2015

MAESTRÍA EN PROJECT MANAGEMENT

2014 -2

CURSO : ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

PROFESOR : GENARO MATUTE MEJIA

TITULO : CASO BAE

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la UNIVERSIDAD ESAN por:

Christian Alexander Arauco Lugo _________________________

Ángela Cristina Avalos Castillo _________________________

Yolanda del Pilar Mendoza Yalta _________________________

Pether Jeralson Sotomayor García _________________________

Surco, 23 de enero de 2015

 INFORME EJECUTIVO ESAN 2015
“BAE Automated Systems (A): El sistema de gestión de equipajes del Aeropuerto
Internacional de Denver”

1. INTRODUCCION

El aeropuerto de la ciudad de Denver Colorado afrontaba una necesidad grande entre los años 80 y
90, el de lograr satisfacer la demanda creciente de pasajeros debido al auge del rubro industrial,
petrolero, entre otros. Con el fin de cubrir este requerimiento latente, el Ayuntamiento de Denver
realiza el diseño de un plan director según lo habitual a lo que ellos manejan como proyecto,
incluso esto se vio reflejado en la frase que mencionó la administradora del AID, Gail Edmond “
Todo el mundo sabe cómo iniciar un plan director para un aeropuerto”1

El contexto en el que se desarrolló el proyecto de la construcción del aeropuerto de Denver fue

diversos como el económico, geográfico, en la gestión interna como proyecto, los cuales generaron
diferentes implicancias para el éxito de mismo, más detalle en el punto 3 del presente documento.

El punto clave del cambio drástico que presento el proyecto, fue en el año 1992 cuando ya la
construcción del aeropuerto tenía dos años de iniciado, y se pidió añadir un sistema automatizado de
equipajes, que inicialmente no se encontraba en el alcance definido por el Ayuntamiento, y todo
este problema surgió porque desde un inicio el Ayuntamiento no tenía una gestión de
comunicaciones definida con los diferentes stakeholders del proyecto, ya que tenían el enfoque que
no permitía reflejar las diferentes necesidades que generaba la construcción de un aeropuerto y las
diferentes aerolíneas que formaban parte mismo.

Para la construcción del sistema de equipajes, el Ayuntamiento logra invitar a un total de 16

empresas para que participen con sus propuestas, pero solo 03 respondieron, ninguno convenció a la
directiva del Ayuntamiento, he aquí la presencia importante del director de proyecto Walter Slinger,
decide por la experiencia de BAE Systems, Inc.

BAE Automated Systems, Inc, entre los años de 1972 y 1994, ya había diseñado, fabricado e
instalado con éxito unos setenta sistemas automatizados de tratamientos de equipajes (valorados en
casi 500 millones de dólares), en diferentes aeropuertos principales de Estados Unidos, Londres y
Corea del Sur, pero la magnitud del tamaño del aeropuerto de Denver era superior, a los demás
proyectos que había manejado BAE Automated Systems, Inc.

Es así que en el año de 1992 el Ayuntamiento de Denver concede a BAE un contrato de 175, 6
millones de dólares para construir todo el sistema del aeropuerto, punto clave fue que a estas alturas
del proyecto ya se había empezado la construcción del terminal principal y las satelitales, lo cual al
momento de la instalación del sistema ampliado, se requirió realizar cambios importantes en las
estructura, lo cual generó un costo de más de 100 millones de dólares. Ya para el 1994 por
incumplimiento en la fecha de término del proyecto BAE es notificado con una penalización de
USD 12 mil diarios, y adicionalmente se pidió que cumpla con pagar con 50 millones por el costo
de implementación de un sistema alterno de gestión de equipaje.

1
Montealegre, R. BAE Automated Systems (A): el sistema de gestión de equipajes del Aeropuerto
Internacional de Denver
ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL |Profesor Genaro Matute 1
 INFORME EJECUTIVO ESAN 2015
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Consideramos, que el problema que plantea el caso es, que decisiones se debieron tomar para que
el proyecto de la construcción del Aeropuerto de Denver se cumpla dentro de los parámetros
esperados por las aerolíneas, usuarios e inversores.

