libro  bastante  práctico,  pues  presenta  casos  de  estudio  que  pueden  ser  desarrollados  por  los  estudiantes.  Es  un  libro  que  contiene  la  evolución  de  las  teorías  administrativas y todas las etapas del  proceso administrativo,  por  lo  que puede  ser tomado  como guía y complemento de los temas de la asignatura.  ·  ROBBINS, Coulter, “Administración”, Mc.Graw Hill, 5ya.Ed., México, 1996  Este  libro,  al  igual  que  el  anterior,  es  bastante  práctico  y  contiene  todas  las  etapas  del  proceso  administrativo.  También  es  recomendado  para  complementar  el  material  de  la  asignatura y profundizar ciertos puntos.  ·  CHIAVENATO,  Idalberto:  “  Administración  en  los  nuevos  tiempos”,  Mc.Graw  Hill,  1era.Ed., Colombia, 2002.

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El  autor  de  este  libro  es  considerado  como  un  maestro  en  administración,  es  bastante  conocido y reconocido, por lo tanto se recomienda profundizar el contenido de la materia con  la lectura de las etapas del proceso administrativo de este libro.  2.3  Material explicativo  Tema:  Planificación  El  proceso de  la planificación  estratégica incorpora una  serie de análisis,  como  ser  del entorno  general y específico de una empresa determinada, en el rubro al cual pertenece, dichos análisis  son  EXTERNOS,    es  decir  que  para  dar  respuesta  a  los  mismos  uno  debe  investigar  lo  que  sucede actualmente fuera de una empresa,  sin tomar en cuenta la actuación de dicha empresa.  Para que esto se entienda mejor realizaré un ejemplo metafórico:  Si yo deseo competir en un concurso de belleza, para determinar cuál será mi estrategia, es decir  la acción inteligente que realizaré para ganar, debo analizar primero lo que sucede fuera de mi  persona, es decir lo que sucede en el entorno donde pienso competir y hacer un diagnóstico del  mismo,  por  ejemplo  debo  detectar  con  quienes  competiría,  que  características  tienen,  qué  estrategias tienen, cuál  es el grado  de rivalidad  entre  las competidoras,  qué  factores afectan la  realización del concurso ( factores económicos, factores legales, culturales, etc), qué fortalezas  y  debilidades  tienen  las  otras  competidoras,  etc..  De  esta  manera  tendré  un  conocimiento  tanto  general como específico de la situación donde pretendo ingresar, con ese conocimiento yo estaré  en la posición de decidir si entro o no a competir, qué fortalezas de mi persona haré resaltar, qué  debilidades  de  mi  personal  las  minimizaré  o  eliminaré,  etc.  Y  este  ya  viene  a  ser  un  análisis  interno. En base a estos análisis podré combinar la información tanto externa como interna para  poder definir estrategias que logren hacerme competitiva.  Este ejemplo simula la actuación de una empresa en un mercado donde existe competencia:  Mi persona viene a ser la empresa  El concurso de belleza sería el rubro al cual la empresa desea ingresar (si es nueva)  o ya está  en él (si ya existe)  Los análisis realizados son los análisis que una empresa también debe realizarlos en su rubro.

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El  análisis  de  fortalezas  y  debilidades  de  mi  persona,  representa  el  análisis  de  fortalezas  y  debilidad de la empresa.  Las estrategias para una empresa deben basarse en toda la información recopilada, combinando  la misma.  La  combinación  de  información  (variables)  se  realiza  a  través  del  análisis  FODA  (Fortalezas,  Oportunidades,  Debilidades,  Amenazas)  que  es  una  matriz  de  doble  entrada  donde  deben  combinarse:  1.  Las  fortalezas  (propias de  la empresa) con las oportunidades  (presentes en  el entorno,  es  decir  fuera  de  la  empresa),  pensando  qué  fortalezas  se  pueden  utilizar  para  aprovechar las oportunidades.  2.  Las fortalezas (propias de la empresa) con las amenazas (pertenecientes al entorno, es  decir  que  están  fuera  de  la  empresa),  pensando  en  qué  fortalezas  puedo  utilizar  para  disminuir o eliminar las amenazas.  3.  Debilidades  (propias  de  la  empresa)  con  Oportunidades  (del  entorno,  fuera  de  la  empresa)  con  debilidades,  pensando  en  qué  oportunidades  puedo  aprovechar  con  las  debilidades que tengo.  4.  Debilidades (de la empresa) con Amenazas (fuera de la empresa) pensando en cómo se  pueden eliminar o disminuir las amenazas con las debilidades que uno tiene.  La comprensión de todos los análisis mencionados facilitará el estudio y asimilación de la etapa  de planificación.  2.4  La ejemplificación 

EJEMPLO: ANÁLISIS EXTERNO, INTERNO Y FODA  ANALISIS EXTERNO DE UNA EMPRESA  ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL  ·  Sistema económico:  crisis  económica (Amenaza)

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·  Sistema cultural: 

existencia del hábito de consumo del prod.o servicios (Oport.)  sociedad abierta a lo nuevo (Oportunidad)  sociedad consumista (Oportunidad)  difícil  acceso  a  tecnología  (maquinarias  inexistente  en  el  país)  costos elevados de tecnología (Amenaza) 

·  Sistema tecnológico:  (A)  ·  Sistema político­legal: 

exigencias moderadas para apertura del negocio (Oportunidad)  impuestos demasiado elevados (Amenaza)  inestabilidad política (Amenaza) 

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)  1)  Rivalidad entre competidores  a)  Número de competidores: elevado número de competidores (Amenaza)  b)  Ritmo de crecimiento de la industria: moderado (cada año apertura de un nuevo negocio en el  sector) Oportunidad  c)  Barreras de movilidad: Bajas (Amenaza)  d)  Barreras de salida: Elevadas (Amenaza)  e)  Estructura  de  costes  de  la  empresa:  elevado  número  de  competidores  con  economías  de  escala (Amenaza)  f)  Diferenciación de productos: Elevada (Oportunidad) 

2)  Competidores potenciales  a)  Barreras de entrada:  ·  Economías de escala: elevado número de competidores existentes con economías de escala  (+ )  ·  Economías de alcance: Pocas empresas con economías de alcance (­)  ·  Diferenciación del producto: Elevada (+)  ·  Necesidades de capital: Bajas (­)  ·  Costes de cambio: Bajos (­)

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·  Acceso a los canales de distribución: Es posible (­)  ·  Política gubernamental: pocas restricciones por parte del gobierno para este tipo de negocio(­)  CONCLUSION: Las barreras de entrada son reducidas, lo cual implica una AMENAZA de nuevos  entrantes  b)  Reacción de los competidores establecidos  Los competidores actuales no tienen la posibilidad económica de reaccionar de manera agresiva  frente a los nuevos entrantes (Amenaza)  3)  Productos sustitutos  ·  Los clientes son fieles a la calidad en este sector (no son muy sensibles en cuanto al precio)  (Oportunidad)  ·  Los  clientes  se  encuentran  muy  satisfechos  con  los  artículos  o  servicios  prestados  por  la  empresa  (o  se  encontrarán  muy  satisfechos  pues  se  les  dará  lo  que  ellos  necesitan  actualmente, como ser: mayor gama de colores, mayor nitidez, mas servicios, etc) (Oport.)  ·  Los clientes no tienen una marca preferida.(Amenaza)  4)  Poder de negociación de proveedores y clientes  a)  Cantidad de proveedores: pocos (Amenaza)  Cantidad de clientes: muchos (Amenaza en cuanto a su poder, pero oportunidad en cuanto a  demanda del producto o servicio)  b) Volumen de transacciones realizadas con proveedores: Elevado (Oportunidad)  Volumen de transacciones realizadas con clientes:  Moderado (Oportunidad)  c)  Grado de importancia de las compras realizadas a proveedores en relación a los costes de la  empresa: Relativo (Oportunidad)  Grado  de  importancia  de  las  compras  realizadas  por  clientes  en  relación  a  los  costes  del  cliente: Elevado (Oportunidad)  d)  Grado de diferenciación del producto y/o servicio de proveedores: Alto (Amenaza)  Grado de diferenciación del producto y/o servicio de la empresa: Alto (Oportunidad)  e) Costes de cambio de proveedor: Elevado (Amenaza)

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Costes de cambio para el cliente: Reducido (Amenaza)  f)  Nivel de información de una parte con respecto a la otra: Moderada (Oportunidad)  ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA  Análisis de recursos  

a) Recursos tangibles  
Activos físicos:  Terreno propio (Fortaleza)  Excelente infraestructura (Fortaleza)  Maquinarias a medio uso (Debilidad)  Maquinarias modernas (Fortaleza)  Herramientas de trabajo sofisticadas (Fortaleza)  Activos financieros:  Buen capital de arranque (Fortaleza) 

b) Recursos intangibles  
Recursos intangibles humanos:  Propietario (s)  con visión y liderazgo  Personal  con  formación  profesional  de  alto  nivel  (grado  de maestría) (Fortaleza)  Personal joven, abierto al cambio (Fortaleza)  Personal con principios y valores (Fortaleza)  Personal con poca experiencia práctica (Debilidad)  Personal con capacidad de tomar decisiones (Fortaleza)  Recursos intangibles no humanos:  ·  Conocimiento tecnológico:  Tecnologías no disponibles (Debilidad)  Patentes inexistentes (Debilidad)  Know how poco desarrollado (Debilidad)  Actividades de I&D casi inexistentes (Debilidad)  ·  Organizativos:  Sistema de planificación actualizado (Fortaleza)  Buenas relaciones con proveedores (Fortaleza)

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Pocas relaciones con empresas del medio (Debilidad)  Inexistencia de imagen empresarial (Debilidad)  Excelente localización (Fortaleza)  Marca comercial llamativa y original (Fortaleza) 

ANALISIS FODA 
FORTALEZAS 

1)  Terrero propio  2)  Excelente infraestructura  3)  Maquinarias modernas  4)  Herramientas de trabajo sofisticadas  5)  Buen capital de arranque  6)  Propietario con visión y liderazgo  7)  Personal con grado de maestría  8)  Personal joven y abierto al cambio  9)  Personal con principios y valores  10) Personal  con  capacidad  para  tomar 
decisiones  11) Sist. de planificación actualizado  12) Buenas relaciones con proveedores  13) Excelente localización  14) Marca llamativa y original  ESTRATEGIAS ­ F.O.  1)  Entrar  al  mercado  con  un  producto  o  servicio  bastante  original(F  2,3,4,5,6,7,8,11,13,14 O 2, 6,8)  2)  Realizar  constantes  innovaciones  (F3,4,5,6,8,11 O 2,3,6,8,,10,15)  3)  Realizar  convenios  con  proveedores  (F12 O 11, 13)  4)  Realizar  convenios  con  canales  de  distribución (F6, 10 O 7)  5)  ....................... 

1)  2)  3)  4)  5)  6)  7)  8) 

DEBILIDADES  Maquinarias a medio uso  Personal  con  poca  experiencia práctica  Tecnologías no disponibles  Patentes inexistentes  Know How poco desarrollado  Actividades  de  I&D  casi  inexistentes  Pocas  relaciones  con  otras  empresas  Inexistencia  de  imagen  empresarial 

OPORTUNIDADES  1) Hábito de consumo  2)  Sociedad abierta a lo nuevo  3)  Sociedad consumista  4)  Moderadas exigencias legales para funcionamiento  5)  Ritmo moderado de crecimiento de la industria  6)  Elevada diferenciación de productos  7)  Posibilidad de acceso a canales de distribución  8)  Clientes no sensibles al precio  9)  Clientes satisfechos  10) Elevada demanda del producto  11) Elevado volumen de transacciones con proveedores  12) Moderado número de transacciones con clientes  13) Moderada  importancia  de  transacciones  con  proveedores  (costes)  14) Elevada importancia de transacciones con clientes (costes)  15) Moderada información sobre   clientes y proveedores  AMENAZAS  1)  Crisis económica  2)  Difícil acceso a tecnología  3)  Costos elevados de tecnología  4)  Impuestos demasiado elevados  5)  Inestabilidad política  6)  Elevado número de competidores  7)  Bajas barreras de movilidad  8)  Elevadas barreras de salida 

1)  2) 

3)  4) 

ESTRATEGIAS ­ D.O.  Capacitar  al  personal  en  lo  práctico (D 2 O 5)  Invertir  en  acceso  a  tecnología  (sist.  de  producción  ,  sist.  informáticos,  etc)  (D  3  O  6,15)  Invertir    en  I  &  D  para  desarrollar  innovaciones  (  D  6 O 2,3,6)  ........................... 

1)  2)  3)  4) 

ESTRATEGIAS ­ F.A.  Ofrecer  productos  y/o  servicios  diferenciados  a  precios  accesibles  (F  1, 3,4,5,13 A 1)  Crear  una  cultura  organizacional  de  innovación  con  sólidos  principios  y  valores ( F 9 A 5,10)  Realizar  convenios  de  exclusividad  con proveedores (F 12 A 13,15,16)  Crear  una  sólida  imagen  empresarial 

1)  2)  3) 

ESTRATEGIAS ­ D.A.  Patentar  el  producto  (D  4  A  5,6,7,8,10)  Desarrollar  el  Know  How  propio de la empresa ( D 5 A  5,6,7,8,10)  Generar  una  reserva  económica  para  enfrentar  una  posible  disolución  de  la  empresa

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9)  Ecomomías de escala  10) Bajas barreras de entrada al sector  11) Poca capacidad de reacción de competidores  12) Clientes sin marca preferida  13) Pocos proveedores  14) Muchos clientes (poder)  15) Elevada diferenciación del prod.de proveedores  16) Elevados costes de cambio de proveedor 
17) Bajos costes de cambio de la demanda 

5) 

(F 6,7,8,9,10,14 A 11,12,14)  ........................... 

4) 

5) 

Alianza  estratégica  entre  competidores (temporal) para  mantener  precios  y  cuota  de  mercado.  ........................ 

2.5 Metodología a utilizar  Metodología para las clases presenciales  NÚCLEOS TEMATICOS  Unidad 1: Introducción a la Administración  Unidad 2: Toma de decisiones  Unidad 3: Planificación estratégica  Unidad 4: Organización  METODOLOGÍA  Análisis  de  un  caso  donde  se  aplicarán  las  distintas teorías estudiadas  Ejercicios prácticos  Aplicación  práctica  del  tema  en  la  creación  de  una empresa (por grupos)  Ejercicios prácticos  Aplicación  práctica  del  tema  en  la  creación  de  una empresa.  Unidad 5: Integración de personal  Unidad 6: Dirección  Unidad 7: Control  Aplicación  práctica  del  tema  en  la  creación  de  una empresa  Aplicación  práctica  del  tema  en  la  creación  de  una empresa  Aplicación  práctica  del  tema  en  la  creación  de  una empresa 

El  estudiante  deberá  haber  leído  atentamente  cada  uno  de  los  temas  para  poder  tener  encuentros  enriquecedores,  donde  el  estudiante  plasme  sus  dudas  sobre  el  tema  a  tratar  y  el  docente vaya aclarando dichas dudas.  Las  prácticas  serán  desarrolladas  por  los  estudiantes,  de  preferencia  de  manera  grupal  (3  integrantes  como  máximo),  culminando  el  curso  con  un  trabajo  final  donde  cada  grupo  deberá
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presentar  la  aplicación de cada una  de  las etapas del  proceso administrativo en  la creación  de  una empresa, para lo cual se requiere de asimilación de los temas, investigación, mucho criterio y  creatividad.  Los  encuentros  a  distancia  serán  aprovechados  para  aclarar  dudas  teóricas  sobre  los  temas  a  tratar,  (según  planificación del  avance),  explicar  la ejecución de  las  actividades académicas  las  cuales deberán ser presentadas en la plataforma virtual.  En los encuentros presenciales y virtuales el docente reforzará ciertos temas, se expondrán las  actividades académicas y se aclararán las dudas pertinentes.  La  metodología  a  utilizar  en  los  encuentros  virtuales  consistirá  en  preguntas  y  respuestas  a  través del foro, donde se podría aplicar un cuestionario para ser respondido por los estudiantes y  de esta manera lograr mayor participación de los mismos en la plataforma. También se utilizará el  Chat para resolver cualquier duda de los estudiantes.  2.6 Los nuevos contenidos a tratar  No se adicionará ningún nuevo contenido a la materia.  3. CONCLUSIONES  3.1 Actividades académicas  Unidad 1:  Introducción a la Administración  ANALISIS Y DISCUSION DE CASO  OBJETIVO:  Aplicar  las  distintas  teorías  estudiadas  sobre  Administración,  a  una  situación  concreta dentro de una empresa.  ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­  El  martes  por  la  mañana,  a  las  6:00  am.,  en  una  fábrica  de  automóviles,  dos  jóvenes  obreros  de  la  línea  de  montaje  de  automóviles,  deshechos  porque  no  habían  logrado  que

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retiraran  a  su  supervisor,  desactivaron  el  suministro  de  la  energía  eléctrica  de  una  línea  de  montaje de autos y la cerraron.  La  zona  de  suministro  de  la  energía  eléctrica,  que  contenía  transformadores,  interruptores  y  demás  equipo  eléctrico  de  alto  voltaje,  estaba  colocada  cerca  del  centro  de  la  planta, en  un  espacio  de 5 * 6 metros. La  zona  estaba  rodeada  por  una barda de 8 metros  de  alto, cerrada con una cadena y con una “jaula de protección” alrededor, que ofrecía cierto grado  de seguridad.  Los dos obreros de la línea de montaje, William Strong y Larry Kane, entraron a la zona  de suministro de energía eléctrica trepando por la barda. Una vez adentro, detuvieron la línea de  montaje abriendo los interruptores y cortando el suministro de energía.  William y Larry, que eran soldadores, se habían  hecho cargo de la situación cuando el  procedimiento  de  quejas  del  sindicato  no  había  funcionado  a  velocidad  suficiente  para  satisfacerlos. Sus compañeros, en paro por la dramática protesta y la línea de montaje inmóvil, se  reunieron en torno a la zona bardeada, alentando con sus gritos a los dos hombres que estaban  adentro.  William  y  Larry  respondieron cantando:  “cuando  uno corta la  energía  eléctrica, tiene el  poder”. Estaban a punto de convertirse en héroes populares de sus compañeros.  Sam Tomps, supervisor de William y Larry y blanco de su protesta, llevaba poco tiempo  como    supervisor.  Al  explicar  los  hechos  que  desembocaron  en  la  protesta,  Sam  dijo  que  la  producción de la línea de montaje había estado siempre por abajo de la cuota antes de que él se  hiciera cargo, y que el gerente de la planta le había dicho llanamente que su trabajo consistía en  elevar el ritmo de producción. La producción había aumentado notablemente en el poco tiempo  que Sam había sido supervisor.  Sam  advirtió  al  gerente  de  planta  que  su  retiro  establecería  un  precedente  de  consecuencias graves a largo plazo.  ­ “Si la compañía me removiera, se crearía una situación en la que las operaciones de la planta  estarían sujetas a los caprichos de cualquier empleado que tuviera una queja”, argumentaba.  Un líder sindical confirmó su opinión y dijo que había otras condiciones de la planta que  se debían mejorar ­ como la comida de la cafetería y aliviar el calor del taller metal mecánico de  más  de  35  grados.  Es  más,  según  el  líder,  había  cuando  menos  otro  supervisor  que  también  debía ser retirado. Implicó que, si tuviera éxito la protesta de la jaula de la energía, lograría dos  objetivos, a saber:  1.  Los  empleados  podrían  dictar  la  agenda  para  resolver  los  problemas  de  la  compañía  y,  al  mismo tiempo,

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2. Socavar su poder para determinar las prioridades al tomar decisiones  El  comentario  final  del  líder  sindical  era  que  los  dos  hombres  en  huelga,  no  autorizada  por  el  sindicato, podrían lograr lo mismo que una huelga completa.  Cada minuto que transcurría significaba para la empresa perder la producción de un automóvil,  con un valor unitario de 6000 $us; por consiguiente, el costo de cada hora de producción perdida  sumaba 360.000 $us.  El  gerente  de  la  planta,  cuando  inició  una  junta  directiva  para  resolver  el  dilema,  se  sentía  presionado para lograr dos objetivos:  1.  Restaurar  la  producción  en  la  línea  de  montaje  que  no  producía  utilidades  (solución  que  no  tenía muy segura), y  2.  Elaborar  políticas  para  evitar  que  otros  obreros  de  la  línea  de  montaje  provocaran  interrupciones en el futuro.  Preguntas del caso: 
1.  Qué problemas existían en la empresa? Escriban los problemas más importantes detectados 

por el grupo (Mínimo 5 problemas) 
2.  Cómo  analizarían  el  caso  CADA  UNA  de  las  teorías  de  la  administración  estudiadas  hasta 

ahora, es decir, cómo verían el o los problema(s) y cómo enfocarían la solución: la teoría de la  administración  científica,  la  teoría  clásica  de  la  administración,  la  teoría  de  las  relaciones  humanas  o  conductista?  Para  este  análisis,  el  grupo  deberá  concentrarse  en  la  forma  de  pensar u objetivo de cada teoría y detectar problemas y soluciones según cada teoría. Para el  estudio  de  la  teoría  clásica,    el  grupo  deberá  analizar  cada  uno  de  los  principios  de  la  administración de Fayol y ver si se cumple o no cada principio, especificando por qué el grupo  piensa que se cumple dicho principio o por qué piensa que no se cumple. 
3.  Cómo  debería  el  gerente  de  la  planta  restaurar  la  producción  de  la  línea  de  montaje?,  es 

decir, qué debería hacer INMEDIATAMENTE el gerente para hacer funcionar nuevamente la  producción? Indiquen acciones concretas.  4.  Qué reglas  se tendrían  que desarrollar,  para  evitar  que  se  interrumpiera la  producción  en el  futuro?

