UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

CURSO:
MARKETING

TEMA:
TALLER – SEMANA 16

DOCENTE:
CARMEN CECILIA DIAZ SALAS

INTEGRANTES:
KRIZYA SHANTAL PAREDES OBANDO
LORENA ANTONIA RODRIGUEZ LOZA
MANUEL FABIAN CARNERO MAYORGA

AREQUIPA – 2021
 I. ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

➢ Definición

La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costos para
abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espacios
de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante. Esta
estrategia se basa en una visión según la cual las fronteras del mercado y la estructura de la
industria no están dadas ni son estáticas. En esa medida, pueden ser reconstruidas a partir de
las acciones y las creencias de quienes participan en la industria.

➢ Lineamientos o consideraciones para su implementación

1. Uso de datos para contextualizar la estrategia

El primer punto para contextualizar la estrategia, y que puede ser replicado en cualquier
negocio, es el uso de datos e investigaciones que respaldan una idea. La investigación y el uso
de datos confiables también son medidas esenciales para identificar mercados y oportunidades
que no están siendo aprovechadas.

2. Unión de estrategias de diferenciación y bajo costo

La estrategia del Océano Azul también busca desmitificar la idea de que una empresa que se
posiciona para ofrecer productos de bajo costo no puede incluir los diferenciales para atraer
más ventas. La idea es crear nuevos diferenciales para el producto o servicio, los llamados
valores innovadores. De esta forma se reduce la energía y la inversión de recursos en competir
con las características similares que otras compañías ofrecen. Para identificar los valores
innovadores debemos observar el proceso de toma de decisiones de los compradores y entender
cuáles son sus criterios de adquisición. A su vez, al considerar los cambios que agradarían al
público, el proceso de producción se optimiza, permitiendo que los costos continúen bajos.

3. Ampliación de los límites del mercado

Otro punto fuerte de la estrategia es la identificación de otros mercados para ser explorados,
expandiendo fronteras y segmentos de público objetivo o cambiando el nivel de servicios
ofreciendo valores innovadores.

4. Uso de herramientas para identificar oportunidades

La investigación en varias industrias a lo largo de los años les ha permitido a los investigadores
encontrar patrones en las acciones que han llevado la innovación a las empresas o que no han
proporcionado los resultados esperados.

Con base en estos estándares y análisis, la estrategia del Océano Azul ha compilado modelos
de gestión, gráficos, diagramas y pautas para vincular el descubrimiento de valores innovadores
con la expansión y el hallazgo de nuevos mercados.

5. Fidelidad a las etapas de desarrollo de la estrategia

Estos pasos permiten que compañías de diferentes nichos y estructuras desarrollen el método
para identificar qué Océano Azul explorar. También asegura que los gerentes y sus equipos
elaboren estrategias concretas y eficientes, siendo fieles paso a paso, mejorando así las
posibilidades de producir valor innovador con cada intento.

6. Maximización de oportunidades y minimización de riesgos

Las estrategias naturalmente implican riesgos, pero con el Blue Ocean Idea Index (en español
Indice de Ideas de Blue Ocean), es posible mitigar los riesgos y aumentar las oportunidades
para probar la viabilidad de las ideas.

Con este análisis, es posible responder 4 preguntas:

1. ¿Hay alguna razón indiscutible por la cual los compradores quieren tu producto?
2. ¿Su precio es apropiado para la audiencia a la que deseas llegar?
3. ¿Es posible producir el producto con su nuevo valor innovador, ofrecer el precio
estipulado y aún tener un buen margen de beneficio?
4. ¿Cuáles son los obstáculos para hacer factible el proyecto y qué se necesita para
enfrentarlos?

7. Transformación simultánea de ejecución y estrategia

La serie de modelos de acción y su lógica son fácilmente transformados en ejecución e

interacción entre las diferentes áreas y equipos de la empresa, además de promover el
intercambio de conocimientos y fortalecer al equipo en torno a los objetivos establecidos. Esto
permite que la toma de decisiones y las acciones aisladas tengan la misma base y, por lo tanto,
contribuyen igualmente al éxito de la estrategia.

8. Concreción de resultados ganar/ganar

Construir estrategias con esta filosofía le permite a la compañía alinear 3 puntos clave:

● valores innovadores,
● ganancias;
● y personas.

