INTRODUCCIÓN A LAS TECNOLOGÍAS DE CERO DEFECTOS

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN A LAS TECNOLOGÍAS PARA EL CERO DEFECTOS......................................................4
CERO DEFECTOS................................................................................................................................4
1. PRINCIPIO DE CERO DEFECTOS..............................................................................................4
2. ¿QUÉ PUEDE PRODUCIR UN DEFECTO?.................................................................................5
2. DEFECTOS VS. ERRORES.........................................................................................................6
a. Condición propensa al error..............................................................................................6
b. Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones................................6
I. POKA-YOKE................................................................................................................................7
1. LOS GURÚS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE........................................................................8
a) Shigeo Shingo....................................................................................................................8
b) Juran y Gryna.....................................................................................................................8
c) Nakajo y Kume:..................................................................................................................9
d) Kiyoshi Suzaki:...................................................................................................................9
e) Mohamed Zari...................................................................................................................9
2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE................................................................................10
2.1. TIPOS DE INSPECCIÓN..................................................................................................10
3. SISTEMAS DE POKA-YOKE....................................................................................................12
3.1. FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE.....................................................................12
3.2. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA-YOKE...........................................................13
3.3. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE....................................................13
4. SERVICIO LIBRE DE ERRORES...............................................................................................15
5. EJEMPLOS Y APLICACIONES.................................................................................................15
II. MÉTODO JIDOKA.....................................................................................................................17
1. PASOS PARA REALIZAR EL MÉTODO....................................................................................18
2. CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA............................................................................18
3. DIAGRAMA DE AFINIDAD....................................................................................................19
Agrupación de elementos según sus características...................................................................19
4. ¿CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE AFINIDAD?.............................................................19
5. LOS 5 PORQUÉS...................................................................................................................20
Cinco preguntas para buscar las causas de los problemas..........................................................20
6. EJEMPLO DE UNA SITUACIÓN DE JIDOKA............................................................................20

1
III. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT).................................................20
1. HISTORIA.............................................................................................................. 20
3. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS.........................................................................21
4. OBJETIVOS........................................................................................................... 22
5. BENEFICIOS......................................................................................................... 22
a) Beneficios con respecto a la organización.....................................................22
b) Beneficios con respecto a la seguridad.........................................................22
c) Beneficios con respecto a la productividad...................................................23
6. LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA..............................................23
CONCLUSIONES............................................................................................................. 26
BIBLIOGRAFÍAS.............................................................................................................. 27
INTRODUCCIÓN

En los años 80 hablar de cero defectos era una utopía, ya que se creía que errar era
humano por lo tanto siempre ocurrían errores y posteriores defectos los cuales no se les
daba el interés debido a las causas que los generaban.
Uno de los que se preocupó por cambiar esta metodología e ideología fue Shigeo Shingo
un ingeniero que junto a Taiichi Ohno, ambos crearon una revolución
industrial cuyos poderosos efectos han alterado el orden económico internacional. Gracias
a sus aportes se ha logrado hoy en día tener una visión y política de trabajo la cual apunta a
la calidad de productos teniendo en cuenta la cadena de proceso productivo es decir
corrigiendo los errores y evitando los defectos.
Para lograr estos propósitos fundamentales de calidad han surgido tres métodos
tecnológicos, el método de Poka-yoke, el TPM, y el método de Jidoka, los cuales apuntan a
entregar productos con cero defectos a un cliente el cual es de principal preocupación para
toda empresa.

Los tres métodos en conjunto logran una política de calidad con cero defectos la cual en la
actualidad es indispensable si se quiere hacer relucir la competitividad de una empresa lo
cual es fundamental para la sobrevivencia de la empresa en el mercado exigente y
globalizado.