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5.  Qué  teoría  de  la  administración  es  más  conveniente  para  resolver  los  problemas  de  la  empresa? ¿Por qué?.  Observación:  No  existen  respuestas  únicas  para  este  caso,  por  el  mismo  hecho  de  que  se  precisa  razonamiento  para  el  análisis,  existirán  varias  formas  de  responder  cada  punto.  Lo  importante  es  que  los  estudiantes  con  mucho criterio y basándose en  los  lineamientos de  cada  teoría resuelvan el caso. 

Unidad 2 

Toma de decisiones  PRACTICA 

1.  De la lista de situaciones que se presentan a continuación, identificar  qué tipo de problema es  en  cada  caso,  qué  tipo  de  decisión  se  debe  tomar  al  respecto  y  a  quién  le  correspondería  hacerlo.  a)  El mozo de un restaurante hace caer una copa de vino sobre la vestimenta de un cliente.  b)  Queja de muchos huéspedes sobre la limpieza de las habitaciones.  c)  Petición de un estudiante de postergación de la fecha de presentación de un trabajo.  d)  Petición de un estudiante de licencia por una clase.  e)  Petición de cambio de fechas de exámenes.  f)  Petición de un cliente de cambio del producto que compró debido a fallas en el mismo.  g)  Aplazamiento  de  un  estudiante  (analizar  desde  el  punto  de  vista  del  docente,  del  mismo  estudiante y de sus padres)  h)  Demanda de empleados de un incremento salarial.  2.  Detectar tres situaciones que representen una oportunidad, tres situaciones que representen  un  problema  bien  estructurado  y  tres  situaciones  que  representen  un  problema    mal  estructurado (no repetir los problemas del punto 1.).  3.  Siguiendo  el  proceso  de  toma  de  decisiones,  tomar  una  decisión  sobre  la  compra  de  una  casa.

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Unidades 3, 4, 5, 6 y 7  Observación: En el presente trabajo el estudiante aplicará las unidades temáticas 3, 4, 5,6 y 7,  que corresponden a las etapas del proceso administrativo.  TRABAJO PRACTICO FINAL  ADM ­ 120  Materia:  Docente:  Fecha de presentación y defensa:  Objetivos del trabajo:  1.  Crear una empresa aplicando los conocimientos teóricos de la  materia  2.  Ampliar la teoría impartida  3.  Desarrollar la creatividad de los estudiantes  Metodología:  1.  Trabajos paulatinos, en grupos  2.  Investigación  de  aspectos  relacionados  al  tipo  de  empresa  que se pretende crear  3.  Revisión bibliográfica  ASPECTOS A DESARROLLAR  1ª PARTE: INFORMACION GENERAL  1.  Seleccionar una idea de negocio creativa, que responda a una empresa mediana (de 20 a 49  empleados) o grande (con más de 49 empleados), de cualquier actividad económica, es decir  puede ser industrial (fábrica), comercial (compra y venta de productos) o de servicios.  2.  Identificar la empresa con una razón social (nombre y forma de constitución jurídica)  3.  Definir de manera precisa la localización de su empresa.  4.  Describir su actividad en términos de productos y/o servicios que brinda la empresa (Ejm: Tipo  de producto(s), amplitud de la actividad, tamaño del producto, variedad, etc) Administración I  Lic. Soraya Carrasco P. 

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2ª PARTE: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA  1.  Definir :  1.1. Principios y valores de la empresa  1.2. La misión de la empresa  1.3. La  visión de la empresa  1.4. El objetivo general de la empresa  2.  Detectar amenazas y oportunidades de la empresa, en base a:  2.1 Un  análisis  del  entorno  general  de  la  empresa,  es  decir,  describir  de  qué  manera  la  empresa  estaría  influenciada  por  el  sistema  cultural,  sistema  político­legal,  sistema  económico y sistema tecnológico.  2.2 Un análisis del entorno específico a través del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter  3.  Determinar las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno) mediante un análisis  de recursos y capacidades.  4.  En base al análisis de amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades (FODA), plantear  estrategias de negocio  5.  Seleccionar la estrategia de negocio más adecuada para la empresa  3ª PARTE: ORGANIZACION  1.  Definir el tipo de estructura de la empresa  2. Definir qué tipo de departamentalización tendrá su empresa y explicar por qué  3. Diseñar el organigrama de la empresa con todas las áreas y departamentos que tendrá  4ª PARTE: INTEGRACION DE PERSONAL  1.  Realizar una planeación de personal  2.  Determinar qué fuentes externas y medios de reclutamiento utilizarán en la empresa y explicar  por qué utilizarán esas fuentes.  3.  Describir qué mecanismos de selección se utilizarán en la empresa.

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4.  Explicar cómo se capacitará a los empleados de los diversos niveles de la empresa  5ª PARTE: DIRECCIÓN  1.  Definir qué tipos de incentivos existirán en la empresa, para qué niveles y por qué (aplicar la  teoría de las necesidades de Abraham Maslow).  2.  Definir qué tipo de liderazgo predominará en la empresa y por qué  6ª PARTE: CONTROL  1.  Definir cinco estándares de control de la empresa según el objetivo general de la misma.  4. Glosario de términos técnicos  AMBIENTE INTERMEDIO: Es un ambiente externo a la empresa conformado por empresas que  pueden o no relacionarse con una determinada empresa, esto dependerá de la terciarización de  actividades.  AMENAZA:  Situación  que  se presente  en cualquier  ambiente externo  a  la  empresa,  que pueda  ocasionar daños a la misma.  AUTORIDAD: Es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de forma  tal  que  se  establezcan  y  se  logren  los  objetivos  de  la  empresa  o  del  departamento  (Kontnz  O’Donell).  Consiste  en  el  derecho  de  prescribir  qué  acción  debe  tomarse  y  dirigir  a  otros    para  tomar  la  acción (Chruden).  CENTRALIZACIÓN: Concentración de autoridad en la cúspide de la estructura de una empresa.  DEBILIDAD: Situación que se presente dentro de la empresa que suponga una desventaja para  la misma.  DESCENTRALIZACIÓN:  Distribución  de  autoridad  a  los  diversos  niveles  jerárquicos  de  la  empresa.

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DESEMPEÑO:  Demostración  de  capacidades  o  habilidades  de  un  empleado  dentro  de  la  empresa.  DEPARTAMENTALIZACION:  Agrupación  de  actividades  similares  para  conformar  unidades  de  trabajo (departamentos).  DIAGNOSTICO: Proceso mediante el cual se determinan  las circunstancias y naturaleza de un  estado o situación.  EFICACIA: Consecución de los objetivos correctos. La eficacia se mide en términos del logro de  objetivos, sin tomar mucho en cuenta los medios que se utilizaron para ello.  EFICIENCIA: Consecución de los objetivos correctamente. La eficiencia se mide en función a los  medios  que  se  utilizaron  para  lograr  los  objetivos.  Se  deben  lograr  los  objetivos  de  la  mejor  manera.  EMPIRISMO:  Método  a  través  del  cual  el  pragmatismo  funciona,  basado  únicamente  en  la  práctica o rutina (Jiménez Castro)  ENTORNO: Todo aquello que rodea una organización y ejerce influencia en ella.  ESTANDAR: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.}  ESTRUCTURA FORMAL:  Es  el  agrupamiento  de  los individuos  que  trabajan en  una institución  (empresa),  de  acuerdo  con  las  labores  que  tienen  asignadas  y  el  grado  de  autoridad  de  que  gozan. Es el resultado de la distribución escalonada en niveles jerárquicos con distintos grados  de  autoridad,  y  en  grupos  afines,  de  las  actividades  que  tiene  que  realizar  un  organismo  administrativo para alcanzar sus objetivos.  ESTRUCTURA INFORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una empresa,  con  el  objetivo  de  velar  por  sus  intereses,  generalmente  es  necesario  para  ello  un  tipo  de  liderazgo.

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FORTALEZA: Situación que se presenta dentro de la empresa que representa una ventaja para  la misma.  INNOVAR:  Desarrollar  nuevas  ideas,  combinar  los  pensamientos  novedosos  con  los  ya  conocidos,  tomar  ideas  de  otros  campos  y  adaptarlas,  o,  sencillamente,  estimular  a  los  colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. (Terry)  INPUT: Entradas a la empresa (Insumos)  INTANGIBLE: Situación o recurso que no se puede palpar físicamente.  JERARQUIA:  Nivel que  ocupan  los  trabajadores  de  una  organización  de  acuerdo  al cargo  que  desempeñan.  KNOW HOW: “Saber hacer”, es la manera en que uno realiza algo.  MACROAMBIENTE:  Componente  del  entorno  de  una  empresa,  conformado  por  sistemas  que  afectan a todas las empresas sin excepción, como ser: sistema económico, sistema político legal,  sistema tecnológico y sistema social o cultural.  MOTIVACION:  Proceso  administrativo  que  consiste  en  influir  en  la  conducta  de  la  persona  a  través de aquello que representa un valor para dicha persona.  OPORTUNIDAD: Situación que se presenta en el entorno que puede ocasionar un beneficio a la  empresa.  OUTPUT: Salidas de una empresa (Ej.: productos terminados)  PARAMETRO: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.  PROCESO:  Conjunto  de  acciones  relacionadas  entre  sí,  que  conllevan  a  lograr  un  cambio  de  estado, utilizando técnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un lineamiento determinado.

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PRODUCTIVIDAD:  Es  la  relación  que  existe  entre  los  medios  puestos  en  práctica  y  los  resultados  obtenidos.  Por  consiguiente  cuanto  más  baja  es  esta  relación,  la  productividad  será  mayor. (Castro)  SISTEMA: Conjunto de partes interrelacionadas entre si, lo que suceda en una de las partes va a  afectar al resto.  TANGIBLE: Situación o recurso que puede palparse o tocarse físicamente. Es visible.  TERCIARIZAR: Realizar acuerdos o negociaciones con otras empresas para que realicen ciertas  actividades por cuenta de la empresa.  VENTAJA COMPETITIVA: Característica de la empresa que la pone en una posición superior a  la de la competencia. 

TEXTO GUÍA 

UNIDAD 1 

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION 

1.1 Administración, ciencia, teoría y práctica  La administración es un proceso (planificación, organización, integración de personal, dirección y  control)  mediante  el  cual  se  busca  lograr  la  máxima  eficiencia  en  el  logro  de  los  objetivos,  a  través de una óptima combinación de los recursos materiales y humanos de una empresa.  1.1.1 Cuál es el proceso que involucra la administración?  La administración posee cinco etapas, por lo cual es considerada un proceso. Las etapas son las  siguientes:

Control 
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Planeación 

Organización 

Integración de  Personal  Retroalimentación 

Dirección 

·  Planeación:  La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de  acción  para  lograrlos,  con  base  en la  investigación y elaboración de un  esquema  detallado  que habrá que realizarse en el futuro.  ·  Organización:   Es  el  establecimiento  de  la  estructura  necesaria  para  la  sistematización  racional de los  recursos,  mediante  la determinación de  jerarquías,  disposición,  correlación  y  agrupación  de  actividades,  con  el  fin  de  poder  realizar  y  simplificar  las  funciones  del  grupo  social.  En esta etapa se designan tareas, autoridad y recursos a los grupos dentro de la estructura  creada.  ·  Integración de personal:   En  esta  etapa  se  obtienen,  desarrollan  y  mantienen  los  recursos  humanos requeridos por la empresa.  ·  Dirección:  Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante  la  guía  de  los  esfuerzos  del  grupo  social  a  través  de  la  motivación,  la  comunicación  y  la  supervisión, para alcanzar las metas de la empresa.  ·  Control: Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes (objetivos),  diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.  1.1.2 Administración: Ciencia, teoría y práctica  La administración, como toda práctica (sea medicina, composición musical, diseño, contabilidad,  deportes,  etc.)  es  un  arte,  es  know  how.  Es  hacer  las  cosas  en  base  a  la  realidad  de  una  situación. Sin  embargo,  la administración puede ser  mejor  practicada utilizando el conocimiento  organizado  que  existe  sobre  la  misma,  es  este  conocimiento  el  que  la  constituye  como  una  ciencia. Por tanto, la administración, como práctica, es un arte y el conocimiento organizado que  yace  bajo  la  práctica  es  una  ciencia.  En  este  sentido,  ciencia,  teoría  y  práctica  no  son  mutuamente excluyentes, sino son complementarios.  1.2 Administración y el medio ambiente externo

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Una empresa bien administrada, no existe en aislamiento,  más bien es dependiente del  medio  externo, es una parte de sistemas mayores, como el macro­ambiente, conformado por el sistema  económico,  el  sistema  cultural  o  social,  el  sistema  político  legal  y  el  sistema  tecnológico;  el  ambiente  intermedio  conformado  por  los  sistemas:  de  insumos,  de  comunicaciones,  de  transporte, comercial, competitivo, de servicios, de grupos de presión, y el ambiente natural que  hoy en día posee mucha importancia por el efecto que causa en las organizaciones.  1.3 Administración en una economía global  El  estudio  de  la  administración  internacional  se  centra  en  la  operación  de  las  firmas  internacionales en países anfitriones. Atiende cuestiones administrativas relacionadas con el flujo  de  gente,  tecnología,  bienes,  servicios  y  dinero,  con  el  objetivo  último  de  administrar  de  mejor  manera en situaciones que impliquen el cruce de fronteras nacionales.  Aunque  durante  muchos  años  los  negocios  se  han  llevado  a  cabo  a  escala  internacional,  han  tenido  mayor  notoriedad  e  importancia  en  años  recientes,  debido  al  crecimiento  de  grandes  corporaciones transnacionales.  La interacción de una firma con el país anfitrión puede adoptar muchas formas:  a)  Exportación de bienes y servicios  b) El  acuerdo  de  licenciamiento  para  producir  bienes  en  otro  país,  la  relación  se  da  principalmente en el conocimiento técnico (know how)  c)  Contratos  administrativos,  la  casa  matriz  puede  participar  de  estos  contratos.  La  relación  reside principalmente en el conocimiento administrativo y técnico.  d) Joint  ventures  y  alianzas  estratégicas.  El  joint  venture  consiste  en  la  unión  de  dos  o  más  empresas  para  realizar  un  proyecto  común,  unión  con  empresas  del  país  anfitrión.  Una  modalidad del joint venture es la alianza estratégica, cuyo objetivo es la expansión geográfica,  o bien el aumento de mercado para productos o servicios.  La  relación  se  da  principalmente  en  la  materia  prima  y  personal  que  ambos  países  (el  de  origen y anfitrión) aportan.  e)  Finalmente  las  transnacionales  pueden  establecer  subsidiarias  de  propiedad  absoluta  o  sucursales con plantas de producción en una país anfitrión, llevando capital y conocimiento a  dicho país.

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De esta manera, al desarrollar una estrategia global, una firma internacional cuenta con muchas  opciones.  1.4 Enfoques y escuelas administrativas  Existen  varias  escuelas  y  enfoques  que  contribuyeron,  y  lo  siguen  haciendo  hasta  ahora,  al  desarrollo de la teoría de la administración. Entre las escuelas se tienen:  TEORÍAS  REPRESENT.  Frederick Taylor  Henry Gantt  Frnak  Científica  Gilbreth  y  Lilliam  La productividad  ORIENTACION  APORTES  ·  Estudio  de  tiempos  y  movimientos ­ fatiga  ·  Incentivos monetarios  ·  Selección  científica  de  trabajadores  ·  División  responsabilidades  Clásica  relaciones  humanas  Neoclásica  Henry Fayol  Abraham Maslow  Mc. Gragor  Peter Drucker  Harold Koontz  Ernest Dale  William Newman  Teoría  burocrática  Max Weber  Victor Thompson  Talcott Parsons  Administración  grandes y complejas  Teoría  Las  estructuras  internas  y  Estudio del hombre org.  externas  de  la  Est.  de  las  organizaciones  organización.  en  relación  con  el  medio  ambiente.  empresa como un sistema  La  administración  debe  Se  pueden  combinar de  La organización total  Humanización del trabajo  14 principios de adm.  Exp. de Hawthorne  Pirámide de  necesidades  Teoría X y Y  Adaptación  de  la  teoría  Centralización  clásica  a  los  modelos  vs.descentralización.  modernos de empresas.  Tipos de organizaciones  Departamentalización  empresas  cada  vez  más  La Adm.burocrática  Conductista o de  Elton Mayo  de 

estructuralista  Amitai Etzioni  Enfoque de  sistemas  Ludwig  Bertalanffy  Mary Parker Follet 

von  La empresa es un sistema  Conceptualización  de  la 

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Enfoque de  contingencias  o situacional  Elaboración propia 

adecuarse  situaciones 

a  que 

las  teorías  administrativas  se  para manejar una situación  dada  en  un  determinado  periodo 

presentan en la empresa 

A  continuación  se  estudiarán  las  tres  primeras  teorías  administrativas  como    bases  del  pensamiento  administrativo  y  los  dos  enfoques  finales  como corrientes  más  recientes  de  dicho  pensamiento.  Las  personas  llevan  muchos  siglos  formando  y  reformando  organizaciones,  por  ejemplo:  el  ejército  romano  y  la  iglesia  católica,  son organizaciones  que han  existido  con  una  estructura  y  una  jerarquía  formales,  desde  mucho  antes  de  que  el  término  “administración”  fuera  de  uso  común.  Por qué estudiamos teorías de la Administración?  Porque las teorías nos ofrecen:  ·  un enfoque estable para entender lo que experimentamos,  ·  criterios para determinar lo que es importante  ·  nos  permiten  seguir  aprendiendo  cosas  sobre  nuestro  mundo,  ya  que  nos  insitan  a  buscar otras alternativas cuando una teoría ya no va de acuerdo a nuestra manera de  pensar.  A  partir  de  este  tema  se  analizarán  diversas  escuelas  y  enfoques  sobre  el  pensamiento  de  la  Administración:  la  escuela  de  la  Administración  Científica,  la  escuela  Clásica  de  la  Administración,  la  escuela  Conductista o de  Relaciones  Humanas, el enfoque  de Sistemas y el  enfoque de Contingencias.  Si  bien  estas  escuelas  y  enfoques  teóricos  se  desarrollaron  en  secuencia  histórica,  las  ideas  posteriores  NO  SUSTITUYERON    a  las  anteriores,  por  el  contrario,  cada  nueva  teoría  ha  ido  complementando a las anteriores o ha tendido a coexistir con ellas.

