UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE INGENIERÍA QUÍMICA

INGENIERIA DE METODOS PA-113/A

“INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR”

INTEGRANTES: Huaraca García, Bladimir

Laguna Escobar, Boris Bruno
Shigeto Anchante, Alonso
Veramendi Zavala, Mario Luis

DOCENTE: Dr. Franco Portillo, Luz

LIMA – PERÚ
2019
 INDICE
CAPITULO 1: Introducción..................................................................................................4
1.1. Antecedentes.........................................................................................................4
1.1.1. Empresa Larc-Franco Giordani............................................................................6
1.2. Objetivo................................................................................................................6
1.2.1. Objetivo General...................................................................................................6
1.2.2. Objetivos Específicos...........................................................................................6
1.3. Hipótesis.......................................................................................................................7
CAPITULO 2: Marco Teórico..............................................................................................8
2.1. Ingeniería de Métodos..........................................................................................8
2.1.1. Estudio de los métodos de trabajo........................................................................8
2.1.2. Objetivos de la Ingeniería de Métodos:................................................................9
2.1.3. Procedimientos del estudio de métodos................................................................9
2.2. Importancia de la Ingeniería de Métodos.............................................................9
2.3. Manufactura Esbelta...........................................................................................10
2.3.1. Valor agregado....................................................................................................10
2.3.2. Pensamiento Esbelto...........................................................................................10
2.4. Herramientas de la Manufactura Esbelta............................................................11
2.4.1. Las 5 S................................................................................................................11
2.4.2. Sistema de Jalar..................................................................................................13
2.4.3. Control Visual.....................................................................................................14
2.4.4. Kanban................................................................................................................14
2.5. Productividad......................................................................................................15
2.5.1. Factores Duros....................................................................................................17
2.5.2. Factores Blandos.................................................................................................18
2.5.3. Factores Externos................................................................................................20
2.6. Calidad................................................................................................................20
2.6.1. Factores relacionados con la Calidad..................................................................21
2.6.2. Sistema de Gestión de Calidad (SGC)................................................................21
2.6.3. Elementos de los que depende la Calidad...........................................................23
2.7. Calidad Total.......................................................................................................24
2.8. Ergonomía...........................................................................................................25
CAPITULO 3: Situación actual y estudio de trabajo..........................................................26
3.1 Generalidades de la Empresa..............................................................................26
3.1.1. Filosofía Administrativa.....................................................................................26
 3.1.2. Estructura Orgánica............................................................................................27
3.1.3. Políticas Administrativas.....................................................................................28
3.1.4. Clasificación Industrial........................................................................................29
3.2. Líneas de Productos, Servicios y Selección del trabajo.............................................30
3.2.1. Línea de Productos...............................................................................................30
3.2.2. Selección del Trabajo...........................................................................................30
3.3. Observación y Registro de Detalles del Trabajo Seleccionado..........................31
3.1.3. Diseño del Producto.............................................................................................31
3.3.2. Capacidad de Producción.....................................................................................31
3.3.3 Proceso de Manufactura........................................................................................32
3.3.4 Descripción del Método de Trabajo para cada Actividad del Proceso...............37
3.3.5 Medición del Trabajo..........................................................................................39
3.3.6 Ergonomía del Puesto.........................................................................................40
3.3.8 Máquinas- Equipos.............................................................................................42
3.3.9 Productividad, Eficiencia y Costos.....................................................................47
Total 48
CAPITULO 4: Examen crítico para la Investigación de la situación actual de trabajo......50
4.1. Análisis y Aplicación de herramientas para identificar y resolver problemas
principales..........................................................................................................................50
4.1.1. Organización y administración de las operaciones.............................................50
4.1.2. Análisis operacional (Técnica del interrogatorio)...............................................50
4.2. Estudio y Aplicación de teorías para “Evaluar y Mejorar” las condiciones físicas
del entorno de trabajo........................................................................................................58
4.2.1. Iluminación.........................................................................................................59
4.2.2. Ruido...................................................................................................................60
4.2.3. Ventilación..........................................................................................................61
4.3. Nivel de Tecnología y Sistema de Manejo de materiales aplicado en el proceso
Manufacturero o Servicio..................................................................................................62
4.3.1. Sistema de Manejo de Materiales.......................................................................62
CAPITULO 5: Diseño e implementación de la propuesta del nuevo método de trabajo.. .66
5.1. Diagrama: de Flujo de proceso, recorrido, bimanual..........................................66
5.3. Diseño del Producto............................................................................................71
5.4.Diseño del Puesto de Trabajo......................................................................................72
5.4. Mejoras basadas en la manufactura esbelta........................................................76
 CAPITULO 1: Introducción

1.1. Antecedentes
Según estudios de Díaz, J. (2017), se afirma:

En su investigación que lleva por título: “Diseño e implementación de un proceso de

mejora continua en la fabricación de prendas de vestir en la empresa MODETEX”, realizó
en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la Universidad de San Martín de Porres,
Lima – Perú, en la cual se llegaron a la conclusión siguiente: Se realiza una
implementación de un sistema de producción modular y se logra mejorar la eficiencia de
69.03% a 80.15%, y con el transcurso del tiempo puede llegar a 100%; además el índice
de productividad con la implementación se incrementa a 2.87 unidades por hora hombre, y
con ello se evidencia un ahorro en costos del 3.95% en el primer año, ( 7 del uso de
herramientas de mejora continua que se complementan con diagramas de flujo, diagramas
de Pareto y diagrama de operaciones; y como consecuencia se obtiene un incremento de la
eficiencia, mejora de calidad de los productos, reducción de costos y menor tiempo en la
entrega de los productos terminados.

Según estudios de (Carbonel & Prieto, 2015), se afirma:

En su investigación que lleva por título:: “Análisis, diagnóstico y propuesta de mejora

en el área de confecciones de una empresa textil”, estudio realizado en la Facultad de
Ciencias e Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima – Perú, en el
estudio llegaron a la siguiente conclusión: El estudio de movimientos empleando
diagramas bimanuales en las operaciones identificadas como críticas por el sobre ajuste de
personal, permitió la correcta representación de las tareas a detalle con lo que se identificó
actividades innecesarias susceptibles de mejora. En el mejor de los casos esta herramienta
nos permite reducir en un 6.5% aproximadamente el tiempo de la operación 18 en la
máquina recubrid ora. Con esta mejora reducimos de 19.4 a 18 segundos por prenda. Se
rescata la importancia de esta investigación ya que se realiza un análisis de la situación
actual de una empresa textil, donde el área de confecciones es el cuello de botella de la
empresa, a partir de ello se desarrollan propuestas de mejora en base a la aplicación de
diversas herramientas, entre ellas el estudio de tiempos y movimientos, finalmente se
logra el incrementar la capacidad de producción, la productividad y rentabilidad de la
empresa.
 Según estudios de (Hurtado, 2016), se afirma:

En su investigación el cual lleva por título: “Diseño del sistema de gestión por
procesos en la línea de producción de camisetas deportivas sublimadas de la Empresa
CONFECCIONES JHINOS para el mejoramiento de la productividad”, esta investigación
fue realizada en la Facultad de Ingeniería en Ciencias Aplicadas en la Universidad Técnica
del Norte, Ibarra – Ecuador, en dicha investigación se llegó a la presente conclusión: El
análisis de la situación inicial de la empresa permitió establecer el tiempo estándar de
71,89 min/camisetas y una productividad inicial en la línea de producción de camisetas
deportivas sublimadas de 0,84 camisetas/hora con una capacidad de producción mensual
de 161,28 camisetas/mes e identificar las causas principales de los problemas siendo estos:
falta de control de inventario, desorganización del área de almacenamiento de materiales,
ejecución de actividades innecesarias e incorrecta distribución del personal. Además, al
realizar un análisis comparativo entre la situación actual y la propuesta de mejora se logró
aumentar la productividad de 0,84 camisetas/hora a 1,72 camisetas/hora mediante la
propuesta del manejo eficiente del inventario y la construcción de la bodega, y se redujo el
tiempo de ciclo de 71,89 min/camiseta a 28,4 min/camiseta e incrementar la productividad
de la empresa de 0,84 camisetas/hora a 2,11 camisetas/hora mediante la eliminación de
actividades y a 19,01 camisetas/hora por medio de la redistribución de materiales.

Según estudios de (Jimbo, 2017), se afirma:

Llega a ser el antecedente internacional más reciente, lleva por título: “Organización
del trabajo a través de métodos de tiempos y movimientos en el área de confección de
vestidos del taller textil NANTU TAMIA para aumentar la producción”, investigación
realizada en la Facultad de Ingeniería en Ciencias Aplicadas en la Universidad Técnica del
Norte, Ibarra – Ecuador, cuya conclusión es como sigue: Para conocer el escenario real del
proceso productivo, se realizó el diagnostico en el área de producción y los resultados
muestran que el tiempo estándar para la confección de un vestido es 19,35 minutos,
realizando 54,7 unidades por turno, y 1094,4 unidades mensuales, el costo por unidad es
de 3,89 dólares, el porcentaje del balance de línea es del 76%, y la productividad es de
6,84 unidades por cada hora de trabajo. También se determina que la propuesta para la
organización del trabajo permite aumentar la producción en el proceso productivo ya que
el tiempo estándar para la confección de vestidos disminuye a 17,8 minutos, realizando
71,9 unidades por turno, dando un total de 1438,4 unidades mensuales, el costo por unidad
se reduce a 2,96 dólares, el porcentaje de balance de línea aumento al 92%, la
productividad se incrementó a 8,99 unidades por cada hora de trabajo, logrando percibir
un ahorro de 1337,71 dólares mensuales y 16052,54 dólares anuales de tal manera que se
consiga un incremento significativo en la producción. Esta investigación se realiza en el
área de producción de una microempresa, por tanto, brindará un aporte importante para
fines de este estudio que también busca mejorar la productividad en una microempresa. Se
puede afirmar entonces que la aplicación de Ingeniería de Métodos y/o de las herramientas
que en ella se estudian, son de gran importancia para el mejoramiento de la productividad
de las empresas, es por ello que en este estudio se toma como apoyo las investigaciones y
propuestas antes mencionadas, para diseñar y proponer alternativas de mejora en una
empresa de Confección Sartorial, que le permitan seguir compitiendo en el mercado.

1.1.1. Empresa Larc-Franco Giordani

La empresa surgió en 2007, llegando a ser una empresa aún joven en el sector de que con
gran esfuerzo y dedicación por parte de los trabajadores y altos mandos, lo que ha
permitido que sus niveles de ventas aumenten cada año, debido a los diferentes modelos
que presenta a su clientela especial. Todo ello le ha permitido posicionarse en un sector
aceptable dentro del rubro de la confección nacional, debido a un incremento de la demanda
en el mercado de confecciones, ya sea para el sector público o privado.

1.2. Objetivo

1.2.1. Objetivo General

Estudiar del proceso de fabricación de camisas de la línea para niños de la empresa
Franco Giordani S.A.C, utilizando las técnicas aprendidas en el curso de Ingeniería de
Métodos.