A continuación se definen y dan a conocer cada una de las tecnologías que hacen posible
trabajar de manera continua asegurando la calidad y eliminando los errores que generan
defectos.
 INTRODUCCIÓN A LAS TECNOLOGÍAS PARA EL CERO
DEFECTOS

CERO DEFECTOS
Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida privada a aceptar el hecho de que las
personas no son perfectas y que, por tanto, es lógico que cometan errores. Cuando ingresan en la
vida industrial. A menudo se escucha decir: Las personas son seres humanos y los humanos
cometen errores. Nada puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos, y así
sucesivamente.
Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de atención. El
conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a través de medios comprobados. La
falta de atención deberá de corregirse por la propia persona. La persona que se compromete a
vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, está dando un paso enorme hacia la fijación
de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.
El programa de cero defectos son una plataforma o serie de conceptos realizada por el ingeniero en
administración Philip B. Crosby, quien optó por evitar los errores y corregirlos desde sus inicios en
lugar de buscar soluciones a defectos vistos posteriormente al igual que pone a disposición de los
operadores los resultados obtenidos durante la inspección de calidad.
Este concepto se ha mejorado con el paso del tiempo, entrando en los parámetros de calidad como
las normas ISO 9000, e ISO 9001.
Tiene como objetivo principal que las cosas se hagan bien desde la primera vez. Rompe de cierta
manera con el sistema de detección de errores en los productos y ciertos sistemas de fabricación, ya
que todo debe estar perfecto desde el primer momento.
Se fundamenta en 4 principios básicos:
 La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de realización es cero defectos.
 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

1. PRINCIPIO DE CERO DEFECTOS

Ante la aparición de un defecto se debe reaccionar de inmediato. Por una parte habrá que
subsanarlo de inmediato. Por otra parte habrá que tomar medidas para que no pueda volver
a ocurrir. Pero lo que de ningún modo puede hacerse es dejarlo pasar para resolverlo
posteriormente.

El principio de Cero-Defectos nos dice que:

o No debemos aceptar un defecto
o No debemos entregar un defecto
o No debemos producir un defecto
o Todo defecto detectado debe resolverse de inmediato

En el caso de producirse un defecto, ¿qué hay que hacer? Ante todo

reaccionar evitando su propagación: STOP Atacar a las causas: resolverlo
directamente o en su caso informar al proceso que lo produjo.
Esto es imprescindible en un flujo continuo, y en ocasiones da al operario la potestad para
parar una línea completa de producción para evitar la propagación del defecto.
2. ¿QUÉ PUEDE PRODUCIR
UN DEFECTO?
Cualquiera de las 5Ms:

1. Hombre
2. Máquina
3. Materiales
4. Método
5. Medio

Debemos tener en cuenta:

Para prevenir los defectos

producidos por el hombre:

1. debe estar formado (conocer los estándares)

2. debe ser disciplinado (cumplir los estándares)
3. debe ser polivalente

Para prevenir los defectos producidos por la máquina:

1. debe facilitar al hombre la prevención de defectos (Poka-Yoke)

2. debe tener un “toque humano” para detectar por sí misma un defecto (Jidoka
/ Autonomation)
3. debe funcionar correctamente (TPM)

Para prevenir los defectos en los materiales:

1. implicar a los proveedores

Para prevenir los defectos ocasionados por los métodos:

1. procurar una visualización clara

2. facilitar la aportación del operario a la mejora de los métodos
3. realizar un continuo seguimiento y mejora de los mismos Para

prevenir los defectos ocasionados por el medio:

1. Podemos encontrarnos con causas tan dispares para la aparición de defectos como:
vibraciones producidas por un tren cercano, temperatura del aire de una corriente
de aire…
2. DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

"Defectos y errores no son la misma cosa"

Defectos: son resultados.

Errores: son las causas de los resultados

Error: acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o

accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería hacer.

 Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos, primero

identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos importante.
 Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen los
defectos.
 Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede también obtener la
causa raíz.
 El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o de
detección de errores

a. Condición propensa al error

Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que

contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condiciones
propensas al error son:

o Ajustes
o Carencia de Especificaciones adecuadas
o Complejidad
o Programación esporádica
o Procedimientos estándar de operación inadecuados
o Simetría/Asimetría
o Muy rápido/Muy lento
o Medio ambiente

b. Tipos de errores causados por el factor humano en las

operaciones

 Olvidar. El olvido del individuo.

 Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
 Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
 Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
 Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia
de reglas o políticas.
 Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
 Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o
sistema.
 Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares
de operación(es) o sistema.
  Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden
suceder y se dé la sorpresa.
 Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del
individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.

