LIMA - PERÚ

2021
RESUMEN EJECUTIVO

Se define como Cadena de Suministro (en terminología inglesa Supply Chain) a la secuencia de

proveedores que contribuyen a la creación y entrega de una mercancía o un servicio a un cliente

final. La meta que se fija es convertir la Cadena de Suministro de una compañía en un proceso

eficiente de satisfacción para el cliente, en donde la efectividad de toda la Cadena de Suministro

es más importante que la efectividad de cada proveedor por separado.

Gestión de la Cadena de Suministro (SCM, Supply Chaín Management), es gestionar de forma

efectiva y al mejor coste posible los flujos, movimientos, inventarios de primeras materia y

productos terminados e información relativa a los mismos, desde un lugar de origen a un lugar de

destino para satisfacer las necesidades del cliente. El proceso de diseño de la estrategia de la

Cadena de Suministro, permite a las compañías conciliar su estrategia de negocio global con sus

operaciones logísticas.

Por lo tanto para una adecuada gestión de la Cadena, es necesario conocer a fondo todos los

aspectos relacionados con la actividad de le empresa. Estos aspectos incluyen

• Gestión del ciclo vital del producto. Confiere a la organización la capacidad de colaborar

con sus clientes, proveedores y socios para compartir información a través del ciclo de vida del

producto. Incorporando soluciones de gestión de la cadena logística en el nivel de diseño del

producto, es posible diseñar y producir productos innovadores que satisfagan las necesidades de

los consumidores.

• Soluciones avanzadas de planificación, que permitan planificar y gestionar el flujo de

materias primas, las previsiones de demanda, los inventarios y el proceso productivo, integrando

todas las áreas de la organización, ventas, canales de distribución y operaciones, así como a
clientes y empresas asociadas, ofreciendo a todos ellos, una total visibilidad de la cadena

logística.

• Gestión del suministro, que permite acceder a nuevos socios y proveedores estratégicos,

así como gestionar las relaciones con los mismos de una forma más eficaz, racionalizando los

procesos de aprovisionamiento. Debe ser posible identificar a los mejores proveedores, compartir

información mutua y gestionar eficazmente la base de proveedores, evaluando su rendimiento,

desde el proceso de diseño hasta la entrega de la materia prima, componente o servicio.

• Gestión de la producción, que se centra en cómo dirigir el proceso de fabricación de

manera fiable y eficiente, así como la gestión de los inventarios. Mejora la eficiencia de las

operaciones productivas, incrementa la calidad del producto y aumenta la rentabilidad de su

fabricación.

• Gestión de la distribución. Se ocupa de cómo interactuar con los socios comerciales para

gestionar todo lo relativo a la estrategia y a las operaciones de las áreas funcionales que incluyen

transporte o distribución física y logística con terceros. Se alcanzan mayores eficiencias en la

distribución y transporte de materiales así como a crear vínculos entre compradores y socios

comerciales.

• Integración de la información. Este es un aspecto básico ya que permite compartir

información aplicaciones y procesos a los socios estratégicos de la Cadena de Suministro.

También la integración de redes comerciales per- mite crear e integrarse en flujos comerciales.

Mediante estos intercambios se posibilita realizar transacciones que abarcan la totalidad de la

Cadena de Suministro.
Las tecnologías de la información, y en particular Internet, están desempeñando un papel

dominante en fomentar las metas de la integración de la Cadena de Suministro. Mediante

Internet se pueden redefinir cómo se gestionan las operaciones internas (diseño y desarrollo de

producto, aprovisionamiento, producción, inventarios, distribución, servicio post-venta e incluso

comercialización), y como este proceso altera las funciones y relaciones entre las partes,

fomentando nuevas Cadenas de Suministro, servicios y modelos del negocio.