1.2.2. Objetivos Específicos

2. Realizar el diagnóstico de la situación actual de la línea de producción para niños
de la empresa.
3. Diseñar la propuesta de mejora para la mediante el uso de herramientas tales como:
Estudio de tiempos, métodos de trabajo y distribución en planta.
4. Presentar la evaluación económica y financiera de la propuesta de mejora de la
empresa Franco Giordani.
5. Proponer un nuevo método de trabajo para incrementar el proceso productivo.
 1.3. Hipótesis
El presente trabajo se refiere a mejorar el método de trabajo presente que se encuentra
en el proceso de producción de un producto. Por lo tanto, la hipótesis se refiere a una
posible alternativa para mejorar distintos aspectos en la fabricación del producto, lo que al
final conllevará a aumentar la productividad, todo esto será posible si se logra aplicar la
ingeniería de métodos al estudio realizado en mención.
 CAPITULO 2: Marco Teórico

2.1. Ingeniería de Métodos

La ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del
trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que
procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea, aumentando la calidad de los productos y
poniéndolos al alcance del mayor número de consumidores.

Por definición, se establece que el objetivo de la ingeniería del trabajo es la de

aumentar la productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos.

Las dos áreas básicas de desarrollo de la investigación de la ingeniería de métodos son

las siguientes:

1. Simplificación de trabajo: Esta área incluye el procedimiento sistemático de

sujetar todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un
análisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el
trabajo que se realice más fácilmente, en menor tiempo y con menos material. En
esta fase se incluye el diseño, la creación o la selección de mejores métodos,
procesos, herramientas, equipos y habilidades.
2. Medida de trabajo: Esta parte comprende el levantamiento del trabajo, es decir,
conocer con qué condiciones, bajo que métodos y en qué tiempo se está
ejecutando un trabajo dado, con el objeto de balancear cargas de trabajo,
establecer costos estándar, implantar sistemas de incentivos y programar la
ejecución.

2.1.1. Estudio de los métodos de trabajo

Un método sistemático para la aplicación organizada del sentido común con el objeto
de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrollar métodos más fáciles y
mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones resultantes.

La aplicación de un método analítico utiliza una serie de preguntas, de formas y

diagramas diseñados para facilitar la presentación y el análisis cuidadoso de los hechos,
que permiten recorrer gráficamente cada uno de los aspectos del problema.
 2.1.2. Objetivos de la Ingeniería de Métodos:
La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:

1. Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y

lugar de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones.
2. Economizar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de
ahorrar en el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
3. Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a fin de hacer
más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores

2.1.3. Procedimientos del estudio de métodos

El método sistemático consta de los siguientes pasos:

1. Seleccionar el trabajo a mejorar.
2. Registrar los detalles del trabajo.
3. Análisis de los detalles. Mediante el empleo de una serie de preguntas (qué,
dónde, por qué, para qué, cuándo, quién, cómo y otros), que proporcionan
la forma de sistematizar el estudio del método.
4. Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo. Mediante el empleo
de las acciones: Eliminar, cambiar, reorganizar y simplificar todos aquellos
detalles.
5. Aplicación del nuevo método.

2.2. Importancia de la Ingeniería de Métodos

Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa
industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del
grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se determina si un
producto va a ser producido de manera competitiva. También es aquí donde se aplican la
iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-máquina y
estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la producción,
asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competición.

En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los métodos
existentes y afirmar a la empresa en posición adelantada en su línea de productos. En esta
actividad se puede mantener buenas relaciones laborales mediante el establecimiento de
normas justas de trabajo, o bien, dichas relaciones pueden resultar afectadas de forma
adversa por la adopción de normas inequitativas.
 2.3. Manufactura Esbelta
Según estudios de (Womack, Jones & Roos, 2007), se afirma:

El término “lean manufacturing” o “manufactura esbelta” fue utilizado por primera vez
por James Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos en el libro The Machine that Changed
the World (2007), enfocándose principalmente en la eliminación de desperdicios o muda
(Chowdary & George, 2011). Sin embargo, tal como lo describen los autores en la obra
mencionada, el concepto tiene sus orígenes algunas décadas atrás, en las instalaciones de
la fábrica Toyota Motor Company en Japón (Womack, Jones & Roos, 2007). Esta
compañía inició una profunda y significativa transformación en contraposición al sistema
de producción en masa desarrollado por Henry Ford (Taj, 2008), el cual utiliza
trabajadores no calificados y máquinas-herramientas muy costosas para producir enormes
cantidades de productos estandarizados. Este sistema ofrece al consumidor altos
volúmenes de productos a precios bajos, pero con escasa variedad en el producto, y gran
consumo de recursos. La “manufactura esbelta” es un sistema de producción flexible que
utiliza menos recursos (menos grasa, de ahí el término “esbelta”) a lo largo de todos los
procesos de la organización (menos espacio, menos esfuerzo, menos trabajadores, menos
inventario, menos tiempo de proceso, menos tiempo de entrega, menos defectos, menos
reprocesos, etc.), ofreciendo al mercado una mayor variedad de productos con un nivel
óptimo de calidad

2.3.1. Valor agregado

Según estudios de (Harrington, 1993) se afirma:

El término valor agregado como aquellas características que un artículo (bien o

servicio) ha adquirido luego de realizada una actividad, y que son apreciadas por el
cliente. Aquellas actividades que añaden valor para el cliente se denominan VA (value
adding). Aquellas actividades que no agregan valor en absoluto se denominan NVA (non-
value adding), y deberían ser eliminadas del proceso. Por último, aquellas actividades que
no agregan valor para el cliente, pero se realizan porque aportan valor para la empresa
(por ejemplo, realizar los inventarios mensuales, elaborar los balances, etc.) se denominan
NNVA (necessary but non-value adding), y deberían ser optimizadas o reducidas al
mínimo posible.

2.3.2. Pensamiento Esbelto

Según estudios de (Womack & Jones, 2003) se afirma
 El pensamiento esbelto lo es porque proporciona una forma de realizar más y más con
menos y menos, proporcionando a los clientes exactamente lo que ellos necesitan y
quieren. Es un sistema que provee a la organización un método para definir y especificar
el valor desde la perspectiva de los clientes, alinear actividades creadoras de dicho valor a
lo largo de sus procesos, conducir dichas actividades sin interrupciones y cuando sea
requerido y realizarlas de manera más efectiva. Se trata de un poderoso antídoto contra
todos los tipos de muda que se pueden presentar en las organizaciones y que no les
permiten ser “esbeltas” y flexibles. El pensamiento esbelto puede ser resumido en cinco
principios: especificar de forma precisa el valor para cada producto, identificar la cadena
de valor para cada producto, crear flujo de valor sin interrupciones, permitir que el cliente
“jale” el valor del productor, y buscar la perfección.

2.4. Herramientas de la Manufactura Esbelta

2.4.1. Las 5 S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,
más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida"
al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en
práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

1. Clasificar (Seiri)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en
áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán
de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la
operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios
de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
2. Ordenar (Seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones
industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son:
pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas
como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar."

3. Limpieza (Seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto).

Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los

equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

4. Estandarizar (Seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el
que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

5. Disciplina (Shitsuke)
 Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por la demás y
mejor calidad de vida laboral

2.4.2. Sistema de Jalar

Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el material que necesita de
la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material
requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones
de uno por uno.

En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del

precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la
exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta
orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás
hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

El sistema de jalar permite:

1. Reducir inventario, y, por lo tanto, poner al descubierto los problemas.

2. Hacer sólo lo necesario facilitando el control.

3. Minimiza el inventario en proceso.

4. Maximiza la velocidad de retroalimentación.

5. Minimiza el tiempo de entrega.

 2.4.3. Control Visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización.

Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de

color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se
convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y
podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o
anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes
temas:

1. Sitio donde se encuentran los elementos

2. Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
3. Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
4. Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
5. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
6. Conexiones eléctricas
7. Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
8. Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
9. Franjas de operación de manómetros (estándares)
10. Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

2.4.4. Kanban
Según estudios de (Enkawa & Schvaneveldt, 2001), se afirma:

La palabra japonés kanban significa “tarjeta”, y es el principal elemento de un sistema que

controla de manera autónoma el flujo de materiales en la cadena de valor. Las tarjetas
Kanban contienen datos como el código o nombre de la parte o producto, la cantidad estándar
de unidades por contenedor, la cantidad total de tarjetas Kanban emitidas para el pedido y
otros por el estilo. La Figura 2 muestra un esquema básico entre dos puestos de trabajo. La
idea central del sistema Kanban es que los operadores solo pueden producir cuando reciben
una tarjeta Kanban que les autorice a hacerlo y esta autorización es consecuencia del
consumo de una unidad que se encontraba en stock. Es quien ha consumido la unidad
terminada (el cliente final, o un cliente interno en un proceso subsiguiente) quien “jala”
la producción poniendo el sistema de producción a funcionar. El sistema Kanban, por lo
tanto, está plenamente relacionado con el principio de “dejar que el cliente jale” (sistema
pull). Como la tarjeta indica la cantidad a producir y hay un número determinado de tarjetas,
no hay forma de que la cadena produzca en cantidades mayores a las requeridas o que
produzca cuando no es necesario. Es, en esencia, un sistema auto-regulado que se activa
cuando es necesario reponer una determinada cantidad de unidades al haber sido consumidas
por un cliente.

Según estudios de (Rother & Shook, 1999), se afirma:

Existen diversos tipos de tarjetas Kanban, de acuerdo con su función dentro del sistema.
Las principales son: a) Kanban de retiro, también denominada Kanban de transporte, que
autoriza al personal de acarreo de materiales a retirar y trasladar partes; b) Kanban de
producción (una tarjeta por contenedor), la cual autoriza al proceso y le indica cuántas
unidades debe producir de un artículo o parte específicos; y Kanban de señalización (una
tarjeta por lote), el cual indica cuando el punto de reorden ha sido alcanzado y debe
producirse un nuevo lote. Este último tipo se utiliza cuando, por la naturaleza del proceso, la
producción debe realizarse por lotes y no por unidades o contenedores pequeños.

2.5. Productividad
La productividad puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo en que
se lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto que es una
medida universal y está fuera del control humano. La productividad es una medida de qué tan
eficientemente utilizamos nuestro trabajo y nuestro capital para producir valor económico.
Una alta productividad implica que se logra producir mucho valor económico con poco
trabajo o poco capital. Un aumento en productividad implica que se puede producir más con
lo mismo.

En términos económicos, la productividad es todo crecimiento en producción que no se

explica por aumentos en trabajo, capital o en cualquier otro insumo intermedio utilizado para
producir.

Independientemente del tipo de sistema de producción económico o político, la definición

de productividad sigue siendo la misma. El concepto básico de productividad es siempre la
relación entre la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados para producirlos. El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental
que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un
sistema de pago de salarios.

La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresa,

ingenieros industriales, economistas y políticos. Compara la producción en diferentes niveles
del sistema económico, con los recursos consumidos.

Un error muy común consiste en confundir la productividad con la eficiencia. Eficiencia

significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Por su parte,
productividad está cada vez más vinculada con la calidad del producto, de los insumos y del
propio proceso.