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La  administración  y  las  organizaciones  son  producto  de  su  momento  y  su  contexto  histórico  y  social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de “cómo 

han  resuelto  las  personas  las  cuestiones  de  sus  relaciones  en  momentos  concretos  de  la  historia”. 
1.4.1 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA  Teoría de la administración que nace formalmente en 1911 con la publicación del libro “Principles  of  Scientific  Management”  (Principios  de  la  Administración  Científica)  escrito  por  Frederick  Winslow Taylor, considerado el padre de la Administración Científica por los estudios realizados  antes y después de la publicación de su libro.  1.4.1.1  Objetivos  Crear una revolución mental entre trabajadores  y administradores por igual al definir guías claras  para mejorar la eficiencia y la producción .  Frederick  Taylor  pretendía  determinar,  en  forma  científica,  los  mejores  métodos  para  realizar  cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.  En  la  época  existía  poca  oferta  de  mano  de  obra,  lo  que  llevaba  a  pensar  en  la  manera  de  incrementar la productividad de los trabajadores. 

1.4.1.2  La Administración como ciencia  Frederick W. Taylor  Los factores que motivaron a Taylor para determinar la “mejor forma” de hacer las cosas fueron  los siguientes:  ·  No existían conceptos claros de las responsabilidades del trabajador y la administración  ·  No existían estándares de trabajo efectivos  ·  Los trabajadores realizaban su trabajo de manera deliberada a un paso lento.

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·  Las decisiones administrativas era “jaladas de los cabellos” (corazonadas e intuiciones)  ·  Los trabajadores eran asignados a los puestos con poca o ninguna preocupación por igualar  sus aptitudes y habilidades con las actividades que tendrían que desarrollar.  ·  La administración y los trabajadores se encontraban en constante conflicto.  Taylor  consideraba  que  la  producción  del  trabajador  era  apenas  la  tercera  parte  de  lo  que  en  realidad podía producir. Por tanto, se dedicó a corregir la situación  aplicando el método científico  en  el  trabajo,  en  la  misma  planta  acerera  donde  trabajaba  (en  Midvale).  Dedicó  más  de  dos  décadas a buscar con pasión la “mejor forma” para cada trabajo a realizar, logrando definir cuatro  principios de Administración.  Principios de la Administración Científica  1.  Desarrollar  una  ciencia  para  cada  elemento  del  trabajo  de  cada  individuo  que  reemplaza  el  antiguo método de la regla del dedo. (Definición de la “mejor forma de  realizar cada trabajo,  fundamentada  en  estudios de  tiempos  y  movimientos  de  la  línea  de  producción,  inició  el  estudio con el control de los movimientos de los trabajadores y detectó aquellos movimientos  innecesarios para recortarlos y de esta manera realizar un trabajo de manera más veloz)  2.  Científicamente  seleccionar  y  luego  entrenar,  enseñar  y  desarrollar  al  obrero.  (Previamente  los obreros escogían su propio trabajo y se auto­entrenaban como mejor podían)  3.  Cooperar  con  firmeza  con  los  trabajadores  para  asegurar  que  todo  el  trabajo  realizado  se  hiciera  de  conformidad  con  los  principios  de  la  ciencia  que  se  ha  desarrollado  (Sistema  de  incentivos monetarios: al que produzca más se le dará un bono monetario)  4.  Dividir  el  trabajo  y  la  responsabilidad  casi  equitativamente  entre  la  administración  y  los  trabajadores.  La  administración  se  hace  cargo  de  todas  las  labores  ­  planeación  y  control­  para las que está mejor adaptada que los trabajadores. (Previamente, casi todo el trabajo y la  mayor parte de la responsabilidad era dejada en manos de los trabajadores)  1.4.1.3  Otros representantes de la Administración Científica  Henry L.GANTT  ·  Mejoró el sistema de incentivos de Taylor tomando en cuenta tanto a los obreros como a los  administrativos

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·  Creó una gráfica de barras como instrumento de planeación y control de trabajo (Gráfica de  Gantt) 

Frank y Liliam GILBRETH  Lilliam  y  Frank  (esposos)  colaboraron  con  estudios  sobre  la  fatiga  y  el  movimiento ,  y  se  concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador para incrementar la productividad.  Sostenían  que  con  cada  movimiento  innecesario  que  se  eliminaba,  se  reducía  la  fatiga  y  al  reducir la fatiga, se incrementaba la producción.  1.4.1.4  Limitaciones de la Administración Científica  1.  Oposición  de  trabajadores  y  sindicatos  por  temor  a  un  recorte  de  personal ,  ya  que  trabajando más rápido se agotaría el trabajo disponible.  2.  Oposición a trabajar cada vez más rápido por la presión  a los trabajadores.  3.  La  importancia  concedida  a  la  productividad  y  rentabilidad  ocasionó  que  algunos  gerentes 

explotaran a sus trabajadores . 
1.4.2 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION  1.4.2.1 Objetivos  ·  Henry Fayol (1841­1925)  Es  recordado  como  el  fundador  de  la  escuela  clásica  de  la  administración,  no  porque  fuera  el  primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.  Fayol  se preocupó por la organización total  y se enfocaba  hacia  la administración  que, en su  opinión, era la operación empresarial más descuidada.  Antes de Fayol se pensaba que “los gerentes nacen, pero no se hacen”, Fayol pensaba que la  administración  era  como  cualquier  otra  habilidad,  que  se  podría  enseñar  una  vez  que  se  entendieran sus principios fundamentales.

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1.4.2.2  Principios de la Administración de Fayol 

1.  División del Trabajo 
La  actividad  global  de  la  organización  debe  ser  dividida  para  lograr  mayor  eficiencia  en  el  funcionamiento de dicha organización. Es imposible que una sola persona realice todo.  Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. 

2.  Autoridad 
Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les  delegue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán obediencia a no ser que tengan  también autoridad personal (liderazgo). 

3.  Disciplina 
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen  a la  organización. Según Fayol, la disciplina  es resultado de líderes buenos en todos los estratos  de  la  organización,  acuerdos  justos  (como  las  disposiciones  para  recompensar  resultados  extraordinarios) y  sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 

4.  Unidad de mando 
Cada  empleado  debe  recibir  instrucciones  de  una  sola  persona,  de  lo  contrario  se  originan  conflictos y confusión con la autoridad. 

5.  Unidad de dirección 
Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente  y  con  un solo  plan.  Por  ejm:  el  departamento  de  personal  de  una  empresa  no  debe  tener  dos  directores, cada uno con una política diferente de contratación.

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6.  Subordinación del interés individual al bien común 
Los  intereses de los empleados  no deben  tener  más peso que los intereses de  la  organización  entera,  pero  debe  verse  la  mejor  manera  de  que  éstos  se  unan  para  lograr  eficientemente  el  objetivo común. 

7.  Remuneración 
La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 

8.  Centralización 
Al reducir la participación del empleado en la toma de decisiones se centraliza, y al aumentar su  papel  en  ella  se  descentraliza.  Fayol  pensaba  que  los  gerentes  debían  cargar  con  la  responsabilidad  última, pero  que al mismo tiempo  debían  otorgar a sus  subordinados  autoridad  suficiente  para  realizar  su  trabajo  debidamente.  El  problema  radica  en  encontrar  el  grado  de  centralización adecuado para cada caso. 

9.  Jerarquía 
La línea  de  autoridad   de  una  organización,  en  la  actualidad representada por casillas y líneas  bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de  la empresa. 

10. Orden 
Los  materiales y  las  personas  deben  estar  en  el  lugar  adecuado  en  el  momento  indicado.  Las  personas, sobretodo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas. 

11. Equidad 
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. Debe existir igualdad de  trato para todos los que conforman la organización.

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12. Estabilidad del personal 
Las  tasas  elevadas  de  rotación  de  empleados  influyen  de  manera  negativa  sobre  el  buen  funcionamiento de la organización. 

13. Iniciativa 
Los  subordinados  deben  tener  libertad  para  concebir  y  realizar  sus  planes,  aún  cuando  se  puedan presentar algunos errores. 

14. Espíritu de grupo 
Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol,  incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.  1.4.2.3 Otro representante: Max Weber (1864 ­ 1920)  El sociólogo alemán pensaba que toda organización dirigida a alcanzar metas y compuesta por  miles de individuos (grandes empresas), requería un estrecho control de sus actividades. En este  sentido desarrolló una teoría de administración de burocracias que subrayaba la necesidad de:  ·  una jerarquía definida en términos muy estrictos  ·  regida por reglamentos (elevado grado de formalización) y  ·  líneas de autoridad definidas con toda claridad (centralización)  Hoy  pensamos  que  las  burocracias  son  organizaciones  vastas  e  impersonales,  que  conceden  más  importancia  a  la  eficiencia  impersonal  que  a  las  necesidades  humanas.  Sin  embargo,  Weber,  como  todos  los  teóricos  de  la  administración,  pretendía  mejorar  los  resultados  de  organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y  productivas.  1.4.2.4  Limitaciones de la teoría clásica de la Administración  Algunos estudiosos critican la teoría desarrollada por Fayol, en los siguientes aspectos:

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·  La teoría clásica encierra demasiado formalismo, no toma en cuenta la organización informal  ·  Aplica  la  “teoría  de  la  máquina”  que  sostiene  que  la  realización  de  algo  debe  dar  como  resultado  lo  previsto,  es  decir  que  si  se  hace  algo  debe  dar  como  resultado  lo  que  se  considera lógico que suceda, sin tomar en cuenta otros factores como los “humanos”  ·  Bastante  empirismo  en  los  principios,  es  decir  que  encierran  poca  comprobación  científica,  están basados en la experiencia de Fayol y su criterio.  1.4.2  Escuela Conductista o de las Relaciones Humanas  1.4.3.1 Objetivos  El enfoque humanístico, también conocido como conductista,  surgió, en parte, debido a que el  enfoque  clásico  no  lograba  suficiente  eficiencia  productiva  ni  armonía  en  el  centro  de  trabajo.  Para  frustración  de  los  gerentes,  las  personas  no  siempre  seguían  los  patrones  de  conducta  pronosticados  o  esperados.  Por  tanto  aumentó  el  interés  por  ayudar  a  los  gerentes  a  manejar  con más eficacia el “ lado personal”  de sus organizaciones.  1.4.3.2  Orígenes de la teoría de las Relaciones Humanas  El  término  relaciones  humanas  se  suele  usar,  en  un  sentido  general,  para  describir  cómo  interactúan  los  gerentes  con  sus  empleados.  Cuando  la  administración  estimula  a  que  los  empleados  trabajen  más  y  con  mejor  calidad,  la  organización  cuenta  con  relaciones  humanas  eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas  no son eficaces.  La teoría de las Relaciones Humanas nace de las necesidad de compensar la fuerte tendencia a  la  deshumanización  del  trabajo,  iniciada  con  la  aplicación  de  métodos  rigurosos,  científicos  y  precisos, a los cuales los trabajadores  debían someterse forzosamente.  Las principales causas del surgimiento de esta teoría fueron:  a)  La necesidad de humanizar y democratizar la administración  b)  El desarrollo de las llamadas ciencias humanas (Psicología, sociología, etc.)

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c)  Las conclusiones del experimento de Hawthorne 

·  El experimento de Hawthorne  El  movimiento  de  las  relaciones  humanas  partió  de  los  experimentos  que  se realizaron  en una  fábrica  de  la  Western  Electric  Company, situada  en  Chicago,  en el  barrio  de  Hawthorne,  entre  1927 y 1932.  Anteriormente, de  1924  a  1927,  el Consejo  Nacional de  Investigación  condujo  un  estudio en colaboración con Western Electric, para determinar el efecto de la iluminación y otras  condiciones sobre los trabajadores y su productividad (rendimiento). Al descubrir que, cuando la  iluminación se incrementaba o disminuía en un grupo de prueba, la productividad mejoraba, los  investigadores estuvieron a punto de declarar que el experimento era un fracaso;  sin embargo,  Elton  Mayo,  de  Harvard,  vió  en  él  algo  inusual  y,  junto  con  Roethlisberger  y  otros,  continuó  la  investigación.  El experimento consistió básicamente en las siguientes fases:  1ª Fase: División en grupos piloto de trabajadores ­ reducción e incremento de la iluminación en  el  trabajo  e  iluminación  normal  =  Resultados  (productividad)  positivos  en  ambos  casos  o  contradictorios.  2ª  Fase:  Un  pequeño  grupo  de  obreros  fue  llevado  a  una  habitación  independiente,  donde  se  alteraron una serie de variables (sueldos, tiempo libre, reducción de la semana laboral, etc), los  investigadores que actuaron como supervisores permitieron que los grupos eligieran sus días de  descanso y otras cosas = Los resultados fueron positivos y negativos a la vez.  Mayo  y  sus  colaboradores  decidieron  que  una  compleja  cadena  de  actitudes  afectaba  los  aumentos  de  productividad.  Los  grupos  al  ser  separados  para  darles  atención  especial,  desarrollaron  un  orgullo  de  grupo  que  los  hacía  aumentar  la  productividad  pese  a  los  factores  negativos que se les presentaba (ejm: disminución de la iluminación). Además la comprensión de  los supervisores reforzó su motivación. Por otra parte, dentro del grupo se desarrolló un liderazgo  gracias  al  cual  cuando  el  grupo  volvió  a  sus  lugar  normal  de  trabajo,  sin  ninguna  ventaja,  su

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productividad  se  incrementó  como  nunca  antes  se  había  visto,  es  decir  que  produjeron  mucho  más de lo que hasta la fecha se había registrado en la compañía.  3ª  Fase:  Se  inició  un  programa  de  entrevistas  con  los  empleados  para  escucharlos  y  recibir  sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores.  En  1931  el  sistema  de  entrevistas  sufrió  modificaciones  y  adoptó  el  sistema  de  entrevista  no  dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.  El  programa  de  entrevistas  reveló  la  existencia  de  una  organización  informal  de  los  obreros  hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. 

Conclusiones del experimento de Hawthorne 
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más ganas si la  gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.  Muchos  de  los empleados de  Western Electric  opinaban que el  trabajo era aburrido  y  absurdo,  pero que su relación y amistad con sus compañeros, le daban cierto significado a su vida laboral  (Espíritu de grupo, liderazgo, organización informal).  Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto de “ hombre social”  ­ movido por necesidades  sociales,  deseoso  de  relaciones  gratificantes  en  el  trabajo­  era  un  complemento  necesario  del  viejo concepto del “ hombre racional” ­ movido por sus necesidades económicas personales.  ·  De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista  Posteriormente  otros  investigadores,  con  preparación  más  rigurosa  en  las  ciencias  sociales  (psicología, sociología y antropología) analizaron la conducta humana. 

Abraham Maslow 
Según Maslow,  las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen  forma  de  pirámide.  Las  necesidades  materiales  y  de  seguridad  están  en  la  base  y  las  necesidades  de  respeto,

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superación personal y autorrealización están en la cúspide. Maslow sostenía que las necesidades  en los niveles más bajos debían ser satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de  los niveles más altos. (Pirámide de la motivación de Maslow) 

Mc.Gregor 
Presentó otro ángulo del concepto de la “ persona compleja” . Distinguió dos hipótesis sobre la  persona y su posición ante el trabajo: la teoría X y la teoría Y.  Teoría X: posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta  trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.  Teoría Y: el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.  1.4.4 AVANCES RECIENTES DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION  1.4.4.1 Enfoque de Sistemas  El    enfoque  de  sistemas  para  administrar,  en  lugar  de  abordar  los  diversos  segmentos  de una  organización  por  separado,  piensa  que  la  organización  es  una  sistema  único,  que  tiene  un  propósito  y  está  compuesto  por  partes  que  se  interrelacionan.  Esta  posición  permite  a  los  gerentes  contemplar  a  la  organización como  un  todo  y  como  parte  del  ambiente  externo.  Este  enfoque dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la  actividad de todos sus otros segmentos.  Todos  los  departamentos  dentro  de  una  empresa  deben  relacionarse  entre  si  y  no  actuar  de  manera aislada pues el resultado de un departamento puede afectar de manera positiva al mismo  pero no así a los demás.  1.4.4.2 Enfoque de Contingencias  También llamado enfoque situacional, fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que  trataron  de aplicar los conceptos de  las  escuelas más  importantes a las  situaciones  reales que  vivían.

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Este enfoque sostiene que la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la  organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.  Conforme al enfoque de las contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica  que  servirá  mejor  para  alcanzar  las  metas  de  la  gerencia,  en  una  situación  concreta,  en 

circunstancias concretas y en un momento concreto 

UNIDAD 2 

TOMA DE DECISIONES 

2.1 Concepto de toma de decisiones  ·  Concepto de decisión  Una  decisión  es  una  elección,  una  alternativa  elegida  para  hacer  frente  a  una  determinada  situación.  ·  ¿Qué es la toma de decisiones?  La  toma  de  decisiones  es  un  proceso  para  identificar  y  seleccionar  un  curso  de  acción  o  alternativa para resolver un problema específico  2.2  Oportunidad y problema  Oportunidad:  Cuando  las circunstancias  ofrecen  posibilidades  de  mejorar  la  situación  presente.  Ejm: una beca para estudiar en el extranjero; estudiar en una universidad.  Problema: Cuando la situación real no es igual a la situación deseada, es decir cuando existe una  desviación entre lo real y lo deseado.  Muchas  veces  resulta  difícil  identificar  una  oportunidad  pues  se  la  puede  confundir  con  un  problema  y  muchas  veces  cuando  se  presenta  un  problema  éste  puede  derivar  en  una  oportunidad.

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2.3  Proceso de toma de decisiones  El proceso de toma de decisiones está conformado por ocho (8) etapas, las cuales se muestran  en el siguiente cuadro: 

1. Identificación  de un problema 

2. Identificación  de criterios de  decisión 

3. Asignación  de valores a los  criterios 

4. Desarrollo  de alternativas 

Retroalimentación 

8. Evaluación  de la eficacia  de la decisión

7. Implantación  de la  alternativa 

6. Selección de  una alternativa 

5. Análisis o  evaluación de  alternativas 

A continuación se hará una explicación de cada una de las etapas.  1ª Etapa: Identificación de un problema  Los  problemas no son tan  fáciles  de detectar,  no  todos  se presentan de manera obvia. Existen  dos tipos de problemas:  a)  Bien estructurados  b)  Mal estructurados 

a) Problemas bien estructurados 

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Son problemas directos, familiares o rutinarios y fáciles de definir, sobre este tipo de situaciones  se tiene información completa y clara.  Ejemplos:  ·  Un proveedor que entrega tarde un pedido  ·  Un cliente que quiere devolver una compra  ·  Un estudiante que quiere que le modifiquen una calificación 

b) Problemas mal estructurados 
Son problemas nuevos o que se presentan muy rara vez, en los que la información es ambigua o  incompleta.  Ejemplos:  ·  Invertir en una tecnología que no ha sido probada aún.  ·  La elección de un diseño para un nuevo producto  ·  Cambiar el rubro de nuestro negocio 

Proceso para detectar problemas  
Por  regla  general  son  cuatro  las  situaciones  que  alertan  a  los  gerentes  cuando  se  puede  presentar un problema:  1)  Una desviación de la experiencia pasada  Significa que se ha  roto  un  patrón  existente  de la  actuación de la  organización,  es decir  que la  situación presente no es igual a la situación pasada. Ejemplo: las ventas actuales son inferiores a  las del año pasado.  2)  Una desviación del plan establecido

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Significa  que  no  se  están  alcanzando  las  proyecciones  o  las  expectativas  de  los  gerentes,  es  decir, la situación presente no es igual a la situación esperada. Ejemplo: La cantidad de utilidades  es inferior a la esperada o proyectada.  3)  Otras personas  Otras  personas  presentan  problemas  al  gerente  con  frecuencia.  Ejemplo:  Los  clientes  que  se  quejan; los empleados que renuncian, etc.  4)  El desempeño de la competencia  Ejemplo: cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de  operaciones.  Esto  representa  un  problema  para  nuestra  empresa  puesto  que  si  queremos  mantenernos en el mercado no debemos quedarnos atrás en los adelantos e innovaciones.  2ª Etapa: Identificación de criterios de decisión  Una vez detectado el problema se procede a determinar los criterios importantes para la decisión,  es  decir  todos  aquellos  aspectos  importantes  que  tendrán  influencia  a  la  hora  de  tomar  la  decisión.  En este punto, se deben analizar dos tipos de variables:  a)  Variables  cuantitativas,  es  decir  aquellos  criterios  que  se  pueden  medir,  contar,  verificar.  Ejemplo: costo, tiempo, % de ganancias, etc.  b)  Variables cualitativas, es decir aquellos criterios intangibles (subjetivos), como ser: calidad de  relaciones  laborales,  clima  político  internacional  (guerras),  riesgo  del  cambio  tecnológico,  superación individual, satisfacción de necesidades, situación económica del país, etc..  Por ejemplo, en la compra de un auto, los criterios de decisión podrían ser: precio, color, marca,  modelo, tamaño, etc.  3ª Etapa: Asignación de valores al criterio

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En  esta  etapa  se  debe  establecer  un  orden  de  importancia  a  las  variables  detectadas  como  criterios de decisión. La importancia concedida a los criterios dependerá del análisis y valoración  que haga la persona que tomará la decisión  Ejemplo: en  el caso  de  la  compra  del  auto,  el  orden de  importancia  de los criterios de decisión  podría ser:  1º Precio  2º Marca  3º Modelo  4º Tamaño  5º Color  4ª Etapa: Desarrollo de alternativas  En esta  etapa se  realiza un  listado de alternativas de decisión, tomando en  cuenta los criterios  identificados en la segunda etapa y la valoración de los mismos en la 3ª etapa.  En el ejemplo del auto, las alternativas podrían ser: NISSAN, SUZUKI, TOYOTA  5ª Etapa: Análisis o evaluación de alternativas  Se debe detectar  cuál  alternativa contribuye  de  mejor manera  al logro  del  objetivo, es decir,  se  debe identificar la alternativa que, con sus características, se acerque más a la valoración dada  en la 3ª etapa.  Para  este  efecto  existen  muchas  técnicas  como  el análisis  marginal  (comparación  de  ingresos  adicionales  provenientes  de  costos  adicionales),  análisis  de  eficiencia  en  costos  (análisis  de  costo­beneficio) y el método de escalas de calificación gráfica  Este último es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se  enlista la serie de alternativas con el conjunto de criterios. El evaluador lee la lista y califica cada  criterio en escalas incrementales. La calificación debe estar basada en datos analizados y no en  una simple apreciación.

