FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial

“Gestión Cadena de Abastecimiento”

Autores:
Arianna Delgado Valdez
Joel Sander Quispe Hernández
Alex Tasilla Calua
Francis Alexander Vásquez Paredes

Asesor:

Martin Fitzgerald Aliaga Camacho

Cajamarca - Perú

2021
 Análisis de Caso: Los Nuevos Horizontes de Dell – Kasyuri Rangan
Introducción:
Dell es la empresa de mayor éxito en la industria de las PC del siglo XXI. Ha mostrado
un récord de crecimiento fenomenal en las últimas décadas y figura como la tercera
empresa más admirada de Estados Unidos. Su principal fortaleza radica en el modelo
directo que ofrece una interacción más cercana con el cliente y una integración virtual.
Esto le está dando una ventaja de bajo costo a Dell y sus competidores no pueden imitar
este modelo durante todos estos años.
Los productos de Dell son conocidos por su calidad, servicio y entrega a tiempo. Su
enfoque en la satisfacción del cliente les ayudó a superar a sus competidores y adquirir
la posición número 1 en el mercado.
La clave del éxito de Dell hasta la fecha fue su innovador modelo de negocio directo,
que se centró en vender productos Dell directamente a los clientes en lugar de a través
de intermediarios. Dell creía que los llamados "intermediarios" agregaban poco o
ningún valor al producto final y que sus tarifas asociadas eran esencialmente recargos
innecesarios para los clientes. Al eliminar por completo a los intermediarios, Dell no
solo redujo los costos de sus clientes, sino que también permitió a la empresa
personalizar las computadoras y enfocarse en satisfacer las necesidades de los clientes y
brindar un servicio al cliente superior. En última instancia, hacerlo ayudó a Dell a
establecerse como una de las empresas de tecnología de la información más centradas
en el cliente en funcionamiento.
En lo que respecta a la tecnología de desarrollo de productos, Dell no aspiraba a ser el
pionero de la industria. En cambio, Dell dejó la innovación de productos a sus
competidores y se basó en su fórmula única de distribución de marketing para generar
ventas. La intuición de la alta dirección de Dell, especialmente el homónimo y director
ejecutivo de Dell, Michael Dell, contribuyó significativamente a la eficacia de esta
fórmula. Como se señaló en el caso, Dell tenía la "asombrosa capacidad de llegar al
mercado e identificar el próximo producto de tecnología de alto margen que podría
llevarse a escala con productos de menor precio impulsados por su modelo directo".
Esta previsión básicamente eliminó la necesidad de Dell de realizar sus propios
esfuerzos de innovación + Desarrollo y esto le permitió a Dell transferir los ahorros de
costos correspondientes a sus clientes. La gerencia de Dell también ejerció su buen
juicio con respecto al lanzamiento de nuevos productos: si los nuevos productos eran
impopulares, Dell los eliminó de inmediato de sus ofertas. Finalmente, al ser consciente
de las tendencias cambiantes de la industria y ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a ellas, Dell pudo integrar horizontalmente su negocio desde computadoras
personales a los mercados de servidores y almacenamiento.
Problema Central:
En este caso se trata de una estrategia de comercialización tipo “pull” (es el mercado el
que “tira” de la empresa), caracterizada por una producción bajo pedido, integrando
directamente las órdenes de los clientes en el sistema de producción de la empresa.
Como empresa consecutivamente exitosa y de rápido crecimiento, la administración de
Dell recibió la presión de mantener el rápido crecimiento. Por otro lado, el hiper
crecimiento en la industria de las computadoras personales sobrepasó el potencial de
crecimiento en los próximos años y la burbuja de la economía de Internet estalló, por lo
que la velocidad del crecimiento se ralentizaría. Desde marzo de 2000, el desempeño de
Dell en la capitalización de mercado y los precios de las acciones sufrió una caída.
Además, las competencias se estaban volviendo feroces, por lo que Dell con frecuencia
bajaba sus precios, lo que también reducía los márgenes de beneficio. Por lo tanto,
cómo mantener un crecimiento del 30% en ingresos y ganancias año tras año fue un
desafío para Dell.
Dell enfrentó opciones como el crecimiento del producto, el crecimiento del servicio y
el crecimiento de los mercados internacionales. En la sección de crecimiento del
producto, las computadoras personales, las estaciones de trabajo, los servidores y el
almacenamiento fueron la cartera. Ya sea para ingresar a nuevas categorías de
productos, como servidores de alta gama, almacenamiento externo y servicios
empresariales, estaba sobre la mesa para la administración. La restricción financiera fue
de $ 7,9 mil millones en efectivo en su balance. (En 2000, utilidad neta + crecimiento
promedio de pasivos = $ 5,146 millones).
Sin embargo, Dell vende principalmente a clientes corporativos y usuarios expertos, que
suelen tener un mayor dominio de las cuestiones tecnológicas como para poder saber
qué tipo de ordenador les conviene comprar en cada caso. Pero muchos de los clientes
tradicionales de otras empresas como IBM, Compaq o HP prefieren probar un
ordenador PC antes de comprarlo, y desean contar con un asesoramiento personal por
parte de un vendedor. Entonces surgió un reto de superar esta barrera cultural y animar a
sus actuales clientes a visitar el Website de la marca.