El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor; es

más importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de producción es un sistema
social complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recíprocas entre trabajo, capital y el
medio ambiente social y organizacional son importantes en tanto están equilibradas y
coordinadas en un conjunto integrado.

El principal interés del ingeniero industrial es realizar un análisis cualitativo, conocer

cómo deben operar para su buen funcionamiento los diferentes departamentos dentro de la
empresa, cómo deben relacionarse para que juntos incrementen la productividad.

Existen dos categorías principales de factores de productividad; externos e internos. Los

factores externos son los que quedan fuera de control de la empresa determinada, y los
factores internos son los que están sujetos a su control.

Para ocuparse de todos esos factores se requieren diferentes instituciones, personas

técnicas y métodos. El primer paso para mejorar la productividad consiste en identificar los
problemas que se plantean en esos grupos de factores. Los gobiernos pueden mejorar la
política fiscal, crear una mejor legislación del trabajo, proporcionar mejor acceso a los
recursos naturales, mejorar la infraestructura social, la política de precios, etc. Pero las
organizaciones no pueden hacerlo por sí mismas.
 Los factores externos tienen interés para una empresa porque la comprensión de esos
factores puede inducir a la adopción de ciertas medidas que modificarían el comportamiento
de una empresa y su productividad a largo plazo.

Como algunos factores internos se modifican más fácilmente que otros, es útil clasificarlos
en dos grupos; duros y blandos, los factores duros incluyen los productos, la tecnología, el
equipo y la materia prima, mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los
sistemas y procedimientos de organización, los estilos de dirección y los métodos de trabajo.

2.5.1. Factores Duros

1. Producto

El valor de uso del producto se puede perfeccionar mediante la mejora del diseño y de
las especificaciones. La supresión de las divisiones que separan la investigación, la
comercialización y la venta serán convertidas en un factor importante de la
productividad. El factor volumen en particular aporta una mejor noción de las
economías de escala por medio del aumento del volumen de producción. Por último, el
factor costo/beneficio se puede realzar mediante el aumento de los beneficios logrados
con el mismo costo para la obtención de un mismo beneficio.
2. Planta y Equipo

Estos elementos desempeñan un papel central en todo programa de mejoramiento de la

productividad mediante:

a.Un buen mantenimiento

b. El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones óptimas.
c. El aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los
estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas.
d.La reducción del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y
capacidades de la planta disponibles.
e. La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando atención a la
utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo
producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, etc.

3. Tecnología
Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la
calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, etc., mediante una
mayor automatización y tecnología de la información. La automatización puede asimismo
mejorar la manipulación de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de
comunicación y el control de calidad.

4. Material y Energía
Como aspectos importantes de la productividad de los materiales podemos mencionar los
siguientes:

a. Rendimiento del material: producción de productos útiles o de energía por unidad

de material utilizado. Depende la selección del material correcto, su calidad, el
control del proceso y el control de los productos rechazados.

b. Uso y control de desechos y sobras.

c. Perfeccionamiento de los materiales mediante la elaboración inicial para mejorar la

utilización en el proceso principal.

d. Empleo de materiales de mayor calidad a menor precio.

e. Sustitución de las importaciones.

f. Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos

vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.

g. Mejoramiento de la gestión de las existencias para evitar que se mantengan reservas

excesivas.

h. Promoción de las fuentes de abastecimiento.

2.5.2. Factores Blandos

1. Personas
Todas las personas que trabajan en una organización tienen una función que desempeñar
como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada
función tiene un doble aspecto; dedicación y eficacia.
La dedicación es la medida en que cada persona se consagra en su trabajo. Las personas
difieren no sólo en su capacidad, sino también en su voluntad para trabajar. Es importante
estimular y mantener la motivación y se debe tomar en cuenta los factores siguientes:

 Se debe constituir un conjunto de valores favorables al aumento de la

productividad, para provocar cambios en la actitud de los directores, gerentes,
ingenieros y trabajadores.

 Para mejorar la productividad del trabajo se puede utilizar los siguientes criterios,
métodos y técnicas esenciales; salarios y sueldos; formación y educación; seguridad
social (pensiones y planes de salud, recompensas, planes de incentivos
participación o codeterminación, negociaciones contractuales, actividades con
respecto al trabajo, etc.).

2. Organización y Sistemas

Los principios de la buena organización, como la unidad de mando, la delegación y el

área de control, tienen por objeto prever la especialización y la división del trabajo y la
coordinación dentro de la empresa. Una organización necesita funcionar con dinamismo y
estar orientada hacia objetos y debe ser objeto de mantenimiento, reparación y
reorganización de cuando en cuando para alcanzar nuevos objetivos.

3. Métodos de trabajo

El mejoramiento de los métodos de trabajo constituye el sector más prometedor para

mejorar la productividad. Las técnicas relacionadas con los métodos de trabajo tienen
como finalidad lograr que el trabajo manual sea más productivo mediante el
mejoramiento de la forma en que se realiza, los movimientos humanos que se llevan a
cabo, los instrumentos utilizados, la disposición del lugar de trabajo, los materiales
empleados y la maquinaria utilizada. El estudio del trabajo, la ingeniería industrial, y la
formación profesional son los principales instrumentos para mejorar el método de trabajo.

4. Estilos de Dirección

A la dirección se le atribuye 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es

responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa. Los
estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño organizativo, las políticas del
 personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y el control operativo, las
políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, los sistemas de elaboración
de presupuestos y las técnicas de control de los costos.

2.5.3. Factores Externos

Entre los factores externos cabe mencionar las políticas estatales y los mecanismos
institucionales, la situación política social y económica; el clima económico, la disponibilidad
de recursos financieros, energía, agua, medios de transporte, comunicaciones y materias
primas. La dirección de la empresa ha de entender y tomar en consideración estos factores al
planificar y ejecutar los programas de productividad, teniendo presente todos los lazos
sociales, políticos, económicos y organizativos que existen entre los consumidores, los
trabajadores, las direcciones de las empresas y las autoridades y los diferentes grupos de
presión entre las instituciones y la infraestructura organizativa.

Los ajustes estructurales, los cambios económicos, la competitividad industrial, los

cambios demográficos y sociales, los recursos naturales, la mano de obra, la tierra, la energía
y la materia prima son algunos de los factores que podemos intervenir de una forma indirecta
para el cumplimiento del más grande objetivo que se tiene dentro de la empresa; “incrementar
la productividad”.

2.6. Calidad
La Calidad no puede definirse fácilmente, por ser una apreciación subjetiva. La Calidad
significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se
encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. También podría
definirse como cualidad innata, característica absoluta y universalmente reconocida por los
usuarios que están dispuestos a pagar por su exclusividad.

Se puede definir a la Calidad además desde distintos puntos de vista, en función de esto se
tiene:

1. Desde una perspectiva de producto

La Calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algún atributo

requerido, esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en forma monetaria
que contiene cada unidad de un atributo.

2. Desde una perspectiva de usuario

 La Calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores. La
Calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias y a las
necesidades de los clientes, por lo que se dice que la Calidad es adecuación al uso.

3. Desde una perspectiva de producción

La Calidad puede definirse como la conformidad del producto en función de las

especificaciones marcadas, cuanto mayores especificaciones de diseño cumplan, mayor
será la Calidad.

2.6.1. Factores relacionados con la Calidad

Para conseguir una buena Calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres
aspectos importantes (dimensiones básicas de la Calidad):

1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al

producto o servicio.

2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.

3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la
empresa.

2.6.2. Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

Un SGC comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos
y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados.

El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para
proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes.

EL SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las
consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo.

Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las
consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios.

La calidad en los procesos de producción de una organización se implanta en una

organización siguiendo tres etapas:
 Evaluación y planificación: Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición
del sistema de gestión de calidad que se vaya a implantar y establecer el equipo de trabajo de
este, valorando la posibilidad de contar o no con apoyo externo, por ejemplo, de un consultor.

A nivel interno de la organización, es necesario nombrar a un coordinador del proyecto

que sea el responsable de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de calidad en el proceso
de producción de la organización, así como es necesario contar con el apoyo continuo del
equipo directivo.

Será necesario, del mismo modo, elaborar un presupuesto y mantener el compromiso de

cumplimiento, junto a las necesidades de formación de cara a la implantación del sistema, así
como diseñar el mejor sistema con el fin de garantizar que todos los miembros de la
organización reciban toda la información necesaria relativa a la implantación del sistema de
calidad.

Fase de implantación: documentación del sistema: La normativa exige que el sistema de

gestión de la calidad se encuentre documentado. Dicha documentación debe ser sencilla,
eficaz y reflejar de la realidad de la empresa.

Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:

1. Manual de gestión

2. Procedimientos

3. Instrucciones de trabajo

4. Documentación externa

5. Planes de calidad

6. Registros

7. Política de gestión

Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la legislación

vigente, manuales de uso, documentación de proveedores, documentos técnicos, etc.

En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de calidad nos
encontramos con tres:
 1. Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de Calidad y
objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de difusión de la política y
objetivos de la calidad dentro de la empresa.
2. Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de la
empresa, además de sus interacciones.
3. Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se crean
oportunos.
Auditoria del sistema: Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una
auditoría interna al sistema para comprobar el correcto funcionamiento de este. Del resultado
se obtendrá una imagen clara de en qué medida el sistema de calidad ha sido implantado y
funciona en la práctica.

Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras auditorías
internas del sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de decidir si se desea
certificar o no este Sistema de Gestión de la Calidad, siguiendo la norma ISO 9001:2008.

2.6.3. Elementos de los que depende la Calidad

Una vez conocidas las distintas fases en las que se va a generar la Calidad del producto,
será conveniente analizar los elementos de los que depende la Calidad de este, son cinco:

1. Los materiales.

2. Las máquinas.

3. Los métodos.

4. Los hombres.

5. La organización.
Con respecto a los materiales es obvio que hay que utilizar los adecuados para obtener el
producto con la Calidad requerida, pasa exactamente lo mismo con las máquinas. Al tratar
estos dos elementos, un error frecuente en el que se suele caer es utilizar los mejores posibles
para obtener un producto de “alta Calidad”, este hecho puede hacer que se caiga en el
despilfarro.

Los métodos por emplear deben estar definidos en el proyecto técnico junto a los dos
elementos anteriores ya que están íntimamente ligados.
 Respecto al hombre, es la piedra angular para conseguir la Calidad deseada por lo que
debe poseer una educación en este campo y debe ser consciente de la importancia de la
Calidad.

Por último, la organización debe ser capaz de dar la importancia necesaria a todos los
elementos anteriores y de eliminar los estrangulamientos y puntos débiles que se produzcan
en la cadena productiva.

2.7. Calidad Total

La Calidad Total es el sistema más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
“Control de Calidad”, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el “Aseguramiento de la Calidad”,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la Calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como “Calidad Total”, un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua
y que incluye las dos fases anteriores.

La Calidad se define como total por suponer la plena implicación de todos los miembros
de la empresa y de todos los aspectos relacionados con la organización de ésta. Esto incluye
la implicación de todos los miembros de la empresa en mejorar la Calidad continuamente, por
lo que ésta se intenta obtener en todo lo relacionado a la organización, no exclusivamente en
el producto o servicio.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

1. Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente

(interno y externo).

2. Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos

llevados a cabo en la empresa.

3. Total, compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo

directivo.

4. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en

equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

5. Involucración del proveedor en el Sistema de Calidad Total de la empresa, dado el

 fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

6. Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las

barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en
la intuición. Dominio del manejo de la información.

2.8. Ergonomía
Según (UCLA Labor Occupational Safety & Health Program , LOSH) se afirma:

La ergonomía es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador. La ergonomía se encarga de

diseñar las máquinas, las herramientas y la forma en que se desempeñan las labores, para
mantener la presión del trabajo en el cuerpo a un nivel mínimo.
 CAPITULO 3: Situación actual y estudio de trabajo

3.1 Generalidades de la Empresa

Actualmente a sede de confección y almacenamiento de la empresa Franco Giordani
S.A.C se encuentra ubicado en Calle Piscobamba, 2537 Urb. Los Naranjos en el distrito de
Los Olivos. Produce camisas en dos líneas distintas: adultos y niños.

Figura 1. Ubicación de la empresa.

Fuente: Google Maps, 2019

3.1.1. Filosofía Administrativa

VISIÓN

Para el 2021, Franco Giordani S.A.C estará constituida como una mediana empresa con
miras a la expansión a nivel nacional contando con el más calificado talento humano
comprometido con el crecimiento de la empresa, obteniendo el mayor reconocimiento por
parte de los usuarios, y con capacidad de adaptarse y competir dentro del sector en el que se
desenvuelve.

MISIÓN
 Somos una empresa perteneciente a la industria de a la confección dedicada a la
elaboración y comercialización de camisas de vestir para niños y caballeros, cuyo único fin se
basa en ofrecer a sus clientes comodidad, satisfacción y bienestar, mediante la creación de
diseños modernos, novedosos, de alta calidad y a precios competitivos.

3.1.2. Estructura Orgánica

Figura 2. Organigrama de la empresa. Elaboración propia

En los últimos años la empresa Franco Giordani S.A.C, ha tratado siempre de presentar
políticas definidas, siendo la primordial el cumplimiento con los pagos y tiempos para con
sus proveedores, garantizando de esta manera un flujo constante de materia prima, teniéndola
disponible siempre que es requerida permitiendo una producción continua y un desarrollo
sostenido en sus ventas.

Las funciones y responsabilidades son las siguientes:

Junta directiva: Está conformado por 4 personas, encargados de la toma de decisiones

sobre la inversión.

Gerencia general: Control y supervisión de las diversas áreas de la empresa.

 Coordinador de compras de materia prima: Realiza las compras de suministros y
materias primas

Jefe de taller de producción: Se encarga de producir todos los bienes de la empresa

Operarios de acabado: Se encargan que dar el acabado al producto además de realizar un

análisis sobre el producto fabricado.

Operario de confección: Se encargan que el proceso de la confección se realice de

manera normal.

Jefe de área de ventas: Se encarga de llegar a la meta propuesta por la alta gerencia en
ventas de todo el producto.

Vendedores: Se encargan de la distribución del producto, mediante tiendas en distintos

distritos.

3.1.3. Políticas Administrativas

3.1.3.1. Políticas Financieras

La empresa es actualmente es financiada en una mayor proporción de capital propio,
apoyándose también de préstamos de bancos locales. Las deudas a mediano plazo se han
podido terminar de pagar, mientras que los de largo plazo aún se encuentran vigentes.

3.1.3.2. Políticas de Ventas

1. Se busca que Proveer los artículos al menor precio posible tanto a sus pequeños como
a sus grandes clientes.
2. La mayoría d ellos productos fabricados se venden al por mayor, es decir a un precio
por unidad menor, respecto de la venta de un solo producto.
3. La forma de pago del cliente es de pago en efectivo o mediante depósitos.
4. Las personas que realizan su compra a pedido se le pide cancelar cierta parte del total
(entre un 40-50%) y la cancelación se da en la entrega.
5. Las personas que realizan compras de una unidad de un producto en exhibición,
cancelan completamente el mismo día, y el producto sale de la estantería previa
presentación de boleta o factura.

3.1.3.3. Políticas de Compra

 Los hilos, telas se compran en proveedores que cuentan con un buen nivel de calidad y
buen precio. No cuentan con un proveedor fijo en este aspecto. Los botones e insumos
complementarios son comprados en distintos puntos comerciales. Además, todos estos
insumos se trasladan desde los puntos de compra hacia el taller de fabricación.

3.1.3.4. Políticas de Capacitación

LARC- Franco Giordani S.A.C. brinda capacitación exclusiva al área de ventas. Respecto
a los trabajadores solo se les capacita cuando se adquieren nuevas máquinas ya que
principalmente la política de contratación toma en cuenta la experiencia y el conocimiento
respectivo de la operación.

3.1.3.5. Políticas de Seguridad

El personal cuenta con seguro de salud otorgado por la propia empresa, como acción para
prevenir accidentes dentro y fuera de la empresa.

3.1.3.6. Políticas de Mantenimiento

En Larc-Franco Giordani están comprometidos a eliminar las fallas imprevistas de los

equipos de producción y a conservar en buen estado las instalaciones, para lo cual emplean
las mejores técnicas de mantenimiento preventivo (cada 2 meses y medio), planificamos
detalladamente los trabajos, optimizamos los costos, capacitando a su personal e impulsamos
la mejora continua.

3.1.4. Clasificación Industrial

1. Se presentan los siguientes datos para la empresa:

2. RUC: 20084711735

3. Razón social: Camisas Franco Giordani

4. Tipo empresa: Sociedad Anónima Cerrada

5. Condición: Activo

6. Actividad comercial: Fabricante de camisas para empresas o instituciones educativas.

7. CIIU: 1810 (fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel). Según la

Clasificación Internacional Industrial Uniforme de todas las actividades económicas de las
Naciones Unidas.
 La empresa Larc-Franco Giordani fue considerado por su propio personal administrativo
como pequeña empresa.

3.2. Líneas de Productos, Servicios y Selección del trabajo

3.2.1. Línea de Productos
Larc-Franco Giordani posee dos líneas de producción, a continuación, se muestran las
principales:

Figura 3: Camisas Franco Giordani para las líneas adultos y para niños. Azul y rosado
respectivamente.

3.2.2. Selección del Trabajo

Se eligió la línea LARC- KIDS debido a que desde marzo se ha producido el siguiente
producto, por época escolar.

Una característica que presenta este modelo es que posee una tira en la bolsa de
presentación con el nombre de LARC, además cerca de la parte de cuello se puede notar una
etiqueta con la denominación LARC-KIDS.

Figura 4. Cualidades que diferencian a la camisa para niños LARC-KIDS.

3.3. Observación y Registro de Detalles del Trabajo Seleccionado
3.1.3. Diseño del Producto
Se nos reportó que el diseño del producto depende altamente del tipo de pedido que realice
un cliente, por ellos la variedad del producto es notable, diferenciándose en colores, tallas,
tipos de tela, dependiendo todo ellos de los requerimientos que se otorguen por parte del
cliente. Para el producto seleccionado, las tallas producidas van desde 2-4-6-8-10-12- 14-16.

Figura 5. Medidas de las especificaciones que presenta el producto elegido.

3.3.2. Capacidad de Producción

Figura 6. Tabla de la producción semanal para la línea para niños brindada por la empresa.

La meta que se quiere llegar son 1300 camisas a la semana, trabajándose a un ritmo de 12
horas diarias, con 11 operadores en dicha línea. Como se puede observar a la semana se
trabajan durante solo 4 días y no se ha llegado aún a la producción meta. Se pudieron obtener
solo datos para los dos meses de marzo y abril, expuestos en la Tabla N°1.

Nota:

Los meses típicos para la producción de esta línea es de marzo hasta mayo. Todos estos
datos fueron brindados por el ingeniero de procesos de la empresa en mención.

3.3.3 Proceso de Manufactura

3.3.3.1. Especificaciones de Materia Prima

Se usan hilos e insumos diferentes en la fabricación de camisas, los tipos los podemos ver
a continuación:

Insumo: Tela polipima, Oxford, labrada, cotton, y entretelas.

Hilos: Hilos para recta, par remalle al 1,2 y 2.

Insumo para acabado y empacado: Cartón para espaldares, collarines de cartón,

collarines de PVC Y cajas de cartón.

3.3.3.2. Diagrama de Flujo de Procesos

El flujo del proceso para la elaboración del producto se divide en 3 áreas: corte, costura y
acabado. Teniéndose 3, 4 y 4 operarios respectivamente en cada área del proceso. El
diagrama de proceso se muestra a continuación:
 DIAGRAMA DE
FLUJO
Asunto Camisas de vestir Sección: Área de confección y
diagramado: manga larga para acabado
niños.
Código de --- Diagrama Nº: 1
producto:
Método: Actual Nº de hojas: 1 de 4
Dibujado por: Grupo 3 Aprobado por: Junta directiva
Fecha: ---

DIAGRAMA DE FLUJO
Asunto Camisas de vestir Sección: Área de confección y
diagramado: manga larga para acabado
niños.
Código de --- Diagrama Nº: 1
producto:
Método: Actual Nº de hojas: 2 de 4
Dibujado por: Grupo 3 Aprobado por: Junta directiva
Fecha:

Figura 7. Diagrama de Flujo.

Tabla 2. Diagrama de Operaciones.

DIAGRAMA DE FLUJO

Asunto Camisas de vestir Sección: Área de confección y

diagramado: manga larga para acabado
niños.
Código de --- Diagrama Nº: 1
producto:
Método: Actual Nº de hojas: 3 de 4
Dibujado por: Grupo 3 Aprobado por: Junta directiva
Fecha: ----
 DIAGRAMA DE OPERACION

Asunto Camisas de vestir Sección: Área de confección y

diagramado: manga larga para acabado
niños.
Código de --- Diagrama Nº: 1
producto:
Método: Actual Nº de hojas: 4 de 4
Dibujado por: Grupo 3 Aprobado por: Junta directiva
Fecha: -------
 3.3.4 Descripción del Método de Trabajo para cada Actividad del Proceso
Almacén. Aquí se recepciona las telas y los hilados que llegan de los proveedores. Se lleva
un control detallado de todo lo que entra, así como de todo material que sale para la mesa de
corte.

Área de Corte

Tendido. El tendido es una operación que consiste en tender la tela sobre la mesa de corte.
Según el modelo del artículo se disponen los moldes sobre la tela y se ubican las zonas de
empates. En ésta operación se realiza el control de calidad de la tela, así como la depuración
de las imperfecciones de las telas (huecos, mallas corridas, puntadas saltadas, etc.).

Tizado. Es el marcado de los moldes sobre la tela tendida. Para ello, la elaboración de los
moldes cuenta con el porcentaje de protección que se debe contemplar en el corte y
confección.

Corte. Es realizado con la máquina cortadora según los marcados de la tela y depende
básicamente de la habilidad del operario para obtener un buen nivel de corte. Al finalizar se
debe realizar un control de calidad del proceso.

