TRANSFORMACIÓN DE UNA

CULTURA CORPORATIVA: LA
ORGANIZACIÓN DE EXCEL PARA EL
EMPOWERMENT DEL EMPLEADO
Tomado de: Imai, Masaaki: “GEMBA KAIZEN” Editorial Mc Graw Hill.
Este documento se difunde sin ánimo de lucro únicamente para uso interno del
programa de Mantenimiento Productivo Total con base en el artículo 14 de la Ley
Andina y en el artículo 32 de la Ley Nacional de derechos de autor.
Medellín, Febrero del 2002

Excel Industries Inc. es un proveedor de artículos por un valor de US$600 millones, de la

industria del transporte terrestre. Excel Industries abastece a una amplia base de clientes
fabricantes de equipos originales (OEM - Original Equipment Manufacturers) para automóviles,
tales como fabricantes de vehículos pesados, vehículos para tránsito masivo y vehículos
recreativos. La empresa es el proveedor líder de sistemas de ventanas y puertas para los OEM
automotores. Excel tiene aproximadamente 4,000 empleados y opera diez instalaciones de
manufactura, El 21% de la fuerza de trabajo en la fábrica de Excel está sindicalizada.

En este caso se aborda e! tema de construir una base buena y sólida para la casa del
gemba. El caso nos muestra cómo Excel hizo frente a la tarea de cambiar la cultura corporativa al
definir los roles de los gerentes frente a los empleados, suministrando entrenamiento en
empowerment a los empleados y construyendo diversas infraestructuras para llevar a cabo dichas
tareas.

AFRONTAR EL DESAFIO KAIZEN

Inicialmente, Excel Industries se embarcó en el proceso kaizen en marzo de 1992, con la

asistencia del Instituto Kaizen de América. La motivación para implementar el kaizen fue sincera.
Sin un proceso disciplinado para lograr el mejoramiento continuo, la capacidad de Excel para
seguir siendo una entidad progresista e independiente estaría en riesgo. El incremento de la
competencia global para satisfacer la demanda del cliente en cuanto a mejoramiento continuo en
calidad, costo y entrega exigía una respuesta.

Para abordar las necesidades del cliente, Excel formó un comité directivo corporativo en
marzo de 1993. Éste es un comité interfuncional: entre los miembros que asisten están el
presidente de la empresa, tres vicepresidentes de unidades estratégicas de negocio, el
vicepresidente de recursos humanos, tres gerentes generales de operaciones, el director de
operaciones de manufactura, el director de compras corporativas y el vicepresidente de gerencia
de valor.

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 Después de un año de kaizen, el comité observó resultados impresionantes en sus 15
talleres gemba. Entre los resultados se incluían incrementos del 57% en productividad, una
reducción del 73% del trabajo en proceso (WIP - Work-in-Process}, una reducción del 78% del
tiempo del ciclo y una reducción del 44% en el espacio. El comité de kaizen reconoció que los
talleres gemba estaban revelando el potencial humano de los empleados de Excel. Excel quería
encontrar una forma mediante la cual pudiera trasladarse a la vida diaria de la empresa el
potencial y el entusiasmo que generaba la participación en un equipo gemba durante un taller. El
desafío era cómo institucionalizar la cultura del taller gemba. El comité también quería asegurarse
de que Excel pudiera sostener el proceso kaizen en el largo plazo. Para asegurarse de que esto se
convirtiera en realidad, el comité planeaba utilizar recursos de consultoría en kaizen, corporativos y
externos, en forma progresiva, como guía para el proceso.

Siguiendo el proceso planear-hacer-verificar-actuar (PDCA), Excel se propuso fijar como

punto de referencia a las empresas que tenían experiencia en el proceso kaizen, con el fin de
obtener información sobre si estas empresas captaban el potencial y el entusiasmo iniciados por
los talleres gemba y, de ser así, cómo lo hacían. (Véase la figura A). El estudio de los puntos de
referencia (benchmark) reveló dos factores que eran clave para el sostenimiento del kaizen: (1) el
fuerte respaldo de la gerencia para redefinir responsabilidades y (2) el empowerment de los
empleados. Los gerentes de empresas cuyos esfuerzos kaizen tuvieron éxito descubrieron que era
necesario cambiar sus culturas corporativas de dirección vertical, de arriba abajo, por una cultura
de apoyo.

FIGURA A. El proceso PDCA.

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 El nuevo desafío de Excel era definir los pasos o procesos que se necesitarían para ayudar a
respaldar un cambio en la cultura. El comité directivo de kaizen asumió este desafío redefiniendo
los roles y las responsabilidades corporativas. (Véase la figura B).

Fuerza de Trabajo

Fijar la
dirección
Organización
de Apoyo

Fuerza de Trabajo

De arriba/abajo Suministrar Apoyo

FIGURA B. Cambiar los roles y las responsabilidades culturales corporativas.