2.1. PROBLEMÁTICA

Desde el inicio la construcción del Aeropuerto de Denver, en noviembre de 1989, fue concebida
como un proyecto de diseño y construcción, empleando el método de “vía rápida” con lo cual se
podían eliminar actividades fundamentales y además el proyecto podía tener actividades
superpuestas. Es importante entender que si bien es cierto es factible trabajar proyectos bajo estos
esquemas, para el caso de la construcción del aeropuerto de Denver, por la envergadura y
complejidad del mismo, lo más recomendable hubieran sido que el proyecto se gestionara con una
fase de diseño definida previamente.

Inclusive al lanzar el proyecto no se tenían compromisos de Continental y United, que

representaban casi el 79% del tráfico aéreo. Ambas compañías se aúnan al proyecto en 1990 y 1991
respectivamente, generando cambios en la infraestructura de lo que se había avanzado en esos 2
años, modificando el alcance y como consecuencia generando retrasos en el proyecto.

3. ANÁLISIS

Para efectos de determinar una propuesta adecuada que nos ayude a solucionar mejor el problema,
hemos desglosado el análisis en los siguientes puntos:

3.1 Análisis de los Actores

Cada uno de los Stakeholders tenía un propio objetivo, no necesariamente todos comulgaban con el
objetivo del proyecto, es más este proyecto nunca tuvo un alcance bien definido y establecido,
razón por la cual sufrió muchas variaciones en el proceso, el detalle de los objetivos de cada
involucrado en el proyecto se presenta en el Anexo I

Las decisiones fueron tomadas de manera independiente de modo que cada involucrado decidía y
hacia lo que se alineaba a su propio objetivo sin consensuarlo, el gerente del proyecto realmente no
tuvo el liderazgo, ni participación requerida. No hubo un canal adecuado de comunicación ni algo
que lo centralice y encamine con el objetivo del proyecto. Para un mayor detalle por favor ver el
Anexo II.

3.2 Análisis de las Evaluaciones consideradas

Al momento de definir el proyecto no se hizo bajo un esquema claro, las decisiones se tomaban
debido a la presión de algún involucrado sin evaluar el impacto en el proyecto o los cambios que
estos generarían, se basaron en esquemas generales los cuales se replicaron en función a la
experiencia y supuestos de los participantes. Todos asumieron que el seleccionar una empresa con
experiencia o personal con experiencia, eliminaba todos los riesgos posibles que se presentasen
durante el proyecto en sus diversas etapas.

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Consideramos que se pudo usar una metodología para lo cual proponemos la propuesta en el
PMBOOK2 en la Gestión de Proyectos. Ver el esquema de la propuesta en el Anexo III.

3.3 Análisis sobre la Gestión Estratégica

Definitivamente que una vez que surgió el problema con la implementación del sistema automático
de gestión de equipajes, el foco en que se centró el Ayuntamiento de Denver fue en salir del
problema sin importar las implicancias del mismo.

El Ayuntamiento de Denver como Líder del Proyecto debió realizar las siguientes acciones frente al
cambio drástico que surgió en el proyecto, están son:

 Diagnóstico del cambio: Se debió iniciar identificando claramente el tipo de cambio, para
este es claro que se trataba de un tipo “Revolución”, tener como punto de partida el tipo de
cambio estratégico que se requiere, hubiera permitido al Ayuntamiento identificado las
acciones necesarias para salir apalancamiento del problema con el sistema automático de
gestión de equipajes.

El siguiente paso en el diagnóstico es analizar el contexto en el que se desarrolla el

problema o paradigma, es aquí donde el AID debió no sólo centrarse en el sistema
automático de gestión de equipajes, sino también a través del pensamiento sistémico,
analizar las causas y efectos que traería continuar en marcha sin realizar ningún cambio,
generando incremento económico al proyecto.