A continuación presentamos los métodos empleados para evitar defectos en los procesos
productivos:

I. POKA-YOKE
El ingeniero Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años
1950, pero se desilusionó porque el muestreo estadístico implica que algunos productos no
sean revisados, por lo que un porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.

En 1960 el ingeniero japonés desarrolla una técnica de calidad la cual la denomina “Poka-
yoke” que significa a prueba de errores.
La finalidad del Poka-yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy
obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo
corrija a tiempo.
El concepto es simple: si los errores no se
permite que se presenten en la línea de
producción, entonces la calidad será alta y el
trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del
cliente y disminuye los costos al mismo
tiempo. El resultado, es de
alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son también simples. La práctica del sistema Poka-yoke se
realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus
productos previniendo errores en la línea de producción.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo
de inspección.
Los dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo
Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con
anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se
convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las
piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa existen
dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden
conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de
conexión son de distinto tamaño o forma.
  Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en
alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador tomara antes de cada montaje dos
muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositara en una bandeja o plato;
una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido
con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde
se apilaban montones de muelles.
Actualmente los Poka yokes suelen consistir en:
 Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar.

 Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de

producirse el error para que lo subsane.
Los sistemas Poka yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo
y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las
partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y
acción correctiva. Los efectos del método Poka yoke en reducir defectos va a depender en el
tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o
chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo
de inspección.

1. LOS GURÚS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE

a) Shigeo Shingo: La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre
algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el
principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo
que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso.

En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del

proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está
haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no
tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos
sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que
ocurran los errores.

b) Juran y Gryna (proceso a prueba de errores): Un elemento en la prevención,

es el concepto de diseñar el proceso para que no tenga errores a través de la técnica "a
prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke). Una forma de
hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las máquinas y herramientas
("el hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible.
La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que
requiere que ocurran eventos múltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se
pueda crear
 o pasar un error. La preparación de procesos importantes por lo general, necesita varias
operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas.
Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la
indexación programada con dispositivos, la amplificación óptica, la observación en un
circuito cerrado de televisión, las señales simultáneas de sensores múltiples, etc. Por
ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño con colorante
durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. Aún en
la revisión de documentos ha surgido recientemente la idea que existen dos tipos de
revisión: la activa y la pasiva. La primera requiere una participación tan positiva, como
leer un número, en el que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva,
como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.

c) Nakajo y Kume: En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco

principios fundamentales para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un
análisis de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de
ensamble. Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad, detección,
mitigación.

d) Kiyoshi Suzaki: El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo

sin la necesidad de poner atención innecesaria en la prevención de errores. Para cada
uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura, una de las
responsabilidades más importantes es el de entregar productos libre de defectos al
siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando defectos y
ocupándonos de ellos, el costo para la compañía es muy alto; y si no controlamos
nuestras prácticas bien, la compañía no será capaz de mantener su posición en el
mercado. Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspección es la mejor
manera de manejar la situación. Si pensamos en ello con más cuidado, de cualquier
manera, nos damos cuenta que la inspección al fin de la línea no nos puede asegurar un
100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un método de bajo costo que nos
asegure el 100% del producto, el 100% de la calidad no podrá ser posible. Poka-Yoke
ayuda a los operadores a trabajar de manera fácil, y al mismo tiempo elimina
problemas asociados con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el
requerimiento de la atención de los operadores. Aún si el operador comete un error, el
Poka-yoke previene los defectos o un paro de línea. Las ideas de Poka-Yoke deben ser
consideradas en la compra de nueva maquinaria e incorporadas a nuevos diseños de
procesos.

e) Mohamed Zari: Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero
defectos, fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la
creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta los
costos de producción de manera significativa. Shingo cree que la calidad debe
controlarse en la fuente de los problemas y no después de que estos se han
manifestado. Por consiguiente recomienda que los inspectores se incorporen al proceso
en el que se ha identificado el proceso, para que se elimine ahí mismo. Considera que
el control estadístico de calidad (CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores
relacionados con los operadores) en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las
imperfecciones y anormalidades del proceso. Shingo ha desarrollado un concepto al
que llama Poka-yoke (sin fallas). Poka-Yoke significa contar con listas detalladas de
los
 puntos críticos de cada operación, de tal manera que se elimine totalmente el error
humano. Es similar al concepto de automatización (Jikhoda) basado en procesos
automáticos de bajo costo, que suspenden la operación en cuando esta se ha
completado cuando surgen errores/anormalidades.