El siguiente paso en el cambio de la cultura corporativa consistía en redefinir roles y

responsabilidades. El proceso de apoyo requeriría un entrenamiento y una educación extensivos
para ayudar a los gerentes y a otros empleados a comprender mejor sus roles y responsabilidades
redefinidos. La alta gerencia necesitaba saber por qué era necesario el cambio y asumir el
liderazgo de ese cambio. La gerencia media necesitaba definir qué debía cambiarse y apoyar el
cambio en la cultura. Los empleados necesitaban definir cómo debería implementarse el cambio y
aceptar la responsabilidad de su implementación.

ENTRENAMIENTO EN EMPOWERMENT PARA LOS

EMPLEADOS

Excel Industries reunió un grupo consagrado de profesionales del Instituto Kaizen de

América y Trinity Performance Systems, y a un equipo de empleados de Excel pertenecientes a
diversas áreas, con el fin de integrar el Equipo de Empowerment de Excel 2000. La empresa
conformó un equipo interfuncional de empowennent con profesionales de todas las áreas,
incluidas administración, ingeniería, manufactura, calidad y recursos humanos. Se invitó a
participar a dos individuos de cada una de las nueve plantas de Excel. A los miembros del equipo
del comité directivo en kaizen de Excel se les otorgó empowerment para establecer un objetivo de
capacitación (empowerment), elaborar un presupuesto para capacitación en empowerment para
los próximos cinco años, diseñar un curriculum de capacitación y servir como junta asesora para la
elaboración del formato y la presentación de los materiales. El equipo de empowerment se reunió
mensualmente durante diez meses y cada reunión duraba de tres a cuatro días.

Excel sabía que sus clientes habían disminuido su base de proveedores y que seguirían
disminuyéndola en los años siguientes. Los clientes que hoy tenían 1,500 proveedores tendrían
únicamente 700 en el año 2000. Todos los proveedores utilizan herramientas tales como control
estadístico de procesos (SPC). Algunos utilizan la ingeniería de valor y el kaizen, pero pocos
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utilizan empowerment. Excel tiene la intención de ser un proveedor líder en el futuro y cree que el
empowerment le permitirá realizar esta visión y lograr una ventaja competitiva.

La comprensión y definición del empowerment del empleado varía entre las organizaciones.
En Excel, el empowerment del empleado significa que cada persona tiene la autoridad y
responsabilidad para mejorar su propio trabajo, siempre y cuando forme parte del equipo, cuente
con los datos apropiados y siga un proceso estandarizado de mejoramiento. El empowerment del
empleado no es sinónimo de gerencia participativa, toma compartida de decisiones, delegación o
"algo así". En la figura C se ilustran los componentes del empowerment en Excel.

FIGURA C. Los componentes del empowerment. La E representa a los empleados que trabajan en
equipos utilizando datos para establecer prioridades y dirigir mejoramientos durante todo el
proceso kaizen.

La misión del Equipo de Empowerment de Excel 2000 es dotar a Excel Industries Inc. de un
sistema educacional que le proporcione a todos los equipos el conocimiento, las habilidades y el
comportamiento para aceptar voluntaria y positivamente la paternidad del mejoramiento continuo
de sus procesos estandarizados. E! equipo de Excel 2000 desarrolló los siguientes módulos de
capacitación para el logro de esta tarea:

A. Inicio del equipo (equipo, staff y grupos de apoyo)

1. Definir empowerment.
2. Definir trabajo del equipo.
3. Hablar con datos,

B. Patrocinador (sfafí)
1. Definir las metas del equipo.
2. Determinar los recursos.
3. Comprometerse a respaldar al equipo.

C. Estandarizar el trabajo del equipo: estandarizar-hacer-verifícar-actuar (SDCA)

1. Estandarizar el proceso de trabajo.
2. Diagramar el proceso.
3. Desarrollar el equipo.

4
D. Mejorar los procesos de trabajo: planear-hacer-verificar-actuar (PDCA)
1. Definir valor agregado.
2. Definir despilfarro (muda).
3. Realizar la "caminata del muda".
4. Introducir herramientas para la recolección de datos.
5. Identificar el mejoramiento de procesos hablando con base en los datos.

Además, existen nueve módulos diseñados para entrenar al supervisor/entrenador para manejar
el proceso, formar personas y equipos e integrar sistemas.