Adicionalmente el Ayuntamiento de Denver para iniciar un cambio estratégico, como ayuda

debió tener claro las Fuerzas Restringentes y/o Impulsadores del cambio, teniendo
identificando cada una de ellas, el Líder del proyecto hubiera detectado la deficiente
coordinación entre los diferente proveedores (un total de 400) y como gestionar cada una
de estos puntos antes de iniciar con el cambio estratégico, un detalle de las fuerzas
restringentes y/o impulsadoras se aprecia a continuación:

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Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos 5° Edición
ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL |Profesor Genaro Matute 3
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Ilustración 1: Elaboración Propia.

 Palancas de Cambio: El Ayuntamiento de Denver debió poner énfasis en la rapidez del

cambio que se necesita, y la implicancia en el factor económico. Si se hubiera planteado
una reestructuración de costes, realizando un corte en el proyecto y realizando la
reformulación del mismo, se hubiera disminuido el costo total del proyecto, incluso reducir
el costo mensual que en su momento llego a varios cientos de millones de dólares
mensuales.

 Agentes de Cambio: El Proyecto como tal en este aspecto tuvo un antes y un después, el
proyecto lo inicio liderando Walter Slinger, el cual era un líder carismático, que permitía al
proyecto tener mayor contacto con los proveedores y mantuvo un mayor orden. Pero al
fallecer la nueva líder de Proyecto que asumió, si bien es cierto era altamente capacitada
pero falto tener la autonomía que manejaba Slinger, la nueva líder del proyecto continuo
con el proyecto con las manos atadas teóricamente.

Esto no permitía a BAE como tal acelerar la construcción al contrario, las restricciones
eran mayores, desde las afrentas como proveedores y los insumos que le proveía el
Ayuntamiento.
4. PROPUESTA

Dada la coyuntura en la que se encontraba el proyecto, consideramos que había una necesidad
inminente de generar un cambio estratégico.

El ayuntamiento trató de realizar un proyecto en 2 años, cuando el tiempo real de ejecución era de 4
años, ello porque aducían que “no había tiempo”, y que para ser más eficientes, entonces aplicarían
la metodología de realizar la construcción en paralelo con el diseño.

Consideramos que el Ayuntamiento tenía un paradigma con respecto a los tiempos del proyecto, y
es que para ellos no había tiempo para parar sino que se debía seguir a costa de todo porque no
había tiempo, y en caso se hubiese un retraso debía ser el menor posible dado que esto generaría
sobrecostos.

 Definir un cambio estratégico, y de acuerdo a la problemática que se tenía en ese momento

consideramos que el tipo de cambio que más se ajustaba al Ayuntamiento era de la
revolución, dado que se necesitaba de un cambio rápido y que impactaría directamente en
el actual paradigma.
 Al tener tantos problemas en la gestión de proyectos: definición del alcance y sus
modificaciones, gestión de las comunicaciones, gestión de stakeholder, etc; el líder del
proyecto debía realizar una para del proyecto para poder replantear el cambio de estrategia.
 El Ayuntamiento probablemente tenía que pagar indemnizaciones a los proveedores si
hubiese parado para replantear el cambio estratégico, sin embargo estos costos hubiesen
sido mucho menos que el retraso en la operatividad del Aeropuerto.
 Al plantear un cambio de estrategia de tipo revolucionario era básico poder volver a
plantear el alcance y la línea base del proyecto.

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5. CONCLUSIONES

1. Que es en el proceso de planificación del proyecto donde debieron definir las necesidades
de los usuarios finales (pasajeros), planificar como se llevarían adelante las coordinaciones
para evitar interferencias y cuáles serían los riesgos al implementar un sistema tan grande y
complejo.
2. El tipo de cambio estratégico (Revolución), propuesto por nuestro grupo hubiera ayudado a
romper el paradigma existente por parte del ayuntamiento, el cual por ser parte del sector
público tiene sus procesos establecidos respecto al cumplimiento de tiempos, además de
ofrecer mucha resistencia a ser cambiados.
3. La presión que tenía el ayuntamiento por concluir el proyecto hizo que su enfoque se
vuelva más un tema más político y no esté orientado al servicio del cliente o usuario final.
4. La experiencia en el equipo del proyecto para dirigir proyectos, solucionar problemas y
tener la autoridad para alcanzar el objetivo es importante cuando se tienen que afrontar
proyectos con muchas disciplinas y un número elevado de involucrados.

6. RECOMENDACIONES

Cuando un proyecto de la magnitud, de la construcción del sistema de gestión de equipaje para el

Aeropuerto de Denver, sufre considerables modificaciones, es necesario tener un manejo de la
gestión de cambios, a través del pensamiento sistémico que permita al equipo que lidera el proyecto
visualizar el grado de los diferentes cambios que implicará en el proyecto.

Para este caso en específico se debió ver desde un inicio o desde el cambio al agregar el sistema
automático de equipaje, todas las aristas que estos generarían, no solo enfocarse en cumplir con la
fecha de entrega, es en este punto donde se debería aplicar lo que menciona el libro de la Quinta
Disciplina, “El arte de ver el árbol, sin dejar de ver el bosque”3

Es decir no solo centrarnos en el problema, sino ver en el contexto que este se desarrolla, ya es muy
común que muchas empresas en estas situaciones se vean atrapadas en “Orientar de resolver
problemas4”, cuando se debería ver las estrategias que se deberían desarrollar para mejorar la
sostenibilidad del proyectos en los diferentes ámbitos económicos, comercial , social entre otros.

3
Senge, Pether. La Quinta Disciplina
4
Senge, S. Estrategia y Propósito
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ANEXOS

ANEXO I - Objetivos de los Stakeholders

Stakeholders Objetivos
Gerente de proyecto Cumplir con la fecha de entrega del proyecto
Gerente de BAE Implementar un sistema automático de gestión de equipajes
Gobiernos Locales Cumplir las expectativas de los empresarios y de las poblaciones aledañas
Empresarios de la zona Desarrollo de los negocios por convertirse en un centro de alto desarrollo
Aerolíneas Desarrollar un punto para las operaciones ejes de sus rutas comerciales
Poblaciones Aledañas Aumentar sus ingresos con la creación de puestos de trabajo

ANEXO II - Enfoque de las decisiones de los Stakeholders

Stakeholders Enfoque
Decisiones bajo el enfoque de un proyecto netamente de construcción
No considero la integración de todos los involucrados, se manejo como varias
partes
No gestiono bien los riesgos que se podían presentar
No definió el alcance del proyecto
Gerente de proyecto No desarrollo un plan de trabajo que involucre y analice los Stakeholders
No sostuvo su posición inicial de no aceptar modificaciones
Gerente de BAE No gestiono bien los riesgos que se podían presentar
Decisiones aisladas sin tomar en cuenta al gerente de proyecto
Sesgadas a cumplir su objetivo
Gobiernos Locales No gestiono bien los riesgos que se podían presentar
Empresarios de la zona Sesgadas a cumplir su objetivo
Decisiones aisladas sin tomar en cuenta al gerente de proyecto
Sesgadas a cumplir su objetivo
Aerolíneas No gestiono bien los riesgos que se podían presentar
Poblaciones Aledañas Sesgadas a cumplir su objetivo

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ANEXO III - Esquema de Análisis propuesto
Item a considerar
Gestión de la integración
Gestión del alcance
Gestión del Tiempo y costos
Gestión de la calidad
Gestión de los recursos humanos
Gestión de las Comunicaciones
Gestión de los Stakeholders
Gestión del Riesgo
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Comentario
Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la dirección del proyecto
Formaliza y documenta las definiciones, acuerdos y
aceptaciones del trabajo realizado y de los productos
finales.
Permite distinguir si se puede cumplir con la fecha de
finalización requerida para un proyecto y analizar las
alternativas para cumplir el plazo.
La Gestión de la Calidad del proyecto trabaja para
asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del
proyecto, incluidos los productos
Los miembros del equipo del proyecto pueden tener
diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se
pueden incorporar o retirar del equipo conforme
avanza el proyecto.
El establecimiento y manejo de las expectativas de los
interesados
Se centra en la comunicación continua, para
comprender necesidades y expectativas.
Proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto
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