El término "e-Business" es utilizado para describir los procesos de integración de la Cadena de

Suministro a través de Internet. El e-Business ha sido un aglutinador de gran alcance para la

integración de la Cadena de Suministro a través de una amplia gama de industrias. Como

resultado de e-Busines, muchos de los conceptos y principios clave de la Cadena de Suministro

han podido ser puestos en práctica de una forma mucho más eficaz. Estos conceptos incluyen

aspectos tales como compartir la información, colaboración entre las partes, diseño para la

Cadena de Suministro, adaptación global, existencia de socios y subcontratados, y la puesta en

práctica de medidas de rendimiento conjuntas.

Internet ha permitido que muchas compañías utilicen soluciones altamente innovadoras que

aceleraron la adopción de estos principios En los próximos años, veremos una explosión de los

usos del B2B, B2C y del B2B2C (Business to Business to Customer) mediante el uso de Internet

y como las compañías visionarias desarrollan nuevos paradigmas utilizando el e-Business. Tales

avances han acelerado el movimiento hacia la integración de la Cadena de Suministro, siendo el

aspecto de estos esfuerzos de integración muy distintos de los tradicionales. Las compañías que

hagan uso del e-Business para redefinir la integración de la Cadena alcanzarán aumentos

significativos en eficacia y ganarán sobre su competencia, el gran salto competitivo a una nueva

era.
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................5

OBJETIVOS..................................................................................................................................6

ALCANCES...................................................................................................................................7

METODOLOGÍA..........................................................................................................................8

CUERPO........................................................................................................................................9

MARCO TEÓRICO..................................................................................................................9

Evolución de Supply Chain...........................................................................................................9

CONCLUSIONES.......................................................................................................................24

RECOMENDACIONES.............................................................................................................25

BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................25

ANEXOS.......................................................................................................................................26

INTRODUCCIÓN

Gestión de la Cadena de Suministro (SCM, supply chaín management), es gestionar de forma

efectiva y al mejor coste posible los flujos, movimientos, inventarios de primeras materia y
productos terminados, así como la información relativa a los mismos, desde un lugar de origen a

un lugar de destino para satisfacer las necesidades del cliente.

La competencia en el nuevo milenio será entre Supply Chains, no entre empresas individuales.

Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre sí. “Las organizaciones

individuales no pueden ser la mejor en todo pero deben serlo”.

Las organizaciones deben evaluar estratégicamente que miembros al inicio y al final del proceso

deberán ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamente competitiva y eficiente. La

necesidad de esta red integrada pone cada vez más énfasis en las relaciones entre compradores y

vendedores.

OBJETIVOS

La gran importancia que está adquiriendo la Gestión de la Cadena de Suministro, en nuestro

actual mundo globalizado, haciendo de este proceso un factor de diferencia competitiva, hace de

este manual una herramienta que puede ayudar a clarificar a los lectores, los conceptos y

metodologías que se vienen aplicando, cada vez con mayor intensidad, por las empresas que

tienen como objetivo principal el ofrecer un óptimo nivel de servicio a sus clientes.

Brindar las herramientas y conocimientos que permitan la inserción eficaz de los

conceptos y criterios logísticos dentro de la Cadena de Abastecimiento.

o La estructura de la monografía está orientada al planteo y utilización eficaz de las

actuales herramientas de gestión y operación, sincronizando e integrando

desarrollos y aplicaciones que permitan mejorar el desempeño logístico integral del

sistema, siendo abarcativo su contenido y alcance a empresas manufactureras,

comerciales y de servicio.
o Los conocimientos que permitirán definir y ejecutar políticas y estrategias

diseñando, evaluando, seleccionando y dirigiendo las operaciones, asegurando la

solución más confiable, económica y viable.

ALCANCES

El alcance de la investigación será descriptiva, ya que se busca “describir fenómenos,

situaciones, contextos y eventos; esto es, detallar cómo son y cómo se manifiestan” (Hernández

et al., 2010, p. 80). En otras palabras, se pretende, a través del recojo de información, realizar un

análisis sobre los procesos involucrados a lo largo de la cadena de suministro de la empresa

COPERINSA con el objetivo de comprender en detalle la forma en cómo se comporta el

fenómeno investigado en relación a los diversos elementos que la componen dentro de su

sistema.