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Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un criterio como “el precio del auto”  podría  calificarse  de  1  (“precio  muy  por  encima  del  buscado”)  a  5  (“precio  igual  o  inferior  al  buscado”).  Al finalizar la evaluación, se realiza una sumatoria de las ponderaciones de cada criterio, en cada  alternativa, y aquella que obtenga la mayor puntuación será la alternativa que mejor se adapta al  objetivo.  6ª Etapa: Selección de una alternativa  Al  elegir  entre  alternativas,  los  administradores  pueden  utilizar  tres  enfoques  básicos:  a)  experiencia, b) experimentación y c) investigación y análisis.  a)  Experiencia  La  confianza  en  la  experiencia  crece  a  medida  que  un  administrador  pasa  por  situaciones  de  éxito o fracaso y en la medida en que es ascendido dentro de la organización. Hasta cierto punto  la  experiencia  es  el  mejor  maestro,  sin  embargo,  confiar  en  la  experiencia  pasada  como  guía  para la acción futura puede ser peligroso.  En  primer  lugar  la  gente  no  reconoce  las  razones  subyacentes  de  sus  errores  o  fracasos.  En  segundo lugar, las lecciones a partir de la experiencia pueden ser absolutamente inaplicables a  nuevos problemas.  En  el  momento  de  tomar  una  decisión  uno  puede  basarse  en  la  propia  experiencia  o  en  la  experiencia  de otros, pero  no  como  única  alternativa, es decir, sería  muy arriesgado tomar una  decisión basados únicamente en la experiencia.  b)  Experimentación  Una  manera práctica y evidente  de  decidir entre varias alternativas consiste  en  intentar  una  de  ellas y observar lo que sucede. Muchas personas opinan que la experimentación debe utilizarse  más  seguido  en  la  administración  si  uno  busca  garantizar  que  los  planes  sean  correctos.  Si  embargo, esta técnica tiende a ser la más cara de todas, especialmente si un programa requiere

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gastos considerables  de capital  y  de  personal.  Además,  después  de  que  se  ha  experimentado  una  alternativa,  puede  surgir  la  duda  de  lo  que  se  probó,  puesto  que  le  futuro  no  tiene  la  capacidad de duplicar el presente. Esta técnica, por lo tanto, debe utilizarse solamente después  de considerar otras alternativas.  La experimentación se utiliza frecuentemente cuando una firma desea lanzar un nuevo producto  en un mercado, para esto hace la prueba en una pequeña muestra de mercado antes de ampliar  su  venta  a  escalas  mayores.  Otro  ejemplo  de  la  aplicabilidad  de  la  experimentación  en  las  organizaciones  es  cuando  uno  desea  incorporar  una  nueva  técnica  en  la  empresa,  ésta  es  probada en una sucursal antes de ser aplicada en toda compañía.  c)  Investigación y análisis  Una  de  las  técnicas  más  eficaces  para  seleccionar  alternativas  cuando  están  implicadas  decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa la solución de un  problema  mediante  su  comprensión,  es  decir,  se  debe  descomponer  en  partes  el  problema  y  estudiar  las  variables  cuantitativas y  cualitativas  del  mismo.  Es el  enfoque de  lápiz y papel ( o,  mejor dicho, de computadora­impresora) para la toma de decisiones.  Esta  técnica  tiende  a  ser  mucho  más  económica  que  la  experimentación.  Las  horas  y  la  gran  cantidad de papel utilizadas  para el análisis  usualmente cuestan  mucho menos que la prueba  de  varias  alternativas.  Al  construir  aviones,  por  ejemplo,  si  una  investigación  cuidadosa  no  precedió al montaje y a la prueba del avión prototipo y sus partes, los costos resultantes pueden  ser enormes.  Un paso fundamental en el enfoque de investigación y análisis consiste en desarrollar un modelo  que  simule  el  problema,  es  decir,  un  modelo  que  represente  las  variables  en  un  problema,  mediante  relaciones  y  términos  matemáticos.  Conceptualizar  un  problema  es  un  paso  principal  hacia su solución.  7ª Etapa: Implantación de la alternativa  La  implantación  incluye comunicar  la  decisión  a  los  afectados, informar  acerca  de  ella y  lograr  que se comprometan con ella.

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Sin  el  compromiso  de  las  partes  afectadas  es  muy  probable  que  la  decisión  tomada  no  tenga  éxito  pues  puede  surgir  una  resistencia  que  paralizaría  la  puesta  en  práctica  de  la  decisión  tomada.  8ª Etapa: Evaluación de la eficacia de la decisión  Se  debe  ver  si  la  decisión  tomada  ha  corregido  el  problema  y  si  se  obtienen  los  resultados  deseados. En caso de que exista alguna desviación se debe detectar donde está la causa para  tal desviación y se la debe corregir a tiempo para no perder mucho dinero, esfuerzos, tiempo, etc.  2.4  Tipos de decisiones  Existen  dos  tipos  de  decisiones:  las  decisiones  programadas  o  de  rutina  y  las  decisiones  no  programadas.  a)  Decisiones programadas  La  toma  de  decisiones  programadas  o  de  rutina  es  la  forma  más  eficiente  de  manejar  los  problemas bien estructurados.  Las decisiones se programan en el grado en que son repetitivas o de rutina y en el grado en que  ha funcionado un planteamiento definitivo para manejarlas.  Las decisiones programadas se toman de acuerdo a políticas (guías que establecen parámetros  para tomar decisiones, ejm:  “preservar el medio  ambiente”),  procedimientos  (conjunto de pasos  secuenciales  relacionados  entre  sí  que  se  pueden  usar  para  responder  a  un  problema  bien  estructurado) y reglas (declaraciones específicas que indican lo que se debe o no hacer, ejm: “no  fumar”) escritas o no.  b)  Decisiones no programadas  Son  decisiones  únicas y requieren soluciones  elaboradas  a  medida  pues  tratan  problemas mal  estructurados.

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Ejm:  ·  Decidir si fusionarse o no con otra organización  ·  Decidir cómo reestructurar una organización para elevar la eficiencia  ·  Decidir si cerrar o no un división que no genera utilidades  La  mayoría  de  las  decisiones  no  son  ni  completamente  programadas  ni  completamente  no  programadas; son una combinación de ambas.  Naturaleza de los problemas y la toma de decisiones en la organización  La mayoría  de las decisiones  no programadas es  responsabilidad  de  los administradores  de la  alta  dirección  y  del  nivel  funcional,  puesto  que  éstos  deben  enfrentarse  a  problemas  mal  estructurados.  Los  problemas en  los  niveles  inferiores  de  la  organización con  frecuencia  son  rutinarios  y  bien  estructurados,  frente  a  los  cuales  se  toman  decisiones  programadas  y,  por  consiguiente,  los  responsables  de  las  mismas  son  los  administradores  de  primer  nivel  y  empleados  en  general,  dependiendo donde surja el problema.  Lo mencionado en este punto se puede ilustrar de la siguiente manera:  NATURALEZA DE LAS  DECISIONES  Decisión no programada  Decisión programada  NATURALEZA DE LOS  PROBLEMAS  Problema mal estructurado  Alta  dirección  y  gerencias  funcionales  Problema bien estructurado  Adm.de 1er.nivel y empleados  NIVELES ORGANIZACIONALES 

2.5  Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre

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Prácticamente  todas  las  decisiones  se  toman  en  un  contexto  de,  al  menos,  cierto  grado  de  incertidumbre.  Sin  embargo,  el  grado  puede  variar  de  una  certidumbre  relativa    a  una  gran  incertidumbre. La toma de decisiones implica algunos riesgos.  En una situación que implica certidumbre, las personas están razonablemente seguras sobre  las  consecuencias  de  una  decisión.  La  información  se  encuentra  disponible  y  es  confiable;  se  conocen las relaciones causa ­ efecto.  Ejemplo: si decido faltar a clases de Administración I, las consecuencias serán: 1) desorientación  con respecto al avance de materia y trabajos en clases, 2) pérdida de puntaje de participación, 3)  inhabilitación  para  dar  los  parciales  y  final  después  de  un  número  determinado  de  faltas,  4)  pérdida de la materia, 5) nuevo gasto en la inscripción de la materia para su recuperación, etc..  En  una  situación  de  riesgo ,  quizás  exista  información  verdadera,  pero  ésta  puede  ser  incompleta.  Para  mejorar  la  toma  de  decisiones,  es  necesario  evaluar  las  probabilidades  objetivas de un desenlace mediante la utilización de, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra  parte, también puede ser utilizada la probabilidad subjetiva, con base en el juicio y la experiencia.  Afortunadamente, existe una serie de herramientas disponibles que ayudan a los administradores  a tomar decisiones más eficaces.  En una situación de incertidumbre, por otra parte, las personas sólo cuentan con una escasa  base de datos, no saben si éstos son confiables y están muy inseguros sobre la modificación de  las circunstancias. Prácticamente no se conoce la relación causa ­ efecto.  Ejemplo:  una  empresa  decide  expandir  su  mercado  abarcando  países  extranjeros,  ésta  puede  saber poco o nada sobre la cultura de esos países, las leyes, el contexto económico y la política  de ese país. La situación política puede ser tan volátil como para hacer imposible la predicción,  incluso por expertos, de un posible cambio en el gobierno 

UNIDAD 3 

PLANIFICACION ESTRATEGICA 

3.1 Concepto y definición

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La  planificación  es  la  determinación  de  los  objetivos  y  elección  de  los  cursos  de  acción  para  lograrlos,  con  base  en  la  investigación  y  elaboración  de  un  esquema  detallado  que  se  deberá  realizar en el futuro. 

Elementos del concepto 
·  Objetivo: aspecto fundamental al planear, se debe determinar los resultados deseados ¿Qué  es lo que se quiere?  ·  Cursos  de  acción:  determinar  diversos  caminos,  formas  de  acción  o  estrategias  para  conseguir los objetivos  ·  Investigación y elaboración de un esquema: determinación , análisis y selección de la decisión  más adecuada  ·  Futuro:  preveer  situaciones  futuras  y  de  anticipar  hechos  inciertos,  prepararse  para  contingencias  y trazar acciones futuras  3.2 Importancia de la planificación  La importancia de la planificación se refleja en los siguientes términos:  ·  El reconocer hacia donde se dirige la acción (objetivo), permite encaminar y aprovechar mejor  los esfuerzos.  ·  Prepara  a  la  empresa  para  hacer  frente  a  las  contingencias  que  se  presenten,  con  las  mayores garantías de éxito.  ·  Establece un sistema racional  para la toma de  las  decisiones,  evitando las “corazonadas”  o  empirismos.  ·  Al  establecer  un  esquema  o  modelo  de  trabajo  (plan),  suministra  las  bases  a  través  de  las  cuales operará la empresa, eliminando las actividades inútiles.  ·  Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.  ·  Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión  3.3 Tipos de planes  Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes:  ·  Planes estratégicos

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Son  diseñados  por  los  gerentes  de  niveles  altos  y  definen  las  metas  generales  de  la  organización.  ·  Planes operativos  Contienen  los  detalles  para  poner  en  práctica,  o  implantar,  los  planes  estratégicos  en  las  actividades diarias.  Diferencia entre planes estratégicos y operativos  Las diferencias entre planes estratégicos y operativos se presentan en los siguientes aspectos: 

a) El horizonte de tiempo 
Los planes estratégicos son a largo plazo, es decir a varios años.  Los planes operativos son a corto plazo, es decir a un año 

b) Alcance 
Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades  Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado (áreas, departamentos, etc.) 

c)  Grado de detalle 
Los  planes  estratégicos,  con  frecuencia,  se  establecen  en  términos  que  parecen  simples  y  genéricos. Empero,  dicha  amplitud es  necesaria  para  lograr  que el personal  de  la  organización  piense en el total de las operaciones de la organización. Ejm: Disminuir costos.  Los  planes  operativos,  como  derivados  de  los  planes  estratégicos,  se  establecen  con  más  detalle: Mantener las luces encendidas únicamente en horario de trabajo, de 08:00 a 18:00 horas.  3.4 Planificación estratégica y planificación operativa  La  planificación  estratégica  consiste  en  la  determinación  de  los  planes  estratégicos  y  la  planificación operativa define los planes operativos, tanto los estratégicos como los operativos se  preparan  y  aplican  en  forma  jerárquica.  En  la  cima  se  encuentra  el  establecimiento  de  la  misión, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propósitos,

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competencias  y  lugar  de  la  organización  en  el  mundo.  La  definición  de  la  misión  forma  parte  relativamente permanente de la identidad de una organización y puede hacer mucho para unir y  motivar a los miembros de la organización.  Los planes operativos pueden desglosarse en planes generales más específicos (por ejemplo de  áreas), en objetivos divisionales, objetivos de departamentos y unidades, y objetivos individuales.  Cada  tipo  de  plan  se  relaciona  directamente  con  un  nivel  jerárquico  dentro  de  la  organización,  como se puede apreciar en la gráfica.  Fundador  MISIÓN  Consejo de adm.  Alta dirección 

PLANES  ESTRATEGICOS 

Alta dirección  Gerentes medios 

PLANES  OPERATIVOS  ·  Objetivos generales  más específicos  ·  Objetivos divisionales  ·  Objetivos de deptos.  y unidades  ·  Objetivos individuales 

Gerentes medios  Adm.de 1ª línea 

·  Importancia de la planificación estratégica

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En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las cuestiones  relacionadas  con  la  llamada  “estrategia  empresarial”  y  la  necesidad  de  estudiar  y  evaluar  “la  posición competitiva” de la empresa, motivado por la creciente complejidad del entorno que rodea  la actuación empresarial.  Esta situación surge de la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios de  su entorno. Como respuesta a esta necesidad surge la “Administración estratégica” la cual es un  proceso  administrativo  que  entraña  que  la  organización  realice  la  planificación  estratégica  y  después actúe de acuerdo con dichos planes.  A  través  de  la  planificación  estratégica,  se  trazan  metas  y  objetivos  a  largo  plazo,  se  adoptan  cursos de acción y se asignan recursos para alcanzar dichas metas, todo esto con el objetivo de  contar con una ventaja competitiva y mantener una óptima posición  en el mercado.  3.5 Concepto de estrategia  Actualmente la función de la planificación lleva a las empresas a definir una o varias estrategias  para lograr sus objetivos y de esta manera hacer frente a los competidores, es por esto que es  importante tener claro qué es una estrategia.  ·  Estrategia  Se puede definir a la estrategia como una acción “inteligente” a seguir con la finalidad de cumplir  los objetivos trazados por la organización.  ·  Estrategia competitiva  La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por  tanto  la  estrategia  competitiva  se  entiende  como  la  forma  mediante  la  cual  una  empresa  se  enfrenta a sus competidores para intentar obtener una rendimiento superior al de ellos.  3.6 Niveles de la estrategia

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Existen  tres  niveles  de  estrategias  correspondientes  a  distintos  niveles  jerárquicos  en  la  organización. Estos tres niveles de estrategias y su relación con la jerarquía de la organización se  muestran en el siguiente gráfico: 

Corporación con  negocios múltiples  Estrategia corporativa 

Unidad  estratégica  de negocio  Estrategia de negocio 

Unidad  estratégica  de negocio 

I & D 

Mercadotecnia 

Finanzas 

Producción 

Estrategias funcionales 

Los  tres  niveles  (corporativo,  de  negocio  y  funcional)  aparecen  claramente  diferenciados  en  empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados.

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·  Estrategia corporativa  La  estrategia  corporativa  constituye  el  plan  general  de  actuación  directiva  de  la  empresa  diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y  a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.  ·  Estrategia de negocio  Se  refiere  al  plan  de  actuación  directiva  para  un  solo  negocio,  o  mejor  dicho,  para  las  denominadas  unidades  estratégicas  de  negocio.    En  este  nivel  se  trata  de  determinar  cómo  desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La  principal cuestión a este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay  que desarrollar las potencialidades internas.  ·  Estrategia funcional  Dentro  de  este  último  nivel  la  cuestión  se  centra  en  cómo  utilizar  y  aplicar  los  recursos  y  habilidades  dentro  de  cada  área  funcional  de  cada  negocio  o  unidad  estratégica,  con  el  fin  de  maximizar la productividad de dichos recursos.  3.7 Proceso de la planificación estratégica  El  proceso  de  la  planificación  estratégica  consta  de  siete  etapas  que  se  irán  explicando  a  continuación:  1ª  Etapa:  Establecimiento  de  principios  y  valores,  la  misión    y  visión  generales  y  los  objetivos de la empresa  ·  Principios y valores: Son convicciones profundas que manifiestan la identidad de la empresa,  más precisamente un código de ética, son fundamentos ideológicos y filosóficos.

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·  Misión: Es la razón de ser de la empresa. La misión representa la identidad y personalidad de  la  empresa.  Se  puede  entender  como  la  respuesta  a  la  siguiente  pregunta:  ¿cuál  es  la  esencia de nuestro negocio?.  Su  formulación  debe  recoger  la  razón  de  ser  de  la  empresa  y  por  la  que  se  justifica  su  existencia,  constituyendo  algo  así  como  una  declaración  de  principios  mediante  la  cual  la  empresa  se presenta  ante la  sociedad. Expresa el  servicio  (utilidad) que  se presta  y  no el  producto que se vende.  ·  Visión:  Es  la  descripción  de  un  FUTURO  DESEADO,  difícil  pero  no  imposible,  basado  en  principios  y  valores,  guía  las  acciones  encaminadas  hacia  la  realización  de  una  situación  ideal.  ·  Objetivos:  Son  resultados  que  se  desean  para  los  individuos,  grupos  u  empresas  enteras.  Establecen  qué es  lo que se  va a lograr  y cuando serán  alcanzados  los  resultados, pero no  establecen el cómo serán logrados.  2ª Etapa:  Análisis externo :determinación de las amenazas y oportunidades del entorno  El análisis externo está conformado por dos ámbitos de estudio: el análisis del entorno general y  el análisis del entorno específico.  a) Análisis del entorno general  El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del  sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa.  Dada  la  magnitud  y  complejidad  del  entorno,  es  preciso  definir  sus  límites,  es  decir,  identificar  qué variables tendrán un impacto significativo en la actividad de la empresa.  Una  primera  aproximación  tiene  un  carácter  geográfico ,  determinada  en  función  del  ámbito  territorial  en  el  que  la  empresa  desempeña  su  actuación:  nivel  mundial,  área  económica,  país,  región o localidad.