Área de confección

Habilitado. Las prendas que llegan de la sala de corte, deben ser habilitadas según el tipo
de prenda a confeccionar, las partes, las tallas y los colores. Para mantener un orden en el
corte, se pone sobre ellos las tallas al cual pertenece cada pieza, para así mantener un orden y
el proceso de confeccionado sea más óptimo.

Piquetes o pinzas en espaldar. Es la primera operación que se realiza en la confección de

las camisas, consta en hacer una costura milimétrica en la espalda el cual le dará unos dobles
a la espalda para una mejor sensación de comodidad al momento de usar el producto.

Pegado de etiquetas al canesú. Esta operación consiste en cocer las etiquetas, las cuales
cuentan con la talla y marca de la empresa al canesú, para luego pasar a la unión del canesú
con el espaldar.
 Delanteros y bolsillo. Se hace una costura a lo largo de todo el delantero con el fin de que
el borde de la tela no se deshilache y así darle una mejor presencia a la parte delantera de la
camisa, los bolsillos pasan por un mismo proceso para luego ser unidos con los delanteros.

Fusionado de cuello y pie de cuello. Los cuellos ya previamente cortados son fusionados
con entretelas para una mejor calidad en el acabado y darle un mayor tiempo de vida, esta
operación se realiza mediante presión, alta temperatura y vapor de agua, se realiza de esta
forma debido a que la entretela posee un aditivo (pegamento) que se adhiere mejor a la tela
en esas condiciones.

Unión cuello y pie de cuello. Esta operación une el pie de cuello y cuello mediante una
maquina recta, la cual realiza costuras alrededor de todo el contorno del cuello, para más
adelante unirlo al cuerpo.

Recubierto de espaldar y delantero. En esta etapa se procede a unir el canesú y el

delantero, mediante una maquina recubridora, el cual hace una doble costura para un mejor
tiempo de vida de la costura.

Unión mangas y cuerpo. En esta etapa se une el cuerpo con la manga el cual se realiza
mediante una maquina recubridora o una maquina remalladora, esta es una de las últimas
operaciones antes de pasar al producto terminado.

Cerrado de cuello. Esta operación se realiza mediante una maquina recta el cual une al
cuerpo y el cuello para pasar ya finalmente a la etapa de basta de ruedo.

Basta de ruedo. Es la última operación de confección de camisa, consiste en cerrar los

bordes del espaldar y delantero para evitar el deshilachado de la tela, esta operación se realiza
con una maquina recta especial o máquina de bastilla.

Nota:

Cada operario es responsable de inspeccionar su trabajo y de la cantidad de

imperfecciones se pueda presentar.

Área de acabados

Ojal y botón. Esta operación consiste en colocar cierto número de ojales y botones a las
camisas esto depende de la talla y tipo de camisa puede ser de manga larga o corta.
 Inspección. Se realiza una inspección rápida a cada camisa, si presentara alguna falla en la
tela, costura o acabado inicial, se procederá a solucionar el problema ya sea regresando a la
serie de producción o reemplazando la pieza que tenga falla de tejido, si fuera el caso.

Planchado y empacado. Esta es la última parte de todo el proceso consiste en primero

planchar las camisas para así doblarlo sobre un espaldar de cartón el cual le da una mejor
presentación, lo segundo es el empacado consiste en colocar cintillos con marca de la
empresa etiquetas y bolsa también con la marca de la empresa para que sea visible al público
y poder promocionar mejor la marca.

3.3.5 Medición del Trabajo

A continuación, se presentan los tiempos promedios que se toman para la fabricación de
las camisas.
 TIEMPOS MEDIDOS POR CADA OPERACIÓN

OPERACIÓN TIEMPO OBSERVACION

Transporte de las
Materias primas La compra se hace por medio de almacenes textiles,
al área de proceso. los cuales trasladan desde el almacén al punto de
2 horas fabricación.
Pintado de piezas En esta etapa se traza sobre la tela las partes que
1.5 horas
componen la camisa, con ayuda de los moldes.
Corte de las piezas. Se realiza el corte de las partes que conforman la
1.5 horas camisa, el cual se hace con una maquina especial para
corte de tela.
Unión de piezas y La confección de las piezas pasa por distintas
accesorios. operaciones, como remallado, cocido con máquinas
3-4días
rectas, máquinas recubridoras, para la etapa de
acabado pasan por las operaciones de ojal y botón
Acabado en general Este proceso consiste en realizar cierto número de ojales
1 hora y botones a las camisas, esto depende de la talla de la
camisa, para finalmente pasar por una revisión.
Control de calidad. En este proceso se hace una revisión general de la
1 min por
prenda, ya sea el acabado final de costura o fallas en la
pieza
tela, si ocurre uno de estos casos se devuelve a la línea de
producción y se busca soluciones para que pase el
control de calidad.
Planchado En esta etapa se doblan las camisas sobre espaldares de
1 min. por
cartón para así darle una mejor presentación para su
pieza
venta al público.
Este proceso pasa por un proceso de embolsado y
2 min.por
Empacado empacado en cajas individuales o en cajas de gran
pieza
capacidad para su almacenamiento o envío.
Traslado hacia el Se traslada la mercancía en stock al almacén pasando por
almacén. 3 min. una de registro para tener contabilizado el total final de
mercancía en almacén.
Tabla N°5: Tiempos promedios para la confección de la camisa. Datos reportados por
el ingeniero de procesos de la empresa.

3.3.6 Ergonomía del Puesto

3.3.6.1. Método de trabajo

Método de trabajo del operario

Durante del recubierto de mangas, Pegado de manga, unión de cuello y cuerpo y basta de
Ruedo
 Se realizan con las máquinas de “RECTA”, “REMALLE” y “RECUBRIDORA”, estas
máquinas tienen la característica de tener un pedal en la parte inferior y para el
funcionamiento y accionar de la máquina se le tiene que presionar y así empezar con el
proceso de costura.

El operario realiza dos y hasta tres presiones del pedal lo que lleva a realizar la pasada de
la pieza por la máquina de dos a tres veces para realizar cada serie de operaciones,
ocasionando:

● Mayor esfuerzo del motor de la máquina, haciendo que su tiempo de vida disminuya si
es que no se realiza el debido mantenimiento a tiempo.

● Lo anterior lleva a utilizar un mayor tiempo para realizar cada ciclo de una operación,
como consecuencia la producción de un menor número de prendas por operario durante el
día.

Método de trabajo del habilitador

Cuando llegan las prendas desde al área de confección el habilitador es el que dispone las
piezas de acuerdo a tallas, colores y modelo de prenda y los lleva en mano por docena a los
operarios correspondientes.

1º Lleva la parte delantera y espalda al operario encargado de unión de canesú y espalda.

2º Lleva los cuellos y pie de cuellos ya planchados para su respectiva unión con la
máquina recta.

3°Lleva las mangas para su respectiva unión con el cuerpo, espalda, canesú y delantera.

4º Después de la unión de mangas lleva el producto semiterminado a la siguiente

operación, pegado de cuello y así continua de acuerdo a lo descrito en el diagrama de flujo.

Método de trabajo del ayudante

Es el que ordena las piezas para cada operario cuando el habilitador realiza la entrega, los
coloca una de las partes en la mesa derecha del operario y su complementario en la otra
(mesa izquierda).

Condiciones actuales del trabajo

 Dentro del área de confección se tiene una mala ventilación, esto trae como efectos
una fatiga y cansancio más rápido de los operarios, sobre todo en la época de verano.
 No tienen una buena distribución de las estaciones de trabajo (de una operación a
otra) que trae como consecuencia de tiempos de transporte relativamente más
elevados de lo normal, donde el habilitador tiene que trasladarse se un extremo a otro
de la planta para poder llevar los productos semiterminados.
 Se limitan al ritmo de trabajo de sus operarios, no hay una inspección continua del
proceso para verificar si en todo momento sus operarios se encuentran trabajando
eficientemente.
 Realización de movimientos innecesarios de los operarios que se traducen en tiempos
de demoras. Por ejemplo. Si un operario termina su ciclo mientras ayudante se
encuentra ordenando las prendas para otro operario, este tiene que empezar a ordenar
las prendas que le fue asignada si no quiere que su ciclo demore más de lo previsto.
 Las sillas que les fueron asignados a cada operario es estándar y no están de acuerdo a
su contextura, tamaño y demás características de los mismos. Provocándoles dolores
en la espalada, cintura, tobillos y demás partes del cuerpo.
 El tiempo con el que se cuenta con las máquinas de confección es de un tiempo
relativamente corto 4 años, pero con el uso continuo algunas ya necesitan ser
reemplazadas por nuevas, viendo como opción las máquinas del tipo computarizadas.

Condiciones del producto

 Los operarios, valga la redundancia de las operaciones de la confección realizan una

inspección rápida de cada producto semiterminado, lo que causa que a utilicen parte
de su tiempo en realizar esta tarea y por lo tanto realizar un menor número de
productos al final de su jornada de trabajo.
 Al terminar todo el proceso de confección se realiza nuevamente la inspección de la
prenda ya confeccionada, pero lo realizan solo con una simple inspección visual,
como la revisión de: un correcto remallado, recubierto, uniforme unido de las piezas,
rotura de tela, etc.
 Las máquinas se encuentran graduadas para trabajar con dos tipos de telas (polipima y
cotón, generalmente), viéndose obligado a tener que graduarlas si se quiere trabajar
por ejemplo con tela Oxford o labrada.
 3.3.8 Máquinas- Equipos
La empresa cuenta con las siguientes máquinas:

Maquina recta

Operación: se utiliza en las operaciones de modelado de cuello, refuerzo de delanteras,

unión de bolsillo y delantero, piquete de espaldar, etiquetado del canesú, basta de ruedo.

Figura 8. Maquina Recta.

DESCRIPCION MARCA TIPO

Máquina recta Singer Automática

Especificaciones Básicas – Costura Recta

1. Longitud de puntada: 12 puntadas por pulgada

2. Respetar medidas.

3. Verificar que la aguja no pique la tela.

4. Utilizando hilos de costura.

 Máquina Remalladora

Operación: es utilizada en la unión de las parte laterales del espaldar y delantera, también
cubre las operaciones de unión de mangas y cuerpo, función que también hace la recubridora

Figura 9. Maquina Remalladora.

Especificaciones Básicas – Remalle

1. Longitud de puntada: 12 puntadas por pulgada

2. Utilizando 1 aguja

3. DESCRIPCION MARCA TIPO

Remalladora Sewmauser Automática

Verificar que la aguja no pique la tela

Máquina recubridora.

Operación: sirve para dar puntadas ornamentales, y realizar acabados con doble puntada,
haciendo que la unión sea más resistente al uso.
 DESCRIPCION MARCA TIPO
Recubridora Siruba Automáti
ca

Especificaciones Básicas – Recubierto

1. Longitud de puntada: 12 puntadas por pulgada

2. Verificar que la aguja no pique la tela

3. Sin puntadas saltadas.

4. Sin empate a lo largo de la costura.

Máquina ojaladora

Operación: sirve para realizar la operación de costura en forma eclipsada con un corte en
su centro, por donde ingresara el botón.
 Figura 11. Maquina Ojaladora.