2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka- Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el
inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema Poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del
tipo de inspección.

2.1. TIPOS DE INSPECCIÓN

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción,
debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda
inspección puede descubrir los defectos.
a) Inspección de criterio
Error Defecto Defecto Detectado
Inspección para separar lo bueno de lo malo

 Comparado con el estándar Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.

Paradigmas existentes

 Los errores son inevitables.

 La inspección mejora la calidad
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para
descubrir defectos.

 Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los

artículos defectuosos son descartados.
 El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando una inspección
de 100% es muy costosa.
La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que
los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son
requeridas para reducir los defectos.

 Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

b) Inspección Informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado típicamente como

 Auto inspección.
 Inspección subsecuente.
 Auto-Inspección

 La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción

correctiva inmediata.
 Alguna ventajas son:
 Rápida retroalimentación
 Usualmente inspección al 100%
 Más aceptable que crítica exterior
 La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la
inspección del operador subsecuente.
Inspección Subsecuente

Empleado A, opera Empleado B, inspecciona y opera

Empleado C, inspecciona y opera... D

 Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.

Algunas ventajas son:
 Mejor que el auto inspección para encontrar defectos a simple vista.
 Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:
 Mayor demora antes de descubrir el defecto.
 El descubrimiento es removido de la causa raíz.
 Inspección en la fuente (Source Inspection)
c) Inspección en la fuente
Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos

 Utilizada en la etapa del error

 Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior
eliminación. Este tipo de inspección está basada en el descubrimiento de
errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toman acciones en la etapa
de error para prevenir que estos se conviertan en defectos, como resultado de la
retroalimentación en la etapa del defecto. Si no es posible prevenir el error,
entonces al menos se debe querer detectarlo.
Poder del sistema a prueba de errores:
o Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata
y toma de acción tan pronto como el error o defecto ocurre.
o Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de
verificación.
o Integra la inspección al proceso.
o El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y
desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que
detenga la ocurrencia de un error.
 o El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o
fracciones de segundo.
La diferencia en el tiempo, ilustra el poder del sistema a prueba de errores.

3. SISTEMAS DE POKA-YOKE
Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de funciones
dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estas
funciones reguladoras son con el propósito de poder tomar acciones correctivas
dependiendo del tipo de error que se cometa.

3.1. FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
a) Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o
bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control
ayuda a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los
casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se
pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente,
se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para
su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por
completo la máquina y continuar con el proceso.
b) Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán
ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos
poderosa que la de métodos de control. En los casos donde una luz advierte al
trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atención del
trabajador que una luz fija. Este método es efectivo sólo si el trabajador se da
cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla
más intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con
mayor facilidad la atención de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado
ruido en el ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en este caso es
necesario regular el volumen, tono y secuencia.
En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o
timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden
combinar uno con el otro para obtener un buen método de advertencia. En
cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que
los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar
cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores
técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de control una
tarea extremadamente difícil.
3.2. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA-YOKE
 Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta
las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
 Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde
las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
 Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las
anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizados con movimientos
predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango
de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se
esté planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke.