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La  aproximación  más  importante  se  refiere  a  dimensiones   del  entorno:  socio­cultural  (costumbres, tradiciones, valores de la sociedad), económica (situación económica de la región),  tecnológica  (avance  tecnológico  en  el  medio)    y  político­legal  (leyes,  normas,  políticas  del  Estado).  Cada  uno  de  estos  sistemas  ejercen  influencia  sobre  toda  organización,  ya  sea  de  manera positiva o negativa. 

b) Análisis del entorno específico: Modelo de las cinco fuerzas de Porter  El objetivo del análisis de la estructura del sector económico o industrial es poner de manifiesto  las oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad  para obtener beneficios.  El  modelo  de  Porter  (1982),  conocido  como  el  “modelo  de  las  cinco  fuerzas”,  constituye  una  potente  metodología  de  análisis  para  investigar  acerca  de  estas  oportunidades  y  amenazas.  Según  Porter,  el  nivel  de  competencia  en  una  determinada  industria  viene  determinado  por  la  acción  de  cinco  fuerzas  competitivas  básicas  que,  en  su  conjunto,  definen  la  posibilidad  de  obtención de rentas superiores.  Estas cinco fuerzas se muestran en el siguiente gráfico:  COMPETIDORES  POTENCIALES  Amenaza de nuevos entrantes 

COMPETIDORES  INDUSTRIA  PROVEEDORES  Rivalidad entre  competidores  Poder negociador de proveedores Poder negociador de clientes  CLIENTES 

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Amenaza de productos sustitutivos PRODUCTOS  SUSTITUTIVOS 

1) Intensidad de la competencia actual  
La  primera  fuerza  del  modelo  de  Porter  hace  referencia  a  la  actuación  de  los  competidores  existentes  en  la  industria  en  un  determinado  momento.  A  medida  que  la  intensidad  de  la  competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por lo tanto,  el  atractivo  de  la  industria  es  menor.    La  intensidad  de  la  competencia  es  el  resultado  de  una  serie de factores estructurales, tales como: 

2) Competidores potenciales  
Los  competidores  potenciales  hacen  referencia  a  las nuevas  empresas  que  quieren  ingresar  a  competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el  sentido de que la irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y reducirá,  por tanto, el atractivo de la industria. 

3) Productos sustitutivos  
En la medida en que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma  tenderá a decrecer y, por tanto, disminuirán sus expectativas de mayores rentas.  Factores  como  el  cambio  de  precios,  satisfacción  del  cliente  y  la  lealtad  del  comprador  determinan el grado en el que los clientes están dispuestos a comprar un producto sustituto. 

4) Poder negociador de los proveedores  

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En general puede afirmarse que a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes  es  mayor,  el  atractivo  de  la  industria  disminuye  ya  que  serán  ellos  quienes  impongan  sus  condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada.  Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son,  según Porter, los siguientes:  ·  Cantidad de proveedores  ·  Volumen de transacciones realizadas con la empresa  ·  Grado de importancia de las compras efectuadas al proveedor  ·  Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción  ·  Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra 

5) Poder negociador de los clientes  
A  medida  que  el  poder  de  negociación  de  los  clientes  es  mayor,  disminuye  el  atractivo  de  la  industria que serán los clientes quienes determinen las condiciones en las transacciones.  Los factores más importantes que afectan al poder negociador de los clientes son los siguientes:  ·  Cantidad de clientes  ·  Volumen de transacciones realizadas con los clientes  ·  Grado de importancia de las compras efectuadas por los clientes  ·  Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción  ·  Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra  3ª. Etapa:   Análisis interno: determinación de las fortalezas y debilidad de la empresa  El  análisis  interno  investiga  acerca  de  las  características  de  los  recursos,  factores,  medios,  habilidades  y  capacidades  que  dispone  la  empresa  para  hacer  frente  al  entorno,  tanto  general  como  específico.  Se  refiere  este  análisis,  por  tanto,  al  descubrimiento  de  los  puntos  fuertes  y  débiles  de  la  empresa  de  modo  que  pueda  ser  evaluado  su  potencial  para  desarrollar  la  estrategia que vaya a ser elegida.

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Este  diagnóstico  se  puede  llevar  a  cabo  a  través  de  técnicas  tales  como  la  identidad  de  la  empresa,  el  perfil  estratégico  de  la  empresa,  la  cadena  de  valor  o  el  análisis  de  recursos  y  capacidades.  Análisis de recursos y capacidades  El  propósito  del  análisis  de  los  recursos  y  capacidades  es  el  de  identificar  el  potencial  de  la  empresa  para  establecer  ventajas  competitivas  mediante  la  valoración  de  los  recursos  y  habilidades que posee o a los que puede acceder.  Esta teoría tiene dos niveles: el primer nivel hace referencia a los recursos individuales con los  que cuenta la empresa. El segundo nivel investiga la forma en la que se combinan los distintos  grupos de recursos para generar lo que se denomina una capacidad. 

a) Identificación de recursos  
Esta metodología distingue dos tipos de recursos: los tangibles y los intangibles.  ·  Recursos tangibles  Son  los  más  fáciles  de  identificar  y  evaluar.  Se  encuentran  identificados  en  los  balances  de  la  empresa  y valorados  con  criterios  contables.  Hacen  referencia  por  tanto  a  los  activos  físicos  y  financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una  aplicación más eficiente de los mismos.  ·  Recursos intangibles  A  diferencia  de  los  recursos  tangibles,  los  intangibles  suelen  permanecer  invisibles  a  la  información contable, debido principalmente a la dificultad para su valoración.  Podemos definir los recursos intangibles a través de las características básicas que los definen y  que son las siguientes:  à  Son activos que se sustentan sobre la información, la cual no es siempre codificable

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à  Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos  à  Es difícil su imitación o reproducción por parte de otras organizaciones  Como  consecuencia  de  estas  características,  los  recursos  intangibles  son  activos  de  lenta  y  costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo que tiene  implicación tanto a nivel de gestión como de estrategia empresarial.  Dentro de los recursos intangibles se pueden diferenciar a su vez:  1.  Recursos  intangibles  humanos,  basados  en  el  conocimiento,  entrenamiento,  experiencia,  capacidad    de  adaptación,  habilidad  de  razonamiento  y  decisión,  lealtad  hacia  la  empresa,  etc.,  del  personal  de  la  empresa.  Es  lo  que  se  conoce  como  “capital  humano”,  que  en  múltiples ocasiones es la base del éxito empresarial.  2.  Recursos  intangibles  no  humanos,  o  independientes  de  las  personas, son  los  derivados  del  conocimiento tecnológico (tecnologías disponibles, patentes, know­how, actividades de I & D,  etc.) y organizativos (sistemas de planificación, relaciones con el entorno, imagen corporativa,  marca comercial, etc.). 

b) Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas  
La  mayoría  de  los  recursos  no  tienen  un  valor  intrínseco,  sino  que  su  valor  deriva  de  su  capacidad para  contribuir  a  la  actividad  de la  empresa en  forma  combinada  con  el resto de  los  recursos.    Surge  así  el  concepto  de  capacidad,  definida  como  la  forma  en  que  la  empresa  despliega sus recursos en forma combinada.  Las capacidades son las habilidades que la organización ha hecho suyas con independencia de  los  individuos  que  las  ejecuten.  El  proceso  por  el  cual  una  habilidad  individual  pasa  a ser  una  capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.  Las rutinas organizativas se pueden definir como patrones o modelos regulares y predecibles de  actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. El  comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de rutinas.

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Las  rutinas  se  pueden  manifestar  de  muy  distintas  formas  en  la  organización,  ya  que  pueden  hacer referencia a problemas relativamente simples como la forma de pagar a un proveedor, la  contratación  de  un empleado o  la  realización de una campaña publicitaria, hasta aspectos  más  sofisticados como el desarrollo del proyectos de I & D o la alianza o la fusión con otra empresa. 

Evaluación de los recursos y capacidades  Para que estos recursos y capacidades sirvan adecuadamente como barreras a la imitación que  preservan la ventaja competitiva, es precisa su valoración, la cual dependerá de la aplicación de  los siguientes criterios:  a)  Apropiabilidad:  la  empresa  debe  asegurar  la  propiedad  de  estos  recursos  que,  en  muchos  casos,  resulta  dudosa.  Por  ejemplo,  respecto  a  los  recursos  humanos,  las  características  anteriores pertenecen estrictamente a las personas, por lo que la empresa, para asegurarse  su aportación, se ve obligada a formular los oportunos contratos.  b)  Durabilidad: hace referencia  a  la  facultad de  que se mantenga  en  el  tiempo su potencial  de  utilización. A este respecto, es de destacar que mientras que los recursos tangibles tienden a  depreciarse  con  el  tiempo,  los  intangibles  ganan  potencial  de  uso  a  medida  que  más  se  utilizan. Ejm: una marca, el capital humano.  c)  Imitabilidad: mientras los competidores sean incapaces de transferir o reproducir los recursos  y capacidades disponibles por la empresa, ésta mantendrá su situación de superioridad. Así,  en  múltiples  ocasiones,  determinadas  capacidades  de  ciertas  empresas,  aunque  sean  observables, son imposibles de reproducir. Ejm: una cultura organizacional.  4ª Etapa:   Formulación de estrategias: tanto a nivel corporativo, de negocio y funcional  En  base  a  los  resultados  del  análisis  externo  e  interno  se  desarrolla  una  serie  de  opciones  estratégicas tomando en cuenta los niveles de la estrategia: nivel corporativo, nivel de unidad de  negocio y nivel funcional.  Las estrategias se definen a través de un análisis FODA (ver pg.7 y 12 del texo)

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5ª Etapa:   Evaluación y selección de estrategias  Una  vez  identificadas  una  gama  de  estrategia  en  los  tres  niveles,  se  debe  proceder  a  la  evaluación de las mismas y luego se seleccionan las que sean más efectivas, es decir aquellas  que generen ventajas competitivas sostenibles.  6ª Etapa: Puesta en práctica de las estrategias elegidas  Una  estrategia  muy  buena  puede  volverse  ineficiente  si  nunca  es  puesta  en  práctica.  Para  ponerla en práctica es necesario contar con una estructura organizativa debidamente establecida.  Por otra parte, el liderazgo de la alta gerencia juega un papel preponderante en este aspecto.  7ª Etapa:   Control estratégico  Constantemente  se  deben  realizar  controles  preventivos  y  de  retroalimentación  para  revisar  el  cumplimiento de los objetivos.  3.8 Estrategias a nivel corporativo  3.8.1 Grandes estrategias  ·  Estrategias de estabilidad  Ausencia de cambios significativos (servir a los mismos clientes u ofrecerles el mismo producto,  mantener la posición en el mercado)  Se busca la estabilidad cuando el desempeño de la compañía es satisfactorio, el entorno parece  estable y sin cambios, la empresa no tiene fortalezas valiosas o grandes debilidades.  ·  Estrategias de crecimiento  Incrementar  el  nivel  de  operaciones  de  la  empresa,  generalmente  incluye  la  expansión  y  la  diversificación.

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Tal como se aprecia en la figura, la estrategia de expansión implica mantener una cierta relación  con  la  situación  actual  de  la  empresa,  ya  sea  con  los  productos  tradicionales,  mercados  tradicionales  o  ambos.  La  diversificación,  por  el  contrario,  supone  una  cierta  ruptura  con  la  situación actual, desarrollándose la empresa a partir de mercados y productos nuevos. 

PRODUCTOS 

TRADICIONALES 

NUEVOS 

TRADICIONALES  MERCADOS 

EXPANSION 

NUEVOS 

DIVERSIFICACION 

Las principales estrategias de expansión son las siguientes:  ·  Penetración  en  el  mercado  (crecimiento  de  las  ventas):  Esta  estrategia  es  más  fácil  de  desarrollar cuando el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades importantes  en sectores maduros y en declive.  ·  Desarrollo de productos (innovaciones)  ·  Desarrollo de mercados (nuevos mercados)  La estrategia de diversificación se produce cuando la  empresa añade simultáneamente  nuevos  productos y nuevos mercados a los ya existentes.  Algunas de las razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades son:

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·  Reducción del riesgo global  ·  Saturación del mercado tradicional  ·  Oportunidades de inversión de excedentes financieros  ·  Mejorar la imagen ante la sociedad  Los  métodos  externos  de  crecimiento  son:  compra,  fusión,  franquicia.  Con  estos  métodos  se  puede ir por una de las vías de crecimiento.  ·  Estrategias de defensa  Reducir tamaño o diversidad de una de las operaciones de la empresa. 

3.8.2 La matriz de crecimiento ­ cuota de mercado (BCG) como herramienta de decisión  Desarrollada por la Boston Consulting Group a principios de los años 70. El objetivo de la matriz  puede  resumirse  en  intentar  determinar  la  asignación  más  adecuada  de  recursos  entre  los  distintos  negocios  de  la  empresa,  identificando  aquellos  que  son  generadores  de  recursos  y  aquellos otros que absorben recursos.  Las dos dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota  relativa de mercado. La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la  necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener  el  ritmo  de  crecimiento  de  un  negocio.  Así,  una  tasa  de  crecimiento  alta  supone  absorción  de  recursos para inversión.  La cuota relativa de  mercado  da una  idea  de  la  posición competitiva de  la empresa, indicando,  asimismo,  la  capacidad  de  un  negocio  para  generar  recursos.  Se  define  como  la  relación  por  cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se  representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz  en dos zonas que reflejan posición fuerte o débil del negocio.

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En la matriz así definida se van ubicando los distintos negocios de la empresa representados por  círculos  cuyo  tamaño  es  proporcional  a  la  importancia  de  los  mismos  en  el  conjunto  de  la  empresa.  Puesto  que  cada  dimensión  de  la  matriz  se  ha  dividido  en  dos  zonas,  los  negocios  quedan  situados  en  uno  de  los  cuatro  cuadros  que  aparecen,  reflejando  así  distintos  tipos  de  productos, tal como puede apreciarse en la figura: 

20%  *  Tasa de crecimiento  del mercado  10% 

ESTRELLAS 

DILEMAS O  INCOGNITAS  ? 

VACAS LECHERAS 

PERROS 

$  0%  4  2                   1  0.5  Cuota relativa de mercado  0 

Los  productos  denominados  “ estrellas”   combinan  una  posición  competitiva  fuerte  con  una  expectativa  de  crecimiento  alta.  La  primera  dimensión  hace  que  generen  recursos,  pero  la  segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado, siendo  por tanto autosuficientes.  Los  productos  identificados  como  “ vacas  lecheras”   combinan  una  posición  competitiva  fuerte  con  unas  expectativas de crecimiento  lento.  Por  este  motivo, estos  productos  son  básicamente  generadores  de  recursos,  los  cuales  pueden  desviarse  hacia  otros  productos  necesitados  de  inversiones.  Un tercer tipo hace referencia a los productos conocidos como “ dilemas o incógnitas” . En estos  productos,  el  atractivo  de  la  industria  es  importante  pero  la  posición  relativa  de  la  empresa  es  débil,  por  lo  que  son  consumidores  netos  de  recursos.  La  empresa  debe  seleccionar  aquellos

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productos “dilemas” que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una  mejor posición competitiva para convertirlos en “estrellas”.  Finalmente,  quedan  los  productos  denominados  “ perros” .  Estos  productos  poseen  una  débil  participación del mercado en una industria de bajo crecimiento; por lo tanto no generan recursos  aunque  tampoco  los  absorben,  manteniéndose  en  una  situación  de  equilibrio  financiero.  Sin  embargo,  son  productos con muy  escasas perspectivas  futuras  por  lo  que la empresa tiende a  deshacerse  de  ellos,  canalizando  los  recursos  de  la  desinversión  hacia  otros  productos  más  prometedores.  Una evolución normal de un producto puede darse con la siguiente secuencia: dilema ­estrella ­  vaca lechera ­perro.  3.9 Estrategias competitivas de Michael Porter  Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definición de su campo  de  actividad,  deberá  plantear  inmediatamente  cual  debe  ser  el  comportamiento  más  adecuado  con dicho negocio para obtener éxito en el mismo. Es decir, la empresa debe definir su estrategia  a  nivel  de  negocio  que  le  lleve  a  conseguir  una  posición  de  superioridad    respecto  de  sus  competidores que le garantice el éxito.  Así se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas que, a nivel de  negocio o unidad estratégica de negocio, permiten la consecución de ventajas competitivas.  3.9.1 Liderazgo en costes  El objetivo principal es lograr un costo y precio más bajo que la competencia y toda la industria.  ·  ¿Cómo se logra?  Con una participación muy alta de mercado, acceso a materias primas a bajo costo, innovación  tecnológica,  producción  en  serie  (economías  de  escala),  estructuras  de  distribución  de  bajo  costo, etc.

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·  Ventajas:  Ventajas  en  caso  de  guerra  de  precios,  situación  ventajosa  para  negociar  ante  grandes clientes, si la diferencia en costos es muy grande ésta podrá servir como barrera de  entrada a la industria.  ·  Desventajas:  à  El bajo precio siempre se asocia con baja calidad  à  Requiere  de  una atención constante  al proceso de  producción,  ,  adoptando rapidamente  las  nuevas tecnologías.  à  Aparición  de  cambios  bruscos  en  el  producto,  el  proceso  o  el  mercado  que  anulen  la  experiencia o al aprendizaje adquirido.  à  Aprendizaje  rápido  o  imitación  por  parte  de  los  competidores  establecidos  o  de  nuevos  competidores.  3.9.2 Diferenciación de producto  Esta  estrategia  competitiva  persigue  la  diferenciación  del  producto  o  servicio  que  ofrece  la  empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo que  sea  percibido como  único  en el  mercado.  De  esta  forma,  los clientes  están  dispuestos a pagar  más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.  ·  ¿Cómo se logra?  Orientación  hacia  el  cliente,  control  de  calidad  riguroso,  se  debe  transmitir  la  idea  de  que  se  vende algo diferente y garantizar que el producto (o servicio) satisfaga una necesidad.  ·  Ventajas  à  Se puede crear un pequeño monopolio  à  Cuanto más diferenciado el producto más alto podrá ser su precio  à  Se puede crear una lealtad a la marca  ·  Desventajas  à  La empresa puede perder clientes debido al elevado precio del producto o servicio

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à  El  producto  puede  perder  la  diferenciación  debido  a  la  reducción  de  la  apreciación  del  comprador  à  La imitación de los competidores limita la diferencia percibida  à  Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los  segmentos que cubren  3.9.3 Segmentación del mercado  La empresa busca concentrar todo su esfuerzo en un segmento de mercado determinado.  ·  Ventajas  à  Concentración de todos los recursos de la empresa en un solo nicho de mercado  à  Especialización que aumenta la curva de experiencia  ·  Desventajas  à  Hacer una mala segmentación: elegir un mercado pequeño y no rentable  à  La competencia puede segmentar mejor que nosotros  3.10 Estrategias a nivel funcional  Las  estrategias  a  nivel funcional se definirán a partir de  la estrategia de  unidad  de negocio,  se  deberá hacer un estudio del área funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes  a seguir. No existen estrategias genéricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento,  se  depende del tipo de empresa a analizar y de las actividades propias de cada función.  UNIDAD 4  4.1 Concepto e importancia  Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, es decir, los objetivos a alcanzar durante  la etapa de la planificación, será necesario determinar “cómo hacerlo”, qué medidas utilizar para  lograr lo que se desea; esto  sólo es posible a través de la organización. ORGANIZACIÓN 

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“Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles  y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr  su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (Agustín Reyes Ponce)  “Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos  creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y  jerarquía y estableciendo  las relaciones  que entre  dichas  unidades debe existir”  (Eugenio Sisto  Velasco)  “Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada  grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido  horizontal como vertical toda la estructura de la empresa” (Harold Koontz y Cyril O´Donnell)  De  todos  los conceptos  mencionados,  se  puede concluir  que  la  organización  es  el  proceso  de  crear la estructura de una empresa, determinar qué tareas hay que realizar, quién va a llevarlas a  cabo, cómo hay que agruparlas, quién es jefe de quién y en qué nivel se toman las decisiones.  Importancia de la etapa de organización  1)  Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo  social  2)  Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con  un mínimo de esfuerzos  3)  Evita  la  lentitud  e  ineficiencia  en  las  actividades,  reduciendo  los  costos  e  incrementando  la  productividad  4)  Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades  4.2 Definición de la estructura de una empresa  Una estructura debe definirse en términos de complejidad, formalización y centralización.  La estructura de una empresa es como el esqueleto en el cuerpo humano, debe ser sólida para  apoyar la estrategia definida en la planificación.  1.  Complejidad, es la dificultad de manejar una empresa por una excesiva división del trabajo.