DESCRIPCION MARCA TIPO

Ojaladora Pfaff Automática

Especificaciones básicas

1. El número de ojales se realiza según la talla

2. El ojal tiene un tamaño aproximado de 3 cm.
3. Se debe mantener muy limpia la máquina de restos de hilos, ya que pueden dañar el
garfio.

Máquina botonera
 Operación: sirve para mediante una costura muy rápida unir el botón a la prenda, en este
caso la camisa.

Figura 12. Maquina Botonera.

Máquina cortadora

Operación: se utiliza para cortar las piezas de la camisa, después del tendido y trazado.

Figura 13. Maquina Cortadora.

Especificaciones básicas:

1. Cuenta con una cuchilla de 10”.

2. Aproximadamente corta hasta una altura de 20 cm de tela.
3. Se utiliza un guante de acero aleado para no sufrir corte alguno en la operación de esta
máquina.
 3.3.9 Productividad, Eficiencia y Costos
 De la tabla N°1 (cantidad producida/ sem), sacaremos un promedio descartando el dato de la
primera semana, debido a la desviación que presenta respecto a los demás.

6466
Promedio de #Unidades producidas / semana = = 1078 unid/sem
6

 Obtención de la productividad

1078 unid
Productividad del trabajo actual= = 3.878 unid/ h
4 dias/sem∗6 sem∗12 h /dia

1078 unid
Productividad del trabajo esperado = = 4,676 unid/h
4 dias/sem∗6 sem∗12 h /dia

 Obtención de la Eficiencia

1078unid /sem
Eficiencia = = 82,9 %.
1300unid /sem

Datos Financieros

Ventas

La empresa cuenta con 5 tiendas ubicadas en diferentes distritos en ellas solo se

realiza las ventas directas, mientras que las ventas por pedido se dan a remoto.

Se reportaron los siguientes datos sobre las ventas en cada una de las 6 semanas,
mostrados a continuación:

Venta en unidades de camisas escolar

Semana Semana Semana Semana Semana Semana
2 3 4 5 6 7
950 1200 1150 1230 1030 1090
Tabla N°: Cantidad vendida de la línea de niños, por semana.

Nota:

Lo que no se llega a vender en la semana se guarda en almacén y forma parte del

volumen de venta para la siguiente semana.

Costos

Mantenimiento de maquinas
 Se nos reportaron datos sobre los costos por operario de mantenimiento a la semana y
sobre los costos de producción y precio de venta presentadas en las siguientes tablas.

Equipo de costura y acabado Costo operario de mantenimiento

semanal(s/.)
Máquina para cortar 400
Maquinas rectas 300
Maquinas remalladoras 450
Maquinas ojaladoras 300
Maquinas botoneras 400
Maquina recubridora 350
Planchadoras 230
Total
Tabla N : Cantidad a pagar por el mantenimiento semanal de las maquinas.

Salarios

Se muestran los salarios de los operarios de la línea, estos dependen a que parte del
proceso pertenecen:

Area dem proceso Numero de personas Salario mensual por persona

Area de corte 3 1200
Area de costura 4 1700
Area de acabado 4 1000

Movilidad

Transporte Costo total/ semana

Camión de carga 300

Costos de producto por unidad 10

Precio de venta 25
Tabla N°: Precio de costo y precio de venta para las camisas de la línea LARC-KIDS.
CAPITULO 4: Examen crítico para la Investigación de la situación actual de trabajo

4.1. Análisis y Aplicación de herramientas para identificar y resolver

problemas principales
4.1.1. Organización y administración de las operaciones
Las personas las cuales administran la empresa FRANCO GIORDANI S.A.C son
principalmente miembros de la familia propietaria, quienes se han capacitado en diversos
ámbitos tales como académicos, técnicos y prácticos. Debido a esto tienes una capacidad
y experiencia para el desempeño de las actividades en el proceso.

4.1.2. Análisis operacional (Técnica del interrogatorio)

TIZADO

Para las operaciones: unión de manga y cuerpo, unión cuerpo y cuello y basta

A. PROPOSITO

¿Qué se hace? Se hacen los moldes de las camisas

¿Por qué se hace? Para el corte de partes de las camisas
¿Qué otra cosa podría hacerse? Se podría verificar los moldes de las
camisas

B. LUGAR

¿Dónde se hace? Se realizará al costado donde se

¿Por qué se hace allí?
¿En que otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
ubicará la cortadora.
Porque se ubica mas cerca al
almacenamiento y la cortadora.
Este lugar es el más adecuado ayuda
a un procedimiento más rápido
Lo anterior es una buena opción

C. SUCESION

¿Cuándo se hace? Luego de la entrega de la materia prima

¿Por qué se hace entonces? Para la confección de las camisas
¿Cuándo podría hacerse? Una vez tener el pedido es activado
mediante la petición del cliente
¿Cuándo debería hacerse? Lo anterior es una buena opción
D. PERSONA

¿Quién lo hace? El encargado del tizado, un obrero

¿Por qué lo hacen esas personas?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
calificado
Son es la persona más calificada en este
proceso
Una persona mas calificada y con
nuevos métodos de tizado que ayuden la
producción.
Una persona joven, agilidad en el tizado
y experimentada

E. MEDIOS

¿Cómo se hace? Con tizas las cuales marquen los

¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro método podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
moldes
Ayuda para el mejor uso de las telas
y facilidad de corte.
Mediante un uso de maquinas que
ayuden el tizado de los moldes
Lo anterior se podría mejorar el
proceso

CORTE

A. PROPOSITO

¿Qué se hace? Se da el corte de los moldes.

¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
Para la fabricación de las camisas
mediante la costura de las partes de la
camisa.
Lo anterior es lo mejor que podría
hacerse.

B. LUGAR

¿Dónde se hace? Se da en el área de cortado en las

máquinas de corte.
¿Por qué se hace allí? Es el lugar donde se dará el corte de
las piezas de las camisas y cerca del

¿En que otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
C. SUCESION
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
D. PERSONA
¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hacen esas personas?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
E. MEDIOS
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro método podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
COSTURA
A. PROPOSITO
¿Qué se hace?
¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
tamizado.
Mas cerca del área de tamizado.
Lo anterior es la mejor propuesta.
Luego del tamizado y entrega de los
moldes.
Para la confección de camisas
Una vez hecho el primer envió del
tamizado de las camisas
Lo anterior es lo mejor.
Una persona calificada, ósea un
operario el cual tenga destreza en el
corte o uso de la maquina
Son las personas especializadas en este
proceso.
Una persona que tenga mayor destreza
de corte o manejo de máquina.
Lo anterior es la mejor recomendación.
Con las máquinas de corte.
Son las mejores herramientas para el
corte y mayor rapidez de producción
de moldes
Mediante la implementación de mas
maquina de corte o un sistema más
automatizado.
Lo anterior es la mejor opción.
La unión de todas las partes de la
camisa.
Para la unión de los moldes y
fabricación de camisas.
Verificación de los cortes de los moldes

B. LUGAR
¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
¿En que otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
C. SUCESION
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
D. PERSONA
¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hacen esas personas?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
E. MEDIOS
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro método podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
si hay defectos en ellos.
Al costado del área de corte,
posterior al corte de los moldes y
antes del pegado etiquetado y
terminado de las camisas.
Es la mejor área ya que está cerca del
área de corte acelera el proceso
Este lugar es la mejor área de proceso
para la costura.
Lo anterior es la mejor opción.
Luego del corte de las telas o moldes.
Para la obtención del producto, este
proceso obtendremos ya las camisas
hechas.
Una vez teniendo todas las partes de la
camisa se podría hacer la costura.
Lo anterior es la mejor opción.
El personal mejor capacitado para
este proceso, un costurero
Son las personas mejor calificadas para
este proceso.
Una persona que tenga mayor destreza y
agilidad en la costura de las camisas.
Lo anterior es la mejor opcion.
Mediante máquinas de coser.
Es uno de los métodos para la
obtención de camisas
Mediante la implementación de
mejores máquinas de costura.
Lo anterior es la mejor opcion.
 PLANCHADO

A. PROPOSITO

¿Qué se hace? El planchado del producto.

¿Por qué se hace? Para la eliminación de arrugas
producidas en el proceso de corte y
costura.
¿Qué otra cosa podría hacerse? Lo anterior es la mejor opción.

B. LUGAR

¿Dónde se hace? Cerca del área de costura y de

empaquetamiento.
¿Por qué se hace allí? Es la mejor área para este proceso.
¿En que otro lugar podría hacerse? Cerca del área de empaquetamiento.
¿Dónde debería hacerse? Lo anterior es la mejor opción.

C. SUCESION

¿Cuándo se hace? Luego de la entrega de las camisas

¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
Para la limpieza y mejor presentación de
los productos.
Una vez obtenido la obtención de las
camisas.
Lo anterior es una buena propuesta

D. PERSONA

¿Quién lo hace? El personal calificado para esta área o

proceso.
¿Por qué lo hacen esas personas? Porque están calificadas y tienen
destreza en este ámbito
¿Qué otra persona podría hacerlo? Podrían hacerlo diversas personas de

¿Quién debería hacerlo?
E. MEDIOS
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro método podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
EMPAQUETADO
A. PROPOSITO
¿Qué se hace?
¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
B. LUGAR
¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
¿En que otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
C. SUCESION
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
diferentes áreas de la empresa para el
planchado
Podría ser el personal del área de tizado
o corte una vez terminado su proceso
correspondiente
Se hace el proceso de empaquetamiento
de las camisas.
Para la distribución del producto.
Revisión del planchado del producto.
Cerca al área de almacenamiento.
Es el ultimo proceso por lo tanto
debe estar lo más cerca al
almacenamiento.
Podría estar más cerca del área de
planchado
Inmediatamente del proceso de
planchado, cerca de esta área.
Luego del planchado de las camisas.
Para la distribución del producto y
finalización del proceso de obtención de
este mismo.
Inmediatamente del proceso de
planchado.
Es la mejor opción.
 D. PERSONA

¿Quién lo hace? El personal capacitado para esta área.

¿Por qué lo hacen esas personas?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
Son las personas mas destacadas par este
proceso de empaquetamiento.
Podrían ser de diferentes áreas de la
empresa quienes tenga la destreza.
Las personas mejor capacitadas para este
proceso.

E. MEDIOS

¿Cómo se hace? Destreza del personal para el

¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro método podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
empaquetamiento.
Porque se ahorra el gasto de
máquinas y uso de maquinas extras
Mediante el uso de máquinas para el
empaquetamiento
Uso del personal ya que ahorra
energías extras en las máquinas y uso
de estas mismas.