Para ello se usarán las siguientes técnicas de recolección de datos: observación

participante, revisión de documentos, cuestionarios y entrevistas semi-estructuradas. Para el

caso de las entrevistas, se llevará a cabo con los principales directivos de la organización,

trabajadores directamente vinculados con los procesos de la cadena de suministro y expertos en

la materia. Adicional a ello, se realizarán visitas periódicas a la empresa y a la planta de

producción para extraer información relevante para la investigación. Estas herramientas de

recolección de información nos ayudarán a tener una visión a profundidad de los principales

factores que agregan y restan valor a la organización; esta información será relevante al

momento de diagnosticar el estado “As is”, establecer un

METODOLOGÍA

Para desarrollar la investigación existen tres enfoques: (a) el cuantitativo, (b) el

cualitativo, y (c) el mixto. Estos tres enfoques ayudan a enfrentar los problemas de

investigación y a generar conocimientos (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006).

En la investigación se ha utilizado el enfoque cualitativo, como el más idóneo, para conocer las

buenas prácticas de abastecimiento en la cadena de suministro de las empresas. Los fundamentos

de la elección del enfoque cualitativo son:

• Contribuye a lograr los objetivos de la investigación, puesto que permite analizar,

comprender, e interpretar los datos. En esta investigación, el tema no es medir las

variables del fenómeno, sino en entenderlo (Hernández et al., 2006).

• Permite obtener datos con una información valiosa, profunda, y detallada mediante las

entrevistas en profundidad. Los datos cualitativos se definen como descripciones

detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones, conductas observadas, y sus

manifestaciones (Patton, 2001)

CUERPO

MARCO TEÓRICO

Evolución de Supply Chain

La revisión de la literatura sobre la cadena de suministro se llevó a cabo para estudiar las

investigaciones anteriores. Antes de la década de 1950, la logística se pensaba en términos

militares (Ballou, 1978). Tenía que ver con adquisición, mantenimiento y transporte de

instalaciones militares, materiales y personal. El estudio y la práctica de la distribución física y la

logística surgieron en la década de 1960 y 1970 (Heskett et al., 1973).

La era de la logística anterior a 1950 se ha caracterizado como los "años inactivos", cuando la

logística no se consideró una función estratégica (Ballou, 1978). Alrededor de la década de 1950

se produjeron cambios que podría clasificarse como una primera "Transformación". Aumentó la

importancia de la logística considerablemente, cuando se reconoció la gestión de la distribución

física en las empresas manufactureras como una función organizativa separada (Heskett et al.,

1964). El concepto SCM se acuñó en principios de la década de 1980 por consultores en logística

(Oliver y Webber, 1992).

Los autores enfatizaron que la cadena de suministro debe haber sido vista como una sola entidad

y que Se necesitaba la toma de decisiones estratégicas en el nivel superior para gestionar la

cadena en su forma original.

formulación. Esta perspectiva se comparte tanto con los especialistas en logística como con los

teóricos del canal en marketing (Gripsrud, 2006).

SCM se ha convertido en uno de los conceptos más populares dentro de la gestión en general (La
Londe, 1997) desde su introducción a principios de la década de 1980 (Oliver y Webber, 1992).

Un número de revistas de fabricación, distribución, marketing, gestión de clientes, transporte,

integración, etc. artículos publicados sobre SCM o temas relacionados con SCM. La evolución

de SCM continuó en la década de 1990 debido a la intensa competencia mundial (Handfield,

1998). Baya (1994) definieron SCM en la industria electrónica.

Drucker (1998) fue tan lejos como para afirmar que hubo un cambio de paradigma dentro de la

gestión literatura: “Uno de los cambios más significativos en el paradigma de los negocios

modernos de gestión es que las empresas individuales ya no compiten como entidades

únicamente autónomas, sino más bien como cadenas de suministro. La gestión empresarial ha

entrado en la era de la inter-red competencia y el éxito final de una sola empresa dependerán de

la gestión capacidad para integrar la intrincada red de relaciones comerciales de la empresa ".

