UNIVERSIDAD DEL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

Especialización en Gestión de Logística Integrada

DECISIONES ESTRATÉGICAS
EN LOGÍSTICA

Caso Giles Laboratories

Paula Colque
Francisco Correa Baumann
Axel Varela

1
 Resumen ejecutivo

La más alta gerencia de Giles Laboratories estaba bajo una fuerte presión de la gerencia superior
en la que buscaban que sea reducido en al menos 5 el número de centros de distribución
radicados en Estados Unidos, sin provocar un impacto en las ventas. Esto se debía
principalmente a que la competencia contaba con una menor cantidad de almacenes para atender
la misma cobertura de mercado. Siendo que el almacén de Columbus tenía el vencimiento de
contrato más próximo, fue el escogido por McNaughton para llevar adelante sus cálculos.

Frente a esta situación, se escogió como método de resolución el análisis a través del costo
logístico total, que luego de haberse determinado que los costos de ordenar y de tamaño de lote
no eran relevantes para el caso, se optó por llevar el análisis con los costos relevantes, siendo
estos: los costos de almacenamiento, costos de transporte y los costos de inventario.

En base al análisis realizado, se pudo definir que no existe una diferencia significativa en
términos de costo logístico relevante total como para optar por alguna de las opciones. Sin
embargo, la recomendación propuesta es la de mantener el almacén de Columbus, a efectos de
no penalizar el nivel de servicio al cliente, y la flexibilidad estratégica.
Los resultados arribados fueron únicamente planteados en términos parciales, ya que solo se
analizó uno de los almacenes de la compañía, en lugar de haber tenido en cuenta el beneficio
global de la empresa.

Falta colocar números críticos. em um parrafo.

Introducción

Giles Laboratories, subsidiaria del grupo internacional Thurber Pharmaceuticals, es una

compañía líder en el mercado de nutrientes y alimentos para dietas. Con un enfoque del 98% de
servicio al cliente. Paul McNaughton, director de los servicios de distribución de Giles, era
presionado para reducir el número de centros de distribución.

En el mes de marzo de 1992 Paul McNaughton llevó adelante el análisis de las consecuencias
que tendría no renovar el contrato con uno de sus almacenes públicos ubicado en Columbus,
Ohio.
Los clientes de este centro serían abastecidos directamente desde el principal depósito localizado
en la planta de Indianápolis, Indiana.

La estructura general de la cadena de suministro queda conformada de acuerdo con la figura 1

Situación General del Anexo. Básicamente, los almacenes de plantas proveen los productos a los
almacenes de campo y desde allí a los clientes, hasta llegar al consumidor final. El transporte
desde los almacenes de planta a los almacenes de campo puede ser ferroviario o por camión,
mientras que, de los almacenes de campo a los clientes se realiza por camión. Si el pedido de los
clientes es igual o mayor a 40000 lb, se puede evaluar el envío directamente desde fábrica –
camión– sin que vaya a un CD.

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En el caso particular del almacén de campo de Columbus se tendrán dos proveedores. Por un
lado, la fábrica de Indianápolis y, por el otro, la de Michigan –que provee todo lo que
Indianápolis no puede proveer–. A su vez, Columbus tiene dos tipos de clientes: aquellos que
están dentro de un radio de 40 millas, que se pueden llamar clientes tipo 1 –CT1–, y los clientes
tipo 2 –CT2– que se encuentran más allá de las 40 millas y son servidos por mayoristas que
sacan sus productos del CD Columbus. En el caso de desaparecer el CD Columbus, se deberá
seguir abasteciendo a CT1 y CT2 ya que no se desea perder participación de mercado. Como la
planta de Indianápolis no tiene todo el surtido de productos que demandan CT1 y CT2, debe
continuar la provisión desde la planta de Michigan, pero ahora la propuesta es hacerlo a través de
Indianápolis. La planta de Indianápolis se tendrá que hacer cargo de los clientes más allá de
Dayton –su límite natural–. Para el reparto local en Columbus, se contrataría una nueva empresa,
que adicionalmente, ofreció mejores tasas para envíos de menos que un camión, y la provisión de
100 pies cuadrados como espacio para almacenamiento transitorio, sin costo. En la figura 2
Situación Particular Columbus del Anexo se presenta un esquema de la situación.