Desarrollo del Caso

Los nuevos horizonte de Dell
 Determinar los retos futuros
 Creo un equipo de nueve personas para dar soporte tecnico en linea que usaba
programas propios
 Investigar y desarrollar para servir al cliente
 Creo una pagina wed :www.dell.com
 Identifico las diferencia primarias en un cliente de relaciones y un cliente de
transcciones
 Dell no sabia enfocarse a los compradores de computadoras personales
personales de primera vez
 Vender al consumidor con una educacion mas amplia en terminos de
computadoras
 Dell y Rollins estan comprometidos a mantener el nivel de crecimiento rapido
 Ser lider en el mercado de estados unidos
 Rollins menciono:

Un negocio pequeño no va acomprar un sistema de alamaceje eneorme EMC.

Es demasiado caro y no lo necesita ;comprara un sistema pequeño. ¿Qué pasara
con un negocio mediano .necesitara algo diferente ;asi nos enfocaremos en y
venderemos la soluciones de almacenaje que tenemos para cada tipo de
consumidor
 Buscar innovar e incursionar en nuevos mercados ,apoyados en la lealtad de sus
clientes .
Describimos A Los Protagonistas
Ahora ya sabemos que Dell creció descubriendo fallas en la forma en que operaba el
sector, así fue necesario definir un conjunto de principios de gestión para articular los
principios estratégicos del modelo de negocios para los clientes, empleados e
inversionistas.
En este proceso de gestión Dell se atraviesa con problemas que impiden proyectar el
negocio con mejora, al futuro, implicaba no tener inventarios es mucho mejor que
tenerlos. La mala calidad cuesta cara. Y demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de
pedido hasta el despacho cuesta dinero. Entonces, se comenzó a medir rigurosamente
los DVI (los días de venta en inventario). Justamente, se logró que la gente apreciara
por sí misma cómo mejoraban los negocios cuando no tenían inventario y para ello se
articuló el esfuerzo de las áreas importantes de la empresa Dell, de manera externa e
interna, así como en el esquema:
 Cadena de suminstros- Dirección de operaciones
proveedores de MP - Chase

Administración Directorio
estratégica: ejecutivo de
Dell Inc Dell

Gerencia de
Equipo de
innovacion e
Marketing -Dell
Asociación de American investigacion
Michael and Susan Dell
Industries Foundation

La contribución de los involucrados ha generado un nuevo modelo Dell para la toma de

decisiones, aunque aún falta mejorar la articulación, la primera regla es tomar una
decisión rápida, aunque no se tenga toda la información, pero hay que conseguir la
mejor información que se pueda, teniendo en cuenta, que demorar una decisión mientras
se sobre analiza, no es bueno. También, la organización es plana, de tal forma, la
información puede fluir con libertad y rapidez. Al no haber muchos escalafones, las
aprobaciones y las reuniones sólo demoran las cosas.
En el negocio de Dell, es factible ser envuelto por el entusiasmo del último desarrollo
tecnológico. Por eso, hay que ser enemigo del riesgo, así que toda oportunidad debe ser
demostrada, y si no convence, no se sigue adelante. Así, se toman menos malas
decisiones porque se evita entrar en áreas donde no hay posibilidad de ser exitoso.