Fernie (1995) adoptó SCM en el Servicio Nacional de Salud. De hecho, fue el primer trabajo de

SCM en la industria de servicios. Sampson (2000) exploró la dualidad cliente-proveedor en el

organizaciones de servicios en lo que respecta a SCM en la industria de servicios. Kathawala y

Abdou(2003) exploró la aplicación de la cadena de suministro a la industria de servicios. O'Brien

y Kenneth (1996) propuso una cadena de suministro educativo como herramienta para la

planificación estratégica en la educación terciaria.

El estudio se basó en una encuesta entre empleadores y estudiantes. Resultados de la encuesta

revelados que la integración y coordinación entre estudiantes y empleadores debería haber sido

promovido. Cigolini y col. (2004) exploró un marco para SCM basado en varios servicios

industrias que incluyen automóviles, supermercados, computadoras, publicación de libros, etc.

estudio de caso realizado en la City University of Hong Kong, Lau (2007) definió la educación

cadena de suministro como el "Estudiante" y la cadena de suministro de "Investigación".

Habib (2009a) representa el primer estudio empírico a gran escala que investiga

sistemáticamente entrada de la universidad, salida de la universidad a través de SCM educativo.

La investigación aborda la cadena de suministro de educación, la cadena de suministro de

investigación y la educación. Gestión de la cadena de suministro (SCM): teoría y evolución 9

gestión como componentes principales en una cadena de suministro de educación terciaria

integrada al Modelo de gestión (ITESCM) (Habib y Jungthirapanich, 2010a, 2010c, 2010h). Sus

la aplicabilidad se verificó y validó con éxito a través de datos de encuestas de líderes

instituciones de educación terciaria en todo el mundo (Habib, 2010b, 2010d, 2010e, 2010f).

La aparición y evolución de SCM se puede representar como una línea de tiempo que se muestra

en la Figura.

1. Estructura de la Red de Supply Chain

Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito conocimiento y entendimiento

de la forma en que está configurada la estructura de la red de Supply Chain. Hemos identificado

que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son:

1. Los integrantes del Supply Chain,

2. Las dimensiones estructurales de la red

3. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través del Supply Chain.

Estos tres puntos están relacionados con el primer elemento: La estructura de la red del Supply

Chain. Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.

Identificar los integrantes del Supply Chain

Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los

integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red

total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicación a medida que se

baja de nivel; integrar y administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a

través del Supply Chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la clave

es identificar la base para determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y

del Supply Chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.

Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de un canal

identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de comercialización, incluyendo

flujos de productos, pagos, información y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros

relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de

promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de

comercialización independientemente del grado de participación de cada uno en el valor provisto

al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.

Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones con las que la

compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores y clientes,

desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea más

gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.

La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros

del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael

Porter y la definición de proceso de negocio de Davenport. La definición de participantes

primarios de un Supply Chain es:

"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan

actividades operativas o de Management en un proceso de negocio diseñado para producir un

resultado específico para un cliente o mercado determinado".

En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que solamente proveen

recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios del Supply Chain.

Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que

prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que provee espacio de almacenamiento o

aquellas compañías que suministran equipamiento de producción, imprimen el material

publicitario o proveen personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain

brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los proveedores de

recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una

compañía y para el Supply Chain, aunque no participen directamente o no desarrollan

actividades en el agregado de valor al cliente final a través del proceso de transformación de los

inputs en outputs. Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una

misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar actividades primarias

relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.

Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compañía X que compra de un proveedor

equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando la compañía X desarrolla nuevos

productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este

proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos de la compañía X. A

pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es un

miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de proveer el equipamiento no

agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es

importante destacar que la diferenciación entre integrantes primarios, y de soporte del Supply

Chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta caracterización

provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para

determinar quién debe ser considerado como un miembro clave del Supply Chain. La forma para

diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para

distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor.

Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo

de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los

proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde

donde no se agrega más valor y donde se consume el producto o servicio.

Las Dimensiones Estructurales de una Red §

Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones

estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición

horizontal de la compañía objetivo entre los puntos extremos del Supply Chain. La estructura

horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con

muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de
proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una

estructura vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha,

con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.

La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo dentro del

Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último

consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena.

2. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL “SCM”

Los componentes de Management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual (ver

gráfico). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es que hay ciertos componentes de

Management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los miembros del

Supply Chain. Creemos que son Críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que

esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El

nivel de integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función al

número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo.

Consecuentemente, agregar componentes de Management o aumentar el nivel de alguno puede

aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de negocio.

La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador proveedor

sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de Management para
gestionar relaciones en un Supply Chain. Una revisión adicional de la literatura disponible y

entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron nueve componentes de Management para

que el SCM tenga éxito.

El gráfico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de destacar

algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e incluye los componentes

más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de cambiar, además de mucha literatura sobre

cambio organizacional (change Management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de

este grupo de componentes de Management, la gestión del Supply Chain muy probablemente

fracase.

El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión. Estos son menos

tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y modificar. Estos componentes

definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan

los componentes físicos y técnicos de Management. Si estos componentes no están alineados

para facilitar un comportamiento organizacional que apoye la operación y los objetivos del

Supply Chain, seguramente este será menos competitivo y rentable. Si se cambia uno o más

componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y
comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply

Chain, entender cada uno de estos componentes y

su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de negocio intra e

ínter compañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio múltiple,

simultáneo y explícito que abarca a todos los componentes del SCM. Para mayores detalles en el

contenido de cada uno de los componentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y

Pagh .

Encontramos los nueve componentes de Management en los vínculos de procesos que

estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la cantidad,

combinación y nivel de los componentes varía. Otro elemento que surgió del estudio es que se

comprendan bien los componentes físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de

punta a punta del Supply Chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su

proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los siguientes

componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de

facilitación del flujo de comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de

productos. Los componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos

comprendidos y donde se encontró mayor cantidad de dificultades para su implementación.

La gestión de la Cadena de Suministro

Se define como Cadena de Suministro (en terminología inglesa Supply Chain) a la secuencia de

proveedores que contribuyen a la creación y entrega de una mercancía o un servicio a un cliente

final. La meta que se fija es convertir la Cadena de Suministro de una compañía en un proceso

eficiente de satisfacción para el cliente, en donde la efectividad de toda la Cadena de Suministro

es más importante que la efectividad de cada proveedor por separado.

Por lo tanto, para una adecuada gestión de la Cadena, es necesario conocer a fondo todos los

aspectos relacionados con la actividad de le empresa. En la siguiente figura podemos observar

las áreas involucradas:

Entender el
Conocer al
flujo de
cliente
informació n

Comprender Conocer el
el proceso producto

La gestión de la Cadena de Suministro es un elemento clave para la competitividad de las

empresas, debido a la importancia que tiene en los resultados empresariales a través del

margen de beneficio, de los plazos de entrega, de la calidad del producto o servicio, de la

satisfacción del cliente, etc. En la figura siguiente podemos observar los beneficios

obtenidos en función de la importancia y finalidad que considere la empresa.

Como hemos expuesto anteriormente, la gestión de la Cadena de Suministro es el término

utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logísticos cuyo objetivo final es

la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las

actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta

su colocación en el mercado. La Cadena de Suministro se extiende, por la tanto, desde el cliente

de tu cliente hasta el proveedor de tu proveedor.