A lo largo de este caso se desarrollará la comparación entre la situación actual de la empresa, con
el centro de Columbus operativo, por un lado, y por el otro la posibilidad de eliminar al centro de
Columbus y comenzar el abastecimiento desde Indianápolis.

Aspectos a considerar:
 Criterio de selección basado en el costo logístico total.
 El costo de capital será considerado como 10%, ya que es la tasa indicada como el costo
del capital de trabajo.
 Se descarta el costo del capital del 30% por tratarse de una tasa de retorno para nuevas
inversiones.
 Se debería mantener como mínimo igual nivel de servicio al cliente.

Alternativas

Principalmente se puede decir que existen 2 alternativas para analizar en el planteo mencionado
dentro del caso Giles Laboratories:
 Renovar el contrato con el centro de distribución de Columbus. – escenario 1
 No renovar el contrato, y proveer los materiales que anteriormente era abastecido desde
Columbus, a través de la planta de Indianápolis directamente. – escenario 2.

Ambas alternativas se analizarán en base a las 15000 cajas, que fue el promedio mensual de
embarques a Columbus estimado por el gerente de distribución para el siguiente año.

Cabe destacar que las 2 alternativas mencionadas fueron las analizadas en el caso, pero de
ninguna manera son las únicas alternativas existentes. Será ampliado este tema en el punto de las
recomendaciones.

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 Análisis de alternativas

Comparación financiera

A continuación, se mostrarán las consecuencias financieras de los puntos relevantes de mantener

el contrato con el centro de distribución de Columbus, en contraste con no renovarlo.

Como el criterio de selección escogido es el del costo logístico total, se hará el desglose de cada
uno de los elementos principales; es decir tamaño de lote, costo de ordenar, costo de transporte,
costo de almacenamiento, y el costo inventario.

Tamaño del lote

Al haberse mencionado que la cantidad de unidades que se estiman actualmente para el siguiente
año, en promedio, para ser enviadas al centro de Columbus, son las mismas que se enviarían a la
planta de Indianápolis, se puede decir que la diferencia en el costo de tamaño del lote sería
depreciable, y por lo tanto no formará parte del análisis en cuestión, ya que no es relevante para
la decisión.

Costo de ordenar

Si bien no se establece un valor numérico en cuanto al costo de ordenar, se puede mencionar que
esta parte del costo logístico presentaría un leve aumento para el escenario 2, al considerarse que
se aumentarán los pedidos de Indianápolis, en aproximadamente 15000 cajas al año. Esto se debe
fundamentalmente a la desaparición de un intermediario de la cadena logistica, es decir
Columbus.

Costo de Almacenamiento

Si se renegociaba el contrato con el almacén de Columbus, escenario 1, se estimaba que la tasa

de costo por almacenamiento podría ser negociada en 25 centavos por caja, más una penalidad
cuando la rotación de inventario caiga bajo 12 veces por año. Considerando la cantidad de 15000
cajas mensuales, llegaríamos a un costo mensual de U$D45000.

Almacenamiento escenario 1
Cantidad de cajas 15000
$ por caja $ 0,25
meses 12
Costo Inventario $ 45.000,00

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En los almacenes localizados en las plantas se estimaban los costos mensuales de
almacenamiento y manipuleo como 1,5 % del costo de manufactura del inventario promedio
mensual que era valuado al costo total de producción. Considerando el inventario medio mensual
como 15000/2. Además se cuenta con el dato que una caja de productos de Giles promedia las 25
lb y tiene un costo total de producción de U$D 18. Estos serán entonces los datos utilizados para
calcular el almacenamiento en el supuesto de no renovar el contrato a Columbus, es decir el
escenario 2.

Almacenamiento escenario 2
Inventario medio 7500
costo de manufactura $ 18,00
almacenamiento y manipuleo 0,015
anual 12
Costo Inventario $ 24.300,00

Costo de inventario

Se hace mención en el caso planteado a que mientras revisaba la propuesta,

McNaughton tomó conciencia de que el valor del inventario total en el sistema decrecería en
U$D 135.000 por año con la eliminación del depósito de Columbus. Si bien se indica que era una
cifra intuitiva, será tomada como valida para el análisis, ya que se entiende que fue estimada por
el equipo del departamento de distribución, que llevan varios años de experiencia en el área de
esta compañía.
Se asignaron para el análisis números enteros que pueden dar una mejor visibilidad en los costos
de cada escenario, en donde el costo del inventario en el escenario 1, renovando el contrato con
Columbus sería U$D 135000 mayor que en el escenario 2, como se muestra a continuación.