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2.  Formalización,  se  plasma  en  la  cantidad  de  reglas,  normas  o  políticas,  manuales  de  procedimientos, etc, que existan por escrito en una empresa, cuando más documentos cuente  que regulen el comportamiento de los empleados, será mas formalizada.  3.  La centralización se refiere a la cantidad de autoridad que se delega o se retiene. Si se delega  en  gran  magnitud se  tratará  de  una  empresa descentralizada,  por  el  contrario,  si  se  delega  poca o ninguna cantidad de autoridad, se hablará de una empresa centralizada.  La  base  de  toda  estructura  de  una  organización  es  la  división  del  trabajo ,  que  deriva  del  reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas, permite a  un grupo de personal, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentándose a  todo un trabajo de manera aislada.  Para  dividir  el  trabajo  es  necesario  seguir  una  secuencia  que  abarca  las  siguientes  etapas:  jerarquización y departamentalización  Jerarquización  Es la disposición de los puestos de una organización por orden de rango, grado o importancia.  Los  niveles  jerárquicos  son  el  conjunto  de  órganos  agrupados  de  acuerdo  con  el  grado  de  autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.  La estructura administrativa basada en la jerarquización puede desarrollarse en dos direcciones,  una vertical y otra horizontal.  4.3 Diseño de la dimensión vertical  El desarrollo o crecimiento vertical, se consigue a través de la delegación de autoridad. Para el  desarrollo vertical deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:  1.  Unidad  de  mando,  un  subordinado  sólo  debe  tener  un  superior  o  jefe  ante  el  cual  es  directamente responsable  2.  Autoridad, es el derecho inherente a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se  obedezcan.

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3.  Delegación  de  autoridad,  significa  pasar,  otorgar  autoridad  por  un  período  determinado.  La  delegación de autoridad lleva consigo la delegación de responsabilidad en sentido operativo y  no final, pues ésta última no se puede delegar.  4.  Autoridad lineal, es el derecho que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado,  siguiendo la cadena de mando (secuencia del flujo de autoridad)  5.  Autoridad de staff, autoridad de un grupo de asesores (expertos) que ofrecen asistencia a los  gerentes de línea.  6.  Intervalo  de  control,  se  refiere  a  cuántos  subordinados  puede  supervisar  un  gerente  de  manera  eficaz  y  eficiente.  Algunos  autores  sostienen  que  entre  5  y  8  subordinados  es  lo  adecuado,  pero  esto  varía  de  acuerdo  al  tipo  de  actividad,  volumen  de  la  actividad,  complejidad, capacidad del jefe, etc.  7.  Centralización y  descentralización,  cantidad de  autoridad  que se  retiene  en la cúspide  de la  organización o que se delega (distribuye) a través de toda la estructura.  4.4 Diseño de la dimensión horizontal  El  desarrollo  o  crecimiento  horizontal,  se  alcanza  a  través  de  la  división  del  trabajo,  la  cual  proporciona mayor de especialización en la tarea a realizar.  Departamentalización  La  departamentalización  es  el  agrupamiento  de  las  funciones  y  actividades  en  unidades  específicas, con base en su similitud.  Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:  1.  Listar todas las funciones de la empresa  2.  Clasificarlas  3.  Agrupar según un orden jerárquico  4.  Especificar  las  relaciones de  autoridad, responsabilidades y obligación entre  las funciones  y  los puestos.  5.  Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.  6.  El  tamaño,  la existencia  y  el  tipo  de  organización de un  departamento  deberán relacionarse  con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa.

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Tipos de departamentalización  1.  Departamentalización funcional  
Departamentalización  basada  en  funciones.  Es  adecuada  en  empresas  pequeñas  y  medianas,  pero no es recomendable para empresas grandes debido a la complejidad de las mismas, lo que  originaría un elevado grado de burocracia.  Ejemplo: Empresa productora de calzados 

GERENCIA GENERAL 

FINANZAS 

PRODUCCIÓN 

MERCADOTECNIA 

RRHH 

INSUMOS 

TRANSF.

VENTAS 

PUBLICIDAD 

2. Departamentalización por productos  
Este  tipo  de  departamentalización  corresponde  a  empresas  grandes  por  el  elevado  costo  que  implica.  Consiste  en  crear  unidades  semi  autónomas  por  cada  producto  y/o  servicio  que  la 

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empresa brinda al mercado, es decir, cada producto y/o servicio contará con su propia estructura  (unidades funcionales) 

Ejemplo: Empresa que produce pantalones, zapatos y carteras 

GERENCIA GENERAL 

FINANZAS 

PRODUCCIÓN 

MERCADOTECNIA 

RRHH 

PANTALONES 

ZAPATOS 

CARTERAS 

PROD. 

FIN. 

MERC.  RRHH 

PROD.  FIN.  MERC.  RRHH

3.  Departamentalización por áreas geográficas  
Este  tipo  de  departamentalización  es  aconsejable  cuando  una  empresa  tiene  unidades  de  negocio  dispersas  geográficamente.  Cada  unidad  geográfica  representará  una  unidad  semi 

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autónoma  dentro  de  la  estructura  total  de  la  empresa,  es  decir  que  contará  con  su  propio  personal funcional.  Ejemplo: Una cadena de hoteles ubicados en La Paz, Santa Cruz y Cochabamba 

GERENCIA GENERAL 

FINANZAS 

SERVICIOS 

MERCADOTECNIA 

RRHH 

LA PAZ 

SANTA CRUZ 

COCHABAMBA  

SERV. 

FIN. 

MERC.  RRHH 

SERV.  FIN.  MERC.

4.  Departamentalización por clientes  
Consiste  en  crear  unidades  cuyo  interés  primordial  es  servir  a  los  distintos  compradores  o  clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, aunque puede también utilizarse con  base en determinados mercados. 

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Ejemplo 1: Empresa comercial de venta de ropa  GERENCIA GENERAL 

FINANZAS 

IMPORTACIONES 

MERCADOTECNIA 

RRHH 

TRAMIT. 

ADQUIS. 

VENTAS 

PUBLICIDAD 

VARONES  DAMAS  JOVENES  NIÑOS

5.  Departamentalización por canales de distribución  
Consiste  en  crear  unidades  especializadas  en  distintos  canales  de  distribución.  Es  un  tipo  de  departamentalización es  aplicable  a  empresas  industriales  (que  elaboran un  producto  tangible),  dentro del área de comercialización. 

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Administración I 

Ejemplo: Una industria de cosméticos  GERENCIA GENERAL 

FINANZAS 

PRODUCCIÓN 

MERCADOTECNIA 

RRHH 

INSUMOS 

TRANSF. 

VENTAS 

PUBLICIDAD 

CANAL  DIRECTO 

CANAL  INDIRECTOO

MAYORISTAS  6.  Departamentalización por procesos  

MINORISTAS 

DETALLISTAS 

Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para  crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas económicas, de eficiencia, ahorro  de  tiempo,  etc.,  ya  sea  por  la  cantidad  del  equipo,  manejo  especial  del  mismo  o  porque  el  proceso lo requiera. 

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Ejemplo: Una planta automotriz.  GERENCIA GENERAL 

FINANZAS 

PRODUCCIÓN 

MERCADOTECNIA 

RRHH 

INSUMOS  FUNDICIÓN  ENSAMBLE  PINTURA  SOLDADUR 7.  Departamentalización por secuencias  
Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En  muchas  empresas,  por  razones  técnicas  o  económicas,  es  necesario  departamentalizar  por  secuencias  numéricas,  alfabéticas  o  de  tiempo;  así,  una  empresa  que  trabaja  por  turnos  sin  interrupción,  puede  establecer  secciones que controlen cada uno  de los  turnos (ejemplo  1);  o  ,  cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un  departamento  de  cobranzas  que  maneja  infinidad  de  tarjetas  de  crédito,  establece  diversas  secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta  habientes (ejemplo 2) 

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Ejemplo 1 : Una empresa hotelera 

GERENCIA  GENERAL 

FINANZAS 

RECEPCION 

RESTAURANT 

REC.HUMANOS 

TURNO  MATUTINO 

TURNO  VESPERTINO 

TURNO  NOCTURNO 

Ejemplo 2: Una empresa bancaria  GERENCIA  GENERAL 

RRHH 

FINANZAS 

COMERCIALIZ  . 

ATENC.CLIENTE 

CREDITOS 

CTAS.  CORRIENTES 

CAJAS DE  AHORRO 

CLIENTES  A ­ E 

CLIENTES 
F ­ K

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Administración I 

CLIENTES  L ­ Q 

CLIENTES  R ­ Z

4.5 Tipos de estructuras  4.5.1 Estructuras simples  Son  estructuras  organizacionales  con  bajo  grado  de  complejidad,  bajo  grado  de  formalización  pero con alto grado de centralización. La mayoría de las empresas comenzaron con este tipo de  estructura.  PROPIETARIO 

PRODUCCION 

VENTAS 

FINANZAS 

Ventajas: Rápida, flexible, no cuesta mucho y la responsabilidad es clara  Desventajas:  Sólo  es  efectiva  en  negocios  pequeños,  todo  depende  de  una  sola  persona  que  toma decisiones.  4.5.2 Estructuras funcionales  Conforme la empresa crece ésta se vuelve más burocrática debido a la división del trabajo.  Ventajas:  la  especialización  lograda  a  través  de  la  división  del  trabajo;  no  existe  duplicidad  de  funciones por lo tanto se ahorra costos.  Desventajas: Es aplicable a empresas pequeñas y medianas pero no a grandes. 

88  Dirección de Educación a Distancia ­ UPDS – Modalidad Cursos por Encuentros 

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Administración I 

GERENCIA GENERAL 

FINANZAS 

PRODUCCIÓN 

MERCADOTECNIA 

RRHH 

INSUMOS 

TRANSF.

VENTAS 

PUBLICIDAD 

COMPRAS 

ALMACEN 

DISEÑO 

SONIDO 

4.5.3 Estructuras divisionales  Es una estructura que tiene divisiones semi­autónomas, con un gerente de división responsable  del desempeño y de mantener la autoridad completa en cuanto a la estrategia de su unidad. (Ver  organigrama de la departamentalización por productos o áreas geográficas)  Ventaja: Se enfoca a resultados.  Desventaja: La duplicidad de funciones que trae consigo un alto costo para la empresa.  4.5.4 Estructuras basadas en equipos interfuncionales (Estructura japonesa)  Empresas  que  descomponen  la  organización  en  procesos  clave  y  forman  equipos  interfuncionales para manejar y dirigir los procesos. 

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Características clave:  ·  Se organizan en torno a un proceso y no una tarea  ·  Achatan la jerarquía  ·  Premian el desempeño en equipo  ·  Informan y capacitan a todos los empleados  UNIDAD 5  INTEGRACION DE PERSONAL  5.1 Definición e importancia  La  integración  de  personal  es  la  etapa  del  proceso  administrativo  que  se  preocupa  de  la  obtención,  mantenimiento  y  desarrollo  del  personal,  de  manera  que  cada  uno  de  ellos  pueda  llegar  a  la  mayor  realización  posible  de  sus  habilidades  intrínsecas,  alcanzando  una  máxima  eficiencia y proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus  resultados.  5.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos  El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización  provista  del  personal  indicado,  en  los  puestos  convenientes,  cuando  éstos  se  necesitan.  El  proceso comprende siete actividades básicas:  1ª  Planificación de los  recursos humanos  2ª  Reclutamiento  3ª  Selección 

5ª  Capacitación y  desarrollo 

4ª  Socialización 

6ª  Evaluación del  desempeño 

7ª  Ascensos, transferencias,  descensos y despidos 

FUENTE: Stoner James, Freeman Eduard, Gilbert Danei, “ Adminstración”, 6ª De.Prentice Hall. México, 1996.l

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5.3 Planeación de recursos humanos  La  planificación  de  recursos  humanos  es  el  proceso  mediante  el  cual  la  administración  se  asegura de contar con el número y tipo correcto de personas en el lugar y momento indicados,  que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la organización alcance sus  objetivos generales con efectividad y eficiencia.  La  necesidad  de  planificar  los  recursos  humanos  quizás  no  resulte  del  todo  evidente.  Sin  embargo,  una  organización  que  no  planifique  sus  recursos  humanos  podría  encontrar  que  no  está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo,  una  empresa  manufacturera,  tal  vez,  pretenda  aumentar  la  productividad  ,  usando  equipo  automatizado,  pero  si  la  empresa  no  empieza  por  contratar  y  capacitar    a  las  personas  que  manejarán  el  equipo,  antes  de  que  éste  sea  instalado,  el  equipo  podría  permanecer  ocioso  durante semanas e incluso meses.  La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:  1)  Hacer  planes  para  las  necesidades  del  futuro,  decidiendo  cuántas  personas  y  con  qué  habilidades necesitará la organización. Esta proyección de las necesidades de la firma implica  una predicción del volumen de trabajo que viene para el próximo periodo y una contemplación  de las acciones necesarias para adquirir el volumen.  2)  Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios  con  la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedarán en la organización, lo que  conduce a,  3)  Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y  4)  Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga  un suministro constante de personal experto y capaz.  Por ejemplo:  1)  El  hotel  necesitará  cinco  recepcionistas  para  atender  a  25  clientes/día  cada  uno.  Las  habilidades requeridas para dicho puesto son: formación académica en hotelería, experiencia  de 1 año en el área de recepción en hoteles, amplio conocimiento del idioma inglés, deseos

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de aprender otro idioma, conocimiento de algún software actual de recepción, total inclinación  hacia la atención directa del cliente, buena actitud, carácter sociable, disponibilidad de trabajar  bajo presión.  2)  Empleados presentes: 3 recepcionistas  Empleados requeridos en el futuro: 5 recepcionistas  3) Resultado: necesidad de contratar a dos recepcionistas  Planes: reclutar en la ciudad de Santa Cruz únicamente, mediante anuncios en el periódico El  Deber, durante 3 domingos consecutivos.  Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las habilidades requeridas  4)  Brindar cursos de capacitación cada tres meses en temas relativos a la calidad de atención al  cliente, acerca de softwares modernos del área, .......  Hoy,  son  cada  vez  más  las  empresas  que  están  pasando  por  una  reducción  de  tamaño,  reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería (reingeniería= cambio desde cero  de procesos dentro de la empresa). Los gerentes podrían, ante la idea de tener que despedir a  sus  empleados,  tomar  medidas  extraordinarias  para  ayudar  a  sus  ex­empleados  a  encontrar  otros  trabajos,  como  ser  publicando  en  el  periódico  anuncios,  para  otros  negocios,  sobre    los  empleados que le sobran, así como sus cualidades. 

5.4 Reclutamiento de personal  Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades  y las obligaciones  del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el análisis de los trabajos  es uno de los primeros pasos antes del reclutamiento. Una vez analizado un trabajo específico, la  definición,  por  escrito,  de  su  ubicación  y  su  contenido  se  incluyen  en  el  organigrama.  Dicha  definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los  cuadros del  organigrama está  ligado a una descripción que  enumera el  nombre  del  puesto,  así  como sus labores y obligaciones.  Por  ejemplo, la  descripción  de un  puesto  podría ser:  gerente  de ventas, trabajo  consistente  en  contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, así como administrar el departamento  de ventas, responsable del desempeño del departamento y de reportarlo al gerente de división o  área.

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Una vez realizado el estudio de los puestos se procede al llamado de posibles candidatos para  ocupar los puestos vacantes, que es justamente el reclutamiento. 

5.4.1 Fuentes de reclutamiento  Las  fuentes  de  abastecimiento  son  los  posibles  lugares  donde  se  puede  encontrar  a  los  candidatos para ocupar un puesto.  Las fuentes pueden ser internas y externas. 

a) Fuentes internas  
La mayoría de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones  vacantes antes de contratar personal de fuera de la compañía. Ayuda a evitar los despidos y crea  oportunidades de ascenso, beneficiando la moral de los empleados. 

Ventajas 
·  Es más económico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los periódicos o los  honorarios de las empresas especializadas en reclutar.  ·  Es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido o promovido de  inmediato.  ·  Presenta  mayor  índice  de  validez  y  de  seguridad,  el  candidato  ya  es  conocido,  evaluado  y  sometido al concepto de los jefes.  ·  Es  una  fuente  poderosa  de  motivación  para  los  empleados,  desde  que  estos  vislumbran  la  posibilidad de ascenso dentro de la organización.  ·  Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de entrenamiento y de  perfeccionamiento de personal.  ·  Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espíritu de competencia entre  el personal.

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Desventajas 
·  Exige que los empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser  promovidos por lo menos a algunos niveles superiores.  ·  Puede  generar  un  conflicto  de  intereses, al explicar las oportunidades de crecimiento  dentro  de la organización.  ·  No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.  ·  La empresa se priva de admitir gente nueva, sobre todo en los puestos clave de la empresa 

c)  Fuentes externas  
El  reclutamiento  es  externo  cuando,  habiendo  determinado la  vacante, la  organización trata  de  llenarla  con  personas  extrañas,  es  decir  con  candidatos  externos  que  son  atraídos  por  las  técnicas de reclutamiento.  En general, las ventajas de las fuentes externas son:  ·  Trae experiencias nuevas a la organización. El input de recursos humanos ocasiona siempre  una importación de ideas nuevas, de diferentes enfoques sobre los problemas internos de la  organización.  ·  Renueva  y  enriquece  los  recursos  humanos  de  la  organización,  principalmente  cuando  la  política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la  empresa.  ·  Aprovecha  las  inversiones  en  preparación  y  en  desarrollo  de  personal  efectuados  por  otras  empresas o por los propios candidatos. 

Desventajas 
·  Demora más que el reclutamiento interno  ·  Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, gastos operacionales.  ·  En principio es menos seguro que el reclutamiento interno  ·  Puede  frustar  al  personal  que  ve  las  barreras,  fuera  de  su  control,  para  su  crecimiento  profesional.

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Entre las fuentes externas más comúnmente usadas se encuentran las siguientes: 

1.  Solicitudes espontáneas  Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontáneas de personas que desean  trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos individuos hacen sus solicitudes por correo  o en persona y poseen amplia variedad de habilidades y conocimientos.  2.  Agencias de empleos  Es  posible  que  las  empresas  aprovechen  la  ayuda  de  las  agencias  de  empleos  para  reclutar  solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen interés de buscar puestos vacantes para  gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben el apoyo público u operan sobre la base de  no  perseguir  lucro,  estas  ofrecen  la  ventaja  de  un  costo  gratuito,  pero  tienen  la  desventaja  de  tener  candidatos  con  menos  habilidades,  aunque  a  veces  pueden  conseguirse  buenos  candidatos;  mientras  que  otras  operan  como  empresas  lucrativas  y  marcan  honorarios  para  el  solicitante  y/o  para  la  empresa,  estas  ofrecen  la  ventaja  de  realizar  una  selección cuidadosa  y  con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo.  3.  Anuncios  Frecuentemente  se  anuncia  los  requerimientos  de  personal  especificando  el  tipo  de  trabajador  que se necesita, la radio, la televisión, los anuncios fuera de la fábrica, así como las revistas y los  periódicos pueden ser utilizados como medio publicitario para intentar llegar hasta los solicitantes  interesados, con los que en otra forma no se podría establecer contacto.  Ventaja: Su amplia distribución puede ser dirigida a grupos específicos  Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados  4.  Instituciones de formación educacional

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La  creciente  demanda  de  personal  con  entrenamiento  científico  y  técnico  y  con  experiencia  educacional  ha  llevado  a  muchas  empresas  a  ocuparse  de  un  reclutamiento  más  vigoroso  de  graduados en centros de adiestramiento, escuelas comerciales, universidades, etc.  Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento científico  Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo  5.  Recomendaciones de personal existente en la empresa  Los  trabajadores  ya  admitidos  se  ponen  en  contacto  con  otra  gente  y  pueden  contribuir  indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Al recomendar un solicitante para  ser  contratado  por  la  empresa,  el  empleado  en  cierto  sentido  coloca  en  juego  su  propia  reputación.  6.  Agrupación gremial o sindicatos laborales  En  algunas  empresas  los  sindicatos  tradicionalmente  han  estado  en  posibilidad  de  mantener  control sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular a través de sus programas de  aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.  7.  Agrupaciones profesionales  En  los  colegios  de  economistas,  auditores,  administradores,  abogados,  etc.  se  encuentran  inscritos  todos  los  profesionales  de  diferente  rama,  entonces  si  la  empresa  necesita un  asesor  recurre  a  estas  agrupaciones,  y  en  muchos  de  estos  grupos  se  encuentra  un  listado  de  gente  disponible. 