Toda esta capacitación promueve dentro de Excel un cambio hacia una cultura de
mejoramientos que van en aumento. La empresa logrará su cambio cultural estableciendo equipos
con empowerment para estandarizar, mejorar, solucionar problemas y ser innovadores en su
trabajo, de manera que los resultados se ajusten mejor a los requerimientos del cliente. Los
procesos SDCA y PDCA desarrollan estos equipos tanto en forma natural como en forma
interfuncional. Excel cuenta con un equipo gerencial totalmente comprometido y que presta apoyo,
y el respaldo y el compromiso son activos, no pasivos. Los equipos de empowerment tienen un
patrocinador de equipo. El patrocinador del primero de estos equipos que hubo en la empresa, el
Equipo de Empowerment de Excel 2000, es el gerente general de la planta. Los equipos
subsiguientes serán patrocinados por miembros del staff gerencial de la planta. Los patrocinadores
fijan las metas del equipo; asignan recursos y se aseguran de que éstos se destinen al respaldo
del proceso; son consejeros de los entrenadores de equipos y de los futuros patrocinadores;
"prueban lo conversado". En la figura D se ilustra el proceso de empowerment de los empleados
en Excel.

LA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN ADICIONAL

A medida que el equipo de empowerment de Excel desarrollaba materiales de entrenamiento
para los equipos de trabajo con empowerment en la zona de producción, se hizo evidente la
necesidad de módulos adicionales de entrenamiento para apoyar la visión de cambio de la cultura
corporativa. Igualmente, el equipo descubrió que el entrenamiento de los empleados de la zona de
producción, de los supervisores de primera línea (entrenadores) y del personal del Staff gerencial
era sólo la primera fase del proceso. El equipo propuso un enfoque de tres fases, que abarcaría a
todos los empleados en la organización de Excel. El equipo consideró que la capacitación
adicional en las funciones de apoyo, tanto en los sitios de manufactura como en la oficina central
de la corporación, contribuiría a centrar los esfuerzos de todos los empleados para apoyar a las
células de trabajo con empowerment en la zona de producción, y ayudaría a atender mejor las
necesidades de los clientes de Excel.

El paso siguiente en el proceso de empowerment se referirá a la fase 2: capacitación

relacionada con funciones de apoyo en la planta de manufactura, Esta capacitación se centrará en
el entrenamiento de estos grupos funcionales para apoyar el equipo de empowerment. Se
definirán claramente los roles y las responsabilidades. El Equipo de Empowerment de Excel 2000
realizará un análisis de las necesidades de los grupos de apoyo. Se definirán las brechas y se
realizará la capacitación para dar un mejor apoyo a los equipos con empowerment de la zona de
producción y para centrarse en las necesidades del cliente. Después de la fase 1, una tercera fase
se referirá a la capacitación relacionada con las funciones corporativas de apoyo. Esta

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capacitación se concentrará en el entrenamiento de grupos técnicos y administrativos para
respaldar a las plantas de manufactura con empowerment.

KlA* fase 0

Liderazgo

Excel, fase 1
Talleres con el
Talleres para los equipos supervisor
Inicio del Equipo Reunión con el Reunión 1
patrocinador Reunión 2
Estandarización de Reunión 3
trabajos Reunión 4
Reunión 5
Mejoramientos de Reunión 6
trabajos Reunión 7
Reunión 8

Proyecto de mejoramiento

Calidad desde el comienzo Solución de problemas

JIT Servicio y Administración Liderazgo
5S Reducción del tiempo de espera

Kanban TPM POKA-YOKE

Seguridad y Ergonomía

Excel, fase 2
*
Instituto KAIZEN de América
FIGURA D. El proceso de empowerment de los empleados.

ACCIÓN Y RESPONSABILIDAD
La gerencia general de Excel ha definido claramente por qué es necesario un cambio
cultural. La competencia global está ejerciendo presión para mejoramientos continuos en calidad,
costo y entrega. Si no se satisfacen las necesidades del cliente, se pone en riesgo la capacidad de
Excel para sobrevivir como entidad independiente.

La gerencia media ha expresado con claridad qué necesita cambiarse en la cultura

corporativa. Mediante los esfuerzos del Equipo de Empowerment de Excel 2000, la gerencia media
posee ahora el proceso, las habilidades, las herramientas y el entrenamiento necesarios para
liberar el potencial humano de los empleados de Excel.

Los empleados de Excel han adquirido la capacidad para definir cómo implementar el
cambio y aceptar la responsabilidad de cambiar. Ahora los empleados tienen la autoridad y la
responsabilidad para mejorar su propio trabajo como parte de un equipo que trabaja con datos y
que sigue un proceso estandarizado.

La clave para el éxito futuro de Excel se relaciona directamente con la responsabilidad de la

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alta gerencia, la gerencia media y todos los empleados. La responsabilidad de la alta gerencia se
evaluará por su capacidad para liderary respaldare} proceso. La gerencia media se evaluará por
su capacidad para crear confianza mediante el entrenamiento y la enseñanza del proceso y
mediante el suministro de apoyo, y la responsabilidad de los empleados no gerenciales se medirá
por el punto hasta el cual puedan ellos implementar el cambio y aceptar la responsabilidad.