Costo de Inventario escenario 1

Valor total de inventario $ 150.000,00
Costo de mantener inventario 0,17
total $ 25.500,00

Costo de Inventario escenario 2

Valor total de inventario $ 15.000,00
Costo de mantener inventario 0,17
total $ 2.550,00

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Costo de transporte

El almacén de campo de Columbus estaba sirviendo el área metropolitana y municipalidades

vecinas dentro de un área de 40 millas de radio. El gerente de distribución estimó que el
promedio mensual de embarques a Columbus sería aproximadamente 15000 cajas, durante el
siguiente año
.
Un tercio de los pedidos se enviaban desde la planta de Michigan y eran consolidados en
embarques de 40.000 lb a una tasa de transporte de 70 centavos de dólar por cwt. El resto de los
embarques eran enviados desde la planta de Indianápolis en cantidades de camión completo
(40.000 lb) por camión por transportistas que cobran una tasa de 60 centavos por cwt

Transporte escenario 1
1/3 desde Michigan 5000
LB 125000
CTW 1250
Costo mensual 875
Costo annual desde MI $ 10.500,00
2/3 desde Indianápolis 10000
LB 250000
CTW 2500
Costo mensual 1500
Costo Annual desde Ind 18000
Costo total anual $ 28.500,00

En el escenario 2, los envíos de Michigan se redirigirían a Indianápolis y, según

menciona el artículo puede suponerse que serían transportados a la misma tasa. Entonces
Indianápolis serviría los clientes de Columbus mediante transporte por camión con los costos
según muestra el siguiente esquema.

Porcentaje del peso total enviado Costo por cwt

40 % U$D 0,60 (Camión completo)

35 % U$D 1,50 (menos que camión completo)

25 % U$D 2,40 (mucho menos que camión

completo)

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En este segundo escenario, sin el centro de Columbus, los costos de transporte serían:

Transporte escenario 2
1/3 desde Michigan 5000
LB 125000
CTW 1250
Costo mensual 875
Costo anual desde MI $ 10.500,00
Cajas 15000
Camión completo $ 900,00
menos que camión completo $ 1.968,75
mucho menos que camión completo $ 2.250,00
Costo total desde Indianapolis $ 5.118,75
Costo mensual desde Indianapolis $ 61.425,00
Costo total anual $ 71.925,00

Costo logístico total

Finalmente, podemos definir que los costos logísticos relevantes para la comparación son:
inventario, transporte y almacenamiento.
Haciendo la comparación de los costos totales logísticos se puede observar que la diferencia en
términos financieros y monetarios es de U$D 225 mayor si se mantiene el centro de Columbus
(escenario 1). Este resultado es insignificante como para llevar adelante el cambio de operación
tan complejo como la eliminación de un CD.

Escenario 1 Escenario 2
Costo de Inventario Op 1 $ 25.500,00 Costo de Inventario Op 1 $ 2.550,00
Transporte 28.500,00 Transporte $ 71.925,00
Tamaño de lote = Tamaño de lote =
Almacenamiento $ 45.000,00 Almacenamiento $ 24.300,00
Costo de ordenar   Costo de ordenar +
TOTAL $ 99.000,00 TOTAL $ 98.775,00
DIFERENCIA $ 225,00

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Nivel de servicio al cliente

Si bien el nivel de servicio al cliente meta es de un 98%, no se puede garantizar que el mismo se
pueda mantener con el escenario 2. Esto se da porque la planta de Indianápolis se encuentra a
una mayor distancia de los clientes finales, pudiendo ocasionarse riesgos en la entrega de última
milla.

Posibles riesgos

En el caso del escenario 2, no se tendría más el almacén de Columbus, del cual ciertos
distribuidores mayoristas sacaban producto. Este mercado se menciona que estaría cubierto por
una nueva empresa que brindaba una tasa menor para envíos de menos que un camion y de
acarreo interurbano. Este esquema podría generar una reacción adversa de parte de estos
mayoristas que servían más allá de las 40 millas.