Procesos de
negocio de la
Cadena de
Suministro

Componentes Estructura de
de gestion de la red de
la Cadena de Cadena de
Suministro Suministro

1. Producción bajo pedido, producción para stock

Una de las claves importantes dentro de la Cadena de Suministro es el diseño del sistema del

flujo de material. El funcionamiento de los sistemas denominados de Empuje (push) se basa en

previsiones de demanda, producción es- timada, eficiencias de instalaciones, calidad de

productos y procesos, índice de servicio de proveedores, etc. Evidentemente, todas estas

previsiones no se cumplen nunca totalmente y cuanto mayor es el ámbito de tiempo de previsión

de la demanda mayor será el error de nuestras previsiones.

Desde un punto de vista tradicional de producción en masa, la planificación de los diferentes

procesos de un flujo de materiales se realiza de manera centralizada. Normalmente, un

departamento de planificación de la producción proporciona en cada proceso la información de

lo que se debe hacer en cada momento. Este departamento es el que recibe la información del

cliente y se encarga de transmitir los pedidos a los proveedores. Vemos un esquema de

funcionamiento en la siguiente figura:

Esta sistemática hace que el departamento centralizado de planificación sea el único que prevea y

planifique las necesidades del cliente; por tanto, el primer problema es precisamente que las

áreas operativas de producción no tienen ninguna información sobre la demanda real del cliente.

Como medida preventiva, el planificador intentará en todo momento asegurarse de la

disponibilidad de stock, de manera que pueda garantizar la entrega de los productos al cliente,

incluso si se producen cambios de última hora en las previsiones.

Por lo tanto el stock tenderá a aumentar de manera incontrolada, hecho que ocasionará no sólo

un incremento de los costes asociados al espacio ocupado y la financiación de circulante, sino

también errores de inventarios, sobrecoste en los seguros, mayores costes de gestión, personal y

activos de almacén, pérdidas, obsolescencias, depreciaciones de material, etc.

Los sistemas de producción de Arrastre (pull) son los que controlan el flujo de materiales, en el

que el proceso anterior únicamente reemplaza lo consumido por el proceso siguiente, eliminando

de esta forma los costes de stocks y de sobreproducción, es decir, cada proceso estira el proceso

anterior y los pedidos del cliente estiran todo el proceso encadenado.

El principio es que cada proceso del flujo, fabrica exclusivamente lo que le solicita el paso

posterior en el momento en que éste se lo solicita.

2. Principios de Supply Chain Management

A continuación, presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que rigen la

administración del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos encontramos

actualmente.

3.1 Enfoque en el cliente:

El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final determine las

condiciones para la gestión de las redes en SCM. Por lo tanto, todas las compañías, deben

enfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final sin importar que tan lejos estén de

El en la red; se deben conocer sus valores y requerimientos, se debe conocer el recorrido de

los procesos y hacer un mapeo de los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto

porque cada uno pertenece a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores,

detallistas y consumidores). Es responsabilidad del dueño del producto, hacer esta labor hacia

atrás con proveedores y hacia delante con clientes.

3.2 Enfoque hacia procesos:

Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas. Este

enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organización, por lo general estructurada

para trabajar funcionalmente.

Cuando las personas se enfocan y conocen además de sus tareas los procesos, el trabajo fluye

de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la optimización de los mismos

como la pro actividad y el trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integración.

3.3 Velocidad:

Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comerá al chico por el de que el pez

veloz se comerá al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos de integración en SCM, en los

dos primeros la velocidad esta determinada por el nivel de automatización transaccional y en

los dos últimos, por las herramientas de planeación y el conocimiento de la gente, lo que

implica una permanente educación en estrategias y tácticas y un permanente entrenamiento

en el uso de modelos y sistemas de información para dar velocidad a las decisiones

racionales.

3.4 Unidades Métricas:

La adopción de métricas universales es indispensable si queremos entrar a competir en

mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino desarrollar tareas de aplicación

y benchmarking que permitan ubicarnos globalmente para saber realmente que tenemos que

mejorar.

Se deben tener en cuenta como mínimo cuatro tipos de métricas: de velocidad, de costo, de

calidad y servicio, y de incidencia del valor agregado de los activos. Todos a nivel de cada

recurso en la red y a nivel de toda la red.