DIAGRAMA DE PARETO

Frecuenci Frecuencia Frecuencia Frecuencia

N° Categoria a Absoluta relativa relativa unitaria relativa absoluta
1 Tizado incorrecto 3 3 8.82% 8.82%
 2 Tendido 3 6 8.82% 17.65%

3 Falla de corte 9 15 26.47% 44.12%

4 Falla de costura 15 30 44.12% 88.24%

5 Mal marcado 3 33 8.82% 97.06%

Planchado 2 35 5.88% 102.94%

6
incorrecto
Mal 1 36 2.94% 105.88%
7
empaquetado

Diagrama de pareto
120.00%

100.00%

80.00%

60.00%

40.00%

20.00%

0.00%
o do rte a do o do
ct di ur ca ct ta
rre n co ost ar rre e
co Te de c m co qu
o
in l la de al in pa
ad Fa al
la M do m
z F ha le
Ti c a
an M
Pl

Se puede observar que los problemas a solucionar son la falla de tizado y de corte a fin de
solucionar la mayoría de las causas.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
 4.2. Estudio y Aplicación de teorías para “Evaluar y Mejorar” las condiciones
físicas del entorno de trabajo
Siguiendo una política de cambio gradual, nos enfocaremos, a partir de las conclusiones,
en cada aspecto del 4.2 pero aplicado no en todos los talleres donde se requiera sino a sólo
unos cuantos. Luego la propuesta del presente proyecto da buenos resultados y la gerencia
está conforme con nuestro trabajo se debe proseguir a seguir realizando las mejoras.

4.2.1. Iluminación
Los sectores de la empresa presentan una regular iluminación, lo cual influye en poca
manera en el desarrollo del trabajo causando problemas. En la zona de tizado y de costura se
debería rediseñar las paredes y la distribución de la iluminación en este sector para darle una
buena visualización y aprovechamiento eficiente de la luz natural. En segundo lugar, se
debería implementar la instalación de techos fluorescentes que estén ubicados de manera
estratégica para una buena iluminación y a una gran altitud para evitar accidentes que causen
deslumbramiento. En el área de corte y de costura se debe contar con una iluminación directa
a la máquina, evitando así la reflexión o la incidencia directa en la vista del operario, las
sombras se deben evitarse.

De acuerdo a datos utilizados

Como el local o área de producción es cerrado, estos valores serán utilizados de referencia.
Por ejemplo, se puede ver que la luz del día llega a 10 752 lux, podemos aprovechar esta luz
natural, pero esto no significa que debamos abrir al exterior todo nuestro taller, ya que hay
otros agentes como la polución, ruidos, contaminación, lluvias, tiempos imprevistos de baja
luz, etc. Se debe entonces diseñar el recinto de tal forma que tenga ventanas ubicadas
estratégicamente.
 La tabla siguiente es una buena aproximación de los niveles de luz que se necesitan para
cada operación.

4.2.2. Ruido
Dado el uso de diversa maquinas tanto como en los sectores de corte, costura y etc estas
causaran un nivel de presión auditivo en la empresa. Lo que podría ocasionar problemas en la
eficiencia de los operadores que utilizan estas máquinas.

Debido a este problema se puede dar uso del sonómetro para la estimación de los decibeles
del local, pero en la visita no se conto con esta herramienta para el análisis del ruido, pero se
podría estimar mediante tablas de decibeles o examinación de las fichas técnicas de los
instrumentos.

APLICACIÓN

En el caso del corte y costura no se podría ser aplicadas para los operarios de estas áreas,
ya que en esta área donde se produce no se puede aislar o utilizar métodos para la
disminución de los ruidos, lo único posible seria el uso de orejeras en el trabajador.

4.2.3. Ventilación
En las áreas de cortado o costura se deben instalar sistemas donde se pueda retener las
peluzas que pueden mezclarse con el medio ambiente generando un problema para el
operario. Ademas se deben instalar sistemas de recirculación de aire. Con esto se podría
evitar la contaminación en los trabajadores y mejorar la calidad de los procesos.

TENDENCIAS ACTUALES:

Al igual que la iluminación, también existe la ventilación inteligente, solo que esta ya no
la hace con intervención parcial del usuario sino la misma computadora controla el flujo de
aire con los parámetros que actualmente cuente la estancia, además según los expertos lo más
importante en estos sistemas son los filtros que van en los equipos o salidas mediatas del flujo
de los procesos.

4.3. Nivel de Tecnología y Sistema de Manejo de materiales aplicado en el

proceso Manufacturero o Servicio
4.3.1. Sistema de Manejo de Materiales
Si se da a entender como el transporte de los materiales en este caso se hace con los
mismos operarios que una vez terminen el empaquetamiento al almacenamiento. Si se habla
sobre la organización se cuenta con una relación de documentos donde se podrá apreciar
sobre que y cuanto debería hacer cada operario en su respectiva área.

EN EL ÁREA DE CORTE:

Tendido. El tendido es una operación que consiste en tender la tela sobre la mesa de corte.
Según el modelo del artículo se disponen los moldes sobre la tela y se ubican las zonas de
empates. En ésta operación se realiza el control de calidad de la tela, así como la depuración
de las imperfecciones de las telas (huecos, mallas corridas, puntadas saltadas, etc.).

Tizado. Es el marcado de los moldes sobre la tela tendida. Para ello, la elaboración de los
moldes cuentan con el porcentaje de protección que se debe contemplar en el corte y
confección.

Corte. Es realizado con la máquina cortadora según los marcados de la tela y depende
básicamente de la habilidad del operario para obtener un buen nivel de corte. Al finalizar se
debe realizar un control de calidad del proceso.
 EN EL ÁREA DE CONFECCIÓN:

Habilitado. Las prendas que llegan de la sala de corte, deben ser habilitadas según el tipo
de prenda a confeccionar, las partes, las tallas y los colores. Para mantener un orden en el
corte, se pone sobre ellos las tallas al cual pertenece cada pieza, para así mantener un orden y
el proceso de confeccionado sea más óptimo.

Piquetes o pinzas en espaldar. Es la primera operación que se realiza en la confección de

las camisas, consta en hacer una costura milimétrica en la espalda el cual le dará unos dobles
a la espalda para una mejor sensación de comodidad al momento de usar el producto.

Pegado de etiquetas al canesú. Esta operación consiste en cocer las etiquetas, las cuales
cuentan con la talla y marca de la empresa al canesú, para luego pasar a la unión del canesú
con el espaldar.

Delanteros y bolsillo. Se hace una costura a lo largo de todo el delantero con el fin de que
el borde de la tela no se deshilache y así darle una mejor presencia a la parte delantera de la
camisa, los bolsillos pasan por un mismo proceso para luego ser unidos con los delanteros.

Fusionado de cuello y pie de cuello. Los cuellos ya previamente cortados son fusionados
con entretelas para una mejor calidad en el acabado y darle un mayor tiempo de vida, esta
operación se realiza mediante presión, alta temperatura y vapor de agua, se realiza de esta
forma debido a que la entretela posee un aditivo (pegamento) que se adhiere mejor a la tela
en esas condiciones.

Unión cuello y pie de cuello. Esta operación une el pie de cuello y cuello mediante una
maquina recta, la cual realiza costuras alrededor de todo el contorno del cuello, para más
adelante unirlo al cuerpo.
 Recubierto de espaldar y delantero. En esta etapa se procede a unir el canesú y el
delantero, mediante una maquina recubridora, el cual hace una doble costura para un mejor
tiempo de vida de la costura.

Unión mangas y cuerpo. En esta etapa se une el cuerpo con la manga el cual se realiza
mediante una maquina recubridora o una maquina remalladora, esta es una de las últimas
operaciones antes de pasar al producto terminado.

Cerrado de cuello. Esta operación se realiza mediante una maquina recta el cual une al
cuerpo y el cuello para pasar ya finalmente a la etapa de basta de ruedo.

Basta de ruedo. Es la última operación de confección de camisa, consiste en cerrar los

bordes del espaldar y delantero para evitar el deshilachado de la tela, esta operación se realiza
con una maquina recta especial o máquina de bastilla.

Cada operario es responsable de inspeccionar su trabajo y del reprocesamiento que esta

demande.

EN EL ÁREA DE ACABADOS:

Ojal y botón. Esta operación consiste en colocar cierto número de ojales y botones a las
camisas esto depende de la talla y tipo de camisa puede ser de manga larga o corta.

Inspección. Se realiza una inspección rápida a cada camisa, si presentara alguna falla en la
tela, costura o acabado inicial, se procederá a solucionar el problema ya sea regresando a la
serie de producción o reemplazando la pieza que tenga falla de tejido, si fuera el caso.
 Planchado y empacado. Esta es la última parte de todo el proceso consiste en primero
planchar las camisas para así doblarlo sobre un espaldar de cartón el cual le da una mejor
presentación, lo segundo es el empacado consiste en colocar cintillos con marca de la
empresa etiquetas y bolsa también con la marca de la empresa para que sea visible al público
y poder promocionar mejor la marca.

NIVEL DE TECNOLOGIA

ZONA DE CORTE

Se cuenta con maquinas cortadoras el cual cuenta con una cuchilla de 10” la cual corta
aproximadamente hasta una altura de 20 cm de tela. Esta maquina nos permite cortar los
moldes de las piezas de la camisa que se dará uso luego del tendido y trazado.

ZONA DE COSTURA

En esta área se utilizará diversas maquinas ya el uso de cada máquina tendrá un objetivo
propio en la fabricación de la maquina

El cual se explicó previamente en la ítem 3.

 4.4. EVALUACION DEL PROCESO DE PRODUCCION,
PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y SEGURIDAD EN EL PUESTO DE
TRABAJO

4.4.1. PRODUCTIVIDAD

Recogemos los datos de un mes en la siguiente tabla:

Producto Personas
258 unidades de camisa 11 Personas a 12 horas diarias

Productividad de todo el proceso por mes = 258 unidades / 132 h –h = 1.95 unidades / h-h
4.4.2. CALIDAD
Existen 5 indicadores para medir la calidad de nuestro proceso
• Cobertura: La cobertura se entiende por la relación entre el número de artículos
disponibles y la demanda de estos en el mercado.
• Eficacia: Este indicador hace referencia a si la necesidad del usuario ha sido satisfecha
por el producto en cuestión. Si la respuesta es sí, estaremos frente a una eficacia elevada.
• Volumen de ventas: Tener en cuenta el nivel de ventas de un producto es uno de los
estándares de calidad de un producto más valorado, por lo que siempre hay que tenerlo en
cuenta.
Se venden 6978 unidades aproximadamente de camisas cada mes, lo que significa a cada
mes no se llega a la producción deseada.
• Satisfacción del cliente: La satisfacción del cliente va muy ligada a la calidad
empresarial ya que ambos términos no se deberían entender el uno sin el otro. Para
conocerla, es imprescindible generar vías para recibir feedback tras la compra y ver qué
se puede mejorar en este proceso
Los clientes afirman sentirse satisfechos con los productos, tal como se constó en las
visitas, sin embargo, antes de comprar sus productos notan que algunos tienen algunos
desperfectos como son el bordado y el acabado, los cuales son cambiados por el personal.
• Competitividad: Ver si la empresa es competitiva o no, si puede seguir el ritmo de
competidores y de lo que demanda el mercado son varias cuestiones que se deben
plantear a la hora de medir la calidad de una empresa.
Referido a los costos, la empresa cuenta con una política de abaratar siempre que se
pueda los costos de producción en desmedro de la calidad del producto, este resultado es
implícito. Referido a los tiempos algunas veces no se cumplen con los plazos, por x
razones. Referido a la tecnología, esta es muy deficiente, según los modernos estándares e
innovaciones referidas a este rubro. Referido al personal, este no es capacitado
continuamente, así como no se hacen estudiar para disminuir la demanda metabólica de
cada individuo y su bienestar en cuanto a salud se refiere.
4.4.3. SEGURIDAD EN EL PUESTO

Hay diferentes indicadores que van desde la eficacia en la capacitación de los

trabajadores, días perdidos por lesiones incapacitantes, número de accidentes, etc. Como
la empresa actualmente no cuenta con programas de capacitación, ni de bienestar de
salud, debemos enfocarnos en los indicadores reactivos de cada puesto, tal como se
muestra a continuación.