¿Son ciertas fuentes de reclutamiento mejores que las demás?¿Producen candidatos superiores  ciertas fuentes de reclutamiento? 
La  respuesta  es  afirmativa.  La  mayor  parte  de  los  estudios  ha  determinado  que  las  recomendaciones de empleados son las mejores. La explicación para este motivo es lógica.

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Administración I 

En  primer  lugar,  los  candidatos  recomendados  han  sido  preseleccionados  por  los  empleados  mismos. Dado que quienes recomiendan conocen el puesto y a la persona recomendada, tienden  a presentar  a personas mejor capacitadas para el puesto.  En  segundo  término,  porque  los  empleados  actuales  consideran  con  frecuencia  que  su  reputación  en  la  organización  está  en  juego  al  recomendar  a  alguien,  tienden  a  hacerlo  sólo  cuando tienen cierta confianza de que su recomendado no los hará quedar mal.  5.4.2 Medios de reclutamiento  Son  los  medios  de  los  que  se  vale  la  empresa  para  exteriorizar  su  deseo  de  convocar  a  candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los más importantes están: el periódico, la  radio y la televisión, los cuales se constituyen en los medios de comunicación de mayor uso; la  carta o teléfono, que tiene utilidad para enviar solicitudes a otras empresas, personas conocidas,  etc.;  archivo  de  solicitudes  muertas,  denominativo  que  se  da  a  solicitudes  anteriores  que  en  determinados  momentos  no  fueron  tomadas  en  cuenta;  solicitud  escrita  que  puede  publicar  la  empresa por tablero o folletos para conocimiento de la colectividad y; vía internet, un medio que  actualmente  tiene  mucho  éxito  cuando  el  objetivo  de  una  empresa  es  reclutar  personal  de  manera internacional.  5.5 Selección de personal  La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado, aquél que tenga  mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante.  5.5.1 Proceso de selección  La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de seis pasos. Sin embargo, en  la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de  la misma.  Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede  ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en las pruebas.  Los pasos del proceso se presentan a continuación:

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1.  Solicitud de empleo  2.  Entrevista previa de selección  3.  Pruebas  4.  Investigación de antecedentes  5.  Entrevista profunda de selección  6.  Examen médico  1. Solicitud de empleo  Casi todas las organizaciones  requieren que los  candidatos  llenen  un  formulario  de  solicitud  de  empleo.  Puede tratarse  de una forma  en la que el solicitante sólo  anota  su  nombre,  domicilio y  número  telefónico.  En  el  otro  extremo  puede  tratarse  de  un  perfil  comprensivo  de  la  historia  personal,  detallando  los  datos  generales  del  solicitante,  antecedentes  de  trabajo,  nivel  de  formación, actividades del candidato, sus habilidades, logros, etc.  Información biográfica firme y relevante que pueda ser verificada, por ejemplo, el lugar ocupado  en el grupo de la escuela al graduarse, ha demostrado ser un instrumento de medida válido en el  desempeño para algunos puestos.  Suele  exigirse  que  la  información  mencionada  en  la  referida  hoja,  vaya  respaldada  por  documentos y certificados que acrediten la veracidad de lo anotado.  2. Entrevista previa de selección  Una vez concluido el período de revisión de las hojas de solicitud, es necesario llevar a cabo las  entrevistas  con  aquellos  candidatos  que  hayan  respondido  satisfactoriamente  en  la  etapa  anterior.  La  finalidad  de  la  entrevista  es  lograr  un  mejor  conocimiento  del  candidato ,  es  decir,  tener  ideas  más  claras  respecto  a  su  aspecto  personal,  facilidad  de  palabra,  desenvolvimiento  en 

público, criterios que tiene en relación a la empresa y evidencias respecto a lo manifestado en la 
hoja de solicitud.

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Administración I 

La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de selección casi universal. Lo  irónico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el tema de debates considerables.  Las entrevistas pueden ser herramientas de selección válidas, pero con demasiada frecuencia no  lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas  y organizadas  y los entrevistadores se  apegan  a  preguntas  comunes ,  las  entrevistas  constituyen  predictores  efectivos.  Pero  esas  condiciones no caracterizan la mayor parte de las entrevistas. La entrevista tradicional, en la cual  los  solicitantes  son  sometidos  a  una  serie  de  preguntas  básicamente  al  azar  en  un  ambiente  informal, pocas veces resultan en la obtención de información valiosa. 

¿Qué pueden hacer los administradores para incrementar el valor y la confiabilidad de las  entrevistas?  
Específicamente se sugiere:  a)  Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los solicitantes.  b)  Tener información detallada sobre el puesto para el que se entrevistan los candidatos.  c)  Mantener  al  mínimo  cualquier  información  previa  sobre  los  antecedentes,  experiencia,  intereses, calificaciones de pruebas u otras características del solicitante.  d)  Plantear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes presenten información  detallada de comportamientos reales  en el puesto (por ejemplo: “Mencione el caso específico  de  alguna  ocasión en la  que  tuvo que  reprender  a  un empleado,  dígame  qué acción  tomó y  cuáles fueron los resultados”).  e)  El uso de una forma de evaluación estándar.  f)  Tomar notas durante la entrevista.  g)  Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones prematuras.  3. Pruebas  Evaluadas  las  entrevistas,  el  paso  siguiente  consiste  en  realizar  las  pruebas,  siempre  con  los  candidatos que hayan  vencido satisfactoriamente la  etapa  anterior. Las  pruebas pueden  ser  de  diversos  tipos,  como  ser:  psicotécnicas,  para  poner  en  tela  de  juicio  la  imaginación,  criterio  y  sentido común del postulante;  teóricas, para  evidenciar el  grado  de  instrucción de  las  personas  que desean ocupar cargos oficinescos; y prácticas que se realizan  en los mismos lugares donde

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se  desempeñará  el  cargo,  contemplando,  según  el  caso,  aspectos  tales  como  dactilografía,  computación, operación de equipos, etc..  4. Investigación de antecedentes  Seguidamente, es  necesario realizar investigaciones encaminadas  a conocer:  los  antecedentes  penales,  la  veracidad  de  las  cartas  de  recomendación,  domicilio,  etc.  de  los  postulantes  que  demuestren tener mayores virtudes para desempeñar el cargo; estas tareas se las efectúa con el  objeto  de  contar  con  certeza  en  relación  a  las  decisiones  que  se  tomarán  respecto  ala  contratación de los candidatos.  5. Entrevista profunda de selección  Esta etapa se la realiza con los pre­seleccionados en la etapa anterior. El propósito de la misma  es  de  averiguar  más  del  solicitante  como  persona.  Es  realizada  por  el  gerente  con  el  que  se  reportará dicho solicitante.  Esta  entrevista  debe  tomar  en  cuenta  todo  lo  mencionado  anteriormente  acerca  de  las  entrevistas.  6. Exámen médico  La etapa final  del  proceso selectivo. Antes de  tomar la decisión  de contratar a un  determinado  postulante, se verificará el exámen médico, a través del cual, se tendrá un conocimiento real del  estado de salud del candidato, con el fin de no incurrir en el error de contratar a individuos que  puedan tener enfermedades, incapacidad física y/o mental para el puesto.  Debido  a  que  este  tipo  de  pruebas  significa  una  erogación  para  la  empresa,  sólo  se  deben  practicar  estos  exámenes  a  aquellos  candidatos  que  hayan  vencido  las  anteriores  etapas  con  puntajes elevados.  5.5.2 La decisión de contratar  En  el  proceso  de  selección  de  personal,  luego  de  haber  elegido  a  quienes  demostraron  estar  mejor  capacitados  para  el  desempeño  del  cargo,  se  procede  a  la  contratación,  la  cual,  en

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principio tendrá que ser con carácter de prueba, para luego de efectuar una primera evaluación  del desempeño, procederse a suscribir el Contrato definitivo.  Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad las cláusulas, por medio de las cuales  se  especifiquen  además  de  Derechos  y  Obligaciones,  todos  aquellos  puntos  para  el  acuerdo  mutuo  entre  ambas  partes,  de  modo  que  se eviten  problemas posteriores  a  causa  de  posibles  incomprensiones.  5.6 Orientación o socialización  Una  vez  que  un  candidato  ha  sido  seleccionado,  debe  ser  introducido  al  puesto  y  a  la  organización.  Esta  introducción  se  denomina  orientación   o  socialización .  Los  principales  objetivos  de  la  orientación  son  de  reducir  la  ansiedad  inicial  que  todos  los  empleados  nuevos  sienten  al  empezar  un  empleo  nuevo;  familiarizar  a  los  nuevos  empleados  con  el  puesto,  la  unidad de trabajo y la organización como un todo; y facilitar la transición externa­interna.  La  orientación  en  el  puesto  va  más  allá  de  la  información  que  el  empleado  obtuvo  durante  las  etapas de reclutamiento y selección.  Es necesario considerar la orientación  organizacional y en la unidad de trabajo.  a)  La orientación organizacional  Por  lo  común  está  a  cargo  del  Administrador  de  Personal,  quien  pondrá  en  conocimiento  del  nuevo empleado: los objetivos de la organización, su historia, filosofía, procedimientos y reglas,  que  deben  incluir  las  principales  políticas  para  el  personal,  como  horarios  de  trabajo,  procedimiento de pago, requerimientos de tiempo extra y beneficios. Con frecuencia, un recorrido  por las instalaciones físicas de la organización es parte de la orientación organizacional. 

b)  La orientación en la unidad de trabajo  Normalmente  está  a  cargo del  Jefe  de  la  unidad  respectiva,  quien  además  de  presentar  a  sus  nuevos  compañeros  de  trabajo,  lo  familiarizará  con  las  metas  de  la  unidad  de  trabajo  y

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establecerá  con  claridad  cómo  contribuye  su  puesto  a  las  metas  de  la  unidad.  Además,  le  brindará  una  permanente  orientación  en  relación  a  las  actividades  que  implica  el  ejercicio  del  puesto, haciendo que la persona se habitúe con la mayor facilidad posible.  Una orientación satisfactoria, ya sea formal o informal, da como resultado una transición externa­  interna  que  logre  que  el  nuevo  empleado  se  sienta  a  gusto  y  razonablemente  bien  adaptado,  reduce  la  posibilidad  de  un  mal  desempeño  y  la  probabilidad  de  una  renuncia  sorpresiva  del  nuevo empleado apenas unas cuantas semanas después de haber ingresado.  5.7 Entrenamiento del personal y su importancia  El  entrenamiento  del  personal  puede  constar  de  programas  de    capacitación   que  tienen  el  propósito  de  mantener  o  mejorar  el  desempeño  en  el  trabajo  presente,  y/o  de  programas  de 

desarrollo   que  pretenden  desarrollar  capacidades  para  empleos  futuros.  Generalmente  los 
programas de desarrollo son destinados a gerentes de los diversos niveles de una empresa.  5.7.1 Programas de capacitación  Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estén  muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las habilidades y la conducta  que  se  esperan  de  su  nuevo  puesto.  Por  otra  parte,  capacitar  a  empleados  con  experiencia  puede ser bastante problemático. No siempre resulta fácil definir las necesidades de capacitación  de estos empleados y, cuando se puede hacer, la persona involucrada se podría molestar si se le  pide que cambie la manera acostumbrada de desempeñar su trabajo.  Métodos típicos de capacitación  Los  métodos  de  capacitación  pueden  clasificarse  en  dos  grupos:  los  métodos  en  el  puesto  y  aquellos fuera del puesto. 

a) Métodos de capacitación en el puesto 
·  Rotación de puestos

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Transferencias  laterales  que  permiten  que  los  empleados  trabajen  en  diferentes  puestos.  Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen elementos  de  juicio  de  la  interdependencia  existente  entre  los  puestos  y  una  mejor  perspectiva  de  las  actividades organizacionales.  ·  Asignaciones de enseñanza  Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo  y aliento de  un obrero experimentado.  Tanto  la  rotación  como  las  asignaciones  se  aplican  al  aprendizaje  de  las  habilidades  técnicas.  Las  habilidades  interpersonales y  de solución  de problemas  se adquieren  más eficazmente  por  medio de la capacitación que tiene lugar fuera del puesto. 

b) Capacitación fuera del lugar de trabajo 
·  Conferencias en salón de clases  Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter técnico, interpersonal  o de solución de problemas.  ·  Películas y videos  Usar  estos  medios  para  demostrar  de  manera  explícita  habilidades  técnicas  que  no  son  fácilmente presentadas por otro método de capacitación.  ·  Ejercicios de simulación  Aprender  un  puesto  mediante  el  desarrollo  real  del  trabajo  (o  su  simulación).  Puede  incluir  análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de roles e interacción de grupos.  ·  Capacitación en vestíbulo

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Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el puesto, pero en  un ambiente de trabajo simula do.  5.7.2 Programas para el desarrollo de gerentes  Los  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes  pueden  establecerse  a  través de  métodos  en el  trabajo y fuera de éste, al igual que los programas de capacitación. 

a) Métodos en el trabajo 
·  La preparación  El desarrollo de un gerente por parte de su jefe inmediato es, con mucha diferencia,  la técnica  más  efectiva.  Por  desgracia,  muchos  gerentes  no  quieren  o  no  pueden  preparar  a  quienes  supervisan.    Para  que  la  preparación  en  el  trabajo  tenga  sentido,  el  desarrollo  debe  estar  estructurado con bastante vigilancia ya que los empleados no podrán formarse a no ser que se  les permita resolver los problemas a su manera.  Con  frecuencia,  los  gerentes  se  sientes  obligados  a  decir  a  los  empleados,  con  exactitud,  qué  deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además algunos administradores se  ven amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a  un  rival.  Pero  de  hecho,  el  gerente  tiene  mucho  que  ganar  con  preparar  a  otro,  pues  con  frecuencia,  un  gerente  no  será  ascendido  mientras  no  exista  un  sucesor  disponible  que  pueda  ocupar su lugar.  ·  La rotación de empleos  Implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y  familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa.  ·  Los puestos de entrenamiento  Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su preparación,  bajo  la  vigilancia  de  un  gerente,  muchas  veces  con  el  nombre  de  “asistente  de  “.  Estas

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asignaciones  brindan  a  los  educandos  la  oportunidad  de  trabajar  con  gerentes  sobresalientes,  permitiéndoles seguir su modelo.  ·  Las actividades laborales planificadas  Implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y  capacidad.  Tal  vez  se  pida  al  educando  que  dirija  un  equipo  de  trabajo  o  que  participe  en  la  reunión  importante  de  algún  comité.  Estas  experiencias  le  ayudan  a  conocer  la  forma  en  que  operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas. 

b) Los métodos fuera del trabajo  
Las técnicas  para el desarrollo,  fuera  del  trabajo,  sacan a las personas de  las  tensiones y  las  exigencias  constantes  del  centro  de  trabajo,  permitiéndoles  concentrarse  plenamente  en  la  experiencia del aprendizaje. Además, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros  departamentos u organizaciones.  Los  métodos  más  comunes  de  desarrollo  fuera  del  trabajo  son:  las  instrucciones  en  aulas,  impartidas  por  la  empresa  y  los  programas  para  el  desarrollo  de  gerentes ,  dirigidos  por  universidades y organizaciones como la Cámara de Industria y Comercio o la Escuela de Líderes  y otras.  Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas,  en  la  cual  especialistas  de  la  organización,  o  ajenos,  enseñan  a  los  educandos  un  tema  específico.  La  instrucción  académica,  muchas  veces,  se  complementa  con  casos  de  estudio,  actuación  de  roles  y  juegos  de  negocios  o  simulaciones.  Por  ejemplo,  tal  vez  se  pida  a  los  gerentes que actúen los dos papeles en una disputa obrero­patronal simulada.  Algunas  organizaciones    envían  a  ciertos  empleados  seleccionados  a  programas  para  el 

desarrollo  de  gerentes,  dirigidos  por  universidades.  Su  duración  varía  de  una  semana  a  tres 
meses o más.  5.8 Evaluación del desempeño

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La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros  o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.  A continuación se presentarán los principales métodos de evaluación. 

a) Ensayos escritos  
Es  probable  que  el  método  más  sencillo  de  evaluación  es  escribir  un  relato  sobre  los  puntos  fuertes, las debilidades, el desempeño anterior, el potencial y las sugerencias para mejoramiento  de  un  empleado.  Este  método  no  exige  formas  complejas  ni  capacitación  extensa  para  su  preparación. Pero los resultados a menudo reflejan la habilidad del escritor. 

b) Incidentes cruciales  
Los incidentes cruciales enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos que son  clave  en  diferenciar  la  ejecución  eficaz  o  ineficaz  de un  puesto.  Es  decir,  el  evaluador  escribe  relatos  de  lo  que  hizo  que  el  empleado  fuera  especialmente  eficaz  o  ineficaz.  Una  lista  de  incidentes cruciales proporciona un conjunto rico de ejemplos por los cuales se puede mostrar al  empleado aquellos comportamientos que son deseables y aquellos que requieren mejoramiento. 

c)  Escalas de calificación gráfica 
Es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se enlista un  conjunto de  factores  de  desempeño, como  la  cantidad  y calidad  del  trabajo,  la  profundidad  del  conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la  lista y califica cada factor en escalas incrementales.  Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un factor como “el conocimiento del  puesto”  podría  calificarse  de 1  (“muy  mal  informado  acerca  de  los  deberes  de su  puesto”)  a  5  (“tiene un dominio completo de todas las fases del puesto”).  Este  método  utiliza  un  formulario  de  doble  entrada,  las  líneas  en  sentido  horizontal  son  los  factores de evaluación del desempeño, mientras que las verticales son los grados de variación de  los factores.

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¿Por  qué  son  tan  populares  las  escalas  de  calificación  gráfica?  Aunque  no  proporcionan  la  profundidad de información que suelen dar los ensayos o los incidentes críticos, emplean menos  tiempo  en  su  desarrollo  y  administración;  también  permiten  un  análisis  y  comparación  cuantitativa. 

e)  Comparaciones multipersonales  
Las comparaciones multipersonales evalúan el desempeño de un individuo contra el desempeño  de una o más personas distintas. Es un dispositivo de medida relativa en lugar de absoluta. En  este método se coloca a los empleados evaluados en orden, según la calificación obtenida. 

f)  Método de evaluación por resultados  
Este método está relacionado con los programas de administración por objetivos. Se basa en una  comparación  periódica  de  los  resultados  fijados  para  cada  funcionario  y  los  resultados  efectivamente  alcanzados.  Las  conclusiones  obtenidas  permiten  identificar  los  puntos  fuertes  y  débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo periodo.  5.9 Desreclutamiento de personal: Ascensos, transferencias, descensos y despidos  El  movimiento  del  personal  dentro  de  la  organización  ­  ascensos,  transferencias,  descensos  y  despidos  ­  es  un  aspecto  principal  de  la  administración  de  los  recursos  humanos,  que  debe  basarse en la evaluación del desempeño. 

a) Ascensos  
La  posibilidad  de  progresar  suele  ser  un  incentivo  básico  para  obtener  un  desempeño  general  superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por  consiguiente,  es  sumamente  importante  que  los  ascensos  sean  justos,  que  se  basen  en  los  méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y  acertados  pueden  ocasionar  una  serie  de  problemas.  Un  problema  fundamental  es  que,  con  frecuencia,  los  miembros  de  la  organización  que  no  son  objeto  del  ascenso  sienten  resentimientos,  que  pueden  afectar  su  estado  de  ánimo  y  productividad.  Otro  problema

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fundamental es la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios en  las decisiones para conceder ascensos. 

b) Transferencias  
Las transferencias tiene varios propósitos. Se usan:  a)  Para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo.  b)  Para ocupar puestos vacantes cuando se presentan.  c)  Para mantener abiertos los grados de los ascensos.  d)  Para mantener a las personas interesadas en su trabajo.  e)  Para no degradar o despedir a los empleados que no están obteniendo buenos resultados 

c)  Medidas disciplinarias : Descensos y despidos  
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe las políticas de la  compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para  remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos:  advertencia,  castigo, separación  provisional,  suspensión, transferencia  disciplinaria, descenso  y  despido, hasta que el problema  queda resuelto o suprimido.  Si  el  descenso  o  la  transferencia  no  son  viables,  el  despido  suele  ser  más  aconsejable  que  permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo.  Hoy en día, con la tendencia acelerada hacia la reestructuración, existe un número creciente de  despidos en las empresas, frente a los cuales algunas compañías ofrecen servicios de colocación 

en  el  exterior,  con  el  propósito  de  ayudar  a  los  empleados  despedidos  a  que  encuentren    un 
nuevo empleo.  5.10 Desarrollo de una carrera en la empresa  A continuación se citan ciertas claves para el desarrollo de una carrera gerencial de éxito:  ·  Seleccione bien su primer empleo, se debe seleccionar un departamento poderoso, donde se  toman decisiones empresariales importantes.

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·  Haga un buen trabajo  ·  Presente la imagen correcta, alinee su imagen a la de la empresa, esto será interpretado de  una manera positiva (Estilo de vestir, relaciones empresariales, si asume riesgos o no, etc)  ·  Aprenda la estructura del poder, sepa a quienes ordena y a quién tiene que rendirle cuentas,  quién está a cargo, quién influye sobre quién.  ·  Obtenga  el  control  de  los  recursos  de  la  empresa,  nunca  termine  de  aprender  y  conocer,  capacítese no se quede atrás.  ·  Manténgase visible, diga lo que va a hacer y haga lo que dice que va a hacer, que los demás  se den cuenta de sus contribuciones a la empresa.  ·  No se quede demasiado en su primer puesto, si debe decidir entre permanecer en un puesto  gerencial hasta que “de verdad haya hecho la diferencia” o una transferencia tempranera a un  puesto mejor, decida  por la nueva asignación.  ·  Encuentre un mentor, alguien de quien aprender y que lo aliente y ayude  ·  Apoye a su jefe, pero no sea un “lame botas”, haga el esfuerzo para ayudar que su jefe tenga  éxito, si el sube posiblemente usted suba con él, no prejuicie a su jefe, nunca hable mal de su  jefe ante otros.  ·  Manténgase  en movimiento,  no se  quede estático,  siempre  hay algo  que  hacer, priorice sus  actividades, lo importante sobre lo urgente.  ·  Piense lateralmente, en términos de movimientos laterales en la carrera, si ya es especialista  en un área, por qué no abarcar una o dos más, claro que nunca abarque más de lo que pueda  controlar.  ·  Piense en su carrera en términos de las habilidades que está adquiriendo y siga elevando el  nivel de esas habilidades.  ·  Haga  un  esfuerzo  mayor  que  nunca  para  desarrollar  una  red  de:  amigos,  colegas, vecinos,  clientes; cultive relaciones y contactos en su industria.

109  Dirección de Educación a Distancia ­ UPDS – Modalidad Cursos por Encuentros 

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UNIDAD 6  6.1 Concepto y definición 

DIRECCION 

La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa, mediante la  guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión,  para alcanzar las metas de la empresa.  6.2 Importancia y objetivos  La importancia de la etapa de dirección se plasma en los siguientes aspectos:  1.  La  dirección  pone  en  marcha  todos  los  lineamientos  establecidos  durante  la  planeación  y  organización.  2.  A  través  de  ella  se  logran  las  formas  de  conducta  más  deseables  en  los  miembros  de  la  estructura organizacional (motivación).  3.  La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en  la productividad.  4.  Su calidad se refleja en el logro de los objetivos  5.  A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la empresa funcione.  El  objetivo  más  importante  de  llevar  a  cabo  una  dirección  adecuada,  es  lograr  los  objetivos  propuestos de la mejor manera posible, es decir eficientemente, para lo cual se debe prestar vital  importancia al recurso humano.

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6.3 ¿Qué es motivación?  Motivar  es  el  proceso  administrativo  que  consiste  en  influir  en  la  conducta  de  las  personas,  basado en el conocimiento de “qué hace que la gente funcione”  Son  varias  las  teorías  que  existen  concentradas  en  la  motivación,  las  cuales  nos  dan  pautas  sobre aquello que hace que las personas funcionen, por lo tanto, es importante su análisis para  poder aplicarlas según las necesidades de nuestra empresa.  6.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow  Teoría según  la  cual las personas están motivadas  para satisfacer cinco tipos de  necesidades,  que se pueden clasificar por orden jerárquico.  Autorealización  Autoestima  Pertenencia  Seguridad  Fisiológicas  Maslow  concluye  que  cuando  una  necesidad  está  siendo  satisfecha  deja  de  ser  causa  de  motivación. 

1) Necesidades  fisiológicas.  Estas  son  las  necesidades  básicas  relativas  al  sostén  de  la  vida: 
agua, calor, refugio, alimento, sueño. 

2) Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades relativas a la ausencia de peligro físico 
y de miedo ante la pérdida de trabajo, posesiones, alimento, refugio, etc. 

3) Necesidades de  afiliación o pertenencia. Puesto  que  los  seres  humanos  son  seres  sociales, 
necesitan pertenecer, es decir, ser aceptados por otros.  4) Necesidad  de  autoestima.  De  acuerdo  a  Maslow,  una  vez  que  las  personas  empiezan  a  satisfacer sus necesidades de pertenencia, tienden a buscar la estimación, tanto propia como  de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y auto  confianza.

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5) Necesidad  de  auto­realización.  Para  Maslow,  ésta  es  la  máxima  necesidad  dentro  de  la 
jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar el potencial  propio y lograr resultados, en otros términos, es lograr objetivos que impliquen un reto.  6.5 Teoría X y Y de Mc.Gregor  Una visión sobre la naturaleza de la gente ha sido expresada en dos conjuntos de suposiciones  desarrolladas por Douglas Mc Gregor, y comunmente conocidas como “Teoría X” y “Teoría Y”. 

Teoría X 
Las  suposiciones  tradicionales  sobre  la  naturaleza  de  la  gente,  de  acuerdo  con  McGregor,  se  incluyen en la Teoría X de la siguiente manera:  ·  Los seres humanos promedio sientes un rechazo inherente al trabajo, y por tanto lo evitarán  en la medida de lo posible.  ·  Debido a esta característica humana del rechazo al trabajo, la mayoría de la gente debe ser  forzada,  controlada,  dirigida  y  amenazada  en  la  aplicación  del  esfuerzo  adecuado  hacia  el  logro de los objetivos de la organización.  ·  Los  seres  humanos  promedio  prefieren  ser  dirigidos,  desean  evitar  la  responsabilidad,  cuentan con relativamente poca ambición y, sobre todo, quieren seguridad. 

Teoría Y 
Las suposiciones de la Teoría Y son vistas, por McGregor, de la siguiente manera:  ·  El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo en tan natural como el juego o el descanso.  ·  El  control  externo  y  la  amenaza  de  castigo  no  son  los  únicos  medios  para  producir  un  esfuerzo  dirigido  hacia  los  objetivos  de  la  organización.  Las  personas  ejercen  una  autodirección  y  un  autocontrol,  los  cuales  ponen  al  servicio  de  los  objetivos  con  los  cuales  están  comprometidos.  ·  El  grado  de  compromiso  hacia  los  objetivos  es  proporcional  al  tamaño  de  las  recompensas  asociadas con su logro.

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·  Los  seres  humanos  promedio  aprenden,  en  condiciones  adecuadas,  no  sólo  a  aceptar  la  responsabilidad, sino también a buscarla.  ·  La capacidad de desarrollar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad  en  la  solución  de  los  problemas  de  la  organización  se  distribuye  ampliamente,  y  no  estrechamente, en la población.  ·  En las circunstancias de la vida industrial moderna, las potencias intelectuales del ser humano  promedio solamente son utilizadas parcialmente.  Estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente distintos. La Teoría X es pesimista,  estática y rígida. El control es básicamente externo, es decir, impuesto sobre el subordinado por  el  superior.  En  contraste,  la  Teoría  Y  es  optimista,  dinámica  y  flexible,  con  énfasis  en  la  auto­  dirección y la integración de las necesidades individuales a las demandas de la organización.  Es  indudable  que  cada  conjunto  de  suposiciones  afectará  la  forma  en  que  los administradores  lleven a cabo sus funciones y actividades administrativas.  6.6  Teoría de las necesidades de Mc Clelland  Las personas motivadas tienen tres impulsos básicos:  ·  La necesidad de logro (triunfar o destacar)  ·  La necesidad de poder (control sobre su situación)  ·  La necesidad de afiliación (relacionarse)  6.7  Teoría de la fijación de metas  Teoría de  la motivación que se  basa en el proceso  de establecer  metas. Según  esta  teoría  las  personas  están  motivadas cuando  se  comportan  de  una  manera  que  las  impulsa  hacia  ciertas  metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.  6.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección  Ser líder es ser capaz de influir en la conducta de los demás a través de la personalidad y no del  puesto.

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Un directivo no siempre es líder pues puede ser que ocupe un puesto sin tener las características  personales adecuadas para dirigir o influir a un grupo de personas.  Un líder no siempre ocupa un puesto de autoridad.  Lo ideal es que todo directivo sea líder.  En 1949 se iniciaron estudios para detectar cuáles eran los rasgos que debían poseer los líderes.  ·  Se decía que los líderes nacen, no se hacen líderes.  ·  El líder era concebido como un ser superior ante el resto de los miembros, era algo heredado.  Conforme  se  fue  estudiando  el  comportamiento  humano  (a  través  de  la  psicología),  estas  suposiciones perdieron aceptación. Hoy  se dice  que  el líder  es el  resultado de las  necesidades  del grupo.  6.8.1 Tipos de liderazgo  Existen tres tipos de liderazgo: 

a) Liderazgo autocrático  
Este  se  da  cuando  el  líder  da  órdenes,  no  escucha  a  su  gente,  impone  su  voluntad  sobre  los  otros,  no  le  agrada  que  se  cuestionen  sus  órdenes,  siempre  hace  afirmaciones  en  grado  imperativo,  su  comportamiento  se  traduce  en  el  de  un  juez  supremo.  Tiene  como  principal  característica la soberbia, entendiendo por esta la creencia y el convencimiento de que todas las  personas que colaboran con él no son capaces de aportar ideas, sugerencias; por lo tanto, sólo él  posee la verdad.  El líder autocrático se concentra al 100% en el logro de los objetivos trazados, sin importarle el  personal en si.

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Este estilo de liderazgo provoca efectos negativos en los integrantes de la organización, que a la  larga afectan la competitividad. Algunos de los efectos generados son una completa sumisión y  servilismo hacia el líder, una gran dependencia del recurso humano para tomar decisiones, una  total  pérdida  de  individualismo,  provocando  anonimato  que  lleva  consigo  un  gran  descontento  escondido. Con lo cual se genera una gran hostilidad y poca colaboración de la gente y, en última  instancia, se crea una gran frustración en el recurso humano. 

b) Liderazgo laissez faire o dejar hacer  
En este enfoque el líder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para tomar decisiones.  Normalmente se trata de un líder que predica con el ejemplo; su trato con todos los que integran  la organización es muy amable, cordial, respetuoso de la dignidad de la persona humana.  Este estilo de liderazgo provoca que el propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales va  a desarrollar sus actividades; acepta como modelo de trabajar el aprender a  través del ensayo­  error. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en todo el grupo; difícilmente se buscan  culpables  en  el  equipo;  y  el  propio  grupo  ayuda  a  salir  adelante  a  quien  se  encuentre  en  problemas.  Este  tipo  de  liderazgo  se  concentra  al  100%  en  las  personas,  descuidando  la  parte  del  logro  eficiente de los objetivos trazados. 

c) Liderazgo transformador e integrador (democrático) 
Este  enfoque  se  fundamenta  en  dos  grandes  subsistemas  que,  al  consolidarse  logran  que  las  empresas,  al  paso  del  tiempo,  se  transformen  en  competitivas.  Estos  dos  enfoques  son:  la  orientación hacia la tarea y la valoración de la dignidad de la persona humana.  En torno al primer subsistema, el líder inicia con el grupo actividades;  una vez que en grupo se  fija la meta, mantiene la atención de éste en torno a dicha meta; monitorea la calidad del trabajo  efectuado  por  el grupo y, si  es necesario,  se hace ayudar  de  expertos para  asegurar  el  éxito y  logro de la meta.

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En  lo  que  respecta  al  segundo  subsistema,  el  líder  conserva  y  mantiene  excelentes  relaciones  interpersonales;  cuando  existen  discrepancias  entre  los  miembros  del  grupo,  asume  el  rol  de  árbitro; motiva y da mucho ánimo a todo el mundo sin importar que sean los más insignificantes  dentro de la estructura; los escucha y toma en cuenta sus puntos de vista; estimula mucho a que  todos  lleven  a  cabo  su  propia  auto­administración;  es  enemigo  de  la  filosofía  de  supervisión;  fomenta  el  trabajo  de  equipo  y  con  ello  la  interdependencia  entre  todos  los  miembros  de  la  organización.  Cuando efectivamente se logra que el responsable de una organización así como los diferentes  responsables  de  las  diferentes  áreas  vivan  intensamente  la  filosofía  de  este  liderazgo  transformacional, los efectos que se producen  son completamente  positivos ya que el  grupo  se  desarrolla,  la  gente  se  siente  motivada  pues  se  la  toma  en  cuenta,  se  la  escucha;  siente  que  genera  valor  a  su  organización,  que  es  útil;  lo  anterior  desarrolla  en  todos  un  gran  sentido  de  pertenencia  a  un  grupo,  lo  cual  provoca  que  todos  se  pongan  muy  bien  la  camiseta  de  su  empresa  y  trabajen  con  un  alto  grado  de  solidaridad ante  los  retos  que  tenga  que  enfrentar  la  misma.  6.8.2 Rasgos de un líder respetado  1.  Alto nivel de esfuerzo, ambicioso, con energía.  2.  Muy maduro  3.  Justo  4.  Influye con el ejemplo.  5.  Fuerte deseo de influir y dirigir a otros.  6.  Honestidad, sensibilidad e integridad.  7.  Confianza en sí mismo, irradia confianza en los demás.  8.  Toma decisiones difíciles con valentía.  9.  Mucha inteligencia, capacitados, con conocimientos sólidos.  10. Firme y claro al tratar con comportamientos malos o poco éticos.  11. Sabe escuchar, respaldar y apoyar a su gente.  12. Mantiene sus promesas  13. Estimula a su gente a crecer, aprender y emprender.  14. Lee  buenos  libros  y  acepta  consejos  de  gente  buena,  para  ayudar  a  desarrollar  su  propio  entendimiento.

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15. Da crédito a su gente por sus éxitos.  16. Elogia en público y critica, constructivamente, en privado. 

UNIDAD 7 

CONTROL 

El  control  es una  etapa primordial  en  la  administración,  pues,  aunque  una  empresa  cuente con  magníficos planes, una estructura organizacional adecuada, una buena integración de personal y  una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización  si  no  existe  un  mecanismo  que  se  cerciore  e  informe  si  los  hechos  van  de  acuerdo  con  los  objetivos.  7.1 Concepto de control  “El  control  consiste  en  verificar  si  todo  ocurre  de  conformidad  con  el  plan  adoptado,  con  las  instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y  errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.” (Henry Fayol)  “Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones,  para  asegurar  la  obtención  de  los  objetivos  de  acuerdo  con  el  plan”  (Harold  Koontz  y  Cyril 

O’Donnell) 
“El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón  de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias” (Robert B.Buchele)  7.2  Tipos de control

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a) Control interno  El control interno hace referencia al proceso de control ejecutado por las mismas personas que  trabajan dentro de la organización. 

b) Control externo  El  control  externo  es la  aplicación  del  proceso de  control por personas que  no pertenecen a la  organización, es decir por especialistas contratados por la empresa por un periodo determinado,  con la finalidad de llevar a cabo un control.  7.3 La importancia del control  ·  El  control  estable  medidas  para  corregir  las  actividades,  de  tal  forma  que  se  alcancen  los  planes exitosamente.  ·  Determina  y  analiza rápidamente  las causas  que  pueden  originar  desviaciones,  para  que  no  se vuelvan a presentar en el futuro  ·  Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como  fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.  ·  Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.  ·  Su  aplicación  incide  directamente  en  la  racionalización  de  la  administración  y  consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.  El proceso de control  NO Establecimiento  de estándares  Medición de  resultados  estándares  Se ciñen los  resultados  a los estándares?  SI 
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Tomar medidas  correctivas 

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No hacer nada

Un  estándar  puede  ser  definido como una unidad de medida  que  sirve como  modelo,  guía o  patrón con base en la cual se efectúa el control.  Los  estándares  deben  presentarse  en  los  objetivos,  es  decir,  que  a  partir  de  los  objetivos  trazados en la planeación, se identifican los estándares de control.  Ejemplos:  Objetivo: Incrementar las ventas en un 5% trimestralmente  Estándar de control: Incremento de ventas = 5% trimestralmente  Objetivo: Aprobar la materia con 80 puntos sobre 100  Estándar de control: Nota de aprobación = 80 /100  Objetivo: No cometer errores en la elaboración del producto  Estándar de control: cero (0) errores en producción  Existen  estándares  cuantitativos,  como  los  ejemplificados  anteriormente,  y  también  cualitativos  cuando  los  aspectos  que  se  evalúan    son  referentes  a  ciertas  cualidades.  Ejm:  curvas  de  comportamiento, perfiles, evaluación de la actuación, etc.  7.5  Técnicas de control  El control podrá ser llevado a cabo a través de diversas técnicas, como ser:  ·  El presupuesto, que es un informe de resultados anticipados, ya sea en términos financieros  (como  presupuesto  de  ingresos,  egresos,  de  capital)  o  en  términos  no  financieros  (como  presupuestos  de  horas  laborales,  materiales,  volumen  físico  de  ventas  o  unidades  de 

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producción).  Algunas  veces  se  dice  que  los  presupuestos  financieros  representan  la  “monetarización” de los planes.  ·  Estados financieros, que son análisis monetarios del flujo de bienes y servicios, que entran y  salen de la organización. Dentro de los estados financieros están: el balance general, que es  una  descripción  de  la organización  en  términos  de  sus  activos,  pasivos  y  valor  contable;  el  estado  de  resultados,  que  es  un  resumen  de  los  resultados  financieros  de  la  organización  para un plazo dado; los flujos de efectivo (fuentes y usos de fondos), que es un resumen del  comportamiento financiero  de la  organización que muestra  de dónde  formó el efectivo  o  los  fondos y en qué se aplicaron.  ·  Auditoría financiera  La  auditoría  financiera  tiene  como  función  primordial  dictaminar  si  la  información  financiera  presenta  fidedignamente  la  situación  de  la  empresa  y  si  sus  resultados  son  auténticos.  Esta  evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables  de la negociación con el fin de verificar:  Þ  La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros  Þ Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente  aceptados, y que su aplicación sea consistente.  ·  Auditoría administrativa  Dentro de la auditoría administrativa, la más utilizada es la auditoría de recursos humanos que es  la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de  corregir  deficiencias.  La  recolección  de  estos  datos  se  efectúa  con  base  en  el  análisis  y  en  la  interpretación  de  la  información  estadística  de  cada  una,  todas  o  algunas  de  las  áreas  pertenecientes  a  recursos  humanos,  como  ser:  reclutamiento,  selección,  capacitación  y  desarrollo,  motivación,  sueldos  y  salarios,  etc.;  mediante  la  utilización  de  cuestionarios,  entrevistas, gráficas, etc.

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Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican  y registran habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los  integrantes de la empresa.

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