En otras palabras, debes crear valores innovadores que sean relevantes para tus clientes,
ganancias que permitan que tu estructura e inversores sean remunerados satisfactoriamente y
que tus empleados trabajen motivados y con un propósito en el que creen.

➢ Ejemplo

Nintendo y la estrategia del Océano Azul

Nintendo se encontraba en una situación delicada en los primeros años de siglo en un

verdadero océano rojo: el mercado de las videoconsolas, un mercado extremadamente
competitivo. En esta situación, Nintendo utilizó la estrategia del océano azul para
redefinir los límites del mercado creando la consola más vendida, la Nintendo Wii.
Nintendo investigó porque su público no tradicional (abuelos, amas de casa…) no
consumían sus productos. Resultó que esta gente consideraba que estos juegos eran
demasiado difíciles de entender y complejos de manejar.
Esta información valiosa les permitió crear la Wii, un producto que apuntaba a estos no
clientes y que superó a la PlayStation de Sony y la Xbox de Microsoft.

Al agregarle movimiento, esto resultó muy sencillo de aprender para el público nuevo
al que se dirigían. Esto literalmente cambió la industria de los videojuegos.
No solo crearon un valor totalmente diferenciador al de su competencia, sino que al
eliminar dispositivos accesorios innecesarios redujeron los costes.

Las fechas oficiales de lanzamiento se dieron a conocer el 14 de septiembre de 2006 en

el sitio web de Nintendo; así como su precio y los veintisiete títulos disponibles que
acompañarían a la consola en su estreno. La consola fue lanzada el 19 de noviembre de
 2006 en los Estados Unidos, el 2 de diciembre en Japón y el 8 de diciembre en Europa.
En Japón se agotaron las 400,000 unidades disponibles al poco tiempo de ponerse a la
venta, y en Europa las 325,000 unidades de lanzamiento se agotaron en dos días.

II. ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO

➢ Definición:

El océano rojo es el espacio conocido del mercado, una estrategia que implica competir
en el mercado existente, desafiar a la competencia y donde se realiza un balance entre
valor y coste, todo para ocupar un papel relevante en el mercado.
La encarnizada competencia vuelve sangriento al océano rojo, de ahí el término.
Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se
consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad.

Diferencias entre Océano Azul y Océano Rojo

➢ Lineamientos
 1. Encontrar industrias atractivas y competir por cuota del mercado
2. Ganar a la competencia
3. Servir mejor a los clientes actuales
4. Hallar el equilibrio adecuado entre valor al cliente y costos
5. Alinear las actividades funcionales con una posición estratégica de
diferenciación a bajo costo.

➢ Ejemplo

Cerveza artesanal

En Colombia son muchas las compañías que lamentablemente se encuentran en el

océano rojo, batallando sangrientamente por un espacio en un mercado poco rentable
que no le garantiza éxito.

La cerveza en Colombia es un producto que mueve masas y es sinónimo de alegría,

celebración, amistad y compañía, lo que hace que se consuma en grandes cantidades y
tenga gran número de clientes. Ahora, en este país tenemos a la compañía líder de este
producto que es Bavaria y también 21 cervecerías pequeñas que representan el 2% del
mercado, ya que Bavaria abarca el 98%.

La cervecería artesanal es un océano rojo porque estos productos se dirigen a un mismo

público. Aunque las cervecerías artesanales como Bogotá Beer Company (BBC), al
igual que las demás, creó una cerveza diferente, que no utiliza ningún aditivo artificial
y el proceso de producción es totalmente manual, no logra salir de ese mercado
sangriento.

El éxito de BBC se encuentra dentro de un mismo océano rojo. De acuerdo con la

Asociación Colombiana de la Industria Licorera, esta empresa solo tiene el 1,5% de
consumidores, siendo ampliamente superado por Bavaria.

BBC tuvo innovación, pero no en valor, su precio oscila entre los 7 mil y 10 mil pesos.
A pesar de ser una cerveza diferente, la gente sigue prefiriendo un Águila Light, Póker
o Club Colombia, entre otras.

Y ni que decirse de las demás fábricas de cerveza artesanal que sólo representan el 0,5%
del mercado de la industria.