Indicadores reactivos: Entre los indicadores de resultado más utilizados tenemos a los
índices de accidentalidad. Mediante los índices estadísticos que a continuación se
relacionan se permite expresar en cifras relativas las características de accidentalidad de
una empresa, o de las secciones, centros, etc.

4.4.3.1. INDICE DE FRECUENCIA (I.F)

En este índice debe tenerse en cuenta que no deben incluirse los accidentes itinerantes
(ida y retorno al centro de trabajo) ya que se han producido fuera de las horas de trabajo.
Deben computarse las horas reales de trabajo, descontando toda ausencia en el trabajo por
permiso, vacaciones, baja por enfermedad, accidentes, etc. Dado que el personal de
administración, comercial, oficina técnica, etc., no está expuesto a los mismos riesgos que
el personal de producción, se recomienda calcular los índices para cada una de las
distintas unidades de trabajo.
 CAPITULO 5: Diseño e implementación de la propuesta del nuevo método de

trabajo.

5.1. Diagrama: de Flujo de proceso, recorrido, bimanual

DIAGRAMA
DE
FLUJO
Asunto Camisas de vestir Sección: Área de confección
diagramado: manga larga y acabado
Código de --- Diagrama 1
producto: Nº:
Método: Actual Nº de hojas: 1 de 4
Dibujado por: Grupo 3 Aprobado Junta directiva
por:
Fecha: 05/08/2017
 DIAGRAMA
DE
FLUJO
Asunto Camisas de vestir Sección: Área de confección
diagramado: manga larga y
acabado
Código de --- Diagrama Nº: 1
producto:
Método: Actual Nº de hojas: 2 de 4
Dibujado por: Grupo Aprobado por: Junta directiva
Fecha: 05/08/2017
 DIAGRAMA
DE
FLUJO
Asunto diagramado: Camisas de Sección: Área de confección
vestir y
manga larga acabado
Código de producto: --- Diagrama Nº: 1
Método: Actual Nº de hojas: 3 de 4
Dibujado por: Grupo 3 Aprobado por: Junta directiva
Fecha: 05/08/2017
 DIAGRAMA
DE
FLUJO
Asunto Camisas de vestir Sección: Área de confección
diagramado: manga larga y
acabado
Código de --- Diagrama Nº: 1
producto:
Método: Actual Nº de hojas: 4 de 4
Dibujado por: Grupo 3 Aprobado por: Junta directiva
Fecha: 05/08/2017
5.2.DIAGRAMA DE RECORRIDO
 5.3. Diseño del Producto
La empresa realiza la confección en base a dos modalidades:

1. Venta de sus productos en sus propias tiendas: El diseño de estos productos se realiza
de acuerdo con la temporada, estación y a la demanda del público en general, pero cuentan
con modelos que caracteriza a la empresa, como las camisas con refuerzo de entretela en la
delantera y el doble refuerzo en el cuello con entretela y barbilla.

2. En base a pedidos: Es el cliente quien hace su diseño y sus especificaciones para cada
modelo y la empresa se basa en la producción de éste.

En este punto se encontró algunas fallas como:

● Que al obtener el análisis final del producto algunas veces se ha reflejado

cambios que no se han considerado inicialmente (cotización-presupuesto),
convirtiéndose en pérdidas y los pendientes en retrasos.

● La información sobre el producto se encuentra dispersa, originando

confusiones.

● No existe una comunicación y registró adecuado de información actualizada y

orientada al usuario.
 5.4. Diseño del Puesto de Trabajo
METODO DE TRABAJO DEL OPERARIO:

Durante del recubierto de mangas, Pegado de manga, unión de cuello y cuerpo y basta de
Ruedo

NUEVO METODO DE TRABAJO DEL OPERARIO:

En la actualidad existen diversas máquinas de muy buena calidad que facilitan el labor que
realizamos, nos referimos con buena calidad a una maquina moderna que cuenta con
facilidades que la maquina antiguas no tienen. Pueden ajustar la tela automáticamente dando
a la maquina el dato de tipo de tela que se trabaja de manera que disminuye el tiempo de la
tarea. Tenemos que contar con operarios no solo capacitados, sino que tengan el ímpetu de
aprender y la facilidad de adaptarse a un nuevo método de trabajo. Es por ello que debemos
tener conocimiento del mayor rendimiento que nuestros operarios puedan tener en áreas
específicas.

CONDICIONES NUEVAS DEL TRABAJO:

En lo que respecta a las condiciones nuevas de trabajo durante el verano, ya que se trabaja
en un ambiente cerrado podríamos tener un mejor sistema de ventilación mediante aire
acondicionado pero no de ventiladores ya que podrían dificultar el proceso cuando se trabaje
con las telas.

Para que el operario realice con comodidad su función es necesario una buena iluminación
en el lugar de trabajo para que no fuerce la vista. Las instalaciones de luz no deben estar a
más de 1.8m de altura. También es necesario proteger los oídos ya que estas máquinas hacen
un ruido constante que a largo plazo pueden afectar la audición de los operarios.

Podemos realizar una mejor distribución de los puestos de trabajo para mejorar aspectos
como tiempo de transporte o movimientos innecesarios que a la larga afecta nuestro proceso.
También podemos nombrar a un supervisor que se encargue del buen funcionamiento del
trabajo y que no existan tiempos muertos.

CONDICIÓN NUEVA DEL PRODUCTO:

Existen parámetros que pueden ser de acuerdo al cliente, que se deben respetar para que
tengamos el producto que se propuso en un principio, es decir debemos ir bajando el número
de productos que no cumplan estos parámetros. Mientras tengamos la mayor cantidad de
productos posibles que en su proceso han seguido las normas establecidas tendremos un
mejor rendimiento de nuestro proceso.

Entendemos por estándares a los patrones o pautas que contienen los requisitos mínimos
aceptables de medida, cantidad, calidad y peso establecidos por estudios o investigaciones
vigentes lo cual nos permite comparar actividades como desempeño. En otras palabras estos
patrones nos indican la manera correcta de realizar el proceso.

Nuevos estándares de trabajo, materiales, tiempo y calidad:

Se debe mantener controlada la materia prima entrante. En lo que respecta al tiempo un

operario debe tener una cantidad de productos realizada en un tiempo determinado ya que si
se extiende el plazo recibiría una penalidad y en caso contrario si se realiza en menor tiempo
debería haber un incentivo.

Debe existir un mantenimiento e inspección de las maquinas periódicamente esto quiere

decir revisar cada parte de la máquina para que no exista alguna falla y pueda ocurrir un
accidente en los operarios. La manipulación de máquinas modernas debe hacerse por un
operario calificado para realizar dicha función.

Los niveles de luminancia, ventilación y decibelios deben ser registrados diariamente para
tener un control de estos aspectos y no afecte a los operarios. Este registro debe ser
acompañado de un sondeo entre los trabajadores para tener un mayor control en cuanto a
estos aspectos.

Al incorporarse un nuevo método de trabajo se debe priorizar las mediciones sobre la

demanda metabólica ya que si una tarea resulta extenuante por este método se debe tener una
solución de caso contrario podría ocurrir una error en el proceso y ocasionar un accidente.

INCENTIVOS PARA LA PRODUCCIÓN

A) Incentivos económicos
Los incentivos económicos se pueden dar específicamente por la productividad en
el área de trabajo es decir en cada una de las etapas. Esta productividad va ligada al
tipo de trabajo que se realiza en cada área. Si se cumplen los parámetros establecidos
se podría dar una bonificación pero esta ya no sería con respecto a un área de trabajo
sino a un trabajador. Estos incentivos son realmente importantes y hacen un efecto
positivo en la productividad de la empresa.

RANGO DE PRODUCTIVIDAD
Hombres Mujeres
Rang <69-70%] S./40 Rang <64-65%] S./40
o1 o1
Rang <70-71%] S./60 Rang <65-66%] S./60
o2 o2
Rang <71-72%] S./80 Rang <66-67%] S./80
o3 o3
Rang <72-73%] S./10 Rang <67-68%] S./10
o4 0 o4 0
Rang <73-74%] S./12 Rang <68-69%] S./12
o5 0 o5 0
Rang <75% a más S./15 Rang <70%-a S./15
o6 > 0 o6 más> 0

BONIFICACION EXTRA
1 S/ 10
PUNTO
2 S/ 20
PUNTOS
3 S/ 30
PUNTO
4 S/ 40
PUNTOS
5 S/ 50
PUNTO
 1. Orden (0-5 puntos)
2. Limpieza (0-5 puntos)
3. Puntualidad (0-5 puntos)
4. Aportes (0-5 puntos)
5. Cooperación (0-5 puntos)
6. Mantenimiento y cuidado de la maquina (0-5 puntos)
7. Honradez (0-5 puntos)
8. Respeto (0-5 puntos)

B) Incentivos no económicos
La elección de vacaciones para los trabajadores tanto operarios como
administrativos incentivan a los trabajadores a realizar sus labores con mayor ímpetu
y lograr una empatía con la empresa en la cual están trabajando es decir crea un
mejor ambiente laboral.

SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Las normas de seguridad y salud son definidas como acciones y normas que protegen la
integridad del operario como puede ser un accidente consecuente de parámetros erróneos
establecidos. Lo que debemos hacer es tener señales y un orden en cuantos a distintos
factores que pueden perjudicar al operario.

 Atender señales de prevención.

 Mantener el orden en el área de trabajo.
 Maquinas fijas sobre un soporte para que no exista algún tipo de
deslizamiento.
 Asientos de calidad y confort para que no sea una actividad extenuante que
haga que el operario de alguna manera se canse y se produzca un accidente.
 Correcta iluminación para que se puede realizar el trabajo correctamente.

5.4. Mejoras basadas en la manufactura esbelta.

Sería necesario invertir en máquinas con nuevas tecnologías para así poder aumentar la
productividad y esto también conlleva a realizar una debida capacitación al operario,
 Es importante clasificar nuestros productos para que pueda ser más factible la
estandarización y poder organizar de forma conveniente nuestro diagrama de recorrido así
como tbm optimizar nuestra capacidad de producción.

Una de las características del sistema esbelto, es que la producción no está en función de la
demanda proyectada, esto se hace para evitar inventarios, desperdicios innecesarios,
incremento de productos defectuosos, etc.

 Eliminación o reducción de tiempos improductivos, como son:

 El uso de máquinas o dispositivos semiautomáticos.

Comprometer de alguna manera a los trabajadores desde el personal gerencial hasta el

obrero hacia el seguimiento de las nuevas políticas y filosofías que manejará la empresa en el
futuro, por ejemplo: Mejora continua, justo a tiempo, calidad total, capacitación constante,
etc.