3.3. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
a) Medidores de contacto
o Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y
posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los
interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.
o Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena
receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos,
posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
o Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto,
un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto,
así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda
para objetos con un alto grado de precisión. Trimetron. Un calibrador
digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los
límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así como su
posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los límites
son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo detectar las
medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
o Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de
líquidos usando flotadores.
b) Medidores sin-contacto
o Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en
distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética.
Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al
magnetismo.
o Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores
fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido
entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector,
que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos
son comúnmente usado para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son
muy convenientes para distinguir
 diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas áreas por las
diferencias entre su color.
o Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces
pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
o Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
o Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo
interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar
aleatoriamente interrupciones en alguna área.
o Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la
posición de la pieza.
o Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones
de la pieza o producto son las correctas.
o Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan
deformaciones, grosor y niveles de altura.
o Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los
productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la
presencia de metal mezclado con material sobrante.
o Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos
estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
o Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un artículo está
pasando, la posición de áreas y cables dañados.
o Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
o Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de
roscas incompletas.
o Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes
de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también
pueden detectar brocas rotas o dañadas.
c) Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica,
vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
o Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o
interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de
alguna manguera.
o Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura
pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples
térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la
temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un
mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y
control de temperatura en el ambiente industrial.
o Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores
métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de
los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.
o Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales
de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el
uso de este tipo de detectores de vibración.
 o Detectores de conteos anormales. Para este propósito se deben de usar
contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
o Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de
tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse
para este propósito.
o Medidores de anormalidades en la transmisión de información.
Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que
capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz
de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores
mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz
simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Algunas de las compañías que se dedican a la fabricación de este tipo de dispositivos
son:
 Citizen Watch Co., Ltd.
 Gomi Denki Keiki, Ltd.
 Lead Electric, Ltd.
 Matsushita Electric Works, Ltd.
 Omron Tateishi Electronics Co., Ltd.
 SUNX, Ltd.
 Toyota Auto Body, Ltd.
 Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd.
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo
también se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al
problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso.

4. SERVICIO LIBRE DE ERRORES

Los sistemas Poka-yoke, también se pueden aplicar a los servicios. Acciones del sistema, el
servidor y el cliente pueden estar libres de errores. En los servicios, los dispositivos a
prueba de errores son una decisión sobre el diseño del producto. Esto es que deben de ser
incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad. Los administradores
necesitan pensar en acciones específicas para llevar a cabo el primer principio de calidad:
hacerlo bien a la primera vez. Diseñar Poka-yokes es parte arte y parte ciencia.

5. EJEMPLOS Y APLICACIONES
TRW Vehicle Safety System Inc. está produciendo sistemas de bolsas de aire con una tasa
creciente sin disminución de su calidad o su productividad. Para el éxito de la producción
de bolsas de aire de TRW es fundamental el entrenamiento para la prevención de errores,
que es enseñado por la Universidad de Restricciones de la compañía. Todos los empleados
participan en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su
desarrollo y entrenamiento, pero la prevención de errores es obligatoria para todos los
ingenieros de manufactura...
Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:
1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revés gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revés, la esquina
 empuja un dispositivo en la computadora que no permite que el disco entre, lo que
evita que este sea colocado incorrectamente.
2. Algunos archiveros podían caerse cuando se abrían 2 o más cajones al mismo tiempo,
esto se corrigió colocando un candado que solamente permite abrir un cajón a la vez.
3. Al área de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores
como lo son el tamaño menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de
gasolina con plomo; se le puso un tope al tapón para evitar que se cierre demasiado
apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si el tapón
de la gasolina no está puesto.
4. A los automóviles con transmisión automática se les colocó un dispositivo para que no
se pueda retirar la llave a menos que el carro esté en posición de Parking. Además no
permite que el conductor cambie de posición la palanca de velocidades, si la llave no
está en encendido.
5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se
colocaron para advertir al conductor de posibles problemas.
6. Los seguros eléctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna
puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automáticamente cuando el carro
excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta está abierta y el motor
encendido.
7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el
peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora
es el procedimiento adecuado de frenado.
8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe ser
jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la podadora se detiene
en 3 segundos o menos. Esta es una adaptación del "dead man switch" de las
locomotoras.
9. Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la
corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga.
10. Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son utilizadas por unos
minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.
11. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un
sobre con otra dirección.
12. Los apagadores de luz en los baños de los niños se encienden automáticamente.
Cuando el baño ha sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga
automáticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz.
13. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados
del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su
base la secadora se apaga automáticamente si el usuario no lo hace.
Juran y Gryna:
Los componentes y/o herramientas se pueden diseñar con patas de sujeción y ranuras para
lograr un efecto similar a la chapa y la llave que hace imposible que se ensamblen mal. Las
herramientas se pueden diseñar de manera que detecten automáticamente la presencia y
corrijan automáticamente las operaciones anteriores o que un sensor detenga el proceso
cuando el suministro de material se agota. Por ejemplo:
  En la industria textil si el hilo se rompe, se refleja un dispositivo cargado con un
resorte que detiene la máquina. Los sistemas de protección, como los detectores de
fuego, se pueden diseñar para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las
señales de evacuación.
 Pesar los ingredientes en un lote de productos farmacéuticos deben realizarlo en
forma independiente, dos especialistas en farmacología. Los productos que se
parecen pueden tener códigos de identificación múltiples (números, colores,
formas, etc.).Una inspección automatizada del 100% se puede sobreponer los
controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan bien en la fase
anterior al despegue de un vehículo especial, es también una forma de redundancia.

II. MÉTODO JIDOKA

Para Taiichi Ohno, que es su creador Jidoka es una palabra japonesa que en los propios libros
se traduce como “autonomación”, que significa “automatización con un toque humano”. La
idea es que los trabajadores no tengan que supervisar constantemente el funcionamiento de las
máquinas, sino dotar de mecanismos que hagan este control automático y que el trabajador
sólo tenga que intervenir cuando algo va mal, disponiendo de medios para solucionar los
problemas en el momento que se producen y evitando que los defectos se propaguen aguas
abajo del proceso productivo.

El concepto de Jidoka es revolucionario por muchos motivos. En primer lugar, choca

frontalmente con los esquemas de organización tayloristas anteriores, donde sólo el jefe de
planta podía detener la cadena de producción y donde los trabajadores eran meros peones que
necesitaban ser supervisados mediante una escalera jerárquica de mando.
Para poder asumir la responsabilidad de detener la línea de producción, el trabajador pasa de
ser un mero peón, que no conoce cómo encaja su labor dentro de todo el proceso, a ser un
trabajador cualificado, con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad
para tomar decisiones.
Otro aspecto revolucionario del concepto de Jidoka es el relacionado con el control de calidad.
Tradicionalmente, el control de calidad era realizado por un departamento dedicado, al final
del proceso productivo, que desechaba aquellos productos que tenían defectos mediante
labores de inspección. Con Jidoka, sin embargo, los departamentos de control de calidad
fueron suprimidos. ¿No suena radical? ¿Cómo se controla entonces la calidad? Esto requiere
una explicación, pero la calidad no se controla. El concepto de “control de calidad” es
obsoleto.
Generalmente, el control de calidad por inspección es fruto de la resignación ante la
inviabilidad de evitar los defectos. Es decir, cuando es más barato desechar el defecto que
prevenirlo o evitarlo, entonces se recurre al control de calidad por inspección. Esto era
característico de los sistemas productivos tayloristas y fordistas, exhaustivamente planificados
desde el principio a muy largo plazo, donde una vez en marcha la menor modificación del
proceso era algo caro, lento, y burocráticamente pesado.
La idea de Jidoka es no resignarse ante la producción de defectos, ni al control de calidad por
inspección. La calidad no se controla, se produce. Si un proceso produce defectos lo que se
produce por sistema es no–calidad. Lo que habrá que hacer es modificar el proceso productivo
para que dichos defectos no se produzcan y no sea necesario desechar nada. Lógicamente, la
modificación de un proceso productivo sólo es posible cuando éste es flexible y está preparado
para el cambio, mientras que es inviable cuando las modificaciones son caras, lentas y
burocráticamente pesadas. Por esto la adaptación al cambio es un requisito previo del
aseguramiento de la calidad.

1. PASOS PARA REALIZAR EL MÉTODO

Los pasos de los que consta esta metodología son:
1. Se detectan tanto en el proceso donde intervienen las máquinas como en los que
intervienen las personas. Se construyen mecanismos dentro de las maquinas los cuales
detectan las anomalías y automáticamente para la maquina durante el tiempo de
ocurrencia.
En el caso de las personas, se les da la autorización para que opriman botones o tiras de
cuerdas llamadas “cuerdas andon” que como consecuencia podría llegar a parar una
línea entera de producción
2. En realidad las líneas de producción se pueden dividir en secciones y estas a su vez en
estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo avisa de su
problema tirando de unas cuerdas andon, la línea sigue produciendo, teniendo
un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra en
parada.

3. Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede
reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva.

4. Investigar la causa raíz del problema e instalar una contramedida permanente. Para
investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso para, por
ejemplo, a través del método de “los cinco por qué” encontrar la raíz del problema.
2. CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA
Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se pueden
implantar mecanismos que permitan detectar los obstáculos (sensores, cámaras…) para
instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el inconveniente.
 Una vez se detecta el problema, se para la producción hasta encontrar una solución rápida.
Al parar la producción en una línea, no es necesario parar la producción en toda la planta:
En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un
problema otras líneas sigan produciendo mientras que se resuelve definitivamente el
problema en la línea afectada.
Para corregir el problema y continuar con la producción se utilizan diferentes métodos de
análisis de causas raíz, como por ejemplo los diagramas de afinidad, los 5 porqués o el
diseño de experimentos.
Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer soluciones eficaces
para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.
Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta técnica se
aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y
pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.
3. DIAGRAMA DE AFINIDAD
Agrupación de elementos según sus características
Los diagramas de afinidad sirven para agrupar visualmente ideas o asuntos, de esta forma
podemos organizar ideas afines para comprender la esencia de un problema de forma más
sencilla y hallar soluciones.
El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que se crea por consenso, por
medio de una clasificación que se elabora habitualmente en equipos de trabajo.
Este método se usa cuando el problema es:
o complejo o difícil de entender,
o tiende a estar desorganizado,
o requiere la participación y soporte de todo el equipo
o o cuando se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y
problemas.
4. ¿CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE AFINIDAD?
El modo de elaboración de estos diagramas se lleva a cabo por medio de esta metodología:
 Identificar el problema: se debe
determinar cuál es el problema a
solucionar, se puede realizar mediante
preguntas.
 Reunir datos sobre posibles causas,
estos se pueden agrupar mediante lluvia
de ideas, entrevistas, grupos de
trabajo…
 Estudiar los datos, se desglosan en
frases independientes con un solo
significado evidente.
 Unir datos por afinidad, una vez
expuestas todas las ideas se van agrupando por temas “afinidad mutua”.
 Nombrar los grupos: En cada grupo de ideas se pone un título en común mediante una
discusión en grupo.
 Elaborar el diagrama: Se dibuja el diagrama de afinidad.
 Confirmar los datos: Por último, se discute como han quedado los grupos y los
elementos correspondientes al problema.
 5. LOS 5 PORQUÉS:
Cinco preguntas para buscar las causas de los problemas
La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5
Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
Se basa en un proceso de trazabilidad, se analizan las posibles causas al problema
caminando hacia atrás, hasta llegar a la última causa que originó el problema. (Ten en
cuenta que no tiene por qué ser exactamente 5 preguntas, pues esto va a depender de la
longitud del proceso causal del problema).
El objetivo de esta técnica es descubrir información vital de modo sistemático, analizar las
causas ocultas y desarrollar soluciones a las preguntas planteadas. Se puede aplicar a la
resolución de un conflicto, toma de diagnóstico o la toma de decisiones.

6. EJEMPLO DE UNA SITUACIÓN DE JIDOKA

Digamos que fabricamos camisas de vestir y estamos en una línea de producción. En esta
fábrica una persona no le pone la bolsa de la camisa. Al no ponérsela, el siguiente operador
trabaja con Poka yoke para detectar problemas de procesos anteriores, esto le advierte y
realiza la alerta a su líder o supervisor de planta.

El manejo de estas alertas se puede hacer con el sistema Andon. Este sistema se basa en
que el operador presione un botón y un tablero de información se actualice avisando del
problema y en qué área de la planta se encuentra. El Supervisor en este caso juega un rol
importante ya que debe revisar el estado del tablero y si le indica que hay problemas en una
determinada línea él debe ir al lugar.

Al llegar el supervisor tiene la potestad para detener la producción (no se debe detener toda
la fábrica, solo la línea que está teniendo problema). Si ve un defecto debe detener la
producción y con la ayuda del personal involucrado revisar la máquina y hablar con los
operadores que intervinieron en el proceso productivo, en este caso se hablaría con la
persona del proceso anterior y se investiga porque no se le colocó la bolsa a la camisa y una
vez que se identificó la causa raíz se deben tomar decisiones y realizar las mejoras
necesarias para que no vuelva a suceder.

III. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

1. HISTORIA
El origen del término “Mantenimiento Productivo Total” (TPM) se ha discutido en diversos
escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos
hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso,
una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de la década de los 60.
Seiichi Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta
(JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su
implementación en cientos de plantas en Japón.

El mantenimiento preventivo se introdujo en los años cincuenta y el mantenimiento

productivo alcanzó un buen grado de implantación en los años sesenta. El desarrollo del
TPM comenzó en los años setenta. El tiempo que precede a los años cincuenta puede
denominarse período de “mantenimiento de averías”.
 Filosofía del TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en

producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas. Esto supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los equipos

2. QUE ES EL TMP
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.
El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los
empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un
sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las
instalaciones de producción más sofisticadas.

3. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio,
una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica
productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa.
La máquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes
de pérdidas (denominadas las
<seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de
tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la
mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un
ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la
operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que
produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes
de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vacío, periodo de prueba, etc.
 El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar
las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es
fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de
mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos
y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.

4. OBJETIVOS

Ayudar a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa gracias a

su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del “conocimiento”
industrial.

En las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallas, eliminar toda clase
de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad
industrial instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos
son reducidos, el inventario puede ser minimizado y en consecuencia la productividad se
incrementa.

Fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear un espacio

donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí; todo esto con el propósito de hacer del
sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente
grato.

5. BENEFICIOS

a) Beneficios con respecto a la organización

 Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

 Mejor control de las operaciones.
 Incremento de la moral del empleado.
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas.
 Aprendizaje permanente.
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea
una realidad.
 Redes de comunicación eficaces.

b) Beneficios con respecto a la seguridad

 Mejora las condiciones ambientales.

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
 Entendimiento del porqué de ciertas normas, en lugar de como hacerlo.
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
 Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
 c) Beneficios con respecto a la productividad

 Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Reducción de los costes de mantenimiento.
 Mejora de la calidad del producto final.
 Menor coste financiero por recambios.
 Mejora de la tecnología de la empresa.
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
 Crea capacidades competitivas desde la fábrica.

6. LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo
objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos
para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
 Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus
partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se
ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos
los defectos conocidos)
 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las
fallas
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el
mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento
irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos
funciones básicas (limpiar y lubricar).
 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de
primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y
ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
 Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los
ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y
chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por
supuesto, solucionarlos.
 Fase 5. Inspecciones autónomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas
realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado
por el personal que opera la máquina.
 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la
Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que
inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la
limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se
reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la
herramienta y del repuesto, etc
 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en
toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y
se proponen soluciones.
Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele

desarrollarse de la siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM.
El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su
anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles
de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos
de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural,
etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia,
Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa
a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación
existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas
y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de
todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de
laplanta. Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar
sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician
sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el
departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable
debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de
producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a
la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la
confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de
efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros
internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación
de TPM

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un

servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el
mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A
veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la
empresa tiene muchas lineas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el
tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio
y dejando poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto
de implantación
CONCLUSIONES

 El cero defectos no es un resultado que se logre en primera instancia, se debe realizar un

trabajo continuo y corregir toda falla presentada. No solo se enfoca en resolver los defectos
sino también en evitar que sucedan, tomar medidas preventivas para que no se presenten en
el proceso productivo y tener tiempo para corregir las que se logran presentar.

 Un proceso que es flexible, fácil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto.

Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad.
La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que lo
ocasiona y buscar una solución. Al tener la solución hay que crear un dispositivo Poka-
Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error.

 El método Jidoka es una gran herramienta usada por compañías como Toyota y ha
generado resultados significativos, dándole toda la potestad al trabajador para que pare la
producción si se encuentra alguna avería.

 El TPM implica Maximizar la producción con la participación de todos: Formar operarios

que sean capaces de detectar defectos, hacer inspecciones, lubricación y reemplazo de
piezas. Crear áreas de trabajo agradables y máquinas de operación simple con
productividad elevada. Conservar las instalaciones en perfecto estado.

 EL TPM como tecnología de la Prevención Detección precoz de las irregularidades. Tomar

medidas correctivas. Prevenir el deterioro. Aumentar la calidad de las inspecciones.
Administración de las causas (inspección y verificación anticipada de las causas), no de las
consecuencias. Siempre en la búsqueda del “Cero”, haciendo que no aparezca el
fenómeno que estamos previniendo. Conservar el estado básico del equipo.
BIBLIOGRAFÍAS

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