Supuesto
Reducción en tarifa de transporte:
- Si se tomara en consideración la tarifa desde Indianápolis a Columbus, siempre al valor
de camión completo, es decir USD 0,60 habria un ahorro de USD 34.650. En este caso si
se consideraría rentable la eliminación del almacén de Columbus.

Transporte escenario 2 con reducción de transporte

1/3 desde Michigan 5000
LB 125000
CTW 1250
Costo mensual 875
Costo anual desde MI $ 10.500,00
Cajas 15000
Camión completo $ 900,00
menos que camión completo $ 787,50
mucho menos que camión completo) $ 562,50
Costo total desde Indianapolis $ 2.250,00
Costo mensual desde Indianapolis $ 27.000,00
Costo total anual $ 37.500,00

Escenario 1 Escenario 2 con reducción de transporte

Costo de Inventario Op 1 $ 25.500,00 Costo de Inventario Op 1 $ 2.550,00
Transporte 28500 Transporte $ 37.500,00
Tamaño de lote = Tamaño de lote =
Almacenamiento $ 45.000,00 Almacenamiento $ 24.300,00
Costo de ordenar   Costo de ordenar +
TOTAL $ 99.000,00 TOTAL $ 64.350,00
DIFERENCIA $ 34.650,00

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 Recomendaciones

Se pueden citar algunos puntos que Paul McNaughton podría tener en cuenta para llevar adelante
un análisis en cuanto a los almacenes actuales:

- Considerando que Giles no compartía espacio em almacenes públicos con ninguna de las
otras compañías de la corporación, y que tampoco ocupaba la totalidad del espacio
alquilado de los mismos se plantea analizar:
 Variabilidad de la demanda: al ser una demanda conocida se asume que es constante y
por tal motivo no se necesita continuar subocupando los almacenes actuales.
 Capacidad de ocupación de los centros de distribución: podría evaluarse si fuera rentable
realizar una alianza estratégica con alguna de las otras compañías de la corporación, para
llegar a una disminución de los costos de almacenaje.

- Considerando que sólo fue analizado el centro de Columbus, por la proximidad al

vencimiento del contrato se plantea:
 Realizar el mismo análisis planteado en este trabajo para Columbus, con respecto al los
restantes 32 almacenes públicos, que son tercerizados para definir si puede ser
conveniente económicamente el cierre del algún otro almacén, ya que la compañía debe
tender a un análisis de óptimos globales, y no únicamente al beneficio de una posición
individual.

Conclusión

Luego de haberse realizado la comparativa entre el escenario 1, que planteaba renovar el contrato
con el centro de distribución de Columbus, y el escenario 2 con el planteo de no renovar el
contrato, y proveer los materiales que a través de la planta de Indianápolis directamente, se pudo
arribar a la conclusión de que no sería realmente beneficioso para Giles Laboratories la
eliminación del CD de Columbus basándose en el criterio del costo logístico relevante total. Con
este análisis se pudo notar que el aumento de los costos de transporte por el incremento en la
distancia al consumidor fue mayor que la disminución de los costos de inventario y
almacenamiento.

Además, si se tuviera en cuenta que la empresa buscar un nivel meta de servicio al cliente del
98% así como también la alta competencia del caso planteado, no es recomendable que el punto
de abastecimiento se aleje demasiado del cliente final. En este punto se hace mención a que el
tiempo de servicio se debería extender a 2 o 3 días, lo que podría disminuir el nivel de servicio al
cliente.

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 ANEXO

Tren (Si embarque > 80000 lb) Camión (Si embarque > 15 cajas)

Información
Almacén de
Planta Almacén de
Camión (Si embarque < 80000 lb)
Campo Clientes

Camión (Si embarque > 40000 lb)

Camión completo, se evaluaría envío directo de fábrica.

Figura 1 Situación General

Almacén de Competencia
Planta PITTSBURG
MICHIGAN

190 millas
Área de Servicio 40 millas

CT1

171 millas
Almacén de CD
Planta COLUMBUS
INDIANÁPOLIS CT2

Situación original
Nuevo Plan
Figura 2 Situación Particular Columbus

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