UNIDAD IV

TIPOS BÁSICOS DE
CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES

configuración DIVERSIFICADA

ESTRUCTURA

 Es la configuración que se aplica para el caso de aquellas

organizaciones que tienen más de una unidad de negocio
que forma parte de un grupo de negocio o dirección
corporativa (DUEÑO)
 Lo importante para estas unidades de negocio sería saber
que son parte de una dirección corporativa la cual
depende de ellas

 El núcleo operativo está conformado por Divisiones (o Unidades de Negocios)

diferenciadas por mercado vinculadas, relacionadas y coordinadas en forma débil
porque el vínculo directo lo tiene con la dirección corporativa, es decir con el ápex
estratégico

 Las divisiones (o Unidades de Negocios) se dirigen en forma autónoma.

 Mecanismo de coordinación: La Central ejerce un control sobre las Unidades a través

de la normalización de los outputs (resultados) porque esa dirección central controla el
desempeño de cada unidad de negocio o división a través de los resultados de la
entidad.

 Efecto: si bien la central le da autonomía para que cada organización desarrolle su

actividad autónomamente, el ápex estratégico de cada una de las unidades de negocio
en definitiva es el responsable por los resultados logrados

 La presión ejercida por la Central marca una tendencia a que las Divisiones (unidades
de negocios) para que logre los objetivos a nivel gerencial para conducir la
organización que está a su cargo lograr los objetivos, ejerce una presión hacia la
organización porque el responsable último y formalizar cada unidad de negocio que a
veces termina haciendo que se transformen en una configuración maquinal porque
quiere asegurarse de que todo el mundo haga lo que él establece.

Papel de la Central

 Ejerce el control del rendimiento y resultado de cada unidad de negocio, fija los
estándares generalmente en términos cuantitativos y controla los resultados.

 Este es el mecanismo de coordinación: normalización de resultados porque fija los

resultados a lograr.

 Además como tiene contacto con los directivos o las divisiones se aplica cierta un
control de supervisión directa y la normalización de los resultados con complemento,
desde los directivos de la central hacia las divisiones.
 Hay una amplia delegación de autoridad hacia los directivos de división o unidad de
negocio para que puedan gestionar autónomamente

 Tiene a su cargo el desarrollo de la estrategia corporativa que puede ser fijada para
toda la corporación, son estrategias con diversificación de negocio es decir, cuales
incorpora, saca, etcétera

 A partir de estas decisiones estratégicas a nivel corporativo, el gerente va armando la

cartera corporativa y la conformación del núcleo operativo porque sus decisiones son:
que empresas va a tener y qué unidades de negocio va a tener todo esto se acompaña
con la Tecnoestructura que va a diseñar y aplicar el mecanismo de control que tenga el
ápex para controlar los resultados de las distintas unidades de negocios

 Realiza movimientos en la cartera de negocios (compra, invierte, desinvierte, elimina)

 Dirige los movimientos de fondos entre las divisiones.

 A través de su tecnoestructura diseña y hace funcionar el sistema de control de

rendimiento.

 el ápex estratégico se encarga de controlar y coordinar a los directorios o gerentes de

cada unidad de negocio

 Designa a los directores de división

 Él staff de apoyo presta servicios de apoyo comunes a todas las divisiones.

Las Divisiones

 Presentan una alta facultad para decidir y una mayor descentralización desde la
Central

 Sufren el control externo desde la Central (que representa una coalición), que la
impulsa hacia una formalización de las unidades de negocio y centralización y por lo
tanto hacia una configuración maquinal.

 Dependiendo de la presión pueden transformarlas también en instrumentos de la

Central haciendo lo que la central determina.

En la Central

 Un Ápice Estratégico pequeño para una persona o una dirección compuesta por más
de una persona por lo general es pequeña (directivos)

 Una Tecnoestructura pequeña la cual se encarga del diseño y aplicación del sistema de
control de rendimiento.

 Un Staff de Apoyo es más amplio porque en general es para poder prestar servicios
comunes a todas las unidades de negocio que estaban en el núcleo operativo (apoyos
comunes a todas las divisiones)
 • Cada una de las divisiones se muestra debajo de la central en forma de una
configuración maquinal

EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DEL SISTEMA DE CONTROL DE RENDIMIENTOS

Esta configuración exige que la central controle las divisiones según criterios de
rendimiento cuantitativos fundamentalmente, y eso quiere decir normalmente
criterios financieros (beneficios, incremento de ventas, rendimiento de la inversión ,
etcétera) el problema es que estas medidas del rendimiento se conviertan a menudo
en auténticas obsesiones de la organización diversificada, prescindiendo de los
objetivos que no se puede medir(calidad del producto, sentirse orgulloso del trabajo,
clientes bien atendidos). en efecto los objetivos económicos sociales.

• si los tornillos del sistema de control del rendimiento no se aprieten demasiado: los
directores de división pueden conservar suficiente discrecionalidad para considerar las
consecuencias sociales de sus acciones, si así lo desean.
• si los tornillos se aprietan mucho como ocurre frecuentemente en la corporación
diversificada orientada hacia los resultados: entonces los directores de división que
quieren conservar su puesto de trabajo pueden no tener otra alternativa más que
actuar de forma socialmente insensible, cuando no irresponsablemente.

LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA EN LA ESFERA PÚBLICA

Al hacer uso de la configuración diversificada en el Gobierno esto obligaría a favorecer los

objetivos económicos por encima de los intangibles sociales y sumaría problemas de
irresponsabilidad social. El Gobierno no puede desprenderse de sus unidades tan fácilmente
como las corporaciones y las normas de servicio público sobre nombramientos al igual que un
montón de reglas impiden el grado de autonomía de que el director de división dispone en el
sector privado. La configuración diversificada generalmente no se adapta al sector público o
instituciones sin ánimo de lucro de la sociedad los gobiernos y otras instituciones de título
público que quieren divisióanalizarse para evitar la burocracia maquinal centralizada puede
que encuentren que la imposición de los estándares del comportamiento sea un ejercicio
artificial. Sería mejor que tratarán de ejercer el control de sus unidades de manera diferente.

ETAPAS DE TRANSICIÓN
 Pasos progresivos para conformar el núcleo operativo que termina con unidades de
negocio:

• Organización Funcional Pura:

normalmente una organización
tiene un solo negocio

• Forma de Subproductos: se
crean divisiones de productos. es
una alternativa menos arriesgada
que consiste en empezar por
comercializar sus productos
intermedios en un mercado
abierto, produciendo pequeñas
roturas en su cadena de
procesado.

• Forma de productos
relacionados: Cuando crecen la
compra de sus productos
aparecen las divisiones de una
misma división. Algunas
corporaciones diversifican aún
más sus mercados para los
subproductos, desglosando su
cadena de procesado hasta lo
que las divisiones venden en el
mercado abierto llega a ser más
importante que lo que se proveen unas a otras

• Forma conglomerada (diversificada pura): cuando crecen mucho las divisiones lo que
se decide para controlar la gestión es darle autonomía y transformarlas en unidad de
negocio cada una de ellas deja de funcionar como si fuera una empresa autónoma y se
transforma en una cartera o grupo corporativo y tiene una diversidad pura porque
ahora tiene unidad de negocio. A medida que una firma de productos relacionados se
expansiona en nuevos mercados o adquiere otras firmas más indiferentes a un tema
estratégico central. Cada división atiende sus propios mercados, fabricando productos
que no guardan relación con los de las otras divisiones. El resultado es que el sistema
de planificación y control de la central se convierte simplemente en un vehículo para
regular el comportamiento y él staff de la central puede reducirse a casi nada(unos
pocos directores generales y de grupo apoyados por unos pocos analistas financieros
con unos servicios de apoyo mínimos)

• Temas vinculados

Ventajas económicas:
  Lo que permite trabajar con estas unidades de negocio es que puede ir
haciendo una buena asignación del capital o fondos que la terminará haciendo
el ápex estratégico
 Permite dirigir de manera autónoma cada negocio
 Permite que haya una formación o capacitación para los directores de cada 1
de estos negocios
 Puede tener unidades de negocios vinculadas a distintos sectores industriales
 Puede dispersar el riesgo porque puede generar efecto sinérgico entre los
negocios
 Estratégicamente sensible porque va a considerar los cambios que se vaya
produciendo en cada sector con el cual está vinculado

Capitulo V
Cultura Organizacional

Toda organización se va desarrollando a través de su trayectoria el desarrollo de sus

actividades y la suma de decisiones que va tomando va formando una cultura propia
de la organización

La cultura organizacional:

 Es el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas y comparten los miembros de

la organización y que tienen que ser compartidos por todos los integrantes de la
organización.

• La suma de comportamientos observados, lo que uno puede visualizar de los

integrantes de la organización

• Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo

• Los valores dominantes aceptados por una organización

• La filosofía que orienta la política de una empresa

• Las reglas de juego para progresar en la empresa

• El ambiente o clima que se establece en una empresa

PARA PODER DEFINIR LA CULTURA DEBERIAN:

• Reservarlo para el nivel más profundo de presunciones básicas (valores qué medidas
que fueron validados, compartidos, y ejercitados porque los tenemos incorporados y
que actúan de manera inconsciente) y creencias que comparten los miembros de una
empresa, las cuales operan inconscientemente y definen la interpretación básica que
la empresa tiene de sí misma y de su entorno.

• Son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su

medio externo y ante sus problemas de integración interna.

• Modelo de presunciones básicas que hayan ejercido suficiente influencia como para
ser válidas e incorporadas y, en consecuencia, los individuos las enseñan a los
miembros de la organización como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sus
problemas.

• FUNCIONES:
 • Integración Interna: Para que los miembros sepan cómo relacionarse. Desarrollan una
identidad colectiva y un conocimiento del modo en que pueden trabajar juntos
efectivamente.

• Adaptación Externa: Al entorno externo. Específica cómo planifica, cumple sus metas,
y cómo se vincula con los actores externos (clientes, proveedores, sindicatos, el
Gobierno, el mercado en general, etcétera)

NIVELES:

• Artefactos y creaciones: son las cosas/aspectos que están muy visibles y qué tienen que
ver con las cosas que la definen a la organización y se pueden ver en su ámbito físico,
página web, publicaciones, escritos, normas, etcétera. Espacio físico, Capacidad
tecnológica, Lenguaje, Producciones artísticas, Conducta expresa.

• Valores: son los que actúan de manera consciente regulando la cultura de los individuos
internamente. Idea del deber ser. Primera solución. Surge porque hay convicciones sobre
la naturaleza de la realidad y cómo tratarla.

• Presunciones básicas: actúan de manera preconscientes o inconscientes. Son

orientaciones de valor dominante. Reflejan la solución preferida entre varias alternativas
básicas.

Transformación cognoscitiva:

Es el proceso que se va dando que transforma los valores en creencias, a medida que los
valores comienzan a ser validados y aceptados se van convirtiendo gradualmente en creencias
y presunciones.

Quedan en la conciencia y como las costumbres, se vuelven inconscientes y automáticas.

V A L O R E S:

Explícitos: Han sido validados socialmente y dictan la normativa o función moral que señala a
los miembros la manera de actuar.

Añadidos: pueden predecir lo que la gente “dice” que hará pero puede no tener nada que ver
con lo que “hará” en las situaciones.

P R E S U N C I O N E S:

• Son orientaciones de valor dominante

• Reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas (Teorías en Uso)
• Si está firmemente arraigada, no acepta otra conducta
• Son inconfrontables e indiscutibles

Niveles de la Cultura:

VISIBLE: Vestido, Símbolos, Slogans, Ceremonias, Diseño de oficinas.

INVISIBLE: Valores, Suposiciones básicas y creencias. Esencia de la cultura.

Creación y mantenimiento de la cultura y las subculturas:

 Cultura dominante: expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de la organización

 Subculturas: mini culturas, generalmente definidas por la división de departamentos,

áreas y geográfica.

INTERPRETACIÓN:

Ritos y Ceremonias: Actividades elaboradas que forman parte de un acto especial y auditorio.
Refuerzan valores, crean vínculos. Son las cosas que hacen las organizaciones como eventos
anuales, reuniones, reconocimientos, etcétera.

Cuatro tipos:

1. De Paso: Son los que facilitan la transición de una persona de pasar de un lugar a otro.
2. De Mejoramiento: Son los ritos que intentan reforzar la identidad y elevan estatus.
3. De Renovación: Son acciones de capacitación, desarrollo y formación de los
colaboradores para mejorar desempeño de la persona y el funcionamiento de la
organización
4. De Integración: Crear vínculos comunes o reforzarlos entre las personas, generar un
sentimiento positivo, estrechar el compromiso con la organización, son acciones de
carácter informal en el vínculo, busca que las personas se vinculan más fuera de la
organización.

Anécdotas: Son narraciones o recordatorios que las personas se hallen normalmente, siendo
narradas, y vinculadas con un hecho real o no pero que se cuentan porque se entienden que es
una actividad que pasó y es importante para la organización. Trata de transmitir los a los
nuevos integrantes de la organización como algo que refleja algún tipo de valor deseable para
la organización.

• Héroes: hacer referencia alguien que sirve como modelo o ideal para dar cuenta del
cumplimiento de normas y valores, desarrollo de las actividades o aspectos
considerados importantes.
• Las leyendas: están basados en un hecho histórico o real que puede ser una persona,
un evento o algo que pasó agregando algunos detalles ficticios para embellecerlos
• Los mitos: son narraciones, recuerdos y menciones que se hacen, son consistentes con
los valores y las creencias de la organización, no se apoyan en un hecho real, siempre
es una creación.

Símbolos: son aspectos abstractos pero simbolizan alguna cosa cómo ceremonias, historias,
refranes, sitios y artefactos físicos.

Lenguaje: la existencia de las culturas y subculturas en donde puede aparecer algún lenguaje o
jerga propia según el lugar y las actividades que desarrolló. Cada organización va expresando
refranes, metáforas o algún otro uso del lenguaje que tiene un significado especial y unifica a
este grupo.
Cuando la organización va creando la cultura organizacional, va creando símbolos, anécdotas, y
ceremonias, a partir de los procesos de selección socialización del personal.

Tipo de Cultura adoptado y el paradigma vigente en la organización:

De adaptabilidad: Su enfoque está fuertemente orientado hacia el contexto y responde con

una característica de funcionamiento muy flexible. Estas organizaciones no solo responden a
las situaciones cambiantes sino que buscan provocar el cambio. Está muy vinculada la
innovación y la actividad que impulsa la toma de riesgos y la generación de nuevo productos,
servicios y formas de incorporar y responder al contexto y generar nuevas de negocios. Tienen
una actitud muy presente en el contexto de respuesta interesante hacia el contexto.

De misión: Está orientada hacia el mercado pero trata de mantener un funcionamiento interno
más estable. Si bien busca responder al cliente y sus requerimientos pero no las atiende con un
cambio rápido (internamente se prepara pero externamente es más estable). Son
organizaciones que tienen muy clara sumisión, visión y objetivos. Los empleados van a ser
responsables y serán acotados algunas funciones específicas (premiadas por la organización).
Son las organizaciones que tienen un alto nivel de competitividad que suelen ser orientadas
para las utilidades, la rentabilidad y los resultados que pueden lograr la organización.

De clan: Se orienta dentro del enfoque estratégico y con una característica de flexibilidad hacia
el empleado es decir, sus necesidades intervienen o participan con un alto sentido de
responsabilidad, haciendo que se sientan parte de la organización al construir vínculos y una
cultura muy fuerte a partir de reconocimientos y apoyos al empleado como 1 de los aspectos
para generar respuestas rápidas hacia el contexto.

Burocrático: Responde con una mirada interna generando una forma de funcionamiento más
estable con el uso de un enfoque mucho más metódico, organizacional, planificado y definido
de la estructura, los procesos, las reglas, etcétera. Responde apoyando a la operación y
siguiendo con la tradición el funcionamiento, políticas, el consentimiento, la consistencia, la
conformidad y la colaboración con la gente que se trabaja. Termina siendo integrada y
eficiente.

Creación y mantenimiento de la cultura y las subculturas

¿Como se crea una Cultura?

1. Los Fundadores contratan y retienen a empleados que piensan como ellos

2. Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar.

3. El comportamiento de los fundadores es un modelo.

Como se mantiene la cultura:

• Selección: Porque se ponen en juegos los criterios para hacer filtro de quién ingresa y
quién no al momento del ingreso

• Dirección

• Socialización: Proceso que adapta los empleados a la cultura de la organización

• Historias

• Ritos: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores.

• Símbolos materiales

• Lenguaje

UNIDAD 5: PODER Y POLÍTICA ORGANIZACIONAL:

El poder es la capacidad que puede tener una persona o departamento, un área, una unidad
de trabajo, una posición para influir en otras personas con el fin de influir y alcanzar
determinados resultados, como mínimo requiere que haya una relación entre 2 o más
personas. Se puede ejercer dentro de la organización en sentido vertical (hacia arriba o hacia
abajo) u horizontal.

Surge: Por las relaciones que se van estableciendo en las organizaciones que se van formando,
porque la vamos necesitando para intercambiar recursos, apoyos, etcétera. Tiene relación de
dependencia.

La autoridad es jerárquica, es un poder limitado qué tiene que ver con la actividad y se basa en
la jerarquía y la relación de dependencia y es ejercida de manera vertical.

FUENTES DE PODER:

Poder legítimo: Sería el poder legal dentro de las organizaciones que surge por la posición o
lugar que ocupó a la persona en la organización. Si la organización ha puesto una persona
como gerente lo ha puesto como gerente general el poder de esa persona legal y legítimo por
la ocupa esa persona. para poder mandar, exigir y establecer que necesita y hacer lo que se
hace en otros niveles.
Poder premiación: Son aquellas personas oposiciones que tienen la facultad para premiar
(premio, beneficio y reconocimiento) es decir, les da una fuente de poder

Poder coercitivo: Surge de la capacidad o facultad que tiene para exigir el cumplimiento de
algo. Puede ser aplicada la fuerza o algún elemento para obligar a otro a hacer algo. (Presionar
a alguien para que algo)

Poder experto: Es el poder que viene del conocimiento y que tiene alguien por reconocer que
tiene participación y conocimiento sobre un determinado tema.

Poder referente: Es el fundador, el dueño y a quien ha tenido un comportamiento importante

en algún momento y ha estado en el área que ha sido y sigue siendo el referente a quién se
consulta.

EL RESULTADO DE CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES:

Jerarquía formal: el poder surge de la jerarquía, es decir quién ocupa qué lugar

Acceso a recursos

Importancia de su contribución a la organización