Alternativas De Solución Proyectadas Al Futuro

La proyección de mejora de la empresa Dell siempre tuvo visión sistemática y holística,
para permanecer en el mercado, a pesar de que muchas empresas salieron del sector
debido a la reducción de los márgenes brutos que se redujeron de 50% a principios de
los 90`s a 25% en la actualidad, así como podemos observar en el cuadro:
 Tamaño de Mercado y Segmentos
  1985 1994 1997 1999 Proy
2001
Unida 8,000,0 18,500, 30,823, 46,914, 40,500,
des 00 000 000 000 000
Millon 87,000
es US$

Además, la solución de Dell en la inserción en más mercados mejorando en primer

lugar la producción con innovación, se basó en incorporar Nuevas Tecnologías donde se
empieza a proyectar las nuevas tendencias de abastecimiento en los almacenes con
nuevos productos de innovación, siendo este uno de los primeros restos y alternativas de
solución y competitividad en el mercado. Asimismo, el futuro de Dell depende de 2
aspectos importantes, Los nuevos horizontes proyectados al futuro y el crecimiento
ascendente del mercado internacional, lo cual graficaremos así:

NUEVO HORIZONTES: Rollins manifestó que

CRECIMIENTO DEL MERCADO
“tenemos que buscar el crecimiento
INTERNACIONAL: Para el año 2000 generó 7.4
enfáticamente y las ganancias en los precios de
mil millones de dólares, casi 25% de sus
las acciones, utilizando nuestro modelo directo
ingresos provenía del mercado internacional.
bien diseñado que ofrece valor a nuestros
En todos los mercados utilizó su modelo
clientes, mantiene nuestros costos bajos y
directo, creando tres regiones fuera de Estados
ofrece ganancias jugosas a nuestros
Unidos: América Internacional, EMEA( Europa,
accionistas”. Hicieron notar que con este
Medio Oriente y África) y APPC/JAPON(Asia
modelo también hay mucho espacio para el
Pacifico, China, Australia, India y Japón)
crecimiento en el área internacional.

Para afrontar ello DELL debe implementar:

NUEVOS PRODUCTOS - COMPETITIVIDAD EN EL

MERCADO
Donde las ventas se realizan por Internet, por teléfono y
e internet; desde 2000 Dell tiene centros de atención en
la India, cuando en Estados Unidos es de noche, las
llamadas son automáticamente desviadas a ese país,
según la empresa, esto es necesario para mantener un
servicio de 24 horas; un documental de Discovery
Channel revela como son capacitados los empleados
indios para hablar con nombres y acento
estadounidense. Recientemente la compañía ha
añadido la clásica venta por canal a su modelo de
negocio, pero sin ofrecer ventajas reales a la compañía.
Otras empresas como HP son fuertes en este modo de
comercialización.
Además de incorporar nuevas tecnologías, innovación y productos con prospectiva, se
escapa el mapa de la planeación (roadmaps) de Dell, no solo de los próximos
computadores tipo Tablet que podrían esperar de la empresa, pero también de los
teléfonos celulares que podrían aparecer durante este año (2011) e inclusive
información que algunos dispositivos tendrían la nueva versión de Android, Ice Cream,
al igual que Windows 8, esto sin desestimar la competitividad del momento:

Asimismo la solución la cadena de suministro, innovación, producción e inmersión al

mercado internacional, está enfocado en la competitividad que siempre tendrá Dell, en
este sentido es necesario proyectar los productos con la intención de mejorar la
participación en el mercado de los vendedores lideres (Compaq y Fujitsu Siemens) hasta
el año 2000, aunque al 2012 y más adelante 2021, la competitividad de Dell se ha
mantenido, sin embargo la solución siempre ha estado en marco a los aspectos
siguientes:
Nuevas tecnologías
Innovación de productos
Marketing digital.
Solución de problemas tecnológicos.
Diseño de cadenas de suministro más eficiente

BIBLIOGRAFÍA:
DELL, Michael. El genio que inició un emporio tecnológico con 19 años y solo
US$1.000». Dinero. 19 de julio de 2017. Consultado el 22 de octubre de 2020. Sacado
de: https://www.semana.com/emprendimiento/articulo/michael-dell-y-su-historia-de-
exito-en-los-negocios-de-tecnologia/247708/