3.5 Cooperación:

Va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI ó Internet. Colaboración,

cooperación implica ante todo un nivel muy alto de confianza para compartir objetivos,

planes, pronósticos, métricas, recursos, educación, entrenamiento, información y ganancias

con todos los integrantes de la red. Para que la cooperación sea efectiva es necesaria aplicarla

en todos los elementos de la red, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de

colaboración sin compartir con la red entera. No podemos decir que estamos haciendo

cooperación simplemente porque colaboramos o cooperamos entre supermercados y

fabricantes; es absolutamente necesario que los proveedores de los fabricantes se integran a

las prácticas colaborativas, solo así ganará la red total.

3.6 Planeación en Cadena:

Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de “cooperación”. Planeación en el SCM

no es más que la tradicional planeación de las ventas y operaciones (SOP) pero trabajada en

equipo con clientes y proveedores claves.

Aquí es necesario cuestionar si al interior de la organización hay una cultura de planeación y

realizar formalmente reuniones de planeación de ventas y operaciones de las cuales salen

tácticas y estrategias para mejorar la relación servicio – costo. También si los clientes clave

desarrollan formalmente este proceso. De no ser así hay que entrar a educar y entrenar en las

prácticas de planeación formal.

3.7 Tecnología para Agregar Valor:

La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o significativos

costos a una red. Para que sea lo primero, es necesario analizar formalmente los procesos en

donde ésta va a generar verdadero valor.

 Es importante modelar primero los procesos y después decidir qué nivel de tecnología

requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y exactitud. No es recomendable

implementar tecnología por moda. Existen modelos de procesos que describen exactamente

lo que cada uno necesita en términos de tecnología de información, hay que valerse de ellos.

CONCLUSIONES

Supply Chain Management es un concepto estratégico e implica comprender y administrar una

serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y consumidores, que agregan

valor a la línea de abastecimiento del producto.

Es el marco conceptual básico para desagrupar a toda la empresa con sus socios comerciales y en

todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costos totales y las fuentes de

diferenciación para fines estratégicos.

como Supply Chain Management Estudia, analiza y evalúa La Gestión Logística Integral

Aplicada y que se encarga del Gerenciamiento de las Cadenas de Suministro o Abastecimiento.

La dinámica actual de los negocios, cambios de entornos y condiciones y la evolución de los

recursos y tecnologías disponibles hacen necesaria la actualización permanente de los procesos y

procedimientos desarrollados por las distintas áreas funcionales y operativas de dichas Cadenas,

en completo alineamiento con los objetivos y estrategias de la Organización

RECOMENDACIONES

Se recomienda no confundir lo términos de Supply Chain Management difiere significativamente

del control clásico de

materiales y manufactura en cuatro aspectos:

a) Primero.- Ve a la cadena de suministro como una entidad única en lugar de delegar y

fragmentar las responsabilidades entre los diferentes segmentos de la cadena de suministro como

son las áreas funcionales de compras, manufactura, distribución y ventas.

b) .Segundo.- El segundo aspecto en el que se distingue la administración de cadenas de

suministro proviene directamente del primero: demanda una toma de decisiones estratégicas y al

final de cuentas se basa en ella.

“Suministrar” es un objetivo que comparten prácticamente todas las funciones en la cadena y es

de una gran importancia estratégica debido a su impacto en los gastos generales y en la

participación de mercado.

c) Tercero.- La administración de cadenas de suministro ofrece una perspectiva diferente de los

inventarios, los cuales se usan como un mecanismo de equilibrio al que acude como último

recurso y no desde el principio.

d) Cuarto.- Finalmente, la administración de cadenas de suministro requiere un nuevo enfoque de

los sistemas: lo importante es la integración y no simplemente la interrelación

Todas estas particularidades y todos los desafíos del ambiente de los negocios que fundamentan

la administración de cadenas de suministro señalan hacia una dirección: arriba.

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS