8 GUÍA

DOCUMENTO DE ESTUDIO
DE APRENDIZAJE

COACHING ORGANIZACIONAL:
CLICLO DE LA ACCIÓN EFECTIVA
Irene Torres y Liliana Bernal
ACP 2020
Coaching Organizacional
Ciclo de la Acción Efectiva

Seguiremos conversando acerca de nuestra propuesta de aproximación a las organizaciones

desde la mirada ontológica en la consultoría y anteriormente, pusimos el énfasis en la
observación de la organización para su diagnóstico.
Hoy nos adentraremos en un camino para la intervención, y en este sentido hemos elegido
la distinción conocida como el Ciclo de Coordinación de Acciones o el ciclo de acción
efectivai, por considerarlo un recurso fundamental para visitar grandes quiebres de las
organizaciones; por la riqueza de aristas que ofrece en los dominios lingüístico, emocional
y somático, y porque el ciclo de coordinación de acciones engloba la mayoría de las
distinciones vistas en el programa ACP como los pedidos, las ofertas y las promesas.
Dentro de las empresas y organizaciones existen siempre dos actividades: la división del
trabajo en roles de responsabilidad y la coordinación de acciones para integrar y articular
los procesos entre sí. La coordinación de acciones la entendemos entonces como “reunir lo
que se ha dividido para asegurar su adecuado funcionamiento”. La efectividad de un
proceso va a depender no sólo de las tareas que éste agrupa, sino de la manera como ellas
se coordinan entre sí.
En la mirada ontológica, las promesas son las acciones lingüísticas por excelencia de la
coordinación de acciones entre los individuos y, por tanto, intervienen como factores
relevantes el poder de las promesas que somos capaces de hacer (lo que nos puede conferir
identidad pública debil o poderosa), y la Impecabilidad con la que tratamos nuestras
promesas (competencia genérica que tengamos para cumplir nuestras promesas o para
hacernos responsables de nuestros incumplimientos).
Las promesas son nuestra conexión con el futuro que nos imaginamos, por esto, si
queremos que pase algo en nuestro futuro el camino que tenemos que desarrollar es
nuestra maestría en el arte de constituir promesas.
El ciclo de acción efectiva nos ayuda a observar la práctica y nos da la estructura de las
conversaciones necesarias para construir una promesa, desde su génesis con la declaración
de que algo se requiere hacer hasta su termino con la declaración de satisfacción.

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Etapas y fases del Ciclo de Coordinación de Acciones o ciclo de la promesa*

Para adentrarnos en las promesas, diremos primero que los actores del Ciclo de
Coordinación de Acciones son el CLIENTE (quien pide y declara satisfacción) y el EJECUTOR
(quien realiza). En el caso de las ofertas es el ejecutor quien inicia el ciclo, ya que es él quien
detecta lo que falta y es el cliente quien acepta o no lo ofrecido. Ambos caminos, ya sea
haciendo un pedido o una oferta, conducen a la ejecucion de una promesa.
Creemos que toda promesa se hace y transcurre en un transfondo compartido de
inquietudes o preocupaciones. Este contexto o transfondo de obviedad se refiere a aquel
espacio de las cosas que no requieren ser explicadas, porque son conocidas por todos
quienes participan en una determinada relación, en este caso en la coordinación de
acciones. Las relaciones estrechas se basan en un transfondo compartido que les confiere
sentido. Este mundo compartido se construye en las conversaciones. Es el campo que reúne
todo aquello que no explicitamos porque puede ser sobreentendido. No obstante una
fuente importante de quiebres está dada por asumir algún elemento como perteneciente
al espacio del trasfondo compartido cuando en realidad no ha estado en las conversaciones
y no forma parte del mismo.
Las inquietudes que emergen en la organización y son suficientes para declarar que algo
está faltando, requieren de unas condiciones de satisfacción que hacen tanto el cliente

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como el ejecutor al constituir una promesa, estas condiciones están al centro pues son la
guía, nos dan la pauta para declarar satisfacción al cierre del ciclo .
La Confianza, está en el corazón del ciclo, pues es la emoción que nos predispone a la acción
de colaborar y para la cual nos coordinamos. En el ciclo alude a la “confianza adulta”, aquella
que se construye cuando hacemos acuerdos en el equipo; se mantiene en el cumplimiento
y actualización de dichos acuerdos y en los reclamos productivos; y se repara, en
conversaciones y siguiendo prácticas efectivas, cuando algún evento la ha erosionado.
Y por otro lado, mirando la confianza como un juicio, nos remite al juicio de si nuestro futuro
se verá afectado si la promesa que haremos no existe, y nuestro juicio de si podemos o no
confiar en lo que queremos que pase.
Como sabemos, si vamos a confiar juzgamos:

• Sinceridad: donde observamos si el discurso público de una persona coincide con su

discurso privado
• Competencia: de una persona para hacerse cargo de lo que quiero delegar/ejecutar
• Confiablidad: por su historia de cumplimiento

Y añadiremos dos juicios mas, desde las distinciones de Bob Duhnam**:

• Care/Lo que me importa cuidar: juzgamos si en esta promesa se cuidará lo que me

importa cuidar a mi y/o al equipo
• Respeto: si me voy a sentir respetado en esta relación

CARE, lo que nos importa cuidar

Cada vez que estamos coordinando acciones estamos cuidando algo. Desde cualquier rol
en el que nos desempeñemos aparece dentro de nosotros a la hora de coordinar, una
inquietud silenciosa y vital que define nuestra actitud y compromiso frente a la
coordinación. Bob Dunham, le llama CARE, y es una distinción que nos sirve para darle
sentido a la acción. La palabra Care en inglés tiene dos acepciones: lo que cuido y lo que me
importa, en español le llamaremos: lo que nos importa cuidar. Lo que nos importa cuidar
está a la base de todas nuestra acciones por pequeñas que estas sean, aunque no lo
tengamos en cuenta concientemente y a veces desafortunadamente, hemos dejado de
imprimirlo en lo que hacemos.
El Care llena de sentido nuestras conversaciones, compromisos y acciones lo que permite a
su vez que nuestros resultados generen valor, satisfacción y propósito.
Hacernos la pregunta de ¿Qué me importa cuidar? y ¿Qué nos importa cuidar? en cada
coordinación de acciones puede nutrir de sentido nuestra travesía por el ciclo.

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El Transfondo compartido de inquietudes, las condiciones de satisfacción, la confianza y el
care son necesarios para que el Ciclo de Coordinación de Acciones se mantenga operando
de manera virtuosa.
Veamos cada una de las fases del ciclo y los procesos que ocurren en ellas.

El ciclo comienza con la identificación de que “algo falta”, una situación o quiebre que lleva
a la necesidad de efectuar una petición o hacer una oferta. Ello abre la puerta a la siguiente
secuencia:
1. Observar el contexto: cuando nos disponemos a interactuar con otros, es decir a
iniciar una conversación en la que tenemos como propósito crear el contexto para
una petición u oferta, es de importancia central identificar la emoción en que ese
otro se encuentra porque ello determina el mundo de posibilidades en el que nos
adentraremos, recordemos que las emociones nos predisponen a la acción. Tras la
observación del entorno podemos identificar que tal vez sea necesario o
conveniente abrir otras conversaciones antes de continuar con la creación de
contexto para la formulación del pedido o la oferta. De allí que se muestren otros
ciclos posibles.

2. Articulación del pedido: incluye a su vez varios pasos

1) Se abre con las manifestaciones iniciales de la inquietud o care que nos mueve

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 2) Formulación del quiebre/situación/problema (condiciona el tipo de acciones a
ejecutar)
3) Búsqueda de solución o selección de la acción apropiada
4) Establecimiento de condiciones de satisfacción
5) Definición de estándares

3. Proceso de Seducción: comprende también una serie de conversaciones

1) Mostrar las posibilidades para ambos
2) Compartir mis inquietudes y lo que me iporta cuidar e identificar las del otro
3) Rearticular el pedido/oferta original producto de los desplazamientos ocurrido
en la conversación
4) Pertinencia (Esperar el momento oportuno para hacer el pedido/oferta en un
contexto adecuado)
Esta fase cierra con la petición formulada por el cliente o la oferta formulada por quien va
a ejecutara, luego de cualquier ajuste tras lo conversado. Luego, se pasa a la fase de
Negociación.

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La fase de Negociación inicia una vez se ha efectuado un pedido o una oferta.La formulación
del pedido por parte del cliente puede conducir a distintas acciones inmediatas por parte
del ejecutor:
• Contra-ofrecer: donde se modifica la acción pedida y se sujeta a las posibilidades
del ejecutor y se abre un proceso de negociación en el que el cliente puede aceptar,
rehusar o contra ofrecer a su vez
• Posponer: donde el ejecutor pide tiempo para contestar, o sea, pospone su
respuesta. Esto también se conoce como “comprometerse a comprometerse”
• Declinar: Por último, la respuesta puede ser declinar el pedido o la oferta, diciendo
que no. Cabe señalar que la forma en que se aprecie la posibilidad de decir no por
parte de una persona o de una organización puede ser una fuente importante de
quiebres. Existen organizaciones que no aceptan un no de los ejecutores y otras que
aprecian el no, pues saben que al decir “no puedo ejecutar el pedido”, cuida la
promesa tanto como el si.
En esta fase es importante eliminar toda área de ambigüedad, es decir, la
responsabilidad del cliente es hacer una petición efectiva y del ejecutor, al aceptar,
asegurar la calidad de la promesa. Quien acepte una petición deberá hacerlo a partir
de juicios fundados sobre la viabilidad de la acción a la que se ha comprometido. En
ello va su identidad pública y el juicio futuro de confiabilidad que le podrán conferir
otros.

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Durante la negociación tal vez sea necesario abrir otros ciclos con otros actores para decidir
la viabilidad de aceptar el compromiso.
Una vez formalizado el pedido, decimos SI, declarando Aceptación y la fase de Negociación
da paso a la fase de Realización o Ejecución.
Un aspecto importante de la fase de Realización es la capacidad del ejecutor para realizar la
acción prometida por su cuenta, individualmente, o con la necesidad de tener que contar
con la ayuda de otros.
Es frecuente que se produzcan acontecimientos que alteren las condiciones que
proyectamos cuando hicimos la promesa. Esto puede ser manejado con un adecuado
seguimiento y la necesaria gestión de contingencias, de producirse alguna.
Cuando se pone en riesgo el cumplimiento por parte del ejecutor, debido a alguna
contingencia o cambio en las condiciones bajo las cuales se aceptó la petición, surge la
acción de revocar (no continuar con la promesa efectuada) y deben considerarse costos e
inmediatez.
Por su parte, puede ser el cliente quien considere, por diversas circunstancias, que ya no
requiere la acción prometida, éste deberá llevar a cabo entonces una acción de
cancelación.
Cuando se cumple la promesa pactada, la fase de realización se cierra con la declaración de
cumplimiento que el ejecutor debe hacer al cliente, y ello da paso a la fase de Evaluación y
Cierre.

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El ciclo de la promesa se cierra cuando el cliente evalúa la acción y haya una declaración de
satisfacción o de insatisfacción.
El valor de un producto o servicio lo establece el cliente y la calidad es sobretodo un juicio.
El juicio de insatisfacción, parcial o total, del cliente abre un espacio para el aprendizaje.
Éste se puede producir en al menos dos áreas:
• Identificar deficiencias en las acciones durante el ciclo, corregirlas y asegurar un
desempeño superior en el futuro
• La oportunidad para reflexionar y aprender sobre la forma como constituimos y
ejecutamos promesas
La responsabilidad en la constitución de las promesas no es sólo del cliente. Esta
responsabilidad siempre en compartida.
Por último, el reclamo es una forma de hacerse cargo de las consecuencias producidas por
el incumplimiento de una promesa. Tiene además el poder de disolver el resentimiento.
Logra trascender la lluvia de juicios y desplazarse a la acción a través de las peticiones
finales. El reclamo productivo respeta un forma que debe incluir los siguientes elementos:
– Verificar que hubo promesa
– Verificar que hubo incumplimiento
– Mostrar al otro las consecuencias de lo que hizo
– Reconstruir la posibilidad del ciclo desde la fase de negociación
El siguiente diagrama muestra un ejemplo de un reclamo productivo:

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Existe una serie de quiebres con relación al Ciclo de Coordinación de Acciones, en los que
se pone en juego la relación y que son de común presencia en las organizaciones por lo cual
vale la pena distinguirlos:

1. No hay promesa porque no hubo pedido

Un cliente desea algo pero no expresa su deseo en forma de pedido e igual tiene la
expectativa de recibirlo, el ejecutor no se entera del deseo, no se compromete a
satisfacerlo y desconoce la expectativa insatisfecha del cliente

2. Hay pedido pero no promesa

Un cliente pide y el ejecutor da una respuesta poco clara, el cliente la recibe
pensando que representa un compromiso y el ejecutor piensa que no se ha
comprometido

3. Las condiciones de satisfacción no están claras o compartidas

El cliente y el ejecutor tienen distintas ideas del compromiso asumido por las
interpretaciones de las condiciones de satisfacción que cada uno hace.

4. Cambio en las condiciones bajo las cuales se hizo la promesa

Cierto cambio en las condiciones hacen imposible el cumplimiento de la promesa y
ésta no se actualiza en consecuencia.

5. No se declara el cumplimiento
No todo cumplimiento es obvio y puede ocurrir que el ejecutor cumpla y el cliente
no se entere.

6. El ejecutor no cumple la promesa

Se olvida el compromiso, surge un imprevisto o se decide no hacer lo prometido.

La emocionalidad y el cuerpo en el ciclo de coordinación de acciones

Al inicio hablamos de la confianza como una emoción fundamental para el Ciclo de
Coordinación de Acciones y su lugar al centro de éste.
Adicional a ella, cada una de las fases del ciclo pueden ser habitadas en emocionalidades
distintas que impulsen u obstaculicen las acciones y resultados posibles.
Por otra parte, tambén cada fase del ciclo llama a una cierta disposición al movimiento o a
una combinación de ellas, por ejemplo:
• Resolución, para realizar una petición o constituirme en oferta en la fase de Creación
de Contexto.
• Estabilidad, para sostener el compromiso en la fase de Ejecución
• Apertura, para la conversación de la fase de Evaluación
• Flexibilidad, por ejemplo para la Negociación

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Vemos el ciclo como la posibilidad de crear no solo coordinaciones efectivas sino relaciones
sanas entre colaboradores. Cada conversación que abre el ciclo es una oportunidad de
declarar satisfacción con lo que va ocurriendo en el mismo. Tener en el centro de las
coordinaciones la confianza, las condiciones de satisfacción, el trasfondo de obviedad
compartido y el care, hace que las coordinaciones cuiden a todos los involucrados.

Documento preparado para el ACP por:

Irene Torres y Liliana Bernal
Consultoras Senior de Newfield Network

*
La autoría del Ciclo de Coordinación de Acciones o el ciclo de acción efectiva es del Dr.Fernando Flores y desde su uso
como herramienta de Consultoría ha transitado por diversos autores con nombres similires. En la Consultora de
Newfield Network, usamos esta versión.

**
Bob Duhnam, CEO Global del Institute of Generative Leadership, creador de la Anatomía de la acción que incluye la
distinción del CARE. Ha sido colaborador de Newfield Network en programas de formación y consultoría organizacional
en USA